control en la gestión estratégica: tablero de mando integral

03/05/23 1

Unidad 8: Control y seguimiento

Plan Estratégico Institucional

Gunnar Zapata

03/05/23Administración de Empresas de Comunicación2

Una Vez Definidas Misión y Una Vez Definidas Misión y VisiónVisión

Se podrán desarrollar los Planes Estratégicos Institucionales (PEI)

Objetivos Estratégicos

Estrategias Uno de los procedimientos a utilizar

será el Tablero de Mando Integral (Balanced ScoreCard)


Balance ScoreCard (Tablero Balance ScoreCard (Tablero de Comando Integral)de Comando Integral)

Procesos de Planificación y Gestión donde la estrategia de la unidad de negocio se traduce en unos objetivos estratégicos concretos, de forma que se pueden identificar sus inductores críticos.

Sin duda, el fin último del BSC es la integración y complementación de todos aquellos objetivos emanados desde la propia estrategia.

Desde el instante que el sistema de indicadores se erige en un elemento de apoyo indiscutible en el proceso de toma de decisiones, estaremos hablando de un verdadero SISTEMA DE GESTIÓN.

http://ciberconta.unizar.es/leccion/bsc/100.HTM


Balance ScoreCard (Tablero Balance ScoreCard (Tablero de Mando Integral)de Mando Integral)

INTEGRAN

Indicadores de Resultados Induct

ores d

e

Resulta

dos

Perspect

iva

Financie

raPerspectivaCliente

Pers

pect

iva

Proc

esos

Inter

nos Perspectiva

Aprendizaje

Organización


Objetivos Estratégicos y Objetivos Estratégicos y EstrategiasEstrategias

INTEGRAN


ores d

e

Resulta

dos

Perspect

iva

Financie


Pers

pect

iva

Proc

esos

Inter

nos Perspectiva

Aprendizaje

Organización

Situaciones a las que se llegarán en un mediano o largo plazo y representan los pasos intermedios para alcanzar la visión.

Estrategia es el curso acción de marcha que se sigue para poseer niveles de recursos ajenos a quien la emprende y alcanzar los objetivos estratégicos.


Objetivos Estratégicos y Objetivos Estratégicos y EstrategiasEstrategias



INTEGRAN


ores d

e

Resulta

dos

Perspect

iva

Financie


Pers

pect

iva

Proc

esos

Inter

nos Perspectiva

Aprendizaje

Organización

Hace Frío Hace calor



INTEGRAN


ores d

e

Resulta

dos

Perspect

iva

Financie


Pers

pect

iva

Proc

esos

Inter

nos Perspectiva

Aprendizaje

Organización


Construyendo Objetivos Construyendo Objetivos EstratégicosEstratégicos

Señalar situaciones de causa y efecto entre 4 perspectivas

Negocio con suficiente dinero

Multiplica Dinero y recursos

Fiel Comprador o consumidor ante otras marcasCliente satisfecho con lo que compra o contrataNecesidad satisfecha con le productoEmpleado contentoPlanificación de incentivos

Caus

a Ef

ecto


Propósitos Perspectiva Propósitos Perspectiva Aprendizaje OrganizaciónAprendizaje Organización

Gestión del Conocimient

o y Competenci

as

Gestión del Tecnologías y Sistemas

de Información

Clima y Cultura

Organizacio-nal

Alianzas Estratégicas


Cuestionantes que Guían la Cuestionantes que Guían la Formulación de Objetivos Formulación de Objetivos

EstratégicosEstratégicos ¿Qué son conocimientos, habilidades

y actitudes? ¿Qué conocimientos, habilidades y

actitudes requiere TVU, Radio Universidad y UPA para lograr los objetivos estratégicos financieros, público y procesos internos ?.

¿Qué significa el Coaching, Training, Core Capabilities, Best Practices, know-how?.


Gestión del Conocimiento y Gestión del Conocimiento y CompetenciasCompetencias

Desarrollar Conocimientos, Habilidades,

Actitudes



Conocimientos, Habilidades,

Actitudes

Sé qué es un PEI y sé como

hacerloPuedo

desarrollar PEIs

adecuados

Puedo incluir las opiniones de todos al

diseñar el PEI

Sé las respuestas del examen

de Teo II

Puedo aplicar la Teoría

Mediaciones a mi

investigación

Puedo aceptar

críticas y soy capaz de

comprenderlas

Sé cómo desarrollar un

programa adecuadame

nte

Puedo convencer a empresas para

ser patrocinadores del programa

Puedo manejar las situaciones bajo presión



Conocimientos, Habilidades,

Actitudes

¿Responsabilidad de la Empresa o Responsabilidad del Empleado?

RESPO

NSABILID

A

D COMPARTID

A¿Por qué las empresas NO invierten en Gestión del

Conocimiento y Competencias?


Objetivos Estratégicos Objetivos Estratégicos Gestión del Conocimiento y Gestión del Conocimiento y

CompetenciasCompetencias

Manejo Adobe Premiere 10.8

Manejo Sound Forge 2.45

Normas de defensa Derecho a la Información

Ética con informantes e

informadosPeriodismo de Investigación

Contactos con organizaciones

ciudadanas

Minimedios

Editar sitios Web y blogsPuntualidad

entrega notas

Consenso antes que Conflicto

Respeto jefe, defensor y

compañeros

Marketing Social


Ejemplos de Objetivos Ejemplos de Objetivos Estratégicos Perspectiva Estratégicos Perspectiva

Cliente - PúblicoCliente - PúblicoGenerar espacios de discusión respecto a

Establecer un nivel de aprovechamiento obligatorio, mayor al promedio, respecto a dominio del idioma quechua

Lograr un rendimiento de la generación de notas conforme el código de ética periodística del medio y principios universales del periodismo

Establecer una red de contactos o informantes, leales a nuestra sintonía


Actividades a Considerar en Actividades a Considerar en la Perspectiva Procesos la Perspectiva Procesos

InternosInternos



InternosInternosConsolidación de Procesos Internos

Medir los Resultados definidos por los procesos al Establecer la preferencia del Público y producir nuevos programas / productos


Relación Cliente Procesos Relación Cliente Procesos InternosInternos

Resultados que garanticen obtener realmente la Necesidad de Información

Resultados que garanticen que el Lenguaje Escrito, Visual satisface tal necesidad



Incrementar las actividades de preproducción orientadas a cubrir información de la audiencia como procesos de investigación

• Precisar el nivel de satisfacción manifiesta en necesidades del tipo cognoscitivo de los servicios de producción actuales

Identificar actividades de cuello de botella y reducirlas


Objetivos Perspectiva Objetivos Perspectiva Procesos InternosProcesos Internos

Difusión (Emisión y Recepción

Señal)Impresión y Distribució

n




Resultados que garanticen que el Producto Informativo llegue a la audiencia efectivamente.



Incrementar equipos de enlace que permitan la recepción de despachos al vivo


Constituir un sitio web para la recepción mundial de la programación de TVU



InternosInternosPrecio de Venta¿Accesible o No accesible?

GarantíaVeracidadControl de Calidad de InformaciónVACIO




Resultados que garanticen la contratación o adquisición del Producto Informativo. (audiencia)



Reducir el tiempo para la entrega de servicio y pago del usuario o cliente.


Aumentar canales de comunicación directa con la audiencia, usuario , cliente respecto a reclamos y quejas



InternosInternos



InternosInternosConsolidación de Procesos Internos

Medir los Resultados definidos por los procesos al Establecer la preferencia del Público y producir nuevos programas / productos




Resultados que garanticen que el Lenguaje Escrito, Visual satisface tal necesidad



Incrementar las actividades de preproducción orientadas a cubrir información de la audiencia como procesos de investigación


Identificar actividades de cuello de botella y reducirlas


Objetivos Perspectiva Objetivos Perspectiva Procesos InternosProcesos Internos

Difusión (Emisión y Recepción

Señal)Impresión y Distribució

n




Resultados que garanticen que el Producto Informativo llegue a la audiencia efectivamente.



Incrementar equipos de enlace que permitan la recepción de despachos al vivo


Constituir un sitio web para la recepción mundial de la programación de TVU



InternosInternosPrecio de Venta¿Accesible o No accesible?

GarantíaVeracidadControl de Calidad de InformaciónVACIO




Resultados que garanticen la contratación o adquisición del Producto Informativo. (audiencia)



Reducir el tiempo para la entrega de servicio y pago del usuario o cliente.


Aumentar canales de comunicación directa con la audiencia, usuario , cliente respecto a reclamos y quejas



InternosInternos


Construyendo Estrategias Construyendo Estrategias conforme BSCconforme BSC

Orientación principal es maximizar el valor de los accionistas ó garantizar autosostenibilidad.


Propósitos Perspectiva Propósitos Perspectiva ClienteCliente


Liderazgo de ProductoLiderazgo de Producto La idea es ofrecer el MEJOR

PRODUCTO. Ofrecer a nuestros clientes una calidad

excepcional, tecnología y una gran funcionalidad.

Innovar, superar los productos que ya se encuentran en el mercado e incluso buscar nuevas aplicaciones a los productos que ya tenemos.


Liderazgo de ProductoLiderazgo de Producto SONY (www.sony.com) J&J Engineering (www.jjengineering.com) COLEMAN (www.colemanoutdoors.com) INTEL (www.intel.com) CATERPILLAR (www.caterpillar.com) MICROSOFT (www.microsoft.com) DAIMLER-CHRYSLER (www.daimlerchrysler.com) BAYER AG (www.bayer.de) ROLEX (www.rolex.com) BSH Group (www.bsh-group.com) Barrabés (www.barrabes.com)


Intimidad con la Clientela / Intimidad con la Clientela / AudienciaAudiencia

Se intenta conocer y proporcionar "a medida" ese producto y/o servicio que necesita en el momento idóneo.

La idea es ofrecer la MEJOR SOLUCIÓN INTEGRAL, el MEJOR SERVICIO GLOBAL.

Anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes, proporcionarle respuestas a sus problemas.


Intimidad con la Clientela / Intimidad con la Clientela / AudienciaAudiencia

IBM (años 70) (www.ibm.com) Google (www.google.com)


Excelencia OperativaExcelencia Operativa

Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un precio competitivo, ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estarían dentro de esta familia.

La idea principal es ofrecer el MEJOR PRECIO.


Excelencia OperativaExcelencia Operativa

McDonald‘s (www.mcdonalds.com) LG (www.lg.co.kr) Dell Computer (www.dell.com) Texas Instruments (www.ti.com) Toyota (www.toyota.com) DuPont (www.dupont.com)


Cuestionantes que Guian la Cuestionantes que Guian la Formulación de Objetivos Formulación de Objetivos

EstratégicosEstratégicos ¿Qué perfil tiene nuestro mercado?:

tamaño, competidores, consumidores y su comportamiento...

¿Qué segmentos de mercado debemos considerar?.

¿Cuáles son y cómo vamos a lograr nuestros objetivos de esta perspectiva?: Identificar Recursos y problemas.

¿Debe ser transformada nuestra propuesta de valor actual? --> coherencia servicio ofertado, precio y necesidad.


• Incrementar a un mínimo de 30% de la cuota de mercado de la Región Aragonesa •Mantener los clientes del mercado de la familia de productos XYZ


Cliente - Público Cliente - Público Determinar cantidad de clientes a

llegar (Q)

MERCADOSEGMENTO

Q


Objetivos Estratégicos Objetivos Estratégicos Perspectiva Cliente - Público Perspectiva Cliente - Público

Integridad de satisfacción de necesidades, considerando comodidad y precio

Q

¿Qué necesidades puede satisfacer tal servicio?¿Cuánto se puede satisfacer de tales necesidades con tal servicio?¿Podremos ganar su preferencia?



Cliente - PúblicoCliente - Público¿Qué necesidades puede satisfacer tal servicio?¿Cuánto se puede satisfacer totalmente tal servicio?¿Podremos ganar su preferencia?

PRODUCTO

PRECIO

PLAZA

PROMO

CLIENTENEC.

COSTOSACRIF

COMODI-DAD

COM.


Definir el nivel de correspondencia entre la satisfacción manifestada por el cliente respecto a la marca del servicioLograr la contratación directa del servicio con 2 procedimientos establecidos, superando la burocracia universitaria

Obtener un posicionamiento manifiesto de “programación profesional” a la grilla ofertada


• Generar planes de crédito para el pago de anual servicios a instituciones.•Definir planes de pago debitando de la cuentas de financiamento de los Centros UMSS.


Cliente - Público Cliente - Público Accesibilidad del Precio

Q

Pago crédito (intereses)

Pago efectivo


Vínculos entre Objetivos de Vínculos entre Objetivos de Clientes y FinancierosClientes y Financieros

Satisfacción del cliente / Público

Rentabilidadvincular

Cliente FrecuenciaCompra Pago sin mora Inversión

Demanda de mora


Estrategias Perspectiva Estrategias Perspectiva FinancieraFinanciera

Orientación principal es maximizar el valor de los accionistas ó garantizar autosostenibilidad.

Estrategias de Declinación o Recolección: (para los negocios que (para los negocios que están en su último ciclo de vida)están en su último ciclo de vida)

Estrategias de Madurez o Sostenibilidad: (sería el cajón en el (sería el cajón en el que se encuentra la mayoría)que se encuentra la mayoría)

Estrategias de Introducción y Crecimiento o de Expansión: (empresas como las ".com" y empresas empresas como las ".com" y empresas jóvenes)jóvenes)



La visión es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar centrados en indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado El principal objetivo estratégico en esta

fase es el aumento de las ventas o el aumento de la clientela

Se suelen lanzar nuevos productos y/o nuevos servicios, se abordan nuevos mercados geográficos o estratégicos, se amplía la capacidad instalada, etc.; lo importante es aumentar las ventas generando valor al accionistaIn

trodu

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Intro

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ecim

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El principal objetivo es la máxima rentabilidad con la menor inversión

los objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad (ingresos operativos, valor añadido obtenido, ROI, Retorno de capital circulante, márgenes brutos, etc.).

La determinación o polarización hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta CLAVE.

Mad

urez

Mad

urez



El mercado se encuentra saturado y la empresa ya no crece más

Las inversiones realizadas en esta ocasión son meramente de reposición o mantenimiento del propio activo. Minimizar los costes resulta un objetivo relevante en esta situación

Los requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente.

Decl

inac

ión

Decl

inac

ión


Indicadores para Objetivos Indicadores para Objetivos FinancierosFinancieros

control en la gestión estratégica: tablero de mando integral

Economy & Finance