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PmoOptimización del mantenimiento planificado | Ingeniería de Confiabilidad en Mantenimiento

abril/mayo 16

Lo Imposible es Posible:

Una Historia de Éxito de PMO

30,000en Días90

Activos

por Peter Schurmann

INTRODUCCIÓNEn el siglo 21, las compañías que se enfocan solamente en diseño y operaciones se que-

darán atrás. Los sistemas inteligentes, eficientes y optimizados deben seguir evolucionando y necesitan ser integrados dentro de la filosofía con la que las personas trabajan y piensan. Esta misma forma de pensar debe ser apoyada por la gerencia y diseñada para evolucionar basán-dose en información comprobada, las demandas cambiantes del mercado y con la adopción de nuevo equipamiento y tecnología. Para lograr esto, las compañías deben iniciar un programa de gestión del desempeño de activos (APM) adecuado para evaluar el desempeño operacional y definir un camino hacia el éxito.

Desarrollar un programa de APM sustentable requiere un nivel de comprensión y peri-cia. Este artículo explora un caso de estudio que utiliza elementos del dominio de la gestión de estrategias en un modelo de sustentabilidad APM de un proveedor MSAT para mostrar la importancia de la optimización del mantenimiento pre-ventivo (PM) en el desarrollo de un programa de APM exitoso. Esta compañía, Nexus Global, apoya el Marco de Trabajo de los Elementos Uptime para mapear las áreas clave a mejorar dentro de sus cinco dominios APM: lider-azgo, gestión del trabajo, gestión de estrategia, gestión de la investigación y gestión de la información.

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ANTECEDENTES En el 2012, dos inversores financiaron la

puesta en marcha en Filipinas de dos nuevas tur-binas de vapor 300MW que usan tecnología de combustión con carbón pulverizado. Como parte del proyecto, un objetivo clave fue establecer una cultura de trabajo impulsada por la mejora duran-te la fase de desarrollo e implementación de la es-trategia de gestión de activos. El diseño de la nue-va planta de energía tenía cerca de 30.000 activos y un cronograma general que daba sólo 90 días para completar el proyecto. La implementación oportuna de sistemas inteligentes y la inversión en personas capaces fueron esenciales para esta-blecer la dirección cultural para el mejoramiento.

DESAFÍODesde los primeros estadios del proyecto, los

inversores querían evitar lo que muchas organi-zaciones de mantenimiento enfrentan demasiado a menudo – un nivel excesivo de mantenimiento reactivo o de averías. Esto es claro tanto en el cos-to del mantenimiento como en las consecuencias del tiempo de inactividad. El mantenimiento re-activo excesivo también contribuye a una espiral de desempeño negativo que, en el mejor de los casos, contrarresta otras iniciativas de mejora valiosas y, en el peor de los casos, conduce a un entorno reactivo casi por completo.

Cuando las averías ocurren inesperada-mente, se despliegan recursos para hacer trabajo reactivo a expensas del mantenimiento preventi-vo. Se pierden PMs debido a que los escasos re-cursos están siendo consumidos por las averías. A medida que se pierden PMs, ocurren más fallas prevenibles, expandiendo el nivel de manten-imiento reactivo. En muchos casos, la situación se agrava por el mantenimiento de “parche” y la mor-al es adversamente afectada por las largas horas trabajando bajo presión y el continuo apagado de incendios.

ENFOQUEDurante la etapa de puesta en marcha, se

comenzó a trabajar en el desarrollo de la estrategia de gestión de activos y en los sistemas de mejo-ramiento continuo. La ventana de tiempo para completar el trabajo era estrecha y las expectativas eran altas.

Los consultores e ingenieros trabajaron con operarios y personal de mantenimiento para los aspectos básicos del desarrollo de una estrategia de mantenimiento centrada en la confiabilidad. Términos como oculto, evidente, que agrega valor, económico, potencial para falla de la función (curva P-F) y plan de retorno al servicio se volvieron casi instintivos para todos los involucrados. El gerente de proyecto tenía una regla: La complicación crea confusión. Enfóquese en los aspectos fundamen-tales; dé una orden clara con instrucciones sencillas.

SOLUCIÓNEl liderazgo del gerente del proyecto fue

esencial en la creación de la carta del proyecto y la formación de muchos equipos que trabaja-ran de forma natural. Además, se desarrolló un proceso de trabajo que contenía ocho sencillos pasos (vea a la derecha).

El paso cinco es clave porque agrupar la in-formación por modo de falla identifica fácilmente la duplicación de tareas. La duplicación de tareas ocurre cuando el mismo modo de falla es manejado por PM que es llevado a cabo por más de una sec-ción o tarea. Se encuentra más comúnmente entre operarios y oficios y oficios y especialistas en moni-toreo de condiciones. En este paso, el equipo revisa los modos de falla generados a través del análisis de modos de falla y agrega las fallas que faltan a la lista. La lista de fallas faltantes es generada a partir del análisis del historial de fallas, si está disponible, la documentación técnica o la experiencia del equipo.

Durante cada paso, se hicieron recomenda-ciones para la mejora de la estrategia. Mientras

todo esto ocurría, se estaban desarrollando e im-plementando en paralelo herramientas y sistemas para recolectar información que validara la efec-tividad de la estrategia de PM. La mejora continua como un proceso clave en la gestión del cambio había comenzado.

Todos los eventos, incluidas las averías, PMs y cortes planeados que ocurrieron du-rante la puesta en marcha y después de allí, ayudaron a afinar la estrategia. Cada ocurren-cia fue evaluada como: Esperado – no se podía llevar a cabo ninguna acción que agregara val-or/de costo efectivo para minimizar o eliminar el evento; o Inesperado – la consecuencia del evento era prevenible o podía ser mitigada con buena instalación, mantenimiento o prácticas de operaciones. Los eventos inesperados no eran aceptables.

Figura 1: Los Cinco Dominios de Sustentabilidad APM que apoyan el Marco de Trabajo de los Elementos Uptime

Figura 2: El Objetivo de PMO

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Después de un evento inesperado, en gener-al fallas de equipo, se revisa la estrategia para ese componente y todas las variantes de equipo rele-vantes se actualizan. Esta sencilla acción forma la base para una cultura de mejoramiento continuo. Toda falla es evaluada por personal de manten-imiento y operarios durante la puesta en marcha y continúa hasta el día de hoy.

RESULTADOSEl objetivo de implementar un plan de

gestión de activos basado en los sistemas compu-tarizados de gestión del mantenimiento (CMMS) para 30.000 activos fue alcanzado en 90 días. Esto incluyó casi 5.000 PMs, más 60.000 tareas y modos de fallas. Lo mejor de todo, el negocio está enfoca-

do actualmente en alcanzar el mejor desempeño en su clase siendo apoyado por un robusto pro-grama de mejora continua.

Si, el proyecto tenía los desafíos típicos, como información de activos faltante o im-precisa, las barreras de lenguaje del personal (por ejemplo, inglés, chino, tagalo) y demoras debido a otras prioridades, que afectaron la

Figura 4: Los resultados finales en un corto tiempo

Figura 3: Creando cronogramas de PM (imagen proporcionada por Nexus Global PM02000®)

“Finalmente! ¡Un tiempo cero de corte no planificado-inesperado es algo que la

mayoría de los Gerentes de Mantenimiento sólo pueden soñar que suceda!”– Gerente de Mantenimiento

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Peter Schurmann es Director de Australia para Nexus Global. Durante los últimos 15 años, ha compartido su pasión de ayudar a los ingenieros y practicantes de la confiabilidad del mantenimiento a mejorar y transformar los programas de mantenimiento. Peter ha estado involucrado directamente en el desarrollo del software PMO2000®, el cual es un elemento esencial de programa de sustentabilidad APM ofrecido por Nexus Global. www.nexusglobal.com

disponibilidad y atmósfera del personal. Sin embargo,

estos desafíos no fueron superiores a la visión y los

objetivos del equipo de gestión que facilitó su apoyo

para superar rápidamente cada obstáculo individual.

CONCLUSIÓNSiempre habrá un número de facto-

res que contribuyen a las dificultades que enfrentan los gerentes de activos en el actual entorno de negocios. Muchas organizaciones de mantenimiento quedan atrapadas en un círculo vicioso de mantenimiento reactivo que las deja expuestas a riesgos desconocidos de seguridad, ambientales o de pér-dida de oportunidades de ganancias, como el bajo desempeño de la plan-ta, altos costos de mantenimiento y una fuerza de trabajo con baja moral y motivación. Para romper este círculo vicioso de mantenimiento reactivo, la experiencia ha mostrado que un enfoque eficaz es enfocarse en la produc-

tividad del equipamiento y de la mano de obra, a la vez que se cumple con la tolerancia al riesgo de la organización.

El gerente del negocio una vez dijo: “La mejora se trata de trabajar con más inteligencia, no más duro. Elegiré a un empleado inteligente y perezoso que haga que el trabajo se lleve a cabo antes que a una persona que siga in-strucciones ciegamente”. Los sistemas sencillos y eficaces que sirven de apoyo y facilitan el trabajo son como un empleado inteligente y perezoso. ¡En este proyecto, la gestión de la información usando una base de datos con siste-mas de mejora continua integrados fue uno de los empleados inteligentes y perezosos del equipo!

La mejora se trata de

trabajar con más

inteligencia, no más duro.