cook - las metas del coaching efectivo
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Cook , M. (2000). Las metas del coaching efectivo. En Coaching efectivo:cómo aprovecharla motivación oculta de su fuerza laboral (pp.1-13)(174p.). Bogotá : McGraw Hill .TRANSCRIPT
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Las
met s
del co ching efectivo
os cuatro gerentes de distrito
no están
recibiendo sus mensajes t e l e f ó n i ~
cos oportunamente. Se sienten molestos y comentan que están dejando de
pedidos debido a esta situación.
Todos señalan a Sonia como la culpable. Las llamadas
se
reciben
por
su
léfono y su correo de voz actúa como soporte
para
todos. Usted debe resolver
el problema. ¿Qué es lo
primero que
hace?
Volveremos a referirnos a esta situación una vez usted
haya
aprendido las
metas
del coaching efectivo y la forma en que la gestión por medio del c o a ~
ching
le
ayudará
a
obtener
la .información
que
necesita.
¿ stá usted desperdiciando su recurso más valioso
,,,, '
. u< ó ~ ' ' · ' ' < ; : < - . ~ C ' m ' - : . < ' ' ' ' ~ ' ' H ' ; B ; ; . ~ ' * ~ ' * ' ~ ~ ~ W - $ . % \ , ' » . _ ~ < : ; ; & ~ ' @ . ~ > ' ; , ~ · ; ¡ , \ ~ % . % ' & ~ \ ' t , ~ ~ ~ * ' ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , ~ ~ ~ , ~ ~ ® : : : , ~
Según una encuesta reciente realizada por Market Facts' TeleNation, más de
90% de los
empleados
entrevistados
creen tener buenas
ideas acerca del m
do como sus compañías podrían funcionar con mayor éxito. Sin embargo, s ó ~
lo 38%
piensa
que sus empleadores tendrían interés
en
conocer estas ideas,
lo cual convierte las ideas de los
empleados
en un
recurso
en
extremo
d e s p e r ~
di ciado.
¿ e sienten cómodos los trabajadores acercándose a usted con sus s u g e ~
rendas? Quizá su
puerta
siempre está abierta pero, ¿entra alguien a su oficina?
Su cociente de accesibilidad es
su
apertura a los
aportes
de sus empleados.
¿Cómo
responderían
sus trabajadores a las siguientes afirmaciones?.
a n t e s ~
te sí o no ,
según
lo
que usted
cree
que
ellos en realidad responderían, no
conforme a lo que a usted le gustaría que ellos respondieran.
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2 oaching efectivo
Mi jefe:
1. Con frecuencia solicita mi opinión.
2. Escucha mis sugerencias.
3. Toma mis ideas en serio.
4. Valora
mi
opinión.
5. Verifica
conmigo
antes de tomar
una
decisión que afecta mi trabajo.
6. Me defendería en
una
reunión de supervisores.
7. Explica con claridad las metas cuando me confía un proyecto nuevo.
8. Acepta mis preguntas sobre un proyecto en marcha.
9. Me da libertad para decidir la forma en que
se
desarrollará un proyecto.
10.
Expone
sus críticas
en sesiones
privadas únicamente.
l
signific do
e
sus respuest s
l
indic cerc
e su
estilo
e
gestión
¿Respondió
usted
en
forma
afirmativa a siete o
más preguntas
del
c u e s t i o n ~
rio de cociente de accesibilidad? Si así lo hizo, ya está demostrando
muchos
de los atributos de un buen coach
Una
de las principales metas de la gestión
mediante el coaching es crear un entorno en el cual los empleados estén
d i s ~
puestos y puedan compartir sus ideas
con
su superior inmediato.
Sin embargo, obtener menos de siete respuestas afirmativas no significa
que usted sea un fracaso. Un puntaje bajo sólo quiere decir que debe hacer
go. Así mismo,
ese puntaje
bajo puede indicar
que
es más
honesto
y más u ~
tocrítico que la
mayoría de
los gerentes).
Analicemos
cada
una
de
las
afirmaciones
y lo
que
indican
sobre
su
r e l ~
ción laboral
con
sus empleados.
1. Mi jefe con frecuencia solicita mi opinión. Las personas que
trabajan
con usted ya saben que no se las sabe todas. De manera que cuando solicita
el aporte de un
empleado
suceden tres cosas buenas, aun antes
de
obtener
una respuesta: 1)
demuestra
su respeto
por
el empleado;
2) demuestra que
no
piensa que usted posee el monopolio de la sabiduría; y 3) se abre a una o p o r ~
tunidad de obtener información valiosa. La pregunta ¿Cómo cree usted que
debemos abordar
la situación?
puede ser
una
de las mejores cosas
que usted
le diga a
un
empleado.
'tevelahdo . · . . o c i m i ~ r f t o sobfe.Jas
¡res·. Si así e s p r ~ s t e atención especial l a s . · - . - - . . . . · ~ ~
e s t ~
libro sopre
cómo
llegara
sersehsitiVQ a
l a r ~ >riOr
pleado que, por supuesto,
comprende
mensajes escrito's y oralys, así co-
mo lenguaje corporal
y
otros indicadores.
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Las metas del
co ching
efectivo 3
2. Mi jefe escucha mis sugerencias. Preguntar
representa
sólo la mitad del
proceso. Escuchar constituye la mitad restante.
Preste toda
su
atención a sus empleados. Con palabras y gestos indique
que
usted
está
asimilando lo
que
dicen. Haga preguntas. Responda con hones-
tidad.
3. Mi jefe
toma
mis ideas en serio. Usted dice: ¡ajár Eso es .. interesante .
El
empleado escucha: Gracias. Ahora lo haremos a mi manera .
Necesariamente usted
no
estará de acuerdo con las ideas de los emplea-
dos y tal vez puede no
actuar
con base
en
sus sugerencias. Pero, si sus suge-
rencias son sinceras, debe aceptarlas con seriedad.
Si usted
considera que
una idea es valiosa, dígalo. Si piensa que es equivo-
cada, diga por qué. Analice las ideas en vez de analizar a las personas. Nunca
permita que el diálogo se convierta
en
una confrontación entre su idea y la
de ellos o
en una competencia
entre
un ganador
y
un
perdedor.
4. Mi jefe valora mi opinión Usted demuestra que valora una opinión es-
cuchándola,
tomándola en
serio, y recompensándola
La
mayor parte de los
negocios recompensa los resultados: labores concluidas con éxito, metas
cumplidas, mejores criterios financieros, si éstos
recompensan
el
desempeño
del empleado.
La
apreciación debe comenzar mucho más temprano
en
el pro-
ceso,
cuando
usted
espera
trabajo duro, cooperación y aportes creativos.
Se requiere coraje e iniciativa para
que
un
empleado
exprese su opinión.
Recompense ese coraje con palabras y acciones. Las preguntas y las alternati-
vas sugeridas son contribuciones positivas, en ningún momento son amenazas.
5.
Mi jefe
verifica conmigo antes
de
tomar una decisión que
afecta mi
trabajo. Usted es el jefe. Toma las decisiones. Pero cuando una decisión afec-
ta las condiciones de trabajo, usted
ante
todo
debe
analizarla
con
los emplea-
dos y recibir sus aportes sólo para demostrar que los respeta y para que
ayuden a tomar la mejor decisión.
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4
oaching efectivo
6. Mi jefe
me
defendería en una reunión de supervisores. ¿Está usted i s ~
puesto a tomar partido por sus empleados, a luchar
por
ellos, a defenderlos
de ataques injustos y a asumir su parte de responsabilidad cuando algo sale
mal? ¿Dirán
sus
trabajadores
que usted
es un jefe
que brinda
respaldo?
Es
el
mayor
elogio
que
ellos
puedan
ofrecerle.
7.
Mi
jefe explica con
claridad
las metas cuando
me confía
un proyecto
nuevo. Los
empleados no son
mejores
para
leer
su
mente
que usted
para leer
la de ellos. Cuando les asigna una tarea, ¿se toma el tiempo para explicar
en
términos claros y simples lo que deben lograr exactamente? Un empleado que
entiende
el propósito global de
su
trabajo
hará
un
mejor
trabajo y se
sentirá
mejor haciéndolo. Y
usted
evitará errores costosos
en
niveles inferiores de la
jerarquía.
8.
Mi jefe acepta mis preguntas sobre
un
proyecto
en
marcha
¿ E n t i e n ~
de
usted? Cuando la
mayoría de
la
gente hace
esta pregunta,
espera
un r á p i ~
do Sí (de la misma
manera en
que casi todos
esperamos
una respuesta
mecánica, Bien, gracias , cuando preguntamos: ¿Cómo está usted? .
. . . w?q:qt1ieroq\fe
ustég
·· . · . . ·· . . .
·tos··irriptesos.
y
que lo ·haga llevándolos a ··la; fotoc.:opfadora,·.·ponie.ndo
contador en el número
3
y colocando losoriginales uno por uno , quizá
son
muchas más instrucciones de lo que la mayoría de la gente necesita o acepta.
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···Las
metas del
coaching
efectivo
5
Las preguntas de los empleadores
tendrán
la apariencia de interrupciones
e irritaciones, a menos que
usted
se entrene para esperarlas e incluso recibir-
las con agrado. Con frecuencia las
preguntas
son la
única forma
para
usted
sa-
ber
en realidad lo
que
un
empleado
ha
oído
y
comprendido.
Los
empleados
dispuestos a hacer una
pregunta
-sabiendo
que
no recibirán una reprimenda
por
mostrar ignorancia -
harán
un trabajo mejor.
9. Mi jefe
me
da libertad para decidir la forma en
que
se desarrollará un
proyecto. Explique las
metas
con claridad y precisión. Conteste todas las pre-
guntas. De vez en cuando explique con exactitud la
forma
en que estas metas
deben cumplirse. Cuando sea
posible
deje espacio para la creatividad la ini-
ciativa.
10. Mi jefe
expone
sus críticas en sesiones privadas
únicamente.
Alabe
en público, critique en privado -en vez de hacerlo porque la gente vaya a pen
sar que usted es buena persona, hágalo porque funciona. Las críticas expresa
das
en público generan ira y una actitud defensiva en el empleado objeto de
la crítica y
en
todas las
personas que
pueden oírla. Cuando las críticas
se
ex-
presan
en
privado, con decisión
pero
con respeto,
tienen
mayor probabilidad
de
lograr
lo que usted quiere:
mejor desempeño.
Los
beneficios del co ching efectivo
,,,,
,
- , ~ ~ o : « : : * * ' < ' ' ' , c ; : . . . : ~ _ , , , ~ m w ~ , : < ~ ' - > i ' > ~ ; ; ; c : > > ) ' . . ' % : : % > , . . . . . , . < « ' : ~ : ' ' ' * ' ~ ~
.
; < ¡ ~ ' J : . ~ 2 ~ S 4 . ~ ~
El
coaching efectivo
modifica
la
actitud
del empleado
desde
la
perspectiva
¿qué logro
con
ello? hasta ¿qué logramos todos? . Permite a usted, como
coach que sus esfuerzos rindan beneficios específicos. Ahora
analicemos
los
beneficios que usted puede obtener
de
ser
un
coach exitoso.
l
co ch
efectivo yud
des rroll r
l s h bilid des
de
los
emple dos
Observe a
un
padre amoroso cuando inicia a su
pequeño
hijo en los misterios
de
montar en
bicicleta.
El
padre primero instruye al niño y luego le demues
tra cómo se hace. Pero en algún
momento
el
niño
tiene que
subir
a la bicicle-
ta y
conducirla
solo.
Ahora
imagínese
que usted es
el
padre
amoroso,
que corre detrás de
la
tambaleante
bicicleta, animando a gritos al ciclista,
mientras con sus
manos
agarra
con
firmeza el manubrio y después gradualmente, comienza a soltarlo
hasta que,
por
último, sintiendo que el
corazón
se le sale del pecho, deja ir la
bicicleta,
lanzando
a su hijo al
mundo.
Imagínese también
que
usted es el
niño
en la bicicleta. Está aterrorizado
lleno
de
júbilo; concentra su
atención en impulsar
los
pedales
y
en
evitar
que
la bicicleta se
vaya
al suelo. Pero, en algún
momento,
horas, días o semanas
después, se
percata de que el acto de equilibrio, en apariencia imposible en
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6 oaching efectivo
un principio se ha convertido en algo natural. Usted
no
tiene
que pensar
en
conducir
la bicicleta;
simplemente
puede
hacerlo y disfrutarlo.
Ya
no necesita a su coach Y de
eso
se trata.
Los
buenos coaches se
dedican
a
crear
situaciones en las
que
dejen
de ser
necesarios.
de que
un
. . . . otro. . . . .
que
grados elevados c í ~
m o t í ~ a d ó n
y desempeño en muchas tareas. ·
l
co ch
efectivo yud di gnostic r problem s de desempeño
Si
los
empleados
no
se
desempeñan con
eficiencia óptima
usted tiene que
averiguar
la
razón. Con frecuencia
se pasa por
alto
obtener
el
aporte de
las
personas
más
cercanas
al trabajo los
empleados
mismos.
Lo primero
que
hace un buen coach es pedir
el
aporte
del
empleado para
luego escucharlo.
Al
hacerlo así
usted
tiene
mayores probabilidades
de hacer
el diagnóstico correcto y es
más
probable que
obtenga
la
cooperación
del
t r a ~
bajador
para llegar a una solución. Si los
empleados sienten que tienen
poder
para
resolver el problema lo resolverán.
~ , , .
X
<·rman
. r { · o t r o · t u g ~ r }
·
~ p i e r t c i ~ : J r ~ ~
posib
tat ?ez
e r t n i v e h ~ s
l co ch efectivo
yud
corregir el desempeño ins tisf ctorio o in cept ble
Una vez encontrada la fuente del problema
usted
puede decidir cómo r e s o l ~
verlo. De nuevo
no pase
por
alto
una
rica fuente potencial
de
soluciones: los
mismos
empleados. Analice la situación
con
un
grupo de empleados
y
p r m í ~
tales
que
le
ayuden
a evaluar acciones posibles.
l
co ch
efectivo
yud
di gnostic r
un
problem de comport miento
Los problemas
de
comportamiento son demasiado
complejos.
El desempeño
es al
menos
algo objetivo. Usted puede
contar
los resultados y las
acciones
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Las metas del
co ching
efectivo
7
emprendidas,
y
puede comparar
el
desempeño de hoy con
el
de
ayer, y el mío
con
el suyo. Sin embargo, a menudo evaluar el
comportamiento
de los em-
pleados es un asunto de evaluar la actitud y la conducta.
Puede pensar que algunos empleados pierden demasiado tiempo conver
sando sobre asuntos personales cuando deberían estar atendiendo el negocio.
Pero, ¿cuánto
tiempo
es demasiado ? Otras
personas pueden
observar
esta
situación de trabajo y destacar la amistad y la cooperación
aparente que
exis
ten
entre
los
miembros
del personal. Usted
estará en terreno
mucho
más
se
guro
cuando
limita las evaluaciones sobre el
comportamiento
del
empleado
a
los resultados
que puede
medir.
Si
esos empleados
conversadores
hacen su
trabajo, si ese trabajo es satisfactorio, si sus charlas no molestan a nadie
más, el problema
puede ser
sólo
su propia
irritación.
Es
posible
que usted
esté algo celoso sintiendo
q ~ durante
la
jornada
laboral ni siquiera
tiene
tiempo
para respirar, mucho menos para charlar).
Con frecuencia las directrices del comportamiento son vagas, aunque los
riesgos pueden
ser sorprendentemente
elevados, por ejemplo, en litigios y
quejas por supuesta discriminación.
En estas situaciones es todavía
más importante usar
los principios básicos
del
co ching
efectivo. Haga
que
los
empleados
a
quienes
les
concierne
el asun-
'' ' ' ' ' '_
1
K''
•.
fftej6rar
l
i t l l a < : : i ó n ~ e f d h
ciendo que los individuos q;ue molestan sean conscientes de cómo se sientert
los demás, y sugiriendo posibles formas de mejorar las cosas.
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~
8
oaching
efectivo
to se involucren
en
definir la situación y
en
averiguar si los
comportamientos
están
obstaculizando el
desempeño.
Mantenga
una mente
abierta, y guárdese
sus suposiciones para sí mismo. Muéstrese dispuesto a explicar cualquier d e ~
cisión
que
usted pueda tomar y deje las opciones de apelar a un nivel superior.
l co ch efectivo
yud
corregir el comport miento ins tisf ctorio o in cept ble
Tres de los cuatro
miembros
del personal de
su
oficina conversan felices.
El
cuarto
está
furioso. Paty
considera que
la conversación sólo es correo de
chisme . Según ella, la distrae y
la
molesta, en especial cuando
está
hablando
por
teléfono
con un
posible cliente. Ella siente
que
su propio
desempeño
boral
se
afecta. También le dice a
usted
indirectamente
que no se
explica
c ó ~
mo los demás
pueden
hacer su trabajo
en
medio de
tanta
charla. ¿Que
solución
da
Paty? Que le permitan
traer
su equipo de sonido de disco c o m p c ~
to
D
de
modo
que
pueda
utilizar la
música para
mitigar el ruido.
¿Qué le parece, coach? ¿Permite que Paty traiga sus
D
a la oficina, lo cual
puede o no mejorar su
desempeño
laboral, pero
con
seguridad le
dará
una
victoria limpia sobre los otros tres?
¿Le
entrega a Paty un par de tapones p ~
ralos
oídos y le sugiere
que
soporte
el ruido? ¿Envía
un memorando
a
todo
el
personal describiendo las
normas para mantener un
comportamiento p r o f e ~
sional en la oficina?
Usted puede
presentar
una lista de soluciones posibles (incluida, por s u ~
puesto, la conocida solución de no hacer nada y esperar a
que
todo se r r e ~
gle ). Sin
importar
cuán extensa
pueda
ser
la lista,
no
podrá
ofrecer
una
sugerencia
que
satisfaga a todos.
Coach
hay
una
mejor manera de hacerlo; reúnase con los actores y n l i ~
cen
la situación. En capítulos posteriores va a aprender a dirigir paso a
paso
estas sesiones. Usted obtendrá los resultados que desea y ahorrará tiempo al
hacerlo.
l co ch
efectivo foment rel ciones l bor les productiv s
Se las lleva
bien
con los demás . Cuando yo era niño los maestros
enviaban
a nuestros padres
informes
sobre la forma
en
que
nos
relacionábamos
con
los
otros niños. Asistíamos a la escuela para aprender habilidades de interrelación
social (espere su turno, comparta sus crayolas,
no
dé puntapiés, etc.) y
temas
académicos.
En la oficina a las personas
no
se les califica
con base
en sus habilidades
de interrelación social,
por
lo
menos no
de palabra. Aunque las compañías e s ~
tablecen objetivos de desempeño, continúan
hablando
de intangibles, como
actitud y de si
un empleado
es o
no un
jugador de equipo . Las
compañías
todavía quieren
que
sus empleados se las lleven bien
con
los demás ; s i m p l e ~
mente
lo
denominan
de
otra
forma: trabajo
en
equipo. ·
A
medida que
usted aplica las técnicas del coaching efectivo en el lugar de
trabajo notará un mejor desempeño de parte de sus
empleados
y
se
dará
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efectivo
cuenta de
que
éstos se colaboran
entre
sí. Cuando da ejemplo
como
coach
principal, las personas entienden la sugerencia y
comienzan
a actuar como
coach
de los
demás para
lograr grados de
desempeño
mayores. Usted
no
les
ha ordenado hacerlo, pero ello puede suceder sin
que
diga
una
sola palabra.
l co ch efectivo centr su tención en brind r sesorí y consejerí propi d s
Nadie sugiere que
usted
ofrezca terapia. De hecho, si lo hiciera, tendría
más
problemas que
los que
pueda
imaginar. Sin embargo, como coach puede ser y
debe ser un consejero para cualquier trabajador que busque, o esté abierto, a
recibir sus consejos. Usted trata
con
seres
humanos no con componentes
de
un
equipo
mecánico. Los
empleados
esperan
mucho
más
que
un cheque al
nal de la semana o del mes y una evaluación de su desempeño al final del año.
Ellos piensan en sus carreras profesionales dentro de la organización y fuera
de ella. Merecen
saber
las reglas tácitas, las cuestiones
que
nunca
aparecen
impresas en el manual. ¿Quién estará allí para guiarlos a través de los o b s ~
táculos? Nadie
más que
usted,
coach
l co ch
efectivo brind oportunid des
p r d r
conocer
el
precio
A muchos de nosotros
se
nos dificulta decir "Gracias" o
iQUé
Buen trabajo ".
Carecemos de ocasiones formales y de patrones establecidos para manifestar
aprecio y nos
parece
difícil improvisar.
El coaching proporciona
oportunidades
naturales para elogiar el buen t r ~
bajo y el esfuerzo decidido.
l co ch efectivo estimul comport mientos de utoco ching
A
medida
que
usted se
convierte en un
coach
efectivo notará que los
e m p l e ~
dos
serán
cada vez
más
competentes. Cuando usted brinda su asesoría a un
empleado para
enfrentar
un
desafío le enseña a comprender la manera de t r ~
tar
problemas
similares en el futuro.
Recuerde: su papel
no se
limita a lograr
que se cumplan
tareas específicas.
Se trata de crear
empleados
competentes y más comprometidos, capaces de
agregar
cada
vez
más
valor a la organización.
l co ch efectivo mejor el desempeño y l ctitud
Llámelo "autoconfianza", "autoestima" o lo
que usted
quiera. La
opinión
que
sus empleados tengan acerca de sí mismos y de sus funciones en el lugar de
trabajo
produce
una gran diferencia
en
su desempeño.
Enseñarles
con
respeto tiene gran
importancia para
mejorar
su
actitud, y
esto incidirá sobre su
desempeño.
Al permitir
que
los
empleados
asuman la
responsabilidad y tomen la iniciativa en su trabajo, usted les mejorará su
c ~
titud de
modo que ningún
seminario,
charla
entusiasta o libro de
autoayuda
podría
hacerlo.
Por tanto, este décimo punto, es la culminación de los nueve puntos n t e ~
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10
oaching efectivo
riores. A
medida
que usted
incrementa
el desempeño
mediante
el
coaching
también
mejora la actitud. Su capacidad para brindar
coaching
efectivo
hace
que sus empleados sean conscientes de que
se
preocupa por ellos y está com-
prometido con
ayudarles
a mejorar. Esto se
traduce
en el compromiso
que
ellos
asumen
y el
entusiasmo que muestran ante
su
trabajo, y
produce
un
de-
sempeño
mayor y
una
actitud mejor.
Es
decir todas estas
acciones
van juntas,
y el
coaching
es el método
que
hace esto posible.
Entre tanto regresemos a la cartelera de mensaies ...
; = i M ~ · · " · ; ( . , _ , ~ , w ~ ' » - · ' ••. ~ ' · · o ~ < , . . ~ ; , · ~ ~ • . · ;
..
<
..
·. ; •
,;,.;.· .
; · > C . ' < ' : : S : ' ~ ~ - , . . ~ ~ ~ ~ ' - ' * * - ' h ~ % W f u . ~ % , . ' < , f u . ~ ~ ' % . . ~ ' % . ' % . . ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ' ~ ~ ~
Regresemos a la historia al comienzo de este capítulo. junto con las quejas de
los gerentes en el sentido de
que no están
recibiendo
sus mensajes
telefóni-
cos
con
la
debida
prontitud,
usted
ha
escuchado
algunos
comentarios de
par-
te de los clientes (no
exactamente
quejas, sólo
planteamientos sobre
una
llamada que no ha sido respondida, un pedido que no ha sido enviado al de-
partamento correcto,
una
pregunta extraviada en la línea).
Usted debe actuar
con
decisión y prontitud. Claro está que desea mejorar
el sistema de mensajes y conservar la credibilidad y la confianza de sus geren-
tes. ¿Cuáles son sus opciones?
1
Enviar
un
memorando a todo el personal de la oficina
explicando
los pro-
cedimientos telefónicos adecuados. Así Sonia recibirá el
mensaje sin
sen-
tirse señalada. Además, otras
personas podrían
beneficiarse del recordato-
rio.
2. Advertir a Sonia acerca del problema; darle
un
plazo
de
tres meses para
mejorar su
desempeño
y enviar
un
llamado de
atención
a su hoja de vida.
1Al
diablo
con sus
sentimientos, ella
está
descuidando su trabajo y necesi-
ta
mejorari
3. Enviar a Sonia a un seminario taller sobre técnicas telefónicas. Es proba-
ble
que
ella esté tratando de hacer un
buen
trabajo y
quizá no
sabe cómo
hacerlo.
4. Investigar
un
nuevo
sistema
de correo
de
voz. Con
una
pequeña
inversión
financiera usted puede resolver el
problema
sin indisponer a Sonia.
5. No
hacer
nada. Últimamente ha habido mucha agitación.
Es
probable que
la situación
se
resuelva sola cuando las cosas se calmen un poco. Además,
Sonia no
ha
ocultado
su
insatisfacción con el trabajo. Quizás ella solicite
traslado dentro de poco.
¿Qué opción escoge usted, coach
Ninguna de las anteriores . No dispone de suficiente información sobre el
problema para ofrecer una solución. Necesita más información, y una de las
mejores fuentes de
esa información
consiste
en
sentarse
ahora
mismo
en
la
recepción
y
mostrarse
furioso por la actitud mezquina que todos
han
tenido
con ella últimamente.
7/21/2019 Cook - Las metas del coaching efectivo
http://slidepdf.com/reader/full/cook-las-metas-del-coaching-efectivo 11/13
Las metas del
co ching
efectivo
Mas
adelante
analizaremos los mejores
métodos para obtener esa
infor-
mación. Por
ahora escuchemos
una
conversación que le
ayudará
a
conocer
cómo un
co ch
experto podría manejar
la situación.
Coach
"Me gustaría
conocer
la forma en
que
manejamos los
mensajes
telefó-
nicos. ¿Puede
dedicarme unos
minutos para
que me
explique el sistema?".
Sonia
"Seguro. Ahora
está
bien".
(¡Observe
cómo
los
empleados cooperan con
agrado
cuando usted se
en-
carga de
escuchar
las dos
partes que participan
en el diálogo Sonia expli-
ca el
modo
en
que
todos los
mensajes
le llegan de un solo golpe cuando
un
gerente no contesta
el teléfono al tercer timbrazo.
Si
ella
está
atendien-
do
otra
llamada, de inmediato el correo de voz recoge la Hamada. Si
ha
sa-
lido
de
la oficina y nadie atiende la llamada, el teléfono
timbra
tres veces
antes de
que
el correo de voz
tome
el mensaje).
Coach
"Entonces
en
ese caso, ¿quien
llama debe esperar
a
que
el teléfono
timbre
seis veces
antes
de
que
le respondan?".
Sonia
Sí.
Pero
escucharán un sonido
seco
después
del tercer timbrazo,
cuan
do
la
llamada
se transfiere. Deberían
saber
de
qué
se trata".
e • • e
•
••
-''-<'-'- '· '· '· . eri la recolección de
.
n r n . i r h
Coach
"¿Disponemos
de
algún
sistema para saber
si alguien cuelga el teléfo-
no antes
del sexto timbrazo?".
Sonia "No
que
yo sepa.
Puedo
llamar a la
compañía
para averiguar".
Coach
"Eso sería magnífico.
Infórmeme
lo
que
averigüe. Ahora
supongamos
que
la
llamada se
transfiere a
usted
y la
contesta
al
primer
timbrazo".
Sonia (sacudiendo su cabeza
con
fuerza): "Nunca contesto al
primer
timbrazo".
Coach
¿Por qué?"
Sonia
"Porque si es una
de
esas estúpidas
encuestas por
computador,
por
lo
general cuelgan
antes
del
segundo
timbrazo".
Coach
"No lo sabía".
Sonia
"Oh, así es. El
computador
marca
diez
números
a la vez. Cuando
uno
contesta, el
computador
cuelga
antes
de marcar los otros nueve".
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12 oaching
efectivo
Coach
(retomando
la conversación hacia el
tema
principal): Así que el t e l é ~
fono
suena cinco
veces antes de que usted conteste, ¿verdad? .
Sonia: Sí.
Entonces tomo
el mensaje .
Coach Correcto. ¿Y qué sucede si usted
no
lo contesta después de
cinco
t i m ~
brazos? .
Sonia: Les contesta mi
correo
de voz .
Coach
Correcto. ¿Con
qué frecuencia
revisa los mensajes? .
Sonia:
Siempre
reviso de inmediato
cuando he
salido de
la
oficina .
Coach
Excelente. Luego, ¿qué
hace con
los mensajes? .
Sonia: Los pongo
en la
cartelera de mensajes, detrás de la
fotocopiadora
vieja .
Coach Hace ocho meses que esa fotocopiadora no funciona .
Sonia: Correcto .
Coach
De
modo que para
eso sirve
la
cartelera .
Sonia: Hace cinco años está en ese lugar .
Coach ¿De veras? .
Sonia: Usted y los gerentes, actúan como si no supieran lo que ocurre .
Coach
¿Cómo así? .
Sonia: Los mensajes telefónicos se
acumulan en la
cartelera. Rafael (uno
de
los gerentes] viene a recoger
sus
mensajes sólo
una
vez al día,
después
de
almuerzo. Algunas veces
tiene
5 o 20 mensajes en la cartelera .
Coach ¿Se le ocurre alguna idea
para
que las cosas se muevan con
más
r p i ~
dez? .
Sonia: Si usted quiere
decir
que yo debo llevarles los mensajes a
su
oficina
cada vez, permítame decirle
ahora
mismo que yo no podría hacer n i n g u ~
na
otra cosa si
me
dedicara
a ello .
Coach Ni
siquiera
lo sugeriría. ¿Se le ocurre otra idea? .
Sonia: ¿Podría dejar los mensajes
en
la casilla de correo de
cada
uno? Las c ~
sillas están en la oficina siguiente .
Coach
¿Con
qué frecuencia
revisan sus casillas
de
correo? .
Sonia:
Buena
pregunta. La mayoría sólo
entra
allí una vez al día,
después
de
que
clasifico el correo .
Coach ¿Se le ocurre otra idea? .
Sonia: Sí. ¿podría usted pedirles a los gerentes verificar sus mensajes
más
a
menudo? .
Coach Voy a intentarlo .
Sonia: Quizá
podríamos trasladar la cartelera
de mensajes a
un
lugar
más
adecuado; tal vez detrás de la cafetera o del
horno
microondas.
Coach Todos verían los mensajes
en
ese lugar; ¿correcto? .
Sonia: Sí. Y los demás se
darán cuenta
de que Rafael deja
acumular
sus
m n ~
sajes .
Coach Vamos a hacerlo. Quizá
podamos
lograr que Rafael revise sus m e n s ~
jes más a menudo. ¿Puede escribir una orden de trabajo para procesarla? .
7/21/2019 Cook - Las metas del coaching efectivo
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metas del
efectivo
3
Sonia: Bien. Pero no estoy segura de que sirva de mucho
La
gente de m n ~
tenimiento
no
toma
con
mucha seriedad estas solicitudes .
Coach
Sí, lo sé. Sin embargo, voy a llamarlos
por
teléfono para recalcar la
importancia de hacerlo ahora
mismo.
Una semana después de poner
la
cartelera en
el nuevo sitio
nos reuniremos
para
que usted
me
informe
si
funciona. Quizá
podríamos
analizar otras ideas
para
mejorar el sistema .
Sonia: Bien .
Coach Gracias .
Así es como debe desarrollarse el diálogo. Aun sin
tener
en cuenta la o r ~
ma, usted puede esperar que el intercambio sea productivo
cuando
los em-
pleados
le
tienen
suficiente confianza
para expresarse libremente
con
la
expectativa de
que usted está
allí
para
ayudar. Y
es
probable
que
logre avan-
zar
hacia
una solución incluso si usted no resuelve el
problema
de inmediato.
Y
de
eso
trata
este libro: de ayudarle a lograr el
desempeño
óptimo
del
em-
pleado mediante el co ching efectivo. Siga leyendo.
istado de verificación del co ch para el capítulo
O
Si
usted
no
desarrolla a sus empleados, desperdicia su recurso
más
valioso.
O ¿Cuán accesible es usted?
Si no respondió
el cuestionario
de
accesibilidad,
regrese al
comienzo
del capítulo y hágalo ahora
O
l co ching
es
bueno
para los empleados, y
para
los gerentes. Mediante el
co ching
usted desarrolla relaciones
que
tendrán como resultado un de-
sempeño
continuamente mejorado
para usted
y
sus
empleados.