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Controlling und Unternehmensführung - Einführung -. BA-Modul: Controlling of Business Development (CBD) (5 ECTS) (International Accounting and Controlling I (IAC I)) Sommersemester 2012 Prof. Dr. Thomas M. Fischer Lehrstuhl für Rechnungswesen und Controlling - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
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Controlling und Unternehmensführung- Einführung -
BA-Modul: Controlling of Business Development (CBD) (5 ECTS)
(International Accounting and Controlling I (IAC I))
Sommersemester 2012
Prof. Dr. Thomas M. FischerLehrstuhl für Rechnungswesen und Controlling
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg
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Basisliteratur
BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G./GÜNTHER, T. (2007): Strategisches Controlling, 4. Aufl., Stuttgart 2007.
COENENBERG, A. G./FISCHER, T. M./GÜNTHER, T. (2009): Kostenrechnung und Kostenanalyse, 7. Aufl., Stuttgart 2009.
HUNGENBERG, H. (2011): Strategisches Management in Unternehmen, 6. Aufl., Wiesbaden 2011.
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1 Controlling und Unternehmensführung
2 Integriertes Planungs-, Kontroll- und Informationssystem
3 Controlling-Instrumente für Unternehmensstrategien
4 Controlling-Instrumente für Geschäftsstrategien
5 Steuerung der Strategieimplementierung und strategische Kontrolle
6 Verrechnungspreise
7 Budgetierung
8 Wertorientierte Kennzahlen
9 Grundlagen von Anreizsystemen
10 Performance-Measurement und E-Business
11 Corporate Governance, Compliance, Risikocontrolling
INHALT
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Lernziele
• Wie hat sich das „Controlling-Verständnis“ entwickelt?
• Wie kann der Begriff „Controlling“ definiert werden?
• Wie lässt sich das Controlling von anderen Aufgaben der Unternehmensführung abgrenzen?
• Welche Aufgaben kommen dem Controller zu?
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Der Controlling-Begriff
• Der etymologische Ursprung des Begriffs Controlling wird im lateinischen „contra“ gesehen und bedeutet „das Führen einer Gegenrolle“.
• In die deutsche Sprache wurde der Begriff des Controlling als Ableitung des englischen „to control“ oder des französischen „contrerôle“ eingeführt.– „Control“ bedeutet ein Steuern und Lenken des Unternehmens und geht
über die damit oft fälschlicherweise verbundene Kontrolle hinaus.– „Contrerôle“ versteht das Controlling als notwendigen Gegenpart zur
Unternehmensführung, die es unterstützen soll.
Vgl. BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G. /GÜNTHER, T. (2007), S. 3.
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Entwicklung in Deutschland und International• Die ersten Controller finden sich in den USA und zwar im staatlichen
Bereich zur Überwachung des Gleichgewichts zwischen dem Staatsbudget und der Verwendung des Staatsausgaben (1778).
• In privatrechtlichen Institutionen finden sich Controller erstmals in dem Transportunternehmen „Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System“ im Jahr 1880. Hierbei waren dem Controller überwiegend finanzwirtschaftliche Aufgaben zugewiesen.
• Auf breiter Front entstanden Controller-Stellen jedoch erst deutlich später, ab den 20er Jahren des 20. Jahrhunderts als Folge des höheren Wettbewerbsdrucks und des Größenwachstums der Unternehmen.
• In Deutschland blieb der Begriff des Controllers lange Zeit unbekannt. Noch Ende der 60er Jahre findet man Controller oftmals nur bei deutschen Tochterunternehmen amerikanischer Konzernmutterunternehmen. Dies änderte sich erst in den 80er Jahren.
• Die institutionelle Entwicklung des deutschsprachigen Controllings an Universitäten und wissenschaftlichen Hochschulen begann 1973 mit der Berufung von Péter Horváth auf den neu eingerichteten Controlling-Lehrstuhl der TH Darmstadt.
Vgl. WEBER, J. / SCHÄFFER, U. (2011), S. 3ff.
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Controlling-Definitionen (I)
Autor Controlling-Definitionen
COENENBERG, A.G./ MATTNER, G./ SCHULTZE, W. (2004)
„Controlling [...] ist [...] zielorientierte Steuerung durch Information, Planung und Kontrolle.“
HORVATH, P. (2001)
„Controlling ist – funktional gesehen – dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung [...] ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.“
SCHULTZE, W./HIRSCH, C. (2005), S. 8.
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Definition „Controlling“
Zielorientierte Steuerung durch
Information Planung und Kontrolle
Maßnahmen zur nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes
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Controlling = zielorientierte Steuerung durch Information Planung Kontrolle
Betriebswirtschaftliche Unterstützung = Controlling (Regelkreis)
extern intern
Information
Realisation
KontrollePlanung
Grundlegende Funktionen des Controlling
Vgl. COENENBERG, A. G./FISCHER, T. M./ GÜNTHER, T. (2009), S. 36 ff.
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1. Information:
a) Rechnungswesen: Effiziente Gestaltung des Rechnungswesens - Rechnungswesenrichtlinien - Informationserfassung u. -verarbeitung, incl. Auswertung und Interpretationen (z.B. Implementierung bestimmter KoRe-Systeme) Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen - Vereinheitlichung von Beurteilungsverfahren (z.B. bei
Investitionsrechnungen Zielrenditen)
b) Berichtswesen und Beratung:
Effiziente Gestaltung der Informationsbe- und -verarbeitung - Entwicklung und Pflege des Informationssystems
- Bereitstellung von Entscheidungsinstrumenten (Planungs- und Kontrollmittel)
Gegenstandsbereiche des Controlling (1)
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2. Planung: - Lieferung von Ziel-, Prognose- und Vorgabeinformationen
- Erstellung und Weiterentwicklung des Planungssystems
- Beratung der Leitung bei der Anwendung bestimmter Planungsinstrumente
- Koordination und Aggregation von Teilplänen
- Erstellung des operativen Gesamtplanes, d.h. Transformation genereller Zielvorgaben in
Teilpläne (top down) sowie Aggregation von Detailplänen (bottom up)
3. Kontrolle: - Unterstützung bei der Entwicklung von Plan- und Steuerungsgrößen (Vorgaben) - Soll/Ist-Vergleich zur Messung der Zielerreichung - Abweichungsanalyse - sachgerechte Interpretation von Soll/Ist-Abweichungen - Empfehlungen zu deren Korrektur - Gestaltung von Anreizsystemen
Gegenstandsbereiche des Controlling (2)
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Controlling (Regelung und Steuerung)
Planung
prämisseninduziert
Initiativfunktion Testatfunktion
abweichungsinduziert
Kontrolle+
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Aufgaben des Controlling (I)
Aufgabe des Controlling:
Sicherstellung der Realisation der obersten Unternehmensziele durch Unterstützung der Unternehmensführung
Voraussetzungen:
Leistungsfähiges Informationssystem zur Qualitätssicherung der zu verarbeitenden Daten
Erfüllung der Entscheidungsunterstützungsfunktion und der Verhaltenssteuerungsfunktion
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Aufgaben des Controlling (II)
Umfang und Differenziertheit der Unternehmenstätigkeit WettbewerbsintensitätDynamik und Komplexität des
unternehmerischen Umfeldes
Gefahr der Unübersichtlichkeit
Unsicherheit bei der Entscheidungsfindung
Entstehungs-ursachen
Überwachung des Unternehmensgeschehens
intern extern
Interne Ineffizienzen
Prozess Struktur
Anpassungsfähigkeit an externe Veränderungen
Steuerung und Kontrolleder Planziele
Bewältigung der internenKomplexität
Bewahrung der Flexibilität
Sicherung derHandlungsfähigkeit
Sicherung derKoordinationsfähigkeit
Sicherung der Adaptions-und Antizipationsfähigkeit
Aufgaben
Probleme
Lösungs-möglichkeiten
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Unternehmensführung mit Controlling
Der Manager
= Kapitän (inhaltlich verantwortlich)
Plan-/Ist-Verantwortung
- verabschiedet Planaufgaben und Planungsziele
- entwickelt die inhaltlichen Teilpläne mit Zielen und Maßnahmen
- passt ggf. die Teilpläne aufgrund veränderter Prämissen an
Der Controller
= Navigator, Lotse
Verantwortung für Methoden, Kommunikation und Transparenz
- regelt den formalen Planungsrahmen und die Planungsmethode
- nimmt Abweichungsanalysen vor
- leistet betriebswirtschaftliche Bera- tung und Begutachtung
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Abgrenzung des Controlling von der Finanzfunktion im Unternehmen
Kaufmännische Funktion (Financial Management)
Controller(ship)
- Operative Planung und Kontrolle- Strategische Planung und Kontrolle- Kostenrechnung/Wirtschaftlich- keitsrechnung
Treasurer(ship)
- Kapitalbeschaffung- Finanzplanung und -kontrolle- Finanzielles Rechnungswesen
Strategische PositionGeschäftsrisiko
KapitalkostenFinanzierungsrisiko
Ermittlung von Wertbeiträgen
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Ziel- und Steuerungsebenen des Unternehmens
Steuerungsgrößen im Controlling
ERFOLGSPOTENZIAL ERFOLG LIQUIDITÄT
Umfeld Unternehmen
Chancen/Risiken
Stärken/Schwächen
InternesRechnungswesen
ExternesRechnungswesen
Leistungen/Kosten
Erträge/Aufwendungen
Finanzierungs-rechnung Finanzrechnung
Einnahmen/Ausgaben
Einzahlungen/Auszahlungen
StrategischesControlling
OperativesControlling
FinanzwirtschaftlichesControlling
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Zeithorizont: langfristig kurz-, mittelfristig
Steuerungsgröße: Erfolgspotenzial Erfolg, Liquidität
Perspektive: Umfeld Unternehmen
Datentyp: nicht-monetär/monetär monetär/nicht-monetär
Problemstellung: Was sind richtige Fragen?(Die richtigen Dinge tun!)
Was sind richtige Lösungen?(Die Dinge richtig tun!)
Merkmale Strategisches Controlling
Operatives & Finanzwirtschaftliches
Controlling
Detailliertheit: Gesamtplanung Bereichsplanung
Abgrenzung der Ziel- und Steuerungsebenen
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Kybernetischer Controllingkreislauf
Realisation
Generelle Zielplanung
Strategische Planung
Operative Planung
Gesamtunterneh-mensbezogene
Planung
Finanz- und LiquiditätsplanungPlanung
Realisation
Kontrolle Zielrevision Strategische Kontrolle
Operative Kontrolle
Anreizsystem
Vgl. BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G. /GÜNTHER, T. (2007), S. 7.
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Zusammenhang der Teilbereiche des Controlling
COENENBERG, A. G./FISCHER, T. M./GÜNTHER, T. (2009), S. 765.
Strategische Steuerung
Operative Steuerung
Investitions-rechnung
Investition
Liquidität
Finanzierungs-rechnung
StrategischeAnalysen
Erfolgspotenzial
Erfolgsrechnung
Finanz-steuerung
Erfolgs-steuerung
Erfolg
Wert
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Nachhaltigkeit und Triple Bottom Line
• Eine Entwicklung ist nachhaltig, wenn sie „die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können.“
(WORLD COMMISSION ON ENVIRONMENT AND DEVELOPMENT (1987), S. 43.)
• Die drei Dimensionen Ökonomie, Soziales und Ökologie, sog. „Triple Bottom Line“, bilden die Basis für nachhaltiges Wirtschaften.
(ELKINGTON, J. (1997), S. 69 ff.)
Nachhaltigkeit
SozialesÖkologie
Ökonomie
FISCHER, T. M./SAWCZYN, A./BRAUCH, B. (2009), S. 263ff.
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Konzepte der Nachhaltigkeit im Unternehmen
• Corporate Citizenship (CC) ist mit dem „Engagement von Unternehmen zur Lösung sozialer Probleme im lokalen Umfeld des Unternehmens und seiner Standorte“ zu umschreiben.(Bundesregierung, 2005, S. 127)
• Corporate Social Responsibility (CSR) dient als Grundlage für Unternehmen, um „auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in die Unternehmenstätigkeit und in die Beziehungen zu den Stakeholdern zu integrieren.“
(Europäische Kommission, 2001, S. 5)
• Corporate Sustainability (CS) beinhaltet „das Prinzip der simultanen Einbeziehung ökonomischer, ökologischer und sozialer Einflussgrößen in das unternehmerische Handeln mit dem Ziel der Ressourcenerhaltung für künftige Generationen“ .
(Quick, R./Knocinski, M., 2006, S. 616)
FISCHER, T. M./SAWCZYN, A./BRAUCH, B. (2009), S. 263ff.
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Triple Bottom Line
• Die Triple Bottom Line erweitert die traditionell ökonomische Perspektive von Unternehmen um zusätzliche Indikatoren, insbesondere für die ökologische und soziale Performance.
• Sowohl das Konzept der CSR wie auch das Konzept der CS sind durch eine starke Orientierung an Zielsetzungen der Stakeholder gekennzeichnet.
FISCHER, T. M./SAWCZYN, A./BRAUCH, B. (2009), S. 263ff.
Prof. Dr. Thomas M. Fischer CBD_SS12_Controlling_UnternehmensführungFolie 24
Fokussierung der Unternehmen auf Stakeholder-Beziehungen
Mitarbeiter
Ressourcen-strategien
(Know-how)
ZuliefererRessourcenstrategien
(Sach- und Dienstleistungen)
KapitalgeberWertschaffende Strategien
(Risikoadjustierte Renditeforderungen)
Kunden
Produkt-Markt-
Strategien(Sach- und
Dienst-leistungen)
Unternehmen
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LiteraturhinweiseBAUM, H.-G./COENENBERG, A. G./GÜNTHER, T. (2007): Strategisches Controlling,
4. Aufl., Stuttgart 2007.BUNDESREGIERUNG (2005): Wegweiser Nachhaltigkeit 2005: Bilanz und Perspektiven,
Kabinettsbeschluss vom 10. August 2005, Berlin 2005.COENENBERG, A. G./FISCHER, T. M./GÜNTHER, T. (2009): Kostenrechnung und
Kostenanalyse, 7. Aufl., Stuttgart 2009.ELKINGTON, J. (1997): Cannibals With Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century
Business, Oxford 1997.EUROPÄISCHE KOMMISSION (Hrsg.) (2001): Grünbuch - Europäische
Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung von Unternehmen, Brüssel 2001.FISCHER, T. M./SAWCZYN, A./BRAUCH, B. (2009): Nachhaltigkeit und Sustainability
Accounting, in: Wall, F./Schröder, R. W. (Hrsg.): Controlling zwischen Shareholder Value und Stakeholder Value, München 2009, S. 261-287.
QUICK, R./KNOCINSKI, M.: Nachhaltigkeitsberichterstattung: Empirische Befunde zur Berichterstattungspraxis von HDAX-Unternehmen, in: ZfB, 76. Jg. (2006), H. 6, S. 615-650.
SCHULTZE, W./HIRSCH, C. (2005): Unternehmenswertsteigerung durch wertorientiertes Controlling, München 2005.
WEBER, J./SCHÄFFER, U. (2011): Einführung in das Controlling, 13. Aufl., Stuttgart 2011.
WORLD COMMISSION ON ENVIRONMENT AND DEVELOPMENT (1987): Our common future, Oxford 1987.