corporate response to crisis situations - constant...

Deltar Training Solutions Ltd Corporate Response to Crisis Events English - Spanish

Corporate Response to Crisis Situations

Respuesta Corporativa Ante

Situaciones De Crisis English / Spanish Version

The information in this document is part of the Deltar IQ-accredited

‘Level 4 Management Award in Advanced Risk and Crisis Management’

La información contenida en este documento forma parte del programa de acreditación IQ

‘Nivel 4 Curso de Gestión Avanzada de Riesgos y Crisis’ realizado por Deltar


‘Corporate Response to Crisis Situations’ English – Spanish Version

‘For most security/business continuity managers, genuine crisis are events that they are likely to

experience no more than once or twice in their careers. It is at such moments that their years of

experience come into play. It is our hope – and belief – that these courses will prepare you to deal

with such events as professionally and effectively as possible, and in so doing, will ensure the

greatest safety for your organizations, operations and personnel’

Para la mayoría de Directores de Continuidad/Seguridad, una verdadera crisis es un evento que

podrían experimentar no más de una o dos veces durante su trayectoria profesional. Es en esos

momentos que sus años de experiencia entran en juego. Nuestro objetivo y convicción es que este

curso le prepare para hacer frente a este tipo de eventos de la forma más profesional y

eficazmente posible y que, al hacerlo, garantice mayor seguridad para sus organizaciones,

operaciones y personal.

Deltar Training Solutions is a UK-based risk management training and consultancy company that

specializes in all aspects of risk and crisis management involving high-levels of complexity and the

strategic management of complex situations.

For further information on our training and consultancy programs, and how we can help you

achieve the greatest level of advanced risk and crisis management capabilities within your

organization, please contact [email protected]

mailto:[email protected]


A brief look at any the paper you brought this

morning is likely to have at least one example of a

crisis situation that has developed, not because of a

major outside attack or event, but through basic

failures in management skills. A simple test of how

good an organization’s crisis management skills are

is whether the media coverage surrounding the crisis

becomes focused on how the leadership has failed,

rather than how well (or badly) the situation is being

handled. Although it may be true that a crisis itself

outside the control of an organization (though as we

have seen, that is not always the case), how the

response is handled is certainly within their control.

The first significant example of the difference that

effective corporate crisis management can make is

usually considered to be the Tylenol incident in 1996.

Johnson & Johnson was a major US pharmaceutical

company who gained up to 15% of their corporate

profits from a single product – Tylenol, an over-the-

counter pain-killer that controlled 35% of the US

market. In 1992, someone managed to lace some of

the product with cyanide, resulting in the deaths of

seven people. Johnson & Johnson were slow to react

and take control of the situation, and they lost up to

$1bn in market value.

In 1996, the same thing happened again, but this

time the Johnson and Johnson management team

were ready. They immediately acknowledged that

there was a problem and withdrew the total Tylenol

stock from across the US. The fact that they were

showing strong leadership (even though this was a

repeat situation), meant that public trust in them

remained high. As part of their response, Johnson

and Johnson introduced the first ‘tamper-free’

packaging, and as a result, not only regained their

market share, but took customers away from other

companies that had not suffered from the cyanide

scare, but had also not introduce the latest tamper-

free packaging.

Una breve revisión a cualquier periódico de esta

mañana probablemente contenga un ejemplo de

una situación de crisis que se ha desarrollado, no

debido a un ataque o evento mayor, pero sí por

fallas básicas en gestión de habilidades. Una simple

prueba de cuán buenas son las habilidades de

gestión de crisis de una organización es si los medios

de comunicación al tanto de la crisis se enfocan más

en cómo el liderazgo ha fracasado en lugar de cuán

bien (o mal) están manejando la situación. Aunque

podría ser verdad que la crisis en sí pueda estar

fuera del control de la organización (aunque como

hemos visto, este no siempre es el caso), cómo

manejen la respuesta sí está bajo su control.

El primer ejemplo significativo de la diferencia que

puede hacer una efectiva gestión de crisis

corporativa se puede evidenciar en el incidente que

ocurrió con Tylenol en 1996. Johnson & Johnson era

la mayor compañía farmacéutica de Estados Unidos

que ganaba hasta un 15% de sus ganancias de un

producto: Tylenol, un analgésico de venta sin receta

que controlaba el 35% del mercado

norteamericano. En 1992, alguien se las ingenió

para dañar el producto con cianuro, lo que produjo

la muerte de siete personas. Johnson & Johnson

reaccionó y tomó control de la situación de forma

muy lenta, y por ello perdieron cerca de mil millones

de dólares en el valor de mercado.

En 1996, sucedió lo mismo, pero esta vez el equipo

de gestión de Johnson & Johnson estuvo preparado.

Inmediatamente reconocieron el problema y

retiraron todo el stock de Tylenol de los Estados

Unidos. El hecho de demostrar un fuerte liderazgo

(a pesar de que esto ya había sucedido), hizo que el

mercado mantuviera una alta confianza en la

compañía. Como parte de su respuesta, Johnson &

Johnson introdujo su primer empaque seguro (a

prueba de adulteración), y como resultado no solo

recuperó su cuota del mercado, sino que captó

consumidores de otras marcas, que no habían

pasado por una experiencia similar a la del cianuro,

pero que


Major corporation are not just dependent on sales

and profits, but to a large degree are as much

concerned – or in some cases, even more concerned

- with their corporate image. Whether it is a global

consultancy giving the impression of cutting-edge

efficiency and the ability to offer its services

anywhere in the world, toilet paper manufacturers

wanting you to think of puppy dogs rather than what

toilet paper is actually designed for, or alcohol and

car manufacturers trying to get you to connect their

brand with an image of the good life driving along

open roads or enjoying parties on a beach, this

aspect of brand management, image management

or reputational management is crucial to the identity

of whatever it is that they are selling.

That is equally true of governments and public

organizations. Part of the BBC ‘brand’ is its position

as the national broadcaster naturally at home in the

living rooms of every house in the country (an image

that itself goes back to the 1950’s!). The revelations

that came out as part of the Jimmy Savile scandal

that there had been a culture of sexual bullying and

active pedophilia by one of its major stars, which

then led to an understanding that i fact there had

been a corporate culture that had allowed this to

happen over many years, was an extreme example

of how corporate reputation is dependent on

maintaining a specific brand image.

Recent examples have included supermarkets selling

horse meat as part of the cheap food ranges, water

companies polluting rivers and other water sources,

and even the RSPCA who suffered high-profile

complaints from celebrity supporters because of

their policy of pursuing criminal cases against what

were seen as vulnerable people for cruelty for

animals.

no habían contemplado un empaque seguro, a

prueba de adulteración, para sus productos.

Las grandes corporaciones no solo dependen de sus

ventas y ganancias, sino que en gran medida están

tan interesadas - o en algunos casos, aún más

preocupados - por su imagen corporativa. Ya se trate

de una empresa de consultoría global, dando la

impresión de tener eficiencia de punta y la

capacidad de ofrecer sus servicios en cualquier

parte del mundo, fabricantes de papel higiénico que

quieren que pienses en perritos en vez de la función

del papel higiénico, o fabricantes de alcohol o de

autos que tratan de hacer que te conectes con la

marca ofreciendo imágenes de una vida perfecta

mientras manejas o disfrutas de fiestas en la playa,

este aspecto de la gestión de marca, gestión de

imagen o gestión reputacional, es crucial para la

identidad de lo que sea que se esté vendiendo.

Lo mismo ocurre con los gobiernos u organizaciones

públicas. Por ejemplo, parte de la imagen de la BBC

es su posicionamiento como la emisora nacional

que está en la sala de cada casa del país (¡y ha sido

así desde 1950!). Las revelaciones que se publicaron

como parte del escándalo de Jimmy Savile, una de

las principales estrellas de la BBC acusado de

pedofilia y de acoso sexual, dejaron al descubierto

que hubo una cultura organizacional que permitió

que esto ocurriera por muchos años. Esto fue un

ejemplo extremo de cómo la reputación corporativa

depende de mantener una imagen de marca

específica.

Ejemplos recientes incluyen la venta de carne de

caballo en algunos supermercados como parte de la

gama de alimentos baratos; compañías de agua que

contaminan ríos u otras fuentes de agua; e incluso

la RSPCA (Sociedad Real para la Prevención de la

Crueldad contra los Animales, por sus siglas en

inglés) sufrió acusaciones de celebridades debido a

su política de arremeter contra personas

vulnerables a casos de crueldad contra los animales.


One of the largest corporate crises of recent years

was that of BP and the Deepwater Horizon oil spill.

The leak from an oil well in the Gulf of Mexico led to

the deaths of 11 people, and the largest oil spill in

American history. The oil spill had a massive effect

across the region, affecting sea beds, coast lines and

local economies. BP was eventually fined $4.5 billion

dollars, and put aside $20 billion for potential

compensation claims (though it seems that hat will

not be enough, and final figures may be much

higher). In order to pay for the disaster, BP was

forced to sell off major operations it held in Russia,

and for as time it was even questioned whether BP

would be able to survive as a company. The CEO,

Tony Hayward, was the public face of BP, and it was

his comment to a Congressional hearing in America

that the response to the spill was extremely

upsetting and ‘he wanted to get his life back’,

together with a picture of him enjoying himself on a

private yacht whilst the oils spill continued to

destroy large parts of the US coastline, that meant

that the public outcry against BP became as much of

the story as the actual oil spill.

Una de las últimas grandes crisis corporativas fue el

derramamiento de petróleo de British Petroleum y

de Deepwater Horizon. El derrame de un pozo de

petróleo en el Golfo de México ocasionó la muerte

de 11 personas y fue catalogado como el derrame

de petróleo más grande de la historia de los Estados

Unidos. Ese derrame creó un efecto masivo en toda

la región, pues afectó el fondo marino, las líneas

costeras y las economías locales. A British

Petroleum se le multó con 4.5 mil millones de

dólares, además de alocar 20 mil millones de

dólares para posibles reclamos de compensaciones

(aunque esa no sería la cifra final, pues al parecer

fue más alta). Con el propósito de pagar por el

desastre ocasionado, la British Petroleum tuvo que

vender gran parte de las operaciones que tenía en

Rusia, y durante mucho tiempo se cuestionó su

supervivencia como compañía.

Tony Hayward, el director ejecutivo de British

Petroleum, era la imagen pública de la compañía.

Sin embargo, fue su comentario en una audiencia en

el Congreso de los Estados Unidos acerca de cuan

apenado estaba por lo ocurrido y que «quería su

vida de vuelta»— luego de la fotografía que le

tomaron luciendo muy feliz a bordo de su yate

durante una carrera, mientras gran parte del litoral

de los Estados Unidos era destruido por el

derrame— lo que ocasionó que la protesta del

público en contra de British Petroleum fuera tan

importante como el derrame del petróleo en sí.

The Deepwater Horizon oil spill in the Gulf of Mexico not only damaged BP’s reputation around the world, but had a catastrophic impact on its share price El derrame de petróleo de Deepwater Horizon en el Golfo de México no sólo dañó la reputación de BP en todo el mundo, sino que también tuvo un impacto catastrófico en el precio de sus acciones


One of the signs that a company has failed to

understand the needs of effective crisis

management is when their lack of leadership in a

crisis situation becomes the story, rather than the

actual crisis itself.

Examples of where leadership has been seen to be

weak or ineffective include Hurricane Katrina in New

Orleans, where both President George W Bush and

Michael Brown, the head of the Federal Emergency

Management Agency (FEMA), were seen as symbols

of the failure of national agencies to respond more

effectively to a major disaster. The failure of the

political leadership in Japan immediately following

the Fukushima earthquake and tsunami i March

2011 was another example of where national

political leaders where held responsible for a weak

response that did not safeguard the safety and

wellbeing of the people after a major disaster.

Although the issue of effective leadership may be

one of public relations as much as actual operational

management, the perception that the leadership is

in position, is taking hard decisions and has a clear

view of how it can achieve its objectives is likely to

have a significant impact on how the public

perceives that organization. Although many crises

catch organizations by surprise, once they have been

triggered there are a number of things that an

organization can do in order to give itself the best

chance of creating an effective and well-received,

crisis management response.

Una de las señales de que una compañía se ha

equivocado al intentar comprender las necesidades

de una gestión de crisis efectiva es cuando la falta

de liderazgo en una situación de crisis se convierte

en el centro de la historia, aún más que la propia

crisis.

Un ejemplo de un liderazgo débil o ineficaz es el del

Huracán Katrina en Nueva Orleans, donde tanto el

presidente George Bush, como Michael Brown, el

director del FEMA (Agencia Federal para el Manejo

de Emergencias, por sus siglas en inglés), fueron los

símbolos del fracaso de los organismos nacionales

para responder de forma eficaz ante un desastre

mayor. El fracaso del liderazgo político en Japón

luego del terremoto y el tsunami en Fukushima, en

marzo del 2011, es otro ejemplo donde los líderes

políticos nacionales fueron responsables de una

respuesta débil que no protegió la seguridad y

bienestar de las personas luego de un desastre

mayor.

Aunque el problema del liderazgo efectivo podría

ser tanto de relaciones públicas como de gestión

operativa, la percepción de que el líder en su

posición está tomando decisiones difíciles y tiene

una visión clara de cómo podrían lograrse los

objetivos, tiene un impacto significativo en cómo

percibe el público a la organización. Pese a que

muchas crisis toman por sorpresa a las

organizaciones, una vez que han sido afectadas,

surge un número de cosas que una organización

puede hacer a fin de darse la mejor oportunidad de

crear una efectiva y bien recibida respuesta de

gestión de crisis.


One of the signs of how ‘crisis aware’ an organization

is, is how long it takes until they are prepared to

acknowledge that a crisis exists. It is natural in any

organization to ’wait and see what happens’, but

that often means that by the time the organization

does recognize a crisis, and starts to respond, the

crisis itself has already grown beyond its original

state, and has got bigger and potentially more

dangerous. Because crises are, by their very nature,

rare events, there is often a lack of experience in

dealing with them, which means that most people

do not know what it is that they should do in such a

situation.

Because it is likely that any crisis will be accompanied

by confusion and a lack of information, it is

important that the very first stage of an

organization’s response should be well-understood,

and rehearsed if possible. The initial response to a

‘crisis status’ should be almost automatic, with the

critical top-level decision makers being informed; a

communication system put in place (it is quite

possible that the people who need to be in on that

first conversation may be overseas, or on holiday, or

it might be a Sunday morning and their mobile

phones are turned off....), and a support team, led by

a team leader, gathering as much information as

possible and putting together a briefing for the

decision makers as to what the current situation is,

what is known, what is not known, and possible

implications for future threats and actions. This

Stage 1 process allows the organization to bring the

decision-makers together (even if it is only on a

conference call), to assess the situation, and to put

initial measures in place in preparation for the next

stage.

Una de las señales que delata si una organización

está consciente de la crisis es el tiempo de

preparación que necesita para reconocer que la

crisis existe. Es natural para cualquier organización

el «esperar y ver qué sucede», pero eso a menudo

significa que para el momento en que la

organización reconoce la crisis y comienza a

responder, la crisis ha crecido en relación a su estado

inicial, se vuelve más grande y potencialmente más

peligrosa. Debido a que las crisis son, por su propia

naturaleza, situaciones poco comunes, no hay

mucha experiencia sobre cómo afrontarlas, lo que

significa que la mayoría de personas no saben qué

deben hacer ante una situación como tal.

Debido a que es probable que cualquier crisis esté

acompañada de confusión y falta de información, es

muy importante que la primera etapa de respuesta

de una organización sea bien comprendida y

ensayada (de ser posible). La respuesta inicial de un

«estado de crisis» debería ser casi automática, los

tomadores de decisiones críticos de alto nivel

siendo informados, un sistema de comunicación

puesto en marcha (es muy probable que las

personas que necesitan estar en esa primera

conversación, se encuentren en el extranjero, de

vacaciones, o quizá sea un domingo por la mañana

y sus teléfonos están apagados), y un equipo de

soporte dirigido por un líder, recabando tanta

información como sea posible y elaborando un

informe para la alta gerencia acerca de la situación

actual: lo que se conoce, lo que no se conoce, y las

posibles implicaciones para las futuras amenazas y

acciones. El proceso de la primera etapa permite a

la organización reunir a los directores (incluso si es

a través de una conferencia telefónica) para evaluar

la situación y poner en práctica medidas iniciales

para prepararse para la siguiente etapa.


Within the first twenty-four hours of the crisis status

being declared, there should be a clearer picture

emerging of what the nature of the crisis is, what

impacts it might have on the organization and its

operations, and whether it is likely to turn into a

longer-term problem. The nature of the crisis will

determine who exactly needs to be on the crisis

management committee, but it would include

managers from the HR division, facilities

management, legal team, IT department, security

team, as well as senior company executives. There

may well be the need to include the PR department

in the event that the crisis is not just an in-house

affair, but could impact on the company’s

reputation. These are the people who will put

together the crisis response program that will ensure

the safety and well-being of the company’s assets

(both personnel and facilities), as well as it to put in

place a recovery program if necessary. From a crisis

management perspective, it is important that the

top team has an effective support team around it, to

ensure that information can be brought in and

decisions handed down as effectively as possible.

As in any crisis, it is likely that the initial period will

suffer from a lack of information and a clear idea of

what exactly has happened, who has been caught up

in it, and what the wider implications are. It is one of

the functions of the crisis management team to start

developing a picture of what the situation is and how

they can best respond to it, which in turn will

reassure all stakeholders (staff, family members,

shareholders, business partners and the wider

public) that the leadership of the organization has

taken effective control.

Dentro de las primeras veinticuatro horas de

declararse un estado de crisis, debería haber una

imagen más clara sobre cuál es la naturaleza de la

crisis, qué impactos tendría en la organización y sus

operaciones, y si existe la posibilidad de que se

transforme en un problema a largo plazo. La

naturaleza de la crisis determinará quién necesita

estar en el comité de gestión de crisis, pero debe

incluir a gerentes de recursos humanos, de

instalaciones, el equipo legal, el departamento de

TI, de seguridad, así como los altos directivos de la

compañía. Quizá haya la necesidad de incluir al

departamento de relaciones públicas en caso de

que la crisis no sea una cuestión interna, sino que

podría tener un impacto en la reputación de la

compañía. Estas son las personas que crearán el

programa de respuesta de crisis para garantizar la

seguridad y el bienestar de los activos de la empresa

(tanto del personal como de las instalaciones), y

quienes se encargarían de organizar un programa

de recuperación en caso sea necesario. Desde una

perspectiva de gestión de crisis, es importante que

el equipo líder tenga a su alrededor a un equipo de

apoyo eficaz para asegurar que la información

llegue y que las decisiones dictadas sean lo más

eficaces posibles.

Como en cualquier crisis, es probable que el período

inicial se vea afectado por la falta de información y

de una idea clara de lo que ha ocurrido exactamente,

quién se ha visto involucrado, y cuáles son las

implicaciones más relevantes. Una de las funciones

del equipo de gestión de crisis es comenzar a

desarrollar un panorama sobre cuál es la situación y

qué respuesta sería la más adecuada. Esto, a su vez,

les garantizará a los principales actores (trabajadores,

miembros de familia, accionistas, colegas de

negocios y al público en general) que el liderazgo de

la organización haya tomado el control efectivo de la

situación.


Within forty-eight hours the crisis management

framework should be in place, and should have

settled into a routine that would enable it to carry

out its functions whilst allowing the rest of the

organization to carry on with its normal business

(as much as possible).

Once a crisis has gone beyond forty-eight hours,

there are issues such as rotation of teams

(everybody has to go to bed at some time!),

collation of information (it is likely that there will

be a review after the crisis is over, and it is

important that all information concerning decision

making is kept safe, as that will be an important

part of any review that is held), as well as

coordination with a wide range of other

departments, both within the organization and

with other organizations, inside the country and

overseas.

The structure of the crisis management team

should have become clearer, with clear lines of

responsibility for the management of the overall

crisis response, and for reporting to the main

board, if appropriate. The operational issues

would have become clear, together with possible

options for response. In short, at the end of forty-

eight hours, the initial adrenaline shock of the

crisis event should have passed, and the

organization should have returned to some level

of operational normalcy.

Dentro de las cuarenta y ocho horas, el marco de

gestión de crisis debería estar en marcha y

debería haberse establecido una rutina que

permita al equipo llevar a cabo sus funciones al

mismo tiempo que le permite al resto de la

organización continuar con sus actividades de

forma normal (en lo posible).

Una vez que la crisis haya sobrepasado las

cuarenta y ocho horas, habrán problemas como la

rotación de equipos (¡todos tienen que ir a dormir

en algún momento!), la recopilación de

información (es muy probable que haya un

análisis de la información una vez que la crisis

haya acabado y es importante que toda la

información relacionada a la toma de decisiones

esté segura, pues será una parte importante de

cualquier análisis que se realice), así como la

coordinación con los otros departamentos: los

que están dentro de la organización y los de otras

organizaciones (dentro del país o en el

extranjero).

La estructura del equipo de gestión de crisis

debería estar más clara, con una línea de

responsabilidades más clara para la gestión total

de la respuesta de crisis y, si es conveniente, para

informarle a la junta directiva. Los temas

operativos deberían estar más claros, así como las

posibles opciones para la respuesta. En resumen,

al finalizar las cuarenta y ocho horas, el shock de

adrenalina inicial del evento de crisis ya debería

haber pasado y la organización debería haber

retomado, en algún nivel, la normalidad de sus

operaciones.


For any security manager, the opportunity to find

strong examples of good working practices should

never be passed up. Next time that there is a

major disaster in the news, look at how the various

organizations involved in that manage the

situation. Which are the ones that have clearly

prepared for it, and which are the ones that don’t

know how to react? How quickly does a sense of

normalcy return? How well do they manager the

media? Who gives an impression of effective

leadership and who looks lost? Who do you trust

that they know what they are doing?

The lessons that you will learn from observing

others in what are, hopefully, rare events will give

you valuable insights into how you can best

prepare your own organization for such a

situation, and how you can make the most

effective contribution to business recovery in the

event that you are ever caught up in a similar

scenario.

Para cualquier director de continuidad/

seguridad, la oportunidad de encontrar ejemplos

de buenas prácticas de trabajo no deben dejarse

pasar. La próxima vez que haya un gran desastre

en las noticias, observe qué hicieron las diversas

organizaciones involucradas para manejar la

situación. ¿Quiénes eran las que realmente

estaban preparadas para enfrentar el desastre, y

cuáles las que no sabían cómo reaccionar? ¿Cuán

rápido retomaron sus operaciones a la

normalidad? ¿Cuán bien manejaron los medios

de comunicación? ¿Quién dio la impresión de

tener un liderazgo efectivo y quién parecía

perdido? ¿En quién confiaste en que sabía lo que

hacía?

Las lecciones que aprenderás mediante la

observación a otros en lo que serían, esperemos,

eventos poco comunes, te dará una valiosa

perspectiva sobre cuál sería la mejor preparación

para tu organización en un caso semejante y

cómo podrías contribuir de forma más eficaz a la

recuperación de la organización en caso te

encuentres en una situación similar.

The first question in any crisis event is not ‘What should we do?’, but ‘What just happened’. The initial response should always be focused on getting as much information as possible, and using that to gain an understanding of the current situation as well as the immediate impacts La primera pregunta en cualquier evento de crisis no es ¿Qué deberíamos hacer?, sino ¿Qué fue lo que pasó? La respuesta inicial siempre debe estar enfocada en obtener tanta información como sea posible, y utilizarla para obtener una comprensión de la situación actual, así como de los impactos inmediatos.


It would be nice if crises gave you a warning,

and though this sometimes happens, the

usual situation is that it comes as a complete

shock. The ability of the senior decision-

makers to acknowledge, assess and make

effective decisions, even when there is a lack

of information, high levels of confusion and

extreme pressure (with the risk of

catastrophic losses), is critical to the eventual

outcome. Although each individual crisis is

unique, prior planning and the development

of a ‘risk aware’ culture will set the foundation

for effective crisis response, whatever the

triggering event may be.

Sería genial si las crisis te advirtieran sobre lo

que pasará, y aunque esto a veces sí ocurre,

normalmente te toman por sorpresa. Es

sumamente importante, si ocurriese un

desastre, que los ejecutivos de alto nivel

encargados de la toma de decisiones tengan

la habilidad de reconocer, dirigir y tomar

decisiones eficaces, incluso cuando falte

información, existan altos niveles de

confusión, y se genere una extrema presión

(con el riesgo de pérdidas catastróficas).

Aunque cada crisis es única, una planificación

anticipada y el desarrollo de una cultura

consciente de las crisis, establecerán las

bases de una respuesta de crisis efectiva, sin

importar cuál haya sido el factor

desencadenante.

Just as a forest fire is not only about destruction, but is also about the creation of opportunities for a new generation of growth, so a crisis is not only about destruction, but offers those organizations that are able to learn, adapt and become stronger, the opportunity to grow and thrive in the post-crises environment. Del mismo modo que un incendio forestal no se trata sólo de destrucción, sino que también se trata de la creación de oportunidades para una nueva generación de crecimiento, de esa misma manera una crisis no es sólo destrucción, sino que ofrece a las organizaciones que son capaces de aprender, adaptarse y ser más fuerte, la oportunidad de crecer y desarrollarse en el entorno posterior a la crisis.


Any organization, however rich, powerful or popular, can lose everything within forty-eight

hours once a true crisis strikes

The most important stage in the crisis cycle is ‘crisis recognition’. This is the time is takes

for an organization to recognize that there is a crisis, and is a crucial factor in the

effectiveness of the initial response

The first stage of the corporate response should be an automatic process, bringing together

decision makers who can assess the situation and decide on an initial strategy

The first stage of crisis response is likely to be ‘What happened?’ rather than ‘What shall

we do?’. The quicker that picture can start to be built, the quicker an appropriate response

can be developed, and the more effective it will be

Cualquier organización, sin importar cuán poderosa, famosa o adinerada sea, puede

perderlo todo dentro de las primeras cuarenta y ocho horas de ocurrida la crisis.

La etapa más importante en el ciclo de la crisis es el reconocimiento de la crisis. Este es

el tiempo que le toma a una organización reconocer que existe una crisis, y este es un

factor esencial para la efectividad de una respuesta inicial.

La primera etapa de la respuesta corporativa debería ser un proceso automático, que

debería reunir a los encargados de la toma de decisiones para que evalúen la situación

y decidan qué estrategia inicial deberían tomar.

La primera etapa de la respuesta a la crisis muy probablemente sea "¿Qué pasó?", en

lugar de "¿Qué vamos a hacer?”. Cuanto más rápido se construya esa imagen, más

rápido se desarrollará una apropiada y efectiva respuesta.

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