corso di organizzazione aziendale prof. gian paolo bonani [email protected]
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Sessione 10 La cultura e il re-engineering
aziendale
Il sistema e i processi
Il sistema è qualcosa di più della somma delle parti.
I processi propri più importanti dei sistemi studiati dalla Teoria Generale sono:
elaborazione delle informazioni
adattamento agli ambienti mutevoli
autorganizzazione
automantenimento
Comportamenti lineariin un sistema non complesso
Sistema
Culturaorganizzativa
Input Reazione
causa effetto
Elementi dell’ambiente
La cultura aziendale
Quattro componenti più significative:• cognizioni: elementi psicologici legati al modo
di pensare e di ragionare: convinzioni e valori in primo luogo
• tradizioni: insieme di rituali sociali, usanze, regole e procedimenti socialmente condivisi e trasmessi
• procedimenti tecnici: modi di fare e agire nelle arti, nei mestieri e nelle professioni, le modalità di lavoro socialmente tramandate
• comportamenti
Il modello di Robert Dilts(da Leadership e visione creativa)
Rapporto fra cultura e comportamenti
Cultura organizzativa(elementi invisibili)
Cultura organizzativaCultura organizzativa(elementi invisibili)(elementi invisibili)
Mission
Senso dell’Identità
Valori e Convinzioni
Abilità
Comportamenti(elementi visibili)i
Comportamenti(elementi visibili)i
Cultura organizzativa(elementi invisibili)
Cultura organizzativaCultura organizzativa(elementi invisibili)(elementi invisibili)
Mission
Senso dell’Identità
Valori e Convinzioni
Abilità
Comportamenti(elementi visibili)i
Comportamenti(elementi visibili)i
I livelli logici nella cultura aziendale
Mission
Senso dell’Identità
Valori e Convinzioni
AbilitàCome?
Saperi teoriciSaperi pratici o abilità comportamentaliCapacità di percezione ed analisi
Perché?ValoriConvinzioni
Chi? Chi siamo?Elementi di identificazioneBrand identitySenso di appartenenza
Dove stiamo andando?Miss ioneVis ionObiettivi s trategici
La cultura come asset
Configurazioneculturaleattuale
(incoerente)
Configurazioneculturale coerente
Cultura come “asset”aziendale
Punto di partenza
Punto d’arrivo
Elementi di impatto culturale EIC/1
• 1.Vision e Mission aziendali (se coerenti e comunicati con modalità efficaci)
• 2.Strategie aziendali (tipologia di decisioni strategiche, diffusione della strategia, le implicazioni della strategia per il futuro dell'azienda, ecc.)
• 3.Organigramma e struttura organizzativa (quantità di livelli gerarchici, flussi decisionali e comunicativi, soluzioni di divisione in unità: settori, funzioni, team, potere decisionale attribuito ad ogni livello della struttura, ecc.)
• 4.Stile di leadership• 5.Processi di socializzazione aziendale (introduzione neo-assunti,
corsi e pratiche di "imprinting" aziendale)• 6.Processi di comunicazione formale (riunioni periodiche e
convention annuali, reti informatiche locali, intranet aziendali, newsletter, ecc.)
EIC/2•7.Processi formativi (tematiche, frequenza, durata, implicazioni sulla carriera, ecc.)•8.Iniziative sindacali (scioperi, sindacalizzazione dell'azienda, processi di negoziazione, ecc.)•9.Processi di comunicazione interna informale (riunioni informali, comunicazione scritta o verbale fra le persone, incontri extra-lavorativi, vacanze, dopo-lavoro, corridoi, mense, coffee shop, ecc.)•10.Gestione di eventi critici (gestione di situazione critiche ed impreviste, comunicazione interna ed esterna, sanzioni e punizioni, prese di posizione da parte del vertice, ecc)•11.Sistemi di misura della performance ed altri sistemi di misurazione (criteri e regole applicate, fattori misurati, implicazione delle misure sulla retribuzione, ecc.)
EIC/3
12.Sistemi retributivi (criteri e regole di retribuzione)13.Sistemi di incentivi (criteri e regole di incentivazione ed altri sistemi premianti di tipo non regolare)14.Ambiente fisico (uffici e strutture in cui sono situate le unità produttive e decisionali dell'azienda, collocazione geografica, possibilità di interazione con altre strutture della stessa azienda, strutture front-line, ecc.)15.Struttura del mercato e relazioni con i clienti (partecipazione dei clienti ai processi decisionali, importanza e comunicazione interna dei dati di market research ed altri fattori legati ai clienti principali, ecc.)16.Pubblicità ed altri aspetti di comunicazione esterna (PR, iniziative aziendali di promozione, sponsorizzazioni di iniziative scientifiche e/o artistiche)17.Tecnologie impiegate
Rapporti fra cultura e EIC
Elementi organizzativiElementi organizzativiad Impatto Culturalead Impatto Culturale
(EIC)
Elementi della Cultura:Elementi della Cultura:-valori-convinzioni-senso dell’identità-missione
Implicazioni OsservabiliImplicazioni Osservabili((OvertOvert) della Cultura) della Cultura:-Comportamenti-Performance
Vettori e tempo degli EIC
Orientamento Interno
Orientamento al cliente
Passato
Futuro
Rigiditàe dominio
“dei numeri della per-formance
commerciale”
Creatività
Orientamentoalla performance
commerciale
EIC1 Comunicazioni ufficiali del management
EIC2 Retribuzione sulle vendite
EIC3 Misura della performance legata alle vendite
Elementi di Impatto Culturale
EIC – Esempio di incongruità
EIC1 Comunicazione manageriale EIC2 Regolamenti interni
EIC3 Gerarchia – EIC 4 Stile di leadership
Obbedienza Proattività
Piano di cambiamento culturale
Il Pianodel
cambiamentoculturale
Relazioni e rapportiinterpersonali
Misurazione divariabili connesse
ai valori
Sensibilizzazioneattraverso discorsi
(comunicazione diretta)
Risconoscimento(non solo economico)
dei best performer
Esempio personaledel manager
Cambiamento e lobbies
Culturaostile al
cambiamentoCultura
desiderataImpatto degliOsteggiatori
Impatto deiPromotori
Impatto deiNeutrali
Il ciclo di cambiamento culturale
Relazioni e rapporti Relazioni e rapporti interpersonaliinterpersonaliFormazione sulla comunicazioneCiclo di riunioniCreazione di gruppi
Misurazione di variabili connesseMisurazione di variabili connesseai valoriai valori
Misurazione delle performanceSistema di obiettivi
Comunicazione direttaComunicazione direttaRiunioni sulla nuova culturaPosterGrafici murali
RisconoscimentoRisconoscimentodei best performerdei best performer
Nuovo sistema di incentiviBacheca coi nomi
Incontro con i vertici aziendali
Esempio personaleEsempio personaledei managerdei managerI manager sono soggettiallo stesso sistema di incentivilegato agli obiettivi
Le due visioni dell’azienda/1
VISIONE TRADIZIONALE
• L’azienda è la somma statica delle sue attività e delle sue aree strategiche.
VISIONE SISTEMICA
• L’azienda è un sistema complesso, dinamico e reticolare.
Le due visioni dell’azienda/2
VISIONE TRADIZIONALE
• L’azienda si sviluppa in modo lineare e stabile. L’evoluzione è preferibile, controllabile e gestibile.
VISIONE SISTEMICA
• L’azienda si sviluppa spesso in modo non lineare, con improvvisi “salti” e bruschi cambiamenti. Tali cambiamenti sono parzialmente gestibili ma
non prevedibili.
Le due visioni dell’azienda/3
VISIONE TRADIZIONALE
• Obiettivo dell’azienda è massimizzare il guadagno economico.
VISIONE SISTEMICA
• Obiettivo dell’azienda è garantire la propria sopravvivenza a lungo termine.
Le due visioni dell’azienda/4
VISIONE TRADIZIONALE
• Il principio cardine dell’organizzazione è la gerarchia (illustrata dal famoso organigramma).
VISIONE SISTEMICA
• Il principio cardine dell’organizzazione è la rete, che integra fra di loro i differenti sottoinsiemi (frattali), spesso organizzati in gruppi.
Le due visioni dell’azienda/5
VISIONE TRADIZIONALE
• I rapporti commerciali con clienti, fornitori e concorrenti sono fondati sulla competizione, rappresentano cioè un “gioco a somma zero”, ovvero ciò che vinco io, lo perdi tu, e viceversa: la somma di vincite e perdite è appunto zero.
VISIONE SISTEMICA
• I rapporti commerciali con clienti, fornitori e concorrenti sono fondati sulla collaborazione; rappresentano un “gioco a somma positiva”, ovvero entrambi i partner possono vincere; collaborando intelligentemente si crea valore.
L’azienda a contratto informaleovvero l’azienda del nuovo Millennio
• Messa in gioco di: organigrammi, gerarchie, inquadra-mento, orario
• Adesione agli obiettivi per condivisione e passione
• Costruzione del prodotto/servizio con il cliente• Verifica e sanzioni dal team e dal cliente• Priorità all’intelligenza e agli investimenti in
ricerca e sviluppo
I principi del controllo organizzativodi domani/1
Ridotto numero di livelli gerarchici
Centri di profitto autonomi e agili
Sistemi sganciati dalla struttura
Competenze integrate e non necessariamente
specialistiche
C
I principi del controllo organizzativodi domani/2
Disseminare le informazioni
Dare maggior peso agli eventi speciali
Aumentare le attività di catalizzazione
con la leadership