control petrolero

5/17/2018 Control Petrolero - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/control-petrolero 1/9

CONTROL PETROLERO

Es la función fundamental de la ingeniería cuyo mayor propósito esmedir, evaluar y corregir las operaciones del proceso, máquina o sistema bajocondiciones dinámicas para lograr los objetivos deseados dentro de lasespecificaciones de costo y seguridad. (Handbook of Industrial Engineering)

El control es un proceso por medio del cual se modifica algún aspectode un sistema para que se alcance el desempeño deseado en el mismo. Lafinalidad del proceso de control es hacer que el sistema se encaminecompletamente hacia sus objetivos. El control no es un fin en sí mismo, es unmedio para alcanzar el fin, o sea mejorar la operación del sistema.

Control es una función de administración que se elabora para asegurarque los hechos concuerden con los planes. Para que sea eficaz, se debeenfocar al presente, se debe centrar en la corrección y no en el error, debe,asimismo, ser específico, de tal forma que se concentre en los factores clavesque afecten los resultados. Es universal y abarca todas las fases de laempresa (Burfk Scanlan/1987).

Según García (1975) el Control de Gestión “es ante todo un método, unmedio para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero esprever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir unprograma de acción. Lo segundo es controlar, comparando las realizacionescon las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios paracompensar las diferencias constatadas”.

El Control de Gestión se relaciona con las actividades siguientes:

formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción(presupuestos), utilización de recursos, medición de resultados (verificación),análisis. No obstante se desarrollan estas actividades para que las reglas degestión local se correspondan con la estrategia y objetivos trazados por laorganización, con un fin económico: la elevación del nivel de desempeñoglobal, asumiendo de este modo una perspectiva integral de la organización,dichas actividades son las siguientes:

* Planificación: esta orientada a las acciones en correspondencia con las

estrategias trazadas, hacia mejores resultados.



* Control: mediante este se puede saber si los resultados satisfacen losobjetivos trazados.

* Diagnóstico: permite entender las causas raíces que condicionan elcomportamiento de los sistemas físicos, permite establecer los vínculosfuncionales que ligan las variables técnicas-organizativas-sociales con elresultado económico de la empresa y es el punto de partida para elmejoramiento de los estándares

Como podemos ver el enfoque que tiene el Control de Gestión estaorientado básicamente hacia un conjunto de procedimientos que representaun modelo organizativo concreto para realizar la planificación y el control delas actividades que se llevan a cabo en la empresa. Sin embargo actualmenteexisten otros nuevos enfoques donde el Control de Gestión es visto como unsistema de información-control, presupuesto, que mantiene una conexióncontinuamente con la gestión que tiene por fin definir los objetivoscompatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponerlas soluciones específicas para corregir las desviaciones.

El punto de partida de un sistema de Control de Gestión es eldireccionamiento estratégico de la organización, sus objetivos y estrategias.El modelo de un sistema de control de gestión debe iniciarse por la definiciónde índices e indicadores corporativos para luego desplegarlos en cascada alos demás niveles de la organización

Algunos autores como S. García Echevarria (1991) aseguran que eltema del “controlling”, adquiere en la actualidad una nueva interpretaciónporque la empresa se encuentra en un proceso de cambio total. Este autor

establece que se deben descubrir los entornos y las potencialidades propiasde la Organización; pues el sistema de dirección tiene que orientarse adescubrir las estrategias para adaptarse a situaciones cambiantes. Define elControlling Moderno como la filosofía de la anticipación y la terapia de laprevención.

CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL DE GESTIÓN

• Capacidad de diagnóstico para administrar el cambio y no la estabilidad



• Es Periódico, ya que sigue un esquema y una secuencia predeterminada

• Tendencia a la integración de las funciones de planificación y control

• Más orientado al futuro, vincula el presente con el futuro como control degestión prospectivo

• Utiliza indicadores financieros y no financieros, expresando objetivos yresultados de forma diversificada

• Se administra no sólo el costo sino el valor

• El criterio de mejora del desempeño es con respecto al cliente y a lacompetencia (visión desde afuera) Información operativa que articula losefectos de las decisiones locales con los logros o resultados globales de laempresa

• Proactivo, orientado a la acción. Planteamiento de alternativas y cursosde acción

• Sistemas de gestión con apoyo de ordenadores. Integración de datos ointegración global de la empresa

• Orientado a cambios de comportamiento de las personas, al aprendizaje

• Además de verificar, es belicoso: marca los puntos críticos e impulsa a laacción correspondiendo con la estrategia trazada

• Se orienta a las necesidades de dirección interna de la empresa, es decir,a los procesos.



• Válido en sistemas abiertos, descentralizados y orientados a lasestrategias.

• Es Cuantitativo, ya que utiliza como unidad de medida principal lamonetaria, pero apoyándose en otras medidas no financieras tales comoíndices, etc.

• Es global, en el sentido de que cubre todos los aspectos de la actividadde la organización

• Es Integrado o coordinado, es decir, compuesto de un grupo de

subsistemas de control articulados.

CLAVES FUNDAMENTALES DEL CONTROLLING MODERNO RADICABÁSICAMENTE EN:

• La función de coordinación.

• La vinculación del presente con el futuro.

• La coordinación en el comportamiento de los hombres en las distintasfunciones heterogéneas, coordinadas de forma homogénea en cuanto acriterios económicos.

PROCESO METODOLÓGICO PARA EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE CONTROLDE GESTIÓN

1.- Diagnóstico Institucional: todo proceso de control de gestión comienza con

el estudio propio del sistema a controlar. El diagnóstico tiene como objetivo,según Abad , identificar posibles obstáculos que puedan interferir en laeficacia del sistema, del mismo modo establecer si están dadas lascondiciones para la ejecución del sistema propuesto e identificar los procesosclaves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin degarantizar en lo posible el éxito organizacional. Generalmente los análisisinstitucionales se orientan hacia el estudio estratégico de la organización, esdecir identificando fortalezas y debilidades internas con su relación al entornoamenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analizanormas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad

estratégica, desempeño institucional de recursos humanos, entre otros.



2.-Identificación de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra elsistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el éxitoempresarial, el control de gestión no actúa sobre todos los procesos internos

de la organización, sino por el contrario se centra en aquellos suficientementeimportantes en el desempeño eficaz del sistema a controlar, van desde lasituación financiera, pasando por la situación comercial, producción,productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes,eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros.

3.- Diseño del sistema de indicadores: De la identificación de las áreas claves,se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichosprocesos y tomar las decisiones pertinentes para su corrección. Un indicador

se define como la relación entre variables cuantitativas o cualitativas quepermiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en elobjeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas einfluencias esperadas.

LOS INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTIÓN.

Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación ylos presupuestos.

La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminandoincertidumbres. Está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente,así como con la obtención de información básicamente externa. Los planes sematerializan en programas.

El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste endeterminar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías yresponsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por

planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas, convariables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cadadepartamento.

El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguiruna mayor implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés enla consecución de los objetivos.

La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de lacontabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando nocoinciden. La causa puede ser:



1. Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste deventas, gastos generales, etc.

2. Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, faltade coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc.

3. Errores en la relación medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso delos medios, etc.

4. Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tantoestratégicas (revisión y/o cambio de plan y programas), como tácticas uoperativas (revisión y/o cambio de objetivos y presupuestos).

SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN:

Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es una estimulaciónorganizada para que los “managers” descentralizados tomen sus decisiones asu debido tiempo, permite alcanzar los objetivos estratégicos perseguidos porcada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la toma dedecisiones es fundamental controlar la evolución del entorno y las variablesde la propia organización que pueden afectar su propia supervivencia.

El sistema de control de gestión como conjunto de procedimientos querepresenta un modelo organizativo concreto para realizar la planificación ycontrol de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, quedadeterminado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y unsistema informativo (SÍ).

Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos, como el de Malloy Merlo que conciben el SCG como un sistema de información-controlsuperpuesto y enlazado continuamente con la gestión que tiene por fin definirlos objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimientoy proponer las soluciones específicas para corregir las desviaciones. El controles activo en el sentido de influenciar sobre la dirección para diseñar el futuroy crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad.

Simons lo considera como aquellos procedimientos y controleshabituales, de tipo formal, basados en la información y utilizados por ladirección para mantener o modificar determinadas pautas en las actividadesde la organización, distinguiendo dentro del SCG cuatro tipos de sistemas



formales basados en la información en función de su relación con laestrategia: sistema de creencias, sistema de establecimiento de límites,sistema de control de diagnóstico y sistema de control interactivo. El sistemade creencias, para comunicar y reforzar las declaraciones sobre la misión ylos objetivos de la empresa; el sistema de establecimiento de límites, para

fijar las reglas y los límites, como los sistemas de elaboración depresupuestos; el sistema de control de diagnóstico, como sistema formal defeed-back, para realizar el seguimiento de los resultados y corregir lasdesviaciones que se producen en relación con lo previsto; y el sistema decontrol interactivo, para atraer la atención y fomentar el diálogo y elaprendizaje en toda la organización. Coincidiendo con estos autores, seencuentran los enfoques gerenciales japoneses y de otros autores comoGoldratt y Lorino.

En los conceptos obtenidos de las distintas literaturas se puedeobservar que todos coinciden en que el SCG es un procedimiento basado enla información recopilada para trazar los objetivos y el camino a seguir por laentidad, controlar y tomar las decisiones correspondientes para corregir lasdesviaciones.

CÓMO HACER PRODUCTIVOS LOS SISTEMAS DE CONTROL

El Control está estrechamente vinculado con la planeación y elestablecimiento de objetivos.

Como un sistema de control debería medir decisiones correctas, esimportante que los objetivos establecidos en el proceso de planeación seanrelevantes para el propósito de la empresa. Esto significa que los controlesdeberían medir el desempeño en las áreas de resultados claves. En otraspalabras, les deberían destacar los logros importantes, no los triviales. Loscontroles también deberían señalar las desviaciones a un costo mínimo, y sus

beneficios superiores a los costos.

También se requiere que los controles sean suficientemente sencillospara que puedan comprenderse, mostrar de una manera oportunadesviaciones en relación con los estándares para que puedan iniciarseacciones correctivas antes de que se conviertan en grandes problemas.

Joan M. Amat define que el problema del Control radica en el diseño de

los mecanismos que permiten la coincidencia entre el comportamiento



individual y el requerido por la organización, y que existen tres tipos deControl: Estratégico, de Gestión y Operativo.

Control Estratégico: Se basa en la planificación estratégica, porconsiguiente es a largo plazo y se centra en los aspectos ligados a laadaptación al entorno, comercialización, mercados, recursos productivos,tecnología, recursos financieros, etc.

Control de Gestión: Se basa en la realización de presupuestos,planificación presupuestaria a corto plazo (menos de un año), intentaasegurar que la empresa, así como cada departamento de forma individuallogren sus objetivos.

Control Operativo: Dirige su acción hacia la planificación operativa, esdecir, que asegura que las tareas realizadas en cada puesto de trabajo día adía se realicen correctamente.

Refiriéndonos a los conceptos brindados por los diferentes autorespodemos observar que todos coinciden en que controlar es recopilar los datosnecesarios mediante la medición, luego la comparación de los mismos con losresultados deseados y por último la corrección de las desviaciones mediante

los programas de mejora además de coincidir en la importancia de su empleoa priori.

Las diferencias solo radican en los plazos que se toman para controlar,los hay desde largo plazo hasta diarios.

PODEMOS RESUMIR ESTA PARTE PLANTEANDO QUE:

• La eficiencia del control está en asegurar la anticipación de los cambiosdel entorno y su impacto en la empresa.

• La mejor forma de control es aquella que promueve el autocontrol de laspersonas mientras actúan y toman decisiones, pues garantiza la motivación yla identificación con los objetivos de la empresa.

• Todo control debe ser complementado con un análisis formalizado quebrinde la información necesaria para conocer los resultados de la gestión

interna.



• El control debe ser realizado por la alta dirección y por todos y cada unode los componentes de la organización, aunque a mayor responsabilidadmayor involucramiento debe existir.

• Ser adaptado a la cultura de la empresa y a las personas.

• Ser flexible para contribuir a motivar hacia el comportamiento deseadomás que a coaccionar hacia el mismo.

• No ser realizado a posteriori, sino ser un ejercicio permanente deadaptación de la organización al entorno.

control petrolero

Documents