controllinginstrumente für einsteiger

Das bietet Ihnen die CD�ROM

DIE CONTROLLINGINSTRUMENTE VON A BIS Z

� ABC�Analyse

� Arbeitsstundenkalkulation

� Auftragsgrößenanalyse

� Berichte und Kennzahlen

� Deckungsbeitragsrechnung

� Investitionsrechnung

� Leitbild – Ziel – Unterziel

� Liquiditätsplanung

� Operative Planung

� Portfolio�Analyse

� Soll�Ist�Vergleich

� Stärken�Schwächen�Analyse

� Umfeldanalyse

� Zuschlagskalkulation

Screenshot der CD�ROM: Nutzen Sie unsere einfachen Excel�Tools für Ihre tägliche Arbeit.

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;

detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN 978-3-448-08616-4 Bestell-Nr. 01050-0001

1. Auflage 2007

© 2007, Rudolf Haufe Verlag, Freiburg i. Br. Redaktionsanschrift: Postfach 13 63, 82142 Planegg/München Hausanschrift: Fraunhoferstraße 5, 82152 Planegg/München Telefon (089) 8 95 17-0, Telefax (089) 8 95 17-2 50 Internet: http://haufe.de, E-Mail: [email protected] Lektorat: Jasmin Jallad Idee & Konzeption: Dr. Matthias Nöllke, Textbüro Nöllke München Umschlag- und Buchgestaltung: Barbara Loy, 80689 München Lektorat und DTP: Lektoratsbüro Cornelia Rüping, 81679 München Druck: Schätzl Druck, 86609 Donauwörth Die Angaben entsprechen dem Wissensstand bei Redaktionsschluss Ende August 2007. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit. Dieses Werk sowie alle darin enthaltenen einzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrecht-lich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsschutz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlages. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen, Auswertungen durch Datenbanken und für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronische Systeme. Zur Herstellung der Bücher wird nur alterungsbeständiges Papier verwendet.

Jörgen Erichsen

Controllinginstrumente für Einsteiger

5

Inhalt

Was spricht für Controlling in kleinen und mittelständischen Betrieben? 7

Diese Fachbegriffe sollten Sie kennen 15

Die wichtigsten strategischen Controllinginstrumente 23

Wozu Sie die strategische Planung brauchen 24

Der erste Schritt: ein Leitbild für Ihr Unternehmen 25

Der zweite Schritt: Machen Sie eine Bestandsaufnahme 30

Wie Sie die Stärken und Schwächen Ihres Betriebs analysieren 33 So führen Sie eine Portfolio�Analyse durch 47

Führen Sie regelmäßig Umfeldanalysen durch 61

Formulieren Sie Ihre Ziele für die nächsten Jahre 68

Wie werden aus langfristigen Zielen konkrete Planzahlen? 71

Die wichtigsten operativen Controllinginstrumente 73

Was ist bei der operativen Planung zu beachten? 74

Warum Sie zusätzlich eine Liquiditätsvorschau brauchen 83

Wieso ist die Kalkulation so wichtig? 90

So berechnen Sie als Produzent angemessene Produktpreise 92

Wie Sie als Dienstleister ohne Kostenstellen kalkulieren, was eine Arbeitsstunde kostet 104

Erwirtschaften Sie mit Ihren Produkten Deckungsbeiträge? 111

Wann wird die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung angewendet? 115

Wann ist der Break�even�Punkt erreicht? 118

Wie wird der Kunden�Deckungsbeitrag ermittelt? 119

6 Inhalt

So finden Sie heraus, ob sich eine Investition lohnt 121

Wie funktioniert die Kapitalwertmethode? 122

Ist eine Investition auch bei negativem Kapitalwert sinnvoll? 127

Überprüfen Sie Ihre Investitionsentscheidung 127

Finden Sie heraus, wie Sie mit wenig Aufwand viel erreichen 129

Wie funktioniert die ABC�Analyse 130

So gehen Sie vor 131

Bringen Kleinaufträge einen guten Verdienst? 135

Führen Sie eine Auftragsgrößenanalyse durch 136

Wie lässt sich die Zahl der Kleinaufträge verringern? 142 So kommen Sie an größere Aufträge 144

Welche Funktionen haben Kontrolle und Steuerung? 145

Wie wird der Soll�Ist�Vergleich angewendet? 146 Wie Sie mit Abweichungen umgehen und Ihren Betrieb leistungsfähiger machen 149

Welche Kennzahlen dokumentieren die wichtigsten Entwicklungen im Betrieb? 154

Achtung, Falle: acht typische Controlling�Fehler und wie Sie sie vermeiden 167

Stichwortverzeichnis 173

Der Autor 175

7

Was spricht für Controlling in kleinen und mittelständischen Betrieben?

Nach wie vor ist Controlling bei vielen Unternehmen im deutschen Mittelstand weitgehend unbekannt. Das liegt zum einen daran, dass zahlreiche Unternehmer mit dem englischen Begriff erst einmal nicht viel anfangen können. Zum anderen wird er, wenn denn der Begriff doch bekannt ist, oft mit Kontrolle übersetzt. Schlimmer noch: Häufig wird Controlling mit der Überwachung und Leistungskontrolle einzel-ner Mitarbeiter gleichgesetzt. So ist es kein Wunder, dass Controlling gerade im Mittelstand, der eigentlich konkrete Lösungen für unter-schiedlichste betriebswirtschaftliche Problemstellungen und Fragen benötigt, nicht angewendet wird.

Dabei bietet Controlling gerade Ihnen, der Sie als kleiner oder mittel-ständischer Unternehmer tätig sind, die Möglichkeit, Unterstützung in allen betriebswirtschaftlichen Fragen zu bekommen. Kontrolle ist le-diglich ein Bestandteil des Controllings. Allerdings geht es in diesem Zusammenhang nicht darum, einzelne Personen und deren Leistungs-vermögen zu überwachen, sondern darum zu überprüfen, ob die von Ihnen gesetzten Ziele erreicht werden konnten oder nicht. Auf den besonderen Aspekt der Kontrolle wird später noch einmal detaillierter eingegangen.

Controlling können Sie durchaus als interne Unternehmensberatung verstehen und der Berater eines Unternehmens sollte zwei Hauptziele haben: Langfristig, auf etwa 3 bis 5 Jahre gesehen, muss er dafür sor-gen, dass Sie die Existenz Ihres Unternehmens sichern können, und kurzfristig – dies bezieht sich in der Regel auf einen Zeitraum von einem Jahr – ist es seine Aufgabe, nach Wegen zu suchen, wie Sie Ihren Gewinn erhöhen können.

Controlling ist nicht Kontrolle

Interner Unterneh�mensberater

8 Was spricht für Controlling in kleinen und mittelständischen Betrieben?

Sehen, was vorhanden ist: die Bestandsaufnahme

Dazu muss sich der Berater erst einmal ein Bild machen, wie es in Ihrem Betrieb überhaupt aussieht. Man spricht in diesem Zusammen-hang auch von Istanalyse oder Bestandsaufnahme. Der Controller wird sich dazu zum einen Zahlen ansehen wollen, zum Beispiel Ihre Ver-kaufsstatistik, Ihre Produktionszahlen oder auch die Kosten. Zum an-deren wird er sich persönlich umsehen und beispielsweise die Ferti-gung, den Vertrieb oder das Serviceteam bei der Arbeit beobachten. Außerdem wird er versuchen festzustellen, wo Ihre Stärken und wo Ihre Schwächen liegen, wie sich die Welt rund um Ihren Betrieb ent-wickelt und welche Vorgänge für Sie wichtig sind.

Diese Aktivitäten haben zum Ziel zu erkennen, was in Ihrem Betrieb wie gemacht wird. Dabei schaut der Controller sehr genau hin, um in Erfahrung zu bringen, wo etwas besonders gut und wo etwas weniger gut läuft. Dass nicht alles gleich gut funktioniert, ist übrigens normal und sollte Sie zunächst nicht beunruhigen. Im Gegenteil, oft bieten sich hier Chancen, sich deutlich zu verbessern und somit in Zukunft höhere Gewinne zu erzielen. Und: Diese Bestandsaufnahme sollten Sie im Abstand von etwa einem Jahr wiederholen. Näheres zur Analyse-arbeit erfahren Sie im Kapitel „Die wichtigsten strategischen Control-linginstrumente“.

Beschreiben, wo es hingegen soll: Ziele und Planung

Damit ist auch schon der nächste Aufgabenschwerpunkt des Control-lings erreicht: die Planung. Das bedeutet im Grunde nichts anderes als die Formulierung dessen, was Sie als Unternehmer in Zukunft errei-chen wollen. Hier spricht man auch von Zielen beziehungsweise der Zielformulierung. Sie fragen sich, wozu Sie für Ihren Betrieb Ziele benötigen, wo doch klar ist, dass Sie möglichst viele Produkte verkau-fen möchten? Dann stellen Sie sich die folgende Situation vor.

Was läuft gut und was nicht?


PRAXIS-BEISPIEL

Mit systematischer Planung die eigenen Ziele erreichen

Sie wollen für sich und Ihre Familie ein Haus bauen. Nun werden Sie wahrschein�lich nicht einfach hergehen und das nächstbeste freie Haus kaufen. Vielmehr wer�den Sie zusammen mit Ihrer Familie unter anderem erst einmal überlegen, wie groß das Haus sein muss, wo es liegen soll, was es kosten darf und ob die Gefahr besteht, dass in einigen Jahren eine Umgehungsstraße oder andere störende Bau�vorhaben in der unmittelbaren Umgebung durchgeführt werden. Darüber hinaus werden Sie weitere Punkte bedenken müssen, etwa die Finanzierung oder mögli�che behördliche Auflagen.

Sie tun im Grunde nichts anderes, als zu beschreiben, wie Ihr Traumhaus aussehen soll und welche Rahmenbedingungen nötig sind, um Ihren Wunsch realisieren zu können. Anders ausgedrückt: Sie formulieren das Ziel, dass Sie unter Berücksichti�gung bestimmter Rahmenbedingungen ein Haus kaufen wollen.

Genauso sollten Sie vorgehen, wenn Sie über Ihr Unternehmen nachdenken. Fra�gen Sie sich zunächst einmal, wie viele Produkte Sie in einem Jahr verkaufen wol�len. Danach prüfen Sie, ob Ihre Vorstellungen realistisch sind, das heißt, ob es zum Beispiel genügend Kunden gibt, die bereit sind, Ihre Produkte zu einem bestimm�ten Preis zu kaufen. Wenn ja, stellt sich anschließend die Frage, ob Sie überhaupt über ausreichend Produktionskapazitäten verfügen, um die veranschlagte Ver�kaufsmenge herstellen zu können. Und nicht zuletzt müssen Sie planen, wie viele Mitarbeiter, Maschinen, Räume usw. Sie für Herstellung und Verkauf benötigen und was Sie das kosten wird.

Feststellen, ob die Arbeit erfolgreich war: Ergebnisse regelmäßig kontrollieren

Planung oder das Setzen von Zielen ist also unabdingbar, wenn Sie auf lange Sicht erfolgreich arbeiten möchten. Natürlich lässt sich im Leben nicht alles exakt vorhersehen, und so kommt es immer wieder

Zielsetzung


vor, dass Sie Ihre Ziele nicht oder nicht vollständig erreichen. Umge-kehrt kann es immer wieder passieren, dass Ihre Ziele oder Erwartun-gen übererfüllt werden, zum Beispiel wenn Sie mehr verkaufen kön-nen als geplant.

An dieser Stelle kommt der nächste wichtige Aspekt des Controllings ins Spiel: die Kontrolle oder die Überwachung. Dabei geht es darum, in regelmäßigen Abständen zu überprüfen, ob Sie die gesetzten Ziele, also Ihre Planungen, erreicht haben oder ob und wo es eventuell zu Abweichungen gekommen ist. Hierzu werden Analysen in den unter-schiedlichen Bereichen eines Unternehmens durchgeführt. Beispiels-weise ist es wichtig zu sehen, ob die geplanten Umsatzzahlen erzielt wurden, ob sich die Kosten insgesamt entwickelt haben wie vorgese-hen oder ob die Kundenzahlen auch tatsächlich auf das gewünschte Niveau gestiegen sind.

Die Kontrolle oder besser die Abweichungsanalyse – also das Verglei-chen von Zielen mit den tatsächlich eingetretenen Ereignissen – wird meist in monatlichen Abständen durchgeführt. Dann haben Sie in der Regel noch genügend Zeit, um Maßnahmen einzuleiten, mit denen Sie es gegebenenfalls doch noch schaffen können, Ihre ursprünglich for-mulierten Ziele zu erreichen.

Entwickeln sich zum Beispiel die Kundenzahlen bis zur Mitte eines Jahres nicht wie gewünscht, können Sie, unmittelbar nachdem Sie diese Entwicklung erkannt haben, eine Werbekampagne starten. Oder wenn die Kosten stärker als geplant steigen, können Sie kurzfristig Kostensenkungsmaßnahmen in die Wege leiten. Würden Sie mit Ihrer Analysearbeit hingegen abwarten, bis das aktuelle Jahr vorüber ist, ließe Sie nichts mehr unternehmen, um Verbesserungen umzusetzen. Ihnen bliebe dann nur übrig, das erreichte Ergebnis schlicht und ein-fach zu akzeptieren.

Regelmäßige Analysen

Maßnahmen rechtzeitig

einleiten


PRAXIS-BEISPIEL

Ziel verfehlt: Was Sie tun können

Greifen wir auch hier wieder auf das Beispiel des Hauskaufs zurück und nehmen wir an, Sie haben sich mit Ihrer Familie das Ziel gesetzt, nicht mehr als 400.000 Euro für ein Haus mit 400 Quadratmeter Grundstück und etwa 150 Quadratmeter Wohnfläche in Ihrer Stadt zu zahlen. In Gesprächen mit mehreren Maklern stellen Sie jedoch fest, dass ein solches Haus mindestens 450.000 Euro kosten wird. Ih�nen wird klar, dass Sie die Marktpreise bei Ihrer ursprünglichen Planung falsch eingeschätzt haben.

Nun ist es an der Zeit, darüber nachzudenken, was Sie tun wollen. Ihnen stehen mehrere Möglichkeiten offen: Sie können zum Beispiel entscheiden, dass Sie vom Hauskauf zumindest vorläufig Abstand nehmen, bis Sie genügend Geld zusammen haben, um auch ein teureres Haus kaufen zu können. Oder Sie sprechen mit der Bank und fragen nach, ob Sie einen höheren Kredit bekommen können. Oder Sie entschließen sich dazu, „eine Nummer kleiner’“ zu bauen oder zu kaufen.

Ganz ähnlich verhält es sich in Ihrem Unternehmen. Wenn Sie sich vorgenommen haben, im laufenden Jahr 100.000 Stück eines Artikels zu verkaufen, stellen aber nach ein paar Monaten fest, dass Sie dieses Ziel nicht erreichen können, müssen Sie Ihren Plan überdenken und nach Alternativen suchen. Das könnte im einfachs�ten Fall dazu führen, dass Sie Ihre Ziele und Erwartungen für das laufende Jahr zurücknehmen und als neue Planverkaufsmenge beispielsweise 80.000 Stück an�nehmen. Oder Sie versuchen, mehr Käufer zu finden, indem Sie Ihre Werbean�strengungen intensivieren oder Ihre Preise reduzieren.

Ein guter Controller wird in einer solchen Situation nie die Frage stel-len: „Wer ist schuld daran, dass es nicht geklappt hat?“ Vielmehr wird er sich beziehungsweise Ihnen die Frage stellen: „Woran hat es gele-gen, dass es nicht so gelaufen ist wie gewünscht?“ Und noch wichti-ger: „Was können wir tun, um das Ziel gegebenenfalls doch noch zu

Ursachen�forschung


erreichen?“ Falls das nicht möglich ist, sollte er fragen: „Was können wir tun, damit wir das Ziel im nächsten Jahr erreichen oder sogar noch übertreffen?“

Die Frage danach, welche Verbesserungsmöglichkeiten es gibt, ist ein ganz zentraler Punkt der Controllingarbeit. Ein guter Controller ist immer darauf bedacht zu erkennen, was an welchen Stellen verbessert werden kann. Es geht ihm darum, aus den Entwicklungen der Vergan-genheit zu lernen, was man künftig besser machen kann. Wie gesagt, Planung und Wirklichkeit stimmen selten überein. Deshalb kommt es in nahezu allen Bereichen regelmäßig zu Abweichungen. Um den Ar-beitsaufwand für Ihre Kontrollen zu minimieren, ist es sinnvoll, vorher festzulegen, ab welcher Größenordnung eine Analyse vorgenommen und nach Verbesserungen gesucht werden soll. Kleinere Abweichun-gen können Sie durchaus tolerieren und deren weitere Entwicklung gegebenenfalls nur beobachten. Wenn Sie diese im Blick behalten, drohen keine bösen Überraschungen.

Anders sehen die Kontrollen aus, wenn es um die langfristigen Ziele geht. Hier genügt es, wenn Sie sich in jährlichen Abständen fragen, ob die Planungen beibehalten werden sollen oder ob Sie Änderungsbe-darf sehen.

Wenn es nicht gereicht hat: Verbesserungsmöglichkeiten suchen und umsetzen

Sobald Sie Abweichungen erkannt haben, gilt es, nach geeigneten Maßnahmen zu suchen, mit denen sich diese aufheben oder zumindest reduzieren lassen. Dieser Vorgang wird im Controlling als Steuerung bezeichnet. Art und Anzahl der Maßnahmen, mit denen gegengesteu-ert werden kann, sind schier unbegrenzt. Auf die grundsätzlichen Möglichkeiten wird unter anderem im Kapitel „Welche Funktion ha-ben Kontrolle und Steuerung?“ näher eingegangen.

Lernen für die Zukunft

Jährliche Abstände


Ständig auf dem Laufenden bleiben: informieren und kommunizieren

Nicht zuletzt ist es die Aufgabe eines Controllers, Sie und gegebenen-falls Ihre Führungskräfte über die wichtigsten Vorgänge im Betrieb zu informieren. Von einem Berater erwarten Sie schließlich auch, dass er Ihnen in übersichtlicher und kompakter Form mitteilt, was in Ihrem Unternehmen geschieht. Dies ist zum Beispiel mithilfe von Kennzah-len oder kurzen Berichten möglich.

Tagesgeschäft bewältigen und langfristig gestalten: operatives und strategisches Controlling

Ganz wichtig zu wissen ist zudem, dass das Controlling bei der Arbeit unterschiedliche Zeithorizonte berücksichtigen muss. Zum einen wird versucht, relativ weit in die Zukunft zu gucken, etwa 3 bis 5 Jahre. Schließlich will nicht nur das Tagesgeschäft möglichst gut bewältigt werden. Es ist mindestens ebenso wichtig für Sie, dass Sie so früh wie möglich erfahren, ob und was sich gegebenenfalls in den nächsten Jahren in Ihrem Unternehmen oder seinem Umfeld ändern wird. Wie Sie sicher aus eigener Erfahrung wissen, ändern sich zum Beispiel die Wünsche der Kunden, mit der Folge, dass Sie nicht mehr die gleichen Produkte wie bisher in hohen Stückzahlen verkaufen können – oder dass Sie sich Ihre Verkaufsmengen durch Preiszugeständnisse sichern müssen. Beides geht aber zulasten Ihres Gewinns. Sie müssen sich daher um die Entwicklung neuer Erzeugnisse kümmern, um die so entstandene Lücke zu schließen. Manchmal bewirken auch neue Tech-nologien, dass Produkte schnell veralten, was ebenso zu Handlungs-bedarf führen kann.

Die Controllingaktivitäten, die sich mit dieser etwas ferneren Zukunft beschäftigen, werden als „strategisches Controlling“ bezeichnet. Für den Controller ist damit die Aufgabe verbunden, nach Veränderungen

Information über Vorgänge im Betrieb

Auf Verände�rungen achten


Ausschau zu halten und Ihnen als Unternehmer Hinweise und konkre-te Handlungsempfehlungen zu liefern, wie Sie den Herausforderungen der Zukunft am besten begegnen. Das strategische Controlling hat damit die Hauptaufgabe, zur Existenzsicherung Ihres Betriebs beizu-tragen. Anders sieht es bei den kurzfristigen Belangen aus: Hier be-steht die Aufgabe des Controllings in erster Linie darin, Sie dabei zu unterstützen, einen möglichst hohen Jahresgewinn zu erzielen sowie Ihre Zahlungsfähigkeit (Liquidität) zu sichern. Der kurzfristige Hori-zont umfasst dabei in den meisten Fällen 12, seltener 24 Monate.

Die beiden Bereiche dürfen keinesfalls getrennt voneinander betrach-tet werden. Die kurzfristigen Zielsetzungen ergeben sich im Idealfall aus den strategischen Zielen und Vorgaben. Wenn Sie sich beispiels-weise auf lange Sicht vorgenommen haben, Ihren Kunden nur noch hervorragende Qualität bei Produkten und Dienstleistungen anzubie-ten, darf es kurzfristig nicht Ihr Ziel sein, möglichst viele Billigpro-dukte zu verkaufen – selbst wenn Sie auf diese Weise einen hohen Gewinn erreichen könnten.

Speziell in kleinen Betrieben, die sich die Ausgaben für einen Control-ler oder Berater nicht leisten können oder wollen, muss der Eigentü-mer oder Geschäftsführer diese Arbeiten selbst übernehmen. Das vor-liegende Buch zeigt Ihnen auf, welche Themen Sie in diesem Fall angehen sollten und welche Instrumente geeignet sind, um zumindest die elementaren Aufgaben und Arbeiten selbst auszuführen. Wenn Sie entsprechend vorgehen, stehen Ihre Chancen auf mittlere Sicht sehr gut, den Gewinn Ihres Unternehmens dauerhaft zu steigern.

Controlling�aufgaben

selbst über�nehmen

15

Diese Fachbegriffe sollten Sie kennen

Bevor Sie sich damit befassen, wie die unterschiedlichen Controlling-instrumente funktionieren, nehmen Sie sich ein wenig Zeit und ma-chen Sie sich mit einigen wenigen Fachbegriffen und Definitionen vertraut. Das erleichtert Ihnen das Verständnis, wenn Sie sich mit den in diesem Buch beschriebenen Werkzeugen beschäftigen, um sie letzt-endlich in Ihrem Betrieb einzusetzen.

Der Umsatz eines Unternehmens ergibt sich, wenn Sie die verkauften Mengen mit den erzielten Nettopreisen ohne Umsatzsteuer multiplizie-ren. Ziehen Sie vom Umsatz die Kosten ab, bleibt einfach gesprochen ein Gewinn oder Verlust übrig.

Kosten oder Kostenarten sind zum Beispiel Gehälter, Löhne, Sozialkos-ten, Mieten, Abschreibungen, Materialien, Hilfsstoffe, Werbekosten, Zinsen, Kfz- oder Reisekosten. Häufig werden bestimmte Kostenarten zu Blöcken zusammengefasst, etwa Lohn-, Gehalts- und Sozialkosten zu Personalkosten oder Abschreibungen und Zinsen zu Kapitalkosten.

Kostenstellen sind die Orte im Unternehmen, an denen Kosten entste-hen. Die meisten Betriebe lassen sich leicht in Kostenstellen einteilen, da diese oft nach organisatorischen Gesichtspunkten und/oder Ver-antwortungsbereichen gebildet werden. Die meisten Kostenarten, vor allem die Gemeinkosten, werden zuerst auf Kostenstellen erfasst und später dann mittels bestimmter Kalkulationsverfahren auf Kostenträ-ger verrechnet.

Kostenträger sind die eigentlichen Kalkulationsobjekte, etwa Produkte, Dienstleistungen, Aufträge oder Projekte. Für sie werden mithilfe der Kalkulation die Verkaufspreise berechnet.

Vor allem wenn Sie Kalkulationen durchführen wollen, ist es wichtig zu wissen, dass es unterschiedliche Kostentypen gibt. Grundsätzlich

Umsatz

Kosten oder Kostenarten

Kostenträger

16 Diese Fachbegriffe sollten Sie kennen

gilt: Ein Produkt sollte immer nur die Kosten tragen, die es verursacht hat. Am besten ist es also, wenn es Ihnen gelingt, möglichst viele Kos-ten einem Produkt (oder einer Dienstleistung) direkt zuzuordnen.

Bei Kosten, die sich einem Produkt direkt zuordnen lassen, spricht man von Einzelkosten. Das ist aber nicht immer möglich. In diesem Fallen sind Sie gezwungen, die Kosten dem Produkt über einen Um-weg zuzurechnen. Kosten, die einem Produkt nicht direkt zuzurechnen sind, werden Gemeinkosten genannt. Leider besteht bisher noch keine Möglichkeit, den Umweg so genau zu gestalten, dass sich ein absolut richtiger Produktpreis berechnen lässt. Dennoch können Sie für die meisten Produkte hinreichend genaue Preise ermitteln, um zu wissen, ob und wie viel Gewinn oder Verlust entsteht.

Typische Einzelkosten in einem Produktionsbetrieb sind zum Beispiel Material- oder Lohnkosten. Der Materialverbrauch lässt sich durch Entnahmescheine nachvollziehen, Löhne können anhand der Stun-denaufschreibungen belegt werden. Weiterhin zählen zu den Einzel-kosten Ausgaben für Werkzeuge, die Sie für die Herstellung eines einzelnen Produkts anschaffen, Transportkosten für ein einziges Pro-dukt, Versicherungen für ein einzelnes Produkt oder Energiekosten, wenn Sie den Strom- oder Gasverbrauch, den ein Produkt bei der Herstellung verursacht, mithilfe eines Zählers belegen können. Auch die Kosten für Werbung gehören zu den Einzelkosten, insofern es sich um spezielle Maßnahmen für nur ein Produkt handelt. Dies ist in der Praxis eher selten der Fall und bringt einen hohen Aufwand für die Zuordnung mit sich. So werden die Kosten für Werbung und Energie aus Vereinfachungsgründen meist wie Gemeinkosten behandelt.

Gemeinkosten sind also alle Kosten, die einem Produkt nicht direkt zugerechnet werden können. Sie fallen bei der Herstellung und dem Verkauf mehrerer oder aller Produkte an. Typische Gemeinkosten sind Gehälter, Sozialkosten, Mieten, Abschreibungen, Versicherungen, Ab-

Einzel� und Gemeinkosten

Kosten für Herstellung und Verkauf


gaben, Steuern, Büromaterial, Zinsen, Werbung für mehrere Produkte, Reparaturen oder Kfz-Kosten. Die Verteilung der Gemeinkosten erfolgt in der Praxis häufig mit einem Betriebsabrechungsbogen (BAB, vgl. dazu auch „Wieso ist die Kalkulation so wichtig?“).

Auch den Unterschied zwischen variablen und fixen Kosten sollten Sie kennen. Variable Kosten fallen an, wenn tatsächlich produziert oder eine Leistung erbracht wird. Sobald die Produktion eingestellt wird, entstehen keine variablen Kosten mehr. Steigt die Produktions-menge, erhöhen sich die variablen Kosten, fällt sie, sinken auch die variablen Kosten. Typische variable Kosten sind Materialien, Ferti-gungs- und Akkordlöhne oder Teile der Energiekosten (Verbrauch von Kilowattstunden). Wenn Sie etwa aufgrund mangelnder Nachfrage Ihre Produktion für 1 oder 2 Wochen einstellen, müssen Sie kein Ma-terial bestellen und es entstehen keine weiteren Kosten.

Umgekehrt verhält es sich bei den Fixkosten. Sie bleiben über einen längeren Zeitraum konstant. Beispiele hierfür sind Gehälter, Mieten oder Versicherungen. Im Fall der beschriebenen Produktionseinstel-lung müssen Sie sowohl die Gehälter als auch Mieten oder Versiche-rungen weiter bezahlen, auch wen das Unternehmen nicht produziert. Auch Abschreibungen und Zinsen zählen zu den Fixkosten. Der über-wiegende Teil der Kosten eines Unternehmens sind Fixkosten, sie las-sen sich nicht kurzfristig beeinflussen.

Einzelkosten sind in der Regel variable Kosten, Gemeinkosten dagegen fixe Kosten. Es ist wichtig, diese beiden Kostentypen zu kennen, damit Sie später Ihre Produktpreise richtig berechnen können.

In den meisten Fällen entsprechen die Kosten den Positionen der Buchhaltung beziehungsweise den Zahlen, die Sie von Ihrem Steuer-berater erhalten. Allerdings sind diese vor allem dazu gedacht, gesetz-liche Anforderungen zu erfüllen, etwa um die Höhe der von Ihnen zu zahlenden Steuer zu ermitteln. Der Fiskus ist daher daran interessiert,

Variable und fixe Kosten

Zwei Kostentypen


dass Sie einen möglichst hohen Gewinn ausweisen, auch wenn es Ihnen eigentlich gar nicht gut geht oder sich die Perspektiven für Ihren Betriebs ungünstig darstellen. Deshalb können Sie die Buchhal-tungsdaten nur bedingt an die Wirklichkeit Ihres Betriebs anpassen. Da Sie Ihr Unternehmen aber über einen möglichst langen Zeitraum weiterführen möchten, genügt es in der Regel nicht, wenn Sie sich darauf beschränken, den Kunden die Ihnen tatsächlich entstandenen Kosten, so wie sie der Fiskus akzeptiert, in Rechnung zu stellen.

Eben diese Möglichkeit, die Kosten an die betriebliche Wirklichkeit anzupassen, bieten Ihnen die kalkulatorischen Kosten. Denn bei der Planung und Kalkulation Ihrer Produkte sind Sie nicht an die gesetzli-chen Bestimmungen gebunden, auch wenn Sie sich im Großen und Ganzen nach den Zahlen der Buchhaltung richten sollten. Es gibt aber durchaus Fälle, in denen es sinnvoll ist, kalkulatorische Kosten einzu-setzen. Hier gibt es fünf unterschiedliche Kostenarten, von denen vor allem die ersten drei häufig genutzt werden:

� Kalkulatorische Abschreibungen

� Kalkulatorischer Unternehmerlohn

� Kalkulatorische Mieten

� Kalkulatorische Zinsen

� Kalkulatorische Wagnisse

Anlagegüter, etwa Maschinen, Fahrzeuge, Computer oder die Büroaus-stattung, verlieren durch die Nutzung im Lauf der Jahre an Wert. Die-ser Wertverlust wird durch Abschreibungen ausgeglichen. Das Finanz-amt erlaubt nur die Abschreibung des Anschaffungswerts und gibt die Nutzungsdauer für jedes Gut in Jahren verbindlich vor. Wenn Sie davon ausgehen, dass der Preis für ein neues Wirtschaftsgut in eini-gen Jahren höher ist als heute, können Sie sowohl bei der Planung als auch bei der Kalkulation von diesem höheren Wert ausgehen. Somit

Kalkulatorische Kosten

Werteverlust wird abge�schrieben


wird nicht nur der aktuelle Wertverlust ausgeglichen, sondern Sie können darüber hinaus über die höhere Abschreibung und den erhöh-ten Produktpreis die voraussichtliche Teuerung verdienen. Auch bei der Nutzungsdauer ist es möglich, von den Vorgaben des Finanzamts abzuweichen.

PRAXIS-BEISPIEL

Kalkulatorische Abschreibung

Sie kaufen einen Pkw für 30.000 Euro netto und dürfen ihn bei linearer Abschrei�bung (gleichmäßige Verteilung des Kaufpreises über die Nutzungsdauer) mit ma�ximal diesem Betrag über derzeit 6 Jahre, also mit 5.000 Euro pro Jahr abschrei�ben. Höhere Abschreibungen akzeptiert das Finanzamt im Normalfall nicht. Wenn Sie in 6 Jahren einen neuen Pkw anschaffen wollen, ist es sehr wahrscheinlich, dass er mehr kosten wird als 30.000 Euro, etwa 33.000 Euro.

Um in 6 Jahren den voraussichtlich höheren Anschaffungswert bezahlen zu kön�nen, sollten Sie die Abschreibung um 500 Euro pro Jahr auf 5.500 Euro erhöhen. Dann ist es möglich, den Wertverlust des Pkw auszugleichen und gleichzeitig über den Preis Ihrer Produkte die voraussichtliche Preissteigerung abzudecken. Auch der umgekehrte Ansatz ist machbar. Gehen Sie zum Beispiel davon aus, dass Sie den Wagen wegen intensiver Nutzung bereits nach 5 Jahren ersetzen werden, sollten Sie sogar 6.500 Euro als Abschreibung ansetzen (30.000 Euro + 5 x 500 Euro durchschnittliche Preissteigerung pro Jahr = 32.500 Euro auf 5 Jahre).

In Kapitalgesellschaften (AG, GmbH) bekommen die Vorstandsmitglie-der oder Geschäftsführer ein Gehalt. Dieses wird als normale Kosten-position berücksichtigt. Anders bei Einzelunternehmen oder Perso-nengesellschaften: Hier werden den Inhabern oder Gesellschaftern keine Gehälter gezahlt. Kosten dafür werden also nicht angesetzt. Ihre Arbeitsleistung wird über den Gewinn abgegolten. Allerdings dient

Kalkulatori�scher Unter�nehmerlohn


der Gewinn gleichzeitig dazu, Ihr eingesetztes Kapital und Ihr allge-meines unternehmerisches Risiko abzudecken. Daher sollten Sie über-legen, ob es sinnvoll und möglich ist, anstelle eines „echten“ Gehalts einen kalkulatorischen Unternehmerlohn anzusetzen, der Ihre Arbeits-leistung als „mitarbeitender“ Unternehmer berücksichtigt. Wenn Sie als Angestellter in einem Betrieb arbeiten, bekommen Sie ja auch ein festes Gehalt.

Die Höhe des kalkulatorischen Unternehmerlohns orientiert sich an der Höhe der Gehälter leitender Angestellter in vergleichbaren Positi-onen (Informationsquellen: Personalberater, Arbeitsamt, Stellenanzei-gen und -börsen), Sie können den Betrag aber auch schätzen.

Kalkulatorische Mieten sollten Sie in Planung und Kalkulation anset-zen, wenn Sie als Einzelunternehmer oder Personengesellschaft (OHG, KG) dem Betrieb unentgeltlich Räume zur Nutzung zur Verfügung stellen, die eigentlich in Ihr Privatvermögen gehören, zum Beispiel Büroräume im Privathaus. Setzen Sie in diesem Fall pro Quadratmeter die ortsübliche Miete (Informationsquellen: Haus- und Grundbesitzer-verein, Mietspiegel) an.

EXPERTEN-TIPP

Kalkulatorische Kosten müssen Ihre Kunden auch bezahlen (wollen)

Kalkulatorische Kosten führen dazu, dass Ihre Gesamtkosten steigen und sich Ihre Produkte verteuern, obwohl bei Ihnen selbst zunächst gar keine „echten“ Kosten entstehen. Ob Sie die von Ihnen geplanten kalkulatorischen Kosten in voller Höhe ansetzen können, hängt immer auch davon ab, ob Ihre Kunden bereit sind, diese über den Produktpreis mitzutragen.

Werden Ihre Produkte durch den Ansatz kalkulatorischer Kosten zu teuer, gehen Ihre Verkaufszahlen nämlich zurück. Versuchen Sie deshalb, möglichst realisti�sche Werte anzusetzen und auch die kalkulatorischen Kosten niedrig zu halten.

Kalkulatorische Mieten


Als Liquidität wird die Fähigkeit eines Unternehmens bezeichnet, sei-nen Zahlungsverpflichtungen jederzeit nachkommen zu können, zum Beispiel fällige Rechnungen oder Gehaltszahlungen zu dem Zeitpunkt, zu dem sie fällig sind, zu bezahlen. Probleme mit der Zahlungsfähig-keit führen immer wieder dazu, dass Unternehmen in die Pleite getrie-ben werden. Ebenso belasten Einmalzahlungen, zum Beispiel für In-vestitionen, die Liquidität eines Unternehmens oft ganz erheblich.

Wenn Sie Geld für sogenannte langlebige Wirtschaftsgüter ausgeben, etwa Maschinen, Kfz, Büroausstattung oder Computer, spricht man von Investitionen. Diese Ausgaben können Sie in der Regel nicht so-fort vollständig als Kosten ansetzen, die Ihren zu versteuernden Ge-winn schmälern, sondern die ausgegebene Summe wird mithilfe von Abschreibungen über die voraussichtliche Lebens- beziehungsweise Nutzungsdauer auf mehrere Jahre verteilt.

CD-ROM

Umgang mit den Excel�Dateien und Arbeitsblättern

Auf der CD�ROM finden Sie zahlreiche Tools und nützliche Hilfsmittel, die Sie di�rekt einsetzen können. Bitte beachten Sie dabei Folgendes: Zur besseren Orientie�rung sind die Arbeitsblätter beispielhaft ausgefüllt. Die Daten müssen Sie zu�nächst löschen oder überschreiben. Tätigen Sie Eingaben bitte nur in Zellen mit blauer oder roter Schrift. In Zellen mit blauer Schrift können Sie Einträge frei eingeben. In Zellen mit roter Schrift finden sich Formeln, mit deren Hilfe automa�tisch Werte übernommen werden. So werden bei der operativen Planung die Plandaten nach der Eingabe automatisch in die Zellen für die Istdaten übernom�men, damit keine Abweichungen auftreten, obwohl Sie noch gar nicht über Echt�daten verfügen. Geben Sie daher nur gesichertes Zahlenmaterial ein. Zellen mit schwarzer Schrift bleiben, wie sie sind.

Investitionen

23

Die wichtigsten strategischen Controllinginstrumente

Im Normalfall, wenn im Unternehmen schon ein Controlling besteht, wird mit den strategischen Arbeiten begonnen. Aufgabe des langfris-tigen Controllings ist es vor allem zu beschreiben, welches Ziel Sie in einigen Jahren erreicht haben möchten, welche Voraussetzungen dazu in Ihrem Betrieb und seinem Umfeld gegeben sind und welche Rah-menbedingungen Sie gegebenenfalls erst noch schaffen müssen. Dabei wird in der Regel noch nicht mit konkreten Zahlen gearbeitet, um bei-spielsweise Umsätze und Gewinne zu planen. Vielmehr werden diese Vorstellungen zunächst in Worte gefasst, wie die weiteren Ausführun-gen zeigen. Erst nach Abschluss der strategischen Arbeiten können Sie richtig loslegen und Ihre Planungen für das kommende Jahr – also Ihr Tagesgeschäft – erstellen und umsetzen. Dabei legen Sie fest, wie Sie es schaffen können, Ihr Tagesgeschäft so zu erledigen, dass nicht nur die kurzfristigen, sondern auch die langfristigen Ziele erreicht werden.

EXPERTEN-TIPP

Für Controlling�Einsteiger: Kümmern Sie sich zuerst um die Gewinnsicherung

Haben Sie sich noch nicht mit dem Thema „Controlling“ befasst und gibt es bis�her keine Werkzeuge, die Sie einsetzen, sollten Sie erst einmal mit dem operati�ven Controlling beginnen (ab Seite 73). Erstellen Sie vor allem eine kurzfristige Planung und eine Liquiditätsvorschau und kalkulieren Sie die Produktpreise, da�mit es Ihnen möglich ist, Ihr Jahresgewinnziel zu erreichen. Erst wenn diese Pla�nungen vorliegen, ist es sinnvoll, die langfristige Zukunft Ihres Betriebs zu be�trachten. Der operative Fokus ist in einer solchen Situation ratsam, weil Sie sich um eine systematische langfristige Entwicklung Ihres Betriebs nur kümmern kön�nen, wenn Ihr Unternehmen profitabel arbeitet.

Ziele in Worte gefasst

24 Die wichtigsten strategischen Controllinginstrumente

Wozu Sie die strategische Planung brauchen

Haben Sie sich schon einmal gefragt, wo Sie mit Ihrem Betrieb in beispielsweise 5 Jahren stehen möchten? Und welche Stärken Sie nut-zen können, um dieses Vorhaben zu erreichen? Wissen Sie auch, wel-che Dinge Sie daran hindern oder hindern können, dieses langfristige Ziel in die Realität umzusetzen? Oder sind Sie so sehr vom Tagesge-schäft mit seinen ständig wechselnden Anforderungen eingenommen, dass Sie bisher überhaupt keine Zeit gehabt haben, sich mit dieser Frage zu befassen?

PRAXIS-BEISPIEL

Warum es so wichtig ist, Veränderungen frühzeitig zu erkennen

Stellen Sie sich vor, Sie verkaufen nur ein einziges Produkt. Das tun Sie mit gro�ßem, sogar wachsendem Erfolg – und Ihr Betrieb wirft erfreulicherweise seit Jah�ren stattliche Gewinne ab. Sicher sind Sie dann zufrieden und werden bemüht sein, mehr von diesem Produkt zu verkaufen. Allerdings führen technische Neue�rungen dazu, dass dieses Erzeugnis veraltet. Die Verkaufszahlen gehen ganz lang�sam zurück. Zunächst beunruhigt Sie diese Entwicklung nicht, denn der Gewinn sinkt ebenfalls nur nach und nach. Und grundsätzlich sind Sie mit etwas weniger Gewinn auch zufrieden.

Dann aber erkennen Sie, dass die Verkaufszahlen stark und sehr schnell einbre�chen, und mehrere Wettbewerber neue, leistungsstärkere Produkte anbieten. Da Sie diese Entwicklung nicht rechtzeitig erkannt haben, können Sie kurzfristig kei�ne eigenen Neuheiten am Markt platzieren. Im besten Fall müssen Sie dann mit Ihrem Betrieb eine längere Durststrecke überstehen, bis neuartige Produkte entwi�ckelt und auch verkauft werden können. Unter ungünstigsten Voraussetzungen übersteht Ihr Unternehmen eine solche Phase aber nicht und Sie müssen Konkurs anmelden.

Wie sieht Ihre Pers�

pektive aus?


Wenn Sie sich bisher kaum oder gar nicht mit solchen Dingen befasst haben, befinden Sie sich zwar in Gesellschaft zahlreicher Eigentümer vor allem kleiner und mittlerer Betriebe. Sie vergeben damit aber die Möglichkeit, auf lange Sicht deutlich mehr Geld zu verdienen als bis-her. Nur wenn Sie sich immer wieder fragen, ob Ihr Unternehmen langfristig und kurzfristig richtig aufgestellt ist, um weiterhin am Markt bestehen zu können, werden Sie mit hoher Wahrscheinlichkeit auch zukünftig Erfolg haben und (mehr) Gewinn erwirtschaften.

Wenn Sie keine langfristigen Ziele formulieren und das Umfeld Ihres Betriebs nicht laufend beobachten, besteht immer die latente Gefahr, dass Sie von Veränderungen und Entwicklungen, die innerhalb und außerhalb Ihrer Firma laufend stattfinden, überrascht werden. Das führt dann möglicherweise dazu, dass Sie aufgrund fehlender Vorbe-reitung beispielsweise nicht in der Lage sind, zu jeder Zeit die passen-den Produkte anbieten zu können, um die veränderten Wünsche Ihrer Kunden zu erfüllen.

Der erste Schritt: ein Leitbild für Ihr Unternehmen

Wenn Sie sich mit der strategischen Planung für Ihr Unternehmen be-fassen, sollten Sie damit beginnen, dass Sie eine auf Ihren Betrieb abgestimmte persönliche Vision, ein übergeordnetes Leitbild formulie-ren. Wenn Sie dies erledigt haben, erfolgt eine Analyse Ihres Betriebs sowie der Unternehmensumwelt. Nur auf dieser Basis ist es sinnvoll, die eigentlichen strategischen Ziele zu formulieren. Im letzten Schritt geht es darum, dass Sie für eine Umsetzung der Strategie ins Tagesge-schäft sorgen. Und im nächsten Jahr beginnt dieser gesamte Prozess wieder von vorne, wie die Abbildung auf der nächsten Seite zeigt.

Überraschende Veränderungen

Persönliche Vision


Jähr

liche

Wie

derh

olun

gen

Wiederkehrender Prozess im Unternehmen

Leitbild erstellen

Interne Analyse

Externe Analyse

Ableitung langfristiger Ziele und Strategien

Überleitung zur operativen Planung

Der Begriff „Vision“ ist für viele Menschen negativ besetzt. Mit ihm wird häufig verbunden, dass man sich mit eher unkonkreten Gedan-ken befasst und lediglich Wünsche formuliert, die ohnehin nicht er-füllt werden können. Nicht nur deshalb empfiehlt es sich, statt „Visi-on“ besser den Begriff „Leitbild“ zu verwenden. Mit einem Leitbild, das einen noch deutlich längeren Zeitraum umfasst als die eigentliche strategische Planung, beschreiben Sie, warum Sie beziehungsweise Ihr Unternehmen überhaupt am Markt sind, welche Kernkompetenzen Sie besitzen und welchen konkreten Kundennutzen Sie anbieten (wollen). Nur im Idealfall beschreibt das Leitbild einen Zustand, der schon er-

Kernkompe�tenzen und

Kundennutzen


reicht wurde. Weitaus häufiger ist es so, dass ein Unternehmen noch auf dem Weg zum Ziel ist.

PRAXIS-BEISPIEL

Wie ein Leitbild entsteht

Versetzen Sie sich dazu in die Lage eines Existenzgründers: Dieser hat im Normal�fall, bevor er an die Umsetzung seines Konzepts denkt, nichts anderes als eine (mehr oder weniger) gute Idee, die er realisieren will. Er möchte beispielsweise ein neuartiges Produkt verkaufen, etwa einen Cocktail�Automaten, der Getränke nach den individuellen Vorgaben von Kunden automatisch ohne das Zutun von Men�schen mischt und somit einen Barkeeper ersetzen oder zumindest von wesentli�chen Aufgaben entlasten kann. Damit möchte der Gründer Kundenwünsche auf ganz neue Weise erfüllen.

Gleichzeitig nimmt er sich vor, in diesem Bereich Marktführer zu werden, auch wenn Konkurrenten in den Markt drängen. Seine Idee und ihre Realisierung ist das persönliche Ziel des Gründers, sein Leitbild, dem er in den kommenden Jahren folgen möchte. Kann er seine Idee erfolgreich umsetzen und in den ersten Jahren seiner unternehmerischen Arbeit viele Cocktail�Automaten verkaufen, verändert sich sein Leitbild kaum. Denn das Unternehmensziel bleibt dann ja, mit dem Cock�tail�Automaten bestimmte Kundenwünsche zu erfüllen. Möglicherweise wird der Gründer das Leitbild erweitern, etwa wenn er seine Produkte auch ins Ausland verkaufen will.

Ihr eigenes Leitbild „schwebt“ sozusagen über Ihrem Betrieb und erin-nert Sie täglich daran, warum er überhaupt existiert und welchen grundsätzlichen Zweck er erfüllen soll. Die Kunst bei der Formulie-rung eines Leitbildes besteht unter anderem darin, dass Sie Ihren Un-ternehmenszweck möglichst in nur ein, zwei Sätzen zusammenfassen. Gleichzeitig darf Ihre Vorstellung nicht „abgehoben“ wirken, damit Ihre Mitarbeiter und auch wichtige Geschäftspartner sie akzeptieren.

Kurz und prägnant formulieren


Nicht ins Leitbild gehören konkrete Zahlen etwa zum Umsatz, zu den Kosten oder den Investitionen.

Ein gutes Leitbild ist die Basis für alle weiteren lang- und kurzfristi-gen Controllingaufgaben. Es lohnt sich daher auf jeden Fall, hier reichlich Zeit zu investieren, denn das Leitbild zeigt Ihren Geschäfts-partnern im Idealfall, warum Sie am Markt sind und was Sie besser machen wollen als Ihre Wettbewerber. Die meisten Großunternehmen haben ein Leitbild, das mehrere Sätze oder ganze Absätze umfasst. Darauf sollten Sie verzichten. Konzentrieren Sie sich besser darauf, eine kurze und knackige Formulierung zu finden.

EXPERTEN-TIPP

Bestehen Sie auf Ihrem Leitbild!

Leitbilder oder Visionen werden von Beschäftigten oft kritisch gesehen. Sie wer�den als wenig konkret oder sogar als „Geschwafel“ abgetan. Lassen Sie sich da�von nicht irritieren, sondern denken Sie daran, dass das Leitbild Ihnen hilft, Ihre geschäftlichen Ziele zu formulieren und diese gegenüber Geschäftspartnern zu kommunizieren. Das erhöht die Chance auf eine erfolgreiche Zusammenarbeit und fördert im besten Fall den Verkauf Ihrer Produkte oder Dienstleistungen.

Es ist sicher nicht einfach, ein gutes Leitbild zu finden. Und wenn es im Tagesgeschäft Probleme gibt oder Ihr Geschäft gerade sehr gut läuft, haben Sie wahrscheinlich wenig Muße, sich damit zu befassen. Dennoch sollten Sie sich aus den genannten Gründen die Mühe ma-chen und aktiv werden. Orientieren Sie sich bei der Suche und Formu-lierung Ihres Leitbildes an den folgenden Fragen:

� Welche Produkte oder Dienstleistungen bieten Sie heute an?

� Warum sind die Kunden von Ihrem Angebot begeistert? (Gegebe-nenfalls können Sie dazu eine kleine Kundenumfrage durchführen.)

Investieren Sie Zeit

Der Weg zum eigenen

Leitbild


� Wo wollen Sie in 5 oder mehr Jahren mit Ihrem Betrieb stehen?

� Was wollen Sie konkret erreichen? (Beispiel: Ich möchte Markt-führer in einem bestimmten Segment werden oder führender Ex-perte zu einem bestimmten Thema.)

� Lassen sich die Kundenwünsche auch in 5 bis 7 Jahren mit dem aktuellen Produkt- und Leistungsangebot erfüllen? Oder ist es er-forderlich, dass Sie sich kontinuierlich um die Entwicklung neuer Produkte kümmern?

� Welchen konkreten Nutzen bieten Sie beziehungsweise Ihr Betrieb den Kunden? Was würden Sie einem Kunden antworten, wenn er Sie fragt, warum er ausgerechnet Ihr Angebot in Anspruch nehmen soll und nicht das der Wettbewerber? (Achtung: Niedrige Preise und eine hohe Qualität sind Basisvoraussetzungen, um überhaupt ein Produkt anbieten zu können. Ein echter Nutzen beziehungsweise ein echtes Alleinstellungsmerkmal ist das nicht!)

Planen Sie ruhig 2 bis 3 Tage dafür ein, ein wirklich gutes Leitbild zu finden. Beziehen Sie wenn möglich Ihre Mitarbeiter und Führungs-kräfte ein, damit diese das Ergebnis mittragen können. Zwar erhöht sich so meist der Aufwand, da mehr über den Sinn und Zweck des Unternehmens diskutiert wird, aber Sie haben dadurch die Chance, andere Sichtweisen kennenzulernen. Am Ende des Prozesses kommt dann ein Leitbild heraus, mit dem sich zumindest die meisten Beschäf-tigten Ihres Betriebs identifizieren können.

Sie wollen sich fernab vom hektischen Alltagsgeschäft ganz auf die Konzeption des Leitbildes konzentrieren? Dann überlegen Sie, ob Sie sich dazu nicht ein oder zwei Tage lang an einen neutralen Ort zu-rückziehen wollen. Es kann sinnvoll sein, gemeinsam mit Ihren Mitar-beitern einen Freitag und einen Samstag in einem Tagungshotel in einer netten Umgebung zu verbringen. Zudem hat es sich in der Pra-

Noch nicht mit Zahlen arbeiten


xis bewährt, einen neutralen Dritten, etwa einen Berater, hinzuzuzie-hen. Er ist in der Lage, die oft unterschiedlichen Meinungen zusam-menzuführen, ohne dass einer der Beteiligten sein Gesicht verliert.

Sobald Sie Ihr Leitbild formuliert haben, vermitteln Sie es Ihren Mit-arbeitern und Geschäftspartnern. Informieren Sie die Mitarbeiter, die nicht an der Konzeption beteiligt waren, persönlich – auch über Be-weggründe, Ziele und Vorteile, die ein Leitbild mit sich bringt. Ver-pflichten Sie Ihre Beschäftigten außerdem dazu, das Leitbild regelmä-ßig gegenüber den Geschäftspartnern aktiv zu kommunizieren. Diese Personengruppe können Sie nicht nur in Gesprächen, sondern ebenso mithilfe von Broschüren oder Werbung informieren. Denken Sie auch darüber nach, ob Sie Ihr Leitbild in Ihre Geschäftskorrespondenz auf-nehmen, zum Beispiel auf Briefpapier, Liefer- oder Bestellscheinen.

Der zweite Schritt: Machen Sie eine Bestandsaufnahme

Sie haben Ihr Leitbild gefunden und könnten sich jetzt mit der Formu-lierung langfristiger Ziele und Strategien befassen. Doch sinnvoller ist es, erst einmal eine Bestandsaufnahme durchzuführen: Wie sieht es in Ihrem Betrieb im Moment aus? Wie sieht das Umfeld aus?

Beginnen Sie mit dem Blick nach innen, der internen Analyse. Hierfür können Sie uneingeschränkt auf Personen, Informationen, Zahlen und Daten zugreifen und sind kaum auf die Zuarbeit von Dritten angewie-sen. Ihr Ziel sollte es sein festzustellen, wo Ihr Betrieb derzeit steht, welche besonderen Stärken, aber auch Schwächen es gibt. Vielleicht denken Sie sich jetzt, dass Sie doch wohl wissen, was in Ihrem Betrieb gut und was weniger gut läuft. Schließlich müssen Sie im Tagesge-schäft regelmäßig unterschiedlichste Probleme lösen und alle mögli-

Kommuni�kation und

Information

Interne Analyse

Der zweite Schritt: Machen Sie eine Bestandsaufnahme 31

chen Fragen Ihrer Geschäftspartner beantworten. Läuft etwas nicht so gut, kriegen Sie schnell Rückmeldungen von Kunden: „Wieso ist der Termin nicht eingehalten worden?“, „Warum ist das Produkt nicht so haltbar wie versprochen?“, „Früher waren Sie aber kulanter!“. Oder Sie stellen vielleicht fest, dass die Verkaufszahlen für ein Produkt zurück-gehen. Funktioniert etwas besonders gut, können Sie das ebenfalls am Kundenverhalten (anhand von Lob oder Mehrfachkäufen) oder auch an zurückgehenden Ausschusszahlen erkennen.

Solche Eindrücke trügen in der Regel nicht. Sicher haben Sie ein Bild von Ihrem Betrieb im Kopf – aber eben nur dort –, es existieren keine schriftlichen Unterlagen hierzu. Es empfiehlt sich jedoch, das Thema „Standortbestimmung“ möglichst systematisch anzugehen und sich nicht nur sporadisch damit zu befassen. Setzen Sie sich das Ziel, sich einen vollständigen Überblick über die aktuelle Lage zu verschaffen, um anschließend Strategien und Maßnahmen für die Entwicklung Ihres Betriebs festlegen zu können. Typische Fragen, die Sie im Rah-men der Unternehmensanalyse beantworten sollten, sind:

� Welche besonderen Stärken und Wettbewerbsvorteile haben Sie?

� Welche besonderen Schwächen haben Sie?

� Welche Verbesserungsmöglichkeiten gibt es?

� Sind Sie mit Ihrer Produktpalette und Ihren Dienstleistungen der-zeit wettbewerbsfähig?

� Können Sie mit dieser Produktpalette ohne größere Änderungen voraussichtlich auch noch in 3 bis 5 Jahren erfolgreich am Markt bestehen?

� Wie stark beziehungsweise wie schnell ändern sich die Kunden-anforderungen in Ihrer Branche?

� Haben Sie in ausreichender Menge neue Produkte in der Pipeline, um Ihren Kunden laufend neue Kaufanreize geben zu können?

Systematisches Vorgehen


� Welche Produkte laufen aktuell besonders gut und welche nicht?

� Wie alt sind Ihre Produkte im Schnitt (in Monaten, Jahren)?

� Haben Sie ausreichend gut qualifizierte Mitarbeiter? Werden diese regelmäßig qualifiziert?

� Sind Ihre Mitarbeiter motiviert und produktiv?

� Haben Sie die Abläufe so gestaltet, dass es zu keinen nennens-werten Verzögerungen bei der Auftragsbearbeitung kommt?

� Bemüht sich die Abteilung Einkauf ständig darum, gute Konditio-nen zu erhalten, und sucht sie stets nach den besten Lieferanten?

� Wie entwickeln sich die Umsätze insgesamt und je Produkt? Wie die Kosten insgesamt und bei den wichtigsten Kostenarten? Wie der Gewinn?

� Ist sichergestellt, dass Sie Ihren Zahlungsverpflichtungen zu jedem Zeitpunkt nachkommen können?

� Gibt es Probleme beim Zahlungsverhalten Ihrer Kunden? Stellen Sie sicher, dass bei Verzögerungen konsequent gemahnt wird?

� Verfügen Sie über qualifizierte und zuverlässige Lieferanten?

Bestimmt können Sie einige dieser Fragen direkt beantworten. Bei an-deren genügt es, wenn Sie sich die Umsatz-, Kosten- und Gewinnent-wicklung oder die aktuelle betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) genauer ansehen. Um sicherzugehen, dass Sie sich nicht immer mit den gleichen Dingen befassen und alle wichtigen Aspekte berücksichtigen, wenden Sie anschließend mindestens die folgenden Instrumente an:

� Stärken-Schwächen-Analyse: Darstellung der Stärken und Schwä-chen Ihres Betriebs unter Einbeziehung der Führungskräfte

� Portfolio-Analyse: Darstellung des Umsatz- und Gewinnanteils ein-zelner Produkte, Analyse der Alterstruktur Ihrer Produktpalette

Alle wichtigen Aspekte be�

rücksichtigen

Wie Sie die Stärken und Schwächen Ihres Betriebs analysieren 33

Zur strategischen Planung und zum strategischen Controlling gehört auch die Analyse des Unternehmensumfelds. Ihr Geschäftserfolg wird nicht allein durch die Qualität Ihrer Produkte, funktionierende Abläufe oder die Leistungsfähigkeit Ihrer Mitarbeiter bestimmt, sondern unter-liegt auch anderen Faktoren. Beispielhaft sollen hier technologische Neuerungen, Gesetzesänderungen, Internationalisierung, Veränderun-gen im Kundenverhalten oder in der Wettbewerbslandschaft genannt werden.

Auch wenn Sie Ihr Umfeld meist nicht direkt beeinflussen können, ist es wichtig zu wissen, wie es sich entwickelt. Je öfter Sie den Blick nach außen richten, desto schneller bekommen Sie ein Gefühl für anstehende Veränderungen und umso früher können Sie deren Ein-fluss auf Ihren Betrieb abschätzen. Dann bleibt Ihnen genug Zeit, um zu reagieren, indem Sie zum Beispiel neue Produkte entwickeln, neue Preis- und Vertriebsstrategien ausarbeiten oder nach alternativen Fer-tigungsverfahren suchen.

Wie Sie die Stärken und Schwächen Ihres Betriebs analysieren

Jedes Unternehmen hat Fähigkeiten, die es gut oder sogar sehr gut beziehungsweise gleich gut oder besser als der Wettbewerb beherrscht. Und natürlich gibt es Aufgaben und Anforderungen, die ihm weniger gut liegen, bei denen andere besser sind. Anders ausgedrückt: Jedes Unternehmen hat seine besonderen Stärken und Schwächen. Die Stär-ken helfen, dass es sich am Markt gegenüber den Wettbewerbern be-haupten kann, also Produkte oder Leistungen verkauft werden. Die Schwächen führen dazu, dass weniger Artikel abgesetzt werden als ei-gentlich möglich. Allerdings ist es vielfach so, dass sich Unternehmer

Den Blick nach außen richten

Aufgaben und Anforderungen


nicht systematisch mit diesem Thema beschäftigen, also nicht konse-quent ergründen, welche Stärken und welche Schwächen vorliegen. Das ist schade, denn unter diesen Umständen lässt sich nicht heraus-arbeiten, was ein Unternehmen sehr gut kann und wo noch Verbesse-rungen zu erzielen sind – und das verhindert, dass es sich gegenüber Geschäftspartnern und Kunden optimal positionieren kann.

PRAXIS-BEISPIEL

Stärken und Schwächen aus Sicht des Kunden

Sie wissen, dass Sie Produkte mit hoher Qualität anbieten, und sind stolz darauf. Von einem wichtigen Kunden erfahren Sie in einem Gespräch eher zufällig, dass die Verkäufer Maier und Schmidt sich besonders für Ihren Betrieb einsetzen und sich stärker als andere Vertriebsmitarbeiter darum kümmern, dass Kundenwün�sche erfüllt werden, etwa wenn es darum geht, zugesagte Termine einzuhalten. Gleichzeitig bemängelt der Kunde, dass Ihre Mitarbeiter nicht immer gut zu errei�chen sind. Mit der Preispolitik ist er vor dem Hintergrund Ihrer hervorragenden Produkte wieder durchweg zufrieden. Allerdings wünscht er sich, dass Sie mehr neue Produkte anbieten. Über diese Dinge haben Sie bisher kaum nachgedacht. Als Stärke Ihres Betriebs haben Sie immer die Produktqualität angesehen, größere Schwächen konnten Sie bislang nicht erkennen.

Natürlich lässt die Aussage eines einzelnen Kunden keine generellen Rückschlüsse auf die Stärken und Schwächen eines Betriebs zu. Doch hören Sie in einer solchen Situation gut zu, denn Sie erhalten wichti-ge Hinweise. Zurück zu unserem Beispiel: Würden Sie die Stärken und Schwächen genau kennen, könnten Sie zum Beispiel Herrn Maier und Herrn Schmidt zur Betreuung von Großkunden einzusetzen, um die Verkaufsergebnisse zu verbessern. Und Sie hätten sich früher um eine bessere Erreichbarkeit und die Produktentwicklung kümmern können.

Interne Bewertung


Um sich einen Überblick zu verschaffen und so früh wie möglich rea-gieren zu können, ist die Stärken-Schwächen-Analyse (SSA) bestens geeignet. Sie ist ein zentrales Instrument des strategischen Control-lings, mit dem Sie überwiegend betriebsinterne Untersuchungen vor-nehmen können. Wenn Sie genau wissen, wo Ihre Stärken liegen, können Sie diese künftig gezielter einsetzen, um Ihren Geschäftserfolg zu verbessern.

Die eigenen Schwächen zu kennen ist ebenso wichtig, doch sie wer-den von vielen Menschen verdrängt oder unterschätzt. Nur wenn Sie sich klarmachen, was nicht so gut läuft, können Sie handeln, um die Situation in Ihrem Betrieb zu verbessern. Selbst wenn es Ihnen zu-nächst nicht gelingt, Schwächen zu beseitigen oder abzumildern, ha-ben Sie sich einen Vorteil gegenüber den Wettbewerbern verschafft, die sich nicht kritisch mit dem eigenen Leistungsvermögen auseinan-dersetzen. Denn Sie wissen genau, wie Sie Ihr Unternehmen einzu-schätzen und nach außen darzustellen haben.

EXPERTEN-TIPP

Binden Sie Ihre Mitarbeiter ein

Ein Vorteil der Stärken�Schwächen�Analyse ist, dass sie dafür keine Unterstüt�zung oder Daten von außen benötigen. Um ein vollständiges Bild von den Stärken und Schwächen Ihres Betriebs zu erhalten, sollten Sie aber auf das Wissen und die Einschätzung Ihrer Führungskräfte und/oder Mitarbeiter zurückgreifen.

Versuchen Sie, objektiv zu sein

Wenn Sie sich dazu entschließen, eine Stärken-Schwächen-Analyse durchzuführen, sollten Sie wissen, dass sowohl die Erhebung als sol-che als auch die Gesamtanalyse stark subjektiv geprägt sind. Dies liegt

Vorteil gegen�über Wettbe�werbern


zum einen daran, dass Sie und Ihre Mitarbeiter selbst bestimmen, wel-che Inhalte Sie untersuchen wollen. Zum anderen müssen Sie in vie-len Fällen schätzen, wie gut Sie bestimmte Dinge umsetzen.

Versuchen Sie auf jeden Fall, so objektiv wie möglich zu bleiben. Be-schönigen Sie nichts, reden Sie aber auch nichts schlecht. Falls Sie es wünschen, können Sie zumindest zeitweise ausgewählte Dritte in die Analyse mit einbeziehen, um mehr Objektivität zu erreichen. Das kön-nen gute Kunden oder Lieferanten sein, zu denen Sie eine lange, ver-trauensvolle Geschäftsbeziehung haben. Ihre Bank kann Ihnen unter Umständen wertvolle Hinweise liefern, wenn Sie das finanzielle Leis-tungsvermögen Ihres Unternehmens einordnen wollen.

Vorgehensweise

Gehen Sie bei der SSA am besten schrittweise vor. Die Analyse an sich kann in der Regel innerhalb weniger Arbeitstage erledigt werden und erstreckt sich insgesamt selten über mehr als 3 bis 6 Wochen. Die Praxis zeigt allerdings immer wieder, dass die Suche und die Umset-zung von Maßnahmen mehr Zeit erfordert. Häufig fallen auch zusätz-liche und/oder ungeplante Kosten an, etwa wenn neue Software oder Maschinen gekauft werden müssen, um die Abläufe und die Produkti-onsqualität zu verbessern. Im Einzelfall ist dann zusätzlich eine Wirt-schaftlichkeits- oder Investitionsrechnung vorzunehmen, bevor eine Maßnahme durchgeführt werden kann.

Die Beteiligten

Grundsätzlich ist es sinnvoll, eine SSA von mehreren Personen erstel-len zu lassen. Daher sollten Sie, wenn es die Verhältnisse in Ihrem Betrieb zulassen, ein kleines Projektteam ins Leben rufen, das sich um die Durchführung kümmert. Achten Sie jedoch darauf, dass im Team Mitarbeiter aus unterschiedlichen Gebieten beziehungsweise Abteilun-

Objektivität durch Dritte

Projektteam bilden


gen vertreten sind. Hinzu kommen Sie als Geschäftsführer oder ein mit allen Kompetenzen ausgestatteter Vertreter sowie Führungskräfte oder Mitarbeiter aus den wichtigsten Bereichen, zum Beispiel Einkauf, Produktion, Vertrieb.

Die interdisziplinäre Zusammensetzung des Teams ist wichtig, weil Sie nur auf diese Weise sicherstellen können, dass die Meinungen und Bewertungen aus allen Teilen Ihres Betriebs einfließen. Behalten Sie im Hinterkopf, dass Sie nicht mit objektiven Kriterien arbeiten, son-dern eine subjektive Schätzung vornehmen werden. Um einen voll-ständigen Eindruck zu gewinnen, sorgen Sie dafür, dass die Bereiche jeweils auch von „internen Dritten“ bewertet werden: Wie werden zum Beispiel die Leistungen des Vertriebs von der Produktion, der Verwal-tung oder dem Einkauf gesehen?

EXPERTEN-TIPP

Informieren Sie Ihre Mitarbeiter frühzeitig

Klären Sie alle Teammitglieder schon beim ersten Zusammentreffen über die kon�kreten Hintergründe, Ziele, Vorgehensweise und mögliche Folgen auf. Nur so er�reichen Sie, dass alle an einem Strang ziehen. Ohne ausreichende Informationen kann es passieren, dass die Beschäftigten verunsichert sind: Bei der Durchführung derartiger Analysen wird immer wieder darüber diskutiert, ob Entlassungen oder Umbesetzungen zu erwarten sind. Dass es auf mittlere Sicht bei einzelnen Be�schäftigten zu einer anderen Aufgabenverteilung kommen kann, sollten Sie den Beteiligten unbedingt mitteilen. Ansonsten müssen Sie, wenn Sie Maßnahmen mit diesem Fokus umsetzen wollen, einen Vertrauensverlust hinnehmen.

Bereiche und Kriterien

Stehen die Beteiligten fest, geht es im nächsten Schritt darum festzu-legen, welche Bereiche untersucht werden sollen. Zwar sollte es Ihr

Interdisziplinä�re Zusammen�setzung


Ziel sein, eine möglichst umfassende Analyse Ihres Betriebs vorzu-nehmen, doch in der Praxis hat es sich bewährt, mit ein oder zwei Bereichen zu beginnen, die Ihnen besonders wichtig sind. Grundsätz-lich sollten Sie die Stärken-Schwächen-Analyse mindestens für fol-gende Bereiche durchführen (soweit vorhanden):

� Einkauf

� Produktion

� Service

� Marketing/Vertrieb

� Finanzen/Buchhaltung/Controlling

� EDV/IT

� Organisation/Prozesse

� Personal/restliche Verwaltung

� Führung/Strategie

� Forschung

Je nach Firmengröße und Branche können weitere Bereiche hinzu-kommen oder mehrere Punkte zusammengefasst werden. Beispielswei-se können Sie EDV/IT und Organisation auch zusammen analysieren. Wenn Sie zum Beispiel über eine Disposition verfügen, können Sie diese entweder unter „Produktion“ führen oder separat erfassen und bewerten. Gibt es in Ihrem Betrieb Kostenstellen, können Sie sich an dieser Einteilung orientieren und für jede Kostenstelle oder Kostenstel-lengruppe (Zusammenfassung mehrerer Kostenstellen zu einer überge-ordneten Kostenstelle) eine Analyse vornehmen.

Anschließend beschreiben Sie, was genau Sie in jedem Bereich unter-suchen möchten. Legen Sie dazu gemeinsam mit dem Projektteam Kriterien fest, an denen Sie die Leistungsfähigkeit der jeweiligen Be-

Kostenstellen und Kosten�

stellengruppen


reiche festmachen können. Was muss gegeben sein, um zum Beispiel über einen guten Einkauf, eine gute Personalabteilung oder eine gute IT-Abteilung zu verfügen?

PRAXIS-BEISPIEL

Kriterien für die Produktion in einem Fertigungsunternehmen

Die Produktion in einem Fertigungsunternehmen ist sicher ein Bereich mit großer Bedeutung für dessen Leistungsfähigkeit. Die Stärken und Schwächen dieser Ab�teilung lassen sich unter anderem anhand folgender Kriterien bewerten: gute Produktion (Anzahl fehlerfrei gefertigter Artikel), Ausschussmenge, Altersstruktur der Maschinen, Mitarbeiterproduktivität (oder gegebenenfalls Produktivität der Anlagen, beides zum Beispiel ausgedrückt als gute Produktion dividiert durch die Anzahl der Maschinen oder Mitarbeiter), Produktionskosten.

Da Sie eine interne Analyse vornehmen, sollten Sie nur solche Krite-rien wählen, die Sie zumindest überwiegend selbst beeinflussen kön-nen. Um den Arbeitsaufwand zu begrenzen, legen Sie zunächst pro Bereich nicht mehr als fünf bis acht Punkte fest. Später, wenn Sie die Stärken-Schwächen-Analyse wiederholen, können Sie diese Zahl er-höhen, falls Ihnen das sinnvoll erscheint. Oder Sie tauschen Kriterien aus, wenn Sie zu der Ansicht gelangen, dass Sie beim ersten Mal nicht die richtigen oder zumindest weniger wichtige verwendet haben.

Auf diese Weise entsteht nach und nach eine Checkliste, die alle wich-tigen Funktionsbereiche und Aufgaben in Ihrem Betrieb umfasst. Bitte verstehen Sie daher die Kriterien, die Sie auf der CD-ROM finden, als Vorschläge. Prüfen Sie, ob die eingetragenen Bereiche und auch die Kriterien für Ihren Betrieb zutreffen. Ist das nicht der Fall, ändern Sie die Listen gemäß Ihren Zwecken.

Fünf bis acht Kriterien


Die Bewertung

Nun geht es an die eigentliche Arbeit, die Bewertung. Jedes Kriterium lässt sich beispielsweise anhand einer Skala von +3 bis –3 bewerten. +3 steht dabei für eine hervorragende, –3 für eine sehr schlechte Be-wertung. Sie können auch andere Werte wählen, etwa +5 bis –5, die vorgeschlagene Einteilung erfüllt jedoch durchaus ihren Zweck. Mit ihr ist eine schnelle und in den meisten Fällen hinreichend genaue Beurteilung aller Kriterien möglich.

Hinzu kommt, dass durch die interdisziplinäre Zusammensetzung des Teams fast immer ein ausreichender „Korrekturfaktor“ vorhanden ist. Bewertet beispielsweise der Mitarbeiter des Vertriebs seinen Bereich zu gut, wird er durch Angehörige anderer Abteilungen in der Regel ge-bremst. So entsteht in der Summe in fast allen Fällen eine für die Standortbestimmung hinreichend genaue Bewertung der Leistungsfä-higkeit eines jeden Bereichs.

Für die Bewertung an sich kommen zwei Vorgehensweisen infrage. Die erste Methode: Jedes Teammitglied füllt die Checkliste allein und anonym aus. Die Ergebnisse werden gesammelt und anschließend von der Geschäftsleitung oder einem Beauftragten ausgewertet. Daraus werden für jedes Kriterium (gerundete) Mittelwerte gebildet.

PRAXIS-BEISPIEL

Ergebnis einer Stärken�Schwächen�Analyse

An der Stärken�Schwächen�Analyse nehmen fünf Personen teil. Bei der Produkti�on wird der Ausschuss von je zwei Mitarbeitern mit +2 und +1, vom fünften Mit�arbeiter mit 0 bewertet. Die Werte werden aufaddiert und anschließend durch die Zahl der Beschäftigten geteilt. Im Beispiel ergibt sich ein Wert von 1,2, der nach kaufmännischen Regeln auf 1 abgerundet wird.

Korrekturfak�tor im Team


Oder Sie lassen das Team als Ganzes die Bewertung vornehmen. Dabei einigen sich alle für jedes einzelne Kriterium auf einen Wert. Hier müssen sich die Beteiligten gegebenenfalls dazu äußern, warum sie eine bestimmte Bewertung abgegeben haben, sodass ein Austausch stattfindet. Die Teammitglieder können sich unterschiedliche Ansich-ten anhören und Argumente formulieren, jeder kann seine Meinung noch einmal überdenken. Der Nachteil ist, dass dabei die Spontaneität bei der Bewertung verlorengeht. Wird über Ansichten diskutiert oder länger nachgedacht, kommen taktische Überlegungen ins Spiel, was zu Verfälschungen führen kann. Haben die Mitarbeiter Zeit, darüber nachzudenken, wie Kollegen oder Vorgesetzte über sie denken, wenn sie einen Sachverhalt kritisch oder positiv beurteilen, geht häufig ein Stück Ehrlichkeit verloren und der Nutzen der Analyse verringert sich.

Insgesamt gesehen führt eine intuitive Beurteilung meist zu besseren und realistischeren Ergebnissen. Geben Sie Ihren Mitarbeitern deshalb nicht mehr als 15 bis 30 Minuten Zeit, um einen Bereich zu bewerten Am Ende des Prozesses, wenn Sie alle Bewertungen zusammengetra-gen haben, sollten Sie das Ergebnis im Team vorstellen. Prüfen Sie, ob sich wirklich alle mit den Resultaten identifizieren können. Kommt es bei einzelnen Punkten zu Unstimmigkeiten, kann es sinnvoll sein, im Team noch einmal über diese Kriterien zu sprechen.

Für eine anonyme Bewertung spricht zudem, dass Sie mögliche Pro-bleme im Team besser umgehen können. Wenn es zum Beispiel darum geht, „Management/Führungskräfte“ und „Personal“ zu beurteilen, ist in der Praxis immer wieder zu beobachten, dass es Schwierigkeiten gibt. Vielen Menschen fällt es schwer, Vorgesetzte, Kollegen und auch das eigene Verhalten kritisch zu betrachten. Häufig sind „Gefällig-keitsbeurteilungen“ die Folge, mit denen die betreffende Person Kon-flikte vermeiden möchte. Damit ist aber weder Ihnen noch dem Be-trieb oder einzelnen Personen geholfen.

Bessere Ergebnisse

Anonyme Bewertung


Beispiel für ausgewählte Kriterien aus dem Bereich Fertigung

Kriterien Bewertung Kom�men�tierung

Bemer�kungen

Maß�nahme

3 2 1 0 –1 –2 –3 Fertigung

Produktionsanlagen (Altersstruktur, Leistung)

Produktions�verfahren (automa�tisch/manuell)

Produktqualität Ausschuss

Kapazitäts�auslastung

Produktivität der Mitarbeiter

Lieferbereitschaft an den Vertrieb

Termin�zuverlässigkeit

Abläufe

Bearbeitungszeiten

Auftrags�durchlaufzeiten

Produktionskosten Was Ihnen zu diesem Bereich noch wichtig ist: Hier festhalten, was sonst noch wichtig ist:

Alles in allem lässt sich eine objektivere Bewertung erreichen, wenn die Teilnehmer anonym bleiben. Aber Achtung: Voraussetzung für ein hilfreiches Ergebnis ist, dass Sie alle Bewertungsaspekte und Kriterien eindeutig formulieren und jedem klar ist, was genau unter „Produkti-

Kriterien erläutern


vität“ oder „Liefertermintreue“ zu verstehen ist. Bewährt hat sich eine ergänzende schriftliche Beschreibung sämtlicher Kriterien, die allen Mitarbeitern zugänglich gemacht wird. So lassen sich Missverständ-nisse und Fehlinterpretationen vermeiden. Geben Sie den Teammit-gliedern im Vorfeld auch die Möglichkeit, jedes Kriterium zu hinter-fragen, falls Unsicherheiten auftreten. Achten Sie zudem darauf, dass Sie unmittelbar auf den eigentlichen Bewertungsblättern Raum für Ihre Mitarbeiter schaffen, wo sie Kommentare, Bemerkungen und An-sätze für Verbesserungsmaßnahmen notieren können.

Wenn Sie befürchten, dass trotz der beschriebenen Vorgehensweise keine annähernd objektive Bewertung zustande kommt, beispielsweise weil Sie kein interdisziplinäres Team bilden können, ziehen Sie einen neutralen Dritten, etwa einen Unternehmensberater, hinzu. Bedenken Sie aber, dass so schnell einige tausend Euro Kosten entstehen kön-nen. Daher empfiehlt es sich, es zunächst einmal allein zu probieren und nur bei Schwierigkeiten auf einen externen Moderator zurückzu-greifen. Wenn Sie die Dienste eines Dritten in Anspruch nehmen wol-len, achten Sie bei der Auswahl unter anderem auf folgende Aspekte:

� Können Sie dem Berater wirklich vertrauen? Lassen Sie sich bereits während der Verhandlungen schriftlich zusichern, dass er Geheim-haltung garantiert. Schließlich geht es darum, die Leistungsfähig-keit Ihres gesamten Betriebs zu beurteilen.

� Wie lange oder bei welchen Aspekten wollen Sie den Berater ein-beziehen? Soll er bei allen Schritten dabei sein?

� Soll der Berater gegebenenfalls auch an der Suche nach Maßnah-men und deren Umsetzung beteiligt werden?

� Hat der Berater Erfahrung mit der Durchführung von Analysen?

� Hat der Berater Kontakte oder Kunden, die sich in Ihrem direkten Wettbewerbsumfeld befinden?

Unterstützung durch Berater möglich


Die Auswertung

Wenn Sie die eigentliche Analyse abgeschlossen haben, besteht Ihre nächste Aufgabe darin, die Ergebnisse auszuwerten und wenn möglich zu visualisieren. Üblicherweise erfolgt dies, indem die Bewertungen in eine Übersicht eingetragen und die einzelnen Punkte mit einer Linie verbunden werden.

CD-ROM

Beispiel: Auswertung für den Bereich Fertigung

Ein Beispiel für den Bereich Fertigung finden Sie auf der CD�ROM (Stärken�Schwächen�Analyse, Auswertung�Beispiel). Diese Art der Darstellung zeigt Ihnen direkt, an welcher Stelle im Betrieb es wie läuft.

Als Faustregel gilt: Alle Kriterien mit einer +2 oder +3 sind ausge-prägte Stärken Ihres Betriebs. Hierauf können Sie aufbauen und diese Punkte sollten Sie gegenüber Ihren Kunden und anderen Geschäfts-partnern (zum Beispiel Bank, Lieferer) auch kommunizieren. Kriterien, die eine +1 oder 0 erhalten haben, weisen weder auf ausgeprägte Stärken noch Schwächen hin. Dennoch sollten Sie diese Punkte ver-stärkt beobachten.

Bewertungen mit einem „–“ vorneweg zeigen Ihnen, wo die Schwä-chen liegen. Alternativ können Sie auch mit farbigen Markierungen arbeiten. Alle Felder, in denen eine +3 oder +2 steht, werden grün eingefärbt. Die Felder, in denen eine +1 oder 0 eingetragen wurde, bekommen einen gelben Hintergrund, alle anderen Felder einen roten.

Maßnahmen finden und umsetzen

Sie kennen jetzt die wesentlichen Stärken und Schwächen Ihres Be-triebs. Beginnen Sie möglichst umgehend mit der Suche und auch der

Faustregel für die

Auswertung


Umsetzung geeigneter Maßnahmen, mit denen sich die Schwächen des Unternehmens reduzieren oder sogar vollständig beseitigen lassen. Ihre Stärken sollten Sie natürlich beibehalten und möglichst kontinu-ierlich ausbauen.

Denken Sie auch darüber nach, welche Stärken Sie wie gegenüber welchen Geschäftspartnern kommunizieren wollen. Ihre Kunden wer-den zum Beispiel Wert auf gute Qualität, hohe Lieferterminzuverläs-sigkeit oder Kulanz legen. Hingegen will die Bank wissen, ob Sie Ihren Zahlungsverpflichtungen weiterhin pünktlich und vollständig nach-kommen (können) oder ob es Ihnen gelungen ist, Schulden abzubau-en. Ihre Lieferanten interessiert eher, ob Sie pünktlich zahlen oder wie wahrscheinlich es ist, dass Sie in den kommenden Jahren die gleichen oder größere Mengen bestellen wie bisher.

Grundsätzlich ist es möglich, an jeder Schwäche zu arbeiten. Da Sie aber – wie jeder Unternehmer – wahrscheinlich nur begrenzte Res-sourcen und wenig Zeit zur Verfügung haben, sollten Sie sich auf wenige, besonders kritische Kriterien konzentrieren. Die Frage, die sich Ihnen stellt, lautet entsprechend: Welche Schwächen sind so gra-vierend, dass sie möglichst schnell beseitigt werden sollten?

Achten Sie darauf, dass Sie sich nicht zu viel auf einmal vornehmen. Setzen Sie sich das Ziel, nicht mehr als zwei bis vier Maßnahmen gleichzeitig umzusetzen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass Sie sich verzetteln, und am Ende geht es Ihrem Betrieb schlechter als vorher. Benennen Sie die aus Ihrer Sicht größten zwei bis drei Schwachpunkte und versuchen Sie, jeweils eine oder zwei Verbesserungsmaßnahmen zu finden. Konzentrieren Sie sich dabei auf die Kriterien, die mit einer -3 oder -2 bewertet worden sind. Haben viele Kriterien eine schlechte Bewertung erhalten, müssen Sie gegebenenfalls intuitiv entscheiden, an welcher Stelle es sich in Ihrem speziellen Fall am meisten lohnt, Maßnahmen umzusetzen.

Kommunikati�on gegenüber Kunden

Zwei bis vier Maßnahmen


EXPERTEN-TIPP

Leiten Sie direkt konkrete Verbesserungsmaßnahmen ab

Echten Nutzen entfaltet die Stärken�Schwächen�Analyse lediglich, wenn Sie an�schließend nicht nur Verbesserungspotenziale ausfindig machen, sondern mög�lichst direkt konkrete Maßnahmen ableiten, mit denen Sie Ihre Schwächen redu�zieren und/oder Ihre Stärken ausbauen können. Warten Sie nicht zu lange ab, sondern werden Sie möglichst bald aktiv.

Veränderungen beziehungsweise die Wirksamkeit einzelner Maßnah-men erkennen Sie, indem Sie die Stärken-Schwächen-Analyse in re-gelmäßigen Abständen wiederholen. Dabei genügt es in der Regel, wenn Sie dies in jährlichen Intervallen tun.

Fragen Sie sich auch immer mal wieder, ob es sinnvoll ist, neue Berei-che und/oder Kriterien in die Analyse Ihres Unternehmens einzubezie-hen. Speziell wenn sich etwas in der Organisation geändert hat, müs-sen häufig Anpassungen vorgenommen werden. Allerdings sollten Sie auch bedenken, dass ein neues Kriterium dazu führt, dass Sie keinen direkten Vergleich mit den Ergebnissen aus den Vorjahren vornehmen können.

CD-ROM

Hilfsmittel für die Stärken�Schwächen�Analyse

Auf der beiliegenden CD�ROM finden Sie Muster mit Vorschlägen für die unter�schiedlichen Bereiche eines Unternehmens. Hier sind bereits Kriterien und eine Bewertungsmatrix vorhanden, die Sie sofort für die Durchführung der Stärken�Schwächen�Analyse nutzen können. Die vorgeschlagenen Bereiche und Kriterien können Sie jederzeit verändern und an die Verhältnisse in Ihrem eigenen Betrieb anpassen.

Analyse regelmäßig

wiederholen

So führen Sie eine Portfolio�Analyse durch 47

So führen Sie eine Portfolio�Analyse durch

Die Portfolio-Analyse verschafft Ihnen einen Überblick über die Al-tersstruktur Ihrer Produkte. Sie hilft Ihnen zu erkennen, ob Sie mit Ihrem aktuellen Angebot aller Voraussicht nach in der Lage sein wer-den, auch in den nächsten Jahren am Markt zu bestehen. Eine zu alte Produktstruktur birgt Gefahren, wenn Sie nicht gleichzeitig für Ersatz in Form neuer Erzeugnisse sorgen. Denn (fast) jedes Produkt hat, ähn-lich einem biologischen Organismus, eine begrenzte Lebensdauer – das ist der sogenannte Lebenszyklus – und muss früher oder später vom Markt genommen werden.

PRAXIS-BEISPIEL

Gefährlich für einen Betrieb: zu viele alte Produkte

Sie bieten Ihren Kunden zehn Produkte an, die Sie vor mehr als 6 Jahren an den Markt gebracht haben. Bei acht Artikeln erzielen Sie nach wie vor hohe Umsätze und Gewinne. Bei zwei Produkten gehen die Verkaufsmengen seit einiger Zeit deutlich zurück. Kürzlich sind zwei neue Wettbewerber angetreten. Sie verkaufen, was Funktionalität und Bedienungsfreundlichkeit angeht, deutlich bessere Er�zeugnisse als Sie. Binnen kürzester Zeit brechen deshalb bei fünf weiteren Artikeln die Verkaufsmengen dramatisch ein. Drei Produkte mussten Sie aus dem Pro�gramm nehmen, da die Herstellung mehr kostet, als der Verkauf einbringt. In der Folge erzielen Sie kaum noch Gewinne.

Ein Produkt wird entwickelt und konstruiert, dann in den Markt einge-führt und im Erfolgsfall durchläuft es eine mehr oder weniger lange Markt- und Verkaufsphase. In der Marktphase müssen sämtliche Kosten eingespielt und ein möglichst hoher Gewinn erzielt werden. Allerdings gehen die Absatzmengen irgendwann deutlich zurück, meistens setzt

Altersstruktur der Produkte


auch ein mehr oder weniger starker Preisverfall ein. Durch geschickte Marketing- und Werbemaßnahmen ist es zwar möglich, die Verkaufs-zahlen und Preise vorübergehend noch einmal zu stabilisieren oder eventuell sogar leicht zu erhöhen. Aber irgendwann kommt unweiger-lich der Punkt, an dem es sich nicht mehr lohnt, das Produkt weiterhin zu verkaufen, und Sie müssen es vom Markt nehmen oder auslisten.

Dies ist an sich normal und muss Sie nicht beunruhigen, solange Sie über eine ausreichende Zahl an wirtschaftlich erfolgreichen Produkten verfügen und rechtzeitig genügend neue Produkte entwickeln, die Ihnen helfen, die Umsatz- und Gewinnausfälle von Altprodukten zu kompensieren. Andernfalls gerät Ihr Betrieb schnell in eine wirtschaft-liche Schieflage, im schlimmsten Fall stehen Sie dann vor dem Ruin.

EXPERTEN-TIPP

Portfolio�Analyse auch bei wenigen Artikeln

Selbst wenn Sie jetzt sagen, dass Sie Ihre Produktpalette und deren Altersstruktur im Grunde recht gut kennen, verzichten Sie nicht auf die Analyse. Sie zeigt Ihnen auch, welche Produkte in den nächsten Monaten oder Jahren in ein kritisches Al�ter kommen. Zudem können Sie sich damit Ihr wahrscheinlich vorhandenes „Bauchgefühl“ bestätigen. Der Aufwand lohnt sich in der Regel, wenn Sie mehr als acht bis zehn Produkte im Angebot haben.

Vier�Felder�Matrix

Die Portfolio-Analyse hilft Ihnen dabei, für alle Artikel Ihrer Produkt-palette die momentane Lebenszyklusphase zu bestimmen. Auf Grund-lage dieser Ergebnisse können Sie Strategien und Maßnahmen zur Förderung oder Stabilisierung der Verkaufszahlen benennen und um-setzen. Bei dieser Art von Analyse bewerten Sie jeden einzelnen Arti-kel mithilfe zweier Kriterien und übertragen diese Bewertung in eine

Umsatz� und Gewinnausfäl�len begegnen


sogenannte Vier-Felder-Matrix, die mit den folgenden Bezeichnungen ausgestattet wird: „Chance/Nachwuchs“, „Star/Sterne“, „Cash-Cows/ Milchkühe“, „Arme Hunde/Dying Dogs“. Jedes Feld steht dabei für eine bestimmte Lebenszyklusphase. Die Größe der Kreise hängt von der Höhe des Umsatzes ab. Je höher dieser bei einem Produkt ist, des-to größer der Kreis und umgekehrt.

Beispiel für eine Portfolio�Darstellung

ArmeHunde

Nach�wuchs

Milch�kühe

SterneHoch

HochNiedrig

Niedrig

Marktanteil

Mar

ktw

achs

tum

?


„Nachwuchs“

Das Feld Nachwuchs befindet sich links oben in der Matrix. Hier wer-den alle Produkte aufgelistet, die von Ihnen neu entwickelt oder we-sentlich verbessert und überarbeitet worden sind. Bei ihnen ist noch nicht klar, ob sie sich am Markt durchsetzen werden. Schließlich be-steht gerade bei Neuheiten das Risiko, dass die Kunden sie nicht ak-zeptieren und sie floppen. Läuft es hingegen gut, haben diese Artikel die Chance, zu den ganz Großen in Ihrem Portfolio aufzusteigen.

Für die weitere Entwicklung Ihres Unternehmens ist es immens wich-tig, dass dieses Feld stets gut gefüllt ist. Als Faustregel gilt, dass sich etwa 20 bis 25 Prozent Ihrer Produkte in diesem Feld befinden sollten. Der vergleichsweise hohe Anteil ist unter anderem deshalb notwendig, weil ja die Gefahr besteht, dass es einzelne Produkte nicht schaffen und Sie sie wieder vom Markt nehmen müssen. Mit den neuen Pro-dukten erwirtschaften Sie in der Regel nur einen Bruchteil Ihres Um-satzes, etwa 5 bis 10 Prozent. Schaffen es diese Produkte nicht, zu „Sternen“ zu werden, wandern sie direkt in das Feld „Arme Hunde“ und sind für Ihren Betrieb meistens wertlos.

EXPERTEN-TIPP

Wichtig für Branchen mit kurzen Lebenszyklen

In Branchen mit sehr kurzen Lebenszyklen wie der Informationstechnologie oder der Telekommunikation sollte der Anteil der Produkte im Nachwuchsfeld noch höher sein. Von der permanenten Verfügbarkeit neuer Produkte hängt langfristig das Überleben Ihres Unternehmens und damit auch Ihre persönliche Zukunft ab.

„Sterne“

Im Feld rechts oben befinden sich die Produkte, die es geschafft haben, sich am Markt durchzusetzen. Marktanteil, Umsatz und auch Gewinn

Hoher Anteil


steigen oft sehr schnell an. Die Produkte sind auf dem Weg, sich zur unverzichtbaren Basis Ihres künftigen Unternehmenserfolgs zu entwi-ckeln. Im Sternenfeld sollten sich etwa 30 Prozent Ihrer Artikel befin-den, der Umsatzanteil in einer ähnlichen Größenordnung liegen.

„Milchkühe“

Das Feld rechts unten in der Matrix wird mit dem Begriff „Milchkühe“ gekennzeichnet. Hier befinden sich die aktuell wichtigsten Produkte Ihres Betriebs. In der Regel haben sie die Umsatzspitze erreicht, da sie sich schon länger am Markt befinden. Gleichzeitig sind sie oft so be-kannt, dass nur noch wenig (Werbe-)Aufwand notwendig ist, um den Verkauf über einen längeren Zeitraum stabil zu halten. Die hohen Verkaufszahlen ermöglichen es zudem, Materialien und andere Kom-ponenten preiswert einzukaufen, sodass pro abgesetztes Stück die Ge-winne relativ hoch ausfallen.

Der Umsatz- und vor allem der Gewinnanteil sind hoch – daher der Name „Milchkühe“, die Produkte werden „gemolken“. Auch hier soll-ten sich etwa 30 Prozent Ihrer Produkte befinden. Der Umsatz- und Gewinnanteil liegt oft deutlich höher, häufig bei 40 bis 50 Prozent.

„Arme Hunde“

Die Milchkühe werden leider oft schnell zu „armen Hunden“. Diese werden in das linke untere Feld der Matrix eingeordnet. Produkte, die sich hier befinden, haben ihre beste Zeit hinter sich und müssen frü-her oder später vom Markt genommen werden. Grundsätzlich gilt: Dieses Feld sollte so wenig Elemente wie möglich enthalten, auf kei-nen Fall mehr als 5 oder 10 Prozent. Und: Für jeden armen Hund soll-ten Sie möglichst zwei Produkte im Nachwuchsbereich zur Verfügung haben. Denken Sie immer an die Möglichkeit, dass ein neues Produkt auch ein Flop werden kann.

Die wichtigs�ten Produkte

Möglichst wenige Elemente


EXPERTEN-TIPP

Hinweise als Empfehlung

Die Verteilungshinweise stellen lediglich Empfehlungen dar, die Sie nicht strin�gent einhalten müssen. Kleinere Abweichungen nach oben oder unten sind meist kein Problem. Wichtig ist, dass die ersten drei Felder immer ein deutliches Über�gewicht aufweisen und dass möglichst wenig arme Hunde vertreten sind.

Umsatzanteil und Produktalter

Im Normalfall wird die Portfolio-Analyse mithilfe der beiden Kriterien „Marktanteil“ und „Marktwachstum“ eines Produkts durchgeführt (vgl. Abbildung Seite 49). Allerdings ist es für ein kleineres Unternehmen häufig schwierig oder schlicht zu aufwendig, den Marktanteil eines Artikels oder sein Marktwachstum festzustellen.

Um Ihr Produktportfolio zu analysieren und zu bewerten, können Sie stattdessen auf zwei alternative Größen zurückgreifen, die sich einfach und schnell ermitteln lassen: den Umsatzanteil eines Produkts am Gesamtumsatz und das Alter eines Produkts in Monaten. Die Werte berechnen Sie mit den folgenden Formeln:

Umsatzanteil = Umsatz Produkt x im Betrachtungszeitraum * 100 / Ge�samtumsatz im Betrachtungszeitraum

Produktalter = laufender Monat beziehungsweise Bewertungsmonat – erster Vermarktungsmonat für ein Produkt

Die zur Berechnung des Umsatzanteils notwendigen Werte entnehmen Sie zum Beispiel Ihrer aktuellen Verkaufsstatistik. Beträgt Ihr Gesamt-umsatz für alle Produkte beispielsweise 500.000 Euro und beläuft sich der Umsatz für Produkt x auf 25.000 Euro, hat es einen Anteil am Umsatz von 5 Prozent. Um Schwankungen und Zufallseinflüsse zu vermeiden, sollten Sie beim Umsatz besser mit Jahreswerten arbeiten.

Marktanteil und Markt�wachstum


Sie können die Analyse entweder mit Plan- oder mit Istzahlen durch-führen. Dabei sollte sich jeweils ein ähnliches Ergebnis beziehungs-weise Gesamtbild abzeichnen.

Bei der Altersbestimmung ist es sinnvoll, die Produkte in Klassen ein-zuteilen. Um zu vermeiden, dass einzelne zeitliche Ausreißer die Dar-stellung mehr oder weniger stark verzerren, legen Sie dazu beispiels-weise zehn Alterskategorien an. In Kategorie 10 gehören Produkte mit einem Alter von bis zu 12 Monaten, in Kategorie 9 Produkte bis 24 Monate usw. In die Kategorie 1 schließlich kommen alle Produkte, die 120 Monate oder länger am Markt sind. Weicht die Altersstruktur in Ihrer Branche generell stark von diesen Werten ab, passen Sie die Zeiträume entsprechend an.

Meistens genügt es, die Alterseinteilung näherungsweise vorzuneh-men. Wichtiger als die Anwendung absolut exakter Zahlen ist, dass Sie ein stimmiges Gesamtbild erhalten, das Ihnen möglicherweise vorhandenen grundlegenden Handlungsbedarf aufzeigt. Ob ein Pro-dukt 82, 84 oder 85 Monate am Markt ist, führt in den meisten Fällen nicht zu gravierenden Unterschieden, auch wenn der Artikel deswegen eine Klasse höher oder niedriger eingestuft wird. Vorrangig ist viel-mehr, dass Sie erkennen, welche Artikel bereits lange Zeit am Markt sind und wahrscheinlich in der näheren Zukunft durch ein Nachfolge-produkt ersetzt werden müssen.

EXPERTEN-TIPP

Behalten Sie die Entwicklungen im Auge

Führen Sie diese Analyse möglichst alle 6 bis 12 Monate durch. So können Sie leicht erkennen, ob und was sich jeweils verändert hat. Steigen die Umsätze bei einem Produkt von einer Erhebung zur nächsten deutlich, ist dies ein starkes Indiz dafür, dass sich dieser Artikel in der näheren Zukunft zu einem Star oder sogar zu einer Milchkuh entwickeln wird.

Altersklassen für Produkte bilden


Beispiel für eine Produktliste

Produkt�/Artikelübersicht Datum: 15.11.2007

Artikelbe�zeichnung

Artikel�nummer

Umsatz in €

Umsatz�anteil

Alter in Monaten

Kategorie/ Klasse

1 Artikel A 1.678 2,90 % 119 1

2 Artikel B 7.654 13,25 % 99 2

3 Artikel C 5.600 9,69 % 65 5

4 Artikel D 2.308 3,99 % 99 2

5 Artikel E 8.769 15,18 % 101 2

6 Artikel F 5.566 9,63 % 80 4

7 Artikel G 500 0,87 % 115 1

8 Artikel H 600 1,04 % 107 2

9 Artikel I 6.549 11,33 % 49 6

10 Artikel J 4.905 8,49 % 38 7

11 Artikel K 1.230 2,13 % 18 9

12 Artikel L 3.451 5,97 % 90 3

13 Artikel M 290 0,50 % 8 10

14 Artikel N 790 1,37 % 13 9

15 Artikel O 7.890 13,66 % 85 3

Summen 57.780 100,00 %

Erläuterungen der Kategorien

1 Produktalter von 109 bis ? Monate

2 Produktalter von 97 bis 108 Monate










Produktdaten

Im nächsten Schritt tragen Sie die Produktdaten (Artikelbezeichnung und -nummern), Umsätze (je nach Volumen in Euro oder T-Euro), das Alter der Artikel in Monaten sowie die Altersklassen in eine Liste ein (siehe Seite 54). Halten Sie auch die gewählten Alterskategorien fest.

CD-ROM

Hilfsmittel für die Portfolio�Analyse

Auf der CD�ROM finden Sie eine Produktliste, in die Sie die Daten Ihrer Artikel eingeben können. Daraus wird automatisch eine Portfolio�Matrix erstellt, die Ih�nen den Handlungsbedarf zeigt. Die Umsätze werden auf der x�Achse und die Al�tersklassen auf der y�Achse dargestellt. Die Größe der Kreise hängt von der Höhe des Umsatzes ab. Wie die Portfolio�Matrix für die Produktliste auf Seite 54 aus�sieht, zeigt die Portfolio�Analyse auf der CD�ROM unter Portfolio�Matrix.

Auswertung und Maßnahmen

Sobald Sie mit Ihren Daten eine Matrix erstellt haben, können Sie auf einen Blick die aktuelle Lage in Ihrem Betrieb einschätzen:

� Verfügen Sie über eine ausgewogene Produktpalette?

� In welchen Bereichen hakt es besonders?

� Haben Sie eine ausreichende Anzahl an Nachfolgeprodukten?

� Besteht kurzfristiger Handlungsbedarf oder können Sie sich noch Zeit lassen, bevor Sie aktiv werden müssen?

Ergibt die Analyse Ihrer Produktpalette ein ähnliches Profil wie beim Beispiel auf der CD-ROM oder weicht die Struktur deutlich von der zuvor erläuterten ab, müssen Sie handeln. Für die vier Felder der Ma-trix stehen unterschiedliche Strategien und Handlungsempfehlungen zu Verfügung, wie Sie auf eine ungute Verteilung reagieren können.

Aktuelle Lage im Betrieb


Die Chancen des „Nachwuchses“ ausloten

Wenn es in Ihrem Betrieb zu wenige Neuheiten gibt, sollten Sie in jedem Fall die Anstrengungen zur Entwicklung neuer Produkte ver-stärken. Sind in Ihrem Unternehmen oder in Kooperation mit anderen Betrieben neue Artikel entstanden, ist es nötig, dafür vergleichsweise hohe Webemittel bereitzustellen und vielleicht auch Investitionen zu tätigen, zum Beispiel neue Produktionsmaschinen zu kaufen.

Behalten Sie im Hinterkopf, dass neue Produkte gerade in der Start-phase nur geringe Umsätze und meist keine Gewinne erbringen. Set-zen Sie sich daher ein Zeit- und Geldlimit. Sobald diese Grenzen über-schritten werden, sollten Sie die Bemühungen, das neue Produkt bei Ihren Kunden zu platzieren, einstellen. Zwar entwickelt sich das ver-meintlich gute Produkt dann sofort vom Nachwuchs zum armen Hund und Sie machen Verluste, doch eine strikte Zeit- und Ausgabendiszip-lin bewahrt Sie vor noch höheren Schäden.

PRAXIS-BEISPIEL

Wenn der Verkauf nicht anläuft

Ein Unternehmen hat ein neues Produkt entwickelt und versucht dieses bei den Kunden mit Werbung bekannt zu machen. Der Geschäftsführer stellt dafür ein Budget in Höhe von 100.000 Euro für die nächsten 3 Monate bereit. Trotz aller Bemühungen ließen sich nach dieser Zeit keine nennenswerten Verkaufsmengen erzielen. Daraufhin beschließt der Inhaber, noch einmal die gleichen Mittel für weitere 3 Monate bereitzustellen und zusätzlich andere Werbemaßnahmen aus�zuprobieren. Auch danach wird keine Veränderung bei den Verkaufsmengen fest�gestellt. Eine Umfrage bei ausgewählten Stammkunden ergibt, dass diese in der nächsten Zeit wahrscheinlich keinen entsprechenden Bedarf haben und sich die�ses Produkt nicht anschaffen werden. Daraufhin stellt der Geschäftsführer den Verkauf des Artikels ein, um weitere Kosten und Verluste zu vermeiden.

Setzen Sie ein Zeit� und

Geldlimit


Wenn Sie sich in einer solchen Situation befinden, wie im Beispiel beschrieben, sollten auch Sie in Erfahrung bringen, wie Ihre Kunden über Ihr neues Produkt denken. Lassen Sie sich aber nicht gleich ganz entmutigen: Möglicherweise haben Sie für die Vermarktung nur einen falschen Zeitpunkt gewählt und die Kunden sich noch nicht bereit, zum Beispiel ein hochinnovatives Produkt zu kaufen. Probieren Sie in 1 oder 2 Jahren noch einmal, das Produkt am Markt zu platzieren. Eventuell erzielen Sie dann den gewünschten Erfolg. Bringt auch die-ser spätere Versuch nichts, sollten Sie die Verkaufsanstrengungen jedoch besser einstellen, um nicht zu viel Geld zu verlieren.

„Sterne“ aktiv fördern

Ist erkennbar, dass sich Ihre Nachwuchsprodukte am Markt durchset-zen werden und zu Sternen entwickeln, müssen Sie diese weiter aktiv fördern. Schwerpunkt Ihrer Arbeit ist dann zum einen der Ausbau der Werbung, zum anderen sind häufig Investitionen erforderlich. Rech-nen Sie auch damit, dass es Nachahmer geben wird, die versuchen, Ihr Produkt zu kopieren, und es billiger verkaufen. Denken Sie also immer wieder darüber nach, ob und wie Sie Ihre Sterne weiterentwickeln können, damit Sie den Vorsprung vor der Konkurrenz behalten. Bei-spielsweise können Sie neue Materialien mit einer höheren Lebens-dauer verwenden oder Komponenten, die bei gleicher Leistungsfähig-keit leichter sind. Besonders wichtig: Sterne finanzieren sich nahezu immer selbst, das bedeutet, sie erwirtschaften die Kosten für Werbung und Investitionen selbst. Sie als Unternehmer müssen, anders als bei den Nachwuchsprodukten, keine Mittel zuschießen.

Die „Milchkühe“ melken

Milchkühe sind in jedem Fall hochprofitable Produkte und befinden sich schon lange am Markt. Aufgrund der hohen Qualität können Sie sie in großen Stückzahlen zu guten Preisen verkaufen. Eine weitere

Vorsprung vor der Konkurrenz

Hochprofitable Produkte


Steigerung von Marktanteilen ist oft nicht mehr möglich. Stecken Sie daher nur noch wenig Mittel in die Werbung und investieren Sie le-diglich, um Verbesserungen bei den Leistungsmerkmalen zu erzielen. Auf diese Weise können Sie in günstigen Fällen die Verkaufszahlen und auch die Preise über einen langen Zeitraum stabil halten.

Im Idealfall schaffen Sie es, ein Produkt über mehrere Jahre in diesem Matrizenfeld zu behalten, wie dies zum Beispiel Beiersdorf mit Nivea-Produkten oder Johnson & Johnson mit Penaten- oder o.b.-Artikeln gelingt. Diese Hersteller investieren in regelmäßigen Abständen in Produktverbesserungen, führen gezielte Werbemaßnahmen durch und erzielen so immer wieder hohe Umsatzerlöse und Gewinne mit eigent-lich „alten“ Produkten. Solange die Verkaufszahlen steigen oder kon-stant bleiben, wird die Werbung reduziert und erst bei einem Rück-gang der Absatzzahlen wieder intensiviert.

Eine andere Möglichkeit, ein Produkt länger im Feld „Milchkühe“ zu halten, ist die Konzeption ergänzender Dienstleistungen zum aktuellen Angebot. Überlegen Sie, ob es sich lohnt, zum Beispiel einen Hol- und Bringservice oder eine kostenlose Hotline anzubieten, um die Wün-sche Ihrer Kunden zu befriedigen. Die Milchkühe sind deshalb so wichtig für Sie, weil Sie damit den größten Teil Ihrer Investitionen für die Entwicklung von Nachwuchs-Artikeln, die Mittel für Werbung und natürlich Ihr eigenes Einkommen finanzieren.

„Arme Hunde“ rechtzeitig begraben

Jeder Lebenszyklus geht irgendwann einmal zu Ende, und nach einer bestimmten Zeit werden auch aus den erfolgreichsten Milchkühen Kandidaten für die „Auslistung“. Artikel, die sich in diesem Feld be-finden, sollten Sie nicht mehr aktiv fördern. Wenden Sie keine Mittel für Werbung oder Weiterentwicklungen mehr auf. Meist ist es besser, diese Produkte schnell vom Markt zu nehmen, denn sie blockieren

Hohe Umsätze und Gewinne

Ergänzende Dienst�

leistungen


Kapazitäten Ihrer Fertigung, die Sie besser für die Herstellung von Nachwuchs- oder Sterne-Produkten einsetzen können.

EXPERTEN-TIPP

Kaufen Sie bei anderen ein

Falls Sie einzelne arme Hunde dennoch weiter anbieten wollen, etwa weil Sie als Komplettanbieter auftreten und ansonsten Kunden in anderen Segmenten verlie�ren würden, stellen Sie diese Produkte nicht mehr selbst her. Kaufen Sie sie bes�ser von anderen Anbietern, um sie an Ihre Kunden weitergeben zu können.

So sorgen Sie für eine ausgewogene Produktpalette

Eine gründliche Analyse führt häufig zu der Erkenntnis, dass ein Be-trieb mehrere Milchkühe und arme Hunde, aber kaum Sterne oder Nachwuchs-Produkte im Portfolio hat. Auf den ersten Blick scheint also kaum Handlungsbedarf zu bestehen, weil Umsätze und Gewinne reichlich fließen. Doch Sie wissen es bereits: Sobald die Verkaufszah-len der Milchkühe zurückgehen, droht eine echte Krise. Handeln Sie daher rechtzeitig, wenn Sie erkennen, dass Sie über zu wenige Nach-wuchs- und Sterne-Produkte verfügen. Prüfen Sie, wie Sie in Ihrem Unternehmen neue Produkte oder zumindest ein stark verbessertes Angebot entwickeln können. Dabei helfen die folgenden Fragen:

� Liegt ein strukturiertes Konzept zum Thema Produktentwicklung vor? Falls nicht, wie kommen Sie innerhalb kurzer Zeit zu einem solchen Ansatz? Wen können Sie um Unterstützung bitten?

� Haben Sie einen Überblick darüber, wie viele Produktideen es in Ihrem Betrieb gibt und welche Personen häufiger Vorschläge ein-bringen? Wie gehen Sie mit solchen Vorschlägen um? Überprüfen Sie, ob sich daraus neue Produkte entwickeln lassen?

Kein Hand�lungsbedarf?


� Wie viele Produkte werden in Ihrem Unternehmen im Schnitt pro

Jahr neu entwickelt und auch am Markt eingeführt? Können be-ziehungsweise wollen Sie diese Zahl deutlich erhöhen?

� Welche Produkte gelangen in den nächsten 6 bis 24 Monaten zur Marktreife?

� Welche Produkte sollen im gleichen Zeitraum in Bezug auf ihre Leistungsmerkmale (Produktverbesserung) überarbeitet werden?

� Welche Budgets stehen hierfür zur Verfügung? Reichen sie aus, um eine systematische und regelmäßige Entwicklung und auch Wer-bung zu gewährleisten?

EXPERTEN-TIPP

Stellen Sie ein festes Budget zur Verfügung

Setzen Sie sich ein Ziel und stellen Sie einen bestimmten Prozentsatz vom Um�satz für Produktentwicklungen zur Verfügung. Je nach Branche sollten Sie 5 bis 20 Prozent der Erlöse hierfür ansetzen. Fragen Sie bei Ihrer Kammer oder Ihrem Verband nach, wie hoch dieser Wert in Ihrer Branche durchschnittlich ist.

� Können Sie die Entwicklungen selber vornehmen oder soll dies durch Dritte erfolgen?

� Welche Kooperationspartner kommen für Sie infrage, zum Beispiel private oder staatliche Entwicklungslabors, Hochschulen, Institute oder Konzerne? Von anderen Unternehmen können Sie etwa Li-zenzen für die Produktion und den Vertrieb von Artikel erwerben, die diese Unternehmen nicht mehr benötigen, zum Beispiel weil ein Produkt nicht mehr in das Portfolio des Konzerns passt.

� Welche Kompetenzen sind vorhanden? Welches Know-how müssen Sie zukaufen (zum Beispiel bei Entwicklung, Produktion, Verkauf)?


EXPERTEN-TIPP

Führen Sie die Portfolio�Analyse regelmäßig durch

Eine Portfolio�Analyse sollten Sie regelmäßig einmal pro Jahr durchführen. Das genügt, um Veränderungen feststellen und bei Bedarf rechtzeitig reagieren zu können. Verändern sich die Rahmenbedingungen aber kurzfristig und nachhaltig, zum Beispiel wenn neue Wettbewerber auftreten oder mehr Produktneuheiten von der Konkurrenz als bisher verkauft werden, ist eine Wiederholung in kürzeren Abständen sinnvoll.

Die Portfolio-Analyse ist für das Controlling wichtig, denn ohne eine auf mittlere Sicht ausgewogene Produktpalette besteht immer die Ge-fahr, dass ein auf den ersten Blick gesundes Unternehmen ernsthafte wirtschaftliche Probleme bekommt. Obwohl nicht direkt mit konkreten Zahlen gearbeitet wird, erkennen Sie, ob Sie in ausreichendem Um-fang Mittel in die Entwicklung neuer Produkte investieren und diese in ausreichendem Umfang bewerben. Falls Sie Defizite erkennen, kann sich dies auf das (operative) Tages-geschäft auswirken. Denn möglicherweise müssen Sie eine Neu- be-ziehungsweise Umverteilung Ihrer Ressourcen, Finanzmittel und In-vestitionen vornehmen. Wenn Sie zum Beispiel für das kommende Jahr noch keine Gelder für die Produktentwicklung bereitgestellt ha-ben, müssen Sie dies noch tun – und sich mit hoher Wahrscheinlich-keit um Einsparungen an anderer Stelle bemühen.

Führen Sie regelmäßig Umfeldanalysen durch

Neben der internen Entwicklung sollten Sie auch im Auge behalten, wie sich die Welt außerhalb Ihres Unternehmens entwickelt. Nur wenn Sie frühzeitig erkennen, was von außen auf Sie zukommt, können Sie

Aufdecken von Hand�lungsbedarf

Die Welt außerhalb


entsprechend reagieren, um möglichen Schaden von Ihrer Firma ab-zuwenden oder Trends zu nutzen, um noch vor Ihren Wettbewerbern neue Geschäftspotenziale zu erschließen. Betrachten Sie die Unter-nehmensumwelt mit der Umfeldanalyse, die Sie möglichst einmal pro Jahr durchführen sollten.

PRAXIS-BEISPIEL

Fehleinschätzungen und ihre Wirkung

Vor einigen Jahren, als noch nicht genau erkennbar war, wie sehr das Internet Gesellschaft und Unternehmen verändern würde, war Microsoft der Ansicht, dass es möglich sei, mit einer eigenen Software�Lösung die Verbreitung des „www“ und aller damit zusammenhängenden Angebote zu verhindern. Wie die Sache ausge�gangen ist, wissen Sie. Microsoft hätte diese Fehleinschätzung durchaus die Exis�tenz kosten können. Allerdings hat das Unternehmen die nötigen (finanziellen) Reserven, um selbst solch gravierende Fehler ausgleichen zu können.

Oder denken Sie an die Firma Agfa: Sie hat den Trend zur Digitalisierung der Foto�grafie vollständig unterschätzt oder schlichtweg ignoriert. Agfa hat diese Fehlein�schätzung letztendlich die Existenz gekostet: Das Unternehmen gibt es nicht mehr, nur die Marke existiert weiter.

Wenn Sie Ihr Umfeld analysieren wollen, sehen Sie sich zuerst in der Nähe Ihres Betriebs um. Beziehen Sie dabei alle wichtigen Bereiche, in denen Sie sich täglich bewegen ein, vor allem

� den Verkauf (Absatzmarkt),

� den Einkauf (Beschaffungsmarkt),

� den Personalmarkt und

� das Wettbewerbsumfeld.

Inneres und äußeres Umfeld


Gleichzeitig ist es erforderlich, dass Sie sich regelmäßig einen Über-blick über die Entwicklungen im äußeren Umfeld Ihres Betriebs ver-schaffen. Es kann verhängnisvolle Folgen haben, wenn sich ein Un-ternehmer um den Aspekt der erweiterten Umfeldanalyse gar nicht oder nur sporadisch kümmert. Denn wie die Entwicklung seines Be-triebs verläuft, wird von Faktoren bestimmt, die außerhalb seines un-mittelbaren Blickfelds stattfinden. Bei der Analyse des erweiterten Unternehmensumfelds sind daher folgende Aspekte zu beachten:

� Gesellschaftliche Veränderungen und Neuerungen, beispielsweise bei den Konsumgewohnheiten („Geiz ist geil“ oder der gegenteilige Trend zu mehr Qualität)

� Gesetzliche Veränderungen und Neuerungen (national und interna-tional), zum Beispiel bei Umweltschutz, Rente, Steuern

� Technologische Veränderungen und Neuerungen wie beispielsweise neue Fertigungsverfahren, leistungsstärkere Materialien oder elek-tronische Prozesse

� Allgemeine Trends und Entwicklungen, zum Beispiel demografi-sche Entwicklung, Mobilität, Gesundheit, Wellness

� Die allgemeine Wirtschaftslage, zum Beispiel Wirtschaftswachstum oder spezielle Entwicklungen in den Branchen

Vorgehensweise

Überlegen Sie, ob Sie die in der Abbildung auf Seite 64 vorgeschlage-nen Beobachtungsfelder übernehmen oder Ergänzungen vornehmen wollen. In den inneren Analysebereich könnten Sie zum Beispiel auch die Exportmärkte bestimmter Länder eintragen. Falls Sie oft mit Ko-operationspartnern zusammenarbeiten, kann eine entsprechende Er-gänzung ebenso sinnvoll sein. Vielleicht lohnt es sich auch, die allge-meine Entwicklung in speziellen Ländern separat zu betrachten, wenn Sie dort in näherer Zukunft Geschäfte durchführen wollen.

Ergänzung nach Bedarf


Für welche Aspekte Sie sich im Einzelnen auch entscheiden: Wichtiger als die „richtige“ Zuordnung einzelner Beobachtungsfelder zum inne-ren oder äußeren Umfeld ist, dass Sie überhaupt eine Analyse durch-führen, um anschließend über die künftige Entwicklung Ihres Betriebs und die Konsequenzen daraus nachzudenken.

Inneres Unternehmensumfeld

Zu jedem Beobachtungsfeld suchen Sie jetzt vier bis zehn aus Ihrer Sicht zentrale Kriterien, mit deren Hilfe Sie beurteilen können, wie es im jeweiligen Feld im Augenblick bestellt ist. Beim Verkauf kommen zum Beispiel Kriterien wie Verkaufsmengen (insgesamt und je Pro-dukt), Kundenzahlen (Veränderungen wie Anstieg, Abnahme), Lebens-dauer oder Preisentwicklung in Betracht. Im Bereich Einkauf spielen Kriterien wie Lieferantenzuverlässigkeit, Preise, Marktmacht der Liefe-

Inneres und äußeres

Umfeld


rer oder auch Wechselkurse (bei internationalem Einkauf) eine Rolle. Wenn es um den Personalmarkt geht, ist es wichtig zu beobachten, wie sich zum Beispiel der gesamte Markt einerseits und die Zahl der für Ihr Unternehmen wichtigen Facharbeiter andererseits entwickelt. Beim Wettbewerb sind Faktoren wie die Anzahl der Konkurrenten, deren Angebot und Preise sowie Veränderungen von Bedeutung.

Bei den Kriterien ist weniger oftmals mehr. Vor allem zu Beginn ge-nügt es, wenn Sie je Feld mit drei bis vier Kriterien arbeiten. Gegebe-nenfalls können Sie sich sogar nur zwei Kriterien vornehmen. Bei weiteren Analysen oder einer Überarbeitung während des Jahres lässt sich die Anzahl der Bewertungskriterien immer noch erhöhen.

EXPERTEN-TIPP

Ungeeignete Kriterien später ersetzen

Vielleicht finden Sie es zunächst schwierig, Kriterien zu finden. Möglicherweise fragen Sie sich auch, ob die von Ihnen gewählten Kriterien wirklich geeignet sind, um die Lage in einem Beobachtungsfeld zu beurteilen. Lassen Sie sich davon nicht irritieren. Wenn Sie später feststellen, dass bestimmte Merkmale besser ge�eignet sind, ersetzen Sie einfach diejenigen, die Ihnen unpassend erscheinen. Wenn Sie die Analyse regelmäßig alle 6 bis 12 Monate durchführen, bekommen Sie schnell ein Gespür dafür, was wirklich wichtig ist.

Wenn Sie die für Ihren Betrieb relevanten Kriterien festgelegt haben, stellt sich die Frage, wie Sie an die Daten herankommen, die Sie für die Bewertung brauchen. Dazu lässt sich keine allgemein gültige Aus-sage treffen, da die Verfügbarkeit von den Gegebenheiten im Einzel-fall abhängt. An dieser Stelle folgen daher einige Anregungen dazu:

� Die Kundenzahlen können Sie zum Beispiel aus Ihrer Verkaufssta-tistik herauslesen.

Weniger ist oft mehr

Daten für die Bewertung


� Ob Ihre Kunden zufrieden sind und welche Wünsche sie haben,

lässt sich in der Regel durch eine Kundenumfrage oder regelmäßige Gespräche herausfinden. Ihre Vertriebsmitarbeiter können hier sehr wahrscheinlich wertvolle Hinweise liefern.

� Die Anzahl Ihrer Lieferanten können Sie meist ebenfalls mithilfe der EDV ermitteln.

� Informationen zur Marktmacht einzelner Betriebe finden Sie zum Teil im Internet.

� Die allgemeine Arbeitsmarktlage lässt sich mithilfe öffentlich zu-gänglicher Informationen aus Presse oder im Internet beurteilen.

� Wie sich die Personalsituation in Ihrer Branche entwickelt, können Sie etwa bei Personalberatern oder Zeitarbeitsfirmen herausfinden. Auch Gespräche mit Wettbewerbern tragen dazu bei, sich einen Überblick zu verschaffen. Größere Betriebe schalten manchmal so-gar Stellenanzeigen, um die Resonanz gut einschätzen zu können.

Äußeres Unternehmensumfeld

Bei der Analyse des äußeren Unternehmensumfelds gehen Sie genauso vor, wie gerade beschrieben. Legen Sie zunächst die Bereiche, die Sie sich ansehen wollen, und die zugehörigen Kriterien fest. Dann suchen Sie nach geeigneten Datenquellen und führen auf Grundlage der ge-wonnenen Informationen eine Erhebung oder Schätzung durch.

Nach der Analyse

Halten Sie die wesentlichen Ergebnisse und/oder Trends, die Sie er-kannt haben, zumindest in Stichwörtern fest. Zudem empfiehlt es sich, bereits während der Analysetätigkeiten zu notieren, welche konkreten Maßnahmen Ihnen einfallen, um Verbesserungen bei einzelnen Krite-rien zu erzielen.

Bereiche und Kriterien


Wenn Sie beispielsweise feststellen, dass Sie beim Einkauf eines wich-tigen Produkts von einem Lieferanten mit hoher Marktmacht abhän-gig sind, kann dies zwar ein Vorteil sein, weil Sie derzeit gute Preise realisieren. Jedoch kann dieser Anbieter zu einem späteren Zeitpunkt Druck auf Sie ausüben, indem er seine Position nutzt, um eine Preis-erhöhungen durchzusetzen. Um hier vorzubeugen, können Sie zum Beispiel einen anderen Anbieter suchen, bei dem Sie einen Teil Ihres Bedarfs bestellen, denn so verringert sich die Abhängigkeit. Wenn sich zum Beispiel die Preise für wichtige und teure Materialien schon seit längerem immer wieder erhöhen, suchen Sie nach Ersatzmöglichkei-ten. Denken Sie beispielsweise darüber nach, ob Sie Kunststoff statt Kupfer einsetzen könnten. Derartige Überlegungen helfen Ihnen dabei, schon jetzt Handlungsoptionen zu entwickeln, die Sie zu einem späte-ren Zeitpunkt umsetzen können.

Die Umfeldanalyse führt zwar selten zu einem objektiven Ergebnis, da Sie sehr wahrscheinlich Schätzungen vornehmen werden. Allerdings reicht sie in der Regel aus, um ein verlässliches Gefühl dafür zu be-kommen, wie die Lage in den einzelnen Beobachtungsfeldern derzeit aussieht und wie sie sich entwickeln wird. Wichtig ist dafür allerdings, dass Sie die Analyse regelmäßig durchführen.

CD-ROM

Hilfsmittel für die interne und externe Umfeldanalyse

Vordrucke für die Analyse sowohl des inneren als auch des äußeren Unterneh�mensumfelds finden Sie auf der beiliegenden CD�ROM. Geben Sie Ihre Daten in die entsprechenden Spalten ein, zum Beispiel unter „Beobachtungsfeld“, „Krite�rien“ oder „Daten�/Informationsquellen“. Zu jedem Beobachtungsfeld finden Sie einige Vorschläge, welche Kriterien Sie bei der Bewertung heranziehen können. Diese Listen passen Sie dann an die Verhältnisse in Ihrem Betrieb an, indem Sie Kriterien streichen oder ergänzen.

Verlässliches Gefühl


Formulieren Sie Ihre Ziele für die nächsten Jahre

Ein strategisches Ziel beschreibt, wo Sie mit Ihrem Unternehmen in 3 bis 5 Jahren stehen oder was Sie bis dahin mit Ihrer Geschäftstätigkeit erreicht haben möchten. Die Ergebnisse Ihrer Analysearbeiten geben Ihnen die nötige Basis, um diese Ziele klar zu formulieren. Ohne ge-nauere Erkenntnisse kann es passieren, dass Sie unrealistische Ziele formulieren oder sogar Vorhaben angehen, die Sie eigentlich schon längst umgesetzt haben.

Wenn Sie sich zum Beispiel vornehmen, Innovationsführer zu werden, bedeutet das, dass Sie regelmäßig hohe Investitionen tätigen und/oder über geeignete Kooperationspartner verfügen müssen. Stellt sich bei der Analyse aber heraus, dass es Ihnen sehr wahrscheinlich nicht ge-lingen wird, dies zu erreichen, sollten Sie das Ziel besser noch einmal überdenken. Vorstellbar wären folgende Vorgaben:

� Erreichen der Marktführerschaft in der Region x

� Erreichen der Innovationsführerschaft (kontinuierliche Entwicklung neuer Produkte)

� Erreichen der Qualitätsführerschaft (Angebot hochwertiger und so-mit auch hochpreisiger Produkte)

� Bedienung des Massenmarkts (Angebot weniger hochwertiger und somit preiswerterer Produkte)

� Erreichen der Kostenführerschaft

Ihr Leitbild beschreibt den wesentlichen Zweck des Betriebs und wird vor allem in der Kommunikation nach innen und außen eingesetzt. Das strategische Ziel geht darüber hinaus und konkretisiert, wie Sie dieses Leitbild erreichen möchten. Nehmen Sie sich auch hier wieder ausreichend Zeit und legen Sie Ihr individuelles strategisches Unter-

Ziele auf Gehalt prüfen

Das Leitbild umsetzen

Formulieren Sie Ihre Ziele für die nächsten Jahre 69

nehmensziel ganz in Ruhe fest. Schließlich sollte es ebenfalls über einen Zeitraum von mehreren Jahren Bestand haben und nicht mehr verändert werden.

Strategische Ziele enthalten in der Regel noch keine Zahlen, diese werden erst im nächsten Schritt ergänzt. Legen Sie dabei konkrete Werte fest, die Sie in den nächsten 3 bis 5 Jahren erreichen möchten. Auch hierzu einige Beispiele:

� Wir wollen unseren Marktanteil von heute 8 Prozent auf 12 Pro-zent im Jahr 2012 steigern.

� Wir wollen die Kundenzufriedenheit von heute 90 Prozent auf deutlich mehr als 95 Prozent in den nächsten 3 Jahren steigern.

� Der Anteil von erfolgreich am Markt eingeführten Produktneuhei-ten soll von aktuell fünf auf acht im Jahr 2010 gesteigert werden.

� Unsere Produktqualität soll so verbessert werden, dass der Rekla-mationsanteil von derzeit 9 Prozent dauerhaft auf unter 5 Prozent ab dem Jahr 2009 sinkt.

Entscheidend für die erfolgreiche Arbeit mit einem Leitbild, einem strategischen Ziel und Unterzielen ist, dass es Ihnen gelingt, einen erkennbaren roten Faden zwischen diesen Bestandteilen zu knüpfen. Denn letztendlich hängen alle Komponenten voneinander ab und können ihren Nutzen nur dann vollständig entfalten, wenn sie eine gemeinsame Stoßrichtung aufweisen.

Es genügt, wenn Sie sich fragen, welche Ziele Sie in etwa 3 bis 5 Jah-ren erreicht haben möchten, und Ihre Aktivitäten im Betrieb stringent hierauf ausrichten. Planungen für längere Zeiträume bringen selten zusätzliche Vorteile, denn spätestens ab dem dritten oder vierten Jahr können Sie keine fundierten Prognosen für die weitere Entwicklung erstellen. Dazu ändern sich die Bedingungen in den Unternehmen und in der Umwelt zu schnell.

Werte für die nächsten Jahre

Ausrichtung der Aktivitäten


PRAXIS-BEISPIEL

Das Zusammenspiel von Leitbild, strategischem Ziel und Unterzielen

Ein Bettwäsche� und Matratzenhersteller und �verkäufer hat als Leitziel gewählt: „Unsere Produkte verschaffen Ihnen immer einen erholsamen Schlaf und eine himmlische Nachtruhe.“ Dieses Leitbild lässt sich aus Sicht des Unternehmens nur erreichen, wenn es Produkte und Leistungen anbietet, die den allerhöchsten Qua�litätsansprüchen genügen. Daher lautet das strategische Ziel: „Wir wollen die Qualitäts� und Serviceführerschaft im Großraum München rund um Bettwäsche und Matratzen erreichen und ausbauen.“ Um dieses Hauptziel zu erreichen, wur�den folgende Unterziele formuliert:

� Wir wollen die Zufriedenheit unserer Kunden bis 2010 von aktuell 93 Prozent auf mehr als 96 Prozent steigern.

� Die Reklamationsquote der Kunden soll von heute 5 Prozent bis 2009 auf unter 3 Prozent fallen.

� Ab Mitte 2008 fertigen wir jede Bettwäsche nach den individuellen Wünschen unserer Kunden.

Der Nutzen des hier beschriebenen strategischen Planungsprozesses: Sie verschaffen sich Klarheit darüber, was Sie auf mittlere Sicht errei-chen wollen, und untersuchen systematisch, wo Sie derzeit stehen. Zudem denken Sie konkret darüber nach, wie Sie auf Basis der aktuel-len Möglichkeiten dort ankommen, wo Sie gerne hin möchten.

CD-ROM

Vom Leitbild zu den strategischen Zielen

Auf der CD�ROM finden Sie ein Arbeitsblatt, in das Sie Ihr persönliches Leitbild und alle dazugehörigen strategischen Ziele und Unterziele eingeben können.

Ziele auf mittlere Sicht

Wie werden aus langfristigen Zielen konkrete Planzahlen? 71

Die strategische Planung ist eine Aufgabe, die Jahr für Jahr wieder anfällt, auch wenn sich Leitbild und strategisches Ziel in der Regel nicht ändern. Führen Sie die Analysen einmal pro Jahr durch, denn die Bedingungen in Ihrem Betrieb und vor allem in der Umwelt ver-ändern sich permanent und oft auch in kurzen Abständen. Gegebe-nenfalls müssen Sie aufgrund der Ergebnisse auch Ihre Unterziele anpassen oder überarbeiten. Allerdings reduziert sich der Aufwand im Vergleich zum ersten Mal meist erheblich – nicht allein deshalb, weil Sie nur einen Teil des Prozesses durchlaufen, sondern weil Sie bereits Erfahrung im Umgang mit Thema und Inhalten haben und daher viele Sachverhalte leichter beurteilen können.

Wie werden aus langfristigen Zielen konkrete Planzahlen?

Wenn Sie die Analysen durchgeführt und das strategische Ziele for-muliert haben, ist Ihre Arbeit noch nicht getan. Im nächsten Schritt geht es darum festzulegen, was Sie auf kurze Sicht im kommenden Jahr tun müssen, damit Sie langfristig das erreichen, was Sie sich vorgenommen haben – es geht um das operative Controlling. Sie ste-hen vor der Frage, was im Tagesgeschäft konkret zu tun ist, damit Sie Ihre strategischen Ziele möglichst schnell umsetzen können.

Wenn Sie zum Beispiel langfristig die Qualität erhöhen wollen, kann es kurzfristig erforderlich sein, in neue Maschinen zu investieren, nach neuen Lieferanten für Materialien oder anderen Kooperations-partnern zu suchen, neue Mitarbeiter einzustellen und die übrigen Beschäftigten regelmäßig zu qualifizieren. Um diese Maßnahmen rea-lisieren zu können, sind also mehr Finanzmittel und andere Ressour-cen, beispielsweise zusätzliches Personal für eine neue Maschine, er-

Vorhaben für das kom�mende Jahr


forderlich. Möglicherweise müssen Sie zudem dafür sorgen, dass ein umfassendes Qualitätsmanagement entsteht. Auch um die Zeitplanung müssen Sie sich kümmern: Soll das Qualitätsmanagementsystem zum Beispiel im ersten oder zweiten Halbjahr eingeführt werden? Soll die Maschine im Januar oder Oktober gekauft werden? Derartige Termine beeinflussen die weiteren Arbeitsschritte, etwa wann die Finanzierung des Maschinenkaufs geklärt sein muss.

Wollen Sie hingegen das strategische Ziel „Kostenführerschaft und Angebot von Billigprodukten“ realisieren, müssen Sie laufend die Kostenstruktur im Unternehmen überprüfen und nach Möglichkeiten und Maßnahmen suchen, die Kosten zu senken. Hier kommt zum Bei-spiel die Auswahl neuer, preiswerterer Materialien, Lieferanten oder Standorte (Mietkosten) infrage. Auch die Frage, ob Sie immer alles selbst erledigen müssen oder ob es nicht günstiger ist, Teile der Pro-duktion von Dritten erledigen zu lassen (Auslagerung, Outsourcing), ist im Zusammenhang mit der Kostenfrage zu prüfen.

Wenn Ihre Strategie darauf abzielt, den Marktanteil auszubauen, geht es unter anderem darum, mehr Geld für Werbung bereitzustellen, nach neuen Vertriebsmöglichkeiten zu suchen (etwa übers Internet) oder sich nach Kooperationspartnern umzusehen. Entsprechend müssen Sie Ihre Budgets verstärkt dem Vertrieb zuordnen.

Teilweise anders sieht es aus, wenn Sie sich das Ziel gesetzt haben, die Innovationsführerschaft zu erlangen. Dann werden Sie nicht umhin kommen, zunächst mehr Geld in die Entwicklung zu stecken, qualifi-ziertes Personal einzustellen und gegebenenfalls auch die Werbeakti-vitäten zu verstärken.

Kosten senken

Marktanteil ausbauen

73

Die wichtigsten operativen Controllinginstrumente

Im Tagesgeschäft besteht Ihr Ziel darin, möglichst viel Geld zu verdie-nen, sprich Gewinn zu erzielen. Denn nur dann sind Sie in der Lage, Ihre strategischen Ziele umzusetzen, für die Sie zum Beispiel in neue Maschinen investieren oder ein Konzept zur Produktentwicklung be-zahlen müssen. Während Sie dieses Geld erarbeiten, dürfen Sie Ihre langfristige Planung nicht aus den Augen verlieren.

Wenn Sie zum Beispiel bisher gutes Geld mit dem Verkauf von Mas-senwaren verdient haben, sollten Sie diese Aktivitäten nach und nach auslaufen lassen, wenn es Ihr langfristiges Ziel ist, nur noch qualitativ hochwertige Produkte zu verkaufen. Parallel gehen Sie dazu über, Ihre Produktpalette in Richtung Qualität zu entwickeln. Schon jetzt ist es sinnvoll, Ihre neuen Produkte und Absichten mithilfe von Werbung gegenüber aktuellen und potenziellen Kunden kundzutun.

EXPERTEN-TIPP

Beginnen Sie im operativen Bereich

Wenden Sie Controlling zum ersten Mal an, sollten Sie nicht gleich mit dem stra�tegischen Prozess, sondern zunächst im operativen Bereich beginnen. Kümmern Sie sich erst einmal darum, Ihren Jahresgewinn zu planen und Ihre Vorgaben auch umzusetzen. Denn das ist Voraussetzung dafür, dass Sie all die Maßnahmen finanzieren können, die notwendig sind, um auf lange Sicht Ihre strategischen Ziele zu erreichen.

Damit Sie kurzfristig, etwa auf den Zeitraum von einem Jahr gesehen, erfolgreich arbeiten können, sollten Sie auch hier auf ausgewählte

Neue Entwick�lung einführen

74 Die wichtigsten operativen Controllinginstrumente

Controllinginstrumente zurückgreifen. In jedem Fall benötigen Sie eine operative Planung. Außerdem müssen Sie Ihre Zahlungsfähigkeit, die Liquidität, sichern. Die Preisfindung, das bedeutet die Kalkulation, spielt ebenfalls eine wichtige Rolle. Darüber hinaus sollten Sie wissen, ab wann es sich lohnt, einen Auftrag durchzuführen und wo Sie die Schwerpunkte in Ihrer täglichen Arbeit setzen sollten. Und nicht zu-letzt müssen Sie in der Lage sein zu beurteilen, ob sich eine Investiti-on für Sie lohnt.

Natürlich gibt es weit mehr Controllingwerkzeuge, als Ihnen in diesem Buch vorgestellt werden. Diese grundlegenden Instrumente reichen jedoch aus, um die Qualität Ihrer Arbeit im Tagesgeschäft deutlich zu steigern.

Was ist bei der operativen Planung zu beachten?

Der erste zentraler Schritt des operativen Controllings und Ausgangs-punkt für die meisten weiteren operativen Controllingarbeiten ist es, eine kurzfristige Planung und eine ergänzende Liquiditätsvorschau zu erstellen. Sie erinnern sich: Planung bedeutet das Formulieren von Zielen, von Vorhaben, die Sie mit Ihrem Unternehmen gerne erreichen möchten. Anders als im langfristigen Bereich geht es beim operativen Controlling darum, für das kommende Jahr eine detaillierte Planung mit konkreten Zahlenwerten zu erstellen. Diese Aufgabe bezieht sich auf die folgenden vier Bereiche:

� Umsätze

� Kosten

� Gewinn

� Investitionen

Grundlegende Instrumente

Werte als Ziel formulieren


PRAXIS-BEISPIEL

Ohne Planung fällt die Orientierung schwerer

Stellen Sie sich vor, Sie möchten den elterlichen Betrieb übernehmen. Ihr Vater als noch tätiger Geschäftsführer hat das Unternehmen aufgebaut und ist mit jeder noch so kleinen Besonderheit bestens vertraut. Daher hat er bisher auf die Erstel�lung einer Planung, einer Kalkulation oder einer Liquiditätsvorschau verzichtet. Alle relevanten Zahlen, Entwicklungen und Informationen hat Ihr Vater im Kopf –leider ausschließlich dort. Außer den Jahresabschlüssen existieren keine schriftli�chen Unterlagen.

Ihnen aber fehlen die Erfahrungswerte und Sie kennen die Zusammenhänge noch nicht so genau. Deshalb wollen Sie eine einfache operative Planung erstellen, mit deren Hilfe Sie besser einschätzen können, zu welchen Zeitpunkten zum Beispiel Umsätze, Kosten und Gewinne anfallen. Auch die Bank verlangt eine solche Pla�nung von Ihnen. Das wissen Sie, weil Sie mit dem Sachbearbeiter über Ihre Expan�sionspläne gesprochen haben, für die Sie Fremdmittel benötigen. Der Bank dient diese Planung als eine wichtige Orientierungshilfe um einzuschätzen, ob Ihr Kon�zept insgesamt und dauerhaft tragfähig ist.

Mit der Planung untrennbar verbunden sind Kontrolle und Steuerung. Denn wenn es während des Jahres zu Abweichungen von Ihren Pla-nungen kommt, müssen Sie möglichst schnell reagieren. Oft haben Sie nur dann eine realistische Chance, Ihre ursprünglichen Ziele doch noch zu erreichen. Kurzfristig gesehen reicht es daher nicht aus, nur Jahreszahlen zu planen, zum Beispiel einen Umsatz von 500.000 Euro pro Jahr und Kosten in Höhe von 450.000 Euro pro Jahr. Sie sollten diese Zahlen vielmehr auf einzelne Monate herunterbrechen.

Damit können Sie zum einen die Besonderheiten während des Jahres besser berücksichtigen, etwa sehr starke Verkaufsmonate während der Weihnachtszeit und schwache Verkaufsmonate während der Urlaubs-

Monats�planung erstellen


zeit. Zum anderen können Sie in relativ kurzen Abständen (Monaten) erkennen, ob sich die Zahlen im Wesentlichen so entwickeln, wie Sie es sich gedacht haben. Ist das nicht der Fall, haben Sie die Möglich-keit, kurzfristig zu reagieren, etwa indem Sie die Werbeanstrengungen intensivieren oder Kostensenkungsmaßnahmen einleiten.

Wenn Sie lediglich einen Jahresabschluss erstellen lassen, zum Bei-spiel von Ihrem Steuerberater oder der Buchhaltung, erfahren Sie erst im Folgejahr, ob Sie einen Gewinn erzielt oder einen Verlust erwirt-schaftet haben. Auf Abweichungen können Sie dann nicht mehr rea-gieren. Ein paar Informationen dazu erhalten Sie zwar während des Jahres aus Ihrer betriebswirtschaftlichen Auswertung, allerdings sind darin auch Positionen enthalten, die nichts mit Ihrem Kerngeschäft zu tun haben. Nehmen Sie beispielsweise Dividendeneinkünfte ein, nützt das zwar Ihrem Betrieb als Ganzes, hat aber mit dem eigentlichen Geschäft nichts zu tun. Daher sollten diese Einkünfte auch nicht in die operative Planung eingehen.

Welche Aufgaben sind zu erledigen?

Bei der operativen Planung sind immer mehrere Arbeitsschritte zu erledigen beziehungsweise einige Teilpläne zu erstellen. Anschließend werden die Zahlen auf Monatswerte heruntergebrochen. Schließlich geht es nicht nur darum, Ziele hinsichtlich der Verkaufsmengen und Preise zu formulieren, sondern Sie legen auch fest, welche Kosten im kommenden Jahr maximal entstehen dürfen, damit Sie Ihre Produkte mit Gewinn verkaufen können. Außerdem stehen Sie vor der Aufgabe zu prüfen, ob Sie überhaupt in der Lage sind, alle Produkte selbst herzustellen. Falls das nicht möglich ist, müssen Sie sich um Alterna-tiven kümmern, zum Beispiel eine neue Maschine kaufen, um mehr produzieren zu können. Welche Teilpläne Sie benötigen und welche Arbeitsschritte Sie zu erledigen haben, zeigt die folgende Tabelle.

Keine Reaktion auf Abwei�

chung möglich

Monatswerte ermitteln


Aufgaben im operativen Controlling

Umsatzplanung Festlegung der Absatzmengen und Nettopreise je Produkt

Kapazitätenplanung Überprüfung, ob Sie alle Produkte selbst herstellen kön�nen oder ob es notwendig ist, neue Maschinen zu kaufen oder einen Teil der Artikel von Dritten zu beziehen

Personalplanung Festlegung, wie viele Mitarbeiter Sie in welchen Berei�chen benötigen

Planung der Personalkosten

Materialplanung Festlegung, welche wichtigen Materialien, Rohstoffe, Komponenten, Teile und gegebenenfalls Fremdleistungen (etwa Programmierung) Sie für die Herstellung Ihrer Produkte benötigen

Planung der Materialkosten

Sachmittelplanung Festlegung, welche weiteren Ressourcen Sie für die Her�stellung und den Verkauf Ihrer Produkte benötigen, zum Beispiel Werbung, Räume, Energien, Büromaterial, Versi�cherungen, Abgaben

Planung der hierfür entstehenden Kosten

Investitionsplanung Festlegung, welche neuen Anlagegüter, etwa Maschinen, Pkw oder EDV, Sie im Planjahr anschaffen möchten

Planung der zugehörigen Auszahlungen (Höhe von Kauf�preisen und Nebenkosten)

Kapitalkostenplanung Festlegung, welche Abschreibungen und Zinsen Ihnen im Planjahr entstehen werden; deren Höhe wird wesentlich von den im Betrieb vorhandenen Anlagegütern bestimmt, neue Investitionen erhöhen diese Kosten

Ergebnisplanung Erstellung einer Ergebnisplanung (Umsätze – Kosten) auf Monatsebene; außergewöhnliche Sachverhalte wie Zins�erträge oder Verluste (Gewinne) aus dem Verkauf von Anlagegegenständen werden nicht berücksichtigt


Vorgehensweise

Die meisten Zahlen für Ihre operative Planung liefert Ihnen die Buch-haltung oder Ihr Steuerberater. Sie dienen als Ausgangsbasis für die Planung der unterschiedlichen Kosten und gegebenenfalls auch der Umsätze. Allerdings müssen Sie diese Werte in der Regel noch überar-beiten und anpassen. Wenn Sie noch keine Erfahrung mit operativer Planung haben, können Sie sich zunächst auf die Zahlen aus den Vorjahren stützen. Sehen Sie sich Ihre Jahresabschlüsse und BWAs der letzten 3 Jahre an und prüfen Sie, wie sich zum Beispiel die Ver-kaufsmengen und Preise bei den einzelnen Produkten und die wich-tigsten Kostenarten entwickelt haben: Sind diese Werte in den letzten Jahren im Schnitt eher gestiegen oder gesunken?

Übertragen Sie die Zahlen nun Position für Position in Ihre Planung. Eine Vorlag dafür finden Sie auf CD-ROM (Operative Planung). An-schließend denken Sie darüber nach, ob und bei welchen Punkten im nächsten Jahr mit Änderungen zu rechnen ist. Die Beantwortung fol-gender Fragen hilft Ihnen, möglichen Anpassungsbedarf zu erkennen:

� Wie haben sich die Verkaufszahlen in den letzten 3 Jahren entwi-ckelt? Hat es Veränderungen bei den Kundenzahlen gegeben?

� Ist der durchschnittliche Wert eines Auftrags oder eines Einkaufs gestiegen?

� Welche Produkte laufen besonders gut? Welche Artikel sind eher problematisch? (Gegebenenfalls hier das Ergebnisse der Portfolio-Analyse einbeziehen)

� In welchen Verträgen sind Preisanpassungsklauseln vorhanden, die im nächsten Jahr zum Tragen kommen, zum Beispiel bei Mieten, Energien, Wartung?

� Welche Kostenarten werden sich aufgrund langfristiger Verträge und Konditionen nicht verändern, zum Beispiel Leasing?

Ausgangsbasis der Planung

Möglichen An�passungsbe�

darf erkennen


� Wollen Sie zusätzliches Personal einstellen? Die Personalkosten er-

höhen sich dadurch oft erheblich. Haben Sie eventuelle Tarifver-tragsänderungen in Ihre Planung einbezogen?

� Wollen Sie in neue Maschinen oder Ähnliches investieren? Dann erhöhen sich Abschreibungen und Zinsen.

� Wollen Sie Anlagegüter leasen? Passen Sie die Leasingraten an.

� Wollen Sie einen neuen Standort eröffnen? Dann erhöhen sich ge-gebenenfalls Mieten und Energiekosten.

� Wollen Sie im kommenden Jahr Ihre Werbeaktivitäten verstärken? Dann steigen nicht nur die Kosten, sondern Sie können eventuell mit höheren Umsätzen für Ihre Produkte rechnen.

� Sind bei wichtigen Materialien stärkere Preisschwankungen aufge-treten? Dann sollten Sie hier möglichst einen höheren Wert anset-zen, um böse Überraschungen zu vermeiden.

PRAXIS-BEISPIEL

Vorjahresdaten als Basis für die Planung des Folgejahres

Sie verkaufen unter anderem Elektromotoren vom Typ A. In 2004 haben Sie davon 600 Stück, in 2005 650 und in 2006 680 Stück verkauft. Die Entwicklung der Absatzmengen im laufenden Jahr lässt darauf schließen, dass Sie rund 700 Stück verkaufen werden. Der Preis für den Motor liegt seit 2004 bei 300 Euro netto und hat sich nicht geändert. Also haben Sie pro Jahr die Absatzmengen bei stabilen Preisen gesteigert. Für Ihre Planung 2008 bedeutet das, dass die Verkaufsmengen wahrscheinlich leicht zunehmen werden, sie setzen daher 710 Stück an. Multipli�ziert mit einem voraussichtlich konstanten Preis von 300 Euro je Motor ergibt sich für diesen Artikel ein Jahresumsatz von 213.000 Euro. Wesentliche Abweichungen davon werden sich aus Ihrer Erfahrung für 2008 nicht ergeben, daher ist der Planwert für Sie realistisch. Den Jahreswert müssen Sie nun noch auf einzelne Monate herunterbrechen.


Beispiel für eine operative Planung – Auszug

Operative Planung Jan Feb Mär 1. Quartal

Plan Ist Abw

Plan Ist Abw

Plan Ist Abw

Plan Ist Abw

A. Umsatzplanung

Produkt 1 35.000 35.000 0 30.000 30.000 0 36.000 36.000 0 101.000 101.000 0

Produkt 2 5.000 5.000 0 4.000 4.000 0 6.000 6.000 0 15.000 15.000 0

Produkt 3 4.000 4.000 0 3.000 3.000 0 4.000 4.000 0 11.000 11.000 0

Produkt 4 1.000 1.000 0 1.000 1.000 0 2.000 2.000 0 4.000 4.000 0

Summe Umsätze 45.000 45.000 0 38.000 38.000 0 48.000 48.000 0 131.000 131.000 0

B. Kostenplanung

Personal 12.000 12.000 0 12.000 12.000 0 12.000 12.000 0 36.000 36.000 0

Material 10.000 10.000 0 8.000 8.000 0 11.000 11.000 0 29.000 29.000 0

Mieten 2.000 2.000 0 2.000 2.000 0 2.000 2.000 0 6.000 6.000 0

Energien 700 700 0 700 700 0 700 700 0 2.100 2.100 0

Kommunikation 600 600 0 600 600 0 600 600 0 1.800 1.800 0

IT�Service 800 800 0 800 800 0 900 900 0 2.500 2.500 0

Werbung 8.000 8.000 0 6.000 6.000 0 9.000 9.000 0 23.000 23.000 0

Reise, Bewirtung 1.000 1.000 0 900 900 0 1.000 1.000 0 2.900 2.900 0

Kfz 900 900 0 800 800 0 900 900 0 2.600 2.600 0

Büromaterial 400 400 0 300 300 0 400 400 0 1.100 1.100 0

Abgaben, Gebühren, Steuern

1.000 1.000 0 1.000 1.000 0 1.000 1.000 0 3.000 3.000 0

Zinsen 400 400 0 400 400 0 400 400 0 1.200 1.200 0

Abschreibungen 1.800 1.800 0 1.800 1.800 0 1.800 1.800 0 5.400 5.400 0

Sonstige, zum Beispiel Bank

900 900 0 200 200 0 600 600 0 1.700 1.700 0

Summe Kosten 40.500 40.500 0 35.500 35.500 0 42.300 42.300 0 118.300 118.300 0

Summe Ergebnis 4.500 4.500 0 2.500 2.500 0 5.700 5.700 0 12.700 12.700 0

Datum: 15.11.2007 Version: 1.0


Die Monatswerte

Wenn Sie alle Umsätze und Kosten nach bestem Wissen und Gewissen auf Jahresbasis geplant haben, brechen Sie die Werte auf Monate und gegebenenfalls Kostenstellen herunter. Im einfachsten Fall teilen Sie Ihre Jahreswerte erst einmal durch zwölf. Damit verfügen Sie über eine fundierte Basis und einen guten Orientierungsrahmen. Allerdings führt eine solch einfache Division häufig zu Verzerrungen.

Wenn Sie zum Beispiel in einer Branche arbeiten, die stark von saiso-naler Nachfrage geprägt ist, erzielen Sie einen Großteil Ihrer Umsätze möglicherweise nur in wenigen sehr starken Monaten. Bestimmte Kosten, etwa das Urlaubs- oder Weihnachtsgeld, werden meist im Juni oder November ausgezahlt. Versicherungsbeiträge müssen Sie norma-lerweise einmal im Jahr zahlen, ebenso Abgaben, Gebühren und be-stimmte Steuerarten. Berücksichtigen Sie dies in Ihrer Planung. Gehen Sie unbedingt jede einzelne Planposition durch und prüfen Sie, ob Sie sie gleichmäßig auf die Monate verteilen können oder ob Sie sie in bestimmte Monate legen. Die richtige Verteilung an dieser Stelle ist später für die Planung Ihrer Liquidität und für die Abweichungsanaly-se von entscheidender Bedeutung.

Investitionsplanung

Vom Volumen der geplanten Investitionen hängt die Höher Ihrer Ab-schreibungen und Zinsen sowie Ihre Liquiditätsplanung ab. Machen Sie sich deshalb im Rahmen Ihrer operativen Planung unbedingt auch Gedanken darüber, welche neuen Anlagegüter, zum Beispiel Maschi-nen, PC oder Pkw, Sie im kommenden Jahr zu welchem Preis kaufen möchten. Um die Abschreibungen zu ermitteln, fragen Sie Ihren Steu-erberater nach der Nutzungsdauer oder lassen sich von ihm die Höhe der Abschreibungen berechnen. Wenn Sie eine Investition mit Kredit finanzieren, sind die voraussichtlichen (zusätzlichen) Zinsen natürlich

Saisonale Nachfrage

Nutzungs�dauer und Abschreibung


ebenfalls zu berücksichtigen. Wollen Sie ein Anlagegut leasen, setzen Sie statt Abschreibungen und Zinsen in Ihrer Planung die monatliche Leasingrate an.

Kalkulatorische Kosten

Kalkulatorische Kosten, etwa für Abschreibungen oder den Unterneh-merlohn, gehören ebenfalls in Ihre Planung, soweit Sie diese Kosten-größen ansetzen möchten und können. Bedenken Sie aber, dass Ihre Kunden diese Kostenarten über den Preis bezahlen müssen. Vermeiden Sie es daher, zu hohe oder unrealistische Werte anzusetzen.

CD-ROM

Operative Planung

Auf der CD�ROM finden Sie ein Tool (Operative Planung), mit dem sich eine ein�fache operative Planung erstellen lässt. Sie können auf Monatsbasis für bis zu zehn Produkte Ihre Umsätze planen und für bis zu 20 Kostenarten eine detaillier�te Planung vornehmen. Haben Sie mehr Umsatz� oder Kostenpositionen, müssen Sie diese gegebenenfalls zusammenfassen, etwa mehrere Artikel zu Produktgrup�pen oder mehrere Materialien zu einer Gesamtposition Material.

Die Datei bietet Ihnen zudem die Möglichkeit, in monatlichen Abständen Istdaten einzugeben. So können Sie direkt erkennen, ob und bei welchen Umsatz� oder Kostenpositionen in welcher Höhe Abweichungen aufgetreten sind. Die Plandaten werden zunächst automatisch als Istdaten übernommen (Zellen mit roter Schrift), um zu vermeiden, dass Abweichungen ausgewiesen werden, die gar nicht existie�ren. Diese Daten überschreiben Sie nach Ablauf eines Monats einfach. Sie können je 3 Monate aus� und wieder einblenden, indem Sie auf die Plus� oder Minuszei�chen oberhalb der Spaltenköpfe klicken. Dadurch sind die Daten übersichtlicher und die Arbeit mit der Datei ist leichter. Wenn Sie die Datei ausdrucken, erhalten Sie stets vier Seiten (eine Seite pro Quartal), unabhängig davon, ob Sie die Mona�te ein� oder ausgeblendet haben.

Keine unrealis�tischen Werte


Warum Sie zusätzlich eine Liquiditätsvorschau brauchen

Die Liquiditätsplanung baut in den wesentlichen Punkten auf Ihrer operativen Planung auf und sollte daher im Anschluss daran erstellt werden. Sie müssen lediglich einige Modifikationen vornehmen, um einen vollständigen Überblick über Ihre Liquidität zu bekommen. Bei der Liquiditätsplanung betrachten Sie alle Vorgänge in Ihrem Betrieb, die zahlungsrelevant sind, die also direkt zu Ein- oder Auszahlungen führen und damit Ihren Kontostand unmittelbar verändern.

Zu den Einzahlungen zählen vor allem Ihre Umsätze, sie machen auf das Jahr gesehen meist deutlich mehr als 90 Prozent aus. Weitere Geschäftsfälle, die zu Einzahlungen führen, sind zum Beispiel:

� Einzahlungen von Gesellschaftern oder anderen Geschäftspartnern

� Einzahlungen aus Darlehen, Krediten oder Hypotheken

� Zins- und Dividendenerträge

� Erträge aus dem Verkauf von nicht mehr benötigtem Vermögen

� Steuererstattungen

� Spenden

Zu den Auszahlungen zählen in erster Linie Ihre Kosten. Aber nicht alle Kosten führen direkt zu Auszahlungen. Abschreibungen etwa sind zwar Kosten, bewirken aber keine Kontobewegung. Gleiches gilt für eventuelle kalkulatorische Kosten, die Sie in Ihrer operativen Planung angesetzt haben. Als weitere Geschäftsfälle, die zu Auszahlungen füh-ren, kommen infrage:

� Investitionen

� Steuernachzahlungen

Einzahlungen

Auszahlungen


� Umsatzsteuerzahllast (Die Differenz aus erhaltener und zu zahlen-

der Umsatzsteuer, die Daten bekommen Sie zum Beispiel aus Ihrer Umsatzsteuer-Voranmeldung.)

� Spenden

� Auszahlungen an Gesellschafter (Privatentnahmen)

� Schuldentilgung

� Zinszahlungen

PRAXIS-BEISPIEL

Mit sorgfältiger Planung wäre das nicht passiert

Sie erzielen im laufenden Monat Umsätze in Höhe von rund 20.000 Euro. Dagegen fallen Kosten in Höhe von etwa 15.000 Euro an. Ihnen verbleiben also 5.000 Euro an flüssigen Mitteln (Bargeld, Bankguthaben). Sie gehen davon aus, dass Sie alle fälligen Zahlungen problemlos begleichen können.

Sie bekommen einen Brief vom Finanzamt, mit dem Sie aufgefordert werden, ab sofort Ihre Vorauszahlungen von 3.000 auf 5.000 Euro anzuheben. Im gleichen Monat wird der Kaufpreis für die neue Maschine von 25.000 Euro fällig. Der Hauptlieferant für Ihren wichtigsten Rohstoff teilt Ihnen mit, dass er wegen der schwierigen Marktlage für die nächste Lieferung einen Vorschuss von 2.000 Euro benötigt. Zudem gerät ein wichtiger Kunde mit seinen Zahlungen in Verzug: Dabei geht es um 3.000 Euro. Plötzlich stehen Sie statt mit einem eigentlich komforta�blen Überschuss mit einer Liquiditätslücke von fast 27.000 Euro da. Ihr Dispositi�onskredit beträgt 20.000 Euro, sodass Sie sich kurzfristig um weitere Mittel küm�mern müssen. Die Bank ist aufgrund der kurzen Frist nur dann bereit, den Dispo zu erhöhen, wenn Sie einen „Strafzins“ von 3,5 Prozent akzeptieren.

In einer solchen Situation hätten Sie mit einer Liquiditätsvorschau oder -planung die Zahlungsausfälle und -verschiebungen zwar nicht


verhindern können. Ihnen wäre aber früher aufgefallen, dass Sie auf einen Liquiditätsengpass zusteuern, und Sie hätten in Ruhe mit der Bank über eine Ausweitung des Kreditrahmens zu besseren Konditio-nen verhandeln können. Übersehen Sie größere Zahlungen und haben Sie keine Möglichkeiten, für einen Ausgleich zu sorgen, kann das im schlimmsten Fall zum Ruin führen, auch wenn es in Ihrem Betrieb eigentlich gut läuft.

Einzahlungen

Planen Sie erst die Einzahlungen, mit denen Sie regelmäßig rechnen können, dazu zählt vor allem der Umsatz. Aber Achtung: Wenn Sie oft mit Zahlungsziel verkaufen, Ihren Kunden damit also die Gelegen-heit geben, später – zum Beispiel erst nach 30 Tagen oder nach 4 Wo-chen – zu zahlen, verschieben sich die Zahlungseingänge jeweils um die von Ihnen gewährte Zahlungsfrist. Das bringt keinerlei Probleme mit sich, solange Ihre Monatsumsätze keinen großen Schwankungen unterliegen.

Allerdings sollten Sie dann die Umsätze und Einzahlungen unbedingt um die wahrscheinlichen Zahlungsausfälle (Rechnungen, die von den Kunden nicht bezahlt werden) kürzen. Ermitteln Sie, wie hoch diese in den letzten 3 bis 6 Monaten oder im letzten Jahr durchschnittlich waren, und ziehen Sie sie von den Umsatzerlösen ab. Dann sind Sie mit Ihrer Planung ganz auf der sicheren Seite.

Prüfen Sie nach einer gewissen Zeit, ob sich das Zahlungsverhalten verändert, und passen Sie den „Abzugsbetrag“ an die neue Situation an. Akzeptieren Sie es aber nicht einfach, wenn immer mehr Kunden später als vereinbart zahlen. Achten Sie darauf, dass Sie regelmäßig mahnen, und geben Sie schwerere Fälle, bei denen sich Ihre Kunden konsequent weigern zu zahlen, im Zweifel an einen Anwalt oder ein Inkassobüro weiter. Bedenken Sie, dass schließlich jeder Euro, der

Zahlungsein�gänge ver�schieben sich

Abzugsbetrag anpassen


nicht oder zu spät auf Ihrem Konto eingeht, Ihre Liquidität verringert und neue Kosten verursacht, zum Beispiel für Mahnungen oder für Überziehungszinsen.

PRAXIS-BEISPIEL

Gegenrechnen: Einzahlungen und Zahlungsausfälle

Sie erzielen im Schnitt Umsätze in Höhe von 10.000 Euro pro Monat. Die meisten Waren verkaufen Sie mit einem Zahlungsziel von 30 Tagen. Hierdurch kommt es zu Verschiebungen bei den Einzahlungen. Es genügt in diesem Fall dennoch, wenn Sie diesen Wert monatlich als Einzahlung ansetzen, da der Betrag in ähnlicher Höhe immer wiederkehrt.

Allerdings haben Sie festgestellt, dass Sie im letzten Jahr im Schnitt Zahlungsausfäl�le von 400 Euro pro Monat zu verzeichnen hatten. Daher kürzen Sie Ihre geplanten durchschnittlichen monatlichen Umsatzerlöse auf 9.600 Euro.

Verkaufen Sie überwiegend gegen Barzahlung oder zahlen Ihre Kun-den mit EC-Karte, dann entsprechen die Umsätze den Einzahlungen. Schließlich fließen Ihnen die Gelder direkt nach dem Verkauf auch physikalisch zu.

EXPERTEN-TIPP

Bares ist Wahres!

Nicht nur, weil Ihre Liquidität positiv beeinflusst wird, sollten Sie möglichst auf Barzahlung, Vorkasse oder EC�Kartenzahlung bestehen. Wenn Ihre Kunden direkt bezahlen, haben Sie auch den Vorteil, dass es zu keinem Zahlungsverzug oder gar �ausfall kommen kann. Dies spart Ihnen Kontrollarbeiten und Kosten für Mah�nungen und Anwalt.

Direkter Geldzufluss


Wenn Sie hingegen überwiegend auf Rechnung verkaufen (müssen) und Ihre Umsätze gleichzeitig hohen Schwankungen unterliegen, soll-ten Sie sich unbedingt die Mühe machen, genauer auszurechnen, wie hoch Ihre monatlichen Einzahlungen voraussichtlich ausfallen wer-den. In einem solchen Fall empfiehlt es sich, tatsächlich die Einzelbe-träge aufzuaddieren. Erledigen Sie diese Arbeit jeden Monat aufs Neue, auch wenn das vergleichsweise viel Zeit in Anspruch nimmt. Wenn Sie sich bei schwankenden Umsätzen in größerem Umfang ir-ren, dann geraten Sie möglicherweise schneller in Zahlungsschwierig-keiten als Sie denken.

Nun planen Sie noch die sonstigen Einzahlungen, die im Normalfall nur rund 5 bis 20 Prozent ausmachen. Allerdings sollten diese ver-gleichsweise geringen Beträge Sie nicht dazu verleiten, bei der Pla-nung weniger sorgfältig vorzugehen. Berücksichtigen Sie auch hier alle Posten, um eine möglichst genaue Planung zu erarbeiten.

Auszahlungen

Bei den Auszahlungen gehen Sie genauso vor. Planen Sie zunächst alle regelmäßigen Posten, also vor allem die zahlungsrelevanten Kos-ten. Berücksichtigen Sie dabei auch Zahlungsspitzen, wenn zum Bei-spiel größere Lieferungen bezahlt werden müssen oder Sie Ihren Mit-arbeitern Urlaubs- oder Weihnachtsgeld und Jahresprämien bezahlen. Und natürlich dürfen Sie anstehende Steuerzahlungen oder Investitio-nen nicht vergessen. In der Praxis werden viele Unternehmer immer wieder davon „überrascht“, dass Umsatz- und sonstige Steuervoraus-zahlungen fällig werden.

Was tun bei Liquiditätslücken?

Haben Sie alle Ein- und Auszahlungen angesetzt, entsteht in der Regel eine Differenz. Übersteigen die Einzahlungen die Auszahlungen, spricht

Genaue Planung

Steuervoraus�zahlungen


man von Überdeckung, im gegenteiligen Fall von Unterdeckung. Ergibt sich eine Überdeckung, besteht zunächst kein Handlungsbedarf, da die Einzahlungen die Auszahlungen übersteigen. Allenfalls sollten Sie sich bei größeren Beträgen darum kümmern, dass Sie diese gewinnbringend anlegen, zum Beispiel auf einem Tagesgeldkonto. So bleiben Sie auch finanziell flexibel.

Bei einer Unterdeckung hingegen prüfen Sie zunächst, ob Sie selbst ausreichende finanzielle Reserven (Bar- oder Kontomittel) haben, um die entstandene Differenz auszugleichen. Ist dies nicht der Fall, über-prüfen Sie, ob Ihre Kreditlinie (Kontokorrent, Dispo) ausreicht, um die Lücke zu füllen.

Da der Liquiditätsplan Ihnen einen Überblick über die voraussichtliche Liquiditätsentwicklung im gesamten Jahr bietet, können Sie größere Lücken rechtzeitig erkennen und entsprechend frühzeitig angemessen reagieren. Beispielsweise können Sie alle Auszahlungen auf den Prüf-stand stellen – oftmals können Anlagegegenstände geleast statt ge-kauft werden – und sich fragen, ob und in welchem Umfang zum Beispiel nicht mehr notwendige Vermögensgegenstände verkauft wer-den können.

Verbleibt dennoch eine Lücke, haben Sie bei guter Planung noch ge-nügend Zeit, um mit der Bank über eine Ausweitung der Kreditlinie und/oder länger laufende Kredite (Darlehen, Hypothek) zu verhandeln oder andere Einzahlungsmöglichkeiten zu prüfen. Beispielsweise kön-nen auch Sie als Unternehmer eine Einzahlung tätigen.

Machen Sie sich zusätzlich die Mühe, am Ende eines Monats die Ist-zahlen in die Liquiditätsvorschau zu übernehmen. Dann können Sie direkt sehen, wo es zu größeren Abweichungen gekommen ist. Hier-durch können Sie für die Zukunft lernen, wie sich Ihre Liquiditätspla-nung weiter verbessern lässt.

Unterdeckung

Plan� und Ist�zahlen gegen�

überstellen


Beispiel für eine Liquiditätsplanung – Auszug

Liquiditätsplanung Jan Feb März 1. Quartal

Plan Ist Abw Plan Ist Abw Plan Ist Abw Plan Ist Abw

A. Einzahlungen

Summe Umsatzerlöse 32.000 31.000 –1.000 30.000 29.500 –500 33.000 33.400 400 95.000 93.900 –1.100

Zinsen/Dividenden 1.000 900 –100 500 520 20 500 520 20 2.000 1.940 –60

Einzahlungen Gesellschafter

500 600 100 0 0 0 0 0 0 500 600 100

Vermögensverkäufe 5.000 5.500 500 0 0 0 2.000 1.800 –200 7.000 7.300 300

Darlehen, Hypothek 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Andere Einzahlungen 200 100 –100 200 250 50 100 70 –30 500 420 –80

Summe Einzahlungen 38.700 38.100 –600 30.700 30.270 –430 35.600 35.790 190 105.000 104.160 –840

B. Auszahlungen

Summe Kosten (ohne AfA)

22.500 23.300 –800 22.100 23.400 –1.300 26.000 26.900 –900 70.600 73.600 –3.000

Investitionen 10.000 12.000 –2.000 2.000 1.700 300 0 500 –500 12.000 14.200 –2.200

Schuldentilgung 1.000 800 200,0 1.000,0 1.100,0 –100,0 1.000,0 1.140,0 –140,0 3.000,0 3.040,0 –40,0

Entnahmen Gesellschafter

4.000 3.500 500 4.000 4.000 0 4.000 4.000 0 12.000 11.500 500

Zinszahlungen 500 600 –100 500 540 –40 500 500 0 1.500 1.640 –140

Umsatzsteuerzahllast 2.500 2.310 190 2.100 1.920 180 2.250 2.090 160 6.850 6.320 530

Andere Auszahlungen 200 150 50 200 120 80 200 220 –20 600 490

Summe Auszahlungen 40.700 42.660 –1.960 31.900 32.780 –880 33.950 35.350 –1.400 106.550 110.790 0

Überdeckung/Unter�deckung/selektiv

–2.000 –4.560 –2.560 –1.200 –2.510 –1.310 1.650 440 –1.210 1.650 440 –1.210

Überdeckung/Unter�deckung/kumulativ

–1.000 –3.690 –2.690 –2.200 –6.200 –4.000 –550 –5.760 –5.210 –550 –5.760 –5.210

C. Flüssige Mittel

Flüssige Mittel 1.000 870 –130 –1.000 –3.690 –2.690 –2.200 –6.200 –4.000 –2.200 –6.200 –4.000

Kreditlinie (immer als Limit eingeben) 15.000 15.000 0 15.000 15.000 0 15.000 15.000 0 15.000 15.000 0

Summe Deckungs�möglichkeiten

16.000 15.870 –130 14.000 11.310 –2.690 12.800 8.800 –4.000 12.800 8.800 –4.000

D. Ihre Liquidität (Über–/Unterdeckung selektiv, flüssige Mittel, Kreditlinie)

14.000 11.310 –2.690 12.800 8.800 –4.000 14.450 9.240 –5.210 14.450 9.240 –5.210

Datum: 15.11.2007 Version: 1.0


CD-ROM

Hilfsmittel für die Liquiditätsvorschau

Auf der CD�ROM finden Sie eine einfache Liquiditätsplanung (Liquiditätsplanung) auf Monatsebene. Im oberen Teil A planen Sie Ihre Einzahlungen, im mittleren Teil B Ihre Auszahlungen. Über� und Unterdeckungen werden automatisch aus�gewiesen. Im dritten Teil C geben Sie ein, wie hoch Ihre flüssigen Mittel (zum Beispiel Kasse, Girokonto) am Jahresanfang sind und wo Ihre Kreditlinie liegt. Zum Schluss wird ausgewiesen, ob Sie und über welche liquiden Mittel Sie verfü�gen beziehungsweise voraussichtlich verfügen werden. Wird die Liquidität im Teil D negativ, müssen Sie so schnell wie möglich Finanzmittel beschaffen. Die Datei bietet Ihnen die Möglichkeit, mit Plan� und Istzahlen zu arbeiten.

Aus Übersichtsgründen lassen sich einzelne Monate ausblenden, indem Sie auf die Minuszeichen im oberen Teil der Datei klicken. Die Monate können Sie ein�blenden, indem Sie auf die Pluszeichen klicken.

Wieso ist die Kalkulation so wichtig?

PRAXIS-BEISPIEL

Kosten decken und Gewinne erzielen

Sie verkaufen elektronische Messgeräte. Für die Produktion benötigen Sie etwa 250 Euro an Materialkosten und rund 3 Fertigungsstunden à 50 Euro, zusammen also 400 Euro (netto ohne Umsatzsteuer). Bisher verkaufen Sie die Messgeräte für 470 Euro netto und erzielen einen jährlichen Gewinn, der ausreicht, um davon leben zu können. Ein neuer Wettbewerber bietet ähnliche Messgeräte zu einem Preis von 450 Euro netto an. Um den Absatz zu erhöhen und günstiger als Ihre Konkurrenten zu sein, senken Sie den Preis für Ihre Messgeräte auf 430 Euro. Am Jahresende stellen Sie fest, dass Sie keinen Gewinn mehr erzielt haben.

Wieso ist die Kalkulation so wichtig? 91

Wie konnte das passieren? Im Beispiel sind nur die Einzelkosten in die „Kalkulation“ eingeflossen. Durch den Preis von 470 Euro für ein Messgerät wurden auch die Gemeinkosten, etwa für Miete, Gehälter und Abschreibungen, gedeckt. Zudem hat der Preis genügt, um auf Jahressicht noch einen Gewinn abzuwerfen. Als der neue Wettbewer-ber auf den Markt drängt, wird der Preis einfach abgesenkt, ohne diese Zusammenhänge zu berücksichtigen – vielleicht auch, ohne sie zu kennen.

EXPERTEN-TIPP

Verschaffen Sie sich Wissen über Ihr Unternehmen

Sie werden jetzt vielleicht anführen, dass es im Grunde nicht notwendig ist, die Preise Ihrer Produkte zu kalkulieren und deren Zusammensetzung genau zu ken�nen. Schließlich befinden Sie sich in einer ausgeprägten Wettbewerbssituation und können gegenüber Ihren Kunden sowieso keine Preiserhöhungen durchset�zen, müssen also die üblichen Marktpreise akzeptieren. Sowohl diese Aussage als auch die Tatsache, dass Sie nicht kalkulieren, kann gefährlich für Ihr Unterneh�men werden. Wenn Sie nicht wissen, ob Sie mit Ihren Preisen überhaupt Geld verdienen, besteht das Risiko, dass Sie auf mittlere Sicht mit einem oder mehre�ren Produkten Verluste erwirtschaften und im Extremfall sogar einen finanziellen Ruin erleiden.

Nur wenn Sie Ihre Preise richtig kalkulieren, wissen Sie, ob Sie mit einem, mehreren oder allen Produkten oder Leistungen Gewinne erzie-len. Stellen Sie fest, dass Sie bei einigen Produkten eigentlich einen höheren als den aktuellen Marktpreis erzielen müssten, um Ihre Kos-ten zu decken und Gewinn zu erzielen, wissen Sie zumindest, dass und in welche Richtung Sie aktiv werden müssen. Sie haben dann die Möglichkeit zu prüfen, ob und welche Kosten gesenkt werden können. Bei sehr großen Verlusten sollten Sie darüber nachdenken, ob Sie die

Kalkulation zeigt Hand�lungsbedarf


Herstellung und den Verkauf des Artikels einstellen. Eine andere Al-ternative wäre, dass Sie Verluste bei einem Produkt bewusst in Kauf nehmen und diese durch Gewinne ausgleichen, die Sie mit dem ver-stärkten Verkauf anderer Erzeugnisse erzielen. Die Kalkulation zeigt Ihnen auf jeden Fall, wo Sie stehen und ob Sie handeln müssen, um Ihren Gewinn zu erhöhen.

In der Praxis gibt es unterschiedliche Kalkulationsverfahren, zwei da-von werden hier vorgestellt: Zum einen lernen Sie die Zuschlagskal-kulation kennen, die sich vor allem für größere Produktions-, Hand-werks- sowie teilweise für Dienstleistungsunternehmen eignet. Zum anderen erfahren Sie, wie eine einfache Stundensatzkalkulation ange-wendet wird, die in erster Linie in kleineren Dienstleistungsbetrieben und Handwerksunternehmen zum Einsatz kommt.

So berechnen Sie als Produzent angemessene Produktpreise

Die Zuschlagskalkulation ist vor allem geeignet, wenn Sie überwie-gend kundenindividuelle Aufträge oder kleinere Serien fertigen und Ihre Produkte bei der Herstellung mehrere Produktions- oder Bearbei-tungsstellen (Kostenstellen) durchlaufen und diese zudem unterschied-lich lang beanspruchen. Dieses Verfahren ist sehr flexibel, sodass es sich leicht an die Verhältnisse in Ihrem eigenen Betrieb anpassen lässt. Je nach Bedarf können Sie zum Beispiel Kostenstellen hinzufügen oder entfernen oder die Verteilung der Kosten auf die Stellen ändern. Ein Einsatzschwerpunkt der Zuschlagskalkulation sind Produktionsun-ternehmen und (größere) Handwerksbetriebe. Aber auch in Dienstleis-tungsunternehmen kann die Zuschlagskalkulation mit leichten Modi-fikationen eingesetzt werden.

Zahlreiche Kalkulations�

verfahren

Flexibles Verfahren


PRAXIS-BEISPIEL

Produktion mit mehreren Kostenstellen

Sie fertigen Möbel in Kleinserien oder individuell nach Kundenwunsch. Die Möbel durchlaufen je nach Auftrag bei der Herstellung mehrere Kostenstellen, unter anderem die Stationen Schreinerei, Polsterei und Montage. An jeder Kostenstelle stehen andere Maschinen, arbeiten andere Personen. Die Bearbeitungsdauer der Möbel in den Kostenstellen ist sehr unterschiedlich. In einer solchen oder ähnli�chen Situation sollten Sie wissen, welche Kosten durch die jeweiligen Arbeits�schritte verursacht werden, damit Sie Ihren Kunden genau sagen können, was ein Möbelstück kosten wird. Weil auf den Kostenstellen unterschiedlich viele Mitar�beiter arbeiten und unterschiedliche Maschinen zum Einsatz kommen, fallen auch unterschiedlich hohe Kosten an.

Kostensätze und Kostenstellen

Als Produzent oder Handwerksbetrieb berechnen Sie Ihren Kunden nicht nur die Einzelkosten, also Material und Lohn, sondern auch anteilige Gemeinkosten, zum Beispiel Gehälter, Mieten und Abschrei-bungen. Die Einzelkosten, die ein Auftrag verursacht, können Sie leicht ermitteln, wenn Sie beispielsweise beim Material mit Entnahme-scheinen oder Standardwerten arbeiten oder beim Lohn Aufschreibun-gen durchführen. Problematischer ist die richtige Verteilung der Ge-meinkosten. Haben Sie nur ein Produkt und eine Kostenstelle, können Sie die Gemeinkosten einfach durch die Anzahl der zu verkaufenden Stücke teilen und so einen Preis berechnen.

In der Realität ist es aber meist so, dass ein Unternehmen mehrere unterschiedliche Produkte herstellt und dazu mehrere Arbeitsschritte in verschiedenen Kostenstellen durchführen muss. Auf den Kostenstel-len wiederum fallen in der Regel unterschiedlich hohe Kosten an, etwa

Verteilung der Gemeinkosten


weil ein Drehautomat in der Anschaffung teuerer ist als eine Fräse (und auch für höhere Abschreibungen und Betriebskosten sorgt) und/ oder weil auf einer Kostenstelle Mitarbeiter beschäftigt sind, die höhe-re Gehälter bekommen als Beschäftigte auf anderen Kostenstellen.

Wenn eine Arbeitsstunde in der Fräserei zum Beispiel mehr als eine Stunde in der Dreherei kostet und Sie dies in der Kalkulation nicht berücksichtigen würden, wären Produkte, bei denen Sie nur Fräsarbei-ten vornehmen, teurer als nötig und umgekehrt. Dies hätte zur Folge, dass Sie für die Fräsarbeiten mehr Geld von Ihren Kunden verlangen als Ihre Wettbewerber und deswegen unter Umständen Aufträge ver-lieren. Auf der anderen Seite würden Sie Dreharbeiten zu billig anbie-ten und in diesem Bereich eventuell einen starken Auftragszuwachs verzeichnen. Da Sie aber nicht die wirklichen Kosten der Dreherei in Rechnung stellen, entsteht Ihnen ein Verlust.

PRAXIS-BEISPIEL

Wie sich unterschiedlich hohe Kosten auf einen Auftrag auswirken

Sie berechnen Ihren Kunden je Arbeitsstunde der Kostenstellen Dreherei und Frä�serei einheitlich 60 Euro. Eine Kalkulation führen Sie nicht durch. Beim letzten Auftrag haben Sie Ihrem Kunden 5 Stunden für die Dreherei und 2 Stunden für die Fräserei, also 420 Euro, in Rechnung gestellt.

Seit einiger Zeit fragen Kunden verstärkt Dreharbeiten nach. In einem Gespräch mit einem Wettbewerber erfahren Sie, dass Sie die Dreharbeiten deutlich billiger anbieten als er. Das veranlasst Sie, die Zuschlagskalkulation einzuführen. Dem�nach kosten eine Stunde Dreherei 68 Euro, eine Stunde Fräserei hingegen nur 49 Euro. Mit einem Satz von 60 Euro können Sie die Kosten der Dreherei nicht de�cken und machen einen Verlust von 8 Euro pro Stunde. In der Fräserei verhält es sich umgekehrt. Ihrem Kunden hätten Sie, um kostendeckend arbeiten zu können, 438 Euro (5 x 68 Euro + 2 x 49 Euro) berechnen müssen.

Wirkliche Kosten

berechnen


Vorgehensweise

Im ersten Schritt stellen Sie alle Kosten zusammen, die Ihnen voraus-sichtlich im Lauf eines Jahres entstehen. Dies haben Sie ja bereits im Rahmen Ihrer operativen Planung erledigt. Falls nicht, lesen Sie dort nach, wie vorzugehen ist. Für Kalkulationszwecke genügt es meist, wenn Sie mit Jahreswerten arbeiten. Auf das Herunterbrechen auf Monate, wie es im Rahmen der operativen Planung sinnvoll ist, kön-nen Sie zunächst verzichten. Bei der Kalkulation ist es wichtig, dass Sie mit Zahlen arbeiten, die keinen oder nur geringen Schwankungen unterliegen. Schließlich können Sie nicht jeden Monat Ihre Preise neu berechnen und Ihren Kunden beispielsweise wegen der Weihnachts-geldzahlungen im Dezember höhere Preise berechnen als im Januar.

Schwankungen während des Jahres lassen sich weitgehend ausschlie-ßen, indem Sie mit Werten arbeiten, die sich über einen längeren Zeit-raum erstrecken. Falls Sie die operative Planung noch nicht durchge-führt haben, können Sie auch erst einmal auf die Istdaten des letzten Jahres zurückgreifen und diese anpassen. Beispielsweise sollten Sie bei den Personalkosten einen Zuschlag für Tariferhöhungen berücksichti-gen oder höhere Abschreibungen, wenn Sie in neue Maschinen inves-tieren. Auch wenn Sie schon zum Zeitpunkt der Kostenzusammenstel-lung wissen, dass Sie neue Mitarbeiter einstellen werden, sollten Sie dies (anteilig) berücksichtigen.

Die Kalkulationsdaten brauchen Sie im Verlauf des Jahres nur dann anzupassen, wenn absehbar ist, dass es zu größeren Veränderungen kommt, etwa wenn Sie aufgrund einer sich besonders gut entwickeln-den Konjunktur neue Mitarbeiter einstellen oder neue Maschinen kau-fen. Überprüfen Sie dann auch Ihre Kalkulation und ändern Sie sie gegebenenfalls. Schließlich kosten neue Mitarbeiter Geld und auch durch den Kauf einer neuen Maschine erhöhen sich Ihre Kosten. Und diese Summe müssen Sie über den Produktpreis wieder verdienen.

Mit Jahreswer�ten arbeiten

Kalkulations�daten anpassen


Einzel� und Gemeinkosten

Anschließend unterteilen Sie die Kosten in Einzel- und Gemeinkosten. Zu den Einzelkosten zählen in der Regel Materialkosten, Löhne, Fremd-leistungen (soweit diese für ein Produkt anfallen) sowie bestimmte Kos-tenarten wie Spezialwerkzeuge oder Frachtkosten für ein Produkt. Alle anderen Kostenarten sind demnach Gemeinkosten.

Die Einzelkosten können Sie einem Kunden direkt in Rechnung stel-len, die Gemeinkosten für ein Produkt berechnen Sie hingegen über einen „Umweg“. Diese schlagen Sie nämlich anteilig den Einzelkosten zu, daher auch der Name „Zuschlagskalkulation“. Dabei hilft Ihnen der sogenannte Betriebsabrechnungsbogen, eine Matrix, die sowohl die Kostenarten als auch die Kostenstellen enthält (siehe CD-ROM, Zuschlagskalkulation, BAB). Sie müssen die Gemeinkosten nicht auf Monate herunterbrechen, allerdings sollten Sie sie möglichst genau auf die Bereiche Ihres Betriebs verteilen, durch die sie verursacht wer-den. Dazu unterteilen Sie Ihren Betrieb in Kostenstellen.

Kostenstellen einrichten

Bei der Einteilung eines Unternehmens in Kostenstellen orientiert man sich in der Regel an Verantwortlichkeiten und organisatorischen Ge-sichtspunkten. Beispielsweise gibt es in vielen Firmen einen Einkauf, eine Produktion, einen Vertrieb und eine Verwaltung. Diese Bereiche können gleichzeitig als Kostenstellen fungieren. Diese können weiter unterteilt werden, bei der Produktion etwa in mehrere Fertigungsbe-reiche wie Drehen, Fräsen, Lackieren oder Montage. Auch der Vertrieb lässt sich bei Bedarf untergliedern, etwa in Vertrieb Nord und Süd.

Die genannten Kostenstellen sind für die eigentliche Leistungserbrin-gung zuständig und werden als Hauptkostenstellen bezeichnet. Nur die Gemeinkosten dieser Kostenstellen werden auf die Produkte zuge-schlagen, also verteilt. Wichtig ist, dass Sie vor allem in den produzie-

Berechnung über Umweg

Organisatori�sche Gesichts�

punkte


renden Bereichen ausreichend differenzieren, um einem Kunden oder einem Auftrag nur die Kosten zuzuteilen, die eine bestimmte Arbeit tatsächlich verursacht hat.

EXPERTEN-TIPP

Richten Sie nicht zu viele Kostenstellen ein

Generell gilt: Achten Sie darauf, dass Sie nicht zu viele Kostenstellen einrichten, denn damit steigt oft der Arbeitsaufwand und die Übersichtlichkeit geht verloren. Inhaber kleiner Betriebe können zum Beispiel auf die Aufteilung des Vertriebs in mehrere Regionen in der Regel verzichten.

Zusätzlich zu den Hauptkostenstellen können Sie sogenannte Hilfs-kostenstellen mit unterstützenden Funktionen einrichten, etwa Lager, Kfz, EDV oder Arbeitsvorbereitung. Deren Kosten werden dann später mit dem BAB erst auf die Hauptkostenstellen und dann auf die Pro-dukte, Leistungen oder Aufträge verteilt. Hierdurch soll die Genauig-keit bei der (Gemein-)Kostenverteilung weiter erhöht werden.

Ob es sinnvoll ist, mit Hilfskostenstellen zu arbeiten, hängt von den organisatorischen und sonstigen Bedingungen in Ihrem eigenen Be-trieb ab. Je kleiner Ihr Unternehmen, desto weniger (oder gar keine) Hilfskostenstellen benötigen Sie. Beispielsweise lohnt sich eine eigene EDV-Kostenstelle nur, wenn Sie mehrere Dutzend Bildschirmarbeits-plätze oder eigene Servicemitarbeiter haben. Ihre Pkw-Kosten zum Beispiel können Sie entweder über eine Hilfskostenstelle oder aber auch direkt mittels Belegen oder gefahrener Kilometer einer Kosten-stelle zuordnen.

Da die Hilfskostenstellen Leistungen für die Hauptkostenstellen erbrin-gen, werden die Gemeinkosten der Hilfskostenstellen später mithilfe von Schlüsseln auf die Hauptkostenstellen verteilt. Die EDV-Kosten

Hilfskosten�stellen

Verteilung mit Schlüsseln


können Sie zum Beispiel auf die vorhandenen EDV-Arbeitsplätze ver-teilen, die Kosten der Kfz-Stelle nach gefahrenen Kilometern, die Kos-ten für einen Empfang nach der Anzahl Ihrer Mitarbeiter. Die Kosten für die Arbeitsvorbereitung werden im Normalfall nur auf die Ferti-gungsstellen verrechnet. Als Schlüssel kommen hier zum Beispiel die Menge der Arbeitsstunden oder der Aufträge in Betracht.

Beispiel einer Kostenstellengliederung

Unternehmen

Bereiche/Abteilungen

Fertigung Hilfskos�tenstellen Material Arbeitsvor�

bereitung

Fertigung/ Maschinen�plätze

Verwal�tung Vertrieb

Beispiele für Kostenstellen

Empfang

Sicherheit

Fuhrpark

…

Einkauf

Prüfung

Lager

Allgemein Büro

…

Leitung

Konstruk�tion

Qualitäts�sicherung

Reparatur

Lager

…

Drehen

Fräsen

Stanzen

Montage

Lackieren

Verpacken

…

Geschäfts�führung

Personal

Rechnung

EDV/IT

…

Verkauf

Lager

Versand

Werbung


Wenn Sie Ihren Betrieb in Kostenstellen untergliedert haben, entschei-den Sie, wie Sie die Gemeinkosten auf diese verteilen. Oft ist das nur mithilfe von Verteilschlüsseln möglich. Die Mieten können Sie bei-spielsweise über die jeweilige Anzahl der Quadratmeter verteilen, die Abschreibungen lassen sich anhand des Werts der Anlagegüter, die auf einer Kostenstelle stehen, verteilen. Bei anderen Kostenarten kön-nen Sie aus Vereinfachungsgründen den Gesamtbetrag einer Kosten-stelle zuschlagen, etwa die für Werbung dem Vertrieb, die für Versi-cherungen, Steuern, Abgaben und Beratungen der Verwaltung. Wieder andere Kostenarten lassen sich mittels Belegen zuordnen, etwa Gehäl-ter, Werkzeuge, bestimmte Fremdleistungen (zum Beispiel Wartung oder Reparatur).

Wenn Sie die Kostenstellenstruktur und die Kostenverteilung festge-legt haben, verteilen Sie die Gemeinkosten der Hilfskostenstellen auf die Hauptkostenstellen. Dazu verwenden Sie ebenfalls Schlüssel und ordnen zunächst die Kosten der ersten Hilfskostenstelle allen anderen Kostenstellen zu. Beispielsweise können die Kosten der Kostenstellen „Empfang“ mithilfe des Schlüssels „Anzahl Mitarbeiter“ verteilt wer-den, die Kosten der Hilfskostenstelle „Kfz“ anhand des Schlüssels „ge-fahrene Kilometer“. Dabei gilt: Die Kosten der ersten Hilfskostenstelle werden auf alle anderen Kostenstellen verteilt, die Kosten der zweiten Hilfskostenstelle auf die verbleibenden Kostenstellen usw. Bei der Abteilung „Konstruktion“ ist es allerdings so, dass diese nur Leistun-gen für die Produktion erbringt. Daher entlastet sich diese auch ledig-lich auf die entsprechenden Kostenstellen. Am Ende sind alle Kosten der Hilfskostenstellen verteilt (Kostensumme = 0) und stehen vollstän-dig auf den Hauptkostenstellen.

Beispiel: So werden Kostenstellen eingerichtet und Kosten verteilt

Drucken Sie sich bitte den BAB von der CD-ROM aus (Zuschlagskal-kulation, BAB), damit Sie den Ausführungen folgen können. Ein Un-

Kosten auf Kostenstellen verteilen

Kosten der Hilfskosten�stellen


ternehmen mit 20 Mitarbeitern hat die Hilfskostenstellen EDV, Kfz und Arbeitsvorbereitung eingerichtet. Die Gemeinkosten der EDV be-laufen sich auf 69.500 Euro. Die Verteilung erfolgt mit dem Schlüssel „Anzahl Computer“. Der Betrieb hat insgesamt 27 PCs. Die Gemein-kosten werden nun durch die Anzahl PC – abzüglich der Geräte für die EDV – dividiert. Pro PC entstehen Kosten in Höhe von 2.780 Euro (69.500 Euro / 25 PC [27 – 2 Rechner für die EDV]). Je PC werden die restlichen Kostenstellen also mit 2.780 Euro belastet, die Kfz-Stelle zum Beispiel mit 5.560 Euro, da dort zwei Rechner stehen. Diese Kos-ten kommen zu den bereits verteilten Gemeinkosten hinzu. Die Kosten der Kfz-Stelle erhöhen sich also von 105.000 Euro auf 110.560 Euro.

Als Verteilschlüssel für die Gemeinkosten der Kfz-Stelle werden die voraussichtlich zu fahrenden Kilometer angesetzt. Es wurde geschätzt, dass 100.000 Kilometer gefahren werden, davon entfallen 2.000 be-ziehungsweise 5.000 Kilometer auf EDV und Kfz-Stelle selbst. Die 100.000 Kilometer müssen entsprechend gekürzt werden. Je Kilometer wird knapp 1,19 Cent verrechnet (110.560 Euro / 93.000 Euro). Die Mitarbeiter der Arbeitsvorbereitung fahren voraussichtlich 2.500 Ki-lometer. Daher werden dieser Kostenstelle 2.972 Euro belastet, dem Einkauf 4.161 Euro usw. Die Kosten der Arbeitsvorbereitung erhöhen sich so auf 99.032 Euro. Die Gemeinkosten der Arbeitsvorbereitung werden aber nur den eigentlichen Fertigungsstellen belastet, und zwar mittels der voraussichtlich auf einer Produktionskostenstelle anfallen-den Arbeitsstunden. Am Ende sind alle Hilfskostenstellen vollständig „entlastet“, alle Kosten wurden weiterverteilt.

Anschließend ermitteln Sie die Zuschlagssätze, mit deren Hilfe Sie die Gemeinkosten der Hauptkostenstellen auf die Produkte verteilen. Dazu müssen Sie für die Kostenstellen „Einkauf“, „Produktion“ (gegebenen-falls mehrere Stellen), „Vertrieb“ und „Verwaltung“ eigene Zuschlags-sätze berechnen.

Verteilschlüs�sel für Kosten

Zuschlagssätze ermitteln


Die Kosten der Kostenstelle „Einkauf“ verteilen Sie mithilfe des Mate-rialgemeinkostenzuschlagssatzes (MGK). Wenn Sie bei einem Auftrag Rohstoffe, Material, Komponenten oder Fertigwaren einsetzen, müssen Sie einem Kunden nicht nur diese Kosten berechnen, sondern auch anteilige Gemeinkosten. Diese entstehen zum Beispiel durch die Be-stellung, die Qualitätskontrolle, die Eingangserfassung oder die Lage-rung und Entnahmen.

Da es zu aufwendig ist, die Kosten für jeden Vorgang einzeln zu er-mitteln, werden die Gemeinkosten mithilfe von Zuschlagssätzen antei-lig und prozentual auf die Einzelkosten, in diesem Fall das Material, zugeschlagen. Jeder Euro Material- oder Warenverbrauch zieht also einen bestimmten Prozentsatz „Folgekosten“ nach sich.

Zuschlagsbasis für den Materialbereich sind daher die Gesamtmateri-alkosten (Einzelkosten) eines Jahres, die Sie im Rahmen Ihrer Planung ermittelt haben. Der Zuschlagssatz wird berechnet, indem die Gemein-kosten des Materialbereichs ins Verhältnis zu den Gesamtmaterial-kosten gesetzt werden.

MGK = Materialgemeinkosten * 100 / Materialkosten

Ganz ähnlich verfahren Sie mit den Produktionsstellen. Hier dienen die (Jahres-)Fertigungslöhne einer Kostenstelle als Zuschlagsgrundla-ge. Indem Sie die Gemeinkosten ins Verhältnis zu den Löhnen setzen, erhalten Sie die Fertigungsgemeinkostenzuschläge (FGK) für jede Kos-tenstelle, zum Beispiel „Drehen“ oder „Fräsen“.

Ein Produkt bekommt also, wenn für seine Herstellung eine Arbeits-stunde erforderlich ist, nicht nur die Lohnkosten, sondern darüber hinaus anteilige Gemeinkosten in Höhe des ermittelten Prozentsatzes zugeschlagen. Durch gegebenenfalls unterschiedlich hohe Löhne in Verbindung mit den verschieden hohen Prozentsätzen entstehen die

Anteilige und prozentuale Zuordnung

Unterschied�lich hohe Stundensätze


im Eingangsbeispiel beschriebenen unterschiedlich hohen Stundensät-ze einer Kostenstelle.

FGK = Fertigungsgemeinkosten einer Produktionsstelle * 100 / Ferti�gungslöhne der Produktionsstelle

Für Verwaltung und Vertrieb gibt es keine derart eindeutigen Zu-schlagsgrundlagen. Hier behilft man sich, indem man die Herstellkos-ten des Umsatzes ermittelt und diese als Zuschlagsbasis wählt. Die Herstellkosten des Umsatzes setzen sich aus diesen Posten zusammen:

� Materialkosten

� Materialgemeinkosten

� Fertigungslöhne

� Fertigungsgemeinkosten

� Bestandsveränderungen (Bestandserhöhungen werden abgezogen, Bestandsminderungen zugeschlagen)

Wenn Sie mit Jahreswerten planen, brauchen Sie aus Vereinfachungs-gründen die Bestandsveränderungen im Normalfall nicht zu berück-sichtigen, da sich diese über das Jahr hinweg gesehen häufig ausglei-chen. Allenfalls wenn Sie bereits bei der Planung erkennen, dass Sie zum Beispiel zum Ende des kommenden Jahres in größerem Umfang Bestände auf- oder abbauen, sollten Sie diesen Sachverhalt entspre-chend berücksichtigen.

Die Herstellkosten des Umsatzes (also der verkauften Stücke multipli-ziert mit Preisen) werden als Zuschlagsbasis gewählt, weil man davon ausgeht, dass Vertriebskosten entstehen, wenn die hergestellten Pro-dukte durch den Vertrieb verkauft werden. Zu den Vertriebsgemein-kosten (VtGK) zählen Kosten, die beim Verkauf von Produkten oder Leistungen anfallen, einem einzelnen Produkt aber nicht direkt zuge-rechnet werden können, zum Beispiel Gehälter für Vertriebsmitarbeiter

Herstellkosten des Umsatzes

Zuschlagsbasis


oder Mieten für Büroräume. Für die Verwaltungsgemeinkosten hinge-gen wurde keine Zuschlagsgröße gefunden, für die sich ein Zusam-menhang zu anderen Größen herleiten lässt. Daher werden die Her-stellkosten des Umsatzes hier ebenfalls als „Hilfsgröße“ verwendet.

VwGK/VtGK = Gemeinkosten der Verwaltung/des Vertriebs * 100 / Her�stellkosten des Umsatzes

Preise ermitteln

Die Hauptarbeit ist für Sie damit beendet. Jetzt geht es darum, einen realistischen Preis für Ihre Produkte zu ermitteln. Dies geschieht mit der Zuschlagskalkulation. Um den Preis für ein Produkt richtig be-rechnen zu können, benötigen Sie folgende Daten und Informationen:

� Voraussichtliche Materialkosten (Mengen x Preis [netto])

� Voraussichtliche Lohnkosten (Stunden der einzelnen Produktions-kostenstellen x Lohn/Stunde)

� Sonstige Einzelkosten wie Spezialwerkzeuge, Fracht, Verpackung

� Ihren gewünschten Gewinnzuschlag

� Mögliche Nachlässe, soweit in Ihrer Branche üblich, zum Beispiel Skonto, Rabatt

CD-ROM

Zuschlagskalkulation

Auf der CD�ROM finden Sie eine Excel�Datei mit einem Betriebsabrechnungsbo�gen und die zugehörige Zuschlagskalkulation. Füllen Sie erst den BAB und dann die Zuschlagskalkulation aus. So errechnen Sie Ihren Angebots� beziehungsweise Ladenpreis. Die Spalte „Kontrolle“ beim BAB sollte immer die gleichen Beträge aufweisen wie die Spalte „Plandaten“. Gibt es Abweichungen, haben Sie bei der Verteilung auf die Kostenstellen wahrscheinlich falsche Daten übertragen.

Zuschlags�kalkulation


Wie Sie als Dienstleister ohne Kostenstellen kalkulieren, was eine Arbeitsstunde kostet

Kleinere Dienstleistungsbetriebe und Handwerksunternehmen, die kei-ne Kostenstellen eingerichtet haben, können oft auf die Zuschlagskal-kulation verzichten und die Kosten für eine Arbeitsstunde etwas ein-facher berechnen.

PRAXIS-BEISPIEL

Lohnt es sich, den angefragten Auftrag anzunehmen?

Sie haben ein EDV�Service�Unternehmen mit drei Mitarbeitern und stellen Ihren Kunden die Arbeitsleistung in Form von Stunden in Rechnung, gegebenenfalls zuzüglich Material. Aktuell berechnen Sie je geleisteter Arbeitsstunde 64 Euro netto zuzüglich Materialkosten. Den Preis haben Sie nicht kalkuliert, sondern sich am Wettbewerb orientiert, der ebenfalls Stundensätze zwischen 62 und 65 Euro verlangt.

Ein guter Kunde fragt an, ob Sie bereit sind, einen Auftrag zu übernehmen, für den Sie etwa 100 Stunden arbeiten sollen. Er will aber nur 6.000 Euro für die Stunden zuzüglich Materialkosten bezahlen. Wenn Sie wissen möchten, ob Sie etwas und wie viel Sie mit einem solchen Auftrag verdienen, müssen Sie kalkulieren, was Sie eine Arbeitsstunde kostet.

Vorgehensweise

Zunächst ist es erforderlich, die Stundenzahl, die Sie für Ihre Kunden insgesamt pro Jahr arbeiten können, zu ermitteln. Dazu ziehen Sie von den Kalendertagen eines Jahres – gehen Sie hier von ganz nor-malen Jahren ohne Schalttage aus – die Sonntage, Samstage und Fei-ertage sowie die normalen Urlaubszeiten und die durchschnittlichen

Einfachere Berechnung

Stundenzahl pro Jahr


sonstigen Ausfallzeiten, zum Beispiel für Krankheit oder die Teilnah-me an Weiterbildungsmaßnahmen ab. Multiplizieren Sie die danach verbleibenden Tage mit der für Ihre Branche gültigen tariflichen Ar-beitszeit pro Tag, zum Beispiel 8 Stunden. Auf diese Weise erhalten Sie eine Stundenzahl pro Mitarbeiter, die Sie theoretisch in Rechnung stellen können.

Allerdings können Sie nicht davon ausgehen, dass Sie diese Anzahl an Stunden tatsächlich für Ihre Kunden einsetzen werden. Denn schließ-lich gibt es eine ganze Menge unproduktiver Arbeiten, die Sie und Ihre Mitarbeiter ja auch erledigen müssen, zum Beispiel Bestellscheine ausfüllen, Reklamationen bearbeiten, Kundenanfragen beantworten oder Angebote erstellen. Während dieser Zeiten können Sie nicht für Ihre Kunden arbeiten, daher müssen Sie die zuvor ermittelte Stunden-zahl entsprechend kürzen.

Diesen Wert können Sie entweder durch Aufschreibungen Ihrer Mitar-beiter ermitteln, was jedoch mit zusätzlichem Arbeitsaufwand verbun-den ist. Oder Sie schätzen ihn. In der Praxis hat sich herausgestellt, dass etwa 20 Prozent der gesamten Arbeitszeit „unproduktiv“ im Sin-ne der genannten Definition sind. Diese Größe können Sie daher zu-nächst ansetzen und gegebenenfalls zu einem späteren Zeitpunkt prä-zisieren, wenn Sie zur Sicherheit auf Aufschreibungen zurückgreifen möchten.

Die angenommene produktive Zeit multiplizieren Sie, soweit vorhan-den, mit der Anzahl der Beschäftigten, die für Ihre Kunden arbeiten. Auszubildende und Aushilfen sind in der Regel nicht für Ihre Kunden aktiv, sie sollten daher bei dieser Berechnung nicht berücksichtigt werden. Und wenn Sie als Geschäftsführer weniger Zeit als die ermit-telten 80 Prozent produktiv für Kunden arbeiten, können Sie dies ebenfalls berücksichtigen, indem Sie weniger Zeit für sich selbst an-setzen (siehe Beispiel auf der nächsten Seite).

Schätzungen genügen fast immer


Beispiel für eine Arbeitszeitberechnung

Berechnung der produktiven Arbeitszeit

1. Arbeitszeit ermitteln

Kalendertage 365

– Samstage 52

– Sonntage 52

– Feiertage 8

– Urlaubstage 30

– Krankheitstage 8

– sonstige Abwesenheitstage 3

= Anwesenheitstage 212

x Tarifliche Arbeitszeit/Tag 8

= Anwesenheitsstunden/Jahr 1.696

– Unproduktive Zeit (Schätzung oder Aufschreibung) 20 % 339

= Produktive Zeit/Mitarbeiter 1.357

2. Produktive Zeit für Betrieb ermitteln

Geschäftsführung 0,8

+ Meister 1,0

+ Mitarbeiter 2,0

+ Aushilfe 0,0

+ Sonstige Mitarbeiter 0,0

= Produktive Mitarbeiter/Betrieb 3,8

x Produktive Zeit/Mitarbeiter 1.357

= Produktive Stunden/Jahr 5.156

Berechnen Sie dann, wie hoch die jährlichen Kosten in Ihrem Betrieb in etwa ausfallen. Berücksichtigen Sie nur die Kosten, die Sie den Kunden über den Stundensatz weiterberechnen, das sind in der Regel alle Gemeinkosten, aber nicht die für Material, Teile oder sonstige Stoffe (Einzelkosten). Diese sollten Sie gesondert in Rechnung stellen.


Als Kostenaufstellung genügt eine einfache Jahresübersicht, eine Ver-teilung auf Monate oder Kostenstellen ist nicht nötig. Sie können mit Planwerten arbeiten oder zunächst die Istzahlen des Vorjahres neh-men und diese überarbeiten, indem Sie Vertragsänderungen einarbei-ten, Tariferhöhungen einplanen, die Einstellung neuer Mitarbeiter oder höhere Abschreibungen (bei geplanten Investitionen) berücksichtigen.

Beispiel für eine Kostenplanung

Kostenarten und �beträge (ohne Material) €

Personalkosten 130.000

+ Mieten 16.000

+ Abschreibungen 11.500

+ Werbung 50.000

+ Energien 7.000

+ Kommunikation 2.000

+ Instandhaltung 7.000

+ Beratung 10.000

+ Versicherungen 2.000

+ Zinsen 1.500

+ Steuern/Abgaben 5.000

+ Sonstige Kosten, zum Beispiel Kfz, Büromaterial, Frachten 5.000

+ Kalkulatorischer Unternehmerlohn 50.000

+ Kalkulatorische Zinsen für eingesetztes Kapital 3.000

+ Kalkulatorische Mieten 0

= Summe Kosten (durch Arbeitsstunden gedeckte Jahreswerte) 300.000

Nur, wenn Materialverbrauch im Unternehmen anfällt (Handwerker oder Teile bei Dienstleistern)

Materialkosten (Jahreswerte, nur nachrichtlich, um Plandaten vollständig zu haben) 100.000

= Materialkosten (werden direkt über den Auftrag verrechnet) 100.000


EXPERTEN-TIPP

Nur die tarifliche Arbeitszeit berücksichtigen!

Setzen Sie für sich selbst ebenfalls höchstens die tariflich übliche Arbeitszeit an, auch wenn Sie regelmäßig länger arbeiten. Schließlich können Sie Ihren Kunden nur die Zeit berechnen, die Sie „offiziell“ arbeiten. Hinzu kommt, dass Sie mit die�sen Stunden in der Lage sein müssen, alle Kosten abzudecken sowie einen Ge�winn zu erzielen. Wenn der ermittelte Stundensatz über dem Marktniveau liegt, denken Sie darüber nach, wie Sie Ihre Kosten senken können oder ob Sie auf Teile Ihres Gewinns verzichten wollen.

Die Ihnen voraussichtlich entstehenden Kosten dividieren Sie durch die produktive Arbeitszeit. Als Ergebnis erhalten Sie einen Netto-Stundensatz, den Sie von Ihren Kunden nehmen müssen, wenn Sie alle (Gemein-)Kosten abdecken möchten. Da Sie zudem einen Gewinn erzielen wollen, setzen Sie diesen ebenfalls an, zum Beispiel mit einem Wert in Höhe von 10 Prozent pro Stunde. Hinzu kommt dann noch die Umsatzsteuer.

Anhand dieser einfachen Stundensatzberechnung können Sie schnell ermitteln, was Sie ein Kundenauftrag voraussichtlich kosten wird. Wenn Sie wissen, wie viele Stunden Sie für eine Arbeit wahrscheinlich aufwenden müssen, setzen Sie diese Zahl an und multiplizieren Sie sie mit dem von Ihnen berechneten Stundensatz. Mithilfe dieser Rech-nung erhalten Sie den Auftragswert beziehungsweise den Preis, den ein Kunde zahlen muss, wenn er Sie mit der Erledigung beauftragt.

Fallen bei einem Auftrag zusätzlich Materialkosten an, müssen Sie diese separat berechnen. In diesem Zusammenhang sollten Sie überle-gen, ob Sie mit dem Materialeinsatz ebenfalls einen Gewinn erzielen möchten. Ist das der Fall, so schlagen Sie einen entsprechenden Pro-zentsatz auf.

Netto�Stundensatz

Separate Berechnung


Beispiel für die Berechnung der Kosten je Arbeitsstunde und Auftrag

Kosten je Arbeitsstunde berechnen (inklusive Gewinn und Umsatzsteuer)

Über Arbeitszeiten abzurechnende Kosten in € 300.000

: Produktive Stunden/Jahr 5.156

= Netto�Stundensatz in € 58,19

+ Gewinnzuschlag/Stunde in € 10 % 5,82

= Netto�Stundensatz inklusive Gewinnzuschlag in € 64,01

+ Umsatzsteuer in € 19 % 12,16

= Brutto�Stundensatz in € 76,17

Auftragskosten berechnen

Voraussichtliche Arbeitsstunden/Auftrag 100,00

x Netto�Stundensatz inklusive Gewinnzuschlag in € 64,01

= Stundenkosten Auftrag in € 6.401,00

+ Materialkosten (Handwerk und Dienstleistung) in € 3.100,00

+ Gewinnzuschlag Material in € 10 % 310,00

= Netto�Auftragswert in € 9.811,00

+ Umsatzsteuer in € 19 % 1.864,09

= Brutto�Auftragswert in € 11.675,09

PRAXIS-BEISPIEL

Nehmen Sie den Auftrag an!

Sie müssen gut 58 Euro netto pro Stunde in Rechnung stellen, damit alle Kosten gedeckt sind, Ihr guter Kunde will 60 Euro pro Stunde zahlen. Damit können Sie die Kosten decken und einen – wenn auch niedrigen – Gewinn pro Stunde erzie�len. Ihnen bleiben rund 3 Prozent Gewinn pro Arbeitsstunde. Und: Wenn Sie die�sen Auftrag für einen guten Kunden realisieren, besteht die Chance auf weitere Aufträge. Bei einem weniger wichtigen Kunden können Sie versuchen, einen hö�heren Preis auszuhandeln, oder den Auftrag ablehnen.


CD-ROM

Nutzen Sie die angebotenen Hilfsmittel

Auf der CD�ROM finden Sie ein Tool (Arbeitsstundenkalkulation), mit dem Sie die produktiven Stunden, Ihre Gesamtkosten sowie Stundensatz und Auftragskosten ermitteln können.

Vor allem, wenn Sie kundenindividuelle Aufträge erledigen oder Pro-jekte durchführen, sollten Sie sich die Zeit nehmen, nach der Abwick-lung zu prüfen, ob auch alles so funktioniert hat, wie Sie es sich vor-gestellt haben. Setzen Sie die Istdaten für Material und Stunden sowie die sonstigen Einzelkosten in das Kalkulationsschema ein und verglei-chen Sie die Zahlen mit der (Angebots-)Kalkulation. Falls es größere Differenzen gibt, sollten Sie den Ursachen nachgehen, damit Sie beim nächsten Mal genauer rechnen können. Beispielsweise kann es vor-kommen, dass Sie zu viele (oder zu wenige) Stunden oder Materialien angesetzt oder sogar Positionen vergessen haben. Eventuell sind bei der technischen Umsetzung Probleme aufgetreten, die Sie nicht alleine lösen konnten, sodass Sie einen Dritten beauftragt haben. Oder ein Lieferant hat Ihnen entgegen einer vorherigen Vereinbarung höhere Preise in Rechnung gestellt.

Was auch immer geschieht, wichtig ist, dass Sie sich die Gründe für eine Abweichung genau ansehen und überlegen, was Sie tun können, um es beim nächsten Mal besser zu machen. Bei länger laufenden Aufträgen sollten Sie auch prüfen, ob es größere Verzögerungen bei den Terminen gegeben hat und wenn ja, woran es gelegen hat. Diese nachträgliche Analyse wird in der Praxis als Nachkalkulation be-zeichnet. Sie dient vor allem dazu zu lernen, was Sie künftig besser machen können.

Nach der Abwicklung

Lerneffekt für die Zukunft

111

Erwirtschaften Sie mit Ihren Produkten Deckungsbeiträge?

PRAXIS-BEISPIEL

Ein Kunde will Ihren Preis nicht zahlen

Sie fertigen Werkzeuge, für die Sie Verkaufspreise kalkuliert haben. Der Nettopreis für eine Zange beträgt 18 Euro. Ein Kunde fragt an, ob er 1.000 Stück auch zu einem Preis von 15 Euro bekommen kann. In der Produktion hätten Sie noch Ka�pazitäten frei. Allerdings wollen Sie auch keine Verluste erzielen.

Um in einem solchen oder ähnlichen Fall richtig entscheiden zu kön-nen, müssen Sie sich mit den Grundzügen der Deckungsbeitragsrech-nung (DBR) vertraut machen. Auch wenn Sie eigentlich einen Preis von 18 Euro für Ihr Produkt verlangen müssten, kann es Situationen geben, in denen Sie einen niedrigeren Preis akzeptieren können.

Um den Deckungsbeitrag (DB) eines Produkts oder einer Leistung be-rechnen zu können, teilen Sie Ihre Kosten zunächst einmal in fixe und in variable Kosten auf. Dies ist im Grunde genommen einfach, da es nur wenige „lupenreine“ variable Kosten gibt. In den meisten Fällen gehören dazu die folgenden:

� Materialkosten

� Lohnkosten

� Kosten für Fremdleistungen

� Kosten für Spezialwerkzeuge

� Fracht-, Versand- und Versicherungskosten

Fixe und vari�able Kosten

112 Erwirtschaften Sie mit Ihren Produkten Deckungsbeiträge?

Je nach Branche oder Organisation können auch andere Kosten varia-bel sein. Wenn Sie zum Beispiel zwei oder drei Mal pro Jahr gezielt Werbung für ein bestimmtes Produkt schalten oder Marketingmaß-nahmen für einen Artikel umsetzen, sind auch diese Kosten direkt dem Produkt zuzurechnen und als variable oder direkte Kosten anzu-setzen. Gelten die Werbemaßnahmen mehreren Produkten und/oder schalten Sie regelmäßig Anzeigen für alle Ihre Artikel, handelt es sich um Fix- oder Gemeinkosten.

Außerdem gibt es Kosten, die teilweise variabel und teilweise fix sind, etwa Energiekosten, Kosten für Telekommunikation oder Instandhal-tung. Die Grundgebühren gehören zu den Fixkosten, die Leistungsent-gelte (Tarifeinheiten, Kilowattstunden) zu den variablen. Hier könnten Sie eine Unterteilung vornehmen. Allerdings ist das in der Praxis meist zu aufwendig, sodass diese Kostenarten aus Vereinfachungs-gründen den fixen Kosten zugeschlagen werden. Auf die Berechnung der Höhe des Deckungsbeitrags hat diese Vereinfachung nur selten größere Auswirkungen. Material- und Lohnkosten machen meist rund 90 Prozent der variablen Kosten aus.

Zudem gibt es Kosten, die auch anfallen, wenn Ihr Betrieb geschlossen bleibt, zum Beispiel während der Urlaubszeit. Diese werden als Fixkos-ten bezeichnet. Einige Beispiele sind Mieten, Abschreibungen, Gehäl-ter, Kosten für Energie, Abgaben oder Versicherungen.

Für das Beispiel am Anfang dieses Kapitels könnte die Berechnung des Deckungsbeitrags folgendermaßen aussehen: Die Materialkosten für die Zange betragen 7 Euro, die Lohnkosten 3 Euro und die Transport-kosten 1 Euro. Die variablen Kosten für die Zange belaufen sich damit auf 11 Euro. Ziehen Sie von den 15 Euro, die der Kunde für die Zange bezahlen will, 11 Euro ab, bleibt ein Betrag von 4 Euro übrig, um die fixen Kosten zu decken. So wird der Deckungsbeitrag für einen Artikel berechnet. Die Formel dazu lautet:

Vereinfachung

Beispiel

Erwirtschaften Sie mit Ihren Produkten Deckungsbeiträge? 113

Umsatzerlöse pro Stück – variable Kosten pro Stück= Deckungsbeitrag pro Stück

Multiplizieren Sie den Stück-Deckungsbeitrag mit der Anzahl der ver-kauften Artikel, erhalten Sie das Deckungsbeitragsvolumen. Von die-sem werden dann die Fixkosten in einer Summe als Block abgezogen, und es bleibt ein Gewinn oder Verlust übrig. Den Deckungsbeitrag für Ihr Unternehmen ermitteln Sie mit folgender Formel:

Gesamtumsatzerlöse – Summe variable Kosten = Deckungsbeitragsvolu�men (DBV) – Fixkosten = Gewinn/Verlust

Ist der Deckungsbeitrag pro Stück bei einem Produkt positiv, verbleibt ein bestimmter Betrag, mit dem Sie einen Teil der Fixkosten decken können. Daher auch die Bezeichnung „Deckungsbeitrag“. Wenn er negativ ist, reicht der Preis eines Produkts noch nicht einmal aus, um die variablen Kosten zu decken. In diesem Fall zahlen Sie diesen Bei-trag pro Stück aus eigener Tasche.

Grundsätzlich gilt: Ist der Preis eines Produkts höher als die variablen Kosten, lohnt sich der Verkauf aus betriebswirtschaftlicher Sicht, da Sie einen Teil des Geldes verwenden können, um Ihre Fixkosten zu decken. Ist der Deckungsbeitrag negativ, sollten Sie den Artikel nicht weiter herstellen und möglichst schnell vom Markt nehmen.

Beispiel für eine Deckungsbeitragsrechnung (in €)

Einstufige Deckungsbeitragsrechung Datum: 15.11.2007

Artikel A Artikel B Artikel C Artikel D Artikel E Artikel F Gesamt

A. Umsatzerlöse

Absatzmenge 18.000,00 11.000,00 9.000,00 14.000,00 6.000,00 8.000,00 66.000,00

Nettopreis 16,72 24,37 32,77 8,39 82,35 49,58

Umsatz 300.960,00 268.070,00 294.930,00 117.460,00 494.100,00 396.640,00 1.872.160,00

Deckungsbei�tragsvolumen

Preis und variable Kosten



B. Variable Kosten

Material 85.000,00 120.000,00 115.000,00 40.000,00 200.000,00 180.000,00 740.000,00

Fremdleistungen 0,00 0,00 0,00 32.000,00 0,00 20.000,00 52.000,00

Lohn 53.000,00 78.000,00 84.000,00 35.000,00 127.000,00 120.000,00 497.000,00

Frachten 500,00 600,00 700,00 900,00 1.200,00 2.500,00 6.400,00

Verpackung 400,00 500,00 600,00 1.200,00 1.700,00 1.500,00 5.900,00

Spezialwerkzeuge 0,00 0,00 0,00 0,00 600,00 400,00 1.000,00

Summe 138.900,00 199.100,00 200.300,00 109.100,00 330.500,00 324.400,00 1.302.300,00

C. Deckungsbeitrag

Volumen 162.060,00 68.970,00 94.630,00 8.360,00 163.600,00 72.240,00 569.860,00

Pro Stück 9,00 6,27 10,51 0,60 27,27 9,03

Prozent 53,85 % 25,73 % 32,09 % 7,12 % 33,11 % 18,21 % 30,44 %

D. Fixkosten

Gehälter 150.000,00

Mieten 24.000,00

Abschreibungen 45.000,00

Energien 28.000,00

Werbung 140.000,00

Kfz 16.000,00

Kommunikation 4.000,00

Büromaterial 6.000,00

Reisekosten 15.000,00

Bewirtung 8.000,00

Fachliteratur 2.000,00

Versicherungen 9.000,00

Abgaben, Steuern 29.000,00

Bank 12.000,00

Zinsen 7.000,00

Sonstige Fixkosten 9.000,00

Summe 504.000,00

E. Gewinn/Verlust 65.860,00


Um eine Unterteilung Ihrer Kosten in variabel und fix durchzuführen, nehmen Sie sich Ihren Kontenplan vor und gehen ihn Position für Position durch. Markieren Sie die Kostenarten, die Sie einem Produkt direkt zuordnen können. Das sind die variablen Kosten. Alle anderen sind Fix- und Gemeinkosten und werden en bloc vom Deckungsbei-tragsvolumen abgezogen. Dies wird „Direct-Costing“ genannt und stellt die einfache Variante der Deckungsbeitragsrechnung dar. Der Vorteil ist, dass Sie schnell zu einem (Gesamt)-Ergebnis kommen. Der Nachteil besteht darin, dass Sie nur wenig weitergehende Informatio-nen über die Struktur Ihrer Fixkosten erhalten.

Wann wird die mehrstufige Deckungsbeitrags�rechnung angewendet?

In der Praxis werden die Fixkosten häufig weiter untergliedert, ein Teil der Fixkosten Produktgruppen oder Sparten und der verbleibende Teil dem Unternehmen als Ganzem zugeordnet. Dann spricht man von einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung. Oft ist es zum Beispiel so, dass die Produkte einer Produktgruppe mit einer Maschine oder in einer Halle gefertigt werden. Die entstehenden Fixkosten können Sie dann dieser Produktgruppe zuordnen. Werbung kann ebenfalls für eine Produktgruppe geschaltet werden, dann lässt sich ein Teil der Werbekosten dieser Produktgruppe zurechnen. Ähnliches gilt für die Gehälter der leitenden Produktionsmitarbeiter. Auch sie können oft anteilig einer Produktgruppe zugeordnet werden.

Auf diese Weise ergibt sich ein weiterer Deckungsbeitrag (DB II). Er zeigt, ob mit den Produkten nicht nur die variablen Kosten, sondern auch die von ihnen direkt verursachten Fixkosten zu decken sind. Die Fixkosten, die sich keiner Produktgruppe zuordnen lassen, etwa die

Weitere Un�tergliederung der Fixkosten


Gehälter der Verwaltungsmitarbeiter, bestimmte Versicherungen oder Büromieten, werden dann dem Gesamtbetrieb zugeordnet und weiter-hin en bloc vom DB II abgezogen. Am Ende verbleibt wieder ein Ge-winn oder ein Verlust.

In der folgenden Tabelle sehen Sie ein Beispiel für eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung. Hier bilden immer zwei Artikel eine Pro-duktgruppe, also A und B, C und D usw. Der erste Teil der Rechnung bleibt bestehen, das DB I beträgt 569.860 Euro. Sie wollen jetzt aber wissen, ob die Produktgruppen die von ihnen verursachten Fixkosten tragen können. Beispielsweise werden für die Fertigung der Produkt-gruppen spezielle Maschinen verwendet und die Herstellung der Pro-dukte einer Gruppe erfolgt in den gleichen Räumen. Jeder Produkt-gruppe sind (anteilig) bestimmte Mitarbeiter zugeordnet usw. Diese Fixkosten können Sie relativ einfach den Produktgruppen zuordnen.

Ziehen Sie jetzt vom DB I der Produkte A und B die Fixkosten der Produktgruppe ab, ergibt sich deren DB II. Ist er positiv, decken die Artikel die direkten Fixkosten. A und B erwirtschaften einen DB I von 231.030 Euro (162.060 und 68.970 Euro) und verursachen 100.500 Euro Produktgruppen-Fixkosten. Der DB II ist mit 130.530 Euro deut-lich positiv. Die Fertigung lohnt sich also. Vom DB II (280.860 Euro) ziehen Sie die Fixkosten ab, die Sie keiner Produktgruppe zurechnen konnten, und Sie erhalten wieder den Gewinn von 65.860 Euro.

Beispiel für eine Deckungsbeitragsrechnung (in €)

Mehrstufige Deckungsbeitragsrechung Datum: 15.11.2007


A. Umsatzerlöse

Absatzmenge 18.000,00 11.000,00 9.000,00 14.000,00 6.000,00 8.000,00 66.000,00

Nettopreis 16,72 24,37 32,77 8,39 82,35 49,58

Umsatz 300.960,00 268.070,00 294.930,00 117.460,00 494.100,00 396.640,00 1.872.160,00

Rechnung für Produkt�

gruppen



B. Variable Kosten

Material 85.000,00 120.000,00 115.000,00 40.000,00 200.000,00 180.000,00 740.000,00

Fremdleistungen 0,00 0,00 0,00 32.000,00 0,00 20.000,00 52.000,00

Lohn 53.000,00 78.000,00 84.000,00 35.000,00 127.000,00 120.000,00 497.000,00

Frachten 500,00 600,00 700,00 900,00 1.200,00 2.500,00 6.400,00

Verpackung 400,00 500,00 600,00 1.200,00 1.700,00 1.500,00 5.900,00

Spezialwerkzeuge 0,00 0,00 0,00 0,00 600,00 400,00 1.000,00

Summe 138.900,00 199.100,00 200.300,00 109.100,00 330.500,00 324.400,00 1.302.300,00

C. DB I

Volumen 162.060,00 68.970,00 94.630,00 8.360,00 163.600,00 72.240,00 569.860,00

Pro Stück 9,00 6,27 10,51 0,60 27,27 9,03

Prozent 53,85 % 25,73 % 32,09 % 7,12 % 33,11 % 18,21 % 30,44 %

D. Produktgruppen�Fixkosten

Gehälter (Produktion)

18.000,00 24.000,00 28.000,00 70.000,00

Mieten (Produktionshallen)

3.800,00 5.000,00 6.200,00 15.000,00

Abschreibungen (Maschinen)

13.000,00 11.000,00 14.000,00 38.000,00

Werbung (Produktwerbung)

60.000,00 50.000,00 30.000,00 140.000,00

Kfz (Produktion) 2.000,00 3.000,00 4.000,00 9.000,00

Versicherungen (Produktion)

1.200,00 1.500,00 1.800,00 4.500,00

Abgaben, Steuern (Produktion)

2.500,00 4.000,00 6.000,00 12.500,00

Sonstige 0,00 0,00 0,00 0,00

Summe 100.500,00 98.500,00 90.000,00 289.000,00

E. DB II 130.530,00 4.490,00 145.840,00 280.860,00

Unternehmensfixkosten

Gehälter (Leitung, Verwaltung) 80.000,00

Mieten (Leitung, Verwaltung) 9.000,00

Abschreibungen 7.000,00

Energien (pauschal Verwaltung) 28.000,00

Sonstige, unter anderem Kommunikation, Kfz, Reise (Leitung, Verwaltung) 91.000,00

E. Gewinn/Verlust 65.860,00


Wann ist der Break�even�Punkt erreicht?

Mit der Deckungsbeitragsrechnung können Sie auch berechnen, wann Sie die Gewinnschwelle (Break-even-Punkt) erreichen, wann die Um-satzerlöse und Gesamtkosten also gleich hoch sind. Es entsteht Ihnen weder ein Verlust noch ein Gewinn. Können Sie mehr Stück verkaufen als erforderlich ist, um die Gewinnschwelle zu erreichen, machen Sie Gewinn, ansonsten entsteht ein Verlust.

PRAXIS-BEISPIEL

Die Gewinnschwelle

Sie verkaufen ein Produkt A zu einem Preis von 10 Euro. Die variablen Kosten belaufen sich auf 4 Euro pro Stück. Der Deckungsbeitrag beträgt 6 Euro pro Arti�kel. Pro Jahr entstehen Ihnen 240.000 Euro Fixkosten. Um alle Kosten zu decken, also die Gewinnschwelle zu erreichen, müssen Sie pro Jahr mindestens 40.000 Stück verkaufen (240.000 Euro / 6 Euro). Der Break�even�Umsatz beläuft sich auf 400.000 Euro (10 Euro * 40.000 Stück). Können Sie zum Beispiel 50.000 Stück verkaufen, ergibt sich ein Gewinn in Höhe von 60.000 Euro (Umsatz – Summe variable Kosten – Fixkosten = 500.000 – 200.000 – 240.000).

Auch bei der Beantwortung der Frage, wie weit Sie Ihre Preise maxi-mal senken dürfen, kann Ihnen die DBR helfen. Die absolute Preisun-tergrenze, die Sie nie unterschreiten dürfen, wird durch die variablen Kosten markiert, die Ihnen durch Herstellung und Verkauf entstehen. Wenn Sie den Preis absenken wollen oder müssen, sollte er möglichst deutlich über dem Stück-Deckungsbeitrag eines Artikels liegen. Be-denken Sie zudem, dass Sie auf Ihre Preise die Umsatzsteuer aufschla-gen müssen. Sie erhöht die von Ihnen kalkulierten Preise. Wenn Sie an Geschäftskunden verkaufen, bedeutet die Umsatzsteuer nur einen

Gewinn�schwelle

Absolute Preisunter�

grenze


durchlaufenden Posten. Privatkunden hingegen sehen allein den End-preis, da sie die Steuer nicht absetzen können.

EXPERTEN-TIPP

Nicht um jeden Preis

Mit Preisnachlässen wecken Sie Erwartungen bei Ihren Kunden. Beim nächsten Kauf wollen sie wahrscheinlich wieder nur den niedrigeren Preis zahlen. Und wenn Sie einen Wettbewerber durch tiefe Preise zwingen mitzuziehen, kann es leicht zu einem Preiswettbewerb kommen, bei dem Sie nichts mehr verdienen. Im schlimmsten Fall senkt ein Wettbewerber seinen Preis unter Ihre absolute Preis�untergrenze. Dann müssen Sie sogar draufzahlen. Versuchen Sie daher, Ihre Prei�se am Markt durchzusetzen. Gewähren Sie Rabatte nur, wenn Sie sie einkalkuliert haben, oder zu besonderen Anlässen. Stellen Sie auf jeden Fall heraus, dass es sich um eine einmalige Situation handelt.

Wie wird der Kunden�Deckungsbeitrag ermittelt?

Die Deckungsbeitragsrechnung lässt sich nicht nur für Produkte, son-dern auch für Kunden durchführen. Wenn ein Kunde hohe Umsätze tätigt, ist das zwar ein Indiz dafür, dass Sie mit ihm auch Geld verdie-nen. Ein Automatismus besteht aber nicht. Ob ein Kunde profitabel ist oder nicht, können Sie nur mithilfe einer Deckungsbeitragsrechnung herausfinden. Den Kunden-Deckungsbeitrag ermitteln Sie wie folgt:

Kunden�Deckungsbeitrag = Summe produktbezogene Deckungsbeiträge aller gekauften Produkte – vom Kunden verursachte direkte Kosten

Die Tabelle zeigt ein Beispiel: Der Umsatz einer Ihrer Kunden sum-miert sich im Jahr auf gut 5.300 Euro. Sie möchten wissen, ob der Kunde dazu beiträgt, dass Sie Ihre Fixkosten decken können. Zunächst listen Sie auf, wie viele Produkte er gekauft hat und welche Produkt-

Indiz für Geld�verdienen


DB Sie erhalten. Das Ergebnis ist der Kunden-DB I. Für den Kunden sind direkte Kosten entstanden, etwa für individuelle Werbung und Auftragsbearbeitung. Wenn Sie diese Kosten vom DB I abziehen, er-halten Sie den Kunden-DB II, der rund 1.100 Euro oder gute 21 Pro-zent vom Umsatz ausmacht. Der Kunde ist für Ihren Betrieb profitabel.

Beispiel für eine Kunden�Deckungsbeitragsrechnung (in €)

Kunden�Deckungsbeitragsrechnung Kunde: Ohrmann KG Datum: 15.11.2007

Artikelbezeichnung Artikel A

Artikel B

Artikel C

Artikel D

Artikel E

Summen

Nettopreis 16,72 24,37 32,77 8,39 82,35 0 0 0 0 0

Stückzahl 16 0 29 0 50 0 0 0 0 0

Umsatz 267,52 0 950,33 0 4.117,5 0 0 0 0 0 5.335,35

Artikel�DB 9,00 6,27 10,51 0,60 27,27 0 0 0 0 0

Summe Produkt�DB 144,00 0,00 304,79 0,00 1.363,50 0 0 0 0 0 1.812,29

Kunden�DB I 1.812,29

Werbung (kundenspezifisch) 500,00

Besuchskosten 0,00

Auftragsbearbeitung 180,00

Sonstige 0,00

Summe kundenbezogene Kosten 680,00

Kunden�DB II

Absolut 1.132,29

Relativ 21,22 %

CD-ROM

Deckungsbeitragsrechnung

Auf der CD�ROM finden Sie mehrere Tools zur Berechnung der Produkt� und Kunden�Deckungsbeiträge sowie des Break�even�Punkts.


So finden Sie heraus, ob sich eine Investition lohnt

PRAXIS-BEISPIEL

Eine neue Maschine soll gekauft werden

Sie wollen eine neue Maschine kaufen, die inklusive Nebenkosten für Lieferung und Aufbau rund 30.000 Euro kostet und die Sie über einen Zeitraum von 5 Jahren nutzen möchten. Natürlich gehen Sie davon aus, dass Sie mit der Maschine mehr Geld verdienen, als Sie für sie ausgeben – sonst würde sich die Investition für Sie ja gar nicht lohnen. Sie rechnen mit jährlichen Gewinnen in Höhe von 5.000, 6.000, 8.000, 9.000 und 10.000 Euro, zusammen macht das 40.000 Euro. Eine auf den ersten Blick lohnenswerte Sache. Schließlich nehmen Sie mehr Geld ein, als Sie ausgeben!

Ob sich eine Investition tatsächlich lohnt – ob Sie also einen echten Gewinn erwirtschaften –, lässt sich mit einer derart einfachen Rech-nung ganz sicher nicht beurteilen. Hierzu sind umfassendere Betrach-tungen erforderlich, bei denen noch weitere Parameter berücksichtigt werden. Wenn Sie Geld für ein Anlagegut ausgeben möchten, müssen Sie oftmals hohe Summen auf einen Schlag bezahlen. Es sollte daher selbstverständlich sein zu prüfen, ob sich eine Ausgabe, zum Beispiel für eine neue Maschine, eine Produktionshalle oder einen Lkw, tat-sächlich lohnt.

Controller benutzen zu diesem Zweck die sogenannten Investitions-rechnungsverfahren. Davon gibt es mehrere, die jeweils unterschiedli-che Genauigkeitsgrade aufweisen. In der Praxis weit verbreitet ist die Kapitalwertmethode.

Umfassendere Betrachtung

Unterschiedli�che Genauig�keitsgrade

122 So finden Sie heraus, ob sich eine Investition lohnt

Wie funktioniert die Kapitalwertmethode?

Mit dieser Methode können Sie alle Einzahlungen (zum Beispiel Um-sätze) und alle Auszahlungen (zum Beispiel die Investitionssumme und laufende Kosten) auf den Zeitpunkt der Investition beziehen und somit vergleichen. Auf diese Weise erhalten Sie den sogenannten Ge-genwarts- beziehungsweise Kapitalwert einer Investition. Der Grund, warum Sie alle Ein- und Auszahlungen auf den gleichen Zeitpunkt beziehen müssen, ist, dass Sie die Einzahlungen erst in der Zukunft realisieren können, wohingegen viele der Auszahlungen zu früheren Zeitpunkten getätigt werden müssen.

Daher werden alle Ein- und Auszahlungen mithilfe der Zinseszins-rechnung und eines Kalkulationszinssatzes auf den Zeitpunkt der In-vestition abgezinst und es wird ein sogenannter Kapitalwert berech-net. Ist dieser gleich oder größer Null, rechnet sich die Investition. Bei einem Wert unter Null lohnt sich die Investition zu den von Ihnen angenommenen Bedingungen nicht.

EXPERTEN-TIPP

Eine Investitionsrechnung brauchen Sie nicht in jedem Fall

Grundsätzlich ist es sinnvoll, eine Investitionsrechnung durchzuführen, wenn Sie ein Anlagegut kaufen möchten. Doch es gibt auch Situationen, in denen sich das nicht lohnt. Wenn Sie zum Beispiel neue Büromöbel benötigen, weil die vorhan�denen Stühle und Tische fast auseinanderfallen, müssen Sie eine Ausgabe täti�gen, um neue Möbel anzuschaffen. Ansonsten können Sie nicht mehr vernünftig arbeiten. Die Ausgabe ist unabdingbar, es gibt keine Alternative. Ähnliches gilt, wenn Sie neue Computer benötigen oder einen Pkw ersetzen müssen. In solchen Fällen ist eine Kapitalwertrechnung in der Regel nicht erforderlich. Es reicht aus, wenn Sie die Angebote mehrerer Lieferanten vergleichen und das preiswerteste Produkt oder Paket auswählen.

Gegenwarts� oder

Kapitalwert


Grundsätzlich gilt: je größer der Kapitalwert, desto lohnenswerter die Investition. Vergleichen Sie mehrere Vorhaben miteinander, ist das mit dem größten Kapitalwert für Sie am günstigsten. Für die Berech-nung benötigen Sie die folgenden Daten:

� Laufzeit der Investition (voraussichtliche oder von Ihnen vorgese-hene Nutzungsdauer, zum Beispiel der Maschine)

� Umsatzerlöse (Verkaufsmenge mal Nettopreise) und sonstige Ein-zahlungen, zum Beispiel Subventionen, Steuererstattungen, Förder-mittel pro Jahr

� Einmalige und laufende Kosten, zum Beispiel für den Aufbau einer Maschine, das Personal, Material, Abschreibungen, Zinsen, Energie, Wartung, Miete pro Jahr

� Voraussichtlicher Restwert beziehungsweise Wiederverkaufswert am Ende der Laufzeit

� Kalkulationszinssatz: Das ist der Zinssatz, den Sie mit Ihrer Inves-tition mindestens erzielen möchten. Dabei gilt grundsätzlich: Je höher der Zinssatz, desto höher muss auch der jährliche Gewinn ausfallen, um einen positiven Kapital-wert zu bekommen.

Im Grunde ist es notwendig, eine zusätzliche Planung für Ihr Investi-tionsvorhaben zu erstellen, damit Sie den Kapitalwert berechnen kön-nen. Das bedeutet: Sie müssen Ihre Umsätze und Kosten sorgfältig separat und für jedes einzelne Jahr der voraussichtlichen Laufzeit planen. Aus der Differenz zwischen jährlichen Umsätzen und Kosten ergibt sich ein Gewinn oder ein Verlust, der mithilfe des von Ihnen gewählten Kalkulationszinssatzes berechnet wird. Wenn Sie die Um-satz- und Kostenplanung angehen, orientieren Sie sich am besten an der Vorgehensweise, die im Kapitel „Was ist bei der operativen Pla-nung zu beachten?“ beschrieben ist.

So gehen Sie vor


EXPERTEN-TIPP

Planen Sie realistisch

Sie haben bereits gelernt, dass es fast nie so ist, dass eine Planung vollständig in die Wirklichkeit umgesetzt werden kann. Dennoch sollten Sie bei der Planung ei�nes Investitionsvorhabens extrem sorgfältig vorgehen und dabei so realistisch wie möglich bleiben. Denn von den Annahmen, die Sie treffen, hängt ab, ob Sie spä�ter tatsächlich mit Ihrer Investition Erfolg haben werden. In der Praxis ist häufig zu beobachten, dass, wenn sich nach Durchführung der Planung ein negativer Kapitalwert ergibt, die Daten so lange „überdacht“ werden, bis ein positiver Wert herauskommt. Das dicke Ende folgt dann, wenn sich im Tagesgeschäft heraus�stellt, dass sich die Planzahlen nicht annähernd erreichen lassen und die Investi�tion zu hohen Verlusten führt. Daher ist es meist günstiger, wenn Sie die Umsät�ze etwas niedriger ansetzen, als es aus Ihrer Sicht realistisch ist, und die Kosten entsprechend etwas höher. Ergibt sich dann immer noch ein positiver Kapital�wert, hat Ihr Vorhaben gute Aussichten auf Erfolg.

Fast immer hat ein Investitionsgut am Ende der Nutzungsdauer einen bestimmten Wert, den Rest- oder Wiederverkaufswert. Das bedeutet, dass Ihnen zu diesem Zeitpunkt noch Einnahmen zufließen, die das Ergebnis Ihrer Investition verbessern. Setzen Sie den Restwert daher im letzten Jahr der Nutzungsdauer an. Er wird dann ebenfalls mit dem Kalkulationszinssatz auf den Investitionszeitpunkt abgezinst. Um ei-nen realistischen Restwert zu veranschlagen, können Sie zum Beispiel den Hersteller der Maschine befragen, eigene Schätzungen vorneh-men, indem Sie die bisher gemachten Erfahrungen zugrunde legen, oder sich Angebote einschlägiger Händler, zum Beispiel für gebrauch-te Maschinen oder Lkw, besorgen.

Sehr einfach lässt sich der Restwert auch mithilfe der steuerlichen Abschreibung ermitteln. Wenn Sie beispielsweise 20.000 Euro in eine Maschine investieren wollen, die eine steuerliche Nutzungsdauer von

Rest� oder Wiederver�kaufswert


10 Jahren hat, ergibt sich eine jährliche Abschreibung von 2.000 Eu-ro. Wollen Sie die Maschine nur 7 Jahre benutzen, bleibt ein Restwert von 6.000 Euro (20.000 Euro – 7 x 2.000 Euro Abschreibungen).

Grundsätzlich können Sie den Zinssatz frei wählen. Vielleicht werden Sie sich jetzt spontan denken, dass Sie eine möglichst hohe Verzin-sung Ihrer Investition erwarten. Also möchten Sie den Zinssatz ent-sprechend hoch ansetzen. Bedenken Sie aber, dass ein hoher Zinssatz dazu führt, dass Sie nur dann Gewinne erwirtschaften, wenn Sie auch hohe Umsätze – und somit große Verkaufsmengen und/oder hohe Preise bei geringen Kosten – erzielen können. Allerdings: Je höher Ihre Preise, desto weniger Kunden werden wahrscheinlich bei Ihnen kaufen. Daher sollten Sie möglichst einen Zinssatz wählen, der sich im Rahmen des „gesamtwirtschaftlich Üblichen“ orientiert.

Dabei helfen Ihnen die folgenden Überlegungen: Wenn Sie Ihr Geld nicht in eine Maschine investieren, sondern am Kapitalmarkt anlegen würden – etwa in festverzinsliche und somit relativ risikoarme Anlei-hen oder Wertpapiere mit einer Laufzeit, die ähnlich lang ist wie die Nutzungsdauer der neuen Maschine –, bekommen Sie hierfür einen Zinssatz von derzeit etwa 3,5 bis 4,5 Prozent. Wenn Sie eine Investiti-on tätigen wollen, gehen Sie wahrscheinlich mindestens von einer Verzinsung in dieser Höhe aus. Allerdings bleibt zu bedenken, dass Investitionen höheren Risiken als festverzinsliche Anleihen unterlie-gen, zum Beispiel in Bezug auf Verkaufsmengen, Preise und Kosten. Daher ist es natürlich, wenn Sie den Zinssatz erhöhen, um diese Risi-ken auszugleichen, etwa auf das Doppelte des „sicheren“ Zinssatzes.

Allerdings: Höher als 10 bis 12 Prozent sollte der Zinssatz möglichst nicht ausfallen, außer Sie arbeiten in einer Branche mit besonderen Risiken, zum Beispiel in der IT. Ansonsten gilt: Wenn es Ihnen gelingt, bei einer Verzinsung von 7 bis 9 Prozent einen positiven Kapitalwert zu erhalten, rechnet sich Ihre Investition.

Das gesamt�wirtschaftlich Übliche

Branche mit besonderen Risiken


PRAXIS-BEISPIEL

Investitionsrechnung mit einem Kalkulationszinssatz von 9 Prozent

Für Ihre Maschine geben Sie 30.000 Euro aus. Laufzeit und voraussichtliche Jah�resgewinne haben Sie bereits berechnet. Als Kalkulationszinssatz wählen Sie nun�mehr 9 Prozent und zinsen die Gewinne hiermit auf den Zeitpunkt der Investition ab. Die Investitionssumme selber müssen Sie nicht abzinsen, da die Ausgabe von 30.000 Euro ja zu Beginn des Vorhabens (Gegenwart) stattfindet. Als Restwert verbleiben laut Hersteller etwa 2.000 Euro. Somit ergeben sich bei einem Kalkula�tionszinssatz von 9 Prozent folgende abgezinste Jahresgewinne in Euro: 4.587, 5.050, 6.177, 6.376 und 7.799 (inklusive Restwert), insgesamt also 29.990 Euro. In der Summe verbleibt ein geringfügig negativer Kapitalwert von 10 Euro (30.000 Euro – 29.990 Euro).

CD-ROM

Investitionsrechnung mit der Kapitalwertmethode

In das Excel�Arbeitsblatt (Investitionsrechnung) auf der CD�ROM geben Sie im ersten Teil die allgemeinen Daten wie Bezeichnung der Investition, Datum, Nut�zungsdauer, Kalkulationszinssatz, Anschaffungspreis und Restwert ein. Im zwei�ten Teil tragen Sie die geplanten jährlichen Ein� und Auszahlungen sowie beim letzten Jahr der Nutzungsdauer unter Einnahmen den Restwert ein. Der Kapital�wert errechnet sich automatisch. Darüber hinaus können Sie in die dafür vorge�sehenen Felder Kommentierungen eingeben. Der interne Zinsfuß wird automa�tisch berechnet. Er zeigt an, welchen Zinssatz Sie mit Ihrer Investition tatsächlich erreichen können.

Achtung: In den ausgeblendeten Zeilen 45 bis 47 der Datei befinden sich For�meln, mit deren Hilfe der Kapitalwert unter Berücksichtigung des von Ihnen ge�wählten Zinssatzes ermittelt wird. In diese Zeilen und Zellen dürfen Sie nichts eingeben!

Ist eine Investition auch bei negativem Kapitalwert sinnvoll? 127

Ist eine Investition auch bei negativem Kapitalwert sinnvoll?

Ein Kapitalwert unter Null bedeutet nicht automatisch, dass sich eine ganze Investition nicht lohnt. Ist der Kapitalwert nur geringfügig ne-gativ, lässt sich der von Ihnen gewünschte Zinssatz nicht erreichen. Er liegt im Beispiel statt bei 9 Prozent lediglich bei 8,99 Prozent. In ei-nem solchen Fall ist es an Ihnen zu entscheiden, ob diese geringfügig niedrigere Verzinsung genügt oder ob Sie das Vorhaben unter diesen Umständen nicht realisieren wollen. Vorausgesetzt Sie haben eine realistische Planung erstellt und die Risiken, zum Beispiel in Hinblick auf die Absatzmengen, sind gering, können Sie Ihre Investition trotz des negativen Kapitalwerts durchführen.

Ist der Kapitalwert hingegen deutlich negativ, sollten Sie sich das Vorhaben und Ihre Planungen noch einmal sehr genau ansehen und sich gegebenenfalls gegen diese Investition entscheiden. Häufig ist es so, dass man trotz sorgfältiger Planung von nicht erkannten Entwick-lungen überrascht wird. Dann ist zumindest der Risikoanteil des Kal-kulationszinssatzes schnell aufgezehrt. In der Praxis zeigt sich zudem, dass oftmals noch nicht einmal der „sichere“ Zins verdient wird.

Überprüfen Sie Ihre Investitionsentscheidung

Wenn Sie sich entschieden haben, eine Investition durchzuführen, sollten Sie die tatsächliche Entwicklung Ihrer Umsätze und Kosten genau beobachten. Prüfen Sie, ob Ihre Annahmen in den wesentlichen Punkten gestimmt haben und an welchen Stellen Sie sich gegebenen-falls geirrt haben. Halten Sie möglichst schriftlich fest, an welchen Stellen Ihre Planung aufgegangen ist und wo nicht. Geben Sie die

Lohnt sich die Investition?

Annahmen im Auge behalten


Istdaten dann durchaus auch in die Excel-Datei ein und vergleichen Sie, wie sich der Kapitalwert jeweils ändert.

Das Ziel bei dieser Vorgehensweise besteht darin, dass Sie aus eventu-ellen Abweichungen lernen, was Sie in Zukunft noch besser machen können. Abhängig von der vorgesehenen Nutzungsdauer sollten Sie Ihre Rechnung regelmäßig, am besten alle 6 bis 12 Monate, überprü-fen. Passen Sie dabei auch die Planwerte für die restlichen Jahre der angenommenen Nutzungsdauer an, sobald sich neue Erkenntnisse ergeben haben, wenn sich zum Beispiel die Produkte wesentlich besser verkaufen als vorgesehen oder wenn bestimmte Kostenarten höher ausfallen als angenommen. Die folgenden Fragen helfen Ihnen bei der Überprüfung:

� Waren Ihre Annahmen in Hinblick auf die Investitionssumme stim-mig? Hat es zusätzliche Kosten gegeben? Konnten Sie Einsparun-gen erzielen?

� Wie entwickeln sich die Absatzmengen? Wie die Preise? Stimmen sie im Wesentlichen mit Ihren Planungen überein? Werden sie sich in den Folgejahren voraussichtlich anders entwickeln, als von Ih-nen bisher geplant? Haben sich die Bedingungen an den Märkten verändert? Bleiben die Preise voraussichtlich stabil?

� Wie entwickeln sich die wichtigsten laufenden Kosten? Ist es bisher zu größeren Abweichungen (plus/minus 10 Prozent) gekommen?

� Haben Sie alle Kostenarten berücksichtigt oder hat es ungeplante Kosten gegeben? Liegen die Kosten niedriger oder höher?

� Hat es Entwicklungen gegeben, an die Sie im Vorfeld nicht gedacht haben, zum Beispiel neue Wettbewerber, Produktneuheiten oder bessere Materialien?

Aus Abwei�chungen

lernen

129

Finden Sie heraus, wie Sie mit wenig Aufwand viel erreichen

PRAXIS-BEISPIEL

Preisverhandlungen im Einkauf

Ihr Betrieb benötigt pro Jahr Materialien im Wert von rund 500.000 Euro. Diese Kosten machen fast 50 Prozent Ihrer Gesamtkosten aus. Wenn es Ihnen gelingt, 2 Prozent der Materialkosten einzusparen, könnten Sie den Gewinn um 10.000 Euro steigern – vorausgesetzt, die restlichen Kosten und Umsätze bleiben gleich. Bei der Vorbereitung auf die Verhandlungen mit Ihren Lieferanten stellen Sie eine Liste zusammen und bemerken, dass Sie rund 100 verschiedene Materialarten und mehr als 30 Lieferanten haben. So viele Gespräche können Sie schon aus Zeit�gründen nicht führen. Auch die Beträge bei den meisten Materialarten sind eher gering. Dann fällt Ihnen auf, dass es zwei Materialpositionen mit einem Volumen von 120.000 und 90.000 Euro gibt, beide zusammen machen mehr als 40 Prozent der Gesamtmaterialkosten aus. Und es gibt noch zehn andere größere Positionen. Überrascht stellen Sie fest, dass diese zwölf Materialarten knapp 80 Prozent Ihrer Materialkosten ausmachen. Mit den entsprechenden zwölf Anbietern wollen Sie verhandeln. Darüber hinaus legen Sie 20 mittelgroße Positionen fest, bei denen Sie tätig werden wollen, soweit es Ihr Zeitbudget zulässt. Bei den übrigen etwa 70 Materialarten lohnen sich Verhandlungen nicht. Die Einsparmöglichkeiten recht�fertigen keinen derartigen Aufwand.

Das Beispiel beschreibt einen typischen Fall aus der Praxis: Kleine Teile einer Gesamtheit machen fast immer einen großen Wert aus. Da all Ihre Ressourcen sicher immer begrenzt sind, lohnt es sich meist, wenn Sie sich bei der täglichen Arbeit vor allem um diese kleinen Mengen kümmern – und damit viel bewegen. Anders ausgedrückt: Sie

Typischer Fall in der Praxis

130 Finden Sie heraus, wie Sie mit wenig Aufwand viel erreichen

müssen regelmäßig Prioritäten setzen und Ihre Mittel so einteilen, dass Sie mit geringem Aufwand viel erreichen.

Wie funktioniert die ABC�Analyse

Ein Controllinginstrument, das Sie bei der Suche nach lohnenden An-satzpunkten unterstützt, ist die ABC-Analyse. Dabei wird eine Grund-gesamtheit in drei Klassen A, B und C eingeteilt. Dabei kann es sich um Kunden, Projekte oder Produkte handeln. Hier wurden die Mate-rialien gewählt, an ihnen werden die Abläufe beispielhaft dargestellt. So gilt: Materialien der Klasse A haben einen Anteil an der Gesamt-menge von etwa 5 bis 10 Prozent, aber einen Wertanteil von 70 bis 80 Prozent. Materialien der Klasse B machen einen Anteil von 20 bis 30 Prozent und einen ebenso hohen Wertanteil aus. Materialen der Klasse C haben einen Anteil von 70 bis 80 Prozent, sind aber nur zu 5 bis 10 Prozent am Wert beteiligt. Kleinere Abweichungen sind in der Praxis möglich. Die folgende Grafik zeigt eine Übersicht der Aufteilung.

Unterteilung in drei Klassen


So gehen Sie vor

Die ABC-Analyse lässt sich einfach und meistens recht schnell in we-nigen Arbeitsschritten durchführen:

� Erstellen Sie zunächst eine Liste sämtlicher Materialien, die Sie in Ihrem Betrieb verbrauchen, einschließlich der zugehörigen Werte, zum Beispiel 30 Motoren à 200 Euro = 6.000 Euro, 400 Bleche Stärke 4 à 20 Euro = 8.000 Euro usw. Um Zufallsschwankungen zu vermeiden, arbeiten Sie mit Jahres- und nicht mit Monatswerten.

� Sortieren Sie die Materialien nach ihrem Wertanteil, wobei das Material mit dem höchsten Wert oben und das mit dem niedrigsten Wert unten in der Liste steht.

� Ermitteln Sie den jeweiligen Prozentanteil am Gesamtwert je Mate-rial und kumulieren Sie diese Werte.

� Ziehen Sie bei einem kumulierten Wert von etwa 70 Prozent eine Linie. Alle Materialien, die sich oberhalb dieser Linie befinden, sind Ihre A-Materialien.

� Ziehen Sie eine weitere Linie, wenn der kumulierte Wertanteil 90 Prozent erreicht hat. Die Materialien, die sich zwischen den Linien befinden, sind Ihre B-Materialien.

� Alle anderen sind C-Materialien.

Bei den Materialien, die der Klasse A zugeordnet worden sind, sollten Sie sich unbedingt intensiv um Verbesserungen beziehungsweise Ein-sparmöglichkeiten kümmern. Einige Beispiele:

� Führen Sie detaillierte Preis- und Marktanalysen durch.

� Holen Sie mehrere Angebote ein und vergleichen Sie diese.

� Verhandeln Sie mit den Anbietern konsequent über Konditionen und Preise.

Wenige Ar�beitsschritte

Materialien einer Klasse


� Organisieren Sie eine produktionsnahe Anlieferung, halten Sie nur

geringe Lagermengen vor und prüfen Sie, ob gegebenenfalls sogar Just-in-time-Lieferungen (fertigungssynchron) umzusetzen sind.

� Halten Sie ständig Kontakt zu den Lieferanten der A-Materialien, damit Sie frühzeitig mögliche Veränderungen, zum Beispiel bei den Preisen, mitbekommen.

� Führen Sie genaue Bestandskontrollen durch und gehen Sie unge-planten Mehrverbräuchen, zum Beispiel durch hohe Ausschuss-quoten, immer nach.

Materialien, die Sie der Klasse C zugeordnet haben, rechtfertigen keine intensiven Arbeiten. Hier sind, falls möglich, Vereinfachungen und standardisierte Vorgehensweisen sinnvoller. Einige Beispiele:

� Führen Sie Sammelbestellungen durch.

� Sorgen Sie für höhere Lagermengen oder halten Sie die Materialien für mehrere Tage oder Wochen vorrätig.

� Sorgen Sie für eine vereinfachte Bestellabwicklung, zum Beispiel per Telefon oder mithilfe standardisierter Formblätter.

� Führen Sie Verhandlungen mit den Lieferanten über die Kondi-tionen möglichst nur ein- oder zweimal pro Jahr durch.

� Bündeln Sie so viele C-Materialien wie möglich und bestellen Sie sie bei einem Lieferanten, um günstigere Preise zu erhalten.

Bei Materialien, die der Klasse B angehören, entscheiden Sie von Fall zu Fall, wie Sie vorgehen möchten. Bei größeren Mengen lohnen sich eher Maßnahmen wie bei den A-Materialien, mit kleineren Positionen können Sie wie mit den C-Materialien verfahren.

Das Gute an der ABC-Analyse ist, dass Sie sie nicht nur bei der Klassi-fizierung von Materialien einsetzen können, sondern dass Sie mit

Beispiele für Verein�fachungen

Entscheidung von Fall zu Fall


ihrer Hilfe auch in ganz anderen Zusammenhängen Arbeitsschwer-punkte setzen können. Hierzu zählen zum Beispiel:

� Kunden: Nur wenige Kunden tragen häufig einen Großteil des Um-satzes und/oder Gewinns bei. Fördern Sie vor allem A-Kunden.

� Produkte: Hier gilt das Gleiche wie für die Kunden.

� Projekte: wie Kunden und Produkte.

� Aufträge: wie Kunden und Produkte.

� Kosten: Nur wenige Kostenarten machen einen Großteil der Ge-samtkosten aus. Suchen Sie vor allem dort nach Einsparpotenzial.

� Arbeiten und Aufgaben: Mit nur wenigen Aufgaben erreichen Sie einen Großteil Ihrer täglichen Ziele.

Im Grunde gehen Sie immer so vor wie für die Materialien beschrie-ben. Unterteilen Sie die Gesamtmenge in drei Klassen und kümmern Sie sich zuerst und intensiv in der Kategorie A um Verbesserungen.

EXPERTEN-TIPP

Hinterfragen Sie Ihre Einteilung kritisch

Die ABC�Analyse hilft Ihnen, Schwerpunkte zu setzen und Wichtiges von Un�wichtigem zu trennen. Machen Sie sich aber bewusst, dass die Einteilung aus�schließlich nach einem Kriterium Risiken birgt. Hinterfragen Sie die Ergebnisse daher kritisch.

Wenn Sie zum Beispiel Ihre Kunden in Kategorien einteilen, kann es vorkommen, dass Sie Neukunden, die bisher wenig gekauft haben, der Klasse C zuordnen, ob�wohl Sie noch nicht wissen, wie sie sich in Zukunft entwickeln werden. Ähnliches gilt bei neuen Materialien oder Produkten. Sie werden wahrscheinlich der Klasse C zugeordnet und geraten so aus Ihrem Sichtfeld. Hier kann es sich lohnen, ge�nauer hinzusehen und eventuell andere Maßnahmen umzusetzen, als Sie sonst für die Kategorie C geplant haben.

Klasse A hat Priorität


Die ABC-Analyse zeigt Ihnen jeweils den Stand zu einem bestimmten Zeitpunkt. Doch das Verbrauchs- oder Kundenverhalten ändert sich im Lauf der Zeit. Daher sollten Sie die Analyse möglichst im Abstand von 3 bis 6 Monaten wiederholen. Der Aufwand ist in der Regel ver-tretbar, wenn Sie zum Beispiel auf aktuelle Material- oder Kundenlis-ten zurückgreifen können. Auf dieser Grundlage benötigen Sie relativ wenig Zeit. Machen Sie sich den Vorteil einer regelmäßigen Überprü-fung klar: Sie erkennen besser, wie sich zum Beispiel Neukunden oder Neuprodukte entwickeln und Sie können exakter reagieren und Ihren Betrieb so schneller voranbringen.

CD-ROM

Nutzen Sie das Tool für die ABC�Analyse

Auf der CD�ROM finden Sie ein Tool, mit dem Sie bis zu 100 Materialien, Kunden, Produkte oder Kosten erfassen und in Kategorien einteilen können. Tragen Sie Bezeichnungen sowie Wertangaben in die Tabelle ein und sortieren Sie dann die Werte nach Höhe.

135

Bringen Kleinaufträge einen guten Verdienst?

PRAXIS-BEISPIEL

Viele Aufträge bedeuten nicht automatisch einen hohen Verdienst

Sie fertigen Kunststoffscheiben ausschließlich auf Kundenwunsch, zum Beispiel für Gewächshäuser oder Türen. Jede Kundenanfrage bearbeiten Sie individuell und erstellen ein Angebot. Seit einiger Zeit beobachten Sie, dass die Zahl der Kleinauf�träge mit einem Wert von unter 50 Euro stark zunimmt, während Aufträge für mehr als 200 Euro weniger werden. Aus Ihrer Planung und Kalkulation wissen Sie, dass allein Materialwert und Lohn im Schnitt ca. 50 Prozent des Auftragsvolu�mens ausmachen. Zudem müssen Sie die Bearbeitungskosten und anteilige Ge�meinkosten, etwa für Mieten, Abschreibungen oder Energie, decken.

Während Sie die nächsten Aufträge bearbeiten, erfassen Sie jeweils, wie viel Zeit Sie dafür benötigen. Sie stellen fest, dass Sie im Schnitt etwa 30 Minuten brau�chen. Ihr Stundenlohn, den Sie vereinfacht aus Ihrem Gehalt dividiert durch die tarifliche Monatsarbeitszeit ermittelt haben, beläuft sich auf 31 Euro zuzüglich geschätzter Sozialkosten in Höhe von 50 Prozent – das macht 46,50 Euro die Stunde. Pro Auftrag fallen demnach nur für die Bearbeitung 23,25 Euro an. Bei einem Auftrag über 47 Euro sind alleine die Material�, Lohn� und Bearbeitungs�kosten höher als der Auftragswert selbst. Sie können also weder anteilige Ge�meinkosten decken noch einen Gewinn erzielen.

Das Beispiel zeigt, dass Sie nicht mit jedem Auftrag automatisch Geld verdienen. Daher lohnt es sich, eine Grenze zu bestimmen, bis zu der Sie möglichst keine Aufträge annehmen. Als Faustregel gilt: Je kleiner das Auftragsvolumen, desto weniger können Sie verdienen. Grund ist, dass die Bearbeitungskosten nur zum Teil von der Auftragsgröße ab-

Faustregel für Auftrags�volumen

136 Bringen Kleinaufträge einen guten Verdienst?

hängen. Die größte Kostenposition ist in der Regel die Arbeitszeit, die ja variiert. Die Auftragsbearbeitung dauert hingegen fast immer gleich lang. Beispielsweise müssen Sie den Auftrag annehmen, ihn erfassen, ein Angebot erstellen und es dem Kunden zukommen lassen. Dennoch ist speziell in kleineren und mittleren Betrieben häufig die Situation anzutreffen, dass kleine und kleinste Aufträge dominieren.

Führen Sie eine Auftragsgrößenanalyse durch

Wenn Sie sich die Zeit nehmen und einmal berechnen, was Sie die Bearbeitung eines Auftrags tatsächlich kostet, werden Sie überrascht sein. Oft entstehen allein für Annahme und Bearbeitung einer Kun-denanfrage sowie für die Erstellung eines Angebots Kosten in Höhe von 20 bis 30 Euro! Zumindest dann, wenn Sie ehrlich rechnen und Ihre Arbeitszeit oder die Ihrer Mitarbeiter ansetzen. Bearbeitungszeiten entstehen unter anderem durch folgende Tätigkeiten:

� Auftragsannahme, -erfassung und -bearbeitung

� Abstimmungen im Betrieb, zum Beispiel zwischen Produktion und Vertrieb oder zwischen annehmender Stelle und Service

� Klärung von Rückfragen mit dem Kunden

� Klärung von Rückfragen mit den Lieferanten von Zukaufteilen

� Bearbeitung von Reklamationen oder Änderungen

Die aus den Bearbeitungszeiten resultierenden Personalkosten machen mit 80 bis 90 Prozent zwar den Löwenanteil der Bearbeitungskosten aus. Hinzu kommen weitere Kosten durch folgende Posten:

� Bonitätsprüfung

� Büromaterial

Was kostet ein Auftrag?

Personalkosten


� EDV, Kommunikation, zum Beispiel Telefonkosten, Porto

� Abschreibungen und Zinsen (anteilig)

� Sonstige Kosten, zum Beispiel anteilig für Instandhaltung, Wartung oder Reparaturen

EXPERTEN-TIPP

Lassen Sie unübliche Aufträge bei der Analyse außen vor

Bei größeren Aufträgen wird es häufiger erforderlich, dass Sie von der standardi�sierten Auftragsbearbeitung abweichen, zum Beispiel müssen Sie mehrere Ge�spräche mit dem Kunden führen, wodurch höhere Kosten für Kfz�Nutzung und Reisen entstehen. Manchmal kommen weitere Kosten hinzu, etwa für die Erstel�lung von Prototypen oder Testversionen. Solche Aufträge sollten Sie bei der Auf�tragsgrößenanalyse nur berücksichtigen, wenn sie regelmäßig vorkommen. Ein�malige oder seltene Ereignisse sollten Sie nicht in die Bewertung einbeziehen.

Ermitteln Sie zunächst die Zeiten, die Sie für die Bearbeitung eines Auftrags im Schnitt einsetzen. Dabei kommt es meist nicht darauf an, einen absolut exakten Wert zu bestimmen. Es genügt, wenn Sie eine Größenordnung finden, die der Realität in etwa entspricht. Schreiben Sie die typischen Tätigkeiten auf, die bei der Auftragsbearbeitung anfallen. Dazu gehören zum Beispiel die Auftragsannahme per Telefon oder E-Mail, die Auftragsbearbeitung sowie die Koordination mit an-deren Betriebsstellen. Wenn Sie diese Arbeitszeiten mit dem durch-schnittlichen Stundenlohn inklusive Sozialkosten multiplizieren, er-halten Sie die Kosten, die für die Auftragsbearbeitung anfallen.

Falls möglich und sinnvoll, halten Sie außerdem fest, welche sonsti-gen Kosten bei der Auftragsbearbeitung anfallen, zum Beispiel für Büromaterial, EDV oder Abschreibungen. Da eine exakte Erfassung hier häufig schwierig ist und viel Zeit kostet, schätzen Sie diese Kos-

So gehen Sie vor


ten am besten. Wenn Ihre EDV beispielsweise zu etwa 10 Prozent für die Auftragsbearbeitung benötigt wird, können Sie auch 10 Prozent dieser Kosten hierfür ansetzen. Das Gleiche gilt für die Kommunikati-onskosten: Wenn Sie zum Beispiel etwa 15 Prozent der Telefongesprä-che und 5 Prozent des Portos für die Auftragsbearbeitung benötigen, sollten Sie die jeweiligen Anteile an den Gesamtkosten ansetzen.

Anschließend teilen Sie die berechneten Kosten je Kostenart durch die Anzahl der Aufträge, die Sie in der entsprechenden Periode bearbeitet haben. Sie erhalten dann einen ausreichend genauen Schätzwert für die sonstigen Kosten. Zu Beginn können Sie auch auf die Personal-kosten 10 oder 15 Prozent aufschlagen, um eine Rechengröße zu er-halten. Eine Ausnahme bildet in der Regel die Bonitätsprüfung, da Ihnen von der jeweiligen Auskunftei ein konkreter Betrag in Rech-nung gestellt wird, den Sie ansetzen können. Die folgende Tabelle zeigt, wie Sie die gesamten Auftragsbearbeitungskosten berechnen.

Ermittlung der Bearbeitungskosten

Auftrag/Kunde: Albert GmbH Datum: 15.11.2007

I. Personalkosten

Arbeitsschritte Zeit/Minuten

Auftragsannahme

Telefonisch 8,0

Schriftlich 0,0

Fax 0,0

E�Mail 0,0

Sonstiges, zum Beispiel Vertrieb, Kundengespräch 0,0

Summe Auftragsannahme 8,0

Auftragsbearbeitung

Erfassung 4,0

Bearbeitung in EDV 4,0

Summe Auftragsbearbeitung 8,0

Schätzwert für sonstige

Kosten


Arbeitsschritte Zeit/Minuten

Koordination/Abstimmung mit

Produktion 6,0

Service 0,0

Einkauf 4,0

Vertrieb 0,0

Anderen, zum Beispiel Buchhaltung, Konstruktion 0,0

Summe Koordination/Abstimmung 10,0

Rücksprache/Klärung mit

Kunden 2,0

Lieferanten 3,0

Drittanbietern (bei Bezug einzelner Teile Partnern) 0,0

Summe Rücksprache/Klärung 5,0

Andere Arbeitschritte

Änderungen 0,0

Reklamationsbearbeitung 0,0

Summe andere Arbeitsschritte 0,0

Summe Bearbeitungszeiten in Minuten 31,0

Personalkosten/Stunde inklusive Sozialkosten 46,50 €

Summe Personalkosten/Auftrag 24,0 €

II. Sonstige Bearbeitungskosten in €

Büromaterial 0,00

Kommunikation (Telefon, Fax, Porto) 0,00

Wartung, Instandhaltung, Reparaturen 0,00

Abschreibungen und Zinsen 0,00

Reisekosten (zum Beispiel bei Großaufträgen zur Klärung vor Ort) 0,00

Kfz (wie Reisekosten) 0,00

Rüst� und Stillstandszeiten bei Maschinen 0,00

Sonstige, zum Beispiel Bonitätsprüfung 3,00

Summe sonstige Bearbeitungskosten 3,00

III. Gesamtkosten Auftragsbearbeitung 27,00


Führen Sie diese Erhebungen über einen längeren Zeitraum für mög-lichst viele Aufträge durch. Wenn Sie dann die voraussichtlichen Ma-terial- und Lohnkosten auf die Bearbeitungskosten aufschlagen, erhal-ten Sie den Mindestwert, den ein Auftrag im Schnitt haben sollte, um sämtliche direkten Kosten zu decken.

In unserem Beispiel (siehe Tabelle unten) wären dies 59,30 Euro. Die-sen Wert sollten Sie möglichst aufrunden, zum Beispiel auf 60 Euro, um noch ein wenig Luft zu haben. Besser wäre es jedoch, den Min-destwert etwas anzuheben, etwa auf 65 Euro. So können Sie weitere anteilige Gemeinkosten decken. Wenn Sie den ermittelten Mindestwert dem Auftragswert oder Preiswunsch des Kunden gegenüberstellen, sehen Sie, ob das Auftragsvolumen reicht, um die damit verbundenen direkten Kosten zu decken.

Beispiel für eine Auftragserfassungsliste

Nr Bezeichnung Kunde Zeit/Minuten

Personal�kosten €

Sonstige Kosten €

Gesamt�kosten €

Personal�anteil

Material/ Lohn €

Minuten Wert €

1 Rauscheiben Albert GmbH 31,0 24,00 3,00 27,00 88,90 % 25,00 52,00

2 Klarscheiben Matern OHG 33,0 25,60 2,00 27,60 92,75 % 26,00 53,60

3 Wellenscheiben Röschen 32,0 24,80 1,80 26,60 93,23 % 27,80 54,40

4 Grünscheiben Grunert 36,0 27,90 2,20 30,10 92,69 % 29,80 59,90

5 Klarsicht Spezial PPR AG 35,0 27,10 2,10 29,20 92,81 % 32,10 61,30

6 Klarsicht Spezial Ornat GmbH 32,0 24,80 2,20 27,00 91,85 % 32,10 59,10

7 Rauscheiben Fenster Hagedorn eG 30,0 23,30 1,80 25,10 92,81 % 34,90 60,00

8 Rauscheiben Türen Klar 41,0 31,80 1,70 33,50 94,92 % 29,70 63,20

9 Klarsicht Spezial Hürten 38,0 29,50 2,30 31,80 92,76 % 32,60 64,40

10 Wellenscheiben Gammer AG 32,0 24,80 2,100 26,90 92,19 % 28,90 55,80

11 Grünscheiben Gernot KG 32,0 24,80 2,00 26,80 92,54 % 34,50 61,30

12 Klarsicht Spezial Lippe 38,0 29,50 2,30 31,80 92,76 % 29,00 60,80

13 Rundscheiben Donatus 37,0 28,70 2,20 30,90 92,87 % 30,00 60,90

14 Quadrat Exquisit Hecking KG 32,0 24,80 2,00 26,80 92,54 % 36,40 63,20

Durchschnittswerte je Auftrag 34,2 26,50 2,10 28,60 92,59 % 30,60 59,30

Mindestwert aufrunden


CD-ROM

Nutzen Sie die Hilfsmittel für Ihre Berechnungen

Auf der CD�ROM finden Sie zwei Arbeitsblätter (Auftragsgrößenanalyse), mit de�nen Sie ermitteln können, was Sie die Auftragsbearbeitung kostet und welchen Auftragswert Sie realisieren müssen, um die direkten Kosten zu decken. Tragen Sie die Kosten für jeden Auftrag in das Arbeitsblatt „Auswertung“ ein, und Sie erhalten in der letzten Zeile den Durchschnittswert über alle Aufträge. Diesen gemittelten Wert legen Sie als Mindestauftragsvolumen fest und runden ihn ge�gebenenfalls auf. Wenn Sie in der letzten Spalte noch den Wert eingeben, den der Kunde gezahlt hat oder zu zahlen bereit ist, sehen Sie, ob der durchschnittli�che Auftragswert ausreicht, um zumindest Ihre direkten Kosten zu decken. Ist dies nicht der Fall, besteht akuter Handlungsbedarf: Sorgen Sie dann dafür, dass Sie mehr Aufträge mit größerem Volumen abwickeln oder Ihre Kunden an den Bearbeitungskosten beteiligen.

Die Auftragsgrößenanalyse zeigt Ihnen also auch auf, ob Sie hinsicht-lich der Anzahl von Kleinaufträgen ein Problem haben, sodass Sie in näherer Zukunft mit Schwierigkeiten rechnen müssen. Liegt der Anteil der Aufträge, die das Mindestvolumen nicht erreichen, zwischen 5 und 15 Prozent, besteht grundsätzlich Handlungsbedarf: Werden Sie innerhalb der nächsten 3 bis 6 Monate aktiv und bemühen Sie sich um Verbesserungen. Ist der Anteil bereits höher als 15 Prozent, sollten Sie direkt mit der Umsetzung von Maßnahmen beginnen.

Damit erfüllt die Auftragsgrößenanalyse zwei Aufgaben: Sie erkennen, ob die Auftragsstruktur in Ihrem Betrieb ungünstig ist. Und Sie kön-nen mit ihr auf einfache Art den Mindestwert eines Auftrags ermit-teln, damit Sie bei der Annahme und Abwicklung nicht draufzahlen. Aber Achtung: Mit diesem Betrag können Sie weder die anteiligen restlichen Gemeinkosten noch Ihren Gewinnaufschlag decken. Hier gilt als grobe Faustregel: Der Auftragswert sollte zumindest 30 bis 40

Auftrags�struktur als Problem?

Zwei Aufgaben


Prozent über dem von Ihnen ermittelten Durchschnittswert liegen, da-mit alle Kosten gedeckt sind und ein Gewinn verbleibt. Diese Grenze ermitteln Sie am besten mit der Kalkulation.

Wie lässt sich die Zahl der Kleinaufträge verringern?

Bei Großunternehmen sehen die meisten Kunden ein, dass sie keine Kleinaufträge erteilen können. Die Argumente der Konzerne scheinen zu überzeugen: „Das Umrüsten der Maschinen dauert zu lang und ist teuer“, „Die Anlagen sind mit großen Aufträgen ausgelastet“, „Die Bearbeitungskosten für kleine Aufträge sind zu hoch“. Die gleichen Zusammenhänge und Argumente gelten auch für kleine Unternehmen. Daher sollten Sie Aufträge, die das Mindestbestellvolumen nicht errei-chen, möglichst ablehnen. Es kann durchaus sein, dass dies für Sie zur Gratwanderung wird.

Vielleicht schrecken Sie damit nicht nur Stammkunden ab, für die Sie bisher kleinere Aufträge übernommen haben. Auch kann es dazu kommen, dass sich Ihre Kundenbasis in kurzer Zeit gefährlich verklei-nert, wenn viele Ihrer Kunden abspringen, ohne dass gleichzeitig neue Aufträge mit größerem Volumen eingehen. Achten Sie daher darauf, dass Sie Kunden, die normalerweise größere Aufträge erteilen und nur ab und zu kleinere Order aufgeben, nicht von Ihrer Liste streichen. Vermeiden Sie dies auch bei Kunden, von denen Sie annehmen, dass Sie Ihren Betrieb daraufhin nicht weiterempfehlen werden, zum Bei-spiel bei Großkunden, Abnehmern mit Kontakten zu anderen Kunden oder öffentlichen Auftraggebern. Bei Neukunden sollten Sie ebenfalls vorsichtig vorgehen. Wie sich diese entwickeln, können Sie oft erst nach mehreren Monaten beurteilen. Alles in allem ist bei der Umset-

Überzeugende Argumente

Wie lässt sich die Zahl der Kleinaufträge verringern? 143

zung dieser Maßnahme viel Fingerspitzengefühl erforderlich. Am bes-ten suchen Sie parallel nach Wegen, wie sich das durchschnittliche Auftragsvolumen erhöhen lässt, ohne Kunden direkt abzulehnen.

Wenn Sie sich durch die Umstände dazu gezwungen sehen, Aufträge mit geringerem Volumen anzunehmen, oder dies ganz einfach tun möchten, sollten Sie über die folgenden Maßnahmen nachdenken, um dennoch die Gesamtzahl der Kleinaufträge zu reduzieren:

� Verlangen Sie bei kleinen Aufträgen Mindermengenzuschläge von etwa 5 bis 10 Euro. Diese können Sie je nach Auftragswert staffeln. Liegt der Wert nahe am Mindestvolumen, nehmen Sie zum Beispiel 5 Euro, ist er weit davon entfernt, veranschlagen Sie 10 Euro.

� Gewähren Sie Ihren Kunden einen Preisnachlass, wenn sie einen Auftrag erteilen, der mindestens 10 oder 15 Prozent über dem er-rechneten Mindestauftragswert liegt.

� Legen Sie Mindestverpackungsgrößen fest und wählen Sie diese so, dass der Kaufpreis über dem Mindestauftragswert liegt.

� Stellen Sie Ihren Kunden bei Aufträgen, die den Mindestwert nicht erreichen, bestimmte Kosten in Rechnung, zum Beispiel für Ver-sand und Verpackung.

Außerdem empfiehlt es sich, bei Kleinaufträgen auf Barzahlung, Vor-kasse oder Zahlung mit EC-/Kreditkarte zu bestehen, um einen konti-nuierlichen Zahlungsstrom sicherzustellen. Die Bearbeitungskosten können Sie eventuell reduzieren, indem Sie mehrere Aufträge bün-deln. Wenn Sie so vorgehen, sparen Sie unter anderem Rüstzeiten und Transportkosten.

Nicht zuletzt sollten Sie dafür sorgen, dass Sie die Rechnungen für erbrachte Leistungen zeitnah stellen, das heißt, gleich am nächsten Arbeitstag nach Erledigung. So halten Sie den Zeitraum zwischen Leistungserbringung und Geldeingang möglichst kurz.

Gesamtzahl der Kleinauf�träge senken

Rechnungen zeitnah stellen


So kommen Sie an größere Aufträge

Hier schließt sich direkt die Frage an, wie sich die Zahl größerer Auf-träge erhöhen lässt. Denken Sie dazu über folgende Anregungen nach:

� Weisen Sie Ihre Vertriebsmitarbeiter an, nur noch Kunden aktiv zu betreuen und anzusprechen, von denen ein bestimmter Auftragswert zu erwarten ist, zum Beispiel 200 Euro. Zahlen Sie für Aufträge, die über dieses Volumen hinausgehen, einen Bonus, etwa 2 Euro für Aufträge bis 300 Euro, 3 Euro für Aufträge bis 400 Euro usw.

� Wenn Sie keinen eigenen Vertrieb haben, übernehmen Sie persön-lich die Kundenakquise und berücksichtigen dabei Ihre Untergren-ze beim Auftragsvolumen.

� Falls möglich: Beauftragen Sie einen Handelsvertreter und verein-baren Sie mit ihm, dass er möglichst nur Aufträge ab einem be-stimmten Volumen annimmt.

� Gewähren Sie denjenigen Kunden, die Aufträge mit größerem Vo-lumen abschließen, entweder einen direkten Nachlass oder einen höheren Skontobetrag.

� Oder Sie vergeben am Ende des Jahres einen Bonus auf den Ge-samtauftragswert von den Kunden, die während eines Jahres nur Aufträge oberhalb des Mindestwerts erteilt haben.

� Ein anderer Weg liegt darin zu versuchen, Kleinkunden zu einer Bündelung von Aufträgen oder zu einer einmaligen Bestellung für mehrere Monate zu bewegen. Gewähren Sie zum Beispiel einen Nachlass von 2 bis 3 Prozent, wenn Kunden einen größeren Auf-trag erteilen, die Produkte aber erst nach und nach abrufen.

Kunden mit mehr Volumen

gewinnen

145

Welche Funktionen haben Kontrolle und Steuerung? Kontrolle und Steuerung sind unverzichtbare Elemente eines funktio-nierenden und leistungsfähigen Controllings. Speziell bei der Kontrol-le geht es aber nicht darum, einzelne Mitarbeiter in Bezug auf ihre Leistungsfähigkeit zu überprüfen. Vielmehr wird im Rahmen der Ab-weichungsanalyse versucht festzustellen, ob und wo es im Unterneh-men zu Abweichungen von den Zielen gekommen ist.

PRAXIS-BEISPIEL

Wenn sich die Dinge nicht so entwickeln wie geplant

Sie verkaufen die Produkte A, B, C. Für den Monat Juli haben Sie insgesamt einen Umsatz von 20.000 Euro geplant (A: 7.000 Euro, B: 4.000 Euro, C: 9.000 Euro). Anfang August stellen Sie die Plan� und Istdaten gegenüber und erkennen, dass der Umsatz mit rund 17.000 Euro deutlich niedriger ausgefallen ist als vorgese�hen. Diese relativ hohe Abweichung beunruhigt Sie und Sie wollen wissen, was die Ursache dafür war. Bei Ihrer Analyse stellen Sie fest, dass die Verkaufszahlen bei A und B im Rahmen der Planung lagen. Die Abweichungen wurden fast voll�ständig durch C verursacht. Als Sie mit Ihrem Vertriebsleiter über diese Entwick�lung sprechen, teilt er Ihnen mit, dass es einen neuen Wettbewerber gibt, der einen ähnlichen Artikel rund 10 Prozent billiger verkauft als Sie. Um künftig die Verkaufszahlen von C zumindest zu stabilisieren, wollen Sie Ihren Preis senken und die Werbeaktivitäten speziell für C erhöhen. Die Kalkulation ergibt, dass eine Preissenkung möglich ist. Und es stehen genug liquide Mittel zur Verfügung, um in den nächsten Monaten Ihr Werbebudget um etwa 20 Prozent aufzustocken.

Um den Überblick zu behalten, stellen Sie – am besten in monatlichen Abständen – Ihre Plan- oder Sollwerte den tatsächlich erreichen Er-

Elemente des Controllings

146 Welche Funktionen haben Kontrolle und Steuerung?

gebnissen, den Istwerten, gegenüber. Sind nennenswerte Abweichun-gen zwischen Soll- und Istwerten zu erkennen, müssen Sie herausfin-den, wie diese entstanden sind und was Sie tun können, um eine ähn-liche Entwicklung in Zukunft zu vermeiden. Abweichungen entstehen durch Differenzen bei den Mengen oder bei den Preisen, diese beiden Faktoren können auch zusammenwirken.

Wie wird der Soll�Ist�Vergleich angewendet?

Ein zentrales Instrument der Abweichungsanalyse und somit des Con-trollings ist der Soll-Ist-Vergleich. Wichtige Ziele bei dieser Analyse sind unter anderem:

� Gegenüberstellung von Plangrößen (Zielen) und tatsächlich erreich-tem Arbeitsstand

� Ausweis und Darstellung von Abweichungen

� Feststellung von Abweichungsursachen

� Differenzierung in interne und externe Ursachen

� Suche, Identifikation und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen

� Anregungen für strukturelle und strategische Verbesserungen

� Lernen aus Abweichungen und Fehlern (Verbesserung der Planung)

Soll-Ist-Vergleiche können Sie zum Beispiel beim Umsatz, bei den Kosten, bei der Liquidität, bei bestimmten Verbrauchsmengen, Aufträ-gen, Projekten und gegebenenfalls bei Terminen vornehmen. Auch Ihre Kalkulationen sollten Sie regelmäßig überprüfen, indem Sie Plan- und Istdaten gegenüberstellen. Das gilt zumindest dann, wenn es sich um größere Vorhaben oder Aufträge handelt (vgl. auch das Kapitel „Warum ist die Kalkulation so wichtig?“).

Abweichungs�analyse

Mehrere Anwendungs�

gebiete

Wie wird der Soll�Ist�Vergleich angewendet? 147

Häufig werden Controllinginstrumente so konzipiert, dass eine direkte Analyse ohne zusätzliche Arbeitsschritte möglich ist. Bei der operati-ven Planung oder der Liquiditätsvorschau beispielsweise können Sie nach Ablauf jeden Monats die Istzahlen in das Schema übertragen und die Werte direkt vergleichen. Ein Beispiel für einen Umsatz-Soll-Ist-Vergleich finden Sie auf der CD-ROM (Soll-Ist-Vergleich).

PRAXIS-BEISPIEL

Nicht jede Abweichung ist kritisch

Sie haben für Juni 400 Euro Reisekosten geplant. Im Juli stellen Sie beim Soll�Ist�Vergleich fest, dass Sie 450 Euro ausgegeben haben, eine Abweichung von im�merhin gut 12 Prozent. Allerdings fällt der Betrag bei einem monatlichen Kosten�volumen von rund 110.000 Euro in Ihrem Betrieb kaum ins Gewicht. Gleichzeitig haben Sie den Soll�Ist�Vergleich für das Material durchgeführt. Geplant war ein Verbrauch von 50.000 Euro im Juni, ausgegeben wurden aber 55.000 Euro – eine Abweichung von „nur“ 10 Prozent, deren Ursachen Sie aber alleine aufgrund des hohen Betrags nachgehen sollten.

Wo können Abweichungen auftreten?


Tipps und Tricks für die Abweichungsanalyse

� Legen Sie die für Sie akzeptablen Bandbreiten als absolute und als relative Werte fest und untersuchen Sie alle Abweichungen genau-er, die diese Grenzen über- oder unterschreiten. Analysiert werden sollten zum Beispiel alle Werte, die mehr als 5 oder 10 Prozent vom Plan abweichen und über einen bestimmten Betrag, zum Bei-spiel 500 oder 700 Euro, hinausgehen.

� Legen Sie zudem fest, ab welcher Über- oder Unterschreitung Sie unvermittelt nach Verbesserungsmaßnahmen suchen müssen, etwa bei Werten über 15 Prozent und über 1.500 Euro. Klären Sie auch, bei welchen Unterschieden Sie sich etwas mehr Zeit lassen können, etwa bei Abweichungen zwischen 10 und 14 Prozent beziehungs-weise zwischen 1.000 und 1.499 Euro.

� Untersuchen Sie immer alle Mengen- und Preisabweichungen. In der Praxis kommt es öfter vor, dass sich höhere Preise und niedrige Mengen (oder umgekehrt) in der Summe fast aufheben, also keine nennenswerte Abweichung ausgewiesen wird. Dennoch haben Sie unter Umständen ein echtes Problem, wenn Sie zum Beispiel per-manent höhere Mengenverbräuche haben als geplant und Sie dies aufgrund niedrigerer Bezugspreise nicht erkennen.

� Führen Sie Soll-Ist-Vergleiche nicht nur für Umsätze oder Kosten durch, sondern zum Beispiel auch für Produktionsstunden, Men-genverbräuche, Termine oder Auftragseingänge.

� Gehen Sie auch positiven Abweichungen nach, also zum Beispiel geringeren Kosten oder höheren Umsätzen als geplant, denn hier-für gibt es ebenfalls Gründe. Wenn Sie diese identifizieren, können Sie Ihre Gewinne oft stärker steigern als geplant!

� Machen Sie sich bereits während der Analyse Gedanken darüber, welche Verbesserungsmaßnahmen umgesetzt werden können.

Wie Sie mit Abweichungen umgehen und Ihren Betrieb leistungsfähiger machen 149

� Führen Sie die Abweichungsanalysen immer zu einem festen Zeit-

punkt durch, etwa am zweiten oder dritten Arbeitstag eines Mo-nats. Sie können sie auch fallweise vornehmen, etwa nach dem Abschluss von Meilensteinen in einem Projekt.

� Falls das für Sie zutrifft: Führen Sie die Abweichungsanalyse mit dem für den Bereich oder den Sachverhalt zuständigen Verant-wortlichen durch, um schon während der Analyse über Ursachen und Verbesserungsmöglichkeiten sprechen zu können.

� Erstellen Sie die Soll-Ist-Vergleiche immer selektiv (für den ver-gangenen Monat) und auch kumulativ (als Summe für das laufende Jahr).

CD-ROM

Nutzen Sie die Hilfsmittel für den Soll�Ist�Vergleich

Auf der CD�ROM finden Sie eine Excel�Datei (Soll�Ist�Vergleich), mit der Sie ei�nen (ergänzenden) Soll�Ist�Vergleich etwa für Umsätze oder Kosten durchführen können. Sie haben die Möglichkeit, sowohl Preis� als auch Mengenabweichungen selektiv und kumulativ zu analysieren.

Wie Sie mit Abweichungen umgehen und Ihren Betrieb leistungsfähiger machen

Die Menge und die Vielfalt möglicher Steuerungs- und Verbesse-rungsmaßnahmen sind fast unüberschaubar. Welche in Ihrem Einzel-fall geeignet sind, hängt nicht nur von der Art der Abweichung ab, sondern auch von den Möglichkeiten und Ressourcen, über die Sie in Ihrem Betrieb verfügen können.

Steuerung und Verbesserung


Wollen Sie beispielsweise eine neue Maschine anschaffen, um einen Kapazitätsengpass zu beseitigen, müssen Sie über die nötigen Finanz-mittel verfügen oder zumindest in der Lage sein, eine Finanzierung (Kredit, Leasing) aufzustellen. Letzteres wird Ihnen nur gelingen, wenn Sie Ihre Bank oder den Leasinggeber davon überzeugen können, dass Ihr Betrieb fit für die Zukunft ist.

Dazu gehört unter anderem, dass die Verschuldung nicht zu hoch ausfällt und dass Ihr Unternehmen eine gute Bonität (Benotung der Zahlungsfähigkeit Ihrer Firma durch die Bank) vorweisen kann. An-dernfalls müssen Sie sich nach anderen Möglichkeiten umsehen. Als Alternative zur Kapazitätsausweitung kommt unter Umständen der (zeitweilige) Zukauf von Produkten von Drittanbietern in Betracht.

Welche Maßnahmen kommen infrage?

Aufgrund der Vielzahl an Steuerungsmaßnahmen kann im Folgenden nur eine Auswahl benannt werden. Betrachten Sie diese Ausführun-gen als Anregung und Orientierungshilfe, wenn Sie gerade dabei sind, Verbesserungsmaßnahmen für Ihr Unternehmen in die Wege zu leiten.

� Prüfen Sie Ihre Planung auf mögliche Fehler oder unrealistische Annahmen hin und passen Sie sie gegebenenfalls an. Zu optimisti-sche Planungen kommen in der Praxis häufiger vor als angenom-men, da viele Menschen dazu neigen, die positiven Seiten überzu-betonen, während sie Risiken oder Einschränkungen (zum Beispiel Ressourcen, begrenzte Märkte) „ausblenden“ oder relativieren.

� Dokumentieren Sie eventuelle Planungsfehler und planen Sie im nächsten Jahr realistischer. Ziel: Lernen aus der Vergangenheit, um es künftig besser zu machen.

� Überprüfen Sie die Kalkulation auf Unstimmigkeiten und passen Sie gegebenenfalls die Zuschlagsgrößen an.

Maßnahmen�auswahl


� Verstärken Sie die Werbeaktivitäten bei schleppenden Verkaufs-

zahlen, setzen Sie zum Beispiel ein professionelles Verkaufskonzept gemeinsam mit einer Agentur um.

� Bauen Sie Ihre Kapazitäten aus und kaufen Sie neue Produktions-anlagen, wenn Sie ganz sicher sind, dass eine Steigerung der Ab-satzmengen nicht nur vorübergehender Natur ist (Achtung: immer Investitionsrechnung vornehmen).

� Überlegen Sie alternativ dazu, ob es machbar ist, Teile, Komponen-ten, Halbfertig- oder Fertigerzeugnisse von Dritten zu beziehen. So entstehen bei Ihnen weniger Fixkosten.

� Pflegen Sie kontinuierlich den Kontakt mit Groß- und Stamm-kunden und fragen Sie regelmäßig nach Aufträgen.

� Ersetzen Sie bei zu hohen Kosten und/oder schlechter Qualität ein Material durch ein anderes, setzen Sie zum Beispiel Kunststoff statt Kupfer ein.

� Führen Sie ein vorbeugendes System für die Instandhaltung ein, um die Ausschusszahlen zu senken.

� Finden Sie neue Lieferanten, wenn Ihre bisherigen unzuverlässig und/oder teuer sind.

� Vergleichen Sie permanent die Preise und Konditionen bei wichti-gen Beschaffungsgütern (A-Artikel und größere B-Artikel).

� Lassen Sie sich A-Artikel just in time liefern, um Kosten zu senken.

� Entwickeln Sie neue Produkte, wenn die Verkaufszahlen bei eta-blierten Artikeln zurückgehen.

� Führen Sie ein Qualitätssicherungssystem ein, wenn es Probleme bei der Qualität gibt (hoher Ausschussanteil, häufige Reklamatio-nen). Sie können es zudem als Nachweis gegenüber Großunter-


nehmen benutzen, dass Sie dauerhaft in der Lage sind, den Anfor-derungen Ihrer Kunden zu genügen.

� Führen Sie bei internationaler Beschaffung oder bei Exporten in Nicht-EU-Länder Währungssicherung ein.

� Gehen Sie Kooperationen zum Beispiel im Einkauf, in der Entwick-lung oder im Vertrieb ein, um Kosten zu sparen oder schneller neue Produkte entwickeln zu können.

� Stellen Sie neues Personal ein und/oder sorgen Sie für eine ausrei-chende Personalqualifizierung.

� Führen Sie neue Serviceleistungen ein, um einen Preiswettbewerb zu umgehen oder einem Preisverfall entgegenzuwirken.

� Organisieren Sie die Aufgabenverteilung anders, qualifizieren Sie Ihre Mitarbeiter und stocken Sie beim Personal auf, wenn sich eine dauerhafte Verbesserung der Auslastung abzeichnet.

� Setzen Sie bei zu hohen Kosten Kostensenkungsprogramme um.

� Verwenden Sie einen Teil des Gewinns, um Schulden abzubauen und den Eigenkapitalanteil sowie die Liquidität zu erhöhen.

� Ihre Liquidität können Sie verbessern, indem Sie Rechnungen zeit-nah stellen und säumige Zahler konsequent mahnen. Auch der Verkauf nicht mehr benötigter Vermögensgegenstände verbessert die Liquidität.

Was ist bei der Umsetzung von Maßnahmen zu beachten?

Wenn Sie in Ihrem Betrieb Verbesserungsmaßnahmen umsetzen wol-len, sollten Sie – unabhängig von den konkreten Einzelmaßnahmen – immer darauf achten, dass Sie mindestens für die folgenden Rahmen-bedingungen sorgen:

Rahmen�bedingungen


� Legen Sie immer eine Person fest, die für die Umsetzung einer

konkreten Maßnahme verantwortlich ist.

� Bestimmen Sie gleichzeitig einen festen Termin, bis wann eine Maßnahme spätestens abgeschlossen sein soll. Wenn es sich um länger laufende Maßnahmen handelt, sollten Sie gegebenenfalls Zwischenschritte oder Meilensteine definieren, um den Fortschritt besser beurteilen zu können. Sie könnten zum Beispiel Folgendes festlegen: Umsetzung der Einsparmaßnahme im Vertrieb bis zum 30.11., Umsetzung der gleichen Maßnahme in der Produktion bis zum Jahresende.

� Planen Sie jede Maßnahme möglichst genau und prüfen Sie, ob und in welchem Umfang Finanzen, Personal oder Sachmittel erfor-derlich sind, um sie erfolgreich umzusetzen.

� Prüfen Sie parallel dazu, ob die für die Umsetzung notwendigen Ressourcen auch tatsächlich verfügbar sind. Wenn Sie zum Beispiel über keine finanziellen Reserven mehr verfügen und Ihnen auch die Bank keinen neuen Kredit gewährt, müssen Sie die geplante Aktion entweder verschieben oder eventuell zulasten einer anderen Maßnahme umsetzen.

� Ist es bei einer Maßnahme erforderlich, dass größere Ausgaben oder Investitionen zu tätigen sind, sollten Sie vorab eine Investiti-onsrechnung durchführen.

� Legen Sie fest, in welcher Reihenfolge Sie vorgehen wollen, wenn Sie mehrere Maßnahmen umsetzen möchten.

� Dokumentieren Sie unbedingt schriftlich, was Sie jeweils konkret getan haben, und halten Sie auch fest, ob eine Maßnahme gewirkt hat oder nicht. Nur so können Sie feststellen, ob sich einzelne Ak-tivitäten lohnen und ob es sinnvoll erscheint, diese in Zukunft noch einmal zu wiederholen.


Welche Kennzahlen dokumentieren die wichtigsten Entwicklungen im Betrieb?

PRAXIS-BEISPIEL

Was geht im Unternehmen vor?

Sie haben sich intensiv mit der Einführung von Controllinginstrumenten befasst und unter anderem eine Planung, eine Liquiditätsvorschau und ein Kalkulations�verfahren eingeführt. Daher sind Sie aktuell vor allem über die meisten finanziel�len Sachverhalte recht gut informiert. Von Ihrem Produktionschef erfahren Sie nun eher zufällig, dass es Probleme mit der Fertigung gibt und der Ausschussan�teil steigt. Ihr Vertriebsleiter teilt Ihnen ein Tag später mit, dass Sie von Produkt A deutlich mehr verkaufen könnten, wenn es der Produktion gelänge, die Qualitäts�probleme in den Griff zu bekommen. Gleichzeitig meldet der Personalsachbearbei�ter, dass der Krankenstand gegenüber dem Vorjahr deutlich angestiegen ist. Auf�grund dieser Gespräche stellen Sie fest, dass es auf Dauer nicht ausreicht, nur in gelegentlichen Gesprächen über wichtige Betriebsangelegenheiten informiert zu werden. Sie beschließen daher, sich regelmäßig und schriftlich über alle relevan�ten Entwicklungen in Ihrem Unternehmen berichten zu lassen.

Zum Controlling gehört auch, dass Geschäftsleitung und Führungskräf-te mit Informationen über die wichtigsten Geschehnisse im Betrieb ver-sorgt werden. In der Praxis geschieht dies meist mit klassischen Berich-ten in Textform. Hinzu kommen Kennzahlen, die wichtige Sachverhalte zusammenfassen und Ihnen sowie anderen Informationsempfängern einen schnellen Überblick über die Lage und die Entwicklung des Be-triebs geben.

Vielleicht sind Sie, wie viele andere Geschäftsführer und Führungs-kräfte in kleinen Betrieben auch, der Auffassung, dass es sich nicht lohnt, sich systematisch und schriftlich mit Daten und Fakten versor-

Klassische Berichte in

Textform


gen zu lassen. Weil Sie sich um die meisten wichtigen Dinge selbst kümmern, glauben Sie, dass Sie alle Entwicklungen im Blick haben und bei Veränderungen schnell reagieren können. Dennoch ist es von Vorteil, wenn Sie sich mit dem Thema systematische Informationsver-sorgung einmal näher befassen. Für regelmäßige schriftliche Informa-tionen sprechen unter anderem zwei Aspekte:

� Zum einen werden Sie kontinuierlich über ein relativ breites Spek-trum von Sachverhalten informiert. Was wichtig ist und zu wel-chen Themen Sie Daten erhalten möchten, können Sie selbst bezie-hungsweise Sie gemeinsam mit Ihren Führungskräften festlegen. Wenn Sie nur sporadisch, quasi im Vorbeigehen Informationen einholen, besteht die Gefahr, dass Sie sich mit den immer gleichen Dingen befassen und an anderer Stelle ebenfalls wichtige Entwick-lungen übersehen.

� Zum anderen kommt es sicherlich auch bei Ihnen häufiger vor, dass Sie wichtige Dinge bereits nach wenigen Tagen vergessen. Oder wissen Sie zum Beispiel noch, wie hoch Umsatz und Gewinn im letzten Jahr waren? Selbst wenn Sie sich daran erinnern: Wis-sen Sie auch, wie hoch die Umsatzrendite war? Und wie hoch war noch gleich der Umsatz pro Mitarbeiter? Und wie hoch der Aus-schussanteil? Welchen Umsatzanteil hatten Ihre Produkte im letz-ten Jahr? Wie ist die Verteilung heute? Wenn Sie sich regelmäßig schriftlich über wichtige Entwicklungen informieren, können Sie auch zu einem späteren Zeitpunkt nach-vollziehen, wie der Stand zum Beispiel vor einem Jahr oder einem Monat war und wie sich die Dinge bis heute entwickelt haben. Wenn Sie zum Beispiel in Ihren Berichten auch festhalten, welche Maßnahmen Sie ergriffen haben, um eine Abweichung zu korrigie-ren, können Sie im Nachhinein besser beurteilen, was eine be-stimmte Maßnahme gebracht hat oder eben nicht.

Breites Spekt�rum an Infor�mationen

Blick in die Vergangenheit


Welche Informationen sollten Berichte enthalten?

In den meisten Unternehmen gibt es mehr oder weniger umfangreiche Berichte in Textform, die über die wichtigsten Dinge der abgelaufenen Periode informieren und gleichzeitig einen Ausblick auf die zu erwar-tende Entwicklung geben. Zwar ist die Informationsversorgung eben-falls ein zentraler Punkt der Controllingarbeit, doch sind die Berichte meist individuell an die Gegebenheiten eines Betriebs angepasst. Eini-ge Aspekte sollten aber Bestandteil eines jeden Berichts sein:

� Kurzinformation mit wenigen Sätzen über das zentrale Ereignis des vergangenen Monats: Was war das Wichtigste, was im letzten Mo-nat passiert ist?

� Darstellung der drei bis vier wichtigsten Entwicklungen, darunter in der Regel der Umsatz (gegebenenfalls nach Produktgruppen) und die Kosten (gegebenenfalls Zusammenfassungen der wichtigsten Kostengruppen) sowie die Beschreibung und Analyse größerer Ab-weichungen inklusive einiger Stichwörter zu geplanten oder bereits angelaufenen Maßnahmen. Achtung: Wählen Sie möglichst solche Sachverhalte aus, die nicht nur einmaligen Charakter haben, sondern über deren Verlauf Sie regelmäßig informiert werden möchten. Wechseln Sie nicht zu häufig die Themen. Tipp: Legen Sie drei bis fünf Stammthemen fest, die je nach aktueller Entwicklung um eine bis drei aktuelle Entwicklungen flexibel und ohne Beschränkungen ergänzt werden.

� Ausblick auf die Zukunft: Wie werden sich die Dinge voraussicht-lich in den kommenden Monaten entwickeln? Mit welchem Stand kann gegen Jahresende gerechnet werden?

� Achten Sie darauf, dass der Bericht möglichst nur eine, maximal zwei Seiten umfasst. So wird er auch gelesen, verstanden und ge-nutzt – auch und gerade von Ihren Führungs- oder Fachkräften.

Individuelle Anpassung an

Betrieb


CD-ROM

Nutzen Sie die Vorlage als Hilfsmittel

Ein Beispiel für einen einfach gehaltenen Bericht, mit dem Sie direkt in das The�ma Berichtswesen einsteigen können, finden Sie auf der CD�ROM (Berichte und Kennzahlen). Starten Sie mit diesem Muster und passen Sie den Vordruck nach und nach an Ihre Bedürfnisse an. Den Textbericht können Sie mit zusätzlichen Informationen abrunden. Hierfür eignen sich Kennzahlen, mit denen sich auch komplexe Sachverhalte aufbereiten und übersichtlich darstellen lassen.

Was ist beim Arbeiten mit Kennzahlen zu beachten?

Wenn Sie mit Kennzahlen arbeiten, berücksichtigen Sie Folgendes:

� Kennzahlen sollten eindeutig benannt werden, damit auch Dritte, etwa Ihre Bank, sofort verstehen, worum es jeweils geht.

� Halten Sie aus dem gleichen Grund fest, aus welchen Bestandteilen (Zähler und Nenner) sich eine Kennzahl zusammensetzt.

� Formulieren Sie für jede Kennzahl einen Planwert. Je nach Art der Kennzahl eignen sich entweder Monats- oder Jahreswerte. In mo-natlichen Abständen können Sie diese dann den Istdaten gegen-überstellen, um zu prüfen, wie sich ein Sachverhalt entwickelt hat.

� Stellen Sie jede Kennzahl selektiv (monatlich) und kumulativ (bis-her erreichter Jahreswert) dar. So können Sie leichter eine Entwick-lung erkennen.

� Falls möglich: Führen Sie eine Hochrechnung durch und ermitteln Sie, welchen Wert die Kennzahl voraussichtlich am Jahresende ha-ben wird.

� Nicht zuletzt sollten Sie den Vorjahreswert zu Informationszwe-cken abbilden. So können Sie leichter erkennen, wie sich die wich-tigsten Dinge in Ihrem Betrieb entwickeln.


EXPERTEN-TIPP

Weniger ist mehr!

Befassen Sie sich gründlich damit, welche Informationen Sie überhaupt regelmä�ßig benötigen. Bilden Sie nur Kennzahlen zu den Sachverhalten, die für Ihren Be�trieb tatsächlich von Bedeutung sind. Am besten ist es, wenn Sie sich auf rund zehn Kennzahlen beschränken. Die Entwicklung der zentralen Kenngrößen sollten Sie allerdings stets im Auge behalten. Prüfen Sie bei Veränderungen, was passiert ist und wie Sie reagieren können. Wenn Sie das erste Mal mit Kennzahlen arbei�ten, achten Sie zudem achten, dass Sie Kennziffern auswählen, die Sie einfach und ohne großen Rechercheaufwand ermitteln können.

Finanzkennzahlen und ihre Aussagekraft

Im Folgenden erfahren Sie mehr über ausgewählte Finanzkennzahlen und ihre Aussagekraft. Im Anschluss daran finden Sie eine Auswahl weiterer Kenngrößen, die in der Praxis häufig eingesetzt werden.

Umsatzrendite = Gewinn * 100 / Umsatzerlöse

Die Umsatzrendite gibt an, wie viele Cent Sie mit einem Euro Umsatz verdienen konnten. Eine Umsatzrentabilität von 10 Prozent heißt, dass Ihnen in einem bestimmten Zeitraum, zum Beispiel einem Geschäfts-jahr, von 100.000 Euro Umsatz 10.000 Euro Gewinn verblieben sind. Zwar hängt die Höhe der Umsatzrendite stark von der Branche ab, in der Sie tätig sind, aber Sie sollten einen möglichst hohen Wert anstre-ben, mindestens 5 bis 8 Prozent.

Eigenkapitalrendite = Gewinn * 100 / Eigenkapital

Die Eigenkapitalrendite zeigt Ihnen, mit wie viel Prozent sich das von Ihnen eingesetzte Eigenkapital – also das Geld, das Sie in Ihren Be-trieb eingebracht haben – verzinst hat. Je höher die Eigenkapitalrendi-te ausfällt, desto besser. Sie sollte in jedem Fall deutlich über den

Umsatzrendite

Eigenkapital�rendite


Zinsen liegen, die Sie erhalten würden, wenn Sie Ihr Geld in festver-zinsliche Anleihen investieren würden. Bei einer Eigenkapitalrendite in Höhe von 8 Prozent hat sich Ihr eingesetztes Geld mit eben dieser Rate verzinst.

Gesamtkapitalrendite = (Gewinn + Fremdkapitalzinsen) * 100 / Gesamt�kapital

Im Normalfall setzen Sie nicht nur eigenes Geld ein, um Ihr Unter-nehmen zu betreiben, sondern Sie leihen sich zusätzlich Gelder von der Bank. Hierfür verlangt die Bank Zinsen. Die Gesamtkapitalrentabi-lität gibt an, wie hoch die Verzinsung des gesamten Kapitals (Eigen-kapital und Schulden) ausfällt, das in Ihrem Unternehmen vorhanden ist. Liegt die Gesamtkapitalrendite über dem Zins, den die Bank von Ihnen verlangt, lohnt es sich, Schulden aufzunehmen, um zum Bei-spiel Investitionen zu finanzieren.

Liquidität I = Flüssige Mittel (Bargeld, Girokontenguthaben) * 100 / Kurz�fristige Verbindlichkeiten

Nur wenn ein Unternehmen seinen Zahlungsverpflichtungen jederzeit uneingeschränkt nachkommen kann, ist es auf Dauer in der Lage, am Markt zu überleben. Zusätzlich zur Liquiditätsplanung beziehungswei-se -vorschau sollten Sie deshalb mithilfe von Liquiditätskennzahlen beurteilen, wie es um die Liquiditätslage Ihres Betriebs steht.

Dazu werden in der Praxis die Liquiditätsgrade I bis III herangezogen. Sie zeigen, ob und in welchem Umfang die kurzfristigen Verbindlich-keiten – das sind meist Schulden gegenüber Lieferern oder Dispokredi-te bei der Bank – durch kurzfristig verfügbare Mittel gedeckt werden können. Die kurzfristigen Verbindlichkeiten können schnell fällig werden und müssen von Ihnen dann ebenso schnell bezahlt werden. Wenn Sie hierfür keine ausreichenden flüssigen Mittel besitzen, droht im schlimmsten Fall die Insolvenz.

Gesamtkapi�talrentabilität

Liquiditäts�grade I bis III


Stellen Sie sich vor, Sie haben soeben Ihre letzten Barmittel in den Kauf einer Maschine gesteckt, aber übersehen, dass Sie im kommen-den Monat 25.000 Euro benötigen, um Ihre Lieferer zu bezahlen. Nun brauchen Sie schnell Bargeld oder eine ausreichende Kontendeckung. Ihre Maschine können Sie wahrscheinlich nicht so schnell wieder ver-kaufen und zu Geld machen. Wenn Ihre Bank Ihnen in dieser Lage keinen Kredit gibt und Sie auch von keiner anderen Stelle Geld erhal-ten, stehen Sie möglicherweise vor dem Ruin. Daher sollten Sie immer ausreichend flüssige Mittel in Reserve haben, um zumindest einen Teil der kurzfristigen Schulden direkt zahlen zu können.

Der Liquiditätsgrad I zeigt an, wie hoch Ihre Barmittel bezogen auf die kurzfristigen Schulden sind. Als Faustregel gilt: Der Liquiditätsgrad I sollte bei etwa 50 Prozent liegen.

Liquidität II = (Flüssige Mittel + Forderungen) * 100 / Kurzfristige Ver�bindlichkeiten

Auch Forderungen gegenüber Ihren Kunden können Sie in der Regel relativ leicht zu Geld machen, um im Falle eines Falles Ihre kurzfristi-gen Schulden zu bezahlen. Das gilt selbst dann, wenn Sie ein paar Tage oder Wochen auf den Geldeingang warten müssen.

Der Liquiditätsgrad II zeigt Ihnen, welchen Teil der Schulden Sie mit Bargeld und Forderungen abdecken können. Faustregel hier: Der Li-quiditätsgrad II sollte 100 Prozent nicht überschreiten.

Liquidität III = Umlaufvermögen (Flüssige Mittel, Forderungen, Vorräte) * 100 / Kurzfristige Verbindlichkeiten

Nicht zuletzt können Sie in einer kritischen Situation einen Großteil Ihrer Vorräte, zum Beispiel Material oder Rohstoffe, in wenigen Tagen oder Wochen verkaufen und in flüssige Mittel umwandeln. Der Liqui-ditätsgrad III bezieht daher auch diese Position mit ein. Er sollte etwa zwischen 150 und 200 Prozent betragen.

Bestand an Barmitteln

Flüssige Mittel durch Verkäufe


Cashflow = Gewinn + Abschreibungen + Zuführung zu den Rückstellun�gen – Auflösung von Rückstellungen

Der Cashflow ist eine Kennzahl, mit der die Selbstfinanzierungskraft eines Unternehmens gemessen wird. Er gibt an, welche im Geschäfts-jahr selbst erwirtschafteten Mittel Ihnen zur Verfügung stehen, um zum Beispiel Investitionen zu tätigen oder Schulden zu tilgen. Der Cashflow umfasst daher nicht nur den Gewinn, den Sie mit Ihrem Unternehmen erzielen konnten, sondern auch die nicht zahlungswirk-samen Aufwendungen im Geschäftsjahr.

Abschreibungen stellen für Sie zwar Kosten dar, führen aber nicht zu Geldabflüssen und müssen dem Gewinn zugeschlagen werden. Das Gleiche gilt für mögliche Zuführungen zu den Rückstellungen. Die Auflösung von Rückstellungen verringert hingegen den Cashflow. Der Cashflow zeigt, in welchem Umfang Sie in der Lage sind, die Entwick-lung des Unternehmens aus eigenen Mitteln zu bestreiten. Daher gilt: je höher der Cashflow, desto günstiger.

Fremdkapitalanteil = Summe Fremdkapital (Verbindlichkeiten, Schulden) * 100 / Gesamtkapital (alternativ Bilanzsumme)

Der Fremdkapital- beziehungsweise Verschuldungsgrad gibt an, wel-chen Anteil die Schulden am Gesamtkapital haben. Zwar ist eine Un-ternehmensführung ohne Schulden in der Praxis kaum möglich, doch darf der Anteil nicht zu hoch sein. Faustregel: Der Fremdkapitalanteil sollte nicht über 50 Prozent liegen. In Deutschland ist dies leider eine Seltenheit, da besonders kleinere Unternehmen kaum Eigenkapital, dafür aber über 90 Prozent und mehr (!) Schulden haben.

Forderungsanteil = Forderungen * 100 / Gesamtkapital oder Bilanzsumme

Der Forderungsanteil zeigt an, welchen Anteil die Forderungen am Gesamtkapital haben. Ein hoher Forderungsbestand – ab etwa 15 bis 20 Prozent – kann problematisch werden, da dieses Geld nicht zur

Selbstfinanzie�rungskraft

Verschul�dungsgrad


Verfügung steht und sich noch bei den Kunden befindet. Es belastet Ihre Liquidität und immer besteht das Risiko, dass Kunden nicht oder nicht pünktlich zahlen. Entsprechend geringer fällt Ihr Gewinn aus.

Umschlagshäufigkeit = Jahresumsatz * 100 / Lagerbestand

Die Umschlagshäufigkeit zeigt an, wie oft sich Ihr Lagerbestand pro Jahr „umschlägt“, das heißt, verbraucht wird. Je höher der Wert, desto wirtschaftlicher arbeiten Sie und desto geringer sind Ihre Kosten. Um den Umschlag zu verbessern, können Sie entweder den Umsatz erhö-hen oder Ihre Lagerbestände reduzieren. Die Kennzahl kann für den gesamten Betrieb oder für wichtige Einzelmaterialien erstellt werden.

Umsatz je Mitarbeiter = Umsatzerlöse / Anzahl Mitarbeiter

Mithilfe dieser Kennzahl können Sie Ihren Betrieb leicht mit anderen Unternehmen vergleichen. Beide Größen lassen sich einfach ermitteln und das Ergebnis zeigt Ihnen, wie viel Umsatz ein Mitarbeiter im Schnitt erzielt – egal ob er produktiv in Fertigung oder Vertrieb arbei-tet oder in der Verwaltung.

Auftragseingang = Anzahl Aufträge pro Monat beziehungsweise im be�reits abgelaufenen Zeitraum eines Jahres (Alternativ kann diese Kenngröße auch mit Umsätzen abgebildet werden.)

Der Auftragseingang zeigt Ihnen, ob und inwieweit Ihr Unternehmen floriert. Ein hoher Auftragseingang sichert Ihnen Arbeit für die kom-menden Wochen und Monate, während ein sinkender Auftragsein-gang unter anderem ein Indiz dafür sein kann, dass Sie sich wieder mehr um Vertrieb und Akquise kümmern müssen.

Auftragsbestand = Anzahl Aufträge * Bearbeitungszeit

Direkt mit dem Auftragseingang verbunden ist der Auftragsbestand. Wenn Sie die Anzahl der Aufträge beziehungsweise Auftragseingänge

Umschlags�häufigkeit

Arbeit für Wochen und

Monate


mit der durchschnittlichen Bearbeitungszeit multiplizieren, erhalten Sie schnell einen Überblick darüber, bis wann Sie mit Ihrer Produktion ausgelastet sind.

Kennzahlen für andere Bereiche

Kennzahlen eignen sich nicht nur, um den Finanzbereich zu beurtei-len. Überlegen Sie auch, welche andere Sachverhalte Sie mit diesem Instrument analysieren können. In Betracht kommen zum Beispiel:

Kundenzufriedenheit = Anzahl zufriedener Kunden * 100 / Gesamtzahl Kunden (Diese Kennzahl ist vor allem für Betriebe mit Stammkunden sinnvoll, meist sind Kundenumfragen erforderlich.)

Die Kundenzufriedenheit lässt sich meist nur durch Umfragen feststel-len. Je mehr Kunden zufrieden sind, desto besser. Nimmt der Anteil unzufriedener Kunden zu, sollten Sie nach den Ursachen forschen.

Kundenentwicklung = Anzahl Kunden im laufenden Jahr * 100 / Anzahl Kunden im vorherigen Jahr

Diese Kennziffer gibt einen Eindruck, wie sich Ihr Geschäft entwickelt. Eine zunehmende Anzahl an Kunden deutet auf gute Produkte und eine insgesamt gute Leistungsqualität hin. Sinkt die Kundenzahl hin-gegen, müssen Sie auch hier die Ursachen herausfinden. Diese Kenn-zahl steht in direktem Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit.

Kundenumsatz = Umsatz eines Kunden während eines Jahres

Je höher sein Kundenumsatz ausfällt, desto wichtiger ist ein Kunde für Ihren Betrieb. Kunden mit hohen Umsätzen rechtfertigen einen höhe-ren und individuellen Betreuungsaufwand, etwa durch den Leiter des Vertriebs. Bei kleinen Kunden zahlt sich eine individuelle Betreuung eher nicht aus.

Analyse�instrument

Gute Leis�tungsqualität


Kunden�Deckungsbeitrag = Summe produktbezogener Deckungsbeiträge aller gekauften Produkte – vom Kunden verursachte direkte Kosten

Kunden mit einem hohen Deckungsbeitrag sind für Ihr Unternehmen besonders wertvoll, da sie dazu beitragen, dass Ihr Betrieb schnell die Gewinnzone erreicht. Wie beim Umsatz gilt: Diese Kunden rechtferti-gen einen hohen Betreuungsaufwand.

Artikelumsatz = Umsatz für ein Produkt während eines Jahres

Die Zusammenhänge der beiden vorherigen Kenngrößen gelten auch für Produkte. An dieser Stelle wird nicht mit dem Umsatz, sondern mit dem Artikel-Deckungsbeitrag gearbeitet.

Liefertermintreue = Anzahl termingerecht durchgeführter Lieferungen * 100 / Gesamtzahl Lieferungen

Die Einhaltung von Lieferterminen ist unter anderem wichtig, um die Kundenzufriedenheit zu halten oder zu steigern. Gleichzeitig deutet eine hohe Liefertermintreue darauf hin, dass die Abläufe im Unter-nehmen funktionieren.

Erreichbarkeit = Angenommene Anrufe * 100 / Gesamtzahl Anrufe (Diese Kennzahl kann auch für E�Mails oder Briefe erstellt werden.)

Für die Erreichbarkeit gelten die gleichen Zusammenhänge wie bei der Liefertermintreue. Kunden, die Ihren Betrieb nicht oder nur nach vie-len Versuchen erreichen können, sind meist schon verärgert, bevor das eigentliche Verkaufsgespräch beginnt.

Gute Produktion = Anzahl fehlerfrei hergestellter Artikel (Gegebenenfalls pro Tag, Stunde oder ins Verhältnis zu Mitarbeiter oder Gesamtproduktion setzen.)

Diese Kennzahl zeigt, wie leistungsfähig Ihre Produktion ist, entweder absolut in einem bestimmten Zeitraum oder im Verhältnis etwa zu den

Betrieb in der Gewinnzone

Abläufe im Unternehmen


Mitarbeitern oder zur Gesamtproduktion (Gesamtproduktion = Gute Produktion + Schlechte Produktion, also Ausschussstücke). Die Kenn-zahl können Sie für den gesamten Betrieb oder auch für einzelne Pro-dukte erstellen. Das Gleiche gilt für die Darstellung der folgenden Produktionskennzahlen.

Gute Produktion pro Mitarbeiter = Gute Produktion einer Periode * 100 / Anzahl Mitarbeiter

Dieser Wert beschreibt die Leistungsfähigkeit Ihrer Mitarbeiter. Steigt er, können Ihre Mitarbeiter pro Kopf mehr herstellen und umgekehrt.

Ausschussanteil = Anzahl fehlerhafter Artikel * 100 / Gesamtproduktion

Diese Kennzahl zeigt Ihnen, wie hoch der Anteil schlechter Produkte an der Gesamtproduktion ist. Der Wert lässt sich auch ins Verhältnis zu den Mitarbeitern setzen. Oder Sie stellen ihn als absolute Zahl dar, zum Beispiel 15 Teile Ausschussware.

Kapazitätenauslastung = Tatsächlich gefertigte Stücke * 100 / Maximal mögliche Produktionsmenge

Die Kapazitätenauslastung zeigt Ihnen, inwieweit Sie Möglichkeiten haben, Ihre Produktion weiter auszulasten, also Aufträge anzuneh-men. Generell gilt, dass die Kapazitätenauslastung möglichst hoch sein sollte. Allerdings führen Auslastungen von deutlich mehr als 90 Prozent dazu, dass kaum noch Spielräume für Wartung oder Instand-haltung bleiben. Dann kann es sein, dass Sie wegen solcher Arbeiten die Produktion unterbrechen oder Aufträge ablehnen müssen.

Mitarbeiterzufriedenheit = Anzahl zufriedener Mitarbeiter * 100 / Ge�samtzahl Mitarbeiter

Die Mitarbeiterzufriedenheit können Sie zum Beispiel durch Umfragen ermitteln. Je höher die Quote, desto besser. Denn nur zufriedene Mit-

Leistungsfä�higkeit der Mitarbeiter

Auslastung von 90 Prozent


arbeiter bringen dauerhaft gute Leistungen. Lässt die Zufriedenheit nach, forschen Sie nach den Ursachen.

Mitarbeiterfluktuation = Anzahl Mitarbeiter, die das Unternehmen ver�lassen * 100 / Gesamtzahl Mitarbeiter

Eine geringe Fluktuation kann ein Indikator für zufriedene Mitarbeiter sein, eine hohe auf zunehmende Unzufriedenheit hinweisen. Steigen die Werte, sollten Sie versuchen, die Gründe dafür zu finden.

Krankenstand = Anzahl Krankentage * 100 / Maximal mögliche Arbeits�zeit (Anzahl Arbeitstage pro Jahr * Anzahl Mitarbeiter)

Es gelten die gleichen Zusammenhänge wie bei der Fluktuation. Oft (nicht immer) deutet eine Zunahme der Krankentage auf Probleme im Betrieb hin. Auch hier könnten Gespräche über die Ursachen helfen. Allerdings ist Sensibilität gefordert, denn es kann unter Umständen zu Problemen mit dem Arbeitsrecht kommen, wenn Sie nachfragen. In-formieren Sie sich im Zweifel vorab bei einem Fachmann.

Wie exakt müssen die Daten sein?

Auch für die Arbeit mit Kennzahlen gilt: Oft ist es nicht erforderlich, mit absolut exakten Werten zu arbeiten. Meist genügt es, wenn Sie den Wert einer Kennzahl in etwa ermitteln oder schätzen können. Ob Ihr Auftragsbestand zum Beispiel für 3 oder 3,1 Monate reicht, ist nicht entscheidend. Wichtiger ist, dass es Ihnen gelingt, möglichst ein gleichbleibendes oder leicht wachsendes „Polster“ zu schaffen. Auch bei der Liefertermintreue ist nicht ausschlaggebend, ob sie exakt 95 oder 95,1 Prozent beträgt. Wichtig ist, dass es Ihnen gelingt, den ak-tuellen Wert deutlich zu steigern, etwa auf 97 Prozent.

Wenn Sie mit Kennzahlen arbeiten, tun Sie dies nicht nur im Finanz-bereich. Wichtig ist zum Beispiel auch die Kundenzufriedenheit. Denn

Probleme im Betrieb

Schätzungen reichen aus


nur wenn Ihre Kunden zufrieden sind, besteht eine realistische Chan-ce, dass sie auch künftig bei Ihnen einkaufen. Ähnliches gilt für Kenn-größen wie gute Produktion, Erreichbarkeit, Liefertermintreue oder Mitarbeiterzufriedenheit.

Achtung, Falle: acht typische Controlling�Fehler und wie Sie sie vermeiden

Sie wissen es jetzt: Controlling ist ein wichtiges Führungs- und Früh-warnsystem für jedes Unternehmen – egal wie groß oder in welcher Branche. Mit seinen strategischen und operativen Instrumenten hilft es Ihnen festzustellen, wo Sie aktuell stehen und wie Sie Ihr Unter-nehmen am besten auf die Zukunft ausrichten können. Damit Ihrem Erfolg nichts mehr im Wege steht, sollten Sie allerdings die folgenden acht typischen Fehler vermeiden.

1. Sie setzen überhaupt kein Controlling ein

Vor allem in kleinen und mittelständischen Betrieben sowie bei Exis-tenzgründern wird häufig vollständig auf Controlling verzichtet. Es gibt keine konkreten lang- und kurzfristigen Ziele, keine Planung und natürlich keine systematischen Abweichungsanalysen mit anschlie-ßender Suche nach Verbesserungsmaßnahmen.

Das können Sie tun

Führen Sie zunächst eine kleine Controllinglösung ein. Planen Sie zu-erst Umsätze, Kosten, Gewinn, Investitionen und Liquidität. Was Sie konkret tun müssen, ist im Kapitel „Die wichtigsten operativen Con-trollinginstrumente“ beschrieben. Nehmen Sie sich einmal pro Monat die Zeit und vergleichen Sie Ihre Plandaten mit der tatsächlichen Ent-

Ausrichtung auf die Zukunft

Kleine Control�linglösung


wicklung. Bei größeren Abweichungen (plus oder minus 10 Prozent) sollten Sie versuchen, die Gründe für diese Entwicklung zu finden. Legen Sie dann Maßnahmen fest, mit denen Sie die Abweichungen beseitigen oder verringern können. Wenn die „kleine“ Lösung stabil läuft, bauen Sie das Controlling schrittweise aus und erstellen zum Beispiel eine strategische Planung.

2. Sie delegieren die Controllingaufgaben an einen Mitarbeiter

Controlling ist in kleinen und mittelständischen Betrieben immer Auf-gabe der Geschäftsführung, also Ihre ganz eigene Angelegenheit.

Das können Sie tun

Controlling darf nicht an einen Mitarbeiter delegiert werden. Küm-mern Sie sich immer persönlich darum, dass es funktioniert. Erstellen Sie zum Beispiel die Planung selbst und führen Sie auch die Analysen durch. Aber Achtung: Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter bei allen Arbeits-schritten ein. Damit sorgen Sie für Transparenz, Motivation und Ak-zeptanz. Die Controllingaufgaben können Sie an einen „echten“ Con-troller delegieren, wenn Ihr Betrieb etwa 40 bis 50 Beschäftigte oder mehr hat.

3. Sie betreiben Controlling nicht systematisch

Sie sehen Controlling als eine Aufgabe an, die sich erledigen lässt, wenn im Betrieb gerade einmal Zeit ist – und keine „vernünftigen“ Arbeiten anstehen.

Das können Sie tun

Nehmen Sie sich mindestens einmal pro Monat mehrere Stunden Zeit, um sich mit dem Thema Controlling, den einschlägigen Instrumenten wie Planung, Liquiditätsvorschau, Abweichungsanalysen oder Kalku-

Mitarbeiter einbeziehen

Einmal im Monat


lation und den Entwicklungen im Betrieb zu beschäftigen. Falls mög-lich, legen Sie dafür einen festen Termin fest, zum Beispiel den ersten Freitag oder den zweiten Arbeitstag im Monat. Konzentrieren Sie sich vor allem auf mögliche Abweichungen und suchen Sie nach Lö-sungsmöglichkeiten.

4. Sie verdrängen Veränderungen oder nehmen sie nicht ernst

Obwohl es innerhalb und außerhalb Ihres Betriebs deutliche Zeichen für Veränderungen gibt, etwa beim Kundenverhalten, der Marktent-wicklung, dem Wettbewerb oder beim Einkauf, nehmen Sie sie nicht wahr – vielleicht weil es im Tagesgeschäft vermeintlich Wichtigeres zu tun gibt. Ihre einmal formulierten Ziele sehen Sie nach wie vor als absolut richtig und somit unveränderbar an. Sich abzeichnende Ent-wicklungen tun Sie im Grunde als nicht relevant ab.

Ein solches Verdrängen kommt besonders oft dann vor, wenn es ei-nem Unternehmen wirtschaftlich (noch) gut geht. Dabei haben Sie gerade in wirtschaftlich guten Zeiten die Möglichkeit, strukturelle Veränderungen ohne schmerzhafte Einschnitte zu vollziehen. Sind die negativen Entwicklungen erst einmal eingetreten, geraten Sie schnell in wirtschaftliche Schwierigkeiten und werden im Extremfall dazu gezwungen, Ihr Geschäft aufzugeben.

Das können Sie tun

Prüfen Sie regelmäßig (möglichst monatlich), ob und wo Veränderun-gen erkennbar sind. Stellen Sie sich folgende Fragen:

� Wie entwickeln sich derzeit die Bestellungen beziehungsweise die Verkaufszahlen?

� Verändert sich die Kaufhäufigkeit (Anzahl Käufe pro Kunde) oder der Umsatz pro Kauf?

Zu späte Reaktion birgt Gefahren

Regelmäßige Prüfung


� Kommen neue Wettbewerber auf den Markt oder verlassen Kon-

kurrenten ihn?

� Gibt es (mehr) neue Produkte auf dem Markt?

� Verändern sich die Preise auf den Beschaffungsmärkten, zum Bei-spiel für wichtige Rohstoffe?

� Können Sie Veränderungen bei Ihren Lieferanten feststellen, zum Beispiel Zusammenschlüsse oder neue Anbieter?

� Wie steht es um Ihre eigene Produktentwicklung?

Diese Fragen schärfen Ihren Blick für Veränderungen. Eine systemati-sche Analyse ist allerdings nur mit der Umfeld- und Umweltanalyse möglich. Meist genügt es, wenn Sie sie im Abstand von 6 bis 12 Mo-naten wiederholen. Darüber hinaus ist zu prüfen, ob Sie Ihre Ziele verändern und an die neuen Gegebenheiten anpassen müssen.

5. Es gibt keine oder nur wenige schriftlichen Unterlagen

Alle Zahlen, Fakten und Entwicklungen sind vor allem in Ihrem Kopf zu finden. Sie nehmen sich entweder keine Zeit, um wichtige Punkte schriftlich zu fixieren, oder Sie halten es schlichtweg für überflüssig. Deshalb verfügen Ihre Mitarbeiter über zu wenig oder sogar keinerlei Informationen zum Planungsstand, zu den Zielen oder auch zur Ent-wicklung Ihres Betriebs.

Das können Sie tun

Halten Sie Ihre Planung, die Ziele, Istzahlen sowie alle Abweichungen schriftlich fest. Auch Ihre Mitarbeiter sollten Sie regelmäßig über alle wichtigen Entwicklungen innerhalb und außerhalb Ihres Betriebs in-formieren. Verwenden Sie dazu möglichst standardisierte Unterlagen und Dokumente, um den Wiedererkennungswert für alle Beteiligten zu erhöhen. Falls möglich hinterlegen Sie alle Unterlagen an einem zen-

Blick schärfen

Standardisierte Dokumente


tralen Ort oder als Dateien in der EDV, damit so wenig Zeit wie mög-lich für die Informationssuche aufgewendet werden muss.

6. Die Buchhaltungsdaten werden für Controllingzwecke nicht richtig aufbereitet

Sie haben den Eindruck, dass einzelne Kostenarten den Kostenstellen oder Produkten falsch zugeordnet werden.

Das können Sie tun

Beziehen Sie Ihren Buchhalter oder Steuerberater in Ihr Controlling-Konzept mit ein. Erklären Sie ihnen, welche Absichten Sie verfolgen und warum eine richtige Zuordnung der Kosten und auch Umsätze zum Beispiel für Planung, Steuerung und Kalkulation so wichtig ist. Wenn Veränderungen anstehen, etwa wenn neue Kostenarten hinzu-kommen, besprechen Sie dies ebenfalls mit Ihrem Buchhalter oder Steuerberater oder informieren ihn zumindest.

7. Nach schleppendem Beginn wird Ihr Controlling immer komplexer

Für Sie hat sich das Controlling nach einer etwas verhaltenen Start-phase zu einer echten Unterstützung entwickelt. Daher bauen Sie es ständig aus, das System wird immer komplexer – und unübersichtlich.

Das können Sie tun

Halten Sie das Controlling so einfach wie möglich, selbst wenn viele Lösungen auf Schätzungen basieren und bei Berechnungen keine ab-solut genauen Ergebnisse herauskommen. In der Regel genügen diese 80- oder 90-Prozent-Lösungen, um den richtigen Weg aufzuzeigen und den Betrieb kontinuierlich zu verbessern. Jede Verfeinerung oder zusätzliche Detaillierung bringt mehr Arbeit mit sich.

Erklären Sie Ihre Absichten

Verfeinerung führt zu mehr Arbeit


8. Der Kardinalfehler: Controlling wird zur Kontrolle einzelner Mitarbeiter benutzt

Obwohl Sie es eigentlich besser wissen müssten, benutzen Sie Zahlen und Abweichungen dazu, einzelnen Mitarbeitern zu zeigen, dass sie ihre Arbeit im Grunde besser hätten erledigen können.

Das können Sie tun

Führen Sie sich immer wieder vor Augen, dass Controlling nicht be-deutet, einzelne Beschäftigte zu kontrollieren! Nutzen Sie das Control-ling und seine Werkzeuge vielmehr dazu, Gründe für Abweichungen zu finden und Maßnahmen zu treffen, um Ihr Unternehmen wieder auf die richtige Spur zu bringen. Sprechen Sie regelmäßig mit Ihren Beschäftigten darüber, was Sie unter Controlling verstehen, und sagen Sie Ihnen, dass damit nicht Überwachung gemeint ist. Heben Sie im-mer wieder hervor, dass Sie mit dem Einsatz des Controllings lernen möchten, was Sie und Ihre Belegschaft künftig besser machen können, damit Ihr Unternehmen erfolgreich bleibt.

Gründe für Abweichungen

finden

173

Stichwortverzeichnis

ABC-Analyse 130ff. Abschreibungen 21, 81 Abweichungen 10, 12 Abweichungsanalyse 10, 81,

145, 148f. Altersstruktur der Produkte 47 Analyse des Unternehmens-

umfelds 33 Arbeitszeitberechnung 106 Arme Hunde 51 Auftragsgrößenanalyse 136, 141 Auftragsstruktur 141 Auftragswert 108 Äußeres Unternehmens-

umfeld 66 Auszahlung 83, 87, 122 Bericht 154ff. Bestandsaufnahme 8, 30 Bestandsveränderung 102 Betriebswirtschaftliche Aus-

wertung (BWA) 32, 76 Break-even-Punkt 118 Cashflow 161 Deckungsbeitrag 111 Deckungsbeitragsrechnung 111 Direct-Costing 115 Eigenkapitalrendite 158 Einzahlung 83, 85, 122 Einzelkosten 16, 96 Fertigungsgemeinkosten-

zuschlag 101 Finanzkennzahlen 158

Fixkosten 17, 111 Forderungsanteil 161 Fremdkapitalanteil 161 Gemeinkosten 16, 96 Gesamtkapitalrendite 159 Gewinnschwelle 118 Gewinnzuschlag 103 Hauptkostenstelle 96, 99 Herstellkosten des Umsatzes

102 Hilfskostenstelle 97ff. Inneres Unternehmens-

umfeld 64 Interne Analyse 39 Investition 21, 121 Investitionsplanung 81 Investitionsrechnung 36, 122 Kalkulation 74, 90, 142 Kalkulationszinssatz 122ff. Kalkulatorische Kosten 18, 82 Kalkulatorischer Unternehmer-

lohn 20 Kapazitätsauslastung 165 Kapitalwertmethode 121 Kennzahlen 154ff. Kernkompetenzen 26 Kleine Controllinglösung 167 Kontrolle 10, 145 Kostenarten 15 Kostenplanung 107 Kostensatz 93 Kostensenkungsmaßnahmen 76

174 Stichwortverzeichnis

Kostenstelle 15, 38, 93, 96 Kostenstellengruppe 38 Krankenstand 166 Kundennutzen 26 Kundenumsatz 163 Kundenzufriedenheit 163 Lagerbestand 162 Laufzeit 123 Lebenszyklus 47, 58 Leitbild 25ff., 68 Liefertermintreue 164 Liquidität 21, 81, 152, 159, 162 Liquiditätslücke 87 Liquiditätsvorschau 74, 83, 90,

147 Mahnung 86 Marktanteil 52 Marktphase 47 Marktwachstum 52 Materialgemeinkosten 101 Materialkosten 108 Mehrstufige Deckungsbeitrags-

rechnung 115, 116 Milchkühe 51 Mindermengenzuschlag 143 Mitarbeiterfluktuation 166 Mitarbeiterzufriedenheit 165 Nachwuchs 50 Operative Planung 74, 147 Planungsfehler 150 Portfolio-Analyse 32, 47, 61

Preisnachlass 103, 143 Preisverfall 48 Produktalter 52 Produktentwicklung 59 Projektteam 36 Qualitätssicherungssystem 151 Restwert 123, 124 Soll-Ist-Vergleich 146, 149 Stärken-Schwächen-

Analyse 32, 35 Sterne 50 Steuerung 75, 145 Strategische Planung 24, 71 Strategisches Controlling 13 Strategisches Ziel 25, 68 Stundensatzkalkulation 92 Überdeckung 88 Umfeldanalyse 62, 67 Umsatzanteil 52 Umsatzrendite 158 Umsatzsteuer 108 Umschlagshäufigkeit 162 Unterdeckung 88 Variable Kosten 17, 111 Verbesserungsmaßnahmen 45,

148, 152 Vier-Felder-Matrix 48 Vision 25f. Zuschlagskalkulation 92, 103 Zuschlagssatz 100

175

Der Autor

Jörgen Erichsen

Der Diplom-Betriebswirt Jörgen Erichsen ist Unternehmensberater und Partner der International Knowledge Management Research GmbH (www.ikr-online.com). Er verfügt über langjährige Praxis als Control-ler, Leiter Finanzen und Projektmanager in der Forschung und Ent-wicklung, unter anderem bei den Unternehmen Johnson & Johnson, Siemens-Nixdorf und Deutsche Telekom.

Jörgen Erichsen ist seit vielen Jahren Autor praxisbezogener Fachlitera-tur, vor allem zu den Themen Controlling, Betriebswirtschaft, Innovati-onsmanagement, Standortauswahl und Wissensmanagement. Als Do-zent an den Berufsakademien Mosbach und Mannheim lehrt er unter anderem Standortpolitik, Business-Planning sowie Kosten- und Leis-tungsrechnung. Im Bundesverband der Bilanzbuchhalter und Controller ist er für das Ressort Weiterbildung verantwortlich (www.bvbc.de).

controllinginstrumente für einsteiger

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