FACULDADE ANHANGUERA DE CAMPINAS – FAC 1 

   

  

Thatiane Chaves Costa RA: 4351853387

Silvana Móvio Alves RA: 4300069522

Virginia Conceição Jesus RA: 1299848849

Heide Priscila Alves de melo RA: 9419564323

  

      

ATPS CONTROLADORIA E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES CONTÁBEIS

       

  

Tutor Presencial: Rodrigo Bittner

CAMPINAS 2015SETEMBRO/2015

SUMÁRIO

1.INTRODUÇÃO............................................................................................................032. ETAPA 1 .....................................................................................................................043.ETAPA2........................................................................................................................064.ETAPA3........................................................................................................................095. ETAPA 4......................................................................................................................116. CONCLUSÕES FINAIS..............................................................................................156. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................18

INTRODUÇÃO

Esta atividade tem como modelo o processo de Gestão, é onde as decisões são tomadas, focando a Missão e Estrutura da Controladoria onde o papel do Controller, tem como objetivo estabelecer a missão, visão e valores numa organização, bem como conhecer na prática o trabalho de um profissional de controladoria. Este trabalho de Controladoria estuda a função do controller na área de controle, gerenciamento e tomada de decisões através de seus relatórios, os quais nos mostram a empresa ou indústria na sua forma mais real. Auxiliando na base sólida na tomada de decisão, pois nesse mundo globalizado no qual vivemos qualquer erro que cometamos numa tomada de decisão pode significar a perda de muito dinheiro, ou até mesmo a falência da empresa, e para que isso não ocorra é necessário rigoroso processo de planejamento e controladoria. A Controladoria pode propiciar mudanças já que seus relatórios são capazes de mostrar com tamanha precisão a situação real da empresa, ate mesmo para fazer previsões futuras para um eventual investimento, como uma Filial ou uma ampliação da Indústria, e até mesmo na possibilidade de uma compra maior para um eventual estoque, e até mesmo num investimento. Consistindo no desenvolvimento de um Plano de Trabalho de Controladoria, objetivando a prática de diversas atividades ligadas à função do controller, iniciando desde o conhecimento da empresa como um sistema harmonizado de estratégias, práticas e decisões, passando por aspectos da cultura organizacional e chegando até a análise financeira de operações e avaliação de resultados de agregação de valor, sendo a controladoria a utilização da ciência contábil em toda sua plenitude.

Etapa 1

A IMPORTANCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS ORGANIZAÇÕES

As organizações passaram a dar importância à auditoria interna depois que passaram por uma fiscalização e/ou uma auditoria, notaram que a auditoria interna é uma ferramenta essencial que auxilia a alta administração com informações exatas e ajuda no controle e na elaboração de controles contábeis, financeiros e de outro tipo. Nas organizações a auditoria interna deve ser de um "agente visionário", com atitudes e ideias voltadas para alavancar resultados, e não somente exercer atividades de controles internos.  a auditoria interna é uma ferramenta que auxilia a administração da empresa, assegurando que os controles internos e rotinas de trabalho estejam sendo habilmente executadas e que os dados contábeis merecem confiança. A auditoria interna surgiu então da necessidade de confirmação por parte dos investidores e proprietários, dos valores retratados no patrimônio das empresas que possuíam ou as que pretendiam realizar seus investimentos, principalmente com o grande crescimento econômico-financeiro e com o aparecimento das grandes empresas que são representadas em vários países. Dessa especialização surgiu uma ramificação que foi chamada de auditoria interna. A auditoria interna é a tarefa designada a avaliar de forma independente, dentro de uma entidade, os controles contábeis, financeiros e de outros tipos, no sentido de auxiliar a administração. Com a expansão dos negócios sentiu a necessidade de dar maioratenção às normas ou aos procedimentos internos. Para atender à administração da empresa, foi necessária uma auditoria mais periódica, com maior grau de profundidade, e que visasse, também, às outras áreas não relacionadas com a contabilidade, como sistema de controle de controle de interno, administração de pessoal, etc. O controle interno representa o conjunto de procedimentos, métodos ou rotinas com os objetivos de proteger os ativos, para produzir dados confiáveis e ajudar a administração na condução ordenada dos negócios da empresa. A partir das necessidades mencionadas surgiu o auditor interno como uma ramificação da profissão de auditor externo, e consequentemente, do contador. O auditor interno é um empregado da empresa e, dentro de uma organização, ele não deve estar subordinado àqueles cujos trabalhos examinam. A auditoria interna, por orientação gerencial da alta administração da empresa, tem de examinar cada ramificação e os segmentos, em períodos regulares de tempo, para observar a aderência às políticas, à legislação, à eficiência operacional e aos aspectos tradicionais de controle e salvaguarda da empresa. A norma de auditoria referente ao trabalho no campo geralmente aceita estabelecem que o auditor deva avaliar o sistema de controle interno da empresa auditada com o intuito de determinar a natureza, a época e a extensão dos procedimentos de auditoria. A auditoria interna faz parte de qualquer organização, principalmente em um contexto de um mundo cada vez mais globalizado onde a necessidade de informações úteis para a gestão a fim de tomar decisões e atingir os objetivos e perspectivas para o futuro. O objetivo principal da auditoria interna é a ajuda à administração das empresas, dando suporte e conhecimentos necessários para um correto desenvolvimento das atividades administrativas e operacionais, oferecendo condições adequadas de análise através de métodos que garantam a fidelidade dos procedimentos e informações aos empresários e gestores, onde o controller através dos resultados desta auditoria poderá atuar de forma mais eficaz.

CONSIDERAÇÕES PARA IMPLANTAR O DEPARTAMENTO DE CONTROLADORIA EM UMA EMPRESA 

A controladoria através dos tomadores de decisão, precisão garantir a competitividade no mercado, atingindo os resultados esperados. Notando as diversas mudanças no ambiente corporativo exigindo um melhor desempenho e controle empresarial, pois a informação é a base para tudo. Neste sentido, a controladoria tem assumido um papel importante na administração dos negócios, onde apoia os gestores no planejamento e controle de ações através de um sistema de informação, buscando garantir confiabilidade e tempestividade necessárias no processo gerencial, onde visando disponibilizar para a gestão a implantação das ferramentas gerenciais após o diagnóstico do questionário aplicado aos colaboradores da empresa. O processo para implantação das ferramentas gerenciais é complexo e envolve muitas informações da empresa, que requerem conhecimento, dedicação, participação de todos os gestores além de uma análise criteriosa para cada situação criada. A controladoria contribui na gestão empresarial, sendo fundamental instrumento de apoio na tomada de decisão. Isso se pode constatar em literatura específica, a importância da controladoria e que tipos de ferramentas utilizadas para o processo decisório na gestão empresarial, as necessidades atuais sobre o sistema de informação. A implantação das ferramentas gerenciais irá possibilitar o equilíbrio da organização diante das dificuldades no ambiente operacional, visando seu sucesso, pois a mesma mostra suas potencialidades e deficiências, procurando organizar e direcionar a alcançar seus objetivos. Alimentar corretamente o sistema interno e para que compreendam melhor o processo decisório, participem de reuniões. Todos precisam compreender como é o procedimento para que obtenha informações corretas. A empresa só tem a crescer com a utilização da controladoria junto com suas ferramentas de gestão, pois tem capacidade de garantir informações suficientes a gestão empresarial, auxiliando no processo decisório.

IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO DE CONTROLADORIA

A implantação de um processo de controladoria seria uma alternativa para suprir as necessidades de informações necessárias, com qualidade e rapidez. A controladoria é definida por um conjunto de procedimentos e ações que se interpõem em toda a organização, buscando eficácia em suas atividades e informações gerenciais pertinentes ao processo estratégico da alta administração. A controladoria deve exercer um papel preponderante na empresa, apoiando os gestores no planejamento e controle de gestão, através da manutenção de um sistema de informações que permita integrar as várias funções e especialidades.

Considerando o ambiente em que a empresa está inserida, o fato de ser uma empresa de médio porte, a introdução da figura de um controller na organização reforça a tendência de facilitar as respostas aos agentes internos e eliminar possíveis incoerências nos dados. Esta terá como responsabilidade definir os processos e organizar a empresa da forma mais favorável a responder informações requeridas pela gerência, com segurança e rapidez.

Um controle efetivo de processos internos e informações é bastante abrangente e envolve

pessoas em todos os níveis da organização, sendo influenciado diretamente pela alta administração, visto que há interesse desta última em assegurar que a empresa esteja operando conforme seu planejamento estratégico. Com o aumento do porte da organização, crescem também a complexidade das operações e a dificuldade em se manter um controle e acompanhamento efetivo direto de todas as áreas da organização. Desta forma, a controladoria passa a ser de fundamental importância, no sentido de propiciar aos gestores, informações mais precisas para a tomada de decisão e para o acompanhamento da situação real da empresa.

Etapa 2.

EVA - ECONOMIC VALUE ADDED:

O EVA – Economic Value added é utilizado para ajudar na gestão organizacional subtraindo o custo de capital dos lucros operacionais gerado no negócio. Com esta ferramenta é possível somar os custos e calcular os lucros de uma maneira mais segura e eficaz. Paraque uma empresa tenha uma boa estrutura financeira é muito importante que o EVA seja utilizando, a fim de obter um resultado de um lucro verdadeiro (real), comunicar suas metas e realizações a investidores. O indicador econômico EVA (Economic Value Added) ou ValorEconômico Adicionado é uma ferramenta muito importante para medir o Lucro econômico esperado em um novo negócio, ou para comparar empresas ou negócios para possíveis investimentos. Se houver muita procura referente à oferta de um determinado produto, o preço sobe, porém se a procura cair, o preço também cai. Se a oferta é boa à tendência entra em movimento até que a mesma acabe os preços de mercado seguem a tendência, mas quando os preços começam a cair à tendência muda, então é necessário reverter e seguir o movimento oposto. A Análise Técnica pode ser definida como o estudo de ações individuais e do Mercado com base na oferta e procura.

GIRO DO ATIVO

GIRO DO ATIVO 2009 2008 2007ATIVO TOTAL 13.312,76 11.157,67 10.421,65(-) INVESTIMENTOS -2150,05 -1.463,17 -1365,15(-) APLICACAO FINANCEIRA -1817,48 1.120,70 -478.957(-) FORNECEDORES -2327,44 1.834,29 -1850, 512(-) SALARIOS ENCARGOS A PAGAR -225.550 -176.717,00 -137.031(-) CONTAS A PAGAR -129.427 -103.425,00 -95.395(-) IMPOSTOS A REC. S/MERCADORIA -206.729 -87.394,00 -81.884(-) IMPOSTOS A RECOLHER S/LUCRO      (-) ADIANTAMENTO DE CLIENTES      

 

ATIVO OPERACIONAL6.456,0756.371,976.412,72

GIRO DO ATIVO

2009=14232,67/6456, 075=2, 204 VEZES

2008=12446, 611/6371, 97=1, 953 VEZES

2007=10733, 385/6412, 72=1, 673 VEZES

GIRO DO ATIVO 2009 2008 2007LUCRO OPERCIONAL 706.979 349.071 247.571(-) RECEITA FINANCEIRA APLICACOES 229.054 255.072 191.164(+)DESP. FINANCEIRA C/ FINANCIAMENTO 377.791 465.283 343.774(-) EQUIVALENCIA PATRIMONIAL 58.455 76.355 68.755LUCRO OPERCIONAL 797.261 482.927 331.426

MARGEM OPERACIONAL 2009 = 797.261/14.232,367=00562008 = 482.927/12.446,611= 0, 0392007 = 331.426/10.733,385=0.031

RENTABILIDADE OPERCIONAL=GIRO X MARGEM

2009 = 2, 204*0, 056=0, 123

2008 = 1, 953*0, 039=0, 076

2007 = 1, 673*0, 031=0, 052RENTABILIDADE OPERACINAL=LUCRO OPER/ATIVO OPERACIONAL

2009 = 797.261/6456, 075=0, 1232008 = 482.927/6371,97=0, 0762007 = 331.426/6412,72=0, 052

RENTABILIDADE DO LUCRO OPERACINAL

2009 = 0, 123(-)12% =0, 10562008 = 0, 076(-)12%=0, 066882007 = 0, 052(-)12%=0, 04576

EVA 2009 2008 2007LUCRO OPERCIONAL 706.979 349.071 247.571(-) IMPOSTO S/LUCRO (6)  (42.42)  (20.94)  (14.85) LUCRO OPERCIONAL LIQ DOS IMPOSTOS A 664,56 328,13 232,72ATIVO OPERACIONAL LIQUIDO B 6.456,08 6.371,97 6.412,72CUSTO DE OPORTUNIDADE C 774,73 764, 636 769, 530VALOR ECON.ADIC. D (A-C) -110,17 -436,51 -536,81

RENTABILIDADE ADIC.(D/B) -0,01706 -0,0685 -0,08371

Nos três anos seguidos não houve valor adicionado, porque a rentabilidade final foi inferior à rentabilidade mínima exigida pelo custo de oportunidade dos acionistas. Dentro do enfoque do EVA, não houve agregação de valor, e sim destruição de valor do acionista, considera destruição do valor do acionista quando o valor adicionado é negativo. Se o acionista tivesse investido em outro negocio, poderia ter uma rentabilidade mínima de R$ 769, 530 no ano 2007, R$ 764, 636 no ano de 2008 e R$774,73 no ano de 2009, como a empresa só rendeu R$232,72 em 2007, R$328,13 em 2008 e R$664,56 em 2009 o acionista deixou de ter renda de R$ 536,81 em 2007, R$ 436,51 EM 2008 e R$ 110,17 em 2009, representado em % negativos nos três anos.

Passo 2. AÇOES DA NATURA430.799,3125,5010.985.382,41Podemos observar que de acordo com o mercado que as ações da empresa têm um valor maior do que o Balanço Patrimonial, no caso da Natura é uma empresa que esta alavancada desta forma uma empresa confiável para investir.

Passo 3.

TÉCNICAS DE VALOR DE MERCADOTÉCNICA DO POTENCIAL DE RENTABILIDADE FUTURA EMPRESA BRITANICA COMPRESSORES E MAQUINAS

 FAT. 350.000.000 FAT.ANUAL  FAT.C/ IMPOSTOS (- RECEITA

INICIAL AUMENTO 12%) LIQUIDA1º ANO  3% = 360.500.00,00 10.500,00 360.500.000 42.000.000 308.000.000

2º ANO3% = 371.315.000,00 10.815,00 371.315.000 43.260.000 317.240.000

3º ANO3% = 382.454.000,00 11.139,45 382.454.450 44.557.800 326.757.200

4º ANO5% = 401.577.000,00 19.122,72 401.577.173 45.894.534 336.559.916

5º ANO7,50% = 431.695.000,00 30.118,29 431.695.460 48.189.261 353.387.912

        51.803.455 379.892.005

CUSTO PROD.VEND (33% S/ REC.LIQ.)

LUCRO BRUTO

DESP.SALARIAL (24% S/FAT)

DESP.FINAN.S/RECEITA LIQ(3,5%)

101.640.000 206.360.000 84.000.000 10.780.000104.689.200 212.550.800 86.520.000 11.103.400107.829.876 218.927.324 89.115.600 11.436.502111.064.772 225.495.144 91.789.068 11.779.597116.618.011 236.769.901 96.378.521 12.368.577125.364.362 254.527.643 103.606.911 13.296.220

Concluímos após as pesquisas realizadas, que Rentabilidade Futura é o montante de lucros futuros esperados acima da rentabilidade normal de uma empresa, mensurado pela diferença entre o valor da empresa e o seu patrimônio líquido avaliado a valores de mercado, ou seja, é o retorno financeiro promovido em relação a alguns aspectos como: gestão, vendas, etc. Analisando o fluxo de caixa podemos verificar que a empresa demonstra segurança para investir, pois ela mantém o crescimento futuro.

A empresa se envolveu em grandes problemas administrativos que fizeram com que mais tarde a Atari praticamente fosse extinta do mercado. O lançamento de vários jogos eróticos, o que manchou a reputação da empresa frente á opinião pública. A empresa enfrentou diversos protestos populares, com respeito aos jogos. Um deles, chamado Custer´s Revenge, chegou ao cúmulo, de fazer apologia ao estupro. Com isso a Atari começa a dar sinais de que não iria aquentar por muito tempo com as portas abertas. Porem, em 1984 chega ao mercado americano à empresa de origem japonesa Nintendo administrada por Hiroshi Yamauchi, extremamente severo, mal-humorado, e liderança mão de ferro, que viria a ser a próxima líder de mercado do setor de jogos eletrônicos domésticos. A Nintendo possuía como força a associação com as Softhouses. A Nintendo possui grande preocupação com os valores familiares, aprendendo com jogos impróprios da Atari. A fraquezada Nintendo era ser nova no mercado, de origem japonesa, pois o Japão ainda não era conhecido naquela época como mantenedora de empresas de tecnologia de ponta e a Atari, de origem americana, já estava consolidada no mercado. E depois do grande fracasso da Atari em manter o mercado de videogames ativos, os lojistas apresentaram resistência ao vender produto japonês, e a Nintendo teve que assumir todos os riscos da venda de seus produtos. A grande oportunidade da Nintendo foi se aproveitar do mercado de clientes decepcionados com jogos da Atari. As ameaças a que a Nintendo estava exposta eram recuperação da Atari e a entrada de novos

concorrentes, como aconteceu anos mais tarde. Em 1988 chega ao mercado a Sega (que mais tarde mudaria o nome para “Genesis”), que se tornou um grande concorrente da Nintendo, durante muito tempo as duas empresas disputaram intensamente o mercado. A Nintendo foi quem criou vários jogos que ficaram eternizados como: Mario, Link, Donkey Kong, etc. A fraqueza da Nintendo era ser supercontrolador em relação das Softhouses que caso não se submetesse “as leis”, da Nintendo foi se aproveitar do mercado do seu console predecessor que chegou a ter 95% do mercado. A rivalidade entre os concorrentes era forte, pois a Sega entrou primeira no mercado de jogos “mais maduros” arrastando uma grande base de fãs para si. Em 1995 a principal mídia passou a ser CD-ROM, ao invés de cartuchos utilizados anteriormente e até então pela Nintendo. A Nintendo não alterou sua mídia, por acreditar que o CD era muito mais fácil de ser copiado e isso geraria perdas para a empresa, mas o que aconteceu foi justamente o contrário, pois seus concorrentes conseguiram reduzir seus gastos consideravelmente, porque o CD-ROM custava muito menos que o cartucho. O que também fez com que a Nintendo perdesse a preferência dos fabricantes de jogos, que preferiam fabricar seus jogos em CD para os concorrentes. Os jogos passaram a ser de altíssima tecnologia e o CD comportava uma capacidade superior para o armazenamento de dados. A fraqueza da Nintendo era que sua mídia continuava mais cara, e tinha menos espaço para jogos. Em 2001 com a Sony estabelecida no mercado e a entrada do XBOX, chega uma nova fase no mundo dos videogames, os jogos On-line e a temática adulta ganham força nesse mercado, e ultrapassa a Nintendo na corrida pela liderança do mercado dos jogos. Hiroshi Yamauchi já tinha 75 anos de idade, em 2002, e embora, sua idade, talvez combinando com o fato de que a Nintendo tinha sido ultrapassada pela Sony na década de 90- finalmente encorajou-o a desistir do emprego que ele tinha realizado há mais de meio século. Yamauchi aceitou a aposentadoria, e Satoru Iwata foi nomeado seu sucessor. Em 2005 a Nintendo revoluciona o mercado através de uma nova maneira de se jogar, o Wii é a grande promessa da Nintendo. A força da Nintendo se encontrava na sua inovação e no desenvolvimento de serviços On-line. A fraqueza da Nintendo é a resistência a mudanças dos consumidores e base de fãs On-line consolidados pela concorrência. Mesmo tendo entregado a presidência da Nintendo, Hiroshi Yamauchi não se desligou completamente da empresa, Yamauchi veio com a ideia de duas telas para a Nintendo DS para finalmente deixaro cargo. Ele ainda manteve o seu espírito de luta vivo com frases selvagens, dizendo coisas como: “Se o DS tiver êxito, vamos subir para o céu, mas se falhar vai afundar ao inferno”. Este ano marca 10anos desde que ele se aposentou. Também marca 80 anos desde que seu pai fugiu e o deixou. Seria de esperar, que o Sr. Yamauchi esta refletindo sobre as suas realizações, ele reconhece que a redenção esta no fato de que tinha um trabalho afazer: trazer a todos, apenas um sorriso. Balanced Scorecard: A empresa identificada é atuante no mercado de jogos eletrônicos e tem como tradução de visão ser uma marca referência em jogos eletrônicos, com jogos adequados ao publico de qualquer idade, a comunicação com os funcionários é bastante amigável, porém profissional e com os clientes é através do site, telefone e na loja sempre com um atendimento cordial. O nível de comprometimento dos funcionários é considerado alto, pois como o ambiente de trabalho é bem agradável, todos trabalham satisfeitos e comprometidos com a empresa.Tradução da Visão: é o processo de traduzir a missão da empresa de forma compreensível para os gestores divisionais. Ajudando-os a formar um consenso em torno da visão e estratégia da organização, sendo traduzidos de forma fácil em termos operacionais oferecendo orientação útil para as ações dos gestores. A estratégia é a direção de uma empresa no longo prazo, que a leva a obter vantagem em um ambiente em mudança, com o objetivo de atender às expectativas dos stakeholders. Os stakeholders são as pessoas que dependem da organização para atingir as suas metas e ao mesmo tempo, a organização também desenvolve uma dependência por essas pessoas. Os principais stakeholders da Nintendo são:

Fornecedores como a ARM Holdings, que desenvolve microprocessadores embutidos no Nintendo DS; e os Acionistas que são os proprietários de ações da Nintendo. Por meio da missão, a empresa pode comunicar qual o seu propósito dominante, ou seja, a sua razão de existência. A missão aborda, portanto, o que a empresa faz, para quem ela faz, e qual é o seu diferencial em relação aos concorrentes. Já a visão demonstra aonde a empresa quer chegar, que posição ela gostaria de conquistar, e em quanto tempo os resultados desejados devem ser atingidos. Geralmente, essas declarações ficam abertas para todos do meio interno e externo: não somente aos funcionários, portanto, mas aos stakeholders e concorrentes. A missão da Nintendo é oferecer produtos inovadores e de qualidade, que tragam ao consumidor uma experiência nova em diversão para todos os tipos de público, sem levar em conta idade, gênero, ou experiência da pessoa como gamer e aproveitando o fato de ser a única fabricante de consoles com um poderoso time de desenvolvimento de softwares próprios. Comunicação e Comprometimento: permite aos gestores comunicar sua estratégia para cima e para baixo, na organização e ligar os objetivos empresariais aos departamentais e individuais. Ao desafiar a competitiva indústria de jogos, que coerentemente exigem novos e inovadores produtos, a Nintendo vai se esforçar para expandir o seu negócio e aumentar a renda e o lucro, aproveitando o fato de ser a única fabricante de consoles com um poderoso time de desenvolvimento de softwares próprios. A Nintendo adotou como principal estratégia o seu reposicionamento. Para isso, ela precisou criar produtos que se diferenciassem da concorrência e apresentassem um maior grau de identificação com o público a ser atingido. Planejamento de Negócios: A Nintendo depende do serviço de distribuição para levar os seus produtos ao consumidor, e também depende dos fornecedores para manter a produção. Já os acionistas entram com os recursos financeiros, essenciais não somente para os investimentos em pesquisa e desenvolvimento, mas para toda a atividade da empresa. Com o objetivo de atender às expectativas dos stakeholders, a Nintendo decidiu reposicionar-se no mercado e abriu as portas para que seus produtos pudessem ser comercializados em maior volume. Uma maior receita de vendas logicamente resulta em maiores lucros, que garantem o retorno esperado pelos acionistas. Já as demandas crescentes pelos produtos mantêm firmes os negócios da empresa com os seus fornecedores.Feedback e Aprendizado: Para alcançar a visão da empresa, os colaboradores devem sempre ser atualizados sobre a tendência da moda de calçados e saber o que indicar para cada tipo de cliente, afinal, cada um tem seu estilo e isso independe da moda. Como é um habito manter os funcionários sempre antenados, a loja consegue manter-se com um nome forte no mercado e sempre prestando um serviço adequado aos consumidores. O feedback e os processos de revisão de foco existentes concentram-se no fato de a empresa, seus departamentos ou seus empregados, isoladamente, terem alcançado sua metas financeiras orçadas. A Nintendo adotou como principal estratégia o seu reposicionamento. Para isso, ela precisou criar produtos que se diferenciassem da concorrência e apresentassem um maior grau de identificação com o público a ser atingido. Não somente os consoles tinham uma jogabilidade diferenciada (DS com toque de tela, e Wii com sensor de movimentos), como os jogos apresentavam uma nova proposta. A ideia era que os jogos oferecessem um nível de diversão maior quando utilizados coletivamente. 

Riscos enfrentados pela empresa:

* Obsolescência dos estoques 

As ameaças de substituto eram os populares PCs e jogos de PC, sem falar nos consoles inferiores que ainda se encontravam a venda na época. Comentário: A Nintendo tomou a

decisão de continuar com cartuchos e consoles mesmo com a mudança do mercado, porque acreditava que seria muito fácil copiar CD e que geraria perdas para a empresa. 

* Pirataria de Produtos 

Ameaças Jogos de computadores e produtos piratas. Comentário: concorrentes conseguiram reduzir seus gastos consideravelmente, porque o CD-ROM custava muito menos que o cartucho. O que também fez com que a Nintendo perdesse a preferência dos fabricantes de jogos, que preferiam fabricar seus jogos em CD para os concorrentes. 

* Investimentos estratégicos 

As ameaças à Nintendo eram as tecnologias mais baratas dos concorrentes e a migração. Comentário: As concorrentes investiram na tecnologia inovadora e mais barata que a oferecida no mercado na época. 

* Os concorrentes atuais e potenciais 

As ameaças de novos entrantes ficam fortíssimas, pois grandes concorrentes com tecnologias mais baratas passam a entrar no mercado. Comentário: Concorrente em potencial Sony * Os produtos e seus respectivos mercados e clientes

As ameaças à Nintendo eram a popularização de jogos de computadores que agora se incluíam entre as plataformas e a forte base de fãs de jogos On-line formados pela Sony e Microsoft. Riscos Naturais - Podem ocorrer danos na loja por força maior, uma enchente, por exemplo, e alagar a loja;

Riscos Financeiros – Uma das opções de pagamento que a loja oferece ao cliente é via boleto, e se o mesmo não pagar irá gerar um grande prejuízo;

Riscos com Pessoal – O benefício do Vale Transporte é pago em dinheiro aos funcionários e isso pode gerar prejuízo à empresa, pois muitos dizem necessitar do benefício devido à forma de pagamento;

Riscos Operacionais – Existem muitas lojas que vendem sapatos parecidos com os que se vendem na loja, com um bom custo-benefício, porém baixa qualidade. Isso é um grande risco operacional que corremos.

A LAVANCAGEM FINANCEIRA

A medida do grau de alavancagem financeira (GAF) de uma empresa é um importante indicador de grau de risco a que empresa está submetida. Se existe a presença de capital de terceiros de longo prazo na estrutura de capital, a empresa estará "alavancada", ou seja, corre risco financeiro.

Uma das fórmulas para calcular o GAF é:

GAF = RPL/RAT

Sendo:RPL= Retorno sobre o Patrimônio Líquido = Lucro líquido/Patrimônio LíquidoRAT= Retorno sobre o Ativo Total= Lucro antes dos juros e do imposto de renda/Ativo TotalSe o GAF = 1,0 a alavancagem financeira será considerada nula. Nesse caso, não há despesas financeiras, ou seja, não há capital de terceiros (geralmente instituiçõesfinanceiras) na estrutura de capital. Se o grau de alavancagem financeira é igual a 1, o risco financeiro é baixo .

Se o GAF > 1,0 a alavancagem financeira será considerada favorável: o retorno do Ativo Total (conjunto de bens e direitos da empresa, expressos em moeda) será razoavelmente maior que a remuneração paga ao capital de terceiros.

Se o GAF < 1,0 a alavancagem financeira será considerada desfavorável. Neste caso, há risco financeiro. Se o RPL é menor do que o RAT, o capital de terceiros está consumindo parte do patrimônio líquido. Mesmo se o Ativo Total gerar um retorno, parte desse retorno está sendo financiada por capital de terceiros - o qual é, neste caso, remunerado a uma taxa superior à taxa de retorno sobre o Ativo Total. Diz-se então que o capital de terceiros está exercendo alavancagem negativa.

ALAVANCAGEM OPERACIONAL E FINANCEIRA E COMBINADA

Em física, a alavancagem é o emprego de uma alavanca para mover ou levantar um objeto ou volume pesado, empregando força bastante reduzida. De forma figurativa, tem o significado de elevar a uma posição de destaque; promover e estimular um negocia; obter fundos para custear um projeto com recursos externos à empresa.

No mundo dos negócios, alavancagem é o método que utiliza recursos de terceiros com o fim de aumentar a taxa de lucros sobre o capital próprio. Por tanto, o estudo da alavancagem financeira ou operacional procura evidenciar a importância relativa dos recursos de terceiros, na estrutura de capital de uma empresa. Alavancagem é a capacidade que uma empresa possui para utilizar ativos ou recursos externos, tomados a um custo fixo,visando maximizar o lucro de seus sócios. Alavancagem financeira significa a capacidade de uma empresa utilizar recursos de capital (ativos) de forma a maximizar o retorno de acionistas, quotistas ou titular.

A alavancagem operacional é determinada em função da relação existente entre os ativos e o lucro antes de juros e provisão do IRPJ e CSLL, ou seja: 

Alavancagem Operacional=Lucro antes Juros e Provisão IRPJ e CSL/AtivosExemplo:Se a taxa de retorno sobre os ativos é de 20%, e o custo de capital é de 12%, a alavancagem financeira será de 20% - 12% = 8% sobre os ativos. Novamente a contabilidade é fornecedora de dados e informações para tais decisões, pois com base no histórico de desempenho poderemos avaliar a conveniência ou não de gerar novos negócios utilizando capitais

onerosos.Nada impede que as alavancagens (operacionais e financeiras) sejam calculadas sobre as receitas, especialmente quando o analista contábil se depara com situações em que os dados para cálculo compreendem variáveis associadas a novos negócios.

Exemplo:A Alavancada S/A dispõe de recursos de sócios, para capitalização imediata, de R$ 5.000.000,00. Está em estudos o lançamento de um novo centro empresarial imobiliário, no valor total a ser investido de R$ 25.000.000,00. Os recursos remanescentes advirão de financiamento imobiliário, cuja taxa de juros prevista corresponde a 20% ao ano.

Sabe-se também que os sócios desejam remuneração anual equivalente a TJLP, a título de juros sobre o capital próprio, do valor capitalizável. A TJLP projetada está em 10% ao ano.

Demais dados:

1. A Alavancada S/A é tributada pelo Lucro Real.A alíquota média do IRPJ e CSLL correspondem a 34%. A aplicação do novo investimento não afetará as alíquotas médias do IRPJ (25%) e da CSLL (9%) sobre o resultado.

2. Os dados contábeis levantados da Alavancada S/A, historicamente, permitem prever que as atividades imobiliárias da companhia têm um lucro antes dos juros e da provisão para IRPJ e CSLL de 30% sobre a receita operacional bruta.

3. Os recursos de sócios serão levantados imediatamente, para início das obras. A amortização dos juros será anual e a previsão de devolução dos recursos é no final do empreendimento.

4. Os demais recursos serão levantados á medida da execução física do empreendimento, cuja duração prevista é de 12 meses. Os juros devidos são pagos mensalmente, e a amortização do capital será semestral, em 4 parcelas, iniciando-se a primeira no 18o mês do início do empreendimento.

5. Estima-se que o novo centro empresarial poderá gerar um volume de receitas, pelas vendas de unidades, de R$ 45.000.000,00, no prazo médio de 4 anos, desde o início do investimento.

No primeiro ano, com base na contabilidade, o volume de vendas corresponde a 10% do empreendimento. Nos demais anos, 30%. Questiona-se: com base no histórico de rentabilidade dos empreendimentos imobiliários da Alavancada S/A (medida pela contabilidade), qual será a alavancagem financeira do empreendimento?

Vamos aos cálculos:

1º passo: Projetar as receitas. Prevendo-se a realização das vendas em 4 anos, com base no histórico contábil, teremos a seguinte distribuição por ano: Ano

Vendas %

Vendas R$

1

10%4.500.000,00230%13.500.000,00330%13.500.000,00430%13.500.000,00Total100%45.000.000,002º passo: Projetar as despesas financeiras anuais.

Observe-se que, no primeiro ano, a despesa financeira relativa aos R$ 20.000.000,00 dos recursos obtidos de terceiros será proporcional á construção do empreendimento. Desta forma, como se estima um cronograma físico de 1º ano para completá-lo, pode-se estimar que a liberação média de financiamento (ao qual se sujeitará o pagamento de juros a terceiros) será de R$ 20.000.000,00/12 meses = R$ 1.666.666,67 por mês.

RELATÓRIO FINAL

Toda e qualquer empresa tem por missão ofertar as pessoas produtos com qualidade, certificando a sustentabilidade e entendendo a razão de existir, atendendo bem os clientes de forma a obter resultados duradouros que garantam o crescimento da empresa, a geração de empregos, o relacionamento construtivo com os parceiros comerciais e o bem-estar da sociedade. Deve busca ser referência naquilo que produz, além de oferecer eficácia, gentileza, agilidade na logística e comprometimento com o cliente. Precisa estar aberta para novas tecnologias para melhoramento da produção. Respeitar comportamentos, atitudes e decisões de todas as pessoas, independente de cargo e funções. Os valores são garantidos através da confiança mutua entre colegas e seus superiores, são essenciais para nossa atividade profissional. A controladoria tem uma importantíssima missão na empresa de prever todos os gastos montando comparativos e orçamentos e acompanhando-os através de comparativos. Além disso, da suporte na gestão dos negócios, assessorando os gestores da empresa, mensurando as alternativas econômicas. A controladoria tem a responsabilidade de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todo o ferramental da ciência Contábil dentro da empresa, controlando para que essas informações sejam a base das tomadas de decisão empresarial. Diante disso entendemos a importância do controller onde vai exercer a função de planejamento, controle, repórter e a função de um contábil. Podendo se aplica também a diversos cargos na área de contabilidade, cujo nível e cujas responsabilidades variam de uma empresa para outra controlando fazendo relatórios e interpretando dados pertinentes, pois o Controller organizar todo o processo orçamentário da empresa, onde será definida a base para a elaboração de todas as análises mensais durante o exercício. Por isso o maior desafio de um Controller está na necessidade de maior conhecimento em todas as áreas da contabilidade. Os orçamentos devem ser bem desenhados para que ocorram os mínimos desvios e osque vierem a ocorrer é de extrema importância às devidas explicações. Cada gestor deve se sentir responsável e comprometido com o seu orçamento. Para uma controladoria ter um bom diagnostico

da empresa ela tem que ter valores corretos para que não haja falhas para os planejamentos e que acabe fazendo com que a empresa tenha problemas futuros. A auditoria interna é uma ferramenta essencial que auxilia a alta administração com informações exatas e ajuda no controle e na elaboração de controles contábeis, financeiros, assegurando que os controles internos e rotinas de trabalho estejam sendo habilmente executadas e que os dados contábeis merecem confiança. A auditoria interna faz parte de qualquer organização, principalmente em um contexto de um mundo cada vez mais globalizado onde a necessidade de informações úteis para a gestão a fim de tomar decisões e atingir os objetivos e perspectivas para o futuro. O objetivo principal da auditoria interna é a ajuda à administração, dando suporte e conhecimentos necessários para um correto desenvolvimento das atividades administrativas e operacionais, oferecendo condições adequadas de análise através de métodos que garantam a fidelidade dos procedimentos e informações aos empresários e gestores, onde o controller através dos resultados desta auditoria poderá atuar de forma mais eficaz. Controladoria tem assumido um papel importante na administração dos negócios, onde apoia os gestores no planejamento e controle de ações através de um sistema de informação, buscando garantir confiabilidade e tempestividade necessárias no processo gerencial, onde visando disponibilizar para a gestão a implantação das ferramentas gerenciais após o diagnóstico do questionário aplicado aos colaboradores da empresa. A controladoria contribui na gestão empresarial, sendo fundamental instrumento de apoio na tomada de decisão. A implantação das ferramentas gerenciais irá possibilitar o equilíbrio da organização diante das dificuldades no ambiente operacional, visando seu sucesso, pois a mesma mostra suas potencialidades e deficiências, procurando organizar e direcionar a alcançar seus objetivos. A empresa só tem a crescer com a utilização da controladoria junto com suas ferramentas de gestão, pois tem capacidade de garantir informações suficientes a gestão empresarial, auxiliando no processo decisório. A Controladoria tem integração direta com a Contabilidade, pois seu trabalho gerencial é baseado em informações contábeis. Além disso, deve haver sempre interação com as áreas produtivas e Comerciais para verificar qual o impacto das mudanças mercadológicas no Negócio. Para obter um trabalho eficaz, a abordagem junto a essas áreas deve ser de cooperação. Muitas vezes a Controladoria é conhecida apenas pelo seu lado fiscalizador, porém, isso não é o ideal para atingir o objetivo de prover as melhores informações para a tomada de decisão empresarial. Foram analisados o diagnostico da empresa, bem como as áreas a serem atendidas, a estrutura do sistema contábil e estruturação do sistema contábil gerencial. Notou-se que em grande parte das organizações a sua estrutura é a base para o seu desenvolvimento. Um sistema contábil deve ter sua estrutura de forma a proporcionar uma informação oportuna, comparável e ágil. Oferecendo condições para projetar dados futuros em diversos cenários empresariais. A contabilidade gerencial tem como objetivo principal fornecer informações para que os gerentes possam decidir qual o melhor caminho para a empresa. A estrutura organizacional é a base para seu desenvolvimento e só obtém sucesso se estiver alicerçado em sistema de controle e informações sobre gestão. Encontramos O EVA – Economic Value added que é utilizado para ajudar na gestão organizacional é o mais novo instrumento de medida de valor. É a medida de desempenho financeiro que vê mais de perto, do que qualquer outro instrumento, o lucro econômico verdadeiro da empresa. Embora seja um dos melhores instrumentos para avaliação se uma empresa cria ou destrói valor, o EVA deve ser usado com muita atenção, pois requer que todos na empresa conheçam a metodologia para que este possa resultar nos objetivos previamente traçados. Verificamos que o Grupo Pão de Açúcar não obteve o resultado esperado, ou seja, não teve valor adicionado. Obtemos a margem operacional, a rentabilidade operacional que foi igual a giro x margem, a rentabilidade do lucro operacional. Nas ações natura verificou-se que de acordo com o mercado que as ações da empresa têm um valor maior do que o Balanço Patrimonial, no caso da Natura é uma empresa que esta alavancada desta forma uma empresa confiável para investir. Podemos observar que de acordo com o mercado que as ações da empresa têm um valor maior do que o Balanço Patrimonial, no caso da Natura é uma empresa que esta alavancada desta forma uma empresa confiável para investir. No caso da Britânicos compressores Ltda. verificamos que Rentabilidade Futura é o montante de lucros futuros esperados acima da rentabilidade normal de uma empresa, mensurado pela diferença entre o valor

da empresa e o seu patrimônio líquido avaliado a valores de mercado, ou seja, é o retorno financeiro promovido em relação a alguns aspectos como: gestão, vendas, etc. Analisando o fluxo de caixa podemos verificar que a empresa demonstra segurança para investir, pois ela mantém o crescimento futuro. O estudo de caso da Nintendo, mostrou que a empresa entrou no mercado de jogos em um excelente momento, pois soube aproveitar as lições aprendidas em relação ao fracasso da Atari e conquistar os lojistas / clientes aos poucos. Porém, com a entrada da SEGA no mercado, e consequentemente do CD-ROM (o que foi uma grande ameaça) houve uma grande perda de clientes por parte da Nintendo devido à resistência de modificar o produto, pois toda mudança gera desconforto. Mas a Nintendo conseguiu evoluir a tempo com o lançamento do Wii. Após analisarmos o texto, chegamos à conclusão de que a Nintendo no início tinha certo receio de evoluir, porém com o passar do tempo conseguiu enxergar as oportunidades revolucionar o mercado de jogos on-line. A Alavancagem operacional tem como ponto de partida o aumento das vendas, em contrapartida aos custos fixos onde é determinada em função da relação existente entre as Receitas Operacionais e o Lucro antes do Juro e Imposto de Renda, conhecido como Lajir. A Alavancagem financeira Tem como base o aumento do lucro líquido em contraponto as despesas financeiras. É a capacidade da empresa em maximizar o lucro líquido unidade de cotas ou por ações, com a obtenção de financiamentos cujos juros e outros encargos são fixos. Alavancagem combinada é a capacidade de a empresa usar custos fixos, tanto operacionais como financeiros, para aumentar o efeito das variações nas vendas sobre o lucro por ação. É o impacto total dos custos fixos na estrutura operacional e financeira da empresa. No mundo dos negócios, alavancagem é o método que utiliza recursos de terceiros com o fim de aumentar a taxa de lucros sobre o capital próprio. Por tanto, o estudo da alavancagem financeira ou operacional procura evidenciar a importância relativa dos recursos de terceiros, na estrutura de capital de uma empresa. Alavancagem é a capacidade que uma empresa possui para utilizar ativos ou recursos externos, tomados a um custo fixo, visando maximizar o lucro de seus sócios.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Através das atividades desenvolvidas podemos perceber a relevância das atividades ligadas à controladoria, como os relatórios desenvolvidos nessa área podem ser ferramentas chaves nas tomadas de decisão, bem como a importância dessa função dentro das organizações bem sucedidas. Este desafio consistiu no desenvolvimento de um Plano de Controladoria, objetivando a prática de diversas atividades ligadas à função do controller, iniciando desde o conhecimento da empresa como um sistema harmonizado de estratégias, práticas e decisões, passando por aspectos da cultura organizacional, e chegando até a análise financeira de operações e avaliação de resultados de agregação de valor. Sendo essencial para ampliarnossos conhecimentos acerca da importância de se estabelecer a missão, visão e valores numa organização, bem como para conhecer na prática o trabalho de um profissional de controladoria. Fixando os conceitos de valor da empresa e suas metodologias de cálculo, reforçando o aprendizado sobre a diferença entre lucro econômico e lucro contábil. Praticado o desenvolvimento, interpretação e avaliação da matriz SWOT em português PFOA (Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), do Balanced Scorecard: Tradução da Visão, Comunicação e Comprometimento, Planejamento de Negócios e Feedback e Aprendizado, e das avaliações de risco que envolvem as grandes organizações. Esta atividade foi importante para evidenciar a relevância da controladoria, bem como as atividades realizadas nas empresas, atributos necessário a tomada de decisão e seus processos em nossa futura atuação profissional. Analisando, de forma sistêmica, as atividades de um controller dentro das empresas, analisando suas projeções, através da verificação e uma apresentação das habilidades requeridas da função do Controller. No atual contexto cada vez mais competitivo em que as empresas atuam planejar e controlar a

produção é uma necessidade. O planejamento é extremamente útil já que permite à empresa não somente traçar metas e objetivos, incrementar o processo de produção, mas também porque pode levar a um maior e melhor conhecimento de sua estrutura. Da mesma forma, o controle da produção permite identificar carências e falhas que possam ocorrer, impedindo que prejudiquem o andamento do processo produtivo.

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