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Change Management Copyright © 2008 - Burberg+Partner, Wiesbaden

Handout “Change Management"Jürgen Burberg - Burberg+Partner, Wiesbaden

1. Auflage, September 20052. Auflage, Januar 2008Copyright © 2008 by Jürgen Burberg, Wiesbaden

Alle Texte und Abbildungen wurden mit größter Sorgfalt erarbeitet. Wederder Autor noch die Firma Burberg+Partner übernehmen jedoch für eventuellverbliebene falsche Angaben und deren Folgen weder eine juristischeVerantwortung noch irgendeine Haftung.Dieses Handout ist urheberrechtlich geschützt, alle Rechte sind vorbehalten.Dieses Handout oder Teile davon dürfen ohne schriftliche Genehmigung vonJürgen Burberg in keiner Form durch Fotokopie, Mikrofilm, Scanning oderandere Verfahren reproduziert oder in eine für Maschinen verwendbareSprache übertragen werden.Auch die Rechte der Wiedergabe durch Vortrag, Funk und Fernsehen sindvorbehalten.

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Vorwort

Herzlich willkommen zum Seminar

Change ManagementChange ManagementChange ManagementChange ManagementChange Management

Nichts ist so beständig wie der Wandel. Eine alte Weisheit, die allerdings für uns Men-schen oft nicht so leicht zu akzeptieren ist. Gern bleiben wir Vertrautem verhaftet,denn dann fühlt man sich sicher in seiner Haut.

Für innovative Unternehmen allerdings wäre es fatal, bliebe man stets bei den "altenZöpfen". Der kontinuierliche Wandel des Marktes, der politischen Großwetterlage undder Bedürfnisse macht es notwendig, sich diesen Veränderungen dynamisch anzu-passen.

Nicht jeder Mitarbeiter im Unternehmen tut sich leicht mit den ständigen Veränderun-gen. Innere Widerstände und der Wunsch, Gewohntes bewahren zu wollen, sindHindernisse auf dem Weg zum lernenden und sich anpassenden Unternehmen. Nurwenn es einsichtig ist, welcher Nutzen sich für jeden Einzelnen ergibt, kann der Wan-del vollzogen werden. Dann gewinnt sowohl das Unternehmen als auch der Mitarbei-ter. Darin spiegelt sich ein grundlegendes Prinzip wider, die sog.

WinWin-StrategieWinWin-StrategieWinWin-StrategieWinWin-StrategieWinWin-Strategie

Der Veränderungsmanager ist Motor des Wandels und Betroffener zugleich. DieseDoppelrolle birgt Stolpersteine in sich. Diese Stolpersteine liegen meist in den Grund-annahmen über sich selbst, andere Menschen, das Unternehmen und die Welt. DieseGrundannahmen haben ihre Wurzeln in den tiefen Schichten unseres Unterbewuss-tseins; meist in den Werten und Emotionen.

In diesem Seminar werden Sie Ursachen für Motivation, die Wirkung von professionel-ler Kommunikation und Werkzeuge für Sie als Change Manager erlernen und ein-üben. Dabei liegt uns daran, dass sämtliche Tools praxisorientiert und lebensnah sind.Die Anwendbarkeit im Führungsalltag steht im Mittelpunkt.Das Auswendiglernen von Strategien, Formulierungen oder gar das Anwenden von"Tricks" bringt dabei absolut nichts, wenn die innere Einstellung nicht stimmt. Daherwerden Sie in diesem Seminar Verfahren kennenlernen, wie Sie sich auf Ihre Rolle alsChange Manager vorbereiten können: Emotional, von Ihrer inneren Einstellung her,methodisch-strategisch und inhaltlich.

Wir wünschen Ihnen ein interessantes und spannendes Seminar und viel Erfolg bei derUmsetzung des Gelernten in Ihrer alltäglichen Praxis!

Jürgen BurbergDozent und Berater

Change Management Copyright © 2008 Burberg+Partner, Wiesbaden

InhaltsverzeichnisInhaltsverzeichnisInhaltsverzeichnisInhaltsverzeichnisInhaltsverzeichnis

11111 Grundlagen des Change ManagementsGrundlagen des Change ManagementsGrundlagen des Change ManagementsGrundlagen des Change ManagementsGrundlagen des Change Managements 1-11-11-11-11-11.1 Was ist Change Management? 1-11.2 Mission Statement 1-31.3 Prozess-Implementierung 1-51.4 Phasen des Veränderungsprozesses 1-51.5 Organisatorische Rahmenbedingungen 1-61.6 Arten des Change Managements 1-81.7 Gefahren im Veränderungsprozess 1-91.8 Was Sie beachten sollten 1-101.9 Den Mitarbeiter im Fokus 1-111.10 Anforderungen an den Change Manager 1-121.11 Zusammenfassung 1-13

22222 Konfilkte im VeränderungsprozessKonfilkte im VeränderungsprozessKonfilkte im VeränderungsprozessKonfilkte im VeränderungsprozessKonfilkte im Veränderungsprozess 2-12-12-12-12-12.1 Vorbemerkungen 2-12.2 Prozesstypische Konflikte 2-12.2.1 Interpersonale Konflikte 2-22.2.2 Intrapersonaler Konflikt 2.32.3 Eskalationsstufen 2-32.4 Konfliktlösungsstrategien 2-72.4.1 Delphin-Strategie 2-72.4.2 Das Harvard-Konzept 2-82.4.3 Umgang mit Einwänden+Beschwerden 2-11

33333 Wertebasiertes ZeitmanagementWertebasiertes ZeitmanagementWertebasiertes ZeitmanagementWertebasiertes ZeitmanagementWertebasiertes Zeitmanagement 3-13-13-13-13-13.1 Vorbemerkungen 3-13.2 Ziele Definieren 3-13.3 Zieldefinitionskriterien 3-33.4 Zeitdiebe 3-63.5 10 goldene Zeitplanregeln 3-73.6 Leistungskurven 3-83.7 Stille Stunde 3-103.8 Prioritäten setzen 3-103.9 Das Pareto-Prinzip 3-113.10 Planung 3-123.10.1 ALPEN-Methode 3-123.10.2 Ziel-/Zeitplanbuch 3-133.11 Motivation 3-14

Inhalt


44444 Das TeamDas TeamDas TeamDas TeamDas Team 4-14-14-14-14-14.1 Team Management System (TMS) 4-14.2 Phasen der Teamentwicklung 4-44.3 Hol- und Bringschuld 4-5

55555 Wege zur VeränderungWege zur VeränderungWege zur VeränderungWege zur VeränderungWege zur Veränderung 5-15-15-15-15-15.1 Gründe für den Widerstand 5-15.2 Die 6 Wege 5-45.3 Phasenmodell 5-65.4 Der Eisberg im Veränderungsprozess 5-7

66666 VeränderungsmeetingVeränderungsmeetingVeränderungsmeetingVeränderungsmeetingVeränderungsmeeting 6-16-16-16-16-1

77777 Grundlagen der KommunikationGrundlagen der KommunikationGrundlagen der KommunikationGrundlagen der KommunikationGrundlagen der Kommunikation 7-17-17-17-17-17.1 Die 5 Sinne 7-17.2 Hemisphären-Modell 7-27.3 Bedeutung für's Change Management 7-37.4 Wie wirklich ist die Wirklichkeit? 7-57.5 Inhalt und Beziehung 7-87.6 4 Seiten einer Nachricht 7-107.7 Modell der neuro-logischen Ebenen 7-16

Inhalt


1 Grundlagen des Change Management1 Grundlagen des Change Management1 Grundlagen des Change Management1 Grundlagen des Change Management1 Grundlagen des Change Management

1.1 Was ist Change Management?1.1 Was ist Change Management?1.1 Was ist Change Management?1.1 Was ist Change Management?1.1 Was ist Change Management?

Der Ursprung des Change Managements geht auf dieOrganisationsentwicklung in den USA der dreißigerJahre des 20. Jahrhunderts zurück. Die WissenschaftlerRoethlisberger und Mayo führten im Rahmen von For-schungen zur Leistungssteigerung Experimente in denWerken der Western Electric durch. Sie entdeckten,dass die beobachtete Leistungsfähigkeit der Mitarbei-ter stärker von der Aufmerksamkeit für die Mitarbeiterbeeinflusst wurde, als durch Änderungen der Arbeitsbe-dingungen.

Von Kurt Lewin wurden in den vierziger Jahren weitergehende Untersuchungen durchgeführt. Die Pionier-theorie von Lewin (1947, 1958) beschäftigt sich im Rah-men der Organisationstheorie mit den Phasen vonVeränderungen.

Change-Management (= Veränderungsmanagement)ist dafür verantwortlich, einen Veränderungsprozess zuerstellen und zu verwalten. Der Veränderungsprozessbeinhaltet die Analyse, Erfassung, Dokumentation,Genehmigung und Überwachung, und stellt sicher,dass Veränderungen geplant, effizient, kostengünstigund mit minimalem bzw. bekanntem und abschätz-barem Risiko ausgeführt werden. Um das Risiko einerjeden Veränderung einschätzen zu können, ist es not-wendig, dass detaillierte Informationen über die einzel-nen zu verändernden Parameter und ihren Relationenzueinander vorliegen.

Das Change Management umfasst typischerweise:

- Analysieren, initiieren, dokumentieren und autorisierenvon Änderungen

- Einschätzung der Auswirkungen, Kosten, Vorteile undRisiken der in Erwägung gezogenen Änderungen

- Begründung und Genehmigung von Changes

- Planen und Koordinieren der Implementierung vonChanges

- Controlling und Reporting der Implementierung

Grundlagen 1-1


Veränderungsprozess 1-2

Vor der Implementierung eines Veränderungsprozessesmuss zunächst eine Analyse des zu veränderndenSystems durchgeführt werden. Das Ergebnis dieserSystemanalyse fließt meist in Kennzahlen (KPI = KeyPoints of Interest) ein. Diese Kennzahlen beschreibendas Ausgangssystem möglichst exakt numerisch.Kennzahlen sind entweder tatsächlich messtechnischerfassbare Größen oder werden durch Befragung mitanschließender statistischer Auswertung und Bewertungermittelt.Damit hat das Veränderungsmanagement viele Ge-meinsamkeiten mit dem Projektmanagement. Insbeson-dere auch dadurch, dass ein Veränderungsprozessähnliche Merkmale mit Projekten aufweist:

Ausgangssystem:Ausgangssystem:Ausgangssystem:Ausgangssystem:Ausgangssystem:- problembehaftet- Verbote- Behinderungen- Fehler

System nach derSystem nach derSystem nach derSystem nach derSystem nach derVeränderungVeränderungVeränderungVeränderungVeränderung

AusgangssystemAusgangssystemAusgangssystemAusgangssystemAusgangssystem

Ressourcen

Ressourcen

Ressourcen

Ressourcen

Ressourcen

risikobehaftet

non-trivial

Ressourcen-Einsatz:- Menschen- Maschinen- Energie- Rohstoffe- Material

komplexeinmalig

vernetzt

zeitlich begrenzt

Zielorientierung

neuartig

bedeutsam

Change Pro

zess

Change Pro

zess

Change Pro

zess

Change Pro

zess

Change Pro

zess

Ziel-System:Ziel-System:Ziel-System:Ziel-System:Ziel-System:- problemreduziert- fehlerreduziert- optimiert


Mission Statement 1-3Durch die Nähe zum allgemeinen Projektmanagementsind auch die Tools sehr ähnlich.So ist beispielsweise eines der wichtigsten Merkmale vonChange Management die genaue Definition desVeränderungsziels. Je genauer das Ziel einer Verände-rung definiert wird, desto leichter wird es, das Ziel auchtatsächlich wie geplant zu erreichen. Nur geplante undmit einem angemessenen Zeitplan versehene Changeskönnen effektiv kontrolliert werden, da dies sicherstellt,dass genügend Zeit vorhanden ist, um einen Überblickzu erhalten, was getan werden muss und dass getanwird, was getan werden muss.

Kommunikation ist der Schlüssel für einen erfolgreichenChange Prozess. Zuwenig Kommunikation ist oft derGrund, dass Changes nicht korrekt durchgeführt wer-den und teilweise erhebliche Abwichungen auftreten.Je mehr Mitarbeiter informiert werden, desto größer istdie Chance, dass der Change angemessen analysiertund überwacht wird, so dass die Durchführung fehlerfreiist. Daher ist eine Kommunikationsstruktur (z. B. das CAB,Change Advisory Board) notwendig. Wichtig ist darüberhinaus das Reporting als eines der wesentlichenKommunikationstools. Diese helfen dabei, die Changesselbst bekanntzugeben und wie diese durchgeführtwurden.

1.2 Mission Statement1.2 Mission Statement1.2 Mission Statement1.2 Mission Statement1.2 Mission Statement

Unter einem Mission Statement versteht man eine Artder Selbstverpflichtung auf ein gemeinsames Ziel odereine gemeinsame Vision. Solche Ziele und Visionengeben die strategische Richtung eines Veränderungs-prozesses vor.Ein gutes Beispiel für ein Mission statement sind folgendeAusführungen:

Als Mitarbeiter bekennen wir uns zu folgendenHandlungsmaximen:- Wir verpflichten uns zu einem dem Nachhaltigkeits-

prinzip entsprechenden Umgang mit allen Ressourcenund orientieren uns in unserem Handeln an anerkann-ten nationalen und internationalen Leitlinien undVereinbarungen.

- Wir sind bereit, unsere Kompetenz im Interesse einesnachhaltigen Wirtschaftens einzusetzen.


Mission Statement 1-4

- Wir wollen durch Erarbeitung konkreter und innovativerLösungsstrategien den Entscheidungsprozess in Fragender nachhaltigen Entwicklung unseres Unternehmensfrühzeitig und aktiv mitgestalten.

- Transparenz und offener Dialog sind Teil unseres Ver-ständnisses von nachhaltiger Entwicklung.

- Deshalb sind wir präsent als qualifizierte und engagier-te Ansprechpartner.

- Wir fördern die Eigeninitiative und Innovationskraftunseres Unternehmens für eine nachhaltige Entwick-lung.

- Unsere Kompetenz im Bereich der Nachhaltigen Ent-wicklung möchten wir ausbauen und anderen Unter-nehmensteilen auf dem Weg zu mehr Nachhaltigkeitals aktive Partner unterstützen und begleiten.

- Im Geist dieser Maximen möchten wir als Mitarbeiterdurch geeignete Konzepte und planvolles Handelnallen faire Entwicklungschancen und einen wertvollenArbeitsplatz in einer sicheren Zukunft ermöglichen.

(Zitiert nach dem Mission Statement von econsense)

Manche sehen in der Implementierung umfassenderfunktionsübergreifender Change-Management-Prozes-se mit formeller Dokumentation, Besprechungen undGenehmigungen zusätzliche Bürokratie. Auf den erstenBlick könnte man meinen, dass dieser allumfassendeChange-Management-Prozess diejenigen behindernwird, die die Changes durchführen müssen, um denlaufenden Betrieb aufrecht zu halten. Tatsächlich soll-ten geeignete Change-Management-Prozesse jedochdie Notwendigkeit ständiger Ad-Hoc-Veränderungenund Anpassungen reduzieren, die man in Umgebungenvorfindet, die keine oder keine ausreichenden Change-Management-Verfahren umfassen. Ein durchdachterChange-Prozess sollte Veränderungen, die erforderlichsind, zügig bearbeiten und genehmigen. Diese geneh-migten Changes werden vom Management unterstütztund wurden auf Risiko, Kosten und Auswirkungen unter-sucht.


1.3 Prozess-Implementierung1.3 Prozess-Implementierung1.3 Prozess-Implementierung1.3 Prozess-Implementierung1.3 Prozess-Implementierung

In der heutigen Geschäftswelt fordert die Abhängigkeitvon Entwicklungen am nationalen und internationalenMarkt vom Management, dass viel Zeit investiert wird indie Abschätzung der Bedeutung von Unternehmens-veränderungen. Die Verwaltung von Changes ist eineVoIlzeit-Aufgabe geworden. Wenn Changes so verwal-tet werden können, dass das Risiko, die Schwere derAuswirkung und mögliche Unterbrechungen optimiertwerden und Changes auch beim ersten Versuch erfolg-reich sind, ist es für das Unternehmen von grundlegen-der Bedeutung, dass dieser Prozess schnell implemen-tiert wird.

1.4 Phasen des Veränderungsprozesses1.4 Phasen des Veränderungsprozesses1.4 Phasen des Veränderungsprozesses1.4 Phasen des Veränderungsprozesses1.4 Phasen des Veränderungsprozesses

Auftauphase (Auftauphase (Auftauphase (Auftauphase (Auftauphase (unfreezingunfreezingunfreezingunfreezingunfreezing)))))Ausgangspunkt der ersten Phase ist die Einsicht, dassdie Erwartungen nicht mehr der Realität entsprechen.Die Notwendigkeit einer Veränderung tritt langsam alsMöglichkeit ins Bewusstsein und altes Verhalten wird inFrage gestellt. Addiert man nun die gewisse und nötigeFlexibilität dazu, kann die Bereitschaft für Veränderun-gen entstehen. Das generelle Ziel dieser Phase bestehtdarin, die nach Veränderung strebenden Kräfte zustärken und zu unterstützen und so ein Ver-änderungsbewusstsein zu induzieren. Unfreezing stehtdabei bildlich für das Auftauen des bestehenden (=eingefrorenen) Gleichgewichtes.

Bewegungsphase (Bewegungsphase (Bewegungsphase (Bewegungsphase (Bewegungsphase (movingmovingmovingmovingmoving)))))In der zweiten Phase, der Moving- oder Veränderungs-phase, werden Lösungen generiert, neue Verhaltens-weisen ausprobiert und das Problem wird in Teil-projekten gelöst. Der Status-quo wird verlassen und eswird eine verändernde Bewegung zu einem neuenGleichgewicht vollzogen.

Einfrierphase (Einfrierphase (Einfrierphase (Einfrierphase (Einfrierphase (refreezingrefreezingrefreezingrefreezingrefreezing)))))Ziel der dritten Phase, dem Wieder-Einfrieren, ist dieImplementierung der gefundenen Problemlösungenund damit der zumindest vorläufige Abschluss desVeränderungsprozesses. Nach dem Episodenschemavon Lewin bedürfen durchgeführte Veränderungen derStabilisierung und müssen zur dauerhaften Integration indas Gesamtsystem wieder eingefroren werden. Der

Veränderungsphasen 1-5


neue Gleichgewichtszustand soll so vor der Macht derGewohnheit geschützt und stabilisiert werden.

Fazit: Aus "neu" mach "alt" im positiven Sinne des Be-Fazit: Aus "neu" mach "alt" im positiven Sinne des Be-Fazit: Aus "neu" mach "alt" im positiven Sinne des Be-Fazit: Aus "neu" mach "alt" im positiven Sinne des Be-Fazit: Aus "neu" mach "alt" im positiven Sinne des Be-kannten, Vertrauten und Funktionierenden.kannten, Vertrauten und Funktionierenden.kannten, Vertrauten und Funktionierenden.kannten, Vertrauten und Funktionierenden.kannten, Vertrauten und Funktionierenden.

1.5 Organisatorische Rahmenbedingungen1.5 Organisatorische Rahmenbedingungen1.5 Organisatorische Rahmenbedingungen1.5 Organisatorische Rahmenbedingungen1.5 Organisatorische Rahmenbedingungen

Unterstützt wird der Veränderungsprozess – früher regel-mäßiger als heute – durch sog. Change Agents in derFührung. Diese sog. Umsetzungsverantwortlichen wer-den in relevanten Bereichen wie Konfliktmanagement,Projektmanagement, Coaching und Kommunikations-techniken geschult und sind ausschließlich fürVeränderungsvorhaben zuständig. In der Weiterent-wicklung werden Veränderungen dann durch sog.Veränderungsteams (change teams) unterstützt.

Die Fähigkeiten der Change Agents gehören heute zuden Kompetenzen, die von Führungskräften erwartetwerden, so dass sich die Einsetzung spezieller ChangeAgents häufig erübrigt.

Zudem ist in Unternehmungen, die sich des Kaizen-Prinzips bedienen, zu beobachten, dass das Manage-ment von Veränderungen immer mehr in den täglichenAufgabenbereich von Führungskräften und Mitarbei-tern im Geschäftsalltag diffundiert und Change Agentsoder Teams weniger eingesetzt werden.

Der Mensch als „Gewohnheitstier“ steht in der RegelVeränderungen skeptisch gegenüber. Veränderungensind mit Unsicherheit über die Zukunft verbunden undkönnen als Gefahren und Risiken wahrgenommenwerden.

Im modernen Projekt- und Change Management wirddieser Einstellung der Menschen Rechnung getragen.Die Betroffenen (engl. Stakeholder) werden frühzeitigauf die anstehenden Veränderungen durch umfassen-de und angemessene Information (Change Com-munication) vorbereitet. Ein Veränderungsmanage-ment in diesem Sinn kann Informations- und Schulungs-maßnahmen beinhalten. Vertreter nachhaltig gemein-ter Veränderungsprozesse plädieren eindeutig für diefrühestmögliche Einbeziehung der Stakeholderfrühestmögliche Einbeziehung der Stakeholderfrühestmögliche Einbeziehung der Stakeholderfrühestmögliche Einbeziehung der Stakeholderfrühestmögliche Einbeziehung der Stakeholder.

Organisation 1-6


Damit vermittelt man den betroffenen Mitarbeitern dienötige Sicherheit in den Prozess. Je stärker die individu-ell empfundene Sicherheit umso größer ist die Bereit-schaft zur Veränderung. Wenn diese Bereitschaft nichterzeugt wird, können Widerstände aus der Belegschaftdas Projekt zum Scheitern bringen.

Die Weiterentwicklung der Engpasstheorie (theorie ofconstraints) ermöglicht den Unternehmen durch einestrukturierte Begleitung die Schritte eines Veränder-ungsprozesses einfach und effizient zu begleiten. Durchdie methodische Begleitung wird dem Unternehmendie Möglichkeit gegeben, diese Disziplin für die Unter-nehmung auch lernbar zu machen. Das bedeutet, dassVeränderungen auch tatsächlich Verbesserungenwerden und auch in der ganzen Organisation immerwieder reproduziert werden können. Das Veränder-ungsvermögen eines Unternehmens gehört heute zueinem der wichtigsten Erfolgsfaktoren.Ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor ist die Steigerungdes Nutzens und der Attraktivität eines Systems fürjeden Betroffenen. Es muss klar werden, dass das Sy-stem nach der Veränderung attraktiver für jeden ist alsdavor. Auch dies setzt eine sehr genaue Definition derVeränderungsziele und funktionierende Kommunikati-onswege voraus.

Change Management hat sich in wenigen Jahren zueinem Schlüsselbegriff der Managementdiskussionentwickelt. Ständiger und immer schnellerer Wandeltreibt die Zahl der Change Management Projekte, diein Unternehmen oft gleichzeitig verfolgt werden, nachoben..

Auch wenn inzwischen ein deutlicher Erfahrungszu-wachs aus der Praxis heraus die Kompetenz zumChange Management gefördert hat, scheitern Studienzufolge bis zu 70% aller Changeprojekte.

Dafür gibt es eine Fülle von Ursachen wie unzureichen-de Planung der Umsetzung, mangelndes Durchhalte-vermögen oder ungenügende Einbindung von Füh-rungskräften und Mitarbeitern. Aber oft sind es aucheinfach handwerkliche oder Führungsfehler bei Pla-nung und Umsetzung des Wandels sowie die mangeln-de Kommunikation.

Veränderungstheorie 1-7


Jeder grundlegende Veränderungsprozess stellt einegroße Herausforderung für das Management, die Mitar-beiter und das Unternehmen dar. Dabei gilt es, genauhinzusehen, mutige, aber wohl durchdachte Schritte zuwagen und den „Gipfel“ dann beharrlich zu erklimmen.Dabei kommt es entscheidend auf die Verbindung derHard- und Soft-Facts an, soll das Management vonVeränderung zum Erfolg führen - es geht also vor allemum Führung und weniger um Tools und Techniken.

1.6 Arten des Change Managements1.6 Arten des Change Managements1.6 Arten des Change Managements1.6 Arten des Change Managements1.6 Arten des Change Managements

Change ist nicht gleich Change. Abhängig von derAusgangsposition sind die Schwerpunkte und das De-sign des Veränderungsprozesses andere. FolgendesSchaubild soll die Bandbreite aufzeigen:

Change-Arten 1-8


1.7 Gefahren in Veränderungsprozessen1.7 Gefahren in Veränderungsprozessen1.7 Gefahren in Veränderungsprozessen1.7 Gefahren in Veränderungsprozessen1.7 Gefahren in Veränderungsprozessen

Gefahren 1-9

Keine gemeinsame Kommunikationsbasis

Kein gemeinsames Werteverständnis

Mangelndes Vertrauen in die Change Manager unddie Initiatoren des Veränderungsprozesses

Kein gemeinsames Problembewusstsein

Zunehmende Verunsicherung der Mitarbeiter undBildung von zahlreichen Gerüchten

Mangelende Transparenz des Veränderungs-prozesses und seiner Ziele

Unzureichende Zeitplanung, wodurch der Prozess zufrüh, zu spät oder zu hektisch durchgeführt wird.

Inkompetenzen bei den Veränderungsmanagernund/oder der Geschäftsleitung.

Überforderung der Organisation mit zu vielen gleich-zeitigen Veränderungen.

Panik als "Hauptmotivator" für einen Prozess.

Kein ausreichendes Durchhaltevermögen.

Zu häufiger Wechsel der Change Manager.

Kompetenzgerangel unter den Führungskräften.

Unzureichende Ausstattung mit finanziellen Mittelnund anderen Ressourcen.

Schuld- und Problemorientierung der Feedback-Kultur statt einer Lösungs- und Ergebnisorientierung.

Radikale und durchgreifende Veränderungen.


1.8 Was Sie beachten sollten:1.8 Was Sie beachten sollten:1.8 Was Sie beachten sollten:1.8 Was Sie beachten sollten:1.8 Was Sie beachten sollten:

Erfolgsfaktoren im VeränderungsprozessErfolgsfaktoren im VeränderungsprozessErfolgsfaktoren im VeränderungsprozessErfolgsfaktoren im VeränderungsprozessErfolgsfaktoren im Veränderungsprozess

- Energie wecken u. Vertrauen schaffen- Klarheit über Ziele und Visionen- Offene Informationspolitik- Problembewusstsein und Problemlösungsbewusstsein

schaffen: Ergebnis- und Lösungsorientierung- Glaubwürdigkeit des Vorhabens sicherstellen- Kommunikationsflüsse in der Vernetzung generieren

und lebendig halten: Dialog ist wichtig- Lernen sicherstellen und Raum für Lernen einplanen- Entwicklung von Personen und Systemen zu Bestand-

teilen der Zielvereinbarungen machen- "Wartungsintervalle" für Team etc. einplanen- Qualifikation ist eine Investition- Kunde und Markt haben erste Priorität- Kunden- und Lieferantenverständnis intern aufbauen- Prozesse nach produktivem Mehrwert untersuchen- Konsequent handeln- Nicht zwischendurch schwächeln- Bremser und Störenfriede einfangen oder entfernen

Erfolgsfaktoren 1-10

Strategie:Strategie:Strategie:Strategie:Strategie:Ziele

Visionen

Struktur:Struktur:Struktur:Struktur:Struktur:Organisation

Tools

Kultur:Kultur:Kultur:Kultur:Kultur:Werte

EmotionenLeitbild


1.9 Den Mitarbeiter im Fokus1.9 Den Mitarbeiter im Fokus1.9 Den Mitarbeiter im Fokus1.9 Den Mitarbeiter im Fokus1.9 Den Mitarbeiter im Fokus

Im Rahmen eines Veränderungsprozesses leben dieMitarbeiter bis zum Übergang in die neue Struktur ineinem oft sehr unbefriedigenden und labilen Zustand.Oft entstehen sog. Hidden Questions in den Köpfen derMitarbeiter:- Wie geht es weiter?- Was wird aus mir?- Gibt es meinen Job nachher noch?- Was soll ich nun machen?

Alles Fragen, die die Mitarbeiter bewegen. Zwei Verhal-tensweisen sind hier häufig zu beobachten:

WinterschlafWinterschlafWinterschlafWinterschlafWinterschlafIch identifiziere mich nicht mehr mit dem Unternehmen,mache nur noch Dienst nach Vorschrift, folge nur nochbedingt den Anweisungen meines Vorgesetzten usw.)

Operative HektikOperative HektikOperative HektikOperative HektikOperative HektikAktionismus prägt den Tag. Es werden Projekte gene-riert. Man will überall mitmischen, um auch ja in einemguten Licht zu erscheinen. Nicht die Qualität der Arbeitzählt, sondern die Show nach oben

Beide Verhaltensmuster sind eher kontraproduktiv undgefährden das operative Geschäft. Dies läuft aberweiter. Dies muss sichergestellt werden!

Kommunikation sowohl horizontal zwischen den betrof-fenen Mitarbeitern als auch vertikal zwischen Mitarbei-ter und Management ist einer der wesentlichsten Er-folgsfaktor im Rahmen von Change Prozessen.

Eine Emnid-Umfrage aus dem Jahr 2000:

Erfolg von Fusionen bedroht, weil .................. Mitarbeiter zu spät integriert 87%... zu wenig Transparenz 86%... späte, schlechte, fehlerhafte und unvollständige Informationsvermittlung 81%1.10 Anforderungen an einen Change Manager1.10 Anforderungen an einen Change Manager1.10 Anforderungen an einen Change Manager1.10 Anforderungen an einen Change Manager1.10 Anforderungen an einen Change Manager

Mitarbeitertypologie 1-11


Management des Veränderungsprozesses:- Planen, Organisieren, Steuern und Controlling der

Prozessabläufe- Hohe Flexibilität- Sehr hohe internale Motivation: Das "innere Feuer"

muss für den Erfolg des Veränderungsprozesses bren-nen.

Managen des Veränderungsteams:- Führen, Motivieren, Leiten können- Hohe kommunikative und soziale Kompetenz- Beziehungsstark- Rückgrat gegenüber der Geschäftsleitung

Managen der Kundenbeziehung:- Beobachten, wie sich der Veränderungsprozess auf

die externen und internen Kunden auswirkt und ent-sprechende Regel- und Steuerungsmechanismenentwickeln und anwenden.

Managen der Interessensgruppen:- Einbeziehen interner und externer Interessensgruppen,

die durch den Veränderungsprozess betroffen sindund damit das Umfeld beeinflussen

- Beziehungsmanagement

Change-Management heißt aber oft auch ...... lernen, mit nicht geplanten Ereignissen umzugehen

Erfahrene Veränderungsmanager meinen, dass sich die

Change Manager 1-12


Belegschaft bei jeder Veränderungsinitiative schnell indrei Gruppen spaltet: Die Begeisterten und Mitmacher(etwa 20 Prozent), die Zögerlichen und Zurückhalten-den (etwa 60 Prozent) sowie die Beharrer und grund-sätzlichen Neinsager (etwa 20 Prozent).

1.11 Zusammenfassung1.11 Zusammenfassung1.11 Zusammenfassung1.11 Zusammenfassung1.11 Zusammenfassung

Veränderungen finden im Kleinen, an jedem einzelnenArbeitsplatz statt. Eine Mitarbeiterin wird in ein anderesBüro versetzt, eine neue Version der Office-Softwarewird eingespielt oder ein neuer Mitarbeiter bringt frischeIdeen für Arbeitsabläufe ein. Selbst hier ist das Unter-nehmen als Ganzes gefordert: Wie geht es mit solchenVeränderungen um? Werden sie bewältigt? Führen siezu Brüchen oder Konflikten, die einzelne Teams lahmlegen?Andere Veränderungen sind Ergebnis großer strategi-scher Neuausrichtungen eines Unternehmens, soge-nannter strategischer Wendepunkte. Neue Märktewerden erobert, man kauft ein anderes Unternehmen,neue Produkte oder Technologien werden eingeführt.Hiervon sind viele oder sogar alle Mitarbeiter betroffen.Auch hier gibt es große Risiken: Wird der Veränderungs-bedarf verstanden und akzeptiert? Ziehen die Mitarbei-ter mit? Bewältigen sie die Umstellungen und neuenAufgaben erfolgreich?

Verteilung der Mitarbeiter-Motivation

Zusammenfassung 1-13


Um das Risiko des Scheiterns zu verringern, wird beimChange Management schrittweise vorgegangen:

- Erkennen und analysieren des Veränderungsbedarfs.- Initiierung der Veränderung.- Planung, Durchführung und Überwachung der Verän-

derung.- Nachbereitung der Veränderung.

Veränderungen können auch ohne Anlass initiiert wer-den. Manche Manager fallen auf Heilsversprechungenvon Unternehmensberatern herein, deren Geschäftprimär darauf ausgerichtet ist, dass sich etwas in denUnternehmen ändert - also Veränderung um der Verän-derung willen. Diese erfinden deshalb immer wiederneue Management-Konzepte als angemessene Ant-wort auf die geänderten Herausforderungen und ver-markten diese recht erfolgreich. So folgt eine Mode-welle der Management-Konzepte der nächsten. Gera-de deshalb ist es wichtig, den wirklichen wirklichen wirklichen wirklichen wirklichen Veränderungs-bedarf zu erkennen und zu erfassen.

Zusammenfassung 1-14


2 Konflikte im Veränderungsprozess2 Konflikte im Veränderungsprozess2 Konflikte im Veränderungsprozess2 Konflikte im Veränderungsprozess2 Konflikte im Veränderungsprozess

22222.1 Vorbemerkungen.1 Vorbemerkungen.1 Vorbemerkungen.1 Vorbemerkungen.1 Vorbemerkungen

In jedem Veränderungsprozess treten verschiedenarti-ge Konflikte auf. Dazu gehören:

- prozesstypische Konflikte:Ressourcen-, Zeit- und Zielkonflikte

- interpersonale Konflikte:Dies sind Konflikte zwischen Personen.

- intrapersonale Konflikte:Konflikte in einem Menschen(Ziel- und/oder Wertekonflikte)

2.2 Prozesstypische Konflikte2.2 Prozesstypische Konflikte2.2 Prozesstypische Konflikte2.2 Prozesstypische Konflikte2.2 Prozesstypische Konflikte

Innerhalb des Veränderungsprozesses kommt es zuKonflikten, weil beispielsweise Ressourcen nicht zurVerfügung stehen, die für das Erreichen von Verän-derungszielen notwendigerweise bereit stehen sollten.Dies kann eine Fehleinschätzung im Vorfeld des Ver-änderungsprozesses sein oder auch auf eine verän-derte Prozesslandschaft hinweisen. Gerade innerhalbdes Veränderungsprozesses ist es oftmals problema-tisch, wenn es insbesondere bei einer geschrumpftenMitarbeiterzahl zu Überlastungen von Human-ressourcen kommt. Dies ist im voraus häufig nichtvorhersehbar, so dass der Veränderungsmanager sehrflexibel auf die dynamischen Veränderungen wäh-rend des Verändungsprozesses reagieren muss.Im Vorfeld geplante Prozessschritte können nicht inder geplanten Zeit gegangen werden. Verzögerun-gen sind die Folge.

Innerhalb von Veränderungsprozessen treten vieleunterschiedliche Konfliktsituationen auf. Sie lassen sichunterteilen in- Interpersonale KonflikteInterpersonale KonflikteInterpersonale KonflikteInterpersonale KonflikteInterpersonale Konflikte

Konflikte zwischen Personen oder Personengruppen- Intrapersonale KonflikteIntrapersonale KonflikteIntrapersonale KonflikteIntrapersonale KonflikteIntrapersonale Konflikte

Konflikte in der inneren Welt einer Person

Konflikte 2-1


2.2.1 Interpersonale Konflikte2.2.1 Interpersonale Konflikte2.2.1 Interpersonale Konflikte2.2.1 Interpersonale Konflikte2.2.1 Interpersonale Konflikte

Die interpersonalen Konflikte sind bisweilen schwer zulokalisieren oder zu lösen, da sie oft mit Werte-,Beziehungs- oder Zielkonflikten zu tun haben.

Konflikte können nur gelöst werden, wenn sie als sol-che erkannt und angesprochen werden.

Die Lösung eines Konflikts ist primär vom Verhalten derBeteiligten abhängig. Meist wird eine friedliche Beile-gung angestrebt. In diesem Idealfall wird ein Konfliktvon den Beteiligten besprochen und im Konsens bei-gelegt (WinWin-Strategie).Allerdings wird nicht immer der direkte Weg zu einerWinWin-Lösung beschritten. Oft werden Konflikte nichtoffen ausgetragen. Häufig ist dann ein solcher Weg impersönlichen Bereich schwer zu unterscheiden vonVermeidungsstrategien aus Angst-, Schuld-, Scham-oder Minderwertigkeitsgefühlen gegenüber eineroffenen Auseinandersetzung mit dem Konfliktthemaoder dem Konfliktpartner. Auch Tabus können dabeiim Spiel sein. Die Grenzen zu einer Scheinbeilegungdurch Verdrängung sind dann fließend. Ein "reinigen-des Gewitter" kann demgegenüber viel konstruktiversein.Da Konflikte ihre Ursache in einem Widerspruch ha-ben, wird häufig der Stärkere versuchen, den Wider-spruch zugunsten seiner eigenen Sichtweise aufzulö-sen. Dies kann den Konflikt jedoch nicht beheben, weilder Schwächere mit der scheinbaren Lösung einemerneuten Konflikt ausgesetzt wird.Entscheidend für den angemessenen Umgang miteiner Konfliktsituation ist die Frage, ob nach der Klä-rung eine konstruktive Fortsetzung des Kontakts mitdem Anderen erwünscht ist, oder nicht. Es hat keinenSinn, in eine kooperative Konfliktklärung zu investieren- vielleicht nur, um "Recht" oder "nicht Unrecht" zubehalten - , wenn man an der dadurch ermöglichtenKontaktfortsetzung kein Interesse hat.Gleiches gilt - da immer Zwei dazugehören -, wenn derAndere durch sein Verhalten signalisiert, an einerFortsetzung des Kontakts kein Interesse zu haben.Es kann friedlicher für alle Beteiligten sein, das Fortbe-stehen eines Konflikts einfach zu konstatieren, zu ak-zeptieren und es dabei bewenden zu lassen.Tatsächliche Konfliktlösungen reichen von Gesprä-chen zwischen den Beteiligten bis zu gewalttätigenAuseinandersetzungen.

Konflikte 2-2


2.2.2 Intrapersonale Konflikte2.2.2 Intrapersonale Konflikte2.2.2 Intrapersonale Konflikte2.2.2 Intrapersonale Konflikte2.2.2 Intrapersonale Konflikte

Bei Konflikten denkt man meistens an eine Auseinan-dersetzung zwischen Menschen, den interpersonalenKonflikt. Jeder selbst hat aber bestimmt auch schoneinmal die innere Zerrissenheit erlebt, wenn man sichzwischen zwei miteinander nicht zu vereinbarendenInteressen entscheiden muss. In diesem Fall sprichtman vom intrapersonalen Konflikt, der innerhalb dereigenen Person wütet.Solche Konflikte können beispielsweise durch zweigleichwertige Ziele, von denen auf Grund begrenzterRessourcen bzw. Möglichkeiten nur eines erreichbarist, ausgelöst werden.Die Lösung eines intrapersonalen Konflikts setz häufigein hohes Maß an Entscheidungskompetenz voraus. Esmuss eine innere Entscheidung für das eine oder an-dere getroffen werden (Dilemma).In der Literatur findet sich beispielsweise bei MathiasVarga-von Kibed das interessante Tetralemma-Modell,bei dem in Ergänzung zu dem "Entweder-Oder" diebeiden Möglichkeiten "Beides" bzw. "Keines von bei-den" hinzu kommen. Dadurch wird der Denkspielraumum weitere Alternativen erweitert. Konfliktlösungenfinden sich häufig in der Alternative "Keines von bei-den".

2.3 Konflikteskalationsstufen2.3 Konflikteskalationsstufen2.3 Konflikteskalationsstufen2.3 Konflikteskalationsstufen2.3 Konflikteskalationsstufen

Friedrich Glasl unterscheidet die auf den folgendenSeiten dargestellten neun Eskalationsstufen in Konflik-ten.

EskalationsstufeEskalationsstufeEskalationsstufeEskalationsstufeEskalationsstufe BeschreibungBeschreibungBeschreibungBeschreibungBeschreibung

1. Verhärtung Unterschiedliche Meinung, Dis-kussion, Disput, Wunsch zur Kon-fliktlösung auf rationaler Basis istvorhanden, Verhärtungsphase,Verkrampfungen,

2. Debatte, Polemik Positionen werden klarer artiku-liert, keine sofortige Lösung sicht-bar (Nicht-triviale Lösung); Ge-genposition bekannt, Sensibilitätgegenüber der Argumentations-methode der Gegenpartei wird

Eskalationsstufen 2-3

(WinWin)

(WinWin)


aufmerksamer beäugt, eigenePosition wird deutlicher artikuliert;Lösung durch eigene Kraft mög-lich, Schwarzweiß-Denken, verba-le Gewalt nimmt zu, „Reden zurTribüne“, Diskrepanz: Oberton/Unterton, Kooperation/Konkur-renz wechseln ständig, Kampf umÜberlegenheit

3. Taten statt Worte Sensibilität gegenüber Attackenwird größer, Bedingungen wer-den gestellt, unter denen eineLösung möglich erscheint, keineDrohungen, Gesprächsbereit-schaft, Wunsch zur gegenseiti-Wunsch zur gegenseiti-Wunsch zur gegenseiti-Wunsch zur gegenseiti-Wunsch zur gegenseiti-gen einvernehmlichen Lö-gen einvernehmlichen Lö-gen einvernehmlichen Lö-gen einvernehmlichen Lö-gen einvernehmlichen Lö-sung noch vorhanden, umsung noch vorhanden, umsung noch vorhanden, umsung noch vorhanden, umsung noch vorhanden, umeigenen Standpunkt + Bedin-eigenen Standpunkt + Bedin-eigenen Standpunkt + Bedin-eigenen Standpunkt + Bedin-eigenen Standpunkt + Bedin-gungen zu kommunizieren.gungen zu kommunizieren.gungen zu kommunizieren.gungen zu kommunizieren.gungen zu kommunizieren.Zunahme der Unsicherheit überdie Ziele des Gegners, Diskrepanzzwischen verbalem und non-verbalem Verhalten, Non-verba-les dominiert, Fehldeutung derTaten, Misstrauen wächst undwirkt beschleunigend auf Konflikt,Gruppenhaut, „gleich+gleichgesellt sich gern, Rollen-kristallisation, Einfühlungsvermö-gen geht verloren, Konkurrenzgrößer als Kooperation

4. Koalitionen Zunahme der Filterung von sol-chen Argumenten der Gegen-partei, die nicht die Durchsetzungder eigenen Ziele unterstützen.Zunahme der Missverständnisse,Koalitionen mit Gleichgesinntenwerden gebildet, Gerüchte,Parteien manövrieren sich ge-genseitig in negative Rollen undbekämpfen diese dann, Double-bind-Problematik wächst, Bedarfan Unterstützung durch Dritte, selffulfilling prophecy, verdecktesReizen, sticheln,


(WinLose)

(WinWin)


5. Gesichtsverlust Bedingungen werden in Verbin-dung mit der Androhung vonMaßnahmen kommuniziert, dieeintreten, wenn Bedingungennicht erfüllt werden. VerstärkteSuche nach Leidensgenossen,Fraktionsbildung, Bildung vonLagern. Soziale Ausweitung, Ar-beiten mit Gerüchten und Unter-stellungen und Verleumdungen.Rückwärtsbewertung ("Jetztversteh’ ich das endlich. Schondamals hast Du mich angelogen,um mit dieser Frau zusammenseinzu können").Vermeidung von Gesichtsverlustauf der eigenen Seite; Zufügenvon Gesichtsverlust auf derGegnerseite; persönliche, öffent-liche Angriffe; rückwirkendesAha-Erlebnis ("Der war ja schonimmer so, Jetzt sind mir endlichdie Augen geöffnet"); Verlust derAußenwahrnehmung, Idealisie-rung der eigenen Position/Werte/Ideologie - Verteufelung derIdeologien/Werte/Standpunkteder Gegenpartei; inszenierte,ritualisierte Demaskierungs-aktionen (Entlarvung führt zur"Ent-Täuschung")

6. Drohstrategien Drohstrategie: Eskalationsspiralevon Drohung/Gegendrohung,Selbstverpflichtung auf die ange-drohten Standpunkte, Zunahmean Handlungszwang, Abkapse-lung und Rückzug auf die eige-nen Positionen. Die angedrohtenKonsequenzen bei Nichtbeach-tung der eigenen Interessen andie Gegenpartei werden drasti-scher (Statt "Du kannst erst Spie-len, wenn die Hausaufgabengemacht sind" kommt es zu "Esgibt 1 Woche Stubenarrest, wenn

(WinLose)


(WinLose)


die Hausaufgaben wieder nichtgemacht sind"). Der andere sollverlieren, man selbst will gewin-nen.Die persönlichen Angriffe werdendeutlicher: "Ich hab Dich damalsja doch aus der Gosse gezogen";"Du bist doch eine Schlampe";"Ich rede nur mit Menschen";"Gott schuf Dich, also will ich Dichals Menschen gelten lassen".Killerphrasen: "Das ist doch allesvölliger Quatsch". ZunehmendeEntfernung von dem eigentlichenKonfliktgegenstand: "De-Contentisierung"; Verallgemeine-rungen: "Türken sind nun mal so!";"Das hab ich schon immergewusst".

7. Begrenzte Die Angriffe werden zynischer,sarkastischer. Der Gegner soll aufjeden Fall verlieren, selbst wennman selbst auch einen geringenSchaden erleidet. Ein relativkleiner Eigenschaden wird bereitsals Gewinn gesehen, Das Zufügendes Schadens für den Gegnersteht im Mittelpunkt aller Bemü-hungen, nicht mehr der eigentli-che Konfliktgegenstand (= „alspassende Antwort“ verstanden).Keinerlei menschliche Qualitätenmehr gültig, Beginnende Abkap-selung vom Gegner. Vermeidungvon direktem Gespräch.

8. Zersplitterung Der Gegner soll auf jeden Fallverlieren, selbst wenn der Eigen-schaden relativ groß ist. Zusam-menbruch des feindlichen Sy-stems wird angestrebt, dadurchLähmung der vitalen Funktionendes Gegners, das feindlicheSystem unsteuerbar machen,gänzliche Zerstörung des Geg-ners wird angestrebt (wirtschaft-lich, seelisch-sozial, geistig) Mannimmt eine Prügelei in Kauf, selbstwenn man einige Blessuren da-

Vernichtung(LoseLose)

(LoseLose)



vonträgt. Man geht aber immernoch davon aus, dass man selbstder Stärkere ist. Direkte Kommuni-kation mit der gegnerischenPartei ist unmöglich geworden.Eine Kenntnis der gegnerischenPositionen ist nicht mehr vorhan-den.

9. Gemeinsam Der Gegner soll um jeden Preisverlieren, selbst wenn man selbstauch dabei zugrunde geht, keinWeg mehr zurück, „mit dem Kopfdurch die Wand, koste es was eswolle“, Vernichtung des Feindesum jeden Preis, Lust an Selbstver-nichtung - wenn nur der Feindzugrunde geht, Totale Konfronta-tion, Krieg

2.4 Konfliktlösungsstrategien2.4 Konfliktlösungsstrategien2.4 Konfliktlösungsstrategien2.4 Konfliktlösungsstrategien2.4 Konfliktlösungsstrategien

Im folgenden soll ein kurzer und gleichsam oberflächli-cher Überblick über Konfliktlösungsstrategien gege-ben werden, ohne den Anspruch erwecken zu wollen,dieses umfangreiche Thema in aller Tiefe abgehandeltzu haben.

2.4.1 Delphin-Strategie2.4.1 Delphin-Strategie2.4.1 Delphin-Strategie2.4.1 Delphin-Strategie2.4.1 Delphin-Strategie

Das Symbolbild des Delphins weist hierbei auf eineGemeinschaft hin, in der sowohl jedes einzelne Mit-glied seine Individualität behält und gleichzeitig seineFähigkeiten als Teil eines Ganzen optimal einsetzt. Diessoll sich auch mit Mitarbeiternund Geschäftspartnernoder im Team als soziales System erarbeiten lassen.Mitarbeiter, die sich delphinisch verhalten, nutzennach Ansicht von Lynch und Kordis den qualitativenVorteil, offen für alles zu sein was funktioniert. Sie versu-chen nicht immer wieder mit vermehrter Anstrengungdas Alte zu tun, sondern suchen nach neuen Lösungenund der zweiten oder dritten Möglichkeit. Es gilt dieEs gilt dieEs gilt dieEs gilt dieEs gilt dieGrundannahme, dass es zu jeder Verhaltenswei-Grundannahme, dass es zu jeder Verhaltenswei-Grundannahme, dass es zu jeder Verhaltenswei-Grundannahme, dass es zu jeder Verhaltenswei-Grundannahme, dass es zu jeder Verhaltenswei-se IMMER mindestens eine Alternative gibtse IMMER mindestens eine Alternative gibtse IMMER mindestens eine Alternative gibtse IMMER mindestens eine Alternative gibtse IMMER mindestens eine Alternative gibt.

Lösungsstrategien 2-7

Delphin-Strategie

(LoseLose)in den Abgrund


Dabei gelten folgende Prinzipien (die Formulierungensind den Methodenbeschreibungen angelehnt undabsichtlich emotionalisierend):

- Flexibilität- Flexibilität- Flexibilität- Flexibilität- Flexibilität:Lösungen suchen, sich dabei ständig hinterfragen.Wenn Delphine nicht bekommen, was sie wollen,verändern sie sehr schnell ihre Vorgehensweise. EinGrundsatz, der im NLP mit der Maxime belegt ist:“Wenn etwas nicht funktioniert, dann tue etwasanderes.”

- In Frage stellen- In Frage stellen- In Frage stellen- In Frage stellen- In Frage stellen:Dissoziation und das Einnehmen von Meta-Postitionen bei der Strategieentwicklung.

- Zähigkeit- Zähigkeit- Zähigkeit- Zähigkeit- Zähigkeit:Delphine geben nicht leicht auf. Es sei denn, sieerkennen einen Nutzen darin.

- Gewinnen- Gewinnen- Gewinnen- Gewinnen- Gewinnen:Delphine haben Freude daran zu gewinnen. Ihr Ge-hirn ist zu emotionalen Empfindungen fähig. Mana-ger, die dementsprechend handeln, haben nichtdas Bedürfnis, dass ein anderer verliert (siehe Win-Win).

- KooperationKooperationKooperationKooperationKooperation:Delphine arbeiten gut mit anderen zusammen, aberhandeln auch allein auf kompetente Weise. Koope-rieren bringt in der Summe mehr als Konkurrenz oderdie unabhängige Suche nach privaten Vorteilen.

- Vision- Vision- Vision- Vision- Vision:Visionen zum eigenen Weg, Teamziel oder demUnternehmen schaffen erst Identifikation mit einemZiel.

- Eleganz- Eleganz- Eleganz- Eleganz- Eleganz:Delphine lieben präzise, saubere und vor allem einfa-che - eben elegante - Lösungen. Elegante Verhand-lungsführung heißt beispielsweise, dass die Lösung fürbeide Parteien langfristig zur Zufriedenheit führen,die Beziehungsebene frei von Kontaminationenbleibt und Sinn machen muss.



2.4.2 Das Harvard-Konzept: 2.4.2 Das Harvard-Konzept: 2.4.2 Das Harvard-Konzept: 2.4.2 Das Harvard-Konzept: 2.4.2 Das Harvard-Konzept: Getting to YesGetting to YesGetting to YesGetting to YesGetting to Yes

Das Harvard-Konzept ist ein wichtiger Baustein beilösungsorientierten Verhandlungen. Es erlaubt auchbei schwierigen Gesprächen noch ein positives Ergeb-nis zu erzielen. Ziel des Harvard-Konzepts ist es, Sach-und Beziehungsebene zu trennen, Interessen auszu-gleichen und Entscheidungsalternativen unter neutra-len und objektiven Beurteilungskriterien zu suchen, umso einen Gewinn für alle Beteiligten zu schaffen.Das Harvard-Konzept ist eine Methode um Verhand-lungen sachbezogen zu führen. Es beruht auf demHarvard Negotiation Project der Harvard Law School.Das Harvard-Konzept definiert drei Verhandlungs-prinzipien:

- Verhandlungen sollen erstens eine vernünftige Über-einkunft zustande bringen,

- Verhandlungen sollen effizient sein- das Verhältnis zwischen den Parteien soll stets koope-

rativ sein.

Dafür ist es notwendig, dass die Verhandelnden vierAspekte beachten.Sie sollen:

- die beteiligten Menschen und die Probleme getrenntvoneinander behandeln

- die Interessen der Beteiligten und nicht die Positionenin den Mittelpunkt stellen

- vor der entscheidenden Sitzung oder Konferenzmehrere, eigene Wahlmöglichkeiten entwickeln

- das Ergebnis auf möglichst objektiven Entscheidungs-prinzipien aufbauen

Weiterhin gilt:

Hart in der Sache - sanft im UmgangHart in der Sache - sanft im UmgangHart in der Sache - sanft im UmgangHart in der Sache - sanft im UmgangHart in der Sache - sanft im Umgang

Außer diesen vier Prinzipien hat beim Harvard-Konzeptvor allem das "aktive Zuhören" einen besonderenStellenwert. Wer bei Verhandlungen und Konflikt-gesprächen Erfolg haben will, muss auf die Qualität


Harvard Law School


des Zuhörens grossen Wert legen. Ferner lohnt es sich,die Art des Fragens zu beherrschen (offene/geschlos-sene Fragen, Suggestivfragen, zirkuläre Fragen).Besondere Bedeutung kommt ebenso dem entspann-ten Gesprächsklima zu. Auch sprachliche "Türöffner"können Bewegung in verfahrene Gesprächssituatio-nen bringen.Es gibt sowohl nonverbale Türöffner oder Gesprächs-förderer (Nicken, Blickkontakt, Schweigen, Zuwen-dung) als auch verbale Türöffner.Verbale Türöffner sind z.B. Äußerungen wie:- Ich bin interessiert an dem, was Du sagst- Erzähl noch mehr- Ich möchte Dich gern verstehen- Habe ich Dich so richtig verstanden?- Es interessiert mich, zu erfahren....- Das ist ein guter Vorschlag...- Interessant! Könnten Sie das noch genauer ausfüh-

ren?- Evt. Nachfragen oder einen Denkanstoss geben.

Für das Harvard- Konzept ist auch folgende Formeleffektiv: Verständnis haben für die Interessen derGegenseite - auch wenn wir nicht mit allem einver-standen sind.Wenn Sie konziliant gegenüber anderen Menschenauftreten, aber gleichwohl hart in der Sache bleiben,haben Sie gute Chancen, taugliche Lösungen fürKonflikte zu finden.Dies ist allerdings leichter gesagt als getan: Wir könnenbei Verhandlungen rasch aufgebracht, unbeherrschtund wütend werden, wenn wir dem Erstimpuls folgen.Dann werden gerne die Prinzipien des Harvard -Kon-zeptes vergessen. Das "Reptilienhirn" bestimmt beiÜberraschungen und Stresssituationen unser Verhal-ten.Das Besondere am Harvard-Prinzip liegt darin, dass esden Kompromiss als herkömmliches Verhandlungs-modell überwindet und Lösungen sucht, die für beideSeiten zum Gewinn führen. Im Idealfall können beideSeiten ihre unterschiedlichen Bedürfnisse befriedigen.



2.4.3 Umgang mit Einwänden und Be-2.4.3 Umgang mit Einwänden und Be-2.4.3 Umgang mit Einwänden und Be-2.4.3 Umgang mit Einwänden und Be-2.4.3 Umgang mit Einwänden und Be-schwerdenschwerdenschwerdenschwerdenschwerden

Allzu leicht kann es geschehen, dass man sich durchBeschwerden persönlich angegriffen fühlt, ist dochdas Gegenüber anderer Meinung als man selbst.Vermeiden Sie in dieser Situation, Inhalts- und Be-ziehungsebene zu vermischen oder auf dem falschen"Ohr" zu hören. Es ist völlig normal, dass es unterschied-liche Ansichten, einen unterschiedlichen Information-stand oder Zweifel gibt. Wenn es Ihnen gelingt, denEinwand nicht als persönlichen Angriff, sondern alswertvolle Information einzuordnen, wird es Ihnen auchbesser gelingen, ihn für sich, das Gespräch und IhrenGesprächspartner nutzbar zu machen.

Ein gewaltiger Fehler, der darüber hinaus auch nochsehr häufig gemacht wird, ist es, frontal die Bedenkendes anderen abzuqualifizieren: "So ist das aber nicht!" -"Da haben Sie Unrecht!" - "Das kann doch nicht IhrErnst sein?"Reaktionen wie diese sind effektiver Gesprächsfüh-rung fast immer abträglich, können aber leicht alsStressreaktion auftauchen, wenn man sich angegriffenfühlt.Wichtig ist es, dass Sie erst argumentieren, wenn Sieden genauen Hintergrund des gefallenen Einwandsverstanden verstanden verstanden verstanden verstanden haben.

Also:

Erst verstehen - dann reden!Erst verstehen - dann reden!Erst verstehen - dann reden!Erst verstehen - dann reden!Erst verstehen - dann reden!

Und:

Nie dagegen - immer mit!Nie dagegen - immer mit!Nie dagegen - immer mit!Nie dagegen - immer mit!Nie dagegen - immer mit!

Daher ergibt sich in etwa folgender, auf der nächstenSeite dargestellte Ablauf.



Versuchen Sie bei Einwänden oder Beschwerdenniemals, Ihren Gesprächspartner zu besiegen. Es mussIhnen stets darum gehen, niederlagenlose Ergebnissezu erzielen. Andernfalls wird es immer Frustration undAggression auf der Gegenseite freisetzen, wenn SieIhren "Gegner" mundtot gemacht haben. Es entstehteine so große emotionale Barriere, die einen Ge-sprächserfolg unmöglich macht.Streben Sie also immer eine WinWin-orientierte Pro-blemlösung an.

Jeder Einwandhat Vorrang

Jeder Einwand ist eine Chan-Jeder Einwand ist eine Chan-Jeder Einwand ist eine Chan-Jeder Einwand ist eine Chan-Jeder Einwand ist eine Chan-cecececece, weitere Informationen

zu bekommen.Aus Fehlern lernen!Aus Fehlern lernen!Aus Fehlern lernen!Aus Fehlern lernen!Aus Fehlern lernen!

Korrigieren - Optimieren!Korrigieren - Optimieren!Korrigieren - Optimieren!Korrigieren - Optimieren!Korrigieren - Optimieren!Anpassen - Verändern!Anpassen - Verändern!Anpassen - Verändern!Anpassen - Verändern!Anpassen - Verändern!

Fokussieren Sie sich auf das,was Sie nachvollziehen können.

Den Einwand genauspezifizieren lassen.

Fragen stellen!Fragen stellen!Fragen stellen!Fragen stellen!Fragen stellen!Rückkoppeln!Rückkoppeln!Rückkoppeln!Rückkoppeln!Rückkoppeln!

Bestätigen Sie, dass Sie denEinwand verstanden haben.Für Offenheit + VertrauenFür Offenheit + VertrauenFür Offenheit + VertrauenFür Offenheit + VertrauenFür Offenheit + Vertrauen

danken!danken!danken!danken!danken!

Erst jetztauf Einwandantworten.

Gesprächsführung 2-12


Was den Gesprächspartner bei Einwänden oder Be-schwerden überhaupt nicht interessiertüberhaupt nicht interessiertüberhaupt nicht interessiertüberhaupt nicht interessiertüberhaupt nicht interessiert, sind:

- Rechtfertigungen

- lange Erklärungen

- vorgespieltes Interesse

- Arroganz und Selbstgefälligkeit

- Selbstgerechtigkeit

- eine Abfuhr: "Dir zeig ich mal, wer hier der Herr imHaus ist..."

- Machtkämpfe (werden schnell Machtkrämpfen)

- Erziehungsversuche durch Sie

- unklare, unscharfe Zusagen

- Zusagen, die nicht eingehalten werden

Was Ihr Gesprächspartner bei Einwänden und Be-schwerden wirklich brauchtwirklich brauchtwirklich brauchtwirklich brauchtwirklich braucht, sind:- echtes und ehrliches Interesse von Ihnen an seiner

Person und an der Sache- Verständnis für seine Situation- Freundlichkeit- Ehrlichkeit- Wertschätzung und Respekt- Dank für seine Direktheit- konkrete Lösungsvorschläge- Klare Aussagen und Zusagen- Gute Erreichbarkeit- Kurze Reaktionszeiten- Ermutigung, weiter ehrlich seine Meinung zu sagen

Und was, wenn mir der andere unverschämt kommt?Vor allem erst mal nicht erziehen (das sollte Lehrernund Pädagogen vorbehalten bleiben), sondern liebermal eine Perspektivenwechsel vollziehen.

Auf der folgenden Seite finden Sie eine Empfehlungfür ein "Schwieriges Gespräch".



Leitfaden "Schwieriges Gespräch"Leitfaden "Schwieriges Gespräch"Leitfaden "Schwieriges Gespräch"Leitfaden "Schwieriges Gespräch"Leitfaden "Schwieriges Gespräch"

Begrüßung + Einstieg Kontakt zum Partner herstel-len: PacingFreundlichkeit

Zuhören und Den Partner DampfAggressionsabbau ablassen lassen.

Unterbrechen, um Ver-ständnisfragen zu stellen.Kontakt halten (Rapport)Wertschätzung und Ver-ständnis,Vertrauen schaffen

Konfliktbereinigung Bezug nehmen auf Anlassdes Problems und GefühleIch bin ok – du bist okIch bin ok – du bist okIch bin ok – du bist okIch bin ok – du bist okIch bin ok – du bist ok als als als als alsGrundhaltungGrundhaltungGrundhaltungGrundhaltungGrundhaltung

Problemlösung Information zu Hergang undHintergrund des Einwands.Präsentation der Lösung

Vertrauensbildung Konkrete Zusagen, die ein-gehalten werden können,z.B. Termine.Abschluss + Dank für Offen-heit.

Begrüßung + EinstiegBegrüßung + EinstiegBegrüßung + EinstiegBegrüßung + EinstiegBegrüßung + EinstiegFinden Sie die "ähnliche Ebene" und stellen Sie sich aufden Gesprächspartner ein. Gemeinsamkeiten undÄhnlichkeiten schaffen Vertrauen, das für eine kon-struktive und partnerschafltiche Herangehensweisebei der Konfliktlösung von ausschlaggebender Bedeu-tung ist:- physisch: Gestik, Mimik, Atemfrequenz- verbal: Fremdwörter, Fachterminologie, Fachwissen,

gleicher Sinneskanal- Intonation: Lautstärke, Sprechgeschwindigkeit,

Sprechpausen, Sprechrhythmus



Lösungsorientierte FragetechnikenLösungsorientierte FragetechnikenLösungsorientierte FragetechnikenLösungsorientierte FragetechnikenLösungsorientierte FragetechnikenHinterfragen Sie:- Welche Erwartungen hat Ihr Gesprächspartner, da-

mit er zufrieden ist?- Was soll sich für ihn verbessern?- Wie genau soll die Verbesserung aussehen?- Was genau wünscht er sich bezüglich der Qualität,

der Anwendungsfreudigkeit usw. des Produkts oderder Dienstleistung?

Hinterfragen Sie unscharfe Aussagen:Hinterfragen Sie unscharfe Aussagen:Hinterfragen Sie unscharfe Aussagen:Hinterfragen Sie unscharfe Aussagen:Hinterfragen Sie unscharfe Aussagen:Achten Sie auf ungenaue Aussagen bei Ihrem Partner,die leicht zu Missverständnissen führen können. Begrif-fe wie beispielsweise "alle", "niemand", "irgendwie","immer" oder "normalerweise" sind Hinweise auf Ge-neralisierungen, die stets zu Unschärfen und damit zuMissverständnissen führen.Solche Formulierungen sollten Sie stets hinterfragen,damit Sie mehr über das Problem herausfinden, um esmit diesen zusätzlichen Informationen präziser lösen zukönnen.Fragen Sie beispielsweise:- Wie genau soll...?- Was genau darf...?- Was bedeutet für Sie....?- Was genau verstehen Sie unter...?- Um noch besser verstehen zu können, haben Sie ein

Beispiel?- Wer nutzt das Produkt für was...?- Wer ist verantwortlich für...?- Wer ist betroffen,...?- Wann genau ist ...?- In welchem Zusammenhang ist dieses Problem auf-

getreten?- Wer genau hat ...?

Diese Fragen sind nur Beispiele. Der Fragevorrat istgenauso unbegrenzt wie die hinterfragten Problem-situationen.

Zeigen Sie Verständnis und Empathie (= Einfühlungs-vermögen) beispielsweise durch:

Konfliktgespräch 2-15


BestätigungBestätigungBestätigungBestätigungBestätigung Das kann ich gut verstehen...Das würde ich genauso tun...An ihrer Stelle wäre ich genauso ...Verständlich, dass Sie ...

LobLobLobLobLob Das ist ein sehr guter Ansatz.Toll!Sehr gut!Genau richtig!

Verdeutlichen Sie die PartnerschaftVerdeutlichen Sie die PartnerschaftVerdeutlichen Sie die PartnerschaftVerdeutlichen Sie die PartnerschaftVerdeutlichen Sie die PartnerschaftWenn Sie mit dem Gesprächspartner eine gemeinsa-me Problemlösung verfolgen, dann gehen Sie partner-schaftlich vor.Aber:- Verlassen Sie sich nicht darauf, dass der Gesprächs-

partner diese Partnerschaft von selbst erkennt. Siesollten immer mit dem partnerschaftlichen Verhaltenbeginnen!

- Machen Sie auf die gemeinsamen Ziele aufmerksam.- Erläutern Sie Ihr Vorgehen, Ihre Einstellung zur Zusam-

menarbeit und Ihre Verantwortung.

Partnerschaft ist gekennzeichnet beispielsweise von:- Zuverlässigkeit beider Kommunikationspartner- Gegenseitigem Vertrauen- Gemeinsamkeiten- Kompetenz (sozial, kommunikativ und fachlich)- Glaubwürdigkeit der Aussagen- Ehrlichkeit (Probleme werden offen ausgesprochen)

Die VorteilsanspracheDie VorteilsanspracheDie VorteilsanspracheDie VorteilsanspracheDie VorteilsanspracheMit der Technik der Vorteilsansprache erläutern Sie dieVorteile Ihres Lösungsangebots. Eine sog. Vorteilsan-sprache ist immer ähnlich aufgebaut:

Angebot -> VorteilsanspracheVorteilsanspracheVorteilsanspracheVorteilsanspracheVorteilsansprache -> Folgerung

BeispielBeispielBeispielBeispielBeispielDiese Regelung -> sorgt fürsorgt fürsorgt fürsorgt fürsorgt für -> eine reibungsloseweitere Nutzung des Produktes.



Beispiele für die Vorteilsansprache:Beispiele für die Vorteilsansprache:Beispiele für die Vorteilsansprache:Beispiele für die Vorteilsansprache:Beispiele für die Vorteilsansprache:- schafft Ihnen..- sichert Ihnen ...- führt Sie...- nützt Ihnen...- verringert Ihre..- fördert Ihr...- sorgt für...- hat für Sie...- erlaubt Ihnen- dient Ihnen...- bestärkt Ihre...- macht Sie zu...- hilft Ihnen...- erzielen Sie...- befähigt Sie...

Einwände und Fragen behandelnEinwände und Fragen behandelnEinwände und Fragen behandelnEinwände und Fragen behandelnEinwände und Fragen behandelnWenn Sie in der Einstiegs- und Zuhörphase die Zieleund Motive des Gesprächspartners erfragt haben unddarauf eingegangen sind, wenn Sie den Partner aus-reichend zu Wort kommen lassen und auf rhetorischeTricks und einseitige WinLose-Methoden verzichtethaben, werden die Einwände und Fragen in der Kon-flikt- und Problemlösungsphase eher gering sein. Den-noch sollten Sie Einwände und Fragen willkommenheißen, denn sie schaffen Ihnen die Möglichkeit Unzu-friedenheiten auszuräumen. Behandeln Sie daherEinwände stets positiv.Streiten Sie auf keinen Fall mit dem Gesprächspartnerdarüber, ob sein Einwand oder seine Frage berechtigtist oder nicht. Aus der Sicht des Partners ist der Ein-wand oder die Frage immer immer immer immer immer berechtigt, denn sonsthätte er diesen Einwand nicht formuliert.

Weitere Aussagen für das „Positive Abholen“:- Vielen Dank für den Hinweis...- Das ist ein interessanter Vorschlag...- Gut, dass Sie diesen Punkt ansprechen...- Da sprechen Sie einen ganz wichtigen Punkt an...- Sie haben recht! Dazu möchte ich noch folgendes

ergänzen...



Und das sollten Sie unbedingt vermeiden unbedingt vermeiden unbedingt vermeiden unbedingt vermeiden unbedingt vermeiden:...das ist falsch...Sie reden am Thema vorbei...das glauben Sie doch selbst nicht...das ist doch Wunschdenken...das ist doch an den Haaren herbeigezogen...das glaube ich einfach nicht...das kann doch jeder behaupten...was ich sage, liegt doch klar auf der Hand...Fakt ist doch ganz offenbar, dass ......da irren Sie sich sicher...ich glaube nicht, dass Sie das beurteilen können...das widerspricht doch jeder Erfahrung...Sie beharren zu sehr auf Ihrem Standpunkt...das müssen Sie mir einfach abnehmen...so kommen Sie nicht weiter...Sie müssen das so betrachten...das, was Sie da sagen, ist nicht so wichtig...können Sie mir folgen?...können Sie nicht endlich zum Punkt kommen?

Und vor allem sollten Sie niemals den Partner persön-lich angreifen oder gar beleidigen. Dazu gehören diebeispielsweise die folgenden Methoden:- direkter Angriff: "Sie sind ja sowas von ..."- indirekt, ironisch, sarkastisch: "Sie sind auf diesem

Gebiet aber wirklich ein echter Fachmann ..."- abwerten oder isolieren: "Da sind Sie vermutlich der

einzige Mensch auf der Welt, der ..."

Statt dessen können Sie die sog. "WIR-Technik"(WIR = WWWWWorte iiiiindividuellen RRRRRespekts) verwenden.Um eine Diskussion auf einer sachlichen Ebene und ineinem konstruktiven Rahmen zu halten, ist es wichtig,den Gesprächspartner niemals persönlich zu kränkenund damit Gegensätze aufzubauen (vgl. Harvard-Konzept: Hart in der Sache - weich in der Beziehung).Verlierer werden die nächste Gelegenheit wahrneh-men, sich zu "rächen". Die Atmosphäre in einem Teamkann so nachhaltig vergiftet werden. Auch wirkt eswesentlich souveräner, wenn Sie in der Lage sind, zujedem jedem jedem jedem jedem Mitarbeiter einen menschlichen, wertschät-zenden Kontakt herzustellen.



Hilfreich sind hier Worte individuellen Respekts, die Siegeschickt mit Ihrem eigenen inhaltlichen Standpunkt,Ihrem Beitrag und Ihrer Erläuterung verknüpfen kön-nen:

Beispiele:Beispiele:Beispiele:Beispiele:Beispiele:

Überbringen unangenehmer NachrichtenÜberbringen unangenehmer NachrichtenÜberbringen unangenehmer NachrichtenÜberbringen unangenehmer NachrichtenÜberbringen unangenehmer Nachrichten

Beispiel: Rauchen verboten? - Eine Geschichte

In Tibet fragte eines Tages ein Mönch seinen Abt, obman während des Betens rauchen dürfe. Natürlichlehnte der Abt das strikt ab. Ein anderer Mönch hinge-gen fragte ihn, ob man denn während des Rauchensbeten dürfe und erhielt daraufhin ein Ja zu Antwort.

Alles, was gesagt werden soll oder muss, kann aufverschiedene Arten ausgedrückt werden. Wenn SieIhre eigenen Ideen präsentieren, arbeiten Sie be-stimmt nicht mit negativer Kritik, Anschuldigungenoder gar Beleidigungen. Oder können Sie sich vorstel-len, Ihre eigene Präsentation mit den Worten zu begin-nen. "Was bisher hier gelaufen ist, war absolut uneffek-tiv und dilettantisch!" Nein - sicher nicht! Sie werdendas Bisherige entweder gar nicht erwähnen, oder Siewerden es positiv ansprechen und Ihre Idee danndarauf aufbauen.

Nett, dass Sie das g leic h erwähnen...

Ic h werde an spä terer Stelle gerne darauf eingehen...

Gut, dass Sie Ihre Bedenken so offen nennen...

Lassen Sie mic h Ihnen meine Gedanken hierzu mitteilen...

Vielen Dank für den Hinweis... Das g ib t mir Gelegenheit zu sagen...

Prima, dass Sie das Thema ansprec hen...

Auc h ic h habe mir darüber viele Gedanken gemac ht. Ic h b in a llerd ings zu der Sc hlussfolgerung gelangt...

Ein interessanter Standpunkt... Können Sie mir helfen zu verstehen, wo er unser Thema berührt?...

Ic h verstehe, dass Sie d iese Frage sehr besc hä ftig t...

Geben Sie mir Gelegenheit, Ihnen meinen Standpunkt dazu darzulegen...

Der rauchende MönchDer rauchende MönchDer rauchende MönchDer rauchende MönchDer rauchende Mönch

Ein Reframing



Wenn Sie Ihrem Gesprächspartner eine Nachrichtzumuten müssen, die ihn vermutlich in ernsthafteSchwierigkeiten bringen dürfte (z.B. Terminverschie-bungen) oder bei ihm ein subjektives Gefühl von Ärgeroder Enttäuschung oder gar Panik auslösen könnte,gelten folgende Regeln:

1. Überbringen Sie die Nachricht mündlich1. Überbringen Sie die Nachricht mündlich1. Überbringen Sie die Nachricht mündlich1. Überbringen Sie die Nachricht mündlich1. Überbringen Sie die Nachricht mündlichAm besten: persönlich, denn nur dann können Sieideal auf die nonverbalen Reaktionen Ihres Partnerseingehen und die Beziehung zu Ihnen, Ihrer Abteilungoder Ihrem Unternehmen positiv beeinflussen.Wenn Sie die Information nur schreiben, so wirkt daseher feige und kalt; zudem vermittelt das dem Partnermöglicherweise das Gefühl, dass Sie den bequemenWeg gehen: "Na gut, ich habe zwar was verbockt,aber ich lass' Dich mal lieber drauf sitzen und entziehemich der direkten Konfrontation."

2. Verdeutlichen Sie, dass die Probleme mo-2. Verdeutlichen Sie, dass die Probleme mo-2. Verdeutlichen Sie, dass die Probleme mo-2. Verdeutlichen Sie, dass die Probleme mo-2. Verdeutlichen Sie, dass die Probleme mo-mentaner Natur sindmentaner Natur sindmentaner Natur sindmentaner Natur sindmentaner Natur sindUnd dass Sie an einer Lösung arbeiten. Seien Sie dabeiso konkret wie möglich.

3. Zeigen und sagen Sie, dass Sie Ihre Fehllei-3. Zeigen und sagen Sie, dass Sie Ihre Fehllei-3. Zeigen und sagen Sie, dass Sie Ihre Fehllei-3. Zeigen und sagen Sie, dass Sie Ihre Fehllei-3. Zeigen und sagen Sie, dass Sie Ihre Fehllei-stung kennen und es Ihnen leid tutstung kennen und es Ihnen leid tutstung kennen und es Ihnen leid tutstung kennen und es Ihnen leid tutstung kennen und es Ihnen leid tutWenn es ein Kunde ist, so sollten Sie ihm entsprechen-de Angebote für eine eventuelle Entschädigung ma-chen. Tun Sie dies proaktiv, bevor er das von Ihneneinfordert.

4. Verwenden Sie ggf. die 4. Verwenden Sie ggf. die 4. Verwenden Sie ggf. die 4. Verwenden Sie ggf. die 4. Verwenden Sie ggf. die Sandwich-MethodeSandwich-MethodeSandwich-MethodeSandwich-MethodeSandwich-Methode:::::

Positiver Einstieg

Problematische Nachricht

Positiver + lösungsorientierter Ausstieg



3 Wertebasiertes Zeitmanagement3 Wertebasiertes Zeitmanagement3 Wertebasiertes Zeitmanagement3 Wertebasiertes Zeitmanagement3 Wertebasiertes Zeitmanagement

33333.1 Vorbemerkungen.1 Vorbemerkungen.1 Vorbemerkungen.1 Vorbemerkungen.1 Vorbemerkungen

Zeit ist das kostbarste Gut, das wirbesitzen. Es ist nicht beliebig ver-mehrbar!Besonders im Projekt- und Change-Management ist effizientes Zeit-management von ausschlagge-bender Bedeutung für die erfolgrei-che Umsetzung der Zielvorgaben.Unter Zeitmanagement verstehtman eine Reihe von Strategien undTechniken, die es einem ermögli-chen, seine private und beruflicheZeit eher für die Dinge zu nutzen,die man gerne tut. Das Ziel eineserfolgreichen Zeitmanagements istes, erfolgreich zu sein und gleichzei-tig Stress und Druck abzubauen.Der Name Zeitmanagement ist eigentlicheine irreführende Bezeichnung, da die Zeit ganzunabhängig davon vergeht, was wir in dieser Zeit tun.Das einzige, was man managen kann, ist sich selbst.Daher beschäftigt sich Zeitmanagement vorwiegendmit Selbstmanagement.Die Techniken lassen sich grob in die fünf Bereiche„Ziele“, „Übersicht“, „Prioritäten“, „Plan“ und „Motiva-tion“ einteilen, wobei die meisten Themen eigentlichzu mehreren Bereichen gleichzeitig gehören.

3.2 Ziele definieren3.2 Ziele definieren3.2 Ziele definieren3.2 Ziele definieren3.2 Ziele definieren

Ziele kann man im Veränderungsmanagement unter-scheiden in Prozessziele und persönliche Ziele.Die Prozessziele werden im allgemeinen durch dasLeitbild oder die Vision vorgegeben - es sind meistinhaltliche Ziele, die den angestrebten Unternehmens-zustand detailliert beschreiben.

Zeitmanagement 3-1


Persönliche Ziele sind höchst individuell und betreffendie Person des Managers bzw. des Mitarbeiters direkt.Diese Ziele hängen stark von den Werten ab, die einMensch als Basis für sich selbst definiert hat. Dabei istdiese "Definition" höchst unbewusst im Laufe des Le-bens durch die Erfahrungen, die Menschen in dereigenen Umgebung, das Elternhaus und die Kultur, inder man aufgewachsen ist, geprägt worden.

Werte sind beispielsweise "Freiheit", "Gesundheit","Harmonie", "Prestige", "Selbstbestimmtheit", "Zuverläs-sigkeit" oder "Höflichkeit" und "Pünktlichkeit". Dies sindnur wenige Beispiele für Werte. Jeder Mensch trägtein individuelles Werteensemble in sich. Es ist höchstunwahrscheinlich, dass ein anderer Mensch die selbenWerte in der gleichen Hierarchie in sich trägt.Werte "äußern" sich meist in sog. Glaubenssätzen (vgl.Kapitel 1). Glaubenssätze sind Grundannahmen übersich selbst, andere Menschen und die Welt im allge-meinen.Beispiele für Glaubenssätze:- "Man sollte immer pünktlich sein" (Wert: Pünktlichkeit)- "Eigentlich strebt doch wohl jeder nach einer stabilen

Gesundheit." (Wert: Gesundheit)- "Man lässt einen anderen ausreden." (Wert: Höflich-

keit)

Ziele können nur dann wirklich erreicht werden, wennsie ihre Wurzel in einem der Werte hat, die man für sichselbst definiert hat.

WerteWerteWerteWerteWerte

Ziele + Werte 3-2

ZieleZieleZieleZieleZiele


3.3 Zieldfinitionskriterien3.3 Zieldfinitionskriterien3.3 Zieldfinitionskriterien3.3 Zieldfinitionskriterien3.3 Zieldfinitionskriterien

- In der ICH-Form formulierenIn der ICH-Form formulierenIn der ICH-Form formulierenIn der ICH-Form formulierenIn der ICH-Form formulieren(Ziel muss eigenverantwortlich erreichbar sein)

- Positiv formulierenPositiv formulierenPositiv formulierenPositiv formulierenPositiv formulieren(nicht: „Ich rauche nicht mehr“, sondern „Ich binFrei-Atmer“)

- kein Vergleich/Komperativkein Vergleich/Komperativkein Vergleich/Komperativkein Vergleich/Komperativkein Vergleich/Komperativ(nicht: „Ich will pünktlicher zur Arbeit kommen „,sondern „Ich stehe täglich um 6 Uhr auf, dusche 15Minuten, frühstücke 20 Minuten lang und bin um 8Uhr an meinem Arbeitsplatz“)

- konkret, filmbare Handlungkonkret, filmbare Handlungkonkret, filmbare Handlungkonkret, filmbare Handlungkonkret, filmbare Handlung( ..., indem ich ... gemeinsam mit ... um 8 Uhr/sams-tags ...)-> Wer, mit wem, wannAn welcher Handlung bzw. an welchem Verhaltenkönnen Sie erkennen, dass das Ziel erreicht ist?

- PräsenzPräsenzPräsenzPräsenzPräsenz(nicht „Ich werde etwas tun“, sondern „Ich tue es“)

- interessant + attraktiv + motivierendinteressant + attraktiv + motivierendinteressant + attraktiv + motivierendinteressant + attraktiv + motivierendinteressant + attraktiv + motivierendStellen Sie sich vor, Sie hätten das Ziel bereits erreicht.Wie fühlen Sie sich dann?Finden Sie es dann spannend, aufregend, erstre-benswert, motivierend, das Ziel zu erreichen?

- überschaubarer Zeitraumüberschaubarer Zeitraumüberschaubarer Zeitraumüberschaubarer Zeitraumüberschaubarer ZeitraumDas Ziel muss in angemessener Zeit erreichbar sein.Dabei wird in kurz-, mittel- und langfristige Ziele unter-schieden.

Es gibt weiterhin das Modell „POST“ bzw. „STOP“:- PPPPPräsenz- ÖÖÖÖÖkologisch- SSSSSensitiv- TTTTTerminiert

ergänzt durch- Ich-Form- Interessant/attraktiv- verifizierbar

SPEZI-ModellSSSSSinnesspezifischPPPPPositivEEEEEigenverantwortlichZZZZZusammenhang (Wo? Mit wem? Wann? in welchem

Kontext?)IIIIIntegration von Einwänden (Öko-Check)

Zieldefinition 3-3


Als Kriterien für die sog. "wohlgeformten" Ziele gibt es:

in der ICH-Form

eigenverantwortlich

attra

ktiv

positiv

mit den Sinnen überprüfbar

zu mir passend, ökologisch

konkret

Präse

nsinte

ress

ant

sinn-voll

keine Vergleiche

Zieldefinition 3-4


3.4 Zeitdiebe3.4 Zeitdiebe3.4 Zeitdiebe3.4 Zeitdiebe3.4 Zeitdiebe

Zeitdiebe schleichen ständig um Sie herum. Ihr Ziel istes, uns jede verfügbare Minute zu stehlen. Und dabeisitzen diese Zeitdiebe in unserem Kopf!

Beginnen Sie mit einer Arbeitsstudie über sich selbst!

Die nachfolgenden Fragen helfen Ihnen, Ihre persönli-che Arbeitssituation zu überprüfen und Störfaktorengenauer zu identifizieren.

Bitte kreuzen Sie mit der jeweiligen Zahl gekennzeich-neten Felder an.Seien Sie dabei unbedingt ehrlich zu sich selbst!Seien Sie dabei unbedingt ehrlich zu sich selbst!Seien Sie dabei unbedingt ehrlich zu sich selbst!Seien Sie dabei unbedingt ehrlich zu sich selbst!Seien Sie dabei unbedingt ehrlich zu sich selbst!

0 1 2 31. Das Telefon stört mich laufend, und die

Gespräche sind meistens unnötig lang.

2. Durch die vielen Besucher von außen oder aus dem Hause komme ich oft nicht zu meiner eigentlichen Arbeit.

3. Die Besprechungen dauern häufig viel zu lange, und ihre Ergebnisse sind für mich oft unbefriedigend.

4. Große, zeitintensive und daher oft unangenehme Aufgaben schiebe ich meistens vor mir her, oder ich habe Schwierigkeiten, sie zu Ende zu führen, da ich nie zur Ruhe komme. („Aufschieberitis“)

5. Oft fehlen klare Prioritäten, und ich versuche, zu viele Aufgaben auf einmal zu erledigen. Ich befasse mich zuviel mit Kleinkram und kann mich zuwenig auf die wichtigsten Aufgaben konzentrieren.

0 1 2 3stimmt fast

immerstimmt

manchmalstimmt selten

stimmt fast nie

Quelle: www.deinmeister.de

Zeitdiebe 3-5


6. Meine Zeitpläne und Fristen halte ich oft nur unter Termindruck ein, da immer etwas Unvorhergesehenes dazwischenkommt oder ich mir zu viel vorgenommen habe.

7. Ich habe zuviel Papierkram auf meinem Schreibtisch; Korrespondenz und Lesen brauchen zuviel Zeit. die Übersicht und Ordnung auf meinem Schreibtisch ist nicht gerade vorbildlich.

8. Die Kommunikation mit anderen ist häufig mangelhaft. Der verspätete Austausch von Informationen, Mißverständnisse oder gar Reibereien gehören bei uns zur Tagesordnung.

9. Die Delegation von Aufgaben klappt nur selten richtig, und oft muß ich Dinge erledigen, die auch andere hätten tun können.

10. Das Nein-Sagen fällt mir schwer, wenn andere etwas von mir wollen und ich eigentlich meine eigenen Arbeiten erledigen müßte.

11. Eine klare Zielsetzung, sowohl beruflich wie privat, fehlt in meinem Lebenskonzept; oft vermag ich keinen Sinn in dem zu sehen, was ich den Tag über tue.

0 1 2 3stimmt fast

immerstimmt

manchmalstimmt selten

stimmt fast nie

12. Manchmal fehlt mir die notwendige Selbstdisziplin, um das, was ich mir vorgenommen habe, auch durchzuführen.

Bitte zählen Sie die angekreuzten Zahlen zusammen,und tragen Sie die Gesamtpunktzahl in das Feld ein.

Meine Punktzahl insgesamt:

Zeitdiebe 3-6


AuswertungAuswertungAuswertungAuswertungAuswertung

0 – 17 Punkte Sie haben keine Zeitplanungkeine Zeitplanungkeine Zeitplanungkeine Zeitplanungkeine Zeitplanungund lassen sich von anderentreiben. Sie können weder sichnoch andere richtig führen. MitZeitmanagementZeitmanagementZeitmanagementZeitmanagementZeitmanagement beginnt fürSie ein neues und erfolgreicheresLeben.

18 – 24 Punkte Sie versuchen, Ihre Zeit in denGriff zu bekommen, sind abernicht konsequent genugnicht konsequent genugnicht konsequent genugnicht konsequent genugnicht konsequent genug, umdamit auch dauerhaft Erfolg zuhaben.

25 – 30 Punkte Ihr Zeitmanagement ist gutgutgutgutgut – undkann noch besser werden.

31 – 36 Punkte Gratulation (wenn Sie ehrlichgegenüber sich selbst geantwor-tet haben)! Sie sind ein VorbildVorbildVorbildVorbildVorbildfür jeden, der den Umgang mitder Zeit lernen will. Lassen Sieandere von Ihren Erfahrungenprofitieren!

3.5 10 goldene Zeitplanungsregeln3.5 10 goldene Zeitplanungsregeln3.5 10 goldene Zeitplanungsregeln3.5 10 goldene Zeitplanungsregeln3.5 10 goldene Zeitplanungsregeln

1. Tun Sie Dinge, die zu Ihrem persönlichen Lebens-ziel passen.

2. Setzen Sie sich motivierende Ziele.3. Planen Sie schriftlich.4. Planen Sie lang-, mittel- und kurzfristig.5. Verplanen Sie nur 70% Ihrer Zeit, bewahren Sie

den Rest als Zeitpuffer für:- Überraschendes- Grundsätzliches- Kreatives

6. Setzen Sie Prioritäten7. Beachten Sie Ihre Leistungskurve8. Sagen Sie klar „Ja“ und „Nein“9. Reservieren Sie für wichtige Aufgaben die

„stille Stunde“10. Sorgen Sie für Ihr Gleichgewicht in Körper, Geist

und Seele

Zeitplanung 3-7


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6

3.6 Leistungskurven3.6 Leistungskurven3.6 Leistungskurven3.6 Leistungskurven3.6 Leistungskurven

Nicht jeden Tag bzw. zu jeder Stunde eines Tages sindwir gleichermaßen leistungsfähig.Die REFA hat die Leistungsfähigkeit von Menschenuntersucht und dabei folgende Leistungskurve für denTag ermittelt:

Wie sieht Ihre persönliche Leistungskruve nach Ihrersubjektiven Einschätzung aus?

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6

Uhrzeit

REFA-NormkurveREFA-NormkurveREFA-NormkurveREFA-NormkurveREFA-Normkurve

Zeichnen Sie hier Ihre eigene Tagesleistungskurve:

Uhrzeit

Leistungskurve 3-8


Jeden Tag werden wir immer wieder gestört. Oft häu-fen sich die Störungen zu bestimmten Zeiten.

Mit jeder Störung werden wir vom eigentlichenArbeitsziel abgelenkt. Unsere Konzentration sinkt im-mer weiter je mehr wir gestört werden. Nach jederStörung muss man sich erneut in das Arbeitsthemahineindenken, was jedesmal schwerer fällt. Auf dieseWeise sinkt unsere Leistungsfähigkeit über den Tag hin:

Insbesondere während der leistungsfähigsten Zeit desTages sollten Sie jegliche Störungen vermeiden. Bear-beiten Sie in dieser Zeit die wichtigsten Aufgaben.

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6Uhrzeit

Zeichnen Sie hier die Anzahl der Störungen ein:Zeichnen Sie hier die Anzahl der Störungen ein:Zeichnen Sie hier die Anzahl der Störungen ein:Zeichnen Sie hier die Anzahl der Störungen ein:Zeichnen Sie hier die Anzahl der Störungen ein:hoch

gering

0

25

50

75

100

Unterbrechungen und Störungen,die zu Konzentrationsverlust führen

Leistungskurve 3-9


3.7 Stille Stunde3.7 Stille Stunde3.7 Stille Stunde3.7 Stille Stunde3.7 Stille Stunde

Gerade Aufgaben, deren Erledigung von hoher Wich-tigkeit ist, sollten Sie mit einem Maximum an Konzentra-tion erledigen.Reservieren Sie deshalb in Ihrem Tagesplan sogenann-te "stille Stunden", in denen Sie weder telefonisch nochsonstwie erreichbar sind. Dies hilft Ihnen den „Säge-zahn-Effekt“ zu vermeiden, der Ihnen bis zu ca. 30%30%30%30%30%Ihrer ZeitIhrer ZeitIhrer ZeitIhrer ZeitIhrer Zeit rauben kann.

3.8 Prioritäten setzen3.8 Prioritäten setzen3.8 Prioritäten setzen3.8 Prioritäten setzen3.8 Prioritäten setzen

Aus den beiden Kriterien "Wichtig" und "Dringend" setztsich die sog. "Eisenhower-Matrix" zusammen.

Dabei bedeutet das Kriterium "Dringend" die zeitlicheKomponente, also Aufgaben, die schnell erledigtwerden müssen. Das Kriterium "Wichtig" hingegenbeschreibt Aufgaben, die wertvoll für das Projekt, fürdas Unternehmen und für sich selbst und damit wichtigsind (Werteorientierung).

Stille Stunde 3-10w

ichtig

wichtigdringend

wichtignicht dringend

dringend

A BC Dnicht wichtig

dringendnicht wichtig

nicht dringend


3.9 Das Pareto-Prinzip3.9 Das Pareto-Prinzip3.9 Das Pareto-Prinzip3.9 Das Pareto-Prinzip3.9 Das Pareto-Prinzip

Dieses nach dem umstittenen Ökonomen VilfredoPareto benannte Prinzip, hat folgende Kernaussage:

Kernaussage:Kernaussage:Kernaussage:Kernaussage:Kernaussage:20% des Einsatzes

bewirken 80% des Nutzens

Aufwand 20%Aufwand 20%Aufwand 20%Aufwand 20%Aufwand 20%Zeitbedarf

Kundenzahl

20%

80%

Nutzen 80%Nutzen 80%Nutzen 80%Nutzen 80%Nutzen 80%Erfolg

Umsatz

Pareto-Prinzip 3-11


3.10 Planung3.10 Planung3.10 Planung3.10 Planung3.10 Planung

Durch richtiges Planen kann die zur Verfügung stehen-de Zeit sinnvoller genutzt werden. Hierfür werdenWerkzeuge wie zum Beispiel Terminplaner eingesetzt,sowohl klassisch aus Papier als auch elektronisch wieein PDA.

Techniken hierfür sind:

- Schriftlich PlanenSchriftlich PlanenSchriftlich PlanenSchriftlich PlanenSchriftlich PlanenDurch schriftliches Planen kann man seineVergesslichkeit in den Griff bekommen.

- Mehrere ZeithorizonteMehrere ZeithorizonteMehrere ZeithorizonteMehrere ZeithorizonteMehrere ZeithorizonteMan sollte Tages-, Wochen-, Monats- und Jahresplä-ne erstellen und pflegen.

3.10.1 ALPEN-Methode3.10.1 ALPEN-Methode3.10.1 ALPEN-Methode3.10.1 ALPEN-Methode3.10.1 ALPEN-Methode

Diese Methode verwendet wenige Minuten pro Tagzur Erstellung eines schriftlichen Tagesplans. Die fünfElemente sind:- A- A- A- A- Aufgaben aufschreiben:

Aufgaben, Aktivitäten und Termine werden in einenTagesplan eingetragen.

- L- L- L- L- Länge einschätzen:Man schätzt die voraussichtlich benötigte Zeit fürjede Aufgabe ein.

- P- P- P- P- Pufferzeit:Man sollte maximal 60% der täglichen Arbeitszeitverplanen. Der Rest bleibt für unvorhergesehenesreserviert.

- E- E- E- E- Entscheidungen:Durch Prioritäten setzen, Kürzen und Delegieren wirdder Umfang der Arbeiten beschränkt.

- N- N- N- N- Nachkontrolle:Am Ende des Tages erstellt man eine Statistik übergeplante und tatsächlich erledigte Arbeiten. Unerle-digtes wird auf den nächsten Tag übertragen.

ALPEN-MethodeALPEN-MethodeALPEN-MethodeALPEN-MethodeALPEN-Methode

ALPEN-Methode 3-12


3.10.2 Ziel- und Zeitplanbuch, Gantt-Dia-3.10.2 Ziel- und Zeitplanbuch, Gantt-Dia-3.10.2 Ziel- und Zeitplanbuch, Gantt-Dia-3.10.2 Ziel- und Zeitplanbuch, Gantt-Dia-3.10.2 Ziel- und Zeitplanbuch, Gantt-Dia-grammgrammgrammgrammgramm

Mit einem Zeitplanbuch planen Sie nicht wirklich dieZeit, sondern vielmehr, was Sie in der Zeit tun. Diesfängt bei der Tagesplanung an und geht bis zur Jah-resplanung oder auch mehr.Eine Tagesplanung besteht aus Terminen und Aufga-ben, die beispielsweise nach der ALPEN-Methode(siehe oben) geplant werden können. Die Wochen-,Monats- und Jahresplanung kann auch in einemZeitplanbuch bzw. im Projektmanagement mit Hilfedes Gantt-Diagramms erledigt werden.Hilfreich bei der schriftlichen Zeitplanung sind Vordruk-ke, also z. B. einen Terminkalender mit To-Do-Liste bzw.das Gantt-Diagramm. Für jeden Zeitabschnitt solltengenau eine Wochen, Monats- und Jahresübersichtbzw. die Ziele für diese Zeitabschnitte eingetragenwerden. Man geht bei der Planung dann von denZielen aus, die man sich im Projekt setzt und geht zuden zu erledigenden Aufgaben. Wenn man ein be-stimmtes Zwischenziel im Projekt oder einen Meilen-stein erreichen möchte, dann ist z.B. "Meilenstein" einZiel in vielleicht zwei Monaten. Man unterteilt dannden Weg dorthin in kleine Portionen (Salami-Taktik).

Weitere Zeitplanstrategien sind:

- Bündelung:Bündelung:Bündelung:Bündelung:Bündelung:Gleichartige Arbeiten werden zusammengefasst(Sammelvorgänge bzw. Unterprojekte).

- Salami-Taktik:Salami-Taktik:Salami-Taktik:Salami-Taktik:Salami-Taktik:Große, unübersichtliche Aufgaben werden in kleine-re, überschaubare Schritte zerteilt (Vorgänge imProjekt).

Salami-Taktik

Bündelung

Planung 3-13


3.11 Motivation3.11 Motivation3.11 Motivation3.11 Motivation3.11 Motivation

Zu diesem Bereich gehören:

- Positive Grundeinstellung:Positive Grundeinstellung:Positive Grundeinstellung:Positive Grundeinstellung:Positive Grundeinstellung:Nur wenn der Change Manager und seine Mitarbei-ter im Team eine positive Grundeinstellung (= förder-liche Glaubenssätze) zum Veränderungsprozess undzu sich selbst haben, wird ein Veränderungsprozesseffizient durchgeführt. Gegenseitige Anerken-Gegenseitige Anerken-Gegenseitige Anerken-Gegenseitige Anerken-Gegenseitige Anerken-nung, Wertschätzung und Lob sind essentiellenung, Wertschätzung und Lob sind essentiellenung, Wertschätzung und Lob sind essentiellenung, Wertschätzung und Lob sind essentiellenung, Wertschätzung und Lob sind essentielleMotivatorenMotivatorenMotivatorenMotivatorenMotivatoren.

- ErfolgskontrolleErfolgskontrolleErfolgskontrolleErfolgskontrolleErfolgskontrolleEine tägliche Erfolgskontrolle des eigenen Tages-plans kann extrem motivierend wirken. Aber nur,wenn man sieht, wie auch schwierige Problem-situationen im Prozess erfolgreich gemeistert wurden.In regelmäßigen Veränderungsmeetings solltendaher stets sämtliche Erfolge des Teams gewürdigtwerden.

- ErfolgserlebnisErfolgserlebnisErfolgserlebnisErfolgserlebnisErfolgserlebnisGenießen des eigenen Erfolgs. Dies setzt voraus, dassman gwillt ist, den eigenen Erfolg und den der Mitar-beiter zu sehen. Vor allem ist es eine der wesentli-chen Aufgaben des Managers, Erfolgserlebnissemotivierend für das Team zu verwenden.

Definit ionDefinit ionDefinit ionDefinit ionDefinit ionDer Begriff Motivation (lateinisch movere = bewegen;PPP = motum; motus = die Bewegung) bezeichnet inden Humanwissenschaften einen Zustand des Organis-mus, der die Richtung und die Energetisierung desaktuellen Verhaltens beeinflusst. Mit der Richtung desVerhaltens ist insbesondere die Ausrichtung auf Zielegemeint. Energetisierung bezeichnet die psychischenKräfte, welche das Verhalten antreiben. Ein Synonymvon „Motivation“ ist „Verhaltensbereitschaft“.(zitiert nach: Wikipedia.de)

Motivation 3-14


Nach dieser Definition hat Motivation also etwas mitBewegung zu tun. Dabei kann man unterscheiden ineine Bewegung, die sich von etwas weg bewegt(Weg-von-Motivation) und eine Bewegung, die sichauf etwas zu bewegt (Hinzu-Motivation).Probleme wollen wir in Veränderungsprozessen stetsvermeiden, daher sind sie "weg-von" motivierend.Visionen, Ziele und Lösungen hingegen wirken attraktiv(lat. adtrahere = anziehen). Sie sind "hinzu"-motivie-rend.

Motivation ist dann besonders groß, wenn Werte posi-tiv verstärkt werden.Aufgaben des Change Managers sind demnach:- Ermitteln der Werte und Fähigkeiten der

Prozessbeteiligten,- Werte- und fähigkeitenorientierter Einsatz der Mitar-

beiter im Team,- Würdigung der erreichten Ziele auf der Basis der

erkannten Werte.

Bitte bedenken Sie als Change Manager:Bitte bedenken Sie als Change Manager:Bitte bedenken Sie als Change Manager:Bitte bedenken Sie als Change Manager:Bitte bedenken Sie als Change Manager:Nichts ist für einen Menschen demotivierender als dasNichtbemerken seiner Anstrengungen bei der Bewälti-gung seiner Aufgaben. Also gilt im Umkehrschluss: Es istsehr motivierend, die Leistungen der Mitarbeiter zuwürdigen.

Und: Werte sind non-diskutabel!Und: Werte sind non-diskutabel!Und: Werte sind non-diskutabel!Und: Werte sind non-diskutabel!Und: Werte sind non-diskutabel!Diskutieren Sie nicht darüber, ob ein bestimmtes Ver-halten eines Mitarbeiters wertvoll oder gar wertlos ist.Das greift die Wertebasis eines Menschen an. In derFolge wird er erstens demotiviert und zweitens könntees passieren, dass er "Dienst nach Vorschrift" macht.Und das ist das Schlimmste, was Ihnen als Manager imVeränderungsprozess passieren kann!

Motivation 3-15


4 Das Team4 Das Team4 Das Team4 Das Team4 Das Team

44444.1 Team Management System (TMS).1 Team Management System (TMS).1 Team Management System (TMS).1 Team Management System (TMS).1 Team Management System (TMS)

Ein Team ist ähnlich wie eine Ehe.Ein Team ist ähnlich wie eine Ehe.Ein Team ist ähnlich wie eine Ehe.Ein Team ist ähnlich wie eine Ehe.Ein Team ist ähnlich wie eine Ehe.

Wenn alles klappt,Wenn alles klappt,Wenn alles klappt,Wenn alles klappt,Wenn alles klappt,kann es phantastisch werden.kann es phantastisch werden.kann es phantastisch werden.kann es phantastisch werden.kann es phantastisch werden.

Wenn nicht,Wenn nicht,Wenn nicht,Wenn nicht,Wenn nicht,endet es manchmal grauenhaft.endet es manchmal grauenhaft.endet es manchmal grauenhaft.endet es manchmal grauenhaft.endet es manchmal grauenhaft.

Von der Zusammensetzung des Teams hängt ganzentscheidend das Gelingen des Veränderungs-prozesses ab. Ein gutes Modell, um die Zusammenset-zung des Projektteams zu optimieren ist dabei dasTeam-Management-System, kurz TMSTMSTMSTMSTMS.

"Wer bin ich?" und "Wer ist mein Gegenüber?" sinduralte Fragen, die sich insbesondere in der Zusammen-arbeit im Team stellen. Die handfesten Fragen "Werpasst in ein bestehendes Team?", "Wen nehme ich fürdiese bestimmte Aufgabe?" oder "Warum läuft es ineiner Abteilung immer wieder schlecht?" beschäftigenManager im Alltag. Am Anfang steht meist - wie überdem Eingang zum Orakel in Delphi - "Erkenne dichselbst". Diese Erkenntnis führt im nächsten Schritt zurFrage nach dem "und wie bist DU?" und dem "wiekönnen wir zusammenarbeiten?".Das Team Management SystemTeam Management SystemTeam Management SystemTeam Management SystemTeam Management System ist ein erfolgreichesund leicht anwendbares Instrument, das diese Fragennach der eigenen Persönlichkeitsstruktur beantwortetund darüber hinaus die Möglichkeiten für das gesam-te Team aufzeigt.Es basiert auf den Forschungen des Psychologen CarlGustav Jung, der die Persönlichkeit an den Grundfunk-tionen der Psyche orientiert, am Denken, Fühlen,Empfinden und der Intuition. Diesen psychischenGrundfunktionen werden extravertiertes und introver-tiertes Handeln und Denken gegenübergestellt.

Das Team 4-1


Umfangreiche Forschungsarbeiten (CharlesMargerison, Dick McCann) mit erfolgreichen Teamsgingen von zwei zentralen Fragen aus:- Ist es möglich, ein einfaches Modell zu entwerfen, mit

dem Effektivität und Produktivität gesteigert werdenkönnen

- Können Mitarbeiter zu leistungsstarken Teams zusam-mengestellt werden?

Im Gegensatz zu anderen Methoden, die das Gesamt-verhalten eines Individuums einschließlich des Freizeit-bereichs beschreiben, wird beim Team ManagementSystem speziell das Verhalten am Arbeitsplatz nachden folgenden vier Gesichtspunkten untersucht:- Beziehung zu anderen- Beschaffung und Nutzung von Information- Entscheidungsfindung- Organisation der eigenen Person und Anderer

Aus diesen Gesichtspunkten ergeben sich bevorzugteArbeitsweisen (z.B. strukturiertes oder flexibles Arbei-ten), die in ihrer individuellen Zusammenstellung zuneun Teamrollen führen. Wenn diese neun Teamrollenbesetzt sind, ist eine optimale Zusammenarbeit imTeam gewährleistet.

Die neun TeamrollenDie neun TeamrollenDie neun TeamrollenDie neun TeamrollenDie neun Teamrollen- Informierter Berater- Kreativer Innovator- Entdeckender Promoter- Auswählender Entwickler- Zielstrebiger Organisator- Systematischer Umsetzer- Kontrollierender Überwacher- Unterstützender Stabilisator- Teamrollen-Verbinder

Leistungsstarke Teams, in denen jede dieser Rollenvertreten ist, sind das Ziel. Dabei ist eine Teamrollenicht identisch mit einer Personen, sondern eine Per-son kann und nimmt auch in der Praxis oft eine odermehrere bevorzugte Teamrollen ein. Wesentlich ist,dass die bevorzugte Teamrolle mit der Arbeitsfunktionübereinstimmt, denn damit wird das Engagement unddie Motivation verstärkt und ein höheres Leistungs-niveau für das gesamte Projekt gewährleistet.

Das Team 4-2


Mit dem TMS liegt ein Modell vor, das die Ausgewo-genheit innerhalb eines Teams, sowie Wertschätzungund Respekt für Unterschiede fördert. So achtet z.B.der "Informierte Berater" bei der Informationssuchewenig auf Zeit und hat eigentlich nie genügend Infor-mation, während der "Zielstrebige Organisator" Termi-ne setzt und auch Druck macht, damit diese eingehal-ten werden. Beide Rollen sind wichtig für den gesam-ten Prozess, aber im Arbeitsalltag neigen solche ge-gensätzliche Positionen dazu, isoliert gesehen zu wer-den und eben gerade nicht als wichtige Ergänzung zueinem runden Team.Jede Teamrolle hat bestimmte Grundüberzeugungen(= Glaubenssätze und Werte) über sich selbst. So ist esfür den "Kreativen Innovator" wichtig, dass man kreati-ve und innovative Ideen hat, während es für den"Systematischen Umsetzer" wichtig ist, dass man etwastut und zum Abschluss bringt. Der wichtigste Punkt fürden "Entdeckenden Promoter" ist, dass man seineIdeen gut "rüberbringt", für den "KontrollierendenÜberwacher" jedoch ist es bedeutsam, dass manFehler früh erkennt und sie als Feedback nutzt. Der"Unterstützende Stabilisator" achtet darauf, dass die"Chemie" im Team in Ordnung ist. Für ihn ist entschei-dend, dass sich das Team an Werten orientiert, wäh-rend es dem "Auswählenden Entwickler" wichtig ist,analytisch vorzugehen und Produkte und Dienstleistun-gen gezielt zu entwickeln. Selbst gut informiert zu seinund andere gut zu informieren ist für den "InformiertenBerater" grundlegend, dagegen ist es für den "Zielstre-bigen Organisator" das Non-plus-ultra, dass man sichund die Arbeit gut organisiert.

Unterschiedliche Menschen haben unterschiedlicheFähigkeiten, die sie andersartig und deshalb einzigar-tig für ein Team machen. Die Kunst besteht darin,dieses Wissen sich selbst und den Mitarbeitern zugäng-lich zu machen und im Veränderungsprozess zur Be-wätigung der vielfältigen Aufgaben und Herausforde-rungen zu nutzen.

Das Team 4-3


4.2 Phasen der Teamentwicklung4.2 Phasen der Teamentwicklung4.2 Phasen der Teamentwicklung4.2 Phasen der Teamentwicklung4.2 Phasen der Teamentwicklung

Jedes neu zusammengesetzte Team durchläuft ver-schiedene Phasen, bis es arbeitsfähig und produktivwird. Diese Phasen sind:

- Forming (Annäherung)Forming (Annäherung)Forming (Annäherung)Forming (Annäherung)Forming (Annäherung)Die erste Phase – die Annäherungsphase – ist ge-prägt durch eine allgemeine Unsicherheit. Höflich-keit, vorsichtiger und unpersönlicher Umgang unter-einander und Spannungen sind für diese Phase prä-gend.

- Storming (Konflikte)Storming (Konflikte)Storming (Konflikte)Storming (Konflikte)Storming (Konflikte)In der zweiten Phase – der "Nahkampfphase" – tretenKonflikte unter den Teammitgliedern oder innerhalbvon Untergruppen auf. Es entstehen Konflikte undKonfrontationen, die sogar zu einem Gefühl derAusweglosigkeit führen können.

- Norming (Organsiation)Norming (Organsiation)Norming (Organsiation)Norming (Organsiation)Norming (Organsiation)Während der dritten Phase – der Organisierungs-phase – entwickelt sich erstmals ein echtes Gefühlder Zusammengehörigkeit. Es bilden sich Spielregelnfür Verhaltensweisen sowie neue Umgangsformen.Aufgrund von hilfreichem Feedback geschieht eineerste Angleichung der unterschiedlichen Standpunk-te.

- Performing (Verschmelzung)Performing (Verschmelzung)Performing (Verschmelzung)Performing (Verschmelzung)Performing (Verschmelzung)In der vierten Phase – der Verschmelzungsphase –sind die persönlichen Probleme zwischen den Team-mitgliedern gelöst, es entsteht Solidarität. Die Grup-penstruktur hat sich so entwickelt, dass sie zur Lei-stungsfähigkeit optimal beiträgt. Es herrschen Offen-heit und Ideenreichtum. Erst jetzt ist das Team wirklicharbeitsfähig und kann das Projekt effektiv und effizi-ent seinen Zielen zuführen.

Form

ing Storming

Norming

Performing

Teamphasen 4-4


4.3 Hol- und Bringschuld4.3 Hol- und Bringschuld4.3 Hol- und Bringschuld4.3 Hol- und Bringschuld4.3 Hol- und Bringschuld

Immer wieder treten in Teams Probleme dann auf,wenn Informationen nicht rechtzeitig und nicht an dierichtigen Mitarbeiter weitergegeben werden. Uninfor-miertheit ist die Konsequenz, in deren Folge dann nichtselten Demotiviation oder gar Fatalismus gepaart mitinnerer Widerstandshaltung auftreten.Nicht jedem Teammitglied ist zu jedem Zeitpunkt dieBedeutung der Informationsweitergabe bewusst. Ausdiesem Grund ist es sinnvoll, funktionierende Workflowsfür die Information zu etablieren und Regeln dafüraufzustellen, die jedem Teammitglied bekannt sind.Denn wo es einen Mangel an Information gibt, ist dieDemotivation nicht weit.Das folgende Bild zeigt das Prinzip der Hol- und Bring-schuld:

Holschuld = Ich beschaffe mir proaktiv Informationen von ...

Bringschuld = Ich gebe proaktiv Informationen an ...

Holen von ...

Bringen zu...

Hol-/Bringschuld 4-5


Wenn allen an einem Veränderungsprozess Beteiligtenklar ist, wie Informationen in einer Abteilung, in einemTeam oder einer Arbeitsgruppe fließen müssen, dannist sichergestellt, dass jeder genau die Informationerhält, die für ihn wichtig und wertvoll ist.Dabei entsteht ein komplexes vernetztes System, indem Information gezielt fließt:

Hol-/Bringschuld 4-6

ExterneExterneExterneExterneExterne

ExternerExternerExternerExternerExterner


5 Wege zur Veränderung5 Wege zur Veränderung5 Wege zur Veränderung5 Wege zur Veränderung5 Wege zur Veränderung

Nach Kotter und Schlesinger gibt es 6 Wege, um denWiderstand bei Veränderungsprozessen deutlichherabzusetzen. Zunächst sollte man jedoch kategori-sieren, warum es überhaupt Widerstände und oftmalsProbleme im Veränderungsprozess gibt.

5.1 Gründe für den Widerstand5.1 Gründe für den Widerstand5.1 Gründe für den Widerstand5.1 Gründe für den Widerstand5.1 Gründe für den Widerstand

KomplexitätKomplexitätKomplexitätKomplexitätKomplexitätVeränderungsprozesse sind häufig so komplex, dassnur noch Spezialisten die Abfolge der einzelnenVeränderungsschritte durchblicken. Die Gefahr darinliegt in der zu hohen Komplexität für den einzelnenMitarbeiter, für den keinerlei Transparenz mehr vor-handen ist. In der Folge gibt er schlichtweg auf, einenderart komplexen Prozess durchschauen zu wollen. Erfindet sich im Prozess nicht wieder und verliert da-durch den Bezug zum Gesamtprozess.

Verbündete und KoalitionenVerbündete und KoalitionenVerbündete und KoalitionenVerbündete und KoalitionenVerbündete und KoalitionenMan muss ein guter Marketingmensch sein, um Ver-bündete zu finden, mit denen man gemeinsam entwe-der den Gesamtprozess oder einzelne Prozessschritteim Unternehmen promotet. Häufig sind es die Einzel-kämpfer mit Visionen, die versuchen, einen Ver-änderungsprozess alleine zu initiieren. Allerdings ge-lingt dies in den seltensten Fällen. Man benötigt unbe-dingt Gleichgesinnte, Verbündete und Mitstreiter, diemithelfen, den Prozess zum Laufen zu bringen und amlaufen zu halten.

Keine klare Vision - kein eindeutiges LeitbildKeine klare Vision - kein eindeutiges LeitbildKeine klare Vision - kein eindeutiges LeitbildKeine klare Vision - kein eindeutiges LeitbildKeine klare Vision - kein eindeutiges LeitbildDas ist fast das schlimmste, was einem "Veränderungs-willigen" geschehen kann. Er hat zwar eine große Idee,aber keine wirklich ausformulierte Vision oder einwertebasiertes Leitbild. Das ist allerdings substanzielleVoraussetzung für einen erfolgreichen Veränderungs-prozess. Aufgrund der fehlenden Formulierung gelingtes nicht, den Veränderungsprozess zu promoten. Esfinden sich keine Gleichgesinnten; es finden sich keinePartner, die Unterstützer sind oder den Prozesspromoten.

Wege zur Veränderung 5-1

Albert Einstein:"Mach's so einfach wie möglich

- aber nicht einfacher".


Keine Klarheit in der KommunikationKeine Klarheit in der KommunikationKeine Klarheit in der KommunikationKeine Klarheit in der KommunikationKeine Klarheit in der KommunikationDies ist eigentlich eine Folge des fehlenden Leitbildsoder einer nicht vorhandenen klar formulierten undstrukturierten Vision. Denn, was nicht klar formuliertund strukturiert ist, kann kaum im Unternehmen moti-vierend kommuniziert werden. Fragen wie "Wen mussich mit in's Boot holen, um den Prozess zum Rollen zubringen?" oder "Wer Wer Wer Wer Wer muss was was was was was wissen, damit er mit-macht?" werden entweder überhaupt nicht oder vielzu spät gestellt.

Kommunikationprobleme/ungenügende Infor-Kommunikationprobleme/ungenügende Infor-Kommunikationprobleme/ungenügende Infor-Kommunikationprobleme/ungenügende Infor-Kommunikationprobleme/ungenügende Infor-mationmationmationmationmationWenn ein Mitarbeiter nicht genau weiß, wohin dieReise geht, wird er sich nicht wirklich auf den Ver-änderungsprozess einlassen können. Informationenmüssen wie im vorigen Kapitel dargestellt gezielt flies-sen. Jeder muss sich seiner Hol- und Bringschuld imklaren sein.Weiterhin sollten die Mitarbeiter die elementarenKommunikationsprinzipien (Inhalt/Beziehung, 4 Seiteneiner Nachricht, Funktion von Wahrnehmung undInterpretation usw.) kennen.

EigeninteresseEigeninteresseEigeninteresseEigeninteresseEigeninteresseEinige der von Veränderung Betroffene (Stakeholder)sind möglicherweise mehr damit beschäftigt, für ihreeigenen Interessen zu arbeiten als für das Wohl desGanzen. Alles, was dem Eigenerfolg und den Eigen-interessen im Wege steht, wird bekämpft.Lösung: Es ist nötig, stets den persönlichen Nutzen desVeränderungsprozesses für den Einzelnen aufzuzeigen.Dies wirkt motivierend, so dass der zunächst Einwand-erhebende in der Folge ein zuverlässiger Partner imVeränderungsprozess wird.

Unterschiedliche Einschätzungen der SituationUnterschiedliche Einschätzungen der SituationUnterschiedliche Einschätzungen der SituationUnterschiedliche Einschätzungen der SituationUnterschiedliche Einschätzungen der SituationEinige Mitarbeiter könnten in bezug auf die Gründe füreine Veränderung bzw. die Vor- und Nachteile einerVeränderungsmaßnahme eine zur Unternehmenslei-tung unterschiedliche Meinung haben. Oftmals wirddiese unterschiedliche Einschätzung nicht offen kom-muniziert aus Angst vor negativen Konsequenzen.

Wege zur Veränderung 5-2


Keine Meilensteine eingeplantKeine Meilensteine eingeplantKeine Meilensteine eingeplantKeine Meilensteine eingeplantKeine Meilensteine eingeplantGerade zu Beginn eines Veränderungsprozesses soll-ten eher kleinschrittig Meilensteine zur Erfolgskontrolleeingeplant werden. Das Sichtbarwerden von (kleinen)Erfolgen ist immens wichtig für die Motivation, deneingeschlagenen Weg weiter zu gehen. Erfolge müs-sen sichtbar werden!Weiterhin können Meilensteine zeigen, ob ein begon-nener Prozess in die richtige Richtung führt oder obKorrekturen notwendig sind.

Vorzeitige Verkündung des ErfolgsVorzeitige Verkündung des ErfolgsVorzeitige Verkündung des ErfolgsVorzeitige Verkündung des ErfolgsVorzeitige Verkündung des ErfolgsNicht selten wird die Erreichung von Zielen zufrüh und dann zu überschwenglich verkündetund gefeiert. Das Fatale daran ist, dass ein Zieldann nicht mehr mit hoher Motivation ange-strebt wird, da jeder Mitarbeiter denkt, man

habe das Ziel ja bereits erreicht.Fazit: Den Sieg nicht zu früh freiern!Fazit: Den Sieg nicht zu früh freiern!Fazit: Den Sieg nicht zu früh freiern!Fazit: Den Sieg nicht zu früh freiern!Fazit: Den Sieg nicht zu früh freiern!

Konsol idierungKonsol idierungKonsol idierungKonsol idierungKonsol idierungDie Leiter zum Erfolg braucht feste und trittsichereSprossen. Daher ist es nötig, nach Erreichung vonTeilzielen zunächst eine Phase der Konsolidierungeinzuleiten, in der das Erreichte gesichert wird. Erstdann sollte der Prozess weiterlaufen. Bisweilen wird imVeränderungsprozess so engagiert und schnell weiter-gegangen, dass auf diese wichtige Konsolidierungverzichtet wird.

VerankerungVerankerungVerankerungVerankerungVerankerungSind Teilziele erreicht, so sollte der erreichteStatus in der Unternehmenskultur durch Defi-nition von Regeln verankert werden. Wirddies ausgelassen, so kann sich ein zunächsterfolgreich erreichter Zustand relativ schnellwieder in den Urzustand zurückentwickeln. Eine Veran-kerung ist demnach unverzichtbar.

UnglaubwürdigkeitUnglaubwürdigkeitUnglaubwürdigkeitUnglaubwürdigkeitUnglaubwürdigkeitWenn die Führungskraft zwar die Notwendigkeit derVeränderung und die damit verbundene Neuorientie-rung verkünden, sich aber nicht an die selbst aufge-stellten Regeln halten, wird es den Mitarbeitern schwergemacht, den Veränderungsprozess positiv zu erle-ben. Hier gilt "Walk the talk"; der Manager muss durchsein wertvolles Verhalten stets Vorbild sein.

Wege der Veränderung 5-3


5.2 Die 6 Wege5.2 Die 6 Wege5.2 Die 6 Wege5.2 Die 6 Wege5.2 Die 6 Wege

Kotter und Schlesinger haben die folgenden sechsWege definiert, um mit Widerständen und Einwändengegen einen Veränderungsprozess konstruktiv umzu-gehen.

1. Weg: Kommunikation1. Weg: Kommunikation1. Weg: Kommunikation1. Weg: Kommunikation1. Weg: KommunikationWo es einen Mangel an Informationen oder unge-naue Informationen und Analysen gibt, ist oft derWiderstand gegen Veränderungen sehr groß, da dieMitarbeiter nicht genau wissen, welche Ziele mit derVeränderung erreicht werden sollen. Daher ist es sehrsinnvoll, die Mtarbeiter bereits sehr frühzeitig über diegeplanten Veränderungsschritte en detail zu informie-ren. Dies schafft Einsicht und Transparenz sowie eineNachvollziehbarkeit der Veränderungsschritte. Weiter-hin kann so der einzelne Mitarbeiter seine eigeneVeränderungsarbeit in den Gesamtprozess einordnen.Damit steigt in ihm das Bewusstsein für seine eigeneVerantwortung für den Gesamtprozess. Darüber hin-aus wird so die Bildung von Gerüchten wirksam verhin-dert.

2. Weg: Teilnahme und Integration der Mitarbei-2. Weg: Teilnahme und Integration der Mitarbei-2. Weg: Teilnahme und Integration der Mitarbei-2. Weg: Teilnahme und Integration der Mitarbei-2. Weg: Teilnahme und Integration der Mitarbei-t e rt e rt e rt e rt e rWenn die Mitarbeiter nicht alle notwendigen Informa-tionen haben, um den Veränderungsprozess für sichzu planen, durchzuführen und zu kontrollieren, wird eszu beträchtlichen Widerständen kommen. Diese Wi-derstände sind umso größer je weniger ein Mitarbeiterdas Gefühl hat, in den Veränderungsprozess maßgeb-lich integriert zu sein. Wird er hingegen integriert, so istes wahrscheinlicher, dass er sich sogar proaktiv Verän-derungen wünscht anstatt gegen den Prozess zu ar-beiten.

3. Weg: Unterstützung und Hilfestellung3. Weg: Unterstützung und Hilfestellung3. Weg: Unterstützung und Hilfestellung3. Weg: Unterstützung und Hilfestellung3. Weg: Unterstützung und HilfestellungWenn Mitarbeiter von verschiedenen Seiten Hilfe undUnterstützung während des Veränderungsprozesseserfahren, so wird ihnen der Weg zum Ziel wesentlicherleichtert. Dies kann Unterstützung durch die Füh-rungskräfte oder durch eine geeignete Büroorga-nsiation sowie die Bereitstellung effizienter IT-Tools sein.Häufig haben die Mitarbeiter Angst vor den vermute-ten Negativeffekten einer Veränderung. Nur allzuleicht vergessen selbst erfahrene Führungskräfte, denMitarbeiter positiv zu motivieren, indem sie ihnen diepositiven Folgen der Veränderung kommunizieren.




4. Weg: Treffen klarer Vereinbarungen4. Weg: Treffen klarer Vereinbarungen4. Weg: Treffen klarer Vereinbarungen4. Weg: Treffen klarer Vereinbarungen4. Weg: Treffen klarer VereinbarungenEs ist unabdingbar, dass während des Veränderungs-prozesses klare Verinbarungen mit den Mitarbeiterngetroffen werden. Dabei muss es vollkommen klar undtransparent sein, welche Folgen die Nichteinhaltungder Vereinbarungen hat. Bei der Formulierung vonVereinbarungen sollte stets darauf geachtet werden,dass diese für den Mitarbeiter attraktiv sind.Sollte dennoch ein Mitarbeiter immensen Widerstanddem Veränderungsprozess gegenüber zeigen, sokann man auch daran denken, ihn durch ein attrakti-ves Abfindungsangebot oder einer Vorruhestands-regelung aus dem Unternehmen zu entlassen. Dies istallerdings nur in wirklich hartnäckigen Fällen des offe-nen oder verdeckten Widerstands in Form vonMobbing, "Aufwiegelung" bzw. bei solchen Mitarbei-tern, die ein Vetorecht besitzen (Management), sinn-voll.

5. Weg: Kooperation5. Weg: Kooperation5. Weg: Kooperation5. Weg: Kooperation5. Weg: KooperationIn den meisten Fällen ist es sinnvoll, besonders vehe-mente Kritiker "ins Boot zu holen". Bisweilen werden siezu den kräftigsten Ruderen, wenn man sie überzeugenkann, und sie einen persönlichen Nutzen in der Verän-derung erkennen. Die Kooperation mit den Kritikernkann beispielsweise in der Weise erfolgen, dass maneinem solchen kritischen Mitarbeiter Verantwortungfür einen bestimmten Teilschritt überträgt. In diesemFall ist allerdings eine eher enge Führung bzw. einkontinuierliches Controlling (ohne zu gängeln!!) emp-fohlen.Besonders effektiv ist dieses Verfahren, wenn sichganze Abteilungen dem Veränderungsprozess wider-setzen: Man überträgt der entsprechenden Führungs-kraft Verantwortung für einen bestimmtenVeränderungsschritt.

6. Weg: Das letzte Mittel: Zwang6. Weg: Das letzte Mittel: Zwang6. Weg: Das letzte Mittel: Zwang6. Weg: Das letzte Mittel: Zwang6. Weg: Das letzte Mittel: ZwangWichtig: Normalerweise sollte ein Veränder-Wichtig: Normalerweise sollte ein Veränder-Wichtig: Normalerweise sollte ein Veränder-Wichtig: Normalerweise sollte ein Veränder-Wichtig: Normalerweise sollte ein Veränder-ungsprozess ohne Zwang vonstatten gehen.ungsprozess ohne Zwang vonstatten gehen.ungsprozess ohne Zwang vonstatten gehen.ungsprozess ohne Zwang vonstatten gehen.ungsprozess ohne Zwang vonstatten gehen.Zwang sollte stets als letztes Mittel angesehenZwang sollte stets als letztes Mittel angesehenZwang sollte stets als letztes Mittel angesehenZwang sollte stets als letztes Mittel angesehenZwang sollte stets als letztes Mittel angesehenwerden.werden.werden.werden.werden.Wenn es allerdings um rasche Entscheidungen gehtoder wenn Schaden vom Unternehmen abgewendet


Wege der Veränderung 5-6werden muss, dann kann eine Führungskraft auchdieses letzte Mittel anwenden. Der Manager sollteunbedingt vorher alle anderen Verhaltens- und Moti-vationsmöglichkeiten ausgeschöpft haben, ohne dasser damit nachhaltigen Erfolg hatte. Dann, und nurDann, und nurDann, und nurDann, und nurDann, und nurdanndanndanndanndann, kann er einen Mitarbeiter zu bestimmten Ver-änderungsschritten zwingen. Dabei zeigt er deutlichdie negativen Konsequenzen wie Entlassungen, Beför-derungsstopp oder Versetzung in einen anderenBereich auf, sollte seinen Anweisungen nicht Folgegeleistet werden (drohen).Wohlwissend, dass dies nicht gerade die überzeu-gendste und nachhaltigste Form von Motivation ist,bleibt in einigen wahrlich seltenen Fällen einer Füh-rungskraft keine andere Wahl - bei allem Bemühen umMotivation, Kooperation und mitarbeiterorientiertemFühren.

5.3 Phasenmodell5.3 Phasenmodell5.3 Phasenmodell5.3 Phasenmodell5.3 Phasenmodell

Dringl ichDringl ichDringl ichDringl ichDringl ichmachenmachenmachenmachenmachen

Verbünde-Verbünde-Verbünde-Verbünde-Verbünde-te findente findente findente findente finden

Klare Visi-Klare Visi-Klare Visi-Klare Visi-Klare Visi-on entwik-on entwik-on entwik-on entwik-on entwik-

ke lnke lnke lnke lnke ln

Vis ionVis ionVis ionVis ionVis ionkommunizierenkommunizierenkommunizierenkommunizierenkommunizieren

HindernisseHindernisseHindernisseHindernisseHindernissebeseit igenbeseit igenbeseit igenbeseit igenbeseit igen

Kurzfr ist igeKurzfr ist igeKurzfr ist igeKurzfr ist igeKurzfr ist igeErfolgeErfolgeErfolgeErfolgeErfolge

ermögl i -ermögl i -ermögl i -ermögl i -ermögl i -chenchenchenchenchen

Konsol idieren,Konsol idieren,Konsol idieren,Konsol idieren,Konsol idieren,danndanndanndanndann

weitermachenweitermachenweitermachenweitermachenweitermachen

VeränderungenVeränderungenVeränderungenVeränderungenVeränderungenverankernverankernverankernverankernverankern

VorgehensmodellVorgehensmodellVorgehensmodellVorgehensmodellVorgehensmodell

Dieser Kreislauf wirdmöglicherweise nicht nureinmal innerhalb desVeränderungsprozessesdurchlaufen, sondernmehrfach.


5.4 Der Eisberg im Veränderungsprozess5.4 Der Eisberg im Veränderungsprozess5.4 Der Eisberg im Veränderungsprozess5.4 Der Eisberg im Veränderungsprozess5.4 Der Eisberg im Veränderungsprozess

Mit Hilfe des Eisberg-Modells lässt sich gut beschrei-ben, an welchen Stellen das Veränderungsmanage-ment ansetzen muss, um erfolgreich zu sein. Häufigwird der Fehler gemacht, Verhaltensregeln aufzustel-len, die einen Erfolg des Veränderungsprozesses si-chern sollen. Dies ist jedoch wenig nachhaltig, daVerhalten stets von den tiefer liegenden Komponen-ten wie Werten, Glaubenssätzen und Emotionen ab-hängt. Veränderungsmanagement muss demnachtiefer ansetzen.

Kosten

Zeit

Qualität

BewusstseinBewusstseinBewusstseinBewusstseinBewusstsein

UnterbewusstseinUnterbewusstseinUnterbewusstseinUnterbewusstseinUnterbewusstsein

VerhaltenRegeln

Inhalte

WerteEmotionen

Beziehungsverhalten

Grundannahmen

Glaubenssätze

Fähigkeiten

Identität

Wahrnehmungsfilter

Moral + Ethik

Überzeugungen

VeränderungseisbergVeränderungseisbergVeränderungseisbergVeränderungseisbergVeränderungseisberg

Veränderungseisberg 5-7

Motivation


KonsequenzenKonsequenzenKonsequenzenKonsequenzenKonsequenzenViele Menschen haben Ängste vor Veränderungen.Dies resultiert aus der Erfahrung, dass Veränderungzum einen etwas mit "Aufgeben einer vertrauten Um-gebung" und zum anderen mit "Unsicherheit undUngewissheit des angestrebten Status" zu tun hat.Diese Unsicherheiten und Ungewissheiten resultierenaus dem Gefühl, Vertrautes aufgeben zu müssen umsich weniger Vertrautem zuzwenden. Für den Ver-änderungsmanager ist es eine vordringliche Aufgabe,Vertrauen bei den Mitarbeitern zu schaffen; Vertrau-en, dass die angestrebten Zielzustände des Verän-derungsprozesses eine Optimierung darstellen und fürjeden Einzelnen wertvoll sind. Jedem Mitarbeiter musses klar werden, dass sich die persönlichen Investitio-nen und Anstrengungen im Endeffekt tatsächlichlohnen. Nur dann wird der "Return on Investment"deutlich und der Veränderungsprozess zu einem Er-folg.Veränderungen sind oft mit einer emotionalen De-stabilisierung verbunden. Die Ängste der Mitarbeitervor Veränderungen müssen ernst genommen werden.Zweifel am Erfolg und Wert der Veränderung solltendurch Schaffen von Vertrauen und Sicherheit ausge-räumt werden. Dabei hilft es, wenn klar und deutlichder angestrebte Zielzustand kommuniziert wird. DieFragen "Was ist attraktiv am Ziel für jeden Betroffe-nen?" und "Welchen Nutzen hat der Mitarbeiter vonder Veränderung?" sind von zentraler Bedeutung undmüssen in den Veränderungsmeetings kontinuierlichbeantwortet werden.Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie amVeränderungsprozess aktiv beteiligt sind, wird es "ihr"Veränderungsprozess. Dadurch wird der Veränder-ungsprozess von jedem Beteiligten mitgetragen undam Ende des Prozesses kann jeder "seinen" Erfolgfeiern. Desweiteren ist es von erheblichem Einfluss aufden Erfolg der Veränderungsarbeit, wenn Führungs-kräfte unabhänig von der Hierarchiestufe die Werte"Zuverlässigkeit", "Vertrauen", "Offenheit", Ehrlichkeit"und "Respekt" vorleben. Dadurch steigt bei den Mitar-beitern das Vertrauen in den Prozess und sie fühlensich sicher.

Der Veränderungsprozess kann nur dann erfolgreichzu Ende geführt werden, wenn er mit den Komponen-ten unterhalb der Wasserlinie konsistent ist!

Vertrauen,Vertrauen,Vertrauen,Vertrauen,Vertrauen,Stabilität,Stabilität,Stabilität,Stabilität,Stabilität,

AttraktivitätAttraktivitätAttraktivitätAttraktivitätAttraktivitätund

SicherheitSicherheitSicherheitSicherheitSicherheitschaffen

nachhaltigernachhaltigernachhaltigernachhaltigernachhaltigerErfolgErfolgErfolgErfolgErfolg

kurzfristigerErfolg

Veränderungseisberg 5-8

Walk the talkWalk the talkWalk the talkWalk the talkWalk the talk


6 Veränderungsmeetings6 Veränderungsmeetings6 Veränderungsmeetings6 Veränderungsmeetings6 Veränderungsmeetings

Ein wirksames Mittel, den Informationsfluss aufrecht zuerhalten, den Veränderungsprozess transparent zumachen, Probleme zu bereden, die Stop-Doings zubestimmen und die Mitarbeiter zu motivieren, sind sog.Veränderungsmeetings.In diesen Meetings, die regelmäßig in festen Zeit-intervallen stattfinden sollen (mindestens einmal proQuartal), informieren sich Führungskräfte und Mitarbei-ter gegenseitig über den aktuellen Status Quo desProzesses und reflektieren weitere Möglichkeiten, denVeränderungsprozess zu optimieren. Dabei müssensolche Meetings nicht auf eine Abteilung bzw. einenArbeitsbereich beschränkt sein. Es ist durchaus sinnvoll,auch Führungskräfte und Mitarbeiter anderer Arbeits-bereiche zu treffen, um einen horizontalen Informa-tionsfluss zu ermöglichen und sich gegenseitig zu moti-vieren.Die Veränderungsmeetings sind sozusagen der "Brenn-stoff für den Veränderungsmotor".Wichtig ist, dass vor allem das Top-Management einesUnternehmens es mit diesen Meetings absolut ernstmeint, sie als äußerst wichtiges Instrument des Ver-änderungsprozesses ansieht und Führungskräfte sowieMitarbeiter des Unternehmens ständig an die großeBedeutung der Veränderungsmeetings erinnert.In Veränderungsmeetings geht es im Einzelnen um:- Vorstellung von bisher erfolgreich erreichten Lösun-

gen- Informationsfluss wird aufrecht erhalten- Inhaltsreiche Meetings: Vermeidung von inhaltsfreien

Diskussionen, die nichts bringen; sinnlose Diskussionenvermeiden

- Erreichten Erfolg bemerken, kommunizieren undfeiern: Succes breeds successSucces breeds successSucces breeds successSucces breeds successSucces breeds success

- Motivation zum Mitmachen:- Förderung der Eigeninitiative- Sichtbar machen von Handeln- Vertrauen schaffen durch respektvolle, offene und freundliche Kommunikation- konstruktives Feedback geben und annehmen- Identifikation mit der Unternehmensvision

- Teamentwicklung- Konkrete Benennung von sog. "Stop Doings" und

schriftliche Fixierung in einer Stop Doing ListStop Doing ListStop Doing ListStop Doing ListStop Doing List

Veränderungsmeeting 6-1


Ein Veränderungsmeeting kann wie folgt ablaufen:


Jammer-MinutenJammer-MinutenJammer-MinutenJammer-MinutenJammer-Minuten5 Minuten

Jeder darf jammernJeder darf jammernJeder darf jammernJeder darf jammernJeder darf jammern

Hier darf jeder Dampfablassen und jam-mern.Keine Endlos-Dis-Keine Endlos-Dis-Keine Endlos-Dis-Keine Endlos-Dis-Keine Endlos-Dis-

kussion!!kussion!!kussion!!kussion!!kussion!!

Einstieg, BegrüßungEinstieg, BegrüßungEinstieg, BegrüßungEinstieg, BegrüßungEinstieg, Begrüßungca. 3-5 Minuten

Für gutes Klima sorgen!Agenda vorstellen

Schaffung eines offe-nen und kooperati-ven Klimas. ÜberTagesordnung infor-

mieren.

Bereits erreichte ErfolgeBereits erreichte ErfolgeBereits erreichte ErfolgeBereits erreichte ErfolgeBereits erreichte Erfolge

Loben, Danken, FreuenLoben, Danken, FreuenLoben, Danken, FreuenLoben, Danken, FreuenLoben, Danken, Freuenpositive Sprache

Schaffung einesoffenen und koope-rativen Klimas. ÜberTagesordnung infor-

mieren.

Status Quo. Waswurde bisher er-reicht, gemacht,erkannt? Was fehlt

noch?

Aktueller StandAktueller StandAktueller StandAktueller StandAktueller Stand

InformierenInformierenInformierenInformierenInformierenKurzpräsentationen

(max. 5 Min./Präsentation)

Bestimmung der StopDoings und notie-ren in der StopDoing List.

Stop DoingStop DoingStop DoingStop DoingStop Doing

Informieren, Fragen, NotierenInformieren, Fragen, NotierenInformieren, Fragen, NotierenInformieren, Fragen, NotierenInformieren, Fragen, Notieren"Was nicht mehr machen?"Was nicht mehr machen?"Was nicht mehr machen?"Was nicht mehr machen?"Was nicht mehr machen?"

(Vortrag, Präsentation, Gespräch)

uneffektiv...nichtuneffektiv...nichtuneffektiv...nichtuneffektiv...nichtuneffektiv...nichtwichtig...passtwichtig...passtwichtig...passtwichtig...passtwichtig...passtnicht zur Visionnicht zur Visionnicht zur Visionnicht zur Visionnicht zur Visionoder zum Leit-oder zum Leit-oder zum Leit-oder zum Leit-oder zum Leit-bild... späterbild... späterbild... späterbild... späterbild... spätermachen...machen...machen...machen...machen...

Was steht an?Wer macht was?Wie geht's weiter?Was brauchen wir?

Ausstieg, VerabschiedungAusstieg, VerabschiedungAusstieg, VerabschiedungAusstieg, VerabschiedungAusstieg, Verabschiedung

Motivierend + PositivMotivierend + PositivMotivierend + PositivMotivierend + PositivMotivierend + PositivErfolg wünschenErfolg wünschenErfolg wünschenErfolg wünschenErfolg wünschen

Hilfe anbieten, wenn nötigHilfe anbieten, wenn nötigHilfe anbieten, wenn nötigHilfe anbieten, wenn nötigHilfe anbieten, wenn nötig

Dank ... Viel Erfolg ...Leitbild stets erin-nern ... Ich stehegern zur Verfügung

Ausbl ickAusbl ickAusbl ickAusbl ickAusbl ick

Informieren, FragenInformieren, FragenInformieren, FragenInformieren, FragenInformieren, Fragen"Was umgesetzt werden?"Was umgesetzt werden?"Was umgesetzt werden?"Was umgesetzt werden?"Was umgesetzt werden?"

(Gespräch, Vortrag, Präsentation)


24 Empfehlungen24 Empfehlungen24 Empfehlungen24 Empfehlungen24 Empfehlungenfür effektive Veränderungsmeetings:- lösungs- und ergebnisorientiert arbeiten!- kooperativ - respektvoll - wertschätzend - offen -

ehrlich - Wahrung des Gesichts- Meetingteilnehmer werden ernst genommen- zu min. 80%: Wie kriegen wir es hin?zu min. 80%: Wie kriegen wir es hin?zu min. 80%: Wie kriegen wir es hin?zu min. 80%: Wie kriegen wir es hin?zu min. 80%: Wie kriegen wir es hin?

zu max. 20%: Was spricht dagegen?- jeder jeder jeder jeder jeder Vorschlag - unabhängig von wem er einge-

bracht wird - wird an Leitbild/Vision gemessen- eingebrachte Vorschläge würdigen!- Probleme werden offen benannt- evtl. Kleingruppen (3-5 Mitarbeiter) bilden zur Erarbei-

tung von Lösungen und Stop-Doing-Vorschlägen- Moderationsmethoden zur Ideenfindung und effekti-

ven Strukturierung anwenden- straff durchgehen- zeitlich eher begrenzt- Konzentration auf's Wesentliche- keine Endlos-Diskussionen- nur was nutzt, wird diskutiert- Präsentationen + Vorträge: max. 10 Minuten lang- Kommunikationsregeln werden strikt beachtet- Regeln der effizienten Gesprächsführung werden

beachtet (vgl. Kapitel 2 dieses Handouts)- Feedback wird als wichtige Rückmeldung verstan-

den und genutzt- Rechtfertigungen sind tabu

kurze Erklärungen sind ok- Ausreden vermeiden- immer gut vorbereitet ins Meeting gehen- positive Sprache!

Verneinungen und negative Suggestionen ("Das wirdschwierig" oder "Das wird problematisch") vermeiden

- alle 60 Minuten eine kurze Pause machen(max. 5 Minuten)

- auf guten Kontakt zum Team achten

Die Reihenfolge dieser Auflistung stellt keinePriorisierung der Wichtigkeit dar!Alles ist gleichermaßen wichtig.



7 Grundlagen der Kommunikation7 Grundlagen der Kommunikation7 Grundlagen der Kommunikation7 Grundlagen der Kommunikation7 Grundlagen der Kommunikation

7.1 Die 5 Sinne7.1 Die 5 Sinne7.1 Die 5 Sinne7.1 Die 5 Sinne7.1 Die 5 Sinne

Unsere 5 Sinne verbinden uns gleichsam mit der Welt.Über die Sinne bekommen wir all die Informationen,aus denen wir uns ein "Bild" machen.

Sämtliche Informationen bekommen wir also aus-schließlich über unsere 5 Sinne.

Nehmen wir uns mal ein Beispiel an einem Kleinkind.Sie lernen unglaubliche Mengen, indem sie tatsächlichalle 5 Sinne bei der Aufnahme der Informationennutzen.

Typisch:Jenny ist eineinhalb Jahre alt. Sie verfolgt alles, aberauch wirklich alles, was ich mache, mit ihren großenAugen. jedes noch so kleine Geräusch führt dazu,dass sie ihren Kopf rumdreht. Und wenn sie auf demBoden herumkrabbelt, fasst sie alles an. Ja manchmalhab ich sie schon dabei ertappt, wie sie an einemStuhlbein geschnuppert hat, nachdem sie daran her-umgeknabbert hat.

Das nenne ich multisensorische Informations-multisensorische Informations-multisensorische Informations-multisensorische Informations-multisensorische Informations-aufnahmeaufnahmeaufnahmeaufnahmeaufnahme.

Dabei entsteht im Gehirn ein Sinnespaket, dass all dieaufgenommenen Informationen zusammenfasst. Erstspäter, wenn ein Kind sprechen lernt, wird Jenny die-ses Sinnespaket benennen. Sie weiß dann, dass mandieses Sinnespaket "Stuhl" nennt.

Grundlagen 7-1

visuellvisuellvisuellvisuellvisuell

auditivauditivauditivauditivauditivkinästhetischkinästhetischkinästhetischkinästhetischkinästhetisch

olfaktorischolfaktorischolfaktorischolfaktorischolfaktorisch

gustatorischgustatorischgustatorischgustatorischgustatorisch

VAKOGVAKOGVAKOGVAKOGVAKOGDie 5 Sinne


Hemisphären-Modell 7-2Dabei werden die analoge Informationenanaloge Informationenanaloge Informationenanaloge Informationenanaloge Informationen desSinnespakets in einem anderen Teil des Gehirns ge-speichert wie die digitale Informationdigitale Informationdigitale Informationdigitale Informationdigitale Information des Wortes"Stuhl".

7.2 Hemisphären-Modell7.2 Hemisphären-Modell7.2 Hemisphären-Modell7.2 Hemisphären-Modell7.2 Hemisphären-Modell

Unser Gehirn wird bei diesem Modell in zwei Hälftenaufgeteilt, die rechte und die linke Hemisphäre.Beide Hemisphären haben unterschiedliche Aufga-ben:

Unter uns Menschen gibt es solche, bei denen dielinke Gehirnhälfte und solche, bei den die rechteGehirnhälfte dominant ist. Beide unterscheiden sichzum Teil sehr in ihrer Wahrnehmung.

Jan: 47,56Feb: 65,78Mrz: 45,12

Dr. Mülle

r

Stuhl

050100150200250300

JanFeb

MrzApr

MaiJun

linearlogischdigitalZahlenWörterRegelnintellektuell

vernetztchaotischanalogFormenGesichteremotionalkreativ


Hemisphären-Modell 7-3Der rechts-hemisphärisch Dominante ist meist sehrkreativ und ideenreich. Er versteht sehr gut grafischeUmsetzungen, kann sich gut an das Aussehen vonGeräten erinnern und versteht Dinge ganzheitlich.Der links-hemisphärisch Dominante kann meist sehrgut logisch denken, kann zeitliche Abfolgen gut ver-stehen und ist bestens in der Lage, auch komplexemathematische Zusammenhänge zu erfassen.Nun gibt es niemanden, der hundertprozentig links-oder rechts-hemisphärisch ist. Es liegt immer eineMischform vor, bei der allerdings eine der beidenGehirnhälften dominiert. Diese Dominanz ist häufigsogar von dem Kontext und der Situation abhängig, inder sich ein Mensch gerade befindet. So kann manbeobachten, dass Menschen in entspannter Atmo-sphäre wie etwa im Urlaub sehr kreativ sind, währendder selbe Mensch in seiner Arbeitsumgebung strenglogisch organisiert ist.

Interessant ist darüber hinaus, dass die linke Gehirn-hälfte etwa 7 Informationen pro Sekunde verarbeitenkann, die rechte Hemisphäre hingegen ca. 10.000Informationen pro Sekunde.

7.3 Bedeutung für's Change Management7.3 Bedeutung für's Change Management7.3 Bedeutung für's Change Management7.3 Bedeutung für's Change Management7.3 Bedeutung für's Change Management

Für das Change Management, in dem die Kommuni-kation zwischen Menschen der Schlüssel zum Erfolg ist,ist es wichtig - besonders in Präsentationen, Gesprä-chen und Meetings - beiden Gehirnhälften "Futter"anzubieten.

Für die linke GehirnhälfteFür die linke GehirnhälfteFür die linke GehirnhälfteFür die linke GehirnhälfteFür die linke Gehirnhälfte:- Zahlenmaterial- Namen- chronologische Darstellungen- Auflistungen (1., 2., 3. usw.)- Regeln- Fakten (hard facts, Umsatz, Deckungsbeitrag,

Produktfeatures)

Für die rechte GehirnhälfteFür die rechte GehirnhälfteFür die rechte GehirnhälfteFür die rechte GehirnhälfteFür die rechte Gehirnhälfte:- Emotionen und Werte- Analogien ("Das ist so wie ...")- Metaphern


5 Sinne 7-4

Weiterhin sollte das, was Sie sagen, möglichst "Sinn-voll" sein, also möglichst viele Sinne ansprechen.Durch einen abwechslungsreichen Mix werden auto-matisch möglichst viele Sinne angesprochen.

Für den visuellen SinnFür den visuellen SinnFür den visuellen SinnFür den visuellen SinnFür den visuellen Sinn eignen sich besonders gut:- viele visuell vorstellbare Details- Formulierungen: "Das sieht gut aus", "Von meinem

Blickpunkt aus...", "Aus meinem Blickwinkel..."

Für den auditiven SinnFür den auditiven SinnFür den auditiven SinnFür den auditiven SinnFür den auditiven Sinn eignen sich besonders gut:- das gesprochene Wort mit adäquater Intonation- Formulierungen: "Das hört sich gut an", "Das klingt

sympathisch"

Für den kinästhetischen SinnFür den kinästhetischen SinnFür den kinästhetischen SinnFür den kinästhetischen SinnFür den kinästhetischen Sinn sind gut geeignet:- "handfeste" Informationen (z.B. klare Regeln)- Formulierungen: "Mein Standpunkt ist...", "Gehen wir

mal zum nächsten Punkt über ...", "Um das zu begrei-fen, ...", "Wir müssen erst noch miteinander warmwerden"

Für den olfaktorischen SinnFür den olfaktorischen SinnFür den olfaktorischen SinnFür den olfaktorischen SinnFür den olfaktorischen Sinn eignen sich besondersgut:- Analogien: "Das riecht so wie ..."- Formulierungen wie "Das stinkt mir ...", "Das ist anrü-

chig...", "Die Neuen müssen sich erst mal beschnup-pern"

Für den gustatorischen SinnFür den gustatorischen SinnFür den gustatorischen SinnFür den gustatorischen SinnFür den gustatorischen Sinn eignen sich besondersgut:- Formulierungen: "Das schmeckt mir nicht", "Da bleibt

ein fader Nachgeschmack", "Das ist bitter"

Der olfaktorische und der gustatorische Sinn sind amschwierigsten zu bedienen. Aber mit etwas Mut zurKreativität wird Ihnen sicher etwas Ungewöhnlicheseinfallen.


7.4 Wie wirklich ist die Wirklichkeit?7.4 Wie wirklich ist die Wirklichkeit?7.4 Wie wirklich ist die Wirklichkeit?7.4 Wie wirklich ist die Wirklichkeit?7.4 Wie wirklich ist die Wirklichkeit?

Dieser Satz stammt ursprünglich von Paul Watzlawick,einem der bekanntesten Kommunikationswissen-schaftler. Er nannte eines seiner vielen, lesenswertenBücher so.Wir wollen uns ein Wahrnehmungsmodell betrachtenund daraus wichtige Grundsätze ableiten.

Unsere Wahrnehmung funktioniert ähnlich wie einTrichter, in den oben Daten aus der sog. objektivenRealität hineingeschüttet werden. Die objektive Reali-tät besteht aus messbaren Daten und Informationen.

Infos

InfosInfos

Infos

Infos Da

ten

Da

ten

Da

ten

Da

ten

Da

ten

objektive Realität(messbar)

subjektive Realität(ist für uns diediediediedie wahre Realität)

Interpretationder Daten

Wahr-Nehmung

Wahrnehmung 7-5


Überraschenderweise kommen unten aus dem Trich-ter nicht die selben Daten und Informationen heraus,die man oben hineinschüttet.Was unten aus dem Trichter herauskommt, halten wirfür die unumstößliche Wahrheit. Wir nehmen es fürwahr. Es ist unsere Wahr-Nehmung.Diese Wahrnehmung ist immer eine Interpretationdessen, was man oben in den Trichter hineinschüttet.

Beispiel 1: KneipeBeispiel 1: KneipeBeispiel 1: KneipeBeispiel 1: KneipeBeispiel 1: KneipeWir sitzen gemeinsam mit Freunden in einer Kneipe. Einuns völlig unbekannter Mensch betritt den Raum. Einerunserer Freunde findet diesen Menschen, den er nochniemals zuvor gesehen hat, auf den ersten Blick un-sympathisch, während einer anderer Bekannter denselben Unbekannten sehr sympathisch findet.Beide sehen die selben Daten und doch deuten sie sieganz unterschiedlich.

Beispiel 2: Die rote AmpelBeispiel 2: Die rote AmpelBeispiel 2: Die rote AmpelBeispiel 2: Die rote AmpelBeispiel 2: Die rote AmpelSie haben es sicher auch schon am eigenen Leibfestgestellt. Sie müssen zu einem wichtigen Termin undsind spät dran. Also geben Sie ein bisschen mehr Gasals sonst. Aber "man" spielt Ihnen übel mit. Alle Ampelnauf Ihrem Weg sind rot. Und die sind natürlich nur dannrot, wenn Sie es eilig haben. Oder?Ganz sicher schalten die Ampeln immer im gleichenIntervall. Wenn Sie es nicht eilig haben, fällt es Ihnennur nicht so dramatisch auf. Ihre Sinne sind geschärft,wenn Sie unter Zeitstress stehen. Sie sind geschärft aufdie Wahrnehmung der roten Ampeln!

Ja, so sind wir! Es ist geradezu eine unserer bedeut-samsten Stärken, dass wir interpretieren können.

Kommen wir zurück zu unserem Trichter-Modell derWahrnehmung.

Welcher Mechanismus macht nun aus derWelcher Mechanismus macht nun aus derWelcher Mechanismus macht nun aus derWelcher Mechanismus macht nun aus derWelcher Mechanismus macht nun aus derobjektiven Realität die subjektive Realität?objektiven Realität die subjektive Realität?objektiven Realität die subjektive Realität?objektiven Realität die subjektive Realität?objektiven Realität die subjektive Realität?

Es ist eine Vielzahl an sog. subjektiven Wahrnehmungs-filtern, die die Informationen verändern: Erfahrungen,die wir im Leben gemacht haben, Grundeinstellungenzu uns und der Welt, Programme, die unser Verhaltensteuern (Meta-Programme), Wissen, Erwartungen anbestimmte Situationen, moralische Vorstellungen,Werte und vieles mehr.

Christiane Binder, S. TRIP 2/1996, S. 11

Wahrnehmung 7-6


Ergänzen wir also unser Modell um eine altertümlicheBrille:

Es ist gerade so, als betrachteten wir die Welt durcheine Brille, die all das filtert, was wir - aus welchenGründen auch immer - nicht wahr-nehmen oder wahr-haben wollen.

Diese Brille bewirkt:- Herausfiltern von Informationen- Umdeuten, verbiegen von Informationen- Hinzudichten von Informationen- Wir hören nur das, was wir hören wollen!

Die Brille ist im wesentlichen in unseren frühen Kinder-tagen "gebaut" worden.

Infos

InfosInfos

Infos

Infos Da

ten

Da

ten

Da

ten

Da

ten

Da

ten

objektive Realität(messbar)

subjektive Realität(ist für uns diediediediedie wahre Realität)

Interpretationder Daten Wahr-Nehmung

○ ○ ○ ○

ErfahrungenWissenStress

Erwartungen

MoralWerteEthik

Meta-Program-me

Wahrnehmung 7-7


7.5 Inhalt und Beziehung7.5 Inhalt und Beziehung7.5 Inhalt und Beziehung7.5 Inhalt und Beziehung7.5 Inhalt und Beziehung

Bei jeder Kommunikation geht es nicht nur um denInhalt, sondern auch um die Beziehung zwischen denKommunikationspartnern.

Beide Aspekte unterscheiden sich enorm.

InhaltInhaltInhaltInhaltInhaltAuf der Inhaltsebene werden die eigentlichen Infor-mationen (= hard facts) ausgetauscht. Dies sind bei-spielsweise:- Absprache über einen Meetingtermin- Menge von Waren- Preise- Vereinbarung über das Gehalt

Inhalt + Beziehung 7-8

Inhalt

BeziehungB g


BeziehungBeziehungBeziehungBeziehungBeziehungAuf der Beziehungsebene werden emotionale undirrationale Informationen ausgetauscht, beispielsweise:

- Gefühle- Stress- Grundeinstellungen zum Thema und zum Gesprächs-

partner- körpersprachliche Aspekte- Intonation des gesprochenen Wortes- Sprechgeschwindigkeit

BeispielBeispielBeispielBeispielBeispielSie kommen gerade aus einem unerfreulichen Mee-ting, in dem Sie Ihre Auffassungen nicht richtig durch-setzen konnten. Ein etwas nerviger Kollege kommtIhnen auf dem Gang entgegen und fragt Sie etwas.Schon, als Sie ihn sehen, werden Ihre Wahrnehmungs-filter aktiviert. In diesem Moment bereits hat sich auf-grund Ihrer emotionalen Disposition und Ihrer bisheri-gen Erfahrungen mit Ihrem Kollegen Ihre Grundeinstel-lung ins Negative begeben.Sie geben ihm eine sehr kurze und knappe Antwort(eher schnell gesprochen) und wenden sich schnellvon ihm ab. Die von Ihnen gegebene Antwort ist aufder Inhaltsebene, die hohe Sprechgeschwindigkeitund das "Kurz-Angebundensein" auf der Beziehungs-ebene angesiedelt. Sofern Ihr Kollege sensibel ist, wirder sich vielleicht fragen, was er Ihnen getan hat, dassSie so kurz angebunden sind. Der Gesprächspartnerhat demnach aus Ihrer Sprechgeschwindkeit undIhrem Verhalten gefolgert, dass er stört.Dies ist eindeutig der Beziehungsaspekt der Kommuni-kation. Der Kollege interpretiert demnach, dass Siemomentan keine "Beziehung" zu ihm haben möchten.Besonders auf der Beziehungsebene sind wir meist aufInterpretationen angewiesen. Diese Interpretationenmüssen allerdings nicht mit dem übereinstimmen, wasder Gesprächspartner wirklich damit ausdrückenwollte. Hier hilft gezieltes Rückfragen bzw. Richtigstel-len.

Wenn sich der Inhalts- und Beziehungsaspekt wider-sprechen, dann ist die Kommunikation "inkongruent",was der Glaubwürdigkeit abträglich ist. Nur wennbeide Aspekte übereinstimmen, die Kommunikationalso "kongruent" ist, wirkt das, was Sie sagen, authen-tisch, glaubhaft und überzeugend.

Inhalt + Beziehung 7-9


7.6 Vier Seiten einer Nachricht7.6 Vier Seiten einer Nachricht7.6 Vier Seiten einer Nachricht7.6 Vier Seiten einer Nachricht7.6 Vier Seiten einer Nachricht

Dieses Kommunikationsmodell stammt von Friede-mann Schulz-von Thun und stellt eine Erweiterung desModells von Inhalts- und Beziehungsaspekt dar.

Das Nachrichten-Quadrat(Friedemann Schulz-von Thun)

Nach-Nach-Nach-Nach-Nach-richtrichtrichtrichtricht

SachinhaltSachinhaltSachinhaltSachinhaltSachinhalt(Fakten, ES)

BeziehungBeziehungBeziehungBeziehungBeziehung(Rollen, Positionen, WIR)

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Vier-Ohren-Modell 7-10


Diese vier Bereiche (Aspekte, Momente) der Kommu-nikation bedeuten:

SachinhaltSachinhaltSachinhaltSachinhaltSachinhalt Das, worüber ich infor-miere.(der eigentliche Inhaltder Nachricht)

SelbstoffenbarungSelbstoffenbarungSelbstoffenbarungSelbstoffenbarungSelbstoffenbarung Das, was ich von mirkundgebe.(Absichten, Gefühle...)

BeziehungBeziehungBeziehungBeziehungBeziehung Das, was ich von dirhalte und wie wir zuein-ander stehen.

AppellAppellAppellAppellAppell Das, wozu ich dichveranlassen möchte.

BeispielBeispielBeispielBeispielBeispielEin Kollege sagt in einem Meeting: "Das ist aber sehrteuer!"

SachinhaltSachinhaltSachinhaltSachinhaltSachinhalt(Fakten, ES)

BeziehungBeziehungBeziehungBeziehungBeziehung(Rollen, Positionen, WIR)

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Wir kommen gutmiteinander aus,

wenn Sie den Preissenken

Der Preis ist hoch.



Die auf der vorhergehenden Seite dargestellten Inter-pretationen sind nur beispielhaft. Es gibt eine unend-lich große Menge an Interpretationsmöglichkeiten. Esist in der Tat nicht möglich, generell vorherzusagen,auf welchen Aspekt der Gesprächspartner geradefokussiert ist.Was wir allerdings tun können ist, unsere "konstruktiv-sten Ohren“ einzuschalten, also den Aspekt einerNachricht wahrzunehmen, den wir am ehesten nach-vollziehen können. Mit diesem Aspekt haben wir näm-lich mit großer Wahrscheinlichkeit eine Basis für dasVerständnis unseres Gesprächspartners. Diese Basisermöglicht dann überhaupt erst eine Diskussion undErörterung der unterschiedlichen Standpunkte.Im vorgenannten Beispiel wäre dieser nachvollziehba-re Aspekt vielleicht am ehesten die Aussage auf derSelbstmitteilungsebene.Überlegen Sie selbst, wie Ihre Reaktion ausfällt, wennIhnen ein Geschäftspartner sagt: „Senken Sie gefälligstden Preis“, und wie sie ausfällt, wenn er sagt: “Ichkann das nicht bezahlen, weil mein Budget nicht aus-reicht.“Sie alleine entscheiden, welchen Aspekt Sie besondersberücksichtigen wollen:- den konstruktiven Aspekt, den Sie am ehesten selbst

nachvollziehen können,oder- den destruktiven Aspekt, der Sie am meisten nervt

Bedenken Sie aber, dass immer alle vier Aspekteimmer alle vier Aspekteimmer alle vier Aspekteimmer alle vier Aspekteimmer alle vier Aspekte injeder kommunizierten Nachricht stecken.

Trainieren Sie, aus jeder Nachricht das herauszufiltern,was Sie nachvollziehen können.Nur auf der Basis von Verständnis können auch Mei-nungsverschiedenheiten und unerschiedliche Auffas-sungen konstruktiv erörtert werden.



Einseitige EmpfangsgewohnheitenEinseitige EmpfangsgewohnheitenEinseitige EmpfangsgewohnheitenEinseitige EmpfangsgewohnheitenEinseitige Empfangsgewohnheiten

BeispielBeispielBeispielBeispielBeispiel: Sie stehen an einer roten Ampel. Es wird grünund der Vordermann fährt nicht los. Sie rufen ihmdurch das offene Autofenster zu: „Es ist grün!!“SachinhaltSachinhaltSachinhaltSachinhaltSachinhalt: Die Ampel zeigt freie Fahrt.SelbstoffenbarungSelbstoffenbarungSelbstoffenbarungSelbstoffenbarungSelbstoffenbarung: Ich hab’s eilig.AppellAppellAppellAppellAppell: Fahr los!.

Die meisten Menschen werden losfahren, obwohl Siedas nicht wirklich gesagt haben. Es handelt sich alsoum eine Interpretation auf dem Appell-Ohr. Würde derandere auf dem Sachohr hören, so wäre sein Antwortmöglicherweise "Ja, das stimmt, die Ampel ist grün".Allerdings würde er nicht losfahren.

Das BeziehungsohrDas BeziehungsohrDas BeziehungsohrDas BeziehungsohrDas BeziehungsohrEmpfänger mit sensiblen Beziehungsohren machenhäufig den Fehler, dass sie einer Sachauseinander-setzung ausweichen und das Gespräch auf die Be-ziehungsebene verlagern. Eine sachliche Kritik wirdnicht angenommen, sondern es erfolgt eine Reaktionauf der Beziehungsebene, die z.B. autoritär oder iro-nisch bis zynisch sein kann. In unserem Beispiel mit derAmpel könnte beispielsweise der Aspekt "Mit Schlaf-mützen wie Dir möchte ich nichts zu tun haben" inter-pretiert werden.

Das SelbstoffenbarungsohrDas SelbstoffenbarungsohrDas SelbstoffenbarungsohrDas SelbstoffenbarungsohrDas SelbstoffenbarungsohrFür den Empfänger ist manchmal schwer zu entschei-den: Hat die Nachricht Selbstoffenbarungs- oderBeziehungscharakter? Das selbe Verhalten kann alsSelbstoffenbarung oder als Beziehungssignal auf-gefasst werden: Ich möchte allein sein (will mich kon-zentrieren oder ich möchte mir dir nicht zusammensein)In unserem Ampel-Beispiel könnte beispielsweise "Ichhab's eilig!" (Selbstoffenbarung) wie auch "Du behin-derst den ganzen Verkehr" (Beziehung) interpretiertwerden. Das hängt ganz vom aktuellen emotionalenZustand und von Grundeinstellungen bzw. Glaubens-sätzen ab, die der Empfänger gerade hat.Statt auf Gefühlsausbrüche, Anklagen und Vorwürfemit der Beziehungsseite zu reagieren, ist es meist bes-ser, die Selbstoffenbarungsbotschaft aufzunehmen,weil dies oft ein ungestörte Kommunikation ermög-licht.



Allerdings sollte das "Beziehungsohr" nicht ganz abge-schaltet werden. Das würde dazu führen, dass manemotional distanziert ist.Als wichtigstes Instrument zur Erhöhung der Sensibilitätum die Selbstoffenbarung des anderen zu hören, istdas aktive Zuhörenaktive Zuhörenaktive Zuhörenaktive Zuhörenaktive Zuhören.

Das AppellohrDas AppellohrDas AppellohrDas AppellohrDas AppellohrWer immer nur das Appell-Ohr benutzt, macht sich beijedem Satz des anderen Gedanken, was ich dennselbst zu tun habe und was ich tun kann, um demWunsch des anderen zu entsprechen. Man ist gewis-sermaßen auf dem „Appell-Sprung“. Kleinste Signalewerden auf ihre Appell-Komponente hin untersucht.Der Empfänger hat keine Antenne für das, was erselbst denkt und fühlt, ist nur für den anderen. Beson-ders verbreitet bei Menschen, die als dominantenStressor den „Mach’s allen recht“-Antreiber haben.

Vier Reaktionen auf einen BeziehungsvorschlagVier Reaktionen auf einen BeziehungsvorschlagVier Reaktionen auf einen BeziehungsvorschlagVier Reaktionen auf einen BeziehungsvorschlagVier Reaktionen auf einen Beziehungsvorschlag

1. Akzeptieren1. Akzeptieren1. Akzeptieren1. Akzeptieren1. Akzeptieren: Wenn der Empfänger die Botschaftals stimmig mit der Beziehung erlebt, die er zum Sen-der hat, wird er sich zustimmend verhalten. (Merke:Auch eine Weigerung, einer bestimmten Aufforderungnachzukommen, kann eine Zustimmung auf der Be-ziehungsebene enthalten: Es ist mir zwar unangenehm,das zu tun, was du von mir willst, aber es ist richtig undstimmt mit unserer Beziehung überein, dass du dieseForderung stellst.)

2. Durchgehen lassen2. Durchgehen lassen2. Durchgehen lassen2. Durchgehen lassen2. Durchgehen lassen: Hier stimmt der Empfängerder Beziehungsdefinition nicht zu, aber er wendetauch nichts dagegen ein, bestätigt sie nicht mit demSatz: Ich sehe das genau so! Man lässt jemandenreden, bleibt aber neutral und geht nicht direkt aufdas Anliegen des anderen ein.

3. Metakomplemtäre Beziehung3. Metakomplemtäre Beziehung3. Metakomplemtäre Beziehung3. Metakomplemtäre Beziehung3. Metakomplemtäre BeziehungA hat die höhere Position, lässt aber zu, dass B über ihnverfügt, ihn lenkt oder ihm hilft. A versucht, eine sym-metrische Position anzubieten, die aber von der Struk-tur her schwierig ist. (z.B. ein Mann, der seine Frautatsächlich beherrscht, erwartet von ihr, sie solle sichemanzipieren). Das führt zu einer paradoxen Situation.Es gibt Beziehungsmanöver, in dem die Beziehungenschrittweise ausgetestet werden, insbesondere beineuen Mitarbeitern oder bei Annäherungen an dasandere Geschlecht.



Die Selbstoffenbarungsseit der NachrichtDie Selbstoffenbarungsseit der NachrichtDie Selbstoffenbarungsseit der NachrichtDie Selbstoffenbarungsseit der NachrichtDie Selbstoffenbarungsseit der Nachricht

1. Imponiertechniken1. Imponiertechniken1. Imponiertechniken1. Imponiertechniken1. Imponiertechniken: z.B. auf dem Kanal der Bei-läufigkeit (Seht her, wer ich bin, was ich kann, was ichhabe!)

2. Fassadentechniken2. Fassadentechniken2. Fassadentechniken2. Fassadentechniken2. Fassadentechniken: Negativ empfundene Antei-le der eigenen Person sollen verborgen werden:Selbstoffenbarungsangst soll dadurch zurückgedrängtwerden. Keine Schwächen, keine Gefühle zeigen! Ichfühle mich angegriffen, aber ich lasse es mir nichtanmerken, nach dem Motto: Bei mir ist alles in Ord-nung: „Man“-Sätze, Fragen, Du-Botschaften (um Ich-Aussagen zu vermeiden!)

3. Demonstrative Selbstverkleinerung3. Demonstrative Selbstverkleinerung3. Demonstrative Selbstverkleinerung3. Demonstrative Selbstverkleinerung3. Demonstrative Selbstverkleinerung: Wer sichselbst als hilflos darstellt, tut dies auch, um Gewinnherauszuholen. (Ein appellgemäßes Reagieren - gutgemeinte Hilfe - würde aber den Zustand fortsetzen).

Besser:1. Authentizität1. Authentizität1. Authentizität1. Authentizität1. Authentizität: Geben Sie sich nach außen so, wieIhnen in Ihrem Inneren wirklich zu mute ist.

2. Empathie2. Empathie2. Empathie2. Empathie2. Empathie: Denken Sie für beide Teile (einfühlsam),handeln Sie so, und stellen Sie sich so dar, dass derGesprächspartner dies akzeptieren kann.

3. Im Falle von Interessenskollision3. Im Falle von Interessenskollision3. Im Falle von Interessenskollision3. Im Falle von Interessenskollision3. Im Falle von Interessenskollision: Sprechen Sieein Problem so aus, dass der Gesprächspartner esversteht, und der Partner die eigene Situation mit-bedenken kann. Machen Sie ein Angebot (eher Ver-kleinern des Ich, ohne dass Sie die Selbstoffenbarungzu klein zu machen).

4.4.4.4.4. Vermeiden Sie verdeckte AppelleVermeiden Sie verdeckte AppelleVermeiden Sie verdeckte AppelleVermeiden Sie verdeckte AppelleVermeiden Sie verdeckte Appelle in IhrerSelbstoffenbarung.

5. Direkter Appell5. Direkter Appell5. Direkter Appell5. Direkter Appell5. Direkter Appell: Falls es notwendig ist, muss eindirekter Appell gewagt werden. Die Konsequenzen füralle müssen bedacht werden. Die Offenheit des eige-nen Handelns und die Ernsthaftigkeit des Vorgehensmüssen deutlich werden:

ICH-Botschaften statt DU-BotschaftenICH-Botschaften statt DU-BotschaftenICH-Botschaften statt DU-BotschaftenICH-Botschaften statt DU-BotschaftenICH-Botschaften statt DU-Botschaften.

ICH-Botschaften wirken meist deeskalierend wohinge-gen DU-Botschaften meist anklagend verstandenwerden und somit oft zu einer Eskalation des Problemsund zu einem geissen Rechtfertigungsdruck beimGesprächspartner führen.



7.7 Das Modell der neuro-logischen Ebenen7.7 Das Modell der neuro-logischen Ebenen7.7 Das Modell der neuro-logischen Ebenen7.7 Das Modell der neuro-logischen Ebenen7.7 Das Modell der neuro-logischen Ebenen

Dieses Modell wurde von Robert Dilts auf der Basis vonIdeen von Gregory Bateson entwickelt.Es eignet sich gut, um eigene Positionen zu überden-ken, gewünschte Ziele abzugleichen und eigeneGrundeinstellungen zu überprüfen bzw. zu verändern.Für die effektive Kommunikation ist es nicht nur wich-tig, dass der Raum, in dem Sie z.B. Ihre Gesprächeführen, angenehm klimatisiert, ruhig und bequem ist,oder wie Sie sich während des Gesprächs verhalten,sondern es ist darüber hinaus bedeutsam, dass Sie die"richtige" Einstellung zum Thema und zum Gesprächs-partner haben.Glauben Sie beispielsweise, dass Ihr GesprächspartnerSie ausnutzen möchte, werden Sie sicher anders ver-handeln als hätten Sie die Überzeugung, dass derPartner sehr kooperativ ist.Solche Grundeinstellungen, die z.B. aus Erfahrungenheraus entstanden sind, wirken wie Filter in der Kom-munikation. Sie können hilfreich oder hinderlich sein.Wenn Sie in bezug auf ein bestimmtes Thema odereinen anderen Menschen hilfreiche Grundannahmenhaben, so wirken sich diese sehr positiv auf den Ge-sprächsverlauf aus.

Neuro-logische Ebenen 7-16

UmgebungUmgebungUmgebungUmgebungUmgebung

VerhaltenVerhaltenVerhaltenVerhaltenVerhalten

FähigkeitenFähigkeitenFähigkeitenFähigkeitenFähigkeiten

Werte + GrundannahmenWerte + GrundannahmenWerte + GrundannahmenWerte + GrundannahmenWerte + Grundannahmen

IdentitätIdentitätIdentitätIdentitätIdentität

ZugehörigkeitZugehörigkeitZugehörigkeitZugehörigkeitZugehörigkeit

Mission + VisionMission + VisionMission + VisionMission + VisionMission + Vision

Wann + woführe ich einGespräch?

Was sage ich?Körperhaltung?

Was kann ich?Kompetenzen?

Was ist mir wichtig?Was nehme ich an?

Wer bin ich?Welche Rolle spiele ich?

Zu welcher Gruppegehöre ich?

Wozu? Ziele?Was treibt mich an?


Häufig wird der Fehler gemacht, nur auf der Ebenedes Verhaltens Veränderungen herbei führen zu wol-len. Dabei wird jedoch oft übersehen, dass die Grund-einstellungen das Verhalten eigentlich massiv beein-flussen. Veränderungen im Verhalten können dem-nach dann gut bewerkstelligt werden, wenn sichGrundeinstellungen hin zu hilfreichen und unterstützen-den Glaubenssätzen entwickeln.

Beispiel:Beispiel:Beispiel:Beispiel:Beispiel:Nehmen wir an, Sie hätten den Glaubenssatz "Dieganzen Anstrengungen führen doch zu nichts", dannwürden Sie vielleicht viel zu schnell aufgeben undkönnten so nie das Ziel eines Veränderungsprozesseserreichen. Eventuell würden Sie sogar versuchen,andere von der Erfolglosigkeit zu überzeugen. Siewürden möglicherweise sogar zum Widersacher desgesamten Prozesses und könnten damit den Prozess inseiner Gesamtheit gefährden.

Glaubenssätze sind individuell und langfristig erworbe-ne und bewahrte Einstellungen, die sich auf Ihre Ver-haltensweisen auswirken. Veränderungen dieserGrundüberzeugungen können nicht aufgezwungenwerden, sondern es bedarf einer sowohl respektvollenwie auch intensiven Auseinandersetzung mit der eige-nen inneren Welt. Tragfähige Veränderungen entste-hen durch Bewusstmachen und Erweiterung des inne-ren Repertoires sowie Austausch mit anderen überderen Glaubenssätze, um eventuell einen für micheinen für micheinen für micheinen für micheinen für michstimmigenstimmigenstimmigenstimmigenstimmigen Glaubenssatz übernehmen zu können.Bedenken Sie, dass es viele Jahre gedauert hat, bissich eine bestimmte Grundüberzeugung in Ihnenausgeprägt hat. Verlieren Sie nicht den Mut, wenneine Veränderung nicht spontan umsetzbar ist, son-dern verändern Sie Ihren Glaubenssatz immer wiederbis er passt.

Glaubenssätze 7-17


Glaubenssätze 7-18

Glaubenssätze

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Die Veränderung unseres Unternehmens ist wichtig und

absolut notwendig!

Veränderung ist ein schwieriger Prozess.

Was die da oben sich ausgedacht haben, ist doch völlig

unrealistisch.Viele haben Angst vor

Veränderung.Jeder Mensch muss seine Zukunft selbst gestalten!

Nur wenn wir uns verändern, werden wir überleben!

Man muss sich der veränderten Welt anpassen!

Die da oben sollten mal erst mit der Veränderung anfangen, bevor sie uns alles machen

lassen!

Dieses ständige Gerede um Veränderung bringt gar nichts -

man muss handeln!

Fakt ist doch ganz offensichtlich, dass viele Mitarbeiter sich gar

nicht verändern wollen!

Nur der Stärkste hat eine Überlebenschance!

Dankbarkeit ist für die meisten ein Fremdwort.

Change Management ist eine schöne Umschreibung für Abbau

von Arbeitsplätzen


AnhangAnhang "Change Management Action Report"Anhang "Change Management Action Report"Anhang "Change Management Action Report"Anhang "Change Management Action Report"Anhang "Change Management Action Report"


Anhang "Stop Doing List"Anhang "Stop Doing List"Anhang "Stop Doing List"Anhang "Stop Doing List"Anhang "Stop Doing List"

Anhang

Ergebnis <= 21 Punkten:Projekt/Aktivität einstellen

Ergebnis 22 bis 33 Punkte:Projekt/Aktivität verzögernund ggf. später wiederaufgreifen

Ergebnis > 33 Punkte:Ergebnis > 33 Punkte:Ergebnis > 33 Punkte:Ergebnis > 33 Punkte:Ergebnis > 33 Punkte:Projekt/Aktivität hat höch-Projekt/Aktivität hat höch-Projekt/Aktivität hat höch-Projekt/Aktivität hat höch-Projekt/Aktivität hat höch-ste Priorität!ste Priorität!ste Priorität!ste Priorität!ste Priorität!


Die 7 goldenen Regeln der Kommunikation

Ich fühle mich voll verantwortlich für alles, wasmit mir sowie mit und in der Gruppe geschieht.

Ich übernehme Verantwortung für alles, wasich sage und für alles, was ich nicht sage.

Ich spreche in der „Ich“-Form, weniger von„man“ oder „wir“.

Wenn mich etwas stört, sage ich es sofort undäußere eine Bitte oder einen Wunsch, wie iches gern hätte.

Ich fasse mich so kurz wie möglich.

Wenn ich etwas nicht verstanden habe, frageich sofort nach.

Vor einem eigenen Beitrag frage ich mich, obmein Beitrag die Gruppe weiterbringtoderob ich zeigen will, wieviel ich weiß.

copyright © 2008 by jürgen burberg, wiesbaden · mit einem angemessenen zeitplan versehene...

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