cont controladoria 2008.2

Controladoria 1

SOCIEDADE DE ENSINO SUPERIOR DO PIAUÍ / SESPI

FACULDADE PIAUIENSE - FAP

COORDENAÇÃO DO CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS

CONTROLADORIA PROF. HENRIQUE MELO

APOSTILA

ALUNO: _______________________________________________ TURMA:_______________ BLOCO: ______________

PARNAÍBA / PI

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SUMÁRIO O Ambiente da Área de Controladoria ................................................................................ 03 Modelo de Gestão e Controle Organizacional .................................................................... 04 Controladoria como órgão fomentador no controle das organizações ................................ 06 A Missão da Controladoria ................................................................................................. 08 Funções da Controladoria ................................................................................................... 09 Controladoria: Órgão Administrativo ................................................................................. 12 Controladoria: Ramo do Conhecimento ............................................................................. 13 O Papel da Controladoria na Organização .......................................................................... 14 Controller: O profissional da área de Controladoria ........................................................... 16 A Controladoria e a Gestão Financeira ............................................................................... 18 Análise das Demonstrações Contábeis ............................................................................... 20 Elaboração da Previsão de Insolvência ............................................................................... 24 Alavancagem Financeira ..................................................................................................... 26 Exercícios de Fixação ......................................................................................................... 27 Planejamento Orçamentário ................................................................................................ 37 Natureza do Planejamento Orçamentário ............................................................................ 37 Necessidade de Flexibilidade .............................................................................................. 38 Organização do Orçamento ................................................................................................. 39 Estágios do Processo Orçamentário .................................................................................... 39 Exemplo de Processo Orçamentário ................................................................................... 39 Exercícios de Fixação ......................................................................................................... 51 EVA e MVA: Métodos de Avaliação da Performance das Empresas ................................ 64 O Método EVA (Economic Value Added) .......................................................................... 65 Custo de Capital .................................................................................................................. 66 O Método MVA (Market Value Added) ............................................................................. 68 Contribuição que as metodologias EVA e MVA trazem para a perspectiva financeira do Balanced Scorecard ............................................................................................................ 72 Conclusão ............................................................................................................................ 73 Exercícios de Fixação ......................................................................................................... 73 Balanced Scorecard ............................................................................................................. 76 Perspectivas do BSc ............................................................................................................ 78 Perspectiva Financeira ........................................................................................................ 79 Perspectiva do Cliente ......................................................................................................... 80 Perspectiva do Processo Interno .......................................................................................... 80 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento ........................................................................ 80 As Quatro Perspectivas do BSc ........................................................................................... 81 Mapas Estratégicos .............................................................................................................. 82 Objetivos – Indicadores – Metas – Ações ........................................................................... 84 Aplicação prática do BSc .................................................................................................... 85 Conclusão ............................................................................................................................ 86 Exercícios de Fixação ......................................................................................................... 88 Referências .......................................................................................................................... 88

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O AMBIENTE DA ÁREA DE CONTROLADORIA O que caracteriza o controle na organização é a capacidade dos gestores e acionistas da empresa a integrar os setores e os funcionários em torno das metas e objetivos projetados pela empresa. O controle organizacional se vincula ao processo de gestão, ou seja, a partir do planejamento, da execução e controle. Existe outras formas de auxiliar o controle da gestão, é através de outros controles, como: contábil e financeiro. Esses controles só funcionaram, se a organização possuir ferramentas que gerem informações importantes e necessárias aos gestores no controle e nas posteriores tomadas de decisões. De alguma forma é desafiador para os gestores administrarem cenários onde os negócios são cada vez mais dinâmicos. Onde os produtos tem ciclos de vida cada vez mais curtos, a concorrência, a evolução constante da tecnologia, economia volátil, são variáveis que requerem dos gestores um contínuo estudo e experiência no que tange a função exercida, corroborando para solucionar os prováveis problemas que possivelmente surgiram em detrimento das variáveis citadas, impactando positivamente na performance da organização no que se refere a situação econômico / financeira. Segundo Nascimento e Reginato (2007), nesse cenário, de forma inequívoca, decidir é a tarefa mais importante em uma organização, parecendo claro, também, que o nível de sucesso das decisões depende da habilidade do decisor em desenvolver e analisar as alternativas disponíveis para as soluções dos problemas. Com isso entende-se que a área de controladoria tem a função controle interno da empresa, promovendo de maneira sistêmica o monitoramento das metas e objetivos planejados pela organização. Sendo assim, é importante investigar e diagnosticar as razões para a ocorrência de possíveis desvios entre os resultados alcançados e os projetados, indicando se necessário às correções de rumo, e, principalmente, minimizando o “atrito” para os gestores das variáveis econômico / financeira, através de informações geradas com eficiência e coerência em tempo on-line, para que os gestores possam utilizá-las de maneira clara e objetiva de forma a manter o equilíbrio do processo na gestão. A controladoria é um órgão fomentador do processo de gestão que utiliza os sistemas de informações (SIs) para auxiliar o controle e monitoramento das atividades exercidas da empresa. Para Laudon & Laudon (2004), hoje, todos admitem que conhecer sistemas de informação é essencial para os administradores, porque a maioria das organizações precisa deles para sobreviver e prosperar. Segundo Nascimento e Reginato (2006), “as funções da controladoria são: • Promover a integração entre as áreas, através do suprimento de informações; • Utilizar os sistemas de informação, que devem considerar os preceitos dos modelos

de decisão, mensuração e informação da empresa; • Subsidiar os gestores com informações que lhes conduzam à melhor escolha entre

as alternativas possíveis”.

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Constata-se que a influência da controladoria, é determinante para a melhoria dos sistemas gerenciais, fomentando o desempenho da organização, através do alinhamento e melhor controle dos departamentos, impactando diretamente no resultado da empresa, no seu modelo de gestão e na sua perpetuidade. Segundo Oliveira e Ponte (2006), “a missão da controladoria é zelar pela continuidade da empresa, assegurando seu melhor resultado econômico”. Para os autores Mosimann e Fisch (1999) e Oliveira et. al (2002) “a missão da controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa”, corroborando assim para a sua perpetuidade, por meio da integração dos SIs baseado no modelo de gestão adotado. Diante do exposto, percebe-se que a controladoria é responsável pelo controle interno da empresa, através do processamento de informações contábil-gerencial, ou seja, tais informações incorporam-se aos SIs que como já foi estudado, são de grande valia no alinhamento dos processos da gestão e nas tomadas de decisões dos gestores, acarretando na otimização do desempenho da empresa. Para Figueiredo e Caggiano (2006), “a missão da controladoria é zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do resultado global [...] tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborando com os gestores na busca da eficácia gerencial”. Sendo assim, a controladoria se bem usada é um mecanismo impar e indispensável na consolidação do modelo de gestão adotado, impactando diretamente no alinhamento e no controle da organização. Segundo Atkinson et al. (2000), “o processo de monitorar, avaliar e melhorar o desempenho da empresa para alcançar seus objetivos é normalmente chamado controle organizacional”. No decorrer de todo processo na organização, a controladoria vai adicionando e criando valor para os shareholders e stakeholders e gerando informações necessárias para o crescimento, perpetuidade, rentabilidade e retorno sobre os ativos, auxiliando a Teoria da Agência em assegurar aos proprietários e gestores a simetria e nas boas práticas de governança. MODELO DE GESTÃO E CONTROLE ORGANIZACIONAL O modelo de gestão denota o comportamento dos membros da organização, através de suas decisões, na forma de planejamento no que tange ao cenário dos negócios e sobretudo como o processo interno está sendo trabalhado, ou seja, de que forma está sendo efetuada a execução das atividades. Para Nascimento e Reginato (2006), modelo de gestão “é um conjunto de princípios e normas que orientam e facilitam a ação organizacional em cada fase da gestão para que a empresa alcance os seus objetivos”. Ghemawat (2007), afirma que um cenário de negócios mapeia a elevação de cada estratégia de acordo com sua lucratividade econômica. O desafio central da estratégia é direcionar um negócio a um ponto relativamente alto nesse cenário. Para que consiga ter um bom controle organizacional, é importante que haja sinergia nas perspectivas trabalhadas pelo gestor. Com isso a organização estará sempre preparada para eventuais mudanças que poderão ocorrer no ambiente interno e ou externo. É importante que a empresa esteja sempre atenta às mudanças, pois, as atividades exercidas na organização, deverão sofrer processos de melhora, dependendo das condições observadas

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no cenário. Os meios que mais sofrem mudança dependo do cenário são: planejamento estratégico, planejamento operacional, execução e controle.

CONTROLE ORGANIZACIONAL

Figura 1: Controle organizacional Fonte: Nascimento e Reginato (2006), modificado pelo autor.

Quando o modelo de gestão atende as necessidades estratégicas da empresa, tal modelo de gestão se torna um diferencial para a organização, agregando valor e criando vantagem para os gestores, já que o mesmo se alinha a todas as ações organizacionais projetadas com êxito pela empresa. Segundo Figueiredo e Caggiano (2006), modelo de gestão é um conjunto de princípios e definições que decorrem de crenças especificas e traduzem o conjunto de idéias, crenças e valores dos principais executivos, impactando assim todos os demais subsistemas empresariais. Entende-se então que para se conseguir uma boa prática de governança é ideal que a organização tenha um modelo de gestão ideal. Com isso surge a área de Controladoria que tem como característica o monitoramento do controle interno das empresas. Tal controle interno é a base dos SIs (Sistemas de Informações), que são usados

MODELO DE GESTÃO

Dimensão de Controle de Gestão Processo de Gestão

Gestão Financeira e Contábil

Processo Interno

SISTEMA DE INFORMAÇÕES

I N F O R M A Ç Ã O

C O N T R O L A D O R I A

Planej. estratégico

Planej. operacional

Execução Controle

Gestão Contábil

Gestão de custos

Gestão financeira

Controle de ativo

Sistema de Controle Interno

Sistema de Informação Contábil

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para fomentar a organização como um todo. Sistemas de Informações coerentes com a realidade da empresa, são importantes para tomadas de decisões corretas e seguras, impactando diretamente no controle dos ativos da organização. Segundo Nascimento e Reginato (2006), o controle organizacional deve ser observado sob a perspectiva de diferentes dimensões: de gestão; de dados e informações; de controles e procedimentos internos. A dimensão de controle de gestão está diretamente ligada à área de controladoria, pois, tal setor faz as conexões do processo de gestão por meio de informações coerentes obtidas através de SIs (Sistemas de Informações). Padoveze (2004), define sistema de informação como “um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma seqüência lógica para o processamento dos dados e tradução em informações, para com seu produto, permitir às organizações o cumprimento de seus objetivos principais”. Além desses fatores, constata-se também que os SIs são essências para os gestores nas tomadas de decisão e no controle das ações como um todo dentro da empresa. Constata-se que as empresas buscam novas formas de conseguir maximizar seu desempenho, agregar valor e criar vantagem competitiva, sendo assim, elas procuram novas formas de controle organizacional e a controladoria é um mecanismo que possibilita tal desempenho, pois além de melhorar o controle na gestão, contribui para melhorar o processo da informação dentro da empresa, ou seja, alinhando todo o modelo de gestão adotado como se percebe pela figura 1. Sendo assim, o significado de controle é amplo e para melhor entendê-lo, deve-se verificar sobre as perspectivas que norteiam tal controle organizacional, sendo que cada perspectiva citada tem seu grau de importância no contexto geral da empresa, ou seja, no alinhamento dos processos, nas informações geradas com segurança, na transparência administrativa no que tange as ações realizadas para obtenção de resultado. CONTROLADORIA COMO ÓRGÃO FOMENTADOR NO CONTROLE DAS ORGANIZAÇÕES Com a evolução constante do cenário dos negócios, o desafio das organizações crescem proporcionalmente. Com isso, os acionistas e gestores das organizações tem buscado novas formas e ou meios de interagir e lidar com essas mudanças afim de conseguir diferenciação no mercado, maximizar seu market share, maiores rentabilidades, retornos sobre seus ativos e principalmente sua perpetuidade através de sua consolidação no cenário dos negócios. A maximização do desempenho organizacional está diretamente ligado ao modelo de gestão, da otimização dos negócios e estabelecimento de objetivos e metas coerentes com a realidade da empresa. Então, para que a organização consiga todos seus objetivos e metas, é de vital importância que a empresa incorpore sistemas de controle interno que lhe permitam fomentar de maneira decisiva os investimentos em ações futuras. Crepaldi (2004) afirma que, “é de fundamental importância a utilização de um controle adequado sobre cada sistema operacional, pois dessa maneira atingem-se os resultados mais favoráveis com menores desperdícios”.

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A controladoria é uma área que auxilia a gestão da organização no alinhamento dos processos, no controle dos mesmos e nas tomadas de decisões dos gestores. Pode-se entender que a controladoria é uma ferramenta fomentadora que tem como característica principal, suprir todas as necessidades da organização e ajudar os gestores a tomarem decisões coerentes e com um risco mínimo para a empresa no curto, médio ou longo prazo. Segundo autores como Oliveira et. al (2002), Catelli (1999), Glautier e Underdown (1977), Aragaki (2002), Catelli e Guerreiro (1999), Siqueira e Soltelinho (2001) apud Ching (2006), definem a controladoria como uma evolução da contabilidade. Segundo Peleias (2002), “a controladoria se baseia em principios, procedimentos e métodos oriundos de outras área de conhecimento, tais como contabilidade, administração, planejamento estratégico, economia, estatística, psicologia e sistemas. Entende-se que a controladoria é uma ciência autônoma, ou seja, mesmo utilizando procedimentos contábeis, ela não se mistura a contabilidade. A área de controladoria pode se vincular à Teoria da Agência ao fazer o monitoramento dos SIs e controlar a situação econômica / financeira da organização. Tais informações relatadas pela área de controladoria serão reportadas aos acionistas para que os mesmos tenham conhecimento da performance da empresa. Isso fomentará e trará maior transparência sobre as ações dos gestores, com isso, minimizará a provável assimetria que existe entre os proprietários e os administradores. Para Jensen e Meckling (1976) apud Nascimento e Reginato (2006) Teoria da Agência “é a relação na qual se estabelece um contrato no qual uma ou mais pessoas (principal) engajam outra pessoa (agente) para desempenhar alguma tarefa em seu favor, envolvendo a delegação de autoridade para a tomada de decisão pelo agente”. Pode-se perceber que a controladoria é uma miscelânea de ciências, cujo propósito é trabalhar o controle interno da organização. Assim sendo, a controladoria, controla, coordena e participa efetivamente de todo processo de gestão da empresa, como no caso do planejamento orçamentário, de modo a atingir suas metas propostas e contribuir para que a organização consiga maximizar seu desempenho. Para Figueiredo e Caggiano (2006), o processo orçamentário realiza-se no curto prazo, normalmente um ano, e fornece uma direção dos passos que os gestores devem seguir no período corrente para que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Para Atkinson et al (2000), “a avaliação do desempenho propicia um vinculo critico entre o planejamento, que identifica os objetivos da empresa e desenvolve as estratégias e os processos para alcançá-los, e o controle, que faz os membros da empresa mantê-la no caminho em direção ao alcance de seus objetivos”. Para Hoji (2004), o planejamento consiste em estabelecer com antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários e condições preestabelecidos, estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados. A controladoria é uma ciência que tem a responsabilidade de alinhar a organização, elaborar orçamentos, trabalhar atividades, elaborar padrões de controle, alinhar os sistemas de informações para que trabalhem de maneira sistêmica para atender as necessidades estratégicas e gerenciais da empresa. Tais sistemas, devem ser capazes de gerar relatórios gerenciais que possam satisfazer aos gestores, com informações seguras, úteis e em tempo

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real proporcionando maior ênfase e segurança nas tomadas de decisão, operacionais, gerenciais e ou estratégicas nos ambientes interno e externa da entidade. Padoveze (2005), afirma que basicamente, a controladoria é a responsável pelo Sistema de Informação Contábil Gerencial da empresa e sua missão é assegurar o resultado da companhia.

Figura 2. Organograma - Controladoria Fonte: Crepaldi (2004) A Missão da Controladoria De acordo com Mosimann e Fisch (2008, p. 90):

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O objetivo da Controladoria é a gestão econômica, ou seja, todo conjunto de decisões e ações orientado por resultados desejados mensurados segundo conceitos econômicos. Dessa forma, a missão da Controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa, para garantir sua continuidade, por meio da integração dos esforços das diversas áreas.

Figueiredo e Caggiano (2006, p. 26) afirmam que “a missão da Controladoria é zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do resultado global”. Segundo Catelli (2001, p. 346) a Controladoria tem como missão “assegurar a otimização do resultado econômico da organização”. Schier (2007, p. 12), afirma que “a missão da Controladoria consiste em estabelecer ambiente propício para o desenvolvimento das atividades da empresa com vistas a sua continuidade e otimização de seu resultado global”. Para Padoveze (2005, p. 39) “a Controladoria tem uma missão e atribuições especificas que implicam um comportamento proativo e profundamente responsável e influenciador no desempenho do negócio”. A área de controladoria tem como missão estabelecer as conexões do processo de gestão, elemento central da dimensão de controle de gestão, com as informações por ele requeridas, obtidas a partir do uso de sistema de informações que possibilite a ela exercer essa atividade (NASCIMENTO e REGINATO, 2007). Sendo assim, pode-se entender que a área de Controladoria desempenha um papel importante na eficácia empresarial, tendo como missão a geração de informações transparentes e seguras para as tomadas de decisões dos gestores no âmbito da organização. A missão da unidade administrativa Controladoria, não é alterada em sua essência, porém deve ser cuidadosamente adapta à cultura e a própria missão da organização no qual está inserida. Funções da Controladoria

A Controladoria tem como função principal a responsabilidade pelo processo de gestão da empresa como um todo (planejamento estratégico, planejamento operacional, programação, execução e controle), ao mesmo tempo em que auxilia subsidiariamente as demais atividades da companhia em seus processos de gestão específicos (PADOVEZE, 2005, p.35).

[...] a Controladoria serve como órgão de observação e controle da cúpula administrativa, preocupando-se com a constante avaliação da eficácia e eficiência dos vários departamentos no exercício de suas atividades. É ela que fornece os dados e as informações, que planeja e pesquisa, visando sempre mostrar a essa mesma cúpula os pontos de estrangulamento presentes e futuros que põem em perigo ou reduzem a rentabilidade da empresa (OLIVEIRA et. al. 2008).

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Sendo assim, de acordo com o Financial Executive Institute transcrita por Heckert e Wilson (1963) apud Oliveira et. al. (2008, p. 17), as principais funções da Controladoria compreendem:

♦ Estabelecer, coordenar e manter o plano integrado para o controle das operações;

♦ Medir a performance entre os planos operacionais aprovados e os padrões, reportar e interpretar os resultados das operações dos diversos níveis gerenciais;

♦ Medir e reportar a eficiência dos objetivos do negócio e a efetividade das políticas, estrutura organizacional e procedimentos para atingimento desses objetivos;

♦ Prover proteção para os ativos da empresa. Isso inclui adequados controles internos e cobertura de seguros;

♦ Analisar a eficiência dos sistemas operacionais; ♦ Sugerir melhorias para a redução de custos; ♦ Verificar sistematicamente o cumprimento dos planos e objetivos traçados

pela organização; ♦ Analisar as causas de desvios e sugerir correção desses planos ou dos

instrumentos e sistemas de controle; ♦ Analisar a adequação na utilização dos recursos materiais e humanos da

organização; ♦ Revisar e analisar os objetivos e métodos de todas as áreas da organização,

sem exceção. Os próprios autores Heckert e Wilson (1963) apud Mosimann e Fisch (2008), estabelecem as seguintes funções para a Controladoria:

a. A função de planejamento, que inclui o estabelecimento e a manutenção de um plano operacional integrado por meio de canais gerenciais autorizados, de curto e de longo prazo, compatível com os objetivos globais, devidamente testado e revisado, e abrangendo um sistema e os procedimentos exigidos;

b. A função de controle, que inclui o desenvolvimento, o teste e a revisão por meios adequados dos padrões satisfatórios contra os quais deve-se medir o desempenho real, e a assistência à administração no incentivo à conformidade dos resultados reais com os padrões;

c. A função de relatar, que inclui preparação, análise e interpretação dos fatos financeiros e números para o uso da administração, envolve uma avaliação desses dados em relação aos objetivos e métodos da área e da empresa como um todo, e influências externas e preparação e apresentação de relatórios a terceiros, como órgãos governamentais, acionistas, credores, clientes, público em geral, conforme suas exigências;

d. A função contábil, que inclui o estabelecimento e a manutenção das operações da contabilidade geral e da contabilidade de custos da fábrica, da divisão e da empresa como um todo, juntamente com os sistemas e métodos referentes ao projeto, instalação e custódia de todos os livros contábeis, os registros e formas requeridos para registrar objetivamente as transações financeiras e adequá-las aos princípios contábeis, com o respectivo controle interno; e

e. Outras funções relacionadas, de responsabilidade primária, que incluem supervisão e operação de tais áreas como: impostos, abrangendo questões locais, estaduais e federais, relação com o fisco e a auditoria independente ; seguros, em termos de adequação da cobertura e manutenção dos registros; desenvolvimento e manutenção de instruções padrão, procedimentos e

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sistemas; programas de conservação de registros; relações públicas com o mercado financeiros; e, finalmente, a coordenação de todos os sistemas e instrumentos de registro dos escritórios da empresa.

Figueiredo e Caggiano (2006, p. 27) corroboram com as funções apresentadas pelos autores Heckert e Wilson (1963) apud Mosimann e Fisch (2008), como segue:

a. Planejamento – estabelecer e manter um plano integrado para as operações consistentes com os objetivos e as metas da companhia, a curto e a longo prazo, que deve ser analisado e revisado constantemente, comunicado aos vários níveis de gerência por meio de um apropriado sistema de comunicação.

b. Controle – desenvolver e revisar constantemente os padrões de avaliação de desempenho para que sirvam como guias de orientação aos outros gestores no desempenho de suas funções, assegurando que o resultado real das atividades esteja em conformidade com os padrões estabelecidos.

c. Informação – preparar, analisar e interpretar os resultados financeiros para serem utilizados pelos gestores no processo de tomada de decisão, avaliar os dados, tendo como referência os objetivos das unidades e da companhia; preparar as informações para uso externo para que atendam às exigências do governo, aos interesses dos acionistas, das instituições financeiras, dos clientes e do público em geral.

d. Contabilidade – delinear, estabelecer e manter o sistema de contabilidade geral e de custos em todos os níveis da empresa, inclusive em todas as divisões, mantendo registros de todas as transações financeiras nos livros contábeis de acordo com os princípios de contabilidade e com finalidades de controle interno. Preparar as demonstrações financeiras externas de acordo com as exigências do governo.

e. Outras funções – administrar e supervisionar cada uma das atividades que impactam o desempenho empresarial, como impostos federais, estaduais e municipais, envolvendo-se até mesmo como negociações com as autoridades fiscais, quando necessário. Manter relacionamento adequado como os auditores internos e externo; estabelecer planos de seguro; desenvolver e manter sistemas e procedimentos de registro; supervisionar a tesouraria; instituir programas de financiamento; e muitas outras atividades.

Observa-se que as funções da área de Controladoria não sofreram grandes alterações no decorrer dos anos e são similares em muitos casos. O órgão Controladoria tem a capacidade de prestar contas e oferecer uma série de informações cada vez mais transparentes e seguras (por meio do Sistema de Informação Contábil1), que vem de encontro às exigências advindas do atual cenário dos negócios em constante evolução. Diante do exposto, segundo Peters (2004), a Controladoria pode ser visualizada por meio de dois pilares:

a) a função de executora do princípio de Prestação de Contas (Accountability), por meio do Sistema de Informação Contábil e de executora técnica das

1 Conforme definem a CVM (Comissão de Valores Mobiliários) e o IBRACON (Instituto Brasileiro de Contadores), “A Contabilidade é, objetivamente, um Sistema de Informação e Avaliação destinado a prover seus usuários com demonstrações e análises de natureza econômica, financeira, física e de produtividade, com relação à entidade objeto de contabilização (PADOVEZE, 2004)”.

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exigências fiscais embutidas nas obrigações acessórias tributárias; e b) a função de apoio à Gestão Econômica de Entidade, por muitos conceituada como Contabilidade Gerencial (Management Accounting).

Tais pilares estão implícitos nas empresas que adotam as boas práticas de Governança Corporativa. Controladoria: Órgão Administrativo As empresas se inserem atualmente em mercados cada vez mais competitivos e complexos. Em decorrência disso o ambiente operacional das empresas vem sofrendo modificações, acarretando assim, a necessidade de constantes alterações em sua forma de gestão. O aumento da competitividade no cenário dos negócios, a evolução continua da tecnologia da informação2,3, a crescente exigência dos stakeholders em relação a uma maior transparência e prestação responsável de contas, entre outros, são variáveis que incidem nas organizações, acarretando a elas, uma permanente adaptação a esse cenário desafiador.

É desafiador administrar um empreendimento em um ambiente turbulento, incerto e dinâmico, como o empresarial. Ciclos de vida cada vez mais curtos de produtos, concorrência, renovação tecnológica constante, mercados globalizados, entre outros, são variáveis que requerem das ciências administrativas um permanente reexame das filosofias que sustentam suas contribuições para o desenvolvimento e pujança das organizações. Entre os focos desse contínuo reexame está a busca pelo melhor entendimento dos fatores ambientais que permitam tornar o ambiente empresarial menos complexo e mais compreensível para os seus administradores (NASCIMENTO e REGINATO, 2007 p. 2).

Diante desses desafios, a elaboração correta de um adequado planejamento estratégico, pode contribuir de maneira satisfatória com as decisões tomadas hoje, corroborando assim, num apoio as possíveis conseqüências geradas no futuro. Entende-se assim, que na administração dessas situações é que se insere a área de Controladoria, com isso Mosimann e Fisch (2008, p. 88) define-a como:

O órgão administrativo Controladoria que tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborar com os gestores em seus esforços de obtenção da eficácia de suas áreas quanto aos aspectos econômicos e assegurar a eficácia empresarial, também sob aspectos econômicos, por meio da coordenação dos esforços dos gestores das áreas.

A atuação do órgão Controladoria pode ser visto por duas vertentes: a primeira como unidade administrativa que facilita a disseminação das informações as demais unidades da organização para que consigam trabalhar suas estratégias; segunda, como um órgão da administração que procura alinhar o processo estratégico de decisões de cada área que compõe a organização, com o intuito de todos atingir os objetivos estratégicos da empresa. 2 A evolução tecnológica e o desenvolvimento de novos métodos de trabalho representam a fronteira entre o sucesso e o fracasso (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2006, p. 41). 3 Pela utilização da Tecnologia da Informação, a Controladoria efetua um papel importante no desenvolvimento econômico dos negócios (PETERS, 2004, p. 2).

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A área de Controladoria atua no processo de gestão e tem como papel proporcionar aos gestores os meios necessários para que consigam atingir a eficácia empresarial. É importante salientar que todas as decisões tomadas pelos gestores, tem que estar em consonância com todo o ambiente operacional da organização, pois, sempre terão que estar a luz dos objetivos globais da empresa. Os executivos principais da empresa, terão que atuar de maneira alinhada para que consigam gerar, com suas iniciativas, os melhores resultados com o menor gasto possível para a organização. O julgamento de desempenho de um administrador pode ser feito pelos critérios da eficácia e eficiência (NASCIMENTO, 2005 p. 32).

A Controladoria tem com função principal a responsabilidade pelo processo de gestão da empresa como um todo (planejamento estratégico, planejamento operacional, programação, execução e controle), ao mesmo tempo em que auxilia subsidiariamente as demais atividades da companhia em seus processos de gestão específicos (PADOVEZE, 2005 p. 35).

A eficácia4 empresarial diz respeito aos resultados alcançados pela empresa, na busca de soluções para possíveis problemas, a fim de realizar de forma correta as metas e os objetivos da organização. Como o principal objetivo das decisões tomadas deve ser a eficácia empresarial, impactando na maximização do lucro e em sua continuidade, o fomento do resultado das organizações só ocorrerá se todas as decisões tomadas, buscarem de maneira sistêmica a otimização do resultado. Segundo Nakagawa (2007, p. 9), “a otimização do resultado da empresa depende da otimização do resultado de cada transação, compra, venda, produção, estocagem, captação, aplicação etc”. Controladoria: Ramo do Conhecimento Segundo Schmidt e Santos (2006, p. 14),

Essa nova disciplina surgiu como uma resposta ao processo evolutivo natural das organizações do início do século XX, fundamentado na nova forma de gestão caracterizada pela delegação de autoridade e responsabilidade em muitas companhias. A partir dessa exigência de disseminação de gestores, o capitalista passa a ter necessidade de mais checagens e demonstrações para controle interno, surgindo, portanto, o papel do controle contábil, que caracterizou a função inicial da controladoria.

Mosimann e Fisch (2008, p. 88) afirmam:

A Controladoria consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica. Pode ser visualizada sob dois enfoques: a) como um órgão administrativo com missão, funções e princípios norteadores definidos no modelo de gestão do sistema empresa; e b) como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências.

4 A eficácia está associada diretamente com a idéia de “resultados” e “produtos” decorrentes da atividade principal de uma empresa, a realização de suas metas e objetivos com vistas ao atingimento do que ela considera sua missão e propósitos básicos (NAKAGAWA, 2007).

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Sob esse enfoque, para os autores Mosimann e Fisch (2008); Peleias (2002) e Nascimento e Reginato (2007); Figueiredo e Caggiano (2006); Padoveze (2005), a controladoria pode ser conceituada como um conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos de outras ciências (Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente a Contabilidade) que se consolidam e que se ocupam da gestão Econômica das Empresas, com o fim de orientá-las para a eficácia. Diante disso, entende-se que a Controladoria como unidade administrativa tem o papel de coordenar e participar do processo de planejamento global da empresa, afim de atingir os objetivos propostos com sucesso e garantir a eficácia empresarial. Em relação ao ramo do conhecimento, é importante que esteja presente nas três etapas do processo de gestão5, ou seja, planejamento, execução e controle. Mas para que a empresa consiga desenvolver esse processo adequadamente é necessário, segundo Padoveze (2005), uma perfeita integração entre os sistemas de informações gerenciais e o processo de gestão empresarial. Entende-se que, tais sistemas devam estar alinhados e assessorar todas as etapas do processo decisório, tanto no ambiente interno como no externo da empresa. Diante dos comentários, verifica-se que a Controladoria é responsável pelo processamento de toda informação para a organização por meio de um Sistema de Informação Contábil, corroborando para o sucesso do processo de gestão, para a eficácia empresarial, garantindo a sua continuidade. O Papel da Controladoria na Organização Quando se constata formas de operação e características do processo de gestão das empresas, nota-se que pode existir diferenciadas preocupações, principalmente no tocante ao bom funcionamento e alinhamento da empresa como um todo, ou seja, no que tange às suas atividades. Com isso, é possível verificar inúmeras diferenças quanto ao enfoque dado ao processo de planejamento e controle.

Levando em conta que as atividades desenvolvidas na empresa visam atingir objetivos determinados e resultados específicos, elas devem estar sincronizadas com seus objetivos maiores e não devem ser desempenhadas de maneira aleatória; assim, é necessário que sejam planejadas e controladas. O processo de gestão serve de suporte ao processo de tomada de decisão e realiza-se por meio dos seguintes passos: planejamento estratégico, planejamento operacional, programação, execução e controle (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2006 p.32).

Basicamente, a Controladoria é a responsável pelo Sistema de Informação Contábil Gerencial da empresa e sua missão é assegurar o resultado da companhia. Para tanto, ela deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da empresa, sob pena de não exercer adequadamente suas funções de controle e reporte na correção do planejamento (PADOVEZE, 2005, p. 37).

5 Planejamento, Execução e Controle

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A Controladoria auxilia o processo de gestão6 empresarial como responsável pelos SIs7. Como afirma Oliveira et. al. (2008, p. 18), “o processo decisório é influenciado pela atuação da Controladoria por meio das informações de planejamento e controle. As informações de planejamento e controle exigem sistemas de informações que suportem essas decisões”. Diante disso, Padoveze (2005) afirma que “[...] é importante que não exista a duplicação das informações existentes a serem utilizadas pela área de planejamento e controle”. Segundo Mosimann e Fisch (2008), o processo de gestão, também denominado processo decisório, pode ser definido como um processo de planejamento e controle. Para Nakagawa (2007, p. 49) o processo de planejamento e controle abrange as etapas de ciclo planejamento-execução-controle. Ainda segundo Mosimann e Fisch (2008), o processo de gestão empresarial é composto de três etapas:

a) O planejamento - nessa fase envolve os seguintes passos: projeção de cenários; definição de objetivos a serem perseguidos; avaliação das ameaças e oportunidades ambientais; detecção dos pontos fortes e fracos da empresa; formulação e avaliação de planos alternativos; e escolha e implementação do melhor plano alternativos; b) a execução – fase em que os gestores fazem as coisas acontecerem, com a utilização dos recursos disponíveis, de acordo com o que foi anteriormente planejado; c) o controle – a última etapa do processo decisório, denominada controle, na realidade não ocorre por último, porque está associada a todas as fases do processo. Ocorre no planejamento, na execução e em si própria. Não há como dissociá-la das fases do processo decisório, razão pela qual pode-se considerar as demais fases, juntamente com o controle, como um grande modelo de controle.

Oliveira et. al. (2008, p. 19), afirma que” a Controladoria tem como papel assessorar as diversas gestões da empresa, fornecendo mensurações das alternativas econômicas e, por meio da visão sistêmica, integrar informações e reportá-las para facilitar o processo decisório”. Ou seja, o papel da Controladoria se justifica por meio da melhor prática de controle e planejamento empresarial. Figueiredo e Caggiano (2006) corroboram afirmando “o papel da controladoria como órgão administrativo é zelar pelo bom desempenho da empresa, administrando as sinergias existentes entre as áreas em busca de maior grau de eficácia empresarial”. Diante do contexto Nascimento e Reginato (2007, p. 15) concluem:

O papel da área de Controladoria é interagir, constantemente, com o processo decisório da empresa, buscando dados e informações econômico-financeiras em suas áreas de apoio, utilizando-se, principalmente, dos sistemas de mensuração, informação e de controles internos [...] a dimensão de controle de gestão, se

6 O processo de gestão é importante, pois, viabiliza a otimização do resultado econômico da empresa, assegurando sua continuidade no cenário dos negócios. 7 Informação é necessária para a tomada de decisão, e a qualidade da informação afeta a qualidade da decisão. Assim, um sistema de informação adequado e eficiente é pré-requisito do sucesso administrativo (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2006).

Controladoria 16

responsabiliza pelo planejamento, pela execução, pelo controle e pelo feedback aos gestores sobre como estão se portando, em relação àquilo que foi planejado.

É bom salientar que mesmo que a posição da área de Controladoria possa variar de empresa para empresa, suas responsabilidades, ou seja, seu papel como unidade administrativa continua inalterado. Caso aconteça, é papel da controladoria fazer que problemas como este sejam superados e a eficácia organizacional seja alcançada com maior grau de eficiência (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2006). Controller: O profissional da área de Controladoria Segundo Atkinson (2000), controller é “executivo sênior de finanças e contabilidade que prepara e interpreta as informações financeiras para os administradores, investidores e credores”. Para Crepaldi (2004), “o Controller é o executivo de normas, controles, metas, objetivos, orçamentos, contabilidade, finanças e informática”. Hoji (2004) diz que “a principal função do controller é dar suporte à gestão dos negócios da empresa, para que esta atinja seus objetivos, por meio de informações gerenciais geradas em tempo hábil para tomada de decisões, a um custo razoável”. O controller é uma figura essencial na responsabilidade econômica do gestor, ao dar condições efetivas de gerenciamento e monitoramento econômico da sociedade, e nas ações – internas ou externas a ela – que afetam o status econômico desta sociedade (PETERS, 2004). Nakagawa (2007) afirma que:

Os modernos conceitos de Controladoria indicam que o controller desempenha sua função de controle de maneira muito especial, isto é, ao organizar e reportar dados relevantes, exerce uma força ou influência que induz os gerentes a tomarem decisões lógicas e consistentes com a missão e objetivos da empresa.

Segundo Oliveira et. al (2008), nos tempos atuais, o controller deve ser um profissional multifuncional, ou seja, deve acumular experiências nas áreas contábeis, financeiras e administrativas. Para Crepaldi (2004), as funções do Controller são:

• Contabilidade geral: escrituração, análise de contas e elaboração de relatórios contábeis;

• Contabilidade de custos: apuração dos custos, relatórios gerenciais; • Contabilidade fiscal: cumprimento de obrigações tributárias e acessórias; • Controle patrimonial: registro e controle de patrimônio; • Planejamento: elaboração de orçamentos, acompanhamentos da execução

orçamentária, análise de custos, análise de balanços, interpretação das

Controladoria 17

tendências e perspectivas econômicas, sugestão de preços, estudos de mercado, balanços projetados, tabelas estatísticas;

• Finanças: planejamento financeiro, administração do fluxo de caixa, tesouraria, contas a pagar, contas a receber, cobrança, cadastro, contratos, administração dos recursos financeiros;

• CPD: desenvolvimento e implantação de sistemas integrados, específicos, personalizados, multiusuários, implantação de redes de micro-compuradores, treinamento e integração dos conjuntos de atividades x funcionários, administração dos dados e a preservação e integridade dos recursos tecnológicos;

• Auditoria Interna: desenvolvimento e implantação do plano de auditoria interna;

• O&M: desenvolvimento, implantação e aperfeiçoamento dos controles internos, planos de formulários, sistemas de comunicação formal, manualização de normas e procedimentos internos.

Para Schmidt e Santos (2006),

O controller precisa conhecer e entender o funcionamento da cadeia de valores8 em que a organização está inserida, para que ele tenha capacidade de gerar informações para os gestores sobre os principais fornecedores de recursos materiais, humanos, financeiros, tecnológicos,informacionais etc., bem como sobre os principais consumidores dos produtos e serviços dessa organização.

Diante do exposto, verifica-se que as empresas buscam cada vez mais diferenciação no mercado, buscando novas estratégias que propiciem a elas criar vantagem competitiva. Com isso, as organizações necessitam de profissionais qualificados e com experiência nas áreas em que se dispõem a trabalhar. Oliveira et. al. (2008) afirma que:

Para atender às exigências do mercado de trabalho, os conhecimentos exigidos para o desempenho das funções de controller são: contabilidade e finanças; sistemas de informações gerenciais; tecnologia de informação; aspectos legais de negócios e visão empresarial; métodos quantitativos; processos informatizados da produção de bens e serviços.

Para Mosimann e Fisch (2008, p. 95), os principais princípios que devem nortear o trabalho de um controller, são: iniciativa; visão econômica; comunicação racional; síntese; visão para o futuro; oportunidade; persistência; cooperação; imparcialidade, persuasão, consciência das limitações, cultura geral, liderança e ética. Ainda segundo Oliveira (2008, p. 22),

Para enfrentar esses novos desafios, o controller precisa possuir, além de todos os requisitos anteriormente exigidos, novas habilidades, tais como: práticas internacionais de negócios, controles orçamentários, planejamento estratégico, além de tornar-se um profissional de fácil relacionamento e extremamente hábil para vender suas idéias e conceitos.

8 É uma seqüência de atividades para trazer um produto da concepção até o consumidor final.

Controladoria 18

Como é sabido que a área de Controladoria foca a mensuração, análise, comunicação, feedback e discussão da visão do mercado, e das iniciativas do mercado que afetam hoje e a posteriori o status do negócio, esses comentários sobre o controller, demonstram que as organizações a cada dia buscam um melhor posicionamento no cenário dos negócios, mas para que isso ocorra é de fundamental importância que as empresas possuam profissionais que avaliem seu desempenho no curto, médio e longo prazo. Entende-se que a Controladoria como um todo, deva se adaptar o mais rápido possível à posição de evolução e de competitividade do mercado. A CONTROLADORIA E A GESTÃO FINANCEIRA9 Operando em um ambiente influenciado por forças econômicas, forças político-legais, forças tecnológicas e forças sociais, as organizações devotam especial atenção aos aspectos financeiros que permeiam as atitudes em todos os níveis de decisão. Assim, a figura do administrador financeiro se revela cada vez mais importante no processo de gestão empresarial. Compete a ele, dentre outras obrigações:

a) a análise, planejamento e controle financeiro: trata, em especial, da determinação do volume de capital necessário ao desenvolvimento das atividades da empresa;

b) a tomada de decisão sobre investimentos: engloba todas as atitudes que determinarão as aplicações dos recursos do empreendimento, tanto nos ativos circulantes – disponibilidades, contas a receber, estoques – como nos ativos não circulantes – fusões e aquisições de empresas, aquisição de ativos fixos, investimentos de médio e longo prazos;

c) a tomada de decisão sobre financiamentos: coerentemente com um dos princípios básicos de neutralização do risco, um empreendimento requer uma composição de capital próprio e capital de terceiros. Assim, sendo, a busca de capital de terceiros no mercado financeiro é de fundamental importância para o sucesso do negócio. E esta missão é parte preponderante nas atividades do administrador financeiro.

Observa-se, portanto, que o administrador financeiro atua tanto no curto prazo – administrando de maneira eficaz o capital de giro da organização – como no médio e longo prazos – coordenando os esforços de composição adequada dos recursos financeiro de que a organização necessita para o seu crescimento. Estas atribuições exigem um perfil do ocupante do cargo bastante peculiar: além de reunir conhecimentos específicos sobre a área financeira, este profissional deverá exercer, em sua plenitude, a habilidade de negociação e bom-senso nas decisões. As empresas estão inseridas no ambientes financeiro nacional. Quer sejam entidades com fins não lucrativos, prestadoras de serviços, do comércio ou indústrias, suas atividades são um reflexo do que acontece neste ambiente financeiro e, ao mesmo tempo, exercem uma influência sobre a economia nacional, quando analisadas no seu conjunto. Tais atividades, coerentemente com as atribuições do administrador financeiro, compreendem:

9 MORANTE, Antonio Salvador e JORGE, Fauzi Timaço. Controladoria : Análise Financeira Planejamento e Controle Orçamentário.

Controladoria 19

a) atividades operacionais: são aquelas que tratam do negócio em si e que giram em

torno de seus objetivos estatutários ou contratuais; b) atividades de investimentos: aquelas que tratam das aplicações dos recursos

disponíveis, quer sejam recursos próprios, quer sejam recursos de terceiros; c) atividades de financiamentos: aquelas que tratam da captação dos recursos

necessários para o desenvolvimento das operações da empresa, tanto no curto como no médio e longo prazo.

Na gestão dos processos de uma organização, a integração entre finanças e contabilidade é total. Todos os documentos emanados da área financeira devem ser devidamente registrados, para a apuração das alterações patrimoniais da entidade e, sobretudo, para a comprovação do resultado operacional do empreendimento. No particular aspecto do controle orçamentário, a administração financeira verifica se o planejamento esteve adequado na prática remanejando dotações e implementando medidas corretivas que possam contribuir para a melhoria do desempenho das áreas envolvidas e, por extensão, da organização como um todo. Este trabalho não se faz de maneira isolada, mas, sim, de forma holística, como ampla interação com as demais funções empresariais, quais sejam, a função administração, a função produção, função marketing, função recursos humanos e outras. Nesta condição, a autoridade do administrador financeiro é inerente à própria natureza do cargo e deverá ser exercida com sapiência. Tomemos o caso de uma indústria de parafusos, cuja missão pode ser assim descrita: “Produzir e comercializar produtos confiáveis a preços competitivos, com rentabilidade adequada.” Nota-se, nesta missão, a presença do dirigente industrial, do dirigente comercial e do dirigente financeiro. A prevalência de um ou de outro no processo de gestão da organização será resultado do desempenho individual ou mesmo de circunstâncias político-operacionais da empresa. Assim sendo, a importância do administrador financeiro estará condicionada à sua competência individual e, ao mesmo tempo, à importância que a própria área financeira exerce para a condução da organização no rumo do seu planejamento integral. No desenvolvimento de suas atividades, a participação do administrador financeiro no controle das finanças e no planejamento e acompanhamento orçamentário é de fundamental importância. Trata-se, em uma síntese, de um gerenciamento eficaz das origens dos recursos financeiros e das aplicações destes recursos para a consecução dos objetivos preconizados no planejamento orçamentário. por isso, compete a este administrador financeiro, enquanto gerente, diretor ou controller, zelar pela obtenção dos recuros e sua aplicação no negócio. Esta tarefa será mais ou menos sofisticada, considerando o porte da organização e a natureza da relações internas e externas, ai compreendidas a prestação de contas (accountability), a transparência (disclosure), a justiça com o acionista minoritário (fairness) e o cumprimento das leis (compliance), princípios que norteiam as boas práticas de governança corporativa, cada vez mais presente nas organizações de ponta, conscientes de sua responsabilidade social e empresarial. Na condição dos procedimentos operacionais de sua área, o fato de assinar cheques ou liberar pagamentos por meio da Internet não caracteriza, de per si, uma gestão financeira

Controladoria 20

eficaz. Trata-se, na maioria da vezes, de uma rotina de acompanhamento, de aferição das aplicações dos recursos. Mesmo diante das facilidades inerentes aos pagamentos eletrônicos, o administrador financeiro não deve afastar-se da documentação que será registrada pela contabilidade e que irá comprovar o fluxo dos recursos. Este acompanhamento cotidiano irá possibilitar ao administrador financeiro a necessária vivência para a busca de formas inovadoras de planejamento e decisão nos momentos de crises, tão comuns às organizações. A administração financeira é multidisciplinar. Para a consecução dos seus objetivos, relaciona-se, de maneira mais ou menos intersa, com outras áreas do conhecimento que perpassa a organização. Com a Contabilidade, relaciona-se ao depender de seus registros passados e futuros para uma tomada de decisão que envolva a gestão dos recursos financeiros da organização. Com a economia, relaciona-se ao depender dos reflexos das atitudes nacionais, e mesmo internacionais, no campo financeiro. Em seu macroambiente de atuação, as empresas são parte integrante do universos econômico, e, como tal, dependem globalmente de seus interesses e das alterações cotidianas que se verificam no mundo dos negócios. Com outro campo do saber, o Direito, relaciona-se ao circunscrever seus atos dentro dos parâmetros legais a que estão obrigadas todas as pessoas jurídicas assim constituídas. O direito societário, direito comercial, direito tributário e direito trabalhista, dente outras áreas jurídicas, são fontes inesgotáveis de consultas no cotidiano das empresas, cujas atitudes devem estar pautadas pela ética e pelo integral cumprimento da legislação, para uma ampla proteção dos recursos dos acionistas e de terceiros envolvidos no empreendimento. É nosso propósito examinar, a seguir, alguns aspectos relacionados à análise das demonstrações contábeis, campo de atuação da Contabilidade que orientam e balizam as ações da Controladoria. Análise das Demonstrações Contábeis10 Especialistas em análise das demonstrações contábeis diagnosticam a situação econômica-financeira de uma empresa por uma leitura direta do seu Balanço Patrimonial, tal e qual um médico diagnostica uma determinada doença a partir de sintomas característicos que, na maioria das vezes, conduzem à prescrição de determinada receita, com elevada dose de sucesso na cura do paciente. Mas, mesmo médiso experientes não se furam a um exame mais acurado, baseado em coleta de material em determinadas situações. Daí emanam as informações que conduzirão a um diagnóstico baseado em padrões estatísticos de comprovada eficiência. Na Controladoria, os exames são baseados nos índices derivados dos dados das demonstrações contábeis das organizações. Um índice é uma relação entre duas grandezas. Esta relação implica numa comparação entre as duas grandezas. Esta comparação se processa por meio de uma divisão das duas informações que se quer comparar. Então, por exemplo, quando se relaciona o Ativo


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Circulante com o Passivo Circulante de uma empresa, estão-se comparando os recursos de curto prazo – o Ativo Circulante – com as obrigações de curto prazo – o Passivo Circulante. Em outras palavras, qual é a capacidade da empresa em honrar seus compromissos de curto prazo, com base nos seus recursos correntes. Os índices que são costumeiramente utilizados pela análise das demonstrações contábeis servem de base para a concessão de credito e seu correspondente dimensionamento, tanto por parte de agentes financeiros como também por fornecedores e outras entidades. Evidentemente, também são poderosos instrumentos de gestão financeira do empreendimento, orientando, sobretudo, as decisões de cunho financeiro que repercutem sobre a atividade comercial e produtiva do negócio. Na literatura especializada, observa-se a referencia a “quociente” e também “ratio” para esta relação, aqui tratada por “índice”. Cada analista escolhe os índices que melhor justifiquem o objetivo da análise. O importante será escolher uma quantidade mínima de indicadores que permitam, sua utilização em outras épocas do negócio em si, sob determinadas circunstâncias, e que possam contribuir efetivamente para uma interpretação da real situação da empresa analisada, considerando-se a extensão e abrangência do processo de análise. Se se tratar de uma mera concessão de crédito financeiro, o horizonte de tempo está condicionado ao período necessário para a amortização de empréstimo a ser concedido. Se, no entanto, se trata de uma análise com vistas a uma integração futura do empreendimento sob a forma de fusão ou aquisição, uma abrangência maior de indicadores deve prevalecer. Quando se tratar de uma análise voltada para o estabelecimento de indicadores de desempenho setoriais, com ênfase na situação mercadológica do negócio, outros elementos poderão ser agregados à analise, com variação do peso relativo de cada um deles. Qualquer que seja a finalidade da análise recomenda-se a adoção dos seguintes indicadores:

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Índices Financeiros

Índice Fórmula ResultadoÍNDICES DE LIQUIDEZÍndice de liquidez geral ILG = (AC + RLP) / (PC + ELP) 1,32 Índice de liquidez corrente ILC = AC / PC 1,40 Índice de liquidez seca ILS = (AC - EST) / PC 1,11

ÍNDICES DE ESTRUTURA DE CAPITALParticipação de capitais de terceiros TE/TA = (PC + ELP) / TA 67,82%Composição do endividamento PC / TE 93,33%Imobilização do patrimônio líquido AP / PL 31,74%

ÍNDICES DE RENTABILIDADEGiro do ativo TA / RBV 67,91%Margem líquida LL / RL 22,77%Rentabilidade do ativo LL / TA 28,45%Rentabilidade do patrimônio líquido LL / PL 88,40%

CICLO OPERACIONAL E CICLO FINANCEIROPrazo médio de recebimento das vendas [360/(VENDAS/SMDR)] 23,30Prazo médio de renovação de estoques [360/(CMV/SME)] 59,99Prazo médio de pagamento das compras [360/(CMV/SDP)] 25,12

TAXAS DE RETORNORetorno sobre o investimento (ROI) LL / TA 28,45%Retorno sobre o Patrimônio Líquido LL / PL 88,40%Retorno sobre as vendas LL / RBV 19,32%

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ATIVO CIRCULANTE PASSIVO CIRCULANTECaixa $253.663,76 Fornecedores $1.000.000,00Clientes $614.923,84 Impostos federais a recolher $115.847,00Bancos $188.912,00 Impostos estaduais a recolher $130.495,00Aplicações financeiras $338.129,32 Impostos municipais a recolher $1.129,00Estoques $374.593,00 Encargos sociais a recolher $12.645,00TOTAL CIRCULANTE $1.770.221,92 TOTAL CIRCULANTE $1.260.116,00

REALIZÁVEL A LONGO PRAZO EXIGÍVEL A LONGO PRAZOCréditos judiciais $17.263,00 Empréstimos de longo prazo $90.000,00TOTAL REALIZÁVEL LONGO PRAZO $17.263,00 TOTAL EXIGÍVEL A LONGO PRAZO $90.000,00

ATIVO PERMANENTE PATRIMÔNIO LÍQUIDOMáquinas e equipamentos $17.495,00 Capital $335.359,56Veículos $47.594,00 Correção Monetária $4.476,00Móveis e utensílios $26.453,00 Lucros acumulados $300.885,36Instalações $65.943,00 TOTAL PATRIMÔNIO LÍQUIDO $640.720,92Equipamentos de computação $45.867,00TOTAL PERMANENTE $203.352,00

TOTAL ATIVO $1.990.836,92 TOTAL PASSIVO $1.990.836,92

Investimento Médio $1.000.000,00Estoque Médio $280.465,00Média de duplicatas a receber $189.765,00Média de duplicatas a pagar $117.454,00

ATIVO PASSIVO

31 de dezembro de 2007

Empresa KPMGBalanço Patrimonial

Data de encerramento:

Fonte: feito pelo autor.

RECEITA BRUTA DE VENDAS $2.931.531,66RECEITA BRUTA DE SERVIÇOS $8.284,97(-)Dedução de Vendas $452.264,87(=)RECEITA LÍQUIDA $2.487.551,76(-)Custo das Mercadorias Vendidas $1.683.163,37(=)LUCRO BRUTO $804.388,39(-)Despesas com vendas $99.646,26(-)Despesas Administrativas $50.561,45(-)Despesas Financeiras $14.339,29(=)LUCRO OPERACIONAL $639.841,39(-)Contribuição Social $33.582,08(=)LUCRO ANTES DO IMP. RENDA $606.259,31(-)IRPJ $39.890,64(=)LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO $566.368,67

Empresa KPMGDemonstração do Resultado do Exercício

Data de encerramento:31 de dezembro de 2007


Controladoria 24

Elaboração da Previsão de Insolvência11 Apresentamos, neste particular aspecto, quatro formulações testadas e aprovadas pela maioria dos especialistas, conforme. Matarazzo (1998): Fórmula de Kanitz: FI = 0,05x1 + 1,65x2 + 3,55x3 – 1,06x4 – 0,33x5 Onde: FI – Fator de Insolvência (total de pontos obtidos) X1 – Lucro Líquido / Patrimônio Líquido X2 – (Ativo Circulante + Realizável a Longo Prazo) / Exigível Total X3 – (Ativo Circulante – Estoques) / Passivo Circulante X4 – Ativo Circulante / Passivo Circulante X5 – Exigível Total / Patrimônio Líquido Pelo modelo de Kanitz de cálculo de insolvência de uma empresa, se FI assumir valores negativos superiores a 3, a empresa estará insolvente. No caso de FI entre -3 e 0, a situação da empresa é considerada indefinida. Para qualquer valor positivo, a empresa será considerada em uma faixa de solvência, ou seja, reúne plenas condições de, com seus ativos, arcar com todos os seus passivos. Fórmula de Elizabetsky: Z = 1,93x32 – 0,20x33 + 1,02x35 + 1,33x36 – 1,12x37 Onde: Z – Total de pontos obtidos X32 – Lucro Líquido / Vendas X33 – Disponível / Ativo Permanente X35 – Contas a Receber / Ativo Total X36 – Estoques / Ativo Total X37 – Passivo Circulante / Ativo Total Pelo modelo Elizabetsky de cálculo de insolvência de uma empresa, o ponto crítico é 0,5. Qualquer resultado acima deste valor implica em que a empresa é capaz de honrar seus compromissos com base nos seus ativos e, portanto, é empresa solvente. Valores situados abaixo de 0,5 indicam que a empresa está insolvente. Fórmula de Pereira:


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Z = 0,722 – 5,124E23 + 11,016L19 – 0,342L21 – 0,048L26 + 8,605R13 – 0,004R29 Z – Total de pontos obtidos E23 – Duplicatas Descontadas / Duplicatas a Receber L19 – Estoques (Final) / Custo das Mercadorias Vendidas L21 – Fornecedores / Vendas L26 – Estoque Médio / Custo das Mercadorias Vendidas R13 – (Lucro Operacional + Despesas Financeiras) / (Ativo Total – Investimento Médio) R29 – Exigível Total / (Lucro Líquido + 0,1 x Imobilizado Médio + Saldo Devedor da Correção Monetária) Pelo modelo de Pereira, qualquer total de pontos obtidos abaixo de zero indica que a empresa é insolvente. A empresa é solvente quando o valor obtido é maior do que zero.

ELABORAÇÃO DA PREVISÃO DE INSOLVÊNCIA

Fórmula de Kanitz FI = 0,05x1 + 1,65x2 + 3,55x3 – 1,06x4 – 0,33x5 3,98

Fórmula de Elizabetsky Z = 1,93x32 – 0,20x33 + 1,02x35 + 1,33x36 – 1,12x37-0,14

Fórmula de Pereira Z = 0,722 – 5,124E23 + 11,016L19 – 0,342L21 – 0,048L26 + 8,605R13 – 0,004R291,87

Fonte: feito pelo autor. Definição do Limite de Crédito12 Esta etapa da análise das demonstrações contábeis da empresa considera uma ponderação das fontes positivas de crédito e fontes negativas de crédito constantes no Balanço Patrimonial e na DRE, para a aferição do limite de crédito a ser concedido, conforme fórmula apresentada por Antonio Salvador Morante em sua tese de mestrado: LC = {[0,10PL + 0,05EST + 0,08DR + 0,02DISP] – [0,10FORN + 0,02SAL + 0,10EBCP + 0,03OC]} Onde: LC – limite de crédito, expresso na mesma moeda das Demonstrações Contábeis PL – Patrimônio Líquido EST – Estoques DR – Duplicatas a Receber DISP – Disponibilidades FORN – Fornecedores SAL – Salários, Contribuições e Tributos EBCP – Empréstimos Bancários de Curto Prazo OC – Outras Contas a Pagar

DEFINIÇÃO DO LIMITE DE CRÉDITO

Limite de Crédito LC = {[0,10PL + 0,05EST + 0,08DR + 0,02DISP] – [0,10FORN + 0,02SAL + 0,10EBCP + 0,03OC]} 35.644,84 Fonte: feito pelo autor. 12 MORANTE, Antonio Salvador e JORGE, Fauzi Timaço. Controladoria : Análise Financeira Planejamento e Controle Orçamentário.

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Alavancagem Financeira13 A alavancagem financeira constitui, nos dizeres de Gitman (1984), “a capacidade da empresa em utilizar encargos financeiros fixos para maximizar os efeitos de variações no lucro antes dos juros e impostos de renda sobre o lucro por ação”. A alavancagem financeira acontece quando os capitais de terceiros de longo prazo produzem efeitos positivos sobre o patrimônio líquido, ou seja, quando os capitais de terceiros possibilitam um retorno sobre o patrimônio líquido (RsPL) maior do que o retorno sobre o Ativo Total (RsA). O Grau de alavancagem financeira (GAF) de m empreendimento é obtido pela aplicação da relação entre estes dois importantes indicadores, como segue: GAF = RsPL / RsA Se o GAF for igual a 1, a alavancagem financeira é considerada nula; se o GAF for maior do que 1, a alavancagem será considerada favorável e se o GAF for menor do que 1, a alavancagem é considerada desfavorável. Consideremos o seguinte exemplo: a Indústria Alfa apresentou um Balanço Patrimonial com um ativo total de $ 43.070 em 2006 e $ 64.550 em 2007. Seu patrimônio líquido era de $ 13.551 em 2006 e passou para $ 27.443 em 2007. O DRE desta indústria para os dois períodos de observação é o seguinte:

$ mil2006 2007

Receita Bruta de Vendas 90.632 115.991(-) Deduções s/ RBV 19.362 24.780 = Receita Líquida de Vendas 71.270 91.211(-) C.P.V 30.812 39.779 = Lucro Bruto 40.458 51.432(-) Despesas Operacionais 31.422 43.540 = Lucro Operacional 9.036 7.892(-) Despesas Financeiras 6.019 1.354 = LAIR e CSLL 3.017 6.538(-) Provisão para o IRPJ e CSLL 498 1.696Lucro Líquido 2.519 4.842

Indústria AlfaDemonstração de Resultado do Exercício

Fonte: Morante e Jorge (2008, p. 46). O grau de alavancagem financeira é computado conforme segue:


Controladoria 27

Índice 2006 2007RsPL = Lucro Líquido / Patrimônio Líquido 18,59% 17,64%RsA = Lucro Antes das Despesas Financeiras / Ativo Total 20,98% 12,23%GAF = RsPL / RsA 0,89 1,44 Fonte: feito pelo autor. Observa-se que no ano de 2006 o grau de alavancagem financeira é considerada desfavorável pois foi menor que 1 (0,89). No entanto, no ano de 2007 houve uma significativa alta, ou seja, 44% (retorno sobre o patrimônio líquido e o total de ativo da empresa analisada). Pode-se notar que a alavancagem financeira é demonstrada justamente pelo reflexo dos capitais de terceiros nas vendas líquidas, em relação ao lucro líquido após a diminuição das despesas financeiras provocadas por este capital de terceiros. Exercícios de Fixação Exercício 1

(Em R$ 1 mil) % % (Em R$ 1 mil) % %Ano X1 AV AH Ano X2 AV AH

CIRCULANTE 385.950 35,69% 100,00% 510.613 40,03% 32,30%Caixa e Bancos 27.908 2,58% 100,00% 50.440 3,95% 80,74%Aplicações Financeiras 89.161 8,25% 100,00% 248.068 19,45% 178,22%Estoques 143.470 13,27% 100,00% 148.374 11,63% 3,42%Clientes 82.348 7,62% 100,00% 34.319 2,69% -58,32%Outras Contas 43.063 3,98% 100,00% 29.412 2,31% -31,70%

REALIZÁVEL A LONGO PRAZO 1.959 0,18% 100,00% 4.664 0,37% 138,08%Contas a Receber 1.959 0,18% 100,00% 4.664 0,37% 138,08%

PERMANENTE 693.433 64,13% 100,00% 760.282 59,60% 9,64%Investimentos 362.146 33,49% 100,00% 417.825 32,76% 15,37%Participações Societárias 362.146 33,49% 100,00% 417.825 32,76% 15,37%Imobilização 330.980 30,61% 100,00% 341.079 26,74% 3,05%Terrenos 39.051 3,61% 100,00% 40.413 3,17% 3,49%Edificações e Instalações 267.970 24,78% 100,00% 310.577 24,35% 15,90%Máquinas e Equipamentos 423.268 39,14% 100,00% 495.399 38,84% 17,04%Veículos 58.363 5,40% 100,00% 52.671 4,13% -9,75%Móveis e Utensílios 14.826 1,37% 100,00% 13.042 1,02% -12,03%Depreciação Acumulada -472.498 -43,70% 100,00% -571.023 -44,77% 20,85%Diferido 307 0,03% 100,00% 1.378 0,11% 348,86%

TOTAL DO ATIVO 1.081.342 100,00% 100,00% 1.275.559 100,00% 17,96%

FÁBRICA DE CIMENTOANÁLISE DE BALANÇOS

ATIVO

Controladoria 28


CIRCULANTE 220.440 20,39% 100,00% 354.573 27,80% 60,85%Fornecedores 50.627 4,68% 100,00% 26.488 2,08% -47,68%Financiamentos Bancários 17.868 1,65% 100,00% 17.248 1,35% -3,47%Títulos a Pagar 35.814 3,31% 100,00% 2.938 0,23% -91,80%Salários e Prev. Social 16.569 1,53% 100,00% 20.812 1,63% 25,61%Impostos a Pagar 41.932 3,88% 100,00% 91.545 7,18% 118,32%Outras Contas 38.723 3,58% 100,00% 35.506 2,78% -8,31%Antecipações de Clientes 9.381 0,87% 100,00% 62.397 4,89% 565,14%Dividendos 9.526 0,88% 100,00% 97.639 7,65% 924,97%

EXIGÍVEL A LONGO PRAZO 22.180 2,05% 100,00% 8.003 0,63% -63,92%Financiamentos Bancários 17.475 1,62% 100,00% 2.966 0,23% -83,03%Sociedade Interligada 4.705 0,44% 100,00% 5.037 0,39% 7,06%

PATRIMÔNIO LÍQUIDO 838.722 77,56% 100,00% 912.983 71,58% 8,85%Capital 435.642 40,29% 100,00% 459.076 35,99% 5,38%Reservas de Lucros 109.339 10,11% 100,00% 154.296 12,10% 41,12%Lucros Acumulados 293.741 27,16% 100,00% 299.611 23,49% 2,00%

TOTAL DO PASSIVO 1.081.342 100,00% 100,00% 1.275.559 100,00% 17,96%

PASSIVO


Receita Bruta de Vendas 821.908 126,58% 100,00% 1.217.374 126,58% 48,12%(-) Deduções s/ RBV 172.601 26,58% 100,00% 255.649 26,58% 48,12% = Receita Líquida de Vendas 649.307 100,00% 100,00% 961.725 100,00% 48,12%(-) C.P.V 493.145 75,95% 100,00% 742.598 77,22% 50,58% = Lucro Bruto 156.163 24,05% 100,00% 219.127 22,78% 40,3 2%(-) Despesas Operacionais 57.534 8,86% 100,00% 97.390 10,13% 69,27% = Lucro Operacional 98.629 15,19% 100,00% 121.737 12,66% 23,43%(-) Despesas Financeiras 24.657 3,80% 100,00% 36.521 3,80% 48,12% = LAIR e CSLL 73.972 11,39% 100,00% 85.216 8,86% 15,20%(-) Provisão para o IRPJ e CSLL 14.794 2,28% 100,00% 17.043 1,77% 15,20%Lucro Líquido 59.177 9,11% 100,00% 68.173 7,09% 15,20%

Ano X1 Ano X2$540.671,00 50% $637.779,50 50%$107.602,50 75% $111.280,50 75%

$25.527,88 31% $10.638,89 31%$6.075,24 12% $3.178,56 12%

DRE

Investimento MédioEstoque Médio

Média de duplicatas a receberMédia de duplicatas a pagar

Pede-se: Calcule os seguintes indicadores financeiros para ambos os períodos:

a) liquidez geral b) liquidez corrente c) liquidez seca d) participação de capitais de

terceiros

e) composição do endividamento

f) imobilização do patrimônio liquido

g) giro do ativo

Controladoria 29

h) margem líquida i) rentabilidade do ativo j) rentabilidade do

patrimônio liquido k) prazo médio de

recebimento das vendas l) prazo médio de renovação

de estoques m) prazo médio de pagamento

das compras

n) retorno sobre o investimento (ROI)

o) retorno sobre o patrimônio liquido

p) retorno sobre as vendas q) indicadores de insolvência:

i. fórmula de Kanitz ii. fórmula de

Elizabetsky iii. fórmula de Pereira

r) alavancagem financeira.

Exercício 2


CIRCULANTE 659.997 34,98% 100,00% 1.252.691 37,44% 89,80%Caixa e Bancos 17.178 0,91% 100,00% 16.209 0,48% -5,64%Aplicações Financeiras 37.199 1,97% 100,00% 80.110 2,39% 115,36%Estoques 195.563 10,36% 100,00% 481.722 14,40% 146,33%Clientes 357.144 18,93% 100,00% 567.113 16,95% 58,79%Outras Contas 42.754 2,27% 100,00% 69.354 2,07% 62,22%Reflorestamentos 10.159 0,54% 100,00% 38.183 1,14% 275,85%REALIZÁVEL A LONGO PRAZO 96.554 5,12% 100,00% 168.079 5, 02% 74,08%Reflorestamentos 96.188 5,10% 100,00% 167.264 5,00% 73,89%Outras Contas 366 0,02% 100,00% 815 0,02% 122,68%PERMANENTE 1.130.337 59,90% 100,00% 1.925.107 57,54% 70,31%Investimentos 469.003 24,86% 100,00% 927.209 27,71% 97,70%Imobilizado (líquido de depreciação) 661.334 35,05% 100,00% 997.898 29,82% 50,89%

TOTAL DO ATIVO 1.886.888 100,00% 100,00% 3.345.877 100,00% 77,32%

FÁBRICA DE PAPELANÁLISE DE BALANÇOS

ATIVO

Tópicos V – Controladoria 30


CIRCULANTE 520.685 27,59% 100,00% 920.358 27,51% 76,76%Fornecedores 120.404 6,38% 100,00% 318.072 9,51% 164,17%Duplicatas Descontadas 10.144 0,54% 100,00% 12.102 0,36% 19,30%Financiamentos Bancários 107.146 5,68% 100,00% 44.840 1,34% -58,15%Salários e Encargos Sociais 27.150 1,44% 100,00% 55.494 1,66% 104,40%Impostos a Pagar 79.983 4,24% 100,00% 159.463 4,77% 99,37%Dividendos a Pagar 81.533 4,32% 100,00% 163.065 4,87% 100,00%Outras Contas 13.315 0,71% 100,00% 36.365 1,09% 173,11%Provisão p/ Imo=posto de Renda 81.010 4,29% 100,00% 130.957 3,91% 61,66%

EXIGÍVEL A LONGO PRAZO 936 0,05% 100,00% 2.189 0,07% 133,87%Fornecedores 253 0,01% 100,00% 2.189 0,07% 765,22%Financiamentos 683 0,04% 100,00% -100,00%

PATRIMÔNIO LÍQUIDO 1.365.267 72,36% 100,00% 2.423.330 72,43% 77,50%Capital 1.066.326 56,51% 100,00% 1.746.390 52,20% 63,78%Reservas de Lucros 54.089 2,87% 100,00% 57.159 1,71% 5,68%Lucros Acumulados 244.852 12,98% 100,00% 619.781 18,52% 153,12%

TOTAL DO PASSIVO 1.886.888 100,00% 100,00% 3.345.877 100,00% 77,32%

PASSIVO


Receita Bruta de Vendas 1.334.268 125,00% 100,00% 2.564.409 125,00% 92,20%(-) Deduções s/ RBV 266.854 25,00% 100,00% 512.882 25,00% 92,20% = Receita Líquida de Vendas 1.067.414 100,00% 100,00% 2.051.527 100,00% 92,20%(-) C.P.V 813.903 76,25% 100,00% 1.615.578 78,75% 98,50% = Lucro Bruto 253.511 23,75% 100,00% 435.950 21,25% 71,9 6%(-) Despesas Operacionais 93.399 8,75% 100,00% 179.509 8,75% 92,20% = Lucro Operacional 160.112 15,00% 100,00% 256.441 12,50% 60,16%(-) Despesas Financeiras 46.699 4,38% 100,00% 76.932 3,75% 64,74% = LAIR e CSLL 113.413 10,63% 100,00% 179.509 8,75% 58,28%(-) Provisão para o IRPJ e CSLL 22.683 2,13% 100,00% 35.902 1,75% 58,28%Lucro Líquido 90.730 8,50% 100,00% 143.607 7,00% 58,28%

Ano X1 Ano X2$943.444,00 50% $1.672.938,50 50%$146.672,25 75% $361.291,50 75%$110.714,64 31% $175.805,03 31%

$14.448,48 12% $38.168,64 12%

DRE simplificada





terceiros



g) giro do ativo






das compras




i. fórmula de Kanitz ii. fórmula de

Elizabetsky iii. fórmula de Pereira

r) alavancagem financeira. Exercício 3


CIRCULANTE 2.473 74,00% 100,00% 2.247 74,83% -9,14%Caixa e Bancos 201 6,01% 100,00% 31 1,03% -84,58%Clientes 712 21,30% 100,00% 841 28,01% 18,12%Estoques 1.409 42,16% 100,00% 1.314 43,76% -6,74%Impostos a Recuperar 121 3,62% 100,00% 29 0,97% -76,03%Outras Contas a Receber 30 0,90% 100,00% 32 1,07% 6,67%

REALIZÁVEL A LONGO PRAZO 56 1,68% 100,00% 22 0,73% -60,71%Titulos a Receber 56 1,68% 100,00% 22 0,73% -60,71%

PERMANENTE 813 24,33% 100,00% 734 24,44% -9,72%Imobilizado 813 24,33% 100,00% 734 24,44% -9,72%

TOTAL DO ATIVO 3.342 100,00% 100,00% 3.003 100,00% -10,14%

INDÚSTRIA DE TINTAS GRÁFICASANÁLISE DE BALANÇOS

ATIVO



CIRCULANTE 1.635 48,92% 100,00% 1.303 43,39% -20,31%Fornecedores 464 13,88% 100,00% 229 7,63% -50,65%Financiamentos Bancários 977 29,23% 100,00% 758 25,24% -22,42%Salários e Encargos Sociais 22 0,66% 100,00% 22 0,73%Impostos a Pagar 34 1,02% 100,00% 63 2,10% 85,29%Outras Contas 97 2,90% 100,00% 119 3,96% 22,68%Provisões 41 1,23% 100,00% 112 3,73% 173,17%

EXIGÍVEL A LONGO PRAZO 1.014 30,34% 100,00% 185 6,16% -81,76%Financiamentos Bancários 1.014 30,34% 100,00% 185 6,16% -81,76%

PATRIMÔNIO LÍQUIDO 693 20,74% 100,00% 1.515 50,45% 118,61%Capital 405 12,12% 100,00% 405 13,49%Reservas de Lucros 12 0,36% 100,00% 59 1,96% 391,67%Lucros Acumulados 276 8,26% 100,00% 1.051 35,00% 280,80%

TOTAL DO PASSIVO 3.342 100,00% 100,00% 3.003 100,00% -10, 14%

PASSIVO


Receita Bruta de Vendas 3.478 127,39% 100,00% 8.087 127,39% 132,52%(-) Deduções s/ RBV 748 27,39% 100,00% 1.739 27,39% 132,52% = Receita Líquida de Vendas 2.730 100,00% 100,00% 6.348 100,00% 132,52%(-) C.P.V 2.104 77,07% 100,00% 4.933 77,71% 134,44% = Lucro Bruto 626 22,93% 100,00% 1.415 22,29% 126,06%(-) Despesas Operacionais 261 9,55% 100,00% 647 10,19% 148,02% = Lucro Operacional 365 13,38% 100,00% 768 12,10% 110,37 %(-) Despesas Financeiras 104 3,82% 100,00% 243 3,82% 132,52% = LAIR e CSLL 261 9,55% 100,00% 526 8,28% 101,52%(-) Provisão para o IRPJ e CSLL 52 1,91% 100,00% 105 1,66% 101,52%Lucro Líquido 209 7,64% 100,00% 421 6,62% 101,52%

Ano X1 Ano X2$1.671,00 50% $1.501,50 50%$1.056,75 75% $985,50 75%

$220,72 31% $260,71 31%$55,68 12% $27,48 12%

DRE simplificada





terceiros



g) giro do ativo h) margem líquida


i) rentabilidade do ativo j) rentabilidade do




das compras n) retorno sobre o

investimento (ROI)



iv. fórmula de Kanitz v. fórmula de

Elizabetsky vi. fórmula de Pereira


Exercício 4


CIRCULANTE 53.646 75,38% 100,00% 56.465 68,46% 5,25%Caixa e Bancos 794 1,12% 100,00% 15 0,02% -98,11%Clientes 29.848 41,94% 100,00% 26.451 32,07% -11,38%Estoques 22.567 31,71% 100,00% 28.804 34,93% 27,64%Outras Contas 437 0,61% 100,00% 1.195 1,45% 173,46%

REALIZÁVEL A LONGO PRAZO 3.027 4,25% 100,00% 1.821 2,21% -39,84%Titulos a Receber 3.027 4,25% 100,00% 1.821 2,21% -39,84%

PERMANENTE 14.499 20,37% 100,00% 24.187 29,33% 66,82%Investimentos 11.668 16,39% 100,00% 667 0,81% -94,28%Participações Societárias 11.668 16,39% 100,00% 667 0,81% -94,28%Imobilizado 2.831 3,98% 100,00% 23.520 28,52% 730,80%Imóveis 606 0,85% 100,00% 5.242 6,36% 765,02%Máquinas e Equipamentos 309 0,43% 100,00% 10.305 12,49% 3234,95%Veículos 255 0,36% 100,00% 3.382 4,10% 1226,27%Móveis e Utensílios 313 0,44% 100,00% 427 0,52% 36,42%Obras em Andamento 2.017 2,83% 100,00% 9.316 11,30% 361,87%Depreciação Acumulada -669 -0,94% 100,00% -5.152 -6,25% 670,10%

TOTAL DO ATIVO 71.172 100,00% 100,00% 82.473 100,00% 15,8 8%

FÁBRICA DE MALASANÁLISE DE BALANÇOS

ATIVO

Controladoria 34


CIRCULANTE 50.859 71,46% 100,00% 52.511 63,67% 3,25%Fornecedores 7.432 10,44% 100,00% 13.218 16,03% 77,85%Financiamentos Bancários 28.575 40,15% 100,00% 28.365 34,39% -0,73%Titulos a Pagar 6.426 9,03% 100,00% 3.396 4,12% -47,15%Comissões e Fretes a Pagar 2.323 3,26% 100,00% 2.162 2,62% -6,93%Outras Contas 2.404 3,38% 100,00% 3.057 3,71% 27,16%Provisão p/ Imposto de Renda 3.699 5,20% 100,00% 2.313 2,80% -37,47%

EXIGÍVEL A LONGO PRAZO 4.900 6,88% 100,00% 1.319 1,60% -7 3,08%Financiamentos Bancários 4.900 6,88% 100,00% 1.319 1,60% -73,08%

PATRIMÔNIO LÍQUIDO 15.413 21,66% 100,00% 28.643 34,73% 85,84%Capital 14.590 20,50% 100,00% 28.643 34,73% 96,32%Lucros Acumulados 823 1,16% 100,00% -100,00%

TOTAL DO PASSIVO 71.172 100,00% 100,00% 82.473 100,00% 15 ,88%

PASSIVO


Receita Bruta de Vendas 116.629 117,65% 100,00% 120.808 117,65% 3,58%(-) Deduções s/ RBV 17.494 17,65% 100,00% 18.121 17,65% 3,58% = Receita Líquida de Vendas 99.135 100,00% 100,00% 102.687 100,00% 3,58%(-) C.P.V 81.640 82,35% 100,00% 85.170 82,94% 4,32% = Lucro Bruto 17.494 17,65% 100,00% 17.517 17,06% 0,13%(-) Despesas Operacionais 8.164 8,24% 100,00% 9.665 9,41% 18,38% = Lucro Operacional 9.330 9,41% 100,00% 7.853 7,65% -15,84%(-) Despesas Financeiras 3.499 3,53% 100,00% 4.228 4,12% 20,85% = LAIR e CSLL 5.831 5,88% 100,00% 3.624 3,53% -37,85%(-) Provisão para o IRPJ e CSLL 1.166 1,18% 100,00% 725 0,71% -37,85%Lucro Líquido 4.665 4,71% 100,00% 2.899 2,82% -37,85%

X1 X2 VARIAÇÃOAno X1 Ano X2

$35.586,00 50% $41.236,50 50%$16.925,25 75% $21.603,00 75%

$9.252,88 31% $8.199,81 31%$891,84 12% $1.586,16 12%



DRE simplificada



terceiros



g) giro do ativo h) margem líquida

Controladoria 35

i) rentabilidade do ativo j) rentabilidade do




das compras n) retorno sobre o

investimento (ROI)



vii. fórmula de Kanitz viii. fórmula de

Elizabetsky ix. fórmula de Pereira


Exercício 5


CIRCULANTE 10.291 66,34% 100,00% 15.468 70,40% 50,31%Caixa e Bancos 128 0,83% 100,00% 164 0,75% 28,13%Clientes 5.746 37,04% 100,00% 9.243 42,07% 60,86%Estoques 3.802 24,51% 100,00% 5.213 23,73% 37,11%Outras Contas 615 3,96% 100,00% 848 3,86% 37,89%

REALIZÁVEL A LONGO PRAZO 121 0,78% 100,00% 212 0,96% 75,21%Empresa Coligada 121 0,78% 100,00% 212 0,96% 75,21%

PERMANENTE 5.100 32,88% 100,00% 6.292 28,64% 23,37%Investimentos 2.830 18,24% 100,00% 2.483 11,30% -12,26%

Imobilizado 2.270 14,63% 100,00% 3.809 17,34% 67,80%

TOTAL DO ATIVO 15.512 100,00% 100,00% 21.972 100,00% 41,65%

INDÚSTRIA QUIMICAANÁLISE DE BALANÇOS

ATIVO

Controladoria 36


CIRCULANTE 8.848 57,04% 100,00% 12.219 55,61% 38,10%Fornecedores 5.001 32,24% 100,00% 7.720 35,14% 54,37%Financiamentos Bancários 2.515 16,21% 100,00% 3.531 16,07% 40,40%Salários e Encargos Sociais 188 1,21% 100,00% 290 1,32% 54,26%Impostos a Pagar 248 1,60% 100,00% 515 2,34% 107,66%Outras Contas 896 5,78% 100,00% 163 0,74% -81,81%

EXIGÍVEL A LONGO PRAZO 3.660 23,59% 100,00% 1.381 6,29% -62,27%Financiamentos Bancários 3.660 23,59% 100,00% 1.381 6,29% -62,27%

PATRIMÔNIO LÍQUIDO 3.004 19,37% 100,00% 8.372 38,10% 178,70%Capital 381 2,46% 100,00% 5.661 25,76% 1385,83%Lucros Acumulados 2.623 16,91% 100,00% 2.711 12,34% 3,35%

TOTAL DO PASSIVO 15.512 100,00% 100,00% 21.972 100,00% 41,65%

PASSIVO


Receita Bruta de Vendas 38.585 127,39% 100,00% 57.029 127,39% 47,80%(-) Deduções s/ RBV 8.296 27,39% 100,00% 12.261 27,39% 47,80% = Receita Líquida de Vendas 30.289 100,00% 100,00% 44.768 100,00% 47,80%(-) C.P.V 22.765 75,16% 100,00% 34.788 77,71% 52,81% = Lucro Bruto 7.524 24,84% 100,00% 9.980 22,29% 32,64%(-) Despesas Operacionais 3.087 10,19% 100,00% 4.562 10,19% 47,80% = Lucro Operacional 4.437 14,65% 100,00% 5.418 12,10% 22,10%(-) Despesas Financeiras 1.543 5,10% 100,00% 1.711 3,82% 10,85% = LAIR e CSLL 2.894 9,55% 100,00% 3.707 8,28% 28,09%(-) Provisão para o IRPJ e CSLL 579 1,91% 100,00% 741 1,66% 28,09%Lucro Líquido 2.315 7,64% 100,00% 2.966 6,62% 28,09%

X1 X2 VARIAÇÃOAno X1 Ano X2

$7.756,00 50% $10.986,00 50%$2.851,50 75% $3.909,75 75%$1.781,26 31% $2.865,33 31%

$600,12 12% $926,40 12%



DRE simplificada



terceiros



g) giro do ativo

Controladoria 37





das compras




x. fórmula de Kanitz xi. fórmula de

Elizabetsky xii. fórmula de Pereira

r) alavancagem financeira. PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO 14 O processo orçamentário realiza-se no curto prazo, normalmente um ano, e fornece uma direção dos passos que os gestores devem seguir no período corrente para que os objetivos organizacionais sejam atingidos. É útil que as duas funções, planejamento e controle, sejam diferenciadas. Distinção semelhante deve ser aplicada ao orçamento, para que se possa examinar separadamente as funções de planejamento orçamentário e controle orçamentário. Natureza do Planejamento Orçamentário15 O planejamento de longo prazo envolve a determinação dos objetivos da corporação e a determinação de um plano coerente para atingir suas metas e objetivos. O orçamento representa, em termos financeiros e à luz das condições correntes, a expressão destes planos. Assim, o plano de longo prazo é o guia para a preparação do orçamento anual e define as iniciativas que precisaram ser efetuadas hoje, em busca das metas e objetivos de longo prazo. Com efeito, o orçamento representa o primeiro momento do planejamento de longo prazo. O leitor recordará que importante característica do planejamento é a coordenação das várias atividades de uma organização e de suas áreas, para que eles se harmonizem em busca de uma única meta, que é a realização dos objetivos da corporação.

14 FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo César. Controladoria : teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2006. 15 Figueiredo e Caggiano (2006, p. 119).

Controladoria 38

Por exemplo, se a função de marketing precisa aumentar significativamente as vendas em curto período de tempo, a função de produção deverá aumentar as saídas substancialmente, o que poderá envolver, possivelmente, o uso de horas extras de MOD, ou a compra de componentes prontos a preços maiores. Da mesma forma, a produção excessiva pode forçar a função de marketing a vender por preços irrealisticamente baixos, em ordem de evitar gastos de estocagem. A função do planejamento orçamentário é coordenar as várias atividades de uma organização para que os objetivos da compra sejam alcançados, ao invés de somente objetivos departamentais ou divisionais. É necessário que sejam fixados objetivos, para cada seção da organização, que estejam em harmonia com os da organização como um todo. Necessidade de Flexibilidade16 As condições do empreendimento estão sempre mudando. Por isso, é necessário que o processo orçamentário seja visto como um guia para ações futuras, em vez de um plano rígido que deve ser seguido, a despeito das mudanças circunstanciais. Se o processo orçamentário é encarado como um plano rígido, o gestor estará numa “camisa de força”, na qual é forçado a tomar decisões que não estarão de acordo com os objetivos da companhia. Por exemplo, um gestor de departamento pode resolver que, devido às mudanças nas condições, ele não precisa gastar toda sua dotação orçamentária em um item particular. Neste caso, o gestor, para não sofrer cortes de fundos no próximo ano, utiliza estes recursos de destinações de pouca importância, embora eles pudessem ser muito mais utilizados em outros departamentos da organização. Antes de tudo, a administração deve planejar mudanças nas condições do negócio, a fim de que a ação apropriada seja implementada, mesmo que para isso as premissas dos planos precisem ser mudadas. Isto implica que planos contingenciais devem estar disponíveis para que sejam implementados quando ocorrerem mudanças que não puderam ser previstas na época em que o plano foi originalmente preparado. Algumas firmas adaptam seu planejamento orçamentário às mudanças das condições fazendo um orçamento provisório, que é preparado a cada trimestre embora com duração de um ano. No fim de cada trimestre, o plano para os próximos três trimestres é revisado, se necessário, e um quarto trimestre é adicionado. Por este processo, o orçamento é mantido sempre atualizado.

16 Figueiredo e Caggiano (2006, p. 120).

Controladoria 39

A flexibilidade também é necessária para que o controle orçamentário seja efetivo. Freqüentemente, o tipo de orçamento que é apropriado para planejamento pode não ser o mais adequado para controle, mesmo porque os orçamentos que são estabelecidos para propósito de controle devem refletir as condições operacionais, que muitas vezes são diferentes nos estágios de planejamento. Isto é essencial, principalmente se os gestores são responsabilizados somente pelos desvios sobre os quais eles têm controle. Organização do Orçamento17 O próprio processo orçamentário requer organização. em grandes firmas, o orçamento está sempre nas mãos da comissão orçamentária, cuja função é coordenar e controlar o processo orçamentário para toda a organização. As estimativas do departamento de orçamento são requeridas aos gestores divisionais, que, por sua vez, divulgam estes pedidos a seus subordinados. Assim, as estimativas orçamentárias são baseadas em informações que fluem de baixo para cima, dentro da organização. A comissão orçamentária é responsável pela coordenação destas informações e pela resolução de qualquer dúvida através de consultas aos gestores envolvidos. A proposta orçamentária final será apresentada à diretoria para aprovação final. Estágios do Processo Orçamentário

1. Orçamento de Vendas; 2. Orçamento de Produção; 3. Orçamento de Consumo de Matéria-prima; 4. Orçamento de Compras; 5. Orçamento de Mão-de-obra Direta; 6. Orçamento de Custos Indiretos; 7. Orçamento de Estoque Final; 8. Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas; 9. Orçamento de Despesas de Capital; 10. Orçamento de Custo dos Produtos Vendidos; 11. Orçamento de Caixa; 12. Projeção da Demonstração de Resultados; e 13. Projeção do Balanço Patrimonial.

Exemplo de Processo Orçamentário18 A CIA. SP produz dois produtos “A” e “B”.

17 Figueiredo e Caggiano (2006, p. 121). 18 Figueiredo e Caggiano (2006, p. 124).

Controladoria 40

Um sistema de planejamento formal foi introduzido algum tempo atrás com o intuito de levar a companhia a níveis de lucratividade operacional mais elevados. Progresso considerável já tem sido feito quanto ao aumento de produtividade e redução de custos. O processo orçamentário normalmente começa em outubro, antes do final do período contábil de 31 de dezembro.

CIA. SP Projeção de Resultados para 31-12-04

Demonstração de Resultados do Exercício

$ m ilV en das 13 5 .0 00 C u stos (8 0 .0 00 ) M arge m B ru ta 5 5 .0 00 D e sp esas d e V enda s e A dm in is tra tiva s (2 5 .0 00 ) Lu cro A n tes do Im po sto de R e nda 3 0 .0 00 Im p os to de R enda (40 % ) (1 2 .0 00 ) Lu cro L íqu ido 1 8 .0 00

Fonte: Figueiredo e Caggiano (2006).

CIA. SP BALANÇO PATRIMONIAL

Em 31-12-04

ATIVO PASSIVO

Circulante 33.000 Circulante 17.000 Disponibilidades 5.325 Fornecedores 5.000 Contas a Receber 20.000 Impostos a Pagar 12.000 Estoques

Matérias-primas 1.650 Produtos Acabados 6.025

Permanente 220.000 Patrimônio Líquido 236.000 Imobilizado 250.000 Depreciação Acumulada (30.000) Capital 150.000

Reservas 60.000 Lucros 26.000

Total 253.000 Total 253.000 Fonte: Figueiredo e Caggiano (2006). Os resultados esperados no ano corrente, a se encerrar em 31-12-04, foram mostrados acima.

Controladoria 41

Partindo-se desses resultados projetados, o desempenho para o ano em curso pode ser assim calculado: Retorno sobre o Patrimônio Líquido = 18.000 / 236.000 = 7,6% Retorno sobre Investimento = 18.000 / 253.000 = 7,1% As informações adicionais apresentadas a seguir foram obtidas para elaboração do orçamento de 2005.

Projeções de Vendas

A BP r e ç o U n i t á r i o $ 1 1 $ 1 4V o l u m e d e V e n d a s 1 . 5 0 0 / u 2 . 0 0 0 / u1 º T r i m e s t r e 1 . 5 0 0 / u 2 . 0 0 0 / u2 º T r i m e s t r e 1 . 0 0 0 / u 2 . 0 0 0 / u3 º T r i m e s t r e 1 . 0 0 0 / u 2 . 0 0 0 / u4 º T r i m e s t r e 1 . 5 0 0 / u 2 . 0 0 0 / uT o t a l 5 . 0 0 0 / u 8 . 0 0 0 / u

Fonte: Figueiredo e Caggiano (2006). Projeção dos Custos de Produção19 Dois departamentos estão envolvidos com a produção, departamento de corte e departamento de montagem. A análise seguinte mostra a produção desses departamentos. Custos Diretos

CUSTO DIRETO

SALÁRIOHORA

A B A BDepartamento de Corte 0,20 0,50 2,00$ 0,40$ 1,00$ Departamento de Montagem 0,50 0,50 2,00$ 1,00$ 1,00$

1,40$ 2,00$

UNIDADE DE PRODUTODIRETA NECESSÁRIA PORHORAS DE MÃO-DE-OBRA

DIRETA POR UNIDADECUSTO DA MÃO-DE-OBRA

Fonte: Figueiredo e Caggiano (2006). Projeção da Matéria-prima Necessária


Controladoria 42

As quantidades padrões de dois materiais, “X” e “Y”, que devem ser utilizados na fabricação dos dois produtos, “A” e “B” e seus preços foram estimados nas seguintes bases: Quantidade padrão Matéria-prima “X” – 2/un para cada unidade do Produto “A” Matéria-prima “Y” – 3/un para cada unidade do Produto “B” Custos Estimados Matéria-prima “X” - $ 0,50 por unidade Matéria-prima “Y” – $ 0,30 por unidade Fonte: Figueiredo e Caggiano (2006). Custos Indiretos Os custos indiretos são classificados em custos fixos e variáveis. Os custos fixos indiretos serão alocados trimestralmente em partes iguais, enquanto os custos variáveis indiretos incorrerão de acordo com o nível de produção. Custos Fixos Depreciação - $ 10.000 por ano Taxas e Seguros - $ 4.000 por ano Salários de Supervisores - $ 6.000 por ano $ 20.000 por ano Custos Variáveis Custo Unitário Mão-de-obra Indireta Material Indireto Reparos e Manutenção Energia Elétrica A B $ 0,50 $ 1,00 Fonte: Figueiredo e Caggiano (2006). Projeção de Estoques Produtos acabados “A” – Estimativa de Estoque Inicial = 750 unidades “B” – Estimativa de Estoque Inicial = 1.000 unidades Foi planejado que o nível do estoque final, ao término de cada trimestre, deve ser igual à metade das vendas esperadas para o trimestre seguinte, para ambos os produtos; espera-se que o primeiro trimestre do ano seguinte repita o desempenho do quarto trimestre do ano orçado.

Controladoria 43

Os estoques finais de MP correspondem a 50% do consumo esperado para o trimestre seguinte. Com a finalidade de se calcular o lucro esperado, o estoque final será valorizado numa base de custeio variável, como segue: A B Matéria-prima Mão-de-obra Direta Custos Variáveis Indiretos Custo Variável Unitário $ 2,90 $ 3,90 Matéria-prima: “X” – Estimativa de Estoque Inicial: 1.500 unidades “Y” – Estimativa de Estoque Inicial: 3.000 unidades Fonte: Figueiredo e Caggiano (2006).

PROJEÇÃO DAS DESPESAS ADMINISTRATIVAS E DE VENDAS 1. Despesas Administrativas Salários da Administração - $ 18.000 Despesas Fixas - $ 1.000 Outras Despesas - $ 1.000 $ 20.000 2. Despesas de Vendas Salários - $ 15.000 Propaganda - $ 5.000 $ 20.000 $ 40.000 Fonte: Figueiredo e Caggiano (2006). Projeção do Fluxo de Caixa20 1. Receitas de Vendas – 50% são recebidas a vista e os 50% restantes no prazo de noventa dias da venda. 2. Saídas de Caixa – Custos de Produção. Mão-de-obra Direta, material direto e custo variável indireto são desembolsados no mês da incorrência. Custos Fixos Indiretos


Controladoria 44

São pagos trimestralmente em parcelas iguais. Outros Custos Taxas no montante de $ 12.000 serão pagas trimestralmente em parcelas iguais durante o ano. Despesas de Capital As despesas na aquisição de ativos são planejadas como segue: 1º Trimestre - $ 10.000 2º Trimestre - $ 15.000 3º Trimestre - $ 8.000 4º Trimestre - $ 20.000 $ 53.000 Fonte: Figueiredo e Caggiano (2006). Credores Diversos O saldo previsto de $ 5.000 permanecerá inalterado durante o ano. Elaboração do Orçamento para 31-12-2005 Os passos a serem seguidos, na elaboração do orçamento, são descritos a seguir:

1. Orçamento de Vendas; 2. Orçamento de Produção; 3. Orçamento de Consumo de Matéria-prima; 4. Orçamento de Compras; 5. Orçamento de Mão-de-obra Direta; 6. Orçamento de Custos Indiretos; 7. Orçamento de Estoque Final; 8. Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas; 9. Orçamento de Despesas de Capital; 10. Orçamento de Custo dos Produtos Vendidos; 11. Orçamento de Caixa; 12. Projeção da Demonstração de Resultados; e 13. Projeção do Balanço Patrimonial.

Orçamento de Vendas21 É elaborado a partir das vendas projetadas.


Controladoria 45

TOTALSEMESTRES 1º 2º 3º 4ºunidadesProduto "A" 1.500 1.000 1.000 1.500 5.000Produto "B" 2.000 2.000 2.000 2.000 8.000

"A" ($ 11) 16.500 11.000 11.000 16.500 55.000"B" ($ 14) 28.000 28.000 28.000 28.000 112.000

44.500 39.000 39.000 44.500 167.000

Trimestres

Orçamento de Produção22 É feito para dimensionamento dos recursos a serem consumido no processo produtivo, tendo em vista o orçamento de vendas. Uma pré-condição para viabilização das projeções de vendas é a adequação da capacidade produtiva instalada da planta com o nível de saídas previstas. Se a capacidade existente for inadequada, poderão ser avaliadas as seguintes alternativas: introdução de turnos extras de trabalho, subcontratação de parte da produção ou locação ou aquisição de novos equipamentos. Por outro lado, se as projeções de vendas forem menores que a capacidade produtiva instalada, poderão ser estabelecidos esquemas promocionais de vendas visando reduzir ou eliminar a capacidade ociosa da fábrica. Com a tendência dos administradores de utilizar os níveis de estoques como parâmetro para isolar uma taxa eficiente de produção das variações de vendas, o orçamento de produção também é dependente dos níveis projetados de estoque final. Com base nos dados já fornecidos, a título de exemplo, podemos então preparar o orçamento de produção:

ANO1º 2º 3º 4º

Produto "A"estoque final 500 500 750 750 750(+) vendas 1500 1000 1000 1500 5000Total 2000 1500 1750 2250 5750(-) Estoque inicial 750 500 500 750 750Produção Necessária 1250 1000 1250 1500 5000Produto "B"estoque final 1000 1000 1000 1000 1000(+) vendas 2000 2000 2000 2000 8000Total 3000 3000 3000 3000 9000(-) Estoque inicial 1000 1000 1000 1000 1000Produção Necessária 2000 2000 2000 2000 8000

Trimestres

Em Unidades

Orçamento de Consumo de Matéria-prima23


Controladoria 46

Como a taxa de consumo de matéria-prima já é conhecida, o orçamento de consumo de matéria-prima é obtido pela multiplicação dessa taxa pela produção requerida.

ANO1º 2º 3º 4º

Matéria-Prima"X" (2,0 unidades/A) 2500 2000 2500 3000 10000"Y" (3,0 unidades/B) 6000 6000 6000 6000 24000

Trimestres

Orçamento de Compras24 A finalidade desse orçamento é determinar quantidades e valores das compras de matérias-primas necessárias para suportar os níveis de produção estipulados no orçamento de produção. As informações necessárias para este orçamento são encontradas no orçamento de consumo de matéria-prima

ANOMatéria-prima 1º 2º 3º 4º"X"estoque final 1000 1250 1500 1500 1500(+) consumo (3) 2500 2000 2500 3000 10000Total 3500 3250 4000 4500 11500(-) Estoque inicial 1500 1000 1250 1500 1500compras (unidades) 2000 2250 2750 3000 10000preço unitário ($) 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50Total das compras ($) 1000 1125 1375 1500 5000"Y"estoque final 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000(+) consumo (3) 6.000 6.000 6.000 6.000 24.000Total 9.000 9.000 9.000 9.000 27.000(-) Estoque inicial 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000compras (unidades) 6.000 6.000 6.000 6.000 24.000preço unitário ($) 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30Total das compras ($) 1.800 1.800 1.800 1.800 7.200Total (X + Y) ($) 2.800 2.925 3.175 3.300 12.200

Trimestres

Orçamento de Mão-de-obra Direta25 Este orçamento é baseado no cálculo da força de trabalho necessária para produção das saídas necessárias. Os custos da mão-de-obra direta são computados pela multiplicação da força de trabalho requerida pela projeção dos níveis salariais que serão praticados durante o período orçamentário.


Controladoria 47

ANO1º 2º 3º 4º

Produção (2)Produto "A" 1250 1000 1250 1500 5000Produto "B" 2000 2000 2000 2000 8000Horas de Mão-de-obraDepartamento de corteProduto "A" (0,20) 250 200 250 300 1000Produto "B" (0,50) 1000 1000 1000 1000 4000total 1250 1200 1250 1300 5000

Departamento de MontagemProduto "A" (0,50) 625 500 625 750 2500Produto "B" (0,50) 1000 1000 1000 1000 4000total 1625 1500 1625 1750 6500

Custo de Mão-de-obraDepartamento de cortehoras trabalhadas 1.250 1.200 1.250 1.300 5.000salário/hora 2$ 2$ 2$ 2$ 2$ Total ($) 2.500 2.400 2.500 2.600 10.000Departamento de montagemhoras trabalhadas 1.625 1.500 1.625 1.750 6.500salário/hora 2$ 2$ 2$ 2$ 2$ Total ($) 3.250 3.000 3.250 3.500 13.000total Mão-de-obra direta ($) 5.750 5.400 5.750 6.100 23.000

Trimestres

Orçamento de Custos Indiretos26 Depois de estabelecidos os custos diretos de produção, na forma de material e mão-de-obra diretos, preparam-se as estimativas dos custos indiretos de produção. Esses custos, como mencionado anteriormente, estão divididos em duas categorias: fixos e variáveis. Os custos fixos indiretos incorrem em quantias iguais em cada trimestre; calcula-se o total do custo variável indiretos por trimestre pela multiplicação do custo variável unitário pela quantidade de saídas de produção planejada.

ANO1º 2º 3º 4º

Produção (2)Produto "A" (u) 1.250 1.000 1.250 1.500 5.000Produto "B" (u) 2.000 2.000 2.000 2.000 8.000Custo VariávelProduto "A" ($ 0,50/u) 625 500 625 750 2.500Produto "B" ($ 1,00/u) 2.000 2.000 2.000 2.000 8.000total ($) 2.625 2.500 2.625 2.750 10.500Custo Fixodepreciação 2.500 2.500 2.500 2.500 10.000taxas e seguros 1.000 1.000 1.000 1.000 4.000Salários de supervisores 1.500 1.500 1.500 1.500 6.000Total ($) 5.000 5.000 5.000 5.000 20.000total ($) 7.625 7.500 7.625 7.750 30.500

Trimestres

Orçamento de Estoque Final27


Controladoria 48

O orçamento de estoque final consiste numa estimativa do valor do estoque final de matéria-prima e de produtos acabados. Chega-se a estimativa pelo cálculo do custo unitários orçado de estoque e pela multiplicação desse valor pelo nível orçado de estoques.

Matéria-prima "X" "Y"Estoque final (u) 1.500 3.000custo unitário ($) 0,50 0,30Estoque final ($) 750 900Total 1.650

ORÇAMENTO DE ESTOQUE FINAL DE MATÉRIA-PRIMA

Dissemos que o valor contábil dos estoques de produtos acabados é obtido numa base de custeio variável e que os custos unitários dos produtos “A” e “B” haviam sido calculados em $ 2,90 e $ 3,90, respectivamente. Estes valores são aplicados no orçamento de estoque final conforme demonstrado abaixo:

Matéria-prima "A" "B"Estoque final (u) 750 1.000custo unitário ($) 2,90 3,90Estoque final ($) 2.175 3.900Total 6.075

ORÇAMENTO DE ESTOQUE DE PRODUTOS ACABADOS

Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas28 1. Despesas Administrativas Salários da Administração - $ 18.000 Despesas Fixas - $ 1.000 Outras Despesas - $ 1.000 $ 20.000 2. Despesas de Vendas Salários - $ 15.000 Propaganda - $ 5.000 $ 20.000 $ 40.000 Orçamento de Despesas de Capital29 O orçamento anual de despesas de capital deve ser visto, entretanto, como uma parte do orçamento de capital de longo prazo. A proposta do orçamento anual de despesas de capital é fazer uma provisão, no orçamento corrente, para as despesas de capital planejadas para o ano em curso.


Controladoria 49

Despesas de Capital 1º Trimestre - $ 10.000 2º Trimestre - $ 15.000 3º Trimestre - $ 8.000 4º Trimestre - $ 20.000 Total Anual - $ 53.000 Orçamento de Custos dos Produtos Vendidos30 É importante recordar-se que todos os orçamentos mencionados anteriormente envolveram-se com os vários aspectos do processo produtivo, em termos de unidades e valores, incluindo também as despesas associadas com a administração e vendas e a avaliação do estoque final. O objetivo desse orçamento é trazer todos esses itens juntos para se chegar a uma estimativa do custo dos produtos vendidos. Esta estimativa será usada na Demonstração de Resultado do Exercício orçada. Estoque inicial de matéria-prima 1.650(+) compras (4) 12.200Matéria-prima disponível 13.850(-) estoque final de matéria-prima (7) 1.650Matéria-prima consumida na produção 12.200custo da mâo-de-obra direta (5) 23.000custo indireto de fabricação (6) 30.500custo de produção orçado 65.700(+) estoque inicial de PA 6.025(-) estoque final de PA (7) 6.075CUSTO ORÇADO DOS PRODUTOS VENDIDOS 65.650 Orçamento de Caixa31 Consiste numa estimativa dos recebimentos e dos pagamentos de caixa, provenientes dos níveis de atividades planejados e do uso dos recursos que foram considerados nos vários orçamentos examinados. O orçamento de caixa é um completo estudo das implicações financeiras do planejamento das saídas de natureza corrente e de capital durante o ano. Além disso, pela comparação antecipada das entradas e saídas esperadas de caixa, o orçamento de caixa possibilita aos gestores antecipar qualquer déficit e conseqüentemente tomar as medidas necessárias para obtenção dos recursos financeiros para sua cobertura e decidir sobre a política de aplicação das sobras de caixa. O orçamento de caixa envolve somente com os fluxos de caixa, excluindo, portanto, todas as despesas que não representam movimentação de caixa, como as depreciações; é um dos


Controladoria 50

últimos a ser preparado, porque ele depende de outros orçamentos que são parte do processo orçamentário.

TOTAL1º 2º 3º 4º$ $ $ $ $

Saldo Inicial 5.325 10.900 11.325 15.275 5.325ENTRADASClientes (saldo de balanço) 20.000 0 0 0 20.000Vendas a vista 22.250 19.500 19.500 22.250 83.500Vendas a prazo 0 22.250 19.500 19.500 61.250total das entradas 42.250 41.750 39.000 41.750 164.750caixa disponível 47.575 52.650 50.325 57.025 170.075SAIDAScompras (4) 2.800 2.925 3.175 3.300 12.200mão-de-obra direta (5) 5.750 5.400 5.750 6.100 23.000custos indiretos (excluir depreciação) (6) 5.125 5.000 5.125 5.250 20.500despesas administrativa/vendas (8) 10.000 10.000 10.000 10.000 40.000saidas de capital (9) 10.000 15.000 8.000 20.000 53.000taxas de impostos 3.000 3.000 3.000 3.000 12.000total das saídas 36.675 41.325 35.050 47.650 160.700SALDO FINAL 10.900 11.325 15.275 9.375 9.375

Trimestres

Projeção da Demonstração de Resultados32 O objetivo da projeção da demonstração de resultado do exercício é sintetizar e integrar todos os orçamentos operacionais para que, finalmente, seja apurado o lucro da empresa.

CIA. SP Projeção de Resultados para 31-12-2005

Demonstração de Resultados do Exercício VENDAS (1) 167.000 CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS (10) (65.650) MARGEM BRUTA 101.350 DESPESAS DE VENDAS E ADM (8) (40.000) LAIR 61.350 IR (40%) (24.540) LUCRO LÍQUIDO 36.810 Projeção do Balanço Patrimonial33 O último estágio é a projeção dos resultados orçados da posição financeira da empresa no final do ano. O Balanço Patrimonial que segue reflete as mudanças na composição dos ativos e exigibilidades, resultantes das atividades planejadas.

CIA. SP Balanço Patrimonial em 31-12-2005


Controladoria 51

ATIVO PASSIVO Circulante 39.350 Circulante 29.540 Disponibilidades 9.375 Fornecedores 5.000 Contas a Receber 22.250 Impostos a Pagar 24.540 Estoques

Matérias-primas 1.650 Produtos Acabados 6.075

Permanente 263.000 Patrimônio Líquido 272.810 Imobilizado 303.000 Depreciação Acumulada (40.000) Capital 150.000

Reservas 60.000 Lucros 62.810

Total 302.350 Total 302.350 Avaliação das Propostas Orçamentárias34 Com a finalidade de comparar o desempenho planejado para o próximo ano com os resultados do ano corrente, o desempenho projetado deve ser interpretado da seguinte forma: Retorno sobre o Patrimônio Líquido = 36.810 / 272.810 = 13,5% Retorno sobre investimento = 36.810 / 302.350 = 12,2% Comparando com os percentuais passados (7,6% e 7,1%) obteve-se respectivamente um crescimento de 77,63% e 71,83%. Fica evidente, portanto, que a empresa pretende melhorar consideravelmente no período seguinte. Se os resultados orçados são considerados satisfatórios, o estágio final é a recomendação para que a proposta orçamentária seja aceita como política a ser seguida pela Assembléia de Diretores, para que no futuro sejam tomadas as decisões em conformidade com o que foi estabelecido na proposta orçamentária. Exercícios de Fixação Exercício 1 A Cia Aktiva do Brasil S.A, produz dois produtos: X e Y. O processo orçamentário normalmente começa em novembro, antes do final do período contábil de 31 de dezembro. Assumimos que não existem mudanças no nível geral de preços, e os valores dos ativos permanecerão constantes.


Controladoria 52

1. PROJEÇÃO DAS VENDAS

Projeção de Vendas X Y Preço Unitário $22 $30 1º Trimestre 1.000/u 700/u 2º Trimestre 800/u 1.000/u 3º Trimestre 900/u 600/u 4º Trimestre 850/u 700/u Total 3.550/u 3.000/u

2. PROJEÇÃO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO Dois departamentos estão envolvidos com a produção, departamento de corte e departamento de montagem. A análise seguinte mostra a produção desses departamentos. CUSTOS DIRETOS

Faturamento 50.000,00Custos -25.000,00Lucro Bruto 25.000,00Despesas Administração e Vendas -3.500,00Lucro Antes do Imposto de Renda 21.500,00Imposto de Renda (30%) -15.000,00Lucro Líquido 6.500,00

Cia Aktiva do Brasil S.AProjeção de Resultados para 31-12-x6

DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO

Circulante 10.200,00 Circulante 2.800,00Disponibilidades 1.200,00 Fornecedores 2.000,00Contas a receber 3.000,00 Impostos a pagar 800,00Estoques 6.000,00 Matéria-prima 1.000,00 Prod. Acabados 5.000,00Permanente 27.000,00 Patrimônio Líquido 34.400,00Imobilizado 30.000,00 Capital 32.000,00Depreciação Acumulada -3.000,00 Reservas 500,00

Lucros 1.900,00Total 37.200,00 Total 37200

ATIVO PASSIVO

Cia Aktiva do Brasil S.ABALANÇO PATRIMONIAL

Em 31-12-x6

Controladoria 53

CUSTO DIRETO HORAS DE MÃO-DE-

OBRA DIRETA NECESSÁRIA POR

UNIDADE DE PRODUTO

SALÁRIO

HORA

CUSTO DA MÃO-DE-OBRA DIRETA POR

UNIDADE

X Y X Y Departamento de Corte

0,20 0,40 $ 2,00 0,40 0,80

Departamento de Montagem

0,15 0,35 $ 2,00 0,30 0,70

0,70 1,50 PROJEÇÃO DA MATÉRIA-PRIMA NECESSÁRIA – As quantidades padrões de dois materiais, “A” e “B”, que devem ser utilizados na fabricação dos dois produtos, “A” e “B” e seus preços foram estimados nas seguintes bases: Quantidade padrão Matéria-prima “A” – 2/unidades para cada unidade do Produto “X” Matéria-prima “B” – 3/unidades para cada unidade do Produto “Y” Custos Estimados Matéria-prima “A” - $ 0,70 por unidade Matéria-prima “B” - $ 0,30 por unidade CUSTOS INDIRETOS Os custos indiretos são classificados em custos fixos e variáveis. Os custos fixos indiretos alocados semestralmente em partes iguais, enquanto os custos variáveis incorrerão de acordo com o nível de produção. Custos Fixos Depreciação $ 5.000 por ano Taxas e Seguros $ 3.000 por ano Salários de Supervisores.................$ 2.000 por ano Custos Variáveis Custos Unitário X Y Mão-de-obra indireta Material Indireto Reparos e Manutenção Energia Elétrica $ 1,50 $1,00

Controladoria 54

PROJEÇÃO DE ESTOQUES

Produtos Acabados Estimativa de Estoque Inicial

Estimativa de Estoque Final

X 500 unidades 25% das vendas esperadas para o próximo trimestre

Y 800 unidades 25% das vendas esperadas para o próximo trimestre

Obs. Em ambos os produtos, o estoque final será valorizado pelo custeio variável. O estoque final do 4º trimestre é igual ao dobro do estoque final do 3º trimestre.

Matérias-primas Estimativa de Estoque Inicial


A 600 unidades 50% do consumo do trimestre seguinte

B 700 unidades 50% do consumo do trimestre seguinte

Obs. O estoque final do último trimestre é igual à metade do estoque do 3º trimestre

CUSTO UNITÁRIO X Y Matéria-prima 1,00 3,50 Mão-de-obra Direta 6,50 3,00 Custos Variáveis Indiretos 2,50 2,50 Custo Variável Unitário 10,00 9,00 PROJEÇÃO DAS DESPESAS ADMINISTRATIVAS E DE VENDAS

Despesas Administrativas Salários da Administração 5.500

Despesas Fixas 3.500 Outras Despesas 1.000

Total 10.000

Despesas de Vendas Salários 4.500

Propaganda 2.500

Total 7.000 PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA Receita de Vendas 50% são recebidas a vista e o 50% restantes no prazo de 90 dias da venda

Controladoria 55

Saídas de Caixa

- Custos de Produção: Mão-de-obra, material-direto e custos variáveis indiretos são desembolsados no trimestre da incorrência.

- Custos Fixos de Indiretos: São pagos trimestralmente em parcelas iguais.

- Outros Custos: Taxas no montante de 800,00 serão pagas trimestre em parcelas iguais, durante o ano. As despesas de capital foram assim planejadas:

1º Trimestre 4.500 2º Trimestre 3.500 3º Trimestre 5.000 4º Trimestre 5.500

- Credores Diversos:

O saldo de $ 3.000,00 permanecerá inalterado durante o ano. Pede-se: Elabore os seguintes Orçamentos para 31-12-x7

1. Orçamento de Vendas; 2. Orçamento de Produção; 3. Orçamento de Consumo de Matéria-prima; 4. Orçamento de Compras; 5. Orçamento de Mão-de-Obra Direta; 6. Orçamento de Custos Indiretos; 7. Orçamento de Estoque Final; 8. Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas; 9. Orçamento de Despesas de Capital; 10. Orçamento de Custo dos Produtos Vendidos; 11. Orçamento de Caixa; 12. Projeção da Demonstração de Resultados; e 13. Projeção do Balanço; 14. O desempenho para o ano anterior e para o ano em curso:

a. Retorno sobre o Patrimônio Líquido; b. Retorno sobre o Investimento.

15. Ache a variação entre os percentuais (antes e o depois) e responda se os resultados foram positivos.

Controladoria 56

Exercício 2 A Indústria Fármacos do Brasil S;A, produz dois produtos: M e N. O processo orçamentário normalmente começa em novembro, antes do final do período contábil de 31 de dezembro. Assumimos que não existem mudanças no nível geral de preços, e os valores dos ativos permanecerão constantes.

Indústria Fármacos do Brasil S.A Projeção de Resultados para 31-12-x6

DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO (+) Receita Líquida 55.000,00 (-) Custos (27.500,00) (=) Lucro Bruto 27.500,00 (-) Despesas Administração e Vendas (5.500,00) (=) LAIR 22.000,00 (-) IR (30%) (16.500,00) (=) Lucro Líquido 5.500,00

Indústria Fármacos do Brasil S.A BALANÇO PATRIMÔNIAL

Em 31-12-x6 ATIVO PASSIVO

Circulante 12.300,00 Circulante 3.500,00 Disponibilidades 3.000,00 Fornecedores 2.500,00 Contas a receber 6.000,00 Impostos a pagar 1.000,00 Estoques 3.300,00 Matéria-prima 1.300,00 Produtos acabados 2.000,00

Permanente 18.000,00 Patrimônio Líquido 26.800,00

Imobilizado 20.000,00 Capital 25.000,00 Depreciação Acumulada -2.000,00 Reservas 800,00 Lucros 1.000,00 Total 30.300,00 Total 30.300,00


Projeção de Vendas M N Preço Unitário $20 $10 1º Trimestre 500/u 500/u 2º Trimestre 600/u 1.000/u

Controladoria 57

3º Trimestre 500/u 800/u 4º Trimestre 700/u 700/u Total 2.300/u 3.000/u




UNIDADE DE PRODUTO

SALÁRIO

HORA


UNIDADE

M N M N Departamento de Corte

0,20 0,45 $ 2,00 0,40 0,90


0,30 0,35 $ 2,00 0,60 0,70

1,00 1,60 PROJEÇÃO DA MATÉRIA-PRIMA NECESSÁRIA – As quantidades padrões de dois materiais, “A” e “B”, que devem ser utilizados na fabricação dos dois produtos, “A” e “B” e seus preços foram estimados nas seguintes bases: Quantidade padrão Matéria-prima “A” – 2/unidades para cada unidade do Produto “M” Matéria-prima “B” – 3/unidades para cada unidade do Produto “N” Custos Estimados Matéria-prima “A” - $ 0,50 por unidade Matéria-prima “B” - $ 0,40 por unidade CUSTOS INDIRETOS Os custos indiretos são classificados em custos fixos e variáveis. Os custos fixos indiretos alocados semestralmente em partes iguais, enquanto os custos variáveis incorrerão de acordo com o nível de produção. Custos Fixos Depreciação $ 4.000 por ano Taxas e Seguros $ 3.000 por ano Salários de Supervisores.................$ 3.000 por ano

Controladoria 58

Custos Variáveis Custos Unitário M N Mão-de-obra indireta Material Indireto Reparos e Manutenção Energia Elétrica $ 1,50 $1,00 PROJEÇÃO DE ESTOQUES

‘Produtos Acabados Estimativa de Estoque Inicial


M 600 unidades 40% das vendas esperadas para o próximo trimestre

N 700 unidades 40% das vendas esperadas para o próximo trimestre




A 500 unidades 50% do consumo do trimestre seguinte

B 300 unidades 50% do consumo do trimestre seguinte


CUSTO UNITÁRIO M N Matéria-prima 1,00 2,50 Mão-de-obra Direta 5,00 3,50 Custos Variáveis Indiretos 2,00 3,00 Custo Variável Unitário 8,00 9,00 PROJEÇÃO DAS DESPESAS ADMINISTRATIVAS E DE VENDAS

Despesas Administrativas Salários da Administração 5.500


Total 11.000

Controladoria 59

Despesas de Vendas Salários 5.500

Propaganda 3.500

Total 9.000 PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA Receita de Vendas 60% são recebidas a vista e o 40% restantes no prazo de 90 dias da venda Saídas de Caixa



- Outros Custos: Taxas no montante de 1.000,00 serão pagas trimestre em parcelas iguais, durante o ano. As despesas de capital foram assim planejadas:



O saldo de $ 6.000,00 permanecerá inalterado durante o ano. Pede-se: Elabore os seguintes Orçamentos para 31-12-x7

1. Orçamento de Vendas; 2. Orçamento de Produção; 3. Orçamento de Consumo de Matéria-prima; 4. Orçamento de Compras; 5. Orçamento de Mão-de-Obra Direta; 6. Orçamento de Custos Indiretos; 7. Orçamento de Estoque Final; 8. Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas; 9. Orçamento de Despesas de Capital;

Controladoria 60

10. Orçamento de Custo dos Produtos Vendidos; 11. Orçamento de Caixa; 12. Projeção da Demonstração de Resultados; e 13. Projeção do Balanço; 14. O desempenho para o ano anterior e para o ano em curso:



Exercício 3 A Indústria Ceras do Brasil S;A, produz dois produtos: S e N. O processo orçamentário normalmente começa em outubro, antes do final do período contábil de 31 de dezembro. Assumimos que não existem mudanças no nível geral de preços, e os valores dos ativos permanecerão constantes.

Indústria Ceras do Brasil S.A Projeção de Resultados para 31-12-x6

DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO (+) Receita Líquida 405.000,00 (-) Custos (204.000,00) (=) Lucro Bruto 165.000,00 (-) Despesas Administração e Vendas (75.000,00) (=) LAIR 90.000,00 (-) IR (30%) (27.000,00) (=) Lucro Líquido 63.000,00

Indústria Ceras do Brasil S.A BALANÇO PATRIMÔNIAL

Em 31-12-x6 ATIVO PASSIVO

Circulante 98.000,00 Circulante 42.000,00 Disponibilidades 15.000,00 Fornecedores 15.000,00 Contas a receber 60.000,00 Impostos a pagar 27.000,00 Estoques 23.000,00 Matéria-prima 4.950,00 Produtos acabados 18.050,00

Permanente 652.000,00 Patrimônio Líquido 708.000,00

Imobilizado 750.000,00 Capital 450.000,00 Depreciação Acumulada (98.000,00) Reservas 180.000,00 Lucros 78.000,00 Total 750.000,00 Total 750.000,00

Controladoria 61


Projeção de Vendas

S N Preço Unitário $35 $50 1º Trimestre 3.750/u 4.500/u 2º Trimestre 3.000/u 7.500/u 3º Trimestre 4.500/u 5.250/u 4º Trimestre 3.750/u 6.750/u Total 15.000/u 24.000/u




UNIDADE DE PRODUTO

SALÁRIO

HORA


UNIDADE

S N S N Departamento de Corte

1,5 1,0 $ 2,00 3,00 2,00


2,0 1,5 $ 2,00 4,00 3,00

Departamento de Acabamento

0,5 0,5 $ 3,00 1,50 1,50

8,50 6,50 PROJEÇÃO DA MATÉRIA-PRIMA NECESSÁRIA – As quantidades padrões de dois materiais, “A” e “B”, que devem ser utilizados na fabricação dos dois produtos, “S” e “N” e seus preços foram estimados nas seguintes bases: Quantidade padrão Matéria-prima “A” – 1/unidades para cada unidade do Produto “S” Matéria-prima “B” – 2/unidades para cada unidade do Produto “N” Custos Estimados Matéria-prima “A” - $ 2,50 por unidade Matéria-prima “B” - $ 3,00 por unidade

Controladoria 62

CUSTOS INDIRETOS Os custos indiretos são classificados em custos fixos e variáveis. Os custos fixos indiretos alocados semestralmente em partes iguais, enquanto os custos variáveis incorrerão de acordo com o nível de produção. Custos Fixos Depreciação $ 30.000 por ano Taxas e Seguros $ 10.000 por ano Salários de Supervisores.................$ 15.000 por ano Custos Variáveis Custos Unitário S N Mão-de-obra indireta $ 0,50 $ 0,75 Material Indireto $ 0,75 $ 0,75 Reparos e Manutenção $ 0,25 $ 0,25 Energia Elétrica $ 0,25 $ 0,25 $ 1,75 $ 2,25 PROJEÇÃO DE ESTOQUES

‘Produtos Acabados Estimativa de Estoque Inicial


S 423 unidades 1/5 das vendas esperadas para o próximo trimestre

N 675 unidades 1/5 das vendas esperadas para o próximo trimestre




A 1.000 unidades ½ do consumo do trimestre seguinte

B 1.500 unidades ½ do consumo do trimestre seguinte


CUSTO UNITÁRIO S N Matéria-prima 2,50 6,00 Mão-de-obra Direta 8,50 6,50

Controladoria 63

Custos Variáveis Indiretos 1,75 2,25 Custo Variável Unitário 12,75 14,75 PROJEÇÃO DAS DESPESAS ADMINISTRATIVAS E DE VENDAS

Despesas Administrativas 60.000 Salários da Administração 54.000


Despesas de Vendas 60.000 Salários 45.000

Propaganda 15.000 Total 120.000

PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA Receita de Vendas 60% são recebidas a vista e o 40% restantes no prazo de 90 dias da venda Saídas de Caixa



- Outros Custos: Taxas no montante de 27.000,00 serão pagas trimestre em parcelas iguais, durante o ano. As despesas de capital foram assim planejadas:



O saldo de $ 15.000,00 permanecerá inalterado durante o ano.

Controladoria 64

Pede-se: Elabore os seguintes Orçamentos para 31-12-x7

1. Orçamento de Vendas; 2. Orçamento de Produção; 3. Orçamento de Consumo de Matéria-prima; 4. Orçamento de Compras; 5. Orçamento de Mão-de-Obra Direta; 6. Orçamento de Custos Indiretos; 7. Orçamento de Estoque Final; 8. Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas; 9. Orçamento de Despesas de Capital; 10. Orçamento de Custo dos Produtos Vendidos; 11. Orçamento de Caixa; 12. Projeção da Demonstração de Resultados; e 13. Projeção do Balanço; 14. O desempenho para o ano anterior e para o ano em curso:



EVA e MVA: MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DA PERFORMANCE DAS EMPRESAS A maximização da riqueza, principal função dos administradores, decorre da capacitação de os gestores gerirem de forma eficaz os fatores de produção, em especial os fatores de produção, o capital da empresa, próprio e de terceiros. Sob esse aspecto, o capital de terceiros tradicionalmente tem sido contemplado no que tange à geração de riqueza para os acionistas, não acontecendo, todavia, o mesmo em relação ao capital dos acionistas, ou ao capital próprio (NASCIMENTO e REGINATO, 2007). O EVA (economic value added) e o MVA (market value added), são métodos que são usados para avaliar se os gestores estão gerindo de forma correta os recursos investidos pelos acionistas. Tanto o EVA como o MVA são medidas de desempenho que possibilitam aos executivos, acionistas e investidores terem uma nítida visão acerca da rentabilidade do capital investido na organização. Segundo Nascimento e Reginato (2007), pode-se, assim, definir uma parcela do ganho adicional à remuneração dos executivos como incentivo para que eles busquem maximizar a riqueza dos acionistas, minimizando, com isso, os custos de agência. As metodologias EVA e MVA procuram corrigir o conflito de agência e conseqüentemente minimizar seus custos, induzindo o gestor a agir como acionista, ou seja, tomando decisões de investimento mais coerentes com a realidade do mercado. Os métodos EVA e MVA, servem de vinculo entre o planejamento, a execução e o controle, transformando-se em indicadores financeiros que permitam que os gestores monitorem os resultados econômicos

Controladoria 65

da empresa, ou seja, verificando se os objetivos e metas que foram traçados anteriormente estão em conformidade com o planejado pela gestão. É com base nesse foco, que será trabalhado as duas metodologias sob a ótica da controladoria, pois, os dois métodos são ferramentas que são usadas para monitorar o sistema empresa e de avaliar o desempenho econômico/financeiro da organização. Buscará averiguar se o que foi projetado realmente ocorreu eficazmente, metas foram executadas com êxito, bem como apontando as possíveis correções em caso de desajustes de rumo. É preciso que os gestores administrem bem o valor da empresa, e com isso, os gestores precisam ser capazes de visualizar o mercado, ou seja, o cenários dos negócios, com seu feeling e uma visão aguçada de 360 graus, com isso será capaz de criar novas oportunidades para agregar valor a empresa. De forma igual, é necessário desenvolver em toda a organização uma filosofia voltada à mencionada administração do valor, e isso provém do modelo de gestão adotado e disseminado entre os membros da empresa. Entende-se que a necessidade de agregar valor a empresa, especialmente pelo acionista, não é alusiva apensas quando o cenário dos negócios for propicio ou exigir, mas tal prática deve ser sistêmica e ser iniciativa de todos os stakeholders que compõe direta ou indiretamente a organização. Existem muitas formas de se avaliar valor em se tratando de organizações, porém, a metodologia EVA e MVA são especificas para auxiliar os gestores nas tomadas de decisões. Tais decisões corroboraram para que a empresa agregue valor, criando vantagem competitiva e diferenciação no mercado. As metodologias adotadas também impactaram positivamente na área de controladoria, como uma alternativa de monitoramento do desempenho da organização. O método EVA (Economic Value Added) Segundo Crepaldi (2004), o EVA foi criado com a finalidade de avaliar se, a cada ano, a empresa está ganhando dinheiro suficiente para pagar o custo do capital que administra. Portanto, o conceito básico é o de calcular a remuneração mínima exigida pelos acionistas e abatê-la do lucro apurado da empresa. Para Oliveira et. al (2002), “é a medida de desempenho ligada diretamente à criação de riqueza ao acionista. É o indicador para a tomada de decisão para a criação de valores para o dono do capital. De forma mais objetiva é o lucro líquido operacional depois dos impostos (NOPAT – Net Operating Profit After Taxes) deduzido do custo de capital de terceiros e do custo de capital próprio. Se o cálculo do EVA for negativo, a empresa, naquele ano, está destruindo o capital do acionista. Com isso, o EVA consiste na diferença entre o lucro líquido operacional da empresa após o imposto de renda e o custo anual total do capital. EVA = Resultado Operacional após imposto – (Capital x Custo do Capital)

Controladoria 66

O EVA não é mais do que o resultado operacional após impostos, menos o custo de oportunidade de todo o capital investido na empresa. Visto de outra forma, o EVA é o montante remanescente entre o resultado verificado e a taxa de retorno mínima exigida pelos investidores, face a alternativa de investimento noutros ativos de risco semelhante. O EVA é considerado por muitos como a forma mais perfeita de medir a performance econômica em determinado período, traduzindo os resultados verificados numa óptica contábil numa realidade econômica. EVA = (Rentabilidade do investimento – Custo do Capital) x Capital investido O EVA tem grande vantagem de ser um indicador conceitualmente simples e fácil de compreender, pelo menos ligadas a finanças, uma vez que se resume a uma relação entre resultado operacional e o custo do capital investido. Para achar o resultado operacional depois dos impostos, haverá que efetuar alguns ajustamentos aos valores obtidos (estes ajustamentos podem variar de empresa para empresa) de forma a corrigir eventuais distorções contábeis. Para determinar o montante de capital, haverá que adicionar ao valor contábil do capital próprio todos os diferentes tipos de dívida, efetuando igualmente outros ajustamentos adicionais considerandos relevantes. O passo seguinte é determinar o custo do capital e finamente efetuar a subtração entre as duas rubricas apuradas. Custo de Capital O custo do capital é o retorno exigido pelos fornecedores do mesmo, refletindo desse modo não só o fator temporal do valor do dinheiro, mas também a compensação pelo risco assumindo, pelo que quanto maior o risco, maior será o custo do capital. Estando o valor do EVA diretamente relacionado com a utilização do capital, significa que os gestores têm de se preocupar não só com os ativos mas também com os proveitos produzidos pelos ativos, o que os obriga a deter uma compreensão mais correta do trade-off entre os ativos. Dessas considerações depreende-se que uma variável fundamental para se chegar ao valor econômico adicionado é o custo médio ponderado de capital (CPMC), definido segundo Assaf Neto, como sendo “o Custo de Capital que equivale aos retornos exigidos pelos credores de empresa (capital de terceiros, bônus e debenturistas) e por seus proprietários”. CPMC é expresso pela fórmula: CPMC = CP ÷ (CP + CT) * Rcp + CT ÷ (CP + CT) * Rct * (1 – IR) Onde: CP = Volume de Capital Próprio = Patrimônio Líquido CT = Volume de Capital de Terceiros = Exigível Longo Prazo Rcp = Custo do Capital Próprio = nível de retorno do acionista Rct = Custo do Capital de Terceiros IR = Alíquota de Imposto de Renda da Empresa

Controladoria 67

Cálculo do EVA Contabilmente: Uma das maneiras de se calcular o EVA é a partir do Demonstrativo de Resultado padrão, conforme indicado a seguir: (+) Receita Operacional (-) Custos e Despesas Operacionais (=) Lucro Operacional (-) Imposto de Renda (=) Lucro Operacional após IR (NOPAT) (-) Custo de Capital de Terceiros (=) Lucro Líquido do Exercício (-) Custo do Capital Próprio (=) EVA Financeiramente, pode-se calcular o EVA pela expressão matemática: EVA = (R – C) * Capital Investido Onde: R = Taxa de Retorno esperada C = Custo de Capital (CPMC) ou EVA = ROI x Investimento – CPMC x Investimento ou EVA = Lucro Contábil Ajustado – Custo de Capital x Nível de Investimento ou EVA = NOPAT – Custo do Capital Onde: NOPAT = lucro operacional líquido após os impostos O EVA, enquanto indicador de performance, pode ser utilizado ao nível de toda a empresa para medida da performance geral, ou de uma unidade de negócio, departamento, divisão, projeto de investimento etc. Uma das utilizações mais freqüentes é para o estabelecimento de métodos de compensação de executivos.

Controladoria 68

Em síntese, o EVA tem ganho crescente importância para as empresas enquanto medida de avaliação de performance e de controle de gestão. Em face de ênfase colocada no capital e especialmente na correta alocação dos custos inerentes ao mesmo a seus devidos utilizadores, o EVA tem-se revelado como excelente indicador. Importa, no entanto, ter presente que, para sua correta implementação, é necessário perceber não só os conceitos que lhes são subjacentes, mas também a situação específica de cada empresa ou unidade de negócio. Visto não haver qualquer evidência de que a utilização de um método garanta melhores resultados do que todos os outros, recomenda-se o uso simultâneo de vários métodos de avaliação, uma vez que a utilização de um só método de avaliação de performance financeira não garante que apuremos os valores mais corretos. Assim, será importante que o EVA passe a fazer parte das ferramentas de todas as empresas, uma vez que este indicador lhes permitirá ver claramente a relação estratégicas de nível operacional e de investimento, bem como a avaliação retrospectiva da performance alcançada. Conforme dito anteriormente, o EVA está diretamente relacionado com o valor de mercado de uma empresa. Se o resultado econômico for superior ao custo do capital, existe criação de valor; para resultados inferiores, destruição de valor. O método MVA (Market Value Added) O MVA representa a diferença entre o preço atual das ações no mercado acionário e o valor investido pelos acionistas no negócio. Apura a diferença entre o valor total de mercado da empresa e o capital nela investido, ou seja, é a diferença entre o cash-in (o que foi investido, contemplando todas as formas de financiamento) e o cash-out (o que os investidores poderiam obter se vendessem a empresa atualmente). O EVA é uma medida estática da performance passada, já o MVA busca avaliar o valor econômico da empresa de acordo como o potencial de resultados futuros. O MVA é também considerado uma medida do valor presente da empresa. Ainda segundo Al Ehbar, o MVA é o montante acumulado pelo qual a empresa valorizou ou desvalorizou a riqueza dos acionistas. Reflete como a empresa investiu capital no passado e como investirá novos capitais no futuro. MVA = Valor Total de Mercado – Capital Investido MVA = Valor de Mercado do Capital – Valor Contábil do Capital Assumindo que o valor de mercado e contábil da dívida são equivalentes, então o MVA é a diferença entre os valores de mercado do capital da empresa. O MVA permite apurar o valor que foi adicionado ou subtraído do investimento efetuado pelos acionistas. O sucesso de uma empresa na criação de MVA depende da taxa de retorno dos investimentos quando comparada com seu custo de capital. O mesmo se passa com o EVA, pelo que EVA positivos implicam MVA positivos e vice-versa. Desse modo, então podemos redefinir o MVA como o valor atual de todos os EVA futuros.

Controladoria 69

Por exemplo:

Item 20x6 20x7 DiferençaValor Contábil do Capital 3.700 4.000 300 Valor Contábil da Dívida 5.300 5.500 200 Total do Capital Investido 9.000 9.500 500 Valor de Mercado do Capital 12.000 15.000 3.000 Valor de Mercado da Empresa 17.300 20.500 3.200 Market Value Added MVA 8.300 11.000 2.700 Conforme se constata, a relação existente entre o EVA e o MVA tem implicações na avaliação da empresa. Rearranjando as equações mencionadas, permite-nos encontrar uma definição para o valor da empresa: Valor de Mercado da Empresa = Valor do Capital Investido + Valor Atual do EVA de Projetos Atuais + Valor Atual do EVA de Projetos Futuros Ou Valor de Mercado do Capital = Valor Contábil do Capital + Valor Atual do EVA Futuro Cálculo do MVA A representação matemática do MVA é dada por: MVA = EVA1 ÷ (1 + CPMC)1 + EVA2 ÷ (1 + CPMC)2 + ... EVAn ÷ (1 + CPMC)n ou seja, é o desconto ao valor presente dos EVA futuros, à taxa de custo médio ponderado de capital da empresa. Exemplo Prático de Aplicação do EVA e MVA Para melhor compreensão dos conceitos de EVA e MVA, tomemos como exemplo uma empresa com os seguintes relatórios contábeis:

Circulante 50.000 Circulante 50.000 Caixa 5.000 Financiamento 50.000 Estoque 45.000

Permanente 100.000 Patrimônio Líquido 100.000 Imobilizado 100.000 Capital 100.000 Total 150.000 Total 150.000

Balanço Patrimonial 31-12-2.0X2Ativo Passivo

Controladoria 70

Receita Bruta 206.250 CMV (100.000) Lucro Bruto 106.250 Desp. Comercial (30.000) Desp. Administrativa (40.000) Depreciação (10.000) Desp. Financeira (1.250) Lucro Operacional 25.000 IR (20%) (5.000) Lucro Líquido 20.000

DRE - 2.0X2

Dessa forma, Passivo Total = 150.000, sendo, Financiamento (capital de terceiros) = 50.000, representando 33,33% Patrimônio Líquido (capital próprio) = 100.000, representando 66,66% Supondo que o custo de o custo de cada fonte de financiamento seja: Capital de terceiros = 2,5% Capital próprio = 5,0% Podemos, com essas informações, encontrar o CMPC, conforme abaixo: CPMC = % Capital terceiros x custo x (1 – IR) + % Capital próprio x custo CPMC = 33,33% x 2,5% x (1 – 20%) + 66,66% x 5,0% CPMC = 0,6667% + 3,3333% CPMC = 4,0% Encontrando o CMPC, devemos encontrar o ROI (Retorno sobre Investimento) da empresa, segundo a fórmula abaixo: ROI = Lucro Líquido ÷ Investimentos (*) O Lucro Operacional, neste caso, deve ser ajustado, não considerando a despesa financeira, pois esta é a remuneração do capital de terceiros, e este índice avalia a capacidade de geração de resultado independente da forma de financiamento adotada. Portanto, ROI = 20.000 ÷ 150.000 ROI = 13,33% Com base nestas informações, podemos encontrar o EVA da empresa, como segue: EVA = ROI x Investimento – CPMC x Investimento EVA = (13,33% x 150.000) – (150.000 x 4,0%)

Controladoria 71

EVA = 20.000 – 6.000 EVA = 14.000 Com isso, chegamos a um EVA para essa empresa de 14.000, podendo concluir que ela está criando valor para seus acionistas, ou seja, os remunera além do retorno por eles esperado. Mas sem considerar o fato de estar remunerando os shareholders acima de suas expectativas, existem outros fatores importantes na adoção deste método de avaliação. Uma empresa que utiliza o conceito de EVA passa a adotar como filosofia e objetivo a obtenção dos maiores níveis possíveis de lucro, empregando o mínimo de capital. Isso acontece devido ao fato de que no momento em que os funcionários passam a ser remunerados, não através de índices de lucro, mas pelo valor agregado em relação ao investimento realizado, os funcionários passam a levar em conta o montante de investimento como fator determinante em sua premiação (o que não acontece com avaliações em que se considera apenas o lucro ou variações do seu montante). Esse tipo de filosofia difundida entre funcionários de uma empresa é de fundamental importância para o acionista, pois ela é coincidente com seus interesses. O que se pode esperar dos colaboradores para os quais esse conceito esteja arraigado é que procurem racionalizar processos e que surja aversão a investimentos desnecessários ou que não tragam o retorno mínimo esperado. Por fim, investidores passam a contar com o método de comparação entre diferentes negócios, pois seu cálculo já leva em consideração o risco; isso através do custo de cada fonte de capital. Nesse caso, uma empresa que apresente maior risco irá apresentar maiores taxas de captação e de custo de capital próprio, o que elevará o CMPC e assim diminuirá o EVA. Apesar das vantagens do EVA, esta é uma medida dirigida ao passado, uma vez que tem como base de avaliação resultados já ocorridos. Por esse motivo, o MVA aparece como fator importante para avaliação de empresas, pois é calculado por resultados esperados no futuro. Utilizando-se do exemplo anterior, vamos supor que a empresa tenha um tempo determinado de duração de cinco anos e que todo o resultado apurado em cada exercício seja distribuído, mantendo-se assim o investimento constante. Além disso, sua projeção de resultados seria como a apresentada a seguir:

Controladoria 72

2.0X2 2.0X3 2.0X4 2.0X5 2.0X6Receita Bruta 216.250 226.250 236.250 246.250 256.250 CMV (105.000) (110.000) (115.000) (120.000) (125.000) Lucro Bruto 111.250 116.250 121.250 126.250 131.250 Desp. Comercial (30.000) (30.000) (30.000) (30.000) (30.000) Desp. Administrativa (40.000) (40.000) (40.000) (40.000) (40.000) Depreciação (10.000) (10.000) (10.000) (10.000) (10.000) Desp. Financeira (1.250) (1.250) (1.250) (1.250) (1.250) Lucro Operacional 30.000 35.000 40.000 45.000 50.000 IR (20%) (6.000) (7.000) (8.000) (9.000) (10.000) Lucro Líquido 24.000 28.000 32.000 36.000 40.000 Custo do Capital Próprio (5.000) (5.000) (5.000) (5.000) (5.000) EVA 19.000 23.000 27.000 31.000 35.000

DRE

Assim, podemos calcular o MVA desta empresa, como: MVA = EVA1 ÷ (1 + CPMC)1 + EVA2 ÷ (1 + CPMC)2 + EVA3 ÷ (1 + CPMC)3 + EVA4 ÷ (1 + CPMC)4 + EVA5 ÷ (1 + CPMC)5 MVA = 19.000 ÷ (1,04)1 + 23.000 ÷ (1,04)2 + 27.000 ÷ (1,04)3 + 31.000 ÷ (1,04)4 + 35.000 ÷ (1,04)5 MVA = 18.269 + 21.265 + 24.003 + 26.499 + 28.767 MVA = 118.803 Portanto, pelo MVA, a empresa é totalmente viável, desde que as premissas adotadas aconteçam. Contribuição que as metodologias EVA e MVA trazem para a perspectiva financeira do Balanced Scorecard Segundo Herrero Filho (2005), em primeiro lugar, ressalta a responsabilidade do diretor e da equipe do Balanced Scorecard em selecionar os objetivos da perspectiva financeira. Como esses objetivos estão ligados às outras perspectivas (do cliente, dos processos internos e da aprendizagem e crescimento) por meio de relações de causa e efeito, um erro de avaliação na escolha dos objetivos pode comprometer o sucesso do projeto. Em segundo lugar, os objetivos não-financeiro em si do Balanced Scorecard, como, por exemplo, a satisfação dos clientes, a diferenciação de produtos, a inovação e os investimentos na infra-estrutura de tecnologia da informação, devem ser avaliados pela sua contribuição ao aumento do valor econômico agregado. Em terceiro lugar, na escolha dos objetivos financeiros, os profissionais envolvidos no projeto do Balanced Scorecard precisam ter clareza de que há três formas de gerar valor econômico:

Controladoria 73

• Aumentando a taxa de retorno da base de capital investido, por meio de ganhos de

produtividade e sem alocar mais capital no negócio. Esta situação reflete a estratégia em curso na empresa;

• Investido capital adicional em projetos que apresentem um retorno superior ao do custo do capital. Esta situação é (ou deveria ser) o resultado da priorização das iniciativas do projeto do Balanced Scorecard;

• Reduzindo ou descontinuando operações em que o capital investido apresente retornos muito abaixo dos objetivos. Essa situação revela perda de vantagem competitiva da empresa e a necessidade de reestruturação de seus negócios.

Conclusão Segundo Nascimento e Reginato (2007), os métodos EVA e MVA, que estão voltados à apuração e à avaliação da criação de valor na organização, podem ser um meio eficaz para a avaliação de desempenho organizacional. A utilização de ambos os métodos será positiva e contributiva se o modelo de gestão adotado na organização permitir e facilitar esse processo e se isso ficar claro em seu planejamento. Para que seja agregado algum valor para a empresa, os gestores devem pensar e agir como se fossem os donos do negócio ou acionistas, e devem ser compensados pelos desempenho adequado de suas funções. O EVA é capaz de revelar inúmeras oportunidades de ganhos econômicos, como gestão de risco, escolha da melhor estrutura de capital, entre outras, de forma simplista, que podem não ser vislumbradas por outros métodos de avaliação. Por sua vez, o MVA consegue medir o reconhecimento do mercado em relação aos esforços conquistados pela organização. Em suma, segundo Crepaldi (2004), em contraste com as medidas de cunho fundamentalmente econômico, os indicadores EVA e MVA são particularmente atrativos não só por refletirem os aspectos econômicos do projeto, mas também por levar em conta os aspectos financeiros, tais como alavancagem financeira associada a dada estrutura de capital. Desse modo, esses métodos de avaliação inserem-se como importantes instrumentos auxiliares no planejamento baseado na criação de valor ao acionista. Exercícios de Fixação Exercício 1 Não são poucas as vezes que profissionais se utilizam da expressão Valor Agregado para definir ou conceituar algo abstrato, para definir algo que exige alta inspiração e criatividade. Não é totalmente verdadeira esta afirmação, pois grande parte dos problemas de um negócio pode ser resolvido cientificamente, ou seja, por meio de métodos consagrados. São os casos do Custo-Valor ou do Valor Agregado de Gerenciamento, da

Controladoria 74

Análise do Valor ou da Engenharia do Valor, do Valor de Mercado Agregado (MVA) e o Valor Econômico Agregado (EVA). Qual a finalidade e a utilidade maior da aplicação e do estudo do EVA? a. ( ) Comparar o Retorno do Ativo Operacional Líquido com o Custo Médio Ponderado do Capital (CMPC); b. ( ) Comparar o Retorno do Ativo Operacional Líquido com o Custo Médio Ponderado dos Capitais de Terceiros (CCT); c. ( ) Comparar o Valor Patrimonial Corrente com o Valor de Mercado Corrente das ações da empresa; d. ( ) Comparar o Valor Patrimonial Corrente, acrescido do potencial de lucro dos próximos exercícios, com o Valor de Mercado Corrente das ações da empresa; e. ( ) Comparar o Valor Patrimonial Corrente, acrescido do potencial de risco dos próximos exercícios, com o Valor de Mercado Corrente das ações da empresa. Exercício 2 Suponha-se uma situação em que o lucro operacional líquido da empresa fosse de $ 250, o capital e o C*(custo de oportunidade arbitrado pelo investidor) 15%. O valor calculado do EVA seria: Exercício 3 Com relação ao Exercício 2, imagine-se que, em decorrência de ganhos de produtividade, ou de eficiência administrativa, o lucro aumentado de $ 250 para $ 300,00. Qual o cálculo do EVA? Exercício 4 Suponha agora em que o NOPAT seja de $ 450, o custo $ 2.000 e o C*(custo de oportunidade arbitrado pelo investidor) 20%. O valor calculado do EVA seria: Exercício 5 Suponha-se que uma empresa investiu $ 100 milhões em outra de risco similar, há cinco anos. Se o custo do capital próprio é de 12%, isso implica em uma expectativa de renda de 12% ao ano, ou seja, ao final dos cinco anos, o investidor esperaria: Exercício 6 Uma empresa emitiu os seguintes relatórios contábeis:

Controladoria 75

Circulante 51.000 Circulante 51.000 Caixa 6.000 Financiamento 51.000 Estoque 45.000

Permanente 100.000 Patrimônio Líquido 100.000 Imobilizado 100.000 Capital 100.000 Total 151.000 Total 151.000

Balanço Patrimonial 31-12-2.0X2Ativo Passivo

Receita Bruta 200.000 CMV (100.000) Lucro Bruto 100.000 Desp. Comercial (30.000) Desp. Administrativa (40.000) Depreciação (10.000) Desp. Financeira (1.250) Lucro Operacional 18.750 IR (20%) (5.000) Lucro Líquido 13.750

DRE - 2.0X2

Supondo que o custo de o custo de cada fonte de financiamento seja: Capital de terceiros = 2,5% Capital próprio = 4,0% Pede-se:

a) Calcule o CPMC; b) Calcule o ROI; c) Calcule o EVA;

Vamos supor que a empresa tenha um tempo determinado de duração de cinco anos e que todo o resultado apurado em cada exercício seja distribuído, mantendo-se assim o ainvestimento constante. Além disso, sua projeção de resultados seria como a apresentada a seguir:

2.0X2 2.0X3 2.0X4 2.0X5 2.0X6Receita Bruta 200.000 225.000 230.000 250.000 256.000 CMV (105.000) (110.000) (115.000) (120.000) (125.000) Lucro Bruto 95.000 115.000 115.000 130.000 131.000 Desp. Comercial (30.000) (30.000) (30.000) (30.000) (30.000) Desp. Administrativa (40.000) (40.000) (40.000) (40.000) (40.000) Depreciação (10.000) (10.000) (10.000) (10.000) (10.000) Desp. Financeira (1.250) (1.250) (1.250) (1.250) (1.250) Lucro Operacional 13.750 33.750 33.750 48.750 49.750 IR (20%) (2.750) (6.750) (6.750) (9.750) (9.950) Lucro Líquido 11.000 27.000 27.000 39.000 39.800 Custo do Capital Próprio (5.000) (5.000) (5.000) (5.000) (5.000) EVA 6.000 22.000 22.000 34.000 34.800

DRE

Controladoria 76

d) Calcule o MVA.

Exercício 7 Digamos que um investidor tem $ 50.000,00 disponível, sendo duas as opções de investimento: • Poderia investir no mercado financeiro e ganharia 10% ao ano; ou • Abrir um pequeno negócio.

Escolheu a segunda opção, que, após um ano, apresentou o seguinte resultado.

Receita operacional líquida 120.000 Despesas operacionais (110.000) Lucro operacional 10.000 Impostos (40%) (4.000) Lucro operacional líquido depois dos impostos (Nopa t) 6.000

DRE ($)

Pede-se: Qual o valor econômico agregado disponível ao investidor? BALANCED SCORECARD (BSC) Balanced Scorecard: uma metodologia de gestão em ascensão A Administração Contemporânea impactada por novas tecnologias, grandes desafios para manutenção de liderança de mercado busca através de seus Gestores descobrir novas maneira de conseguir vantagem competitiva. Qual é a mais nova metodologia adotada que possibilita aos gestores obterem isso? Qual a mais nova tendência no mercado mundial sobre a gestão estratégica empresarial a ser estudada e adotada para maximizar o desempenho e os ganhos das empresas? É sabido que acima de tudo o que os gestores querem é saber como conseguir uma aplicação rápida, com custo / beneficio satisfatório em suas empresas desse modelo de gestão novo. Toda estratégia representa uma forma coerente de se obter vantagem competitiva no mercado, a fim de superar obstáculos para o alcance das metas projetadas para o futuro e obter melhores ganhos e retorno sobre o capital investido independente do ramo de atividade em que a organização atue. Mintzberg (2001) afirma que estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas, e seqüência de ações de uma organização em um todo coerente. É importante que o processo de formulação estratégica seja feito de maneira clara e objetiva a fim de que toda a organização tenha o conhecimento e educação continua necessária para que a estratégia adotada dê certo. Importante salientar que os sistemas dentro da organização tem que estar integrados em objetos iguais, só assim obterão o resultado

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esperado. Tal resultado está diretamente relacionado com sua estratégia, pois, tendo uma estratégia bem formulada, alinhada e integrada será determinante para criar vantagem competitiva no negócio. Segundo Mintzberg (2001), uma estratégia bem-formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável [...]. Quando se cria alguma estratégia para uma possível defesa e firmação de posição, a organização identifica fatores internos fortes que são usados como diferencial ao ambiente externo e os processos internos com potencial suficiente para criar vantagem competitiva. É importante salientar que os recursos humanos, a TI (Tecnologia de Informação) e os custos são diferenciais como processos internos, então, a estratégia adotada pela organização, deverá focar e ser direcionada para tais processos para um melhor rendimento. Segundo Porter (1999), ao perceberem que os rivais estão utilizando a informação para desenvolver a vantagem competitiva, eles reconhecem a necessidade de se envolverem diretamente na gestão da nova tecnologia. Mais o que é ter vantagem competitiva? Pode-se dizer que vantagem competitiva é uma forma de agregar valor à organização, obter e estabelecer uma posição satisfatória no mercado, trazendo e proporcionando as organizações lucros, rentabilidade e retorno sobre os investimentos feitos durante determinado período. Segundo Ghemawat (2000), para se obter uma vantagem competitiva ou um valor agregado superior aos dos rivais, uma empresa precisa fazer as coisas de maneira diferente delas no dia-a-dia. Uma das formas de se obter vantagem, incorporando valor à empresa é trabalhando com modelos de gestão em ascensão no mercado. Atualmente, um desses modelos que se destacam é o Balanced Scorecard. No inicio da década de 1990, surgiu o Balanced Scorecard, que tem como objetivo integrar e mensurar o longo prazo com indicadores abrangentes. Esse modelo de gestão conhecida pela sigla BSc, foi desenvolvida e criada por Robert Kaplan, professor de desenvolvimento de liderança da Harvard Business School e David Norton co-fundador da empresa de consultoria Renaissance Solutions. Tal pesquisa para o desenvolvimento dessa metodologia de gestão foi desenvolvida pela firma de consultoria KPMG. O resultado da pesquisa foi um artigo publicado pela Harvard Business Review (“The Balanced Scorecard”) no ano de 1993 na edição de janeiro-fevereiro. Tal artigo repassou a seguinte mensagem aos gestores: “O que você mensurar, conseguira ter”. Bem como nesse artigo os autores propuseram trabalhar com quatro perspectivas: a financeira, a de clientes, a de processos internos e de aprendizado e crescimento. Para Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard é para os executivos, uma ferramenta completa que traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho. Mas o que é medir? Bem, a palavra medir em administração é tão velha quanto os negócios, e desde então vem se perpetuando em mensurar valores apenas no curto prazo. O Balanced Scorecard trabalha focado no longo prazo, e na maioria das vezes os gestores não tem como medir o que acontece no longo prazo, então, o que não pode ser mensurado não é gerenciado. O Balanced Scorecard como um modelo de gestão integrado, trabalha com sistemas de indicadores de desempenho financeiros e não-financeiros que medem e gerenciam o comportamento da organização a curto e longo prazo. De acordo com Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto

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de medidas mais genérico e integrado que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes, processo internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro alongo prazo. Com a publicação do primeiro livro “A Estratégia em Ação”, em 1996, Kaplan e Norton introduziram o conceito de causa e efeito. Pode-se entender que causa e efeito se relaciona com relações de hipóteses do tipo “se-então”, por exemplo: se os clientes estão satisfeitos com a qualidade do produto e serviço, então a empresa obterá maior retorno sobre as vendas. O Balanced Scorecard é um modelo de gestão que traduz e comunica a missão, visão e a estratégia adotada pela empresa através de vários indicadores, na forma de quatro perspectivas que se integram num processo de causa e efeito. Segundo Kaplan e Norton (2006), cada uma dessas quatro perspectivas é interligada por uma cadeia de relações de causa e efeito. Para Kaplan e Norton (1997), a cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas de um BSc, identificado um potencial indicador a ser incluído no BSc da empresa, deverá ser avaliado se ele possui relação de causa e efeito nas várias perspectivas do BSc. Pode-se entender que o BSc está estruturado a partir de quatro perspectivas básicas integradas: perspectiva financeira, perspectiva do cliente, perspectiva dos processos internos e perspectiva de aprendizado e crescimento. O que faz com que o BSc seja um diferencial como sistema gerencial? É pelo fato de que com a metodologia aplicada no BSc, a missão e a visão da organização precisam ser mensuradas em objetivos e metas que reflitam o verdadeiro interesse e as expectativas dos stakeholders e da estratégia adotada pela empresa, ou seja, os objetivos e metas do scorecard derivam da visão e da estratégia da empresa. Perspectivas do Balanced Scorecard O BSC foi criado inicialmente para ser um painel de indicadores através do qual seria possível aos executivos e acionistas acompanhar não apenas o desempenho financeiro da empresa, mas também outros indicadores como percepção de valor gerado aos clientes, desempenho de processo operacionais e o crescimento intelectual e motivacional de seus recursos humanos. Tais perspectivas partem do principio administrativo que avaliam o ambiente interno e externo da empresa. O que ficou claro com o tempo, porém, é que ele poderia ir muito além disso, transformando-o em um potente recurso para alinhamento tático às diretrizes estratégicas.

VARIÁVEIS AMBIENTAIS Ambiente Interno: - Motivação dos empregados.

- Processos internos: Treinamento, educação e saúde. - Produtos e serviços de alta qualidade. - Pesquisa de novos produtos.

Capital ou Ativo intangível

Ambiente Externo - Satisfação dos clientes. - Atendimento à comunidade.

Capital ou Ativo intangível

Fonte: Figueiredo e Caggiano (2006).

Controladoria 79

Dessa forma, o BSC é uma ferramenta para se organizar um determinado conjunto de objetivos em cadeia de geração de valor. Esse conjunto organizado de objetivos é chamado de “mapa estratégico”. Segundo Figueiredo e Caggiano (2006), o Balanced Scorecard pode ser entendido como um conjunto de indicadores que proporciona aos gerentes uma visão rápida e abrangente de toda a empresa. Assim, os objetivos dos mapas estratégicos devem ser agrupados em quatro categorias, ou perspectivas: Perspectiva Financeira Mensura e descreve os resultados finais da estratégia em termos financeiros tradicionais, através de índices econômico-financeiros que poderão ser tirados das demonstrações contábeis, sendo assim, o objetivo de se trabalhar com a perspectiva financeira é de mostrar como as informações contidas nas demonstrações contábeis / financeiras podem ser organizadas em indicadores capazes de fornecer a organização informações do seu desempenho financeiro. Então, os indicadores serão divididos pelo seu desempenho ou seja: índices de solvência, de atividade, alavancagem financeira e rentabilidade. Para Reis (2003), as demonstrações contábeis consistem num conjunto de demonstrativos previstos em lei, elaborados no encerramento do exercício social. Segundo Ross, Westerfield e Jordan (2002), “relação determinada a partir das demonstrações financeiras de uma empresa e utilizadas para fins de comparação”. Braga (1995), afirma que “com uma dúzia de índices pode-se fazer um bom diagnóstico sobre a situação econômico-financeira da empresa, desde que os mesmos sejam corretamente interpretados no seu conjunto e avaliados mediante o confronto com outros índices da própria empresa ocorridos no passado e com os índices de seus concorrentes diretos e do agregado do ramo do setor”. As demonstrações financeiras individualmente não são capazes de fornecer informações importantes no que tange ao desempenho da empresa, mas se alinhadas forneceram as informações que serão usadas para agregar valor à organização. Serão usados os indicadores de: rentabilidade (receita bruta, lucro bruto, lucro liquido, ROA, ROE, capital de giro líquido), solvência (liquidez geral, liquidez corrente), alavancagem financeira (endividamento geral), e Atividade (giro do ativo). Eles apontam concretamente se a estratégia traçada e implementada está ou não produzindo os resultados desejados pelos gestores e/ou acionistas, na busca da maximização de mercado, ou seja, no aumento de seu market share. Segundo Ross et al (2002), a administração precisa avaliar continuamente o desempenho da empresa, e as demonstrações financeiras fornecem informações úteis. Para Kaplan e Norton (1997) apud Nascimento e Reginato (2007) a perspectiva financeira trabalha com três estágios: crescimento, sustentação e colheita, sendo assim, cabe a área de controladoria auxiliar na identificação da fase em que a organização se encontra e a partir disso auxiliar os gestores a definirem as principais estratégias e, também, indicar como devem ser implementadas e, por conseguinte, controladas.

Quadro 1. Medição da perspectiva financeira. Fases Aumento e Mix de

Receita Redução de

custos/Aumento de produtividade

Utilização dos ativos

Crescimento - aumento da taxa de vendas por segmento;

- investimento; - pesquisa e

Controladoria 80

- percentual de receita. Receita/funcionário desenvolvimento Sustentação - seleção de clientes;

- lucratividade por clientes e linhas de produtos; - percentuais de receita.

- custos x custos dos concorrentes; - taxas de redução de custos; - despesas indiretas

- índices de capital de giro; - taxas de utilização dos ativos

Colheita - lucratividade - custos unitários - retorno; - rendimento

Fonte: Nascimento e Reginato (2007). Perspectiva do Cliente O propósito da perspectiva do cliente no artigo é identificar as melhores formas de agregar valor aos clientes, ou seja, como a organização deve competir para criar valor aos seus consumidores. Sendo assim é coerente dizer que as organizações devem focar em estratégias coerentes que possam satisfazer os clientes proporcionando melhores margens de lucro e maximização de mercado. Então, a perspectiva do cliente leva a analisar o desempenho da organização na ótica do cliente. Os consumidores possuem interesses muitas vezes diversos dos gestores e é fundamental avaliar se eles de fato valorizam a empresa e percebem que suas necessidades sendo satisfatoriamente atendidas. Segundo Kaplan e Norton (1997), a perspectiva do cliente permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e as medidas do desempenho da unidade nesses segmentos-alvo. Segundo Nascimento e Reginato (2007), a área de controladoria, dentro de uma visão sistêmica e por meio de seus mecanismos de controle organizacionais, tem a incumbência de analisar todos os indicadores referentes à perspectiva de clientes, com a finalidade de obter informações pertinentes ao andamento dos negócios, sempre comparado se a situação atual, decorrente das atuações de cada área,está em concordância com os planos traçados pela administração. Perspectiva do Processo Interno Aborda os processos críticos da criação de valor e para a realização dos objetivos dos stakeholders e shareholders. É importante que a organização crie formas para mensurar, avaliar e analisar o desempenho do ciclo dos processos, ou seja a cadeia de valor da empresa. Sendo assim, essa perspectiva precisa ser cuidadosamente planejada, pois é nela que se concentram os indicadores críticos relacionados com a estratégia. Kaplan e Norton (1997) afirma que “os executivos identificam os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência”. Entende-se que a controladoria tem o papel de monitoramento ininterrupto dos processos internos da empresa, para que os mesmos se desenvolvam eficientemente. Para Nascimento e Reginato (2007), além da atuação dessa área, responsável pelo controle organizacional, como já visto, a empresa deve ter um sistema de informações flexível e consistente e um sistema robusto de controles internos para que os processos fluam a favor dos propósitos da empresa. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Nos últimos anos, temos vivido muitas mudanças, mas, uma das principais foi no pensamento gerencial, ou seja, tal pensamento transformou o papel dos usuários, que passaram de simples provedores de força física para geradores de dados e os mesmos em

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informações. Portanto, tal perspectiva do aprendizado e crescimento, procura abordar a mobilização dos ativos intangíveis em torno da estratégia. Nessa perspectiva, destacam-se a gestão de recursos humanos, gerentes, supervisores, funcionários etc, de forma a mantê-los capacitados e motivados para que sejam atingidos os objetivos propostos. Assim sendo, uma empresa concentrada em determinado segmento, como, por exemplo, investidora no meio ambiente, pode criar uma perspectiva especifica para tal (perspectiva do meio ambiente). Além disso, as empresas poderão utilizar perspectivas como renovação e desenvolvimento, recursos humanos, comunidade, entre outras, cabendo avaliar a necessidade de cada uma (NASCIMENTO e REGINATO, 2007). As quatro perspectivas do BSc Abaixo, apresenta-se as quatro perspectivas do BSC e sua relação com outros aspectos. Em tese, os mapas estratégicos do BSC podem ter mais de quatro perspectivas, algumas empresas de fato criam novas perspectivas em função de suas especificidades. Todavia, é altamente improvável que as quatro perspectivas clássicas não sejam suficientes para atender a demanda da grande maioria das organizações, assim não é recomendável utilizar uma estrutura diferente da apresentação.

Quadro 2. As quatro perspectivas do BSc PERSPECTIVAS OBJETIVO O QUE SE DESEJA

ALCANÇAR PERGUNTA CRITICA

Perspectiva Financeira Geração de Valor aos Gestores

Define como alcançar a rentabilidade, o retorno e o lucro desejados pelos gestores.

Quais são as expectativas de nossos gestores, em termos de desempenho financeiro?

Perspectiva do Cliente Geração de valor ao cliente

Estabelece as condições que criarão valor ao cliente

Para atingir nosso objetivos financeiros, como criamos valor para os clientes?

Perspectiva Interna Processo Internos Estratégicos

Identifica os processo que transformarão os ativos intangíveis em resultados para os clientes e gestores.

Em que processos devemos ser excelentes para satisfazer nossos clientes e gestores?

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Ativos intangíveis (recursos humanos)

Determina os ativos intangíveis a serem alinhados e integrados para criar valor.

Como alinhamos nossos ativos intangíveis – pessoas, sistemas e cultura para melhorar os processo críticos?


Controladoria 82

Fonte: Crepaldi (2004). Mapas Estratégicos

O Mapa Estratégico do BSC, deve demonstrar como a organização pretende mobilizar seus ativos intangíveis (pessoas, sistema, cultura), de forma que possam se concentrar em processos estratégicos de geração de valor e que isso possa ser concretamente percebido e apreciados pelos clientes. O resultado financeiro esperado pelos gestores nada mais é do que uma conseqüência positiva de tudo isso Os mapas estratégicos devem, dessa forma, reunir um determinado conjunto de objetivos, agrupados nas quatro perspectivas (Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento). Importante frisar que é preciso ter muita clareza na definição dos objetivos, observando especialmente quatro aspectos fundamentais:

• Definir poucos objetivos – importante para a empresa, para que possamos criar um foco ter mais clareza em suas estratégias;

• Escolher objetivos que possam ser medidos – não se pode melhorar o que não se pode medir;

• Não confundir objetivos com ações – objetivos medem resultados e ações são movimentos ou coisas que devem ser feitas;

• O mapa deve refletir a estratégia – a leitura de um mapa deve deixar claramente explicitada qual estratégia está sendo adotada pela organização.

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FINANÇAS

CLIENTES

PROCESSO INTERNO

INFRA ESTRUTURA

( + )

satisfação do cliente

( - )

retrabalho

sugestões dos empregados

moral dosempregados

( + )

retorno docapital empregadolucros

despesasoperacionais

COMO A EMPRESA FAZ A LIGAÇÃO E MENSURAÇÃO NAS QUATRO PERSPECTIVAS

COMO A EMPRESA FAZ A LIGAÇÃO E MENSURAÇÃO NAS QUATRO PERSPECTIVAS

Controladoria 83

Figura 3. Exemplo de Mapa estratégico. Fonte: feito pelo autor.

Observando a Figura 3, constata-se que as setas indicativas que ligam as perspectivas e seus objetivos representam a relação de causa e efeito, ou seja, o “se” e o “então”. Por exemplo, “se a organização compreender melhor os clientes e o mercado, então, cumprirá as exigências e superará expectativas”; “se desenvolver relacionamentos duradouros com ênfase na qualidade do produto e respeito ao clientes, então, aumentará o retorno o retorno sobre os investimentos”. Assim sendo, ocorre para cada uma relação de causa e efeito e com isso percebe-se que o mapa estratégico está todo alinhado, ou seja, em uma cadeia, onde os objetivos impactam um no outro.

Para Nascimento e Reginato (2007), a controladoria participa de cada fase de definição e implementação do BSc, desde o delineamento dos objetivos até o controle de todas as perspectivas, comparando se o que foi definido no scorecard está sendo assimilado por todos e conseqüentemente executado de forma consistente, considerando-se as expectativas

Contribuir para o desenvolvimento sócio-econômico da região, visando atender às demandas e as necessidades de nossos clientes, advindas do processo de transformação da sociedade.

Nossos valores essenciais são o fundamento de tudo que fazemos

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Domínio de novas competências Construir uma cultura de alto desempenho orientada para

resultados

Viabilizar a estratégia por meio de plataforma de tecnologia (TI)

Compreender melhor nossos clientes e mercado

Penetrar estrategicamente em

novos mercados

Oferecer soluções inovadoras

Cumprir exigências e superar expectativas

Sempre melhorar a qualidade de nossos

produtos

Desenvolver relacionamentos duradouros, com ênfase à qualidade do produto e respeito ao cliente.

Crescimento da receita Aumentar o retorno sobre os investimentos

Rentabilidade

Paixão pelo tipo de organização que estamos construindo juntos

Criar valor superior para os gestores

Fidelização do cliente Valor percebido pelo cliente

Comportamento empreendedor (funcionários)

Controladoria 84

retratadas no modelo de gestão, procurando, por meio dessa metodologia, manter a harmonia sistêmica a fim de que a empresa perpetue.

Objetivos – Indicadores – Metas - Ações

Segundo Kaplan e Norton (1997:21), medir é importante: “O que não é medido não é gerenciado”. Assim, uma vez estabelecidos os indicadores, é fundamental determinar como será mensurado o seu atingimento. È importante determinar as metas para cada indicador. È importante salientar, para que as metas sejam atingidas a contento, é preciso que sejam planejadas as ações a serem implementadas As metas não serão atingidas se não houver participação direta de todos os colaboradores/equipes da organização, em torno de iniciativas coerentes e estrategicamente bem elaboradas.

Figura 4. O desdobramento dos objetivos estratégicos nas perspectivas de valor. Fonte: Herrero Filho (2005:212), adaptado pelo autor.

Quadro 3. Objetivos – Indicadores – Metas - Ações

OBJETIVO • AUMENTAR O NÚMERO DE CLIENTES DA ORGANIZAÇÃO

INDICADOR • NÚMERO DE CLIENTES NO ANO

META • CRESCER 20%

AÇÕES • ORGANIZAR O PROCESSO DE RELACIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO COM SEUS PARCEIROS

• ENVOLVER COM DINAMISMO DIRETORES E GERENTES NA BUSCA

Objetivos Medidas Metas IndicadoresPerspectiva dos Processos Internos de Negócios

Objetivos Medidas Metas IndicadoresPerspectiva de Aprendizagem e Conhecimento

Visão e Missão

Objetivos Medidas Metas IndicadoresPerspectiva do Cliente

Objetivos Medidas Metas IndicadoresPerspectiva Financeira

A Perspectiva Financeira indica se a estratégia de uma empresa e sua implementação estão gerando valor econômico agregado para os acionistas e demais stakeholders.

A Perspectiva Cliente avalia se a proposição de valor para os segmentos-alvo de clientes está sendo concretizada.

A Perspectiva dos Processos Internos indica que processos internos são críticos para a geração de valor percebido pelo cliente e para aumentar a riqueza do acionista.

A Perspectiva do Aprendizado e Crescimento indica qual é o valor do empregado em razão de sua capacidade de aprender, criar e compartilhar conhecimentos e como suas competências contribuem para a geração de valor de forma integrada, em todas as perspectivas do Balanced Scorecard.

Controladoria 85

DE NOVOS CLIENTES PARA A EMRPESA

• CRIAR UMA POLITICA DE BOM RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES NOVOS, PARA QUE SE CONSIGA A FIDELIZAÇÃO DOS MESMOS.


Aplicação prática do Balanced Scorecard

Grandes empresas mundiais, como a Sears, a Shell, a ABB, a Móbil, a General Motors, e alguns bancos, como o Chemical Bank e o J.P. Morgan Chase, vêm sendo administrados com base no método de Kaplan e Norton.

A revista Exame de 7 de março de 2001 publicou o artigo. “Tintim por tintim”. Tal pesquisa enfatizou as 500 maiores empresas brasileira, constatou-se que 20 empresas pesquisadas já haviam aderido ao BSC.

A subsidiária da Alcoa, líder mundial no setor de alumínio, é uma delas. Na Alcoa, a remuneração variável de seus funcionários está ligada ao cumprimento dos objetivos descritos no mapa estratégico.

Outras empresas citadas no artigo são: a Monsanto, a Suzano, uma das maiores fabricantes brasileiras de papel e celulose, e a Embrapa, estatal que se dedica à pesquisa no setor agropecuário.

Para facilitar o entendimento quanto à utilização do BSC na prática empresarial, passa-se a comentar sobre o caso da Embrapa, utilizando o artigo citado. Nessa empresa, existia uma gestão estratégica que não saía do papel, sendo que o BSC começou a ser implantado em 1997.

A empresa vinha sendo pressionada pelo governo a prestar um serviço de maior qualidade, com custos menores. Para atender a tais objetivos estratégicos, suas pesquisas deveriam ser orientadas para atender às demandas de mercado e, sempre que possível, se transformar em fontes de receitas.

Para iniciar a implantação do BSC na Embrapa, foi escolhida uma de suas 40 unidades de negócios, que foi a de agroindústria de alimentos, com sede no Rio de Janeiro. Essa unidade de negócios reunia as características que facilitaram o desenvolvimento do projeto, tais como: era pequena, com apenas 140 funcionários.

Uma das primeiras providências foi reunir 50 desses profissionais para traduzir a missão da unidade numa estratégia clara e focada. Por exemplo, foram abandonadas pesquisas envolvendo o mercado de trigo, sendo o foco então dirigido para o desenvolvimento de produtos que levassem praticidade ao consumidor final, como saladas e frutas já lavadas e embaladas. A próxima etapa da implantação do BSC foi a construção do chamado “mapa

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estratégico”, para destaque de todos os objetivos essências à concretização da estratégia da unidade, bem como a relação entre eles e os parâmetros para a avaliação constante dos resultados alcançados. Foi definido que seriam utilizados no máximo três indicadores de desempenho para cada objetivo.

Conclusão

Em suma, segundo Nascimento e Reginato (2007), o Balanced Scorecard (BSC) é um sistema gerencial que conduz e implementa de forma a efetivar a estratégia, ou seja, a implementação de ações, além de organizar o processo de mudança competitiva, conduzindo a organização desde o desempenho atual até a obtenção dos resultados esperados e dos objetivos estratégicos definidos. Para que isso aconteça deve ter o apoio eficiente das áreas, dos gestores e sistema como um todo. Figura 5. O Balanced Scorecard como Sistema Gerencial. Fonte: Kaplan e Norton (1997), adaptado pelo autor. Com isso, a assunto visto neste tópico pode ter como área de apoio, para a as definição, elaboração, implementação e seu controle a controladoria, que, por sua vez, pode se apoiar em eficientes sistemas sistemas de informações e de controles internos para realizar essas atividades a fim de atingir os objetivos preestabelecidos pela administração. Entende-se que a utilização do BSc representa para as organizações o alinhamento e mensuração da própria estratégia (Balanced Scorecard) adotada pela empresa, afim de que consiga convergir os esforços em resultados e retornos satisfatórios para os gestores. Com isso, a abordagem deste tópico procurou enfatizar que a metodologia do BSc pode se apresentar como uma ferramenta consistente e contributivo para o adequado desempenho e controle da organização.

Esclarecendo e Traduzindo a Visão, a Missão e a Estratégia.• Esclarecendo a Visão�Estabelecendo o Consenso

Esclarecendo e Traduzindo a Visão, a Missão e a Estratégia.• Esclarecendo a Visão�Estabelecendo o Consenso

Planejamento e Estabelecimento de Metas.• Estabelecendo metas�Alinhando iniciativas estratégicas�Alocando recursos e atividades�Estabelecendo pontos de referência

Planejamento e Estabelecimento de Metas.• Estabelecendo metas�Alinhando iniciativas estratégicas�Alocando recursos e atividades�Estabelecendo pontos de referência

Comunicando e Estabelecendo Vinculações.• Comunicando e educando�Estabelecendo metas�Integrando recompensas a medidas de desempenho e performance.

Comunicando e Estabelecendo Vinculações.• Comunicando e educando�Estabelecendo metas�Integrando recompensas a medidas de desempenho e performance.

Feedback e Aprendizado Estratégico.• Articulando a visão compartilhada�Fornecendo feedback estratégico�Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico

Feedback e Aprendizado Estratégico.• Articulando a visão compartilhada�Fornecendo feedback estratégico�Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico

BalancedScorecard

Controladoria 87

Fonte: Crepaldi (2004).

Controladoria 88

Exercícios de Fixação 1. Qual o objetivo gerencial do Balanced Scorecard? 2. O Balanced Scorecard é um sistema inovador de gerenciamento que analisa o desempenho das unidades de negócio sob quatro perspectivas; quais são elas? 3. O que são “Mapas Estratégicos”? REFERÊNCIAS ATKINSON, Anthony A.; BANKER, Rajiv D.; KAPLAN, Robert S.; YOUNG, S. Mark. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2000. BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas, 1995. CHING, Hong Yuh. A influência da controladoria estratégica no desempenho e criação de valor da empresa. Salvador: EnANPAD, 2006. CREPALDI, Silvio Aparecido. Contabilidade gerencial: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2004. FIGUEIREDO, Sandra e CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2006. FILHO, Emílio Herreno. Balanced Scorecard e a gestão estratégica: uma abordagem prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. GECON / Armando Catelli (coordenador). Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. São Paulo: Atlas, 2007. GHEMAWAT, Pankaj. A estratégia e o cenário dos negócios. Porto Alegre: Bookman, 2007. HOJI, Masakazu. Administração financeira: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2004. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997. LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistema de Informação Gerenciais: administrando a empresa digital. São Paulo: Prenhall, 2004. MELO, Henrique. Balanced scorecard: uma metodologia de gestão em ascensão parte I . Net. Cobertura on-line. Disponível em: http://www.phb.fap.com.br Acesso em: 21.jan.2008. MELO, Henrique. Controladoria como órgão fomentador e gerador de informações nas organizações. Net. Cobertura on-line. Disponível em: http://www.phb.fap.com.br Acesso em: 21.jan.2008. MORANTE, Antonio Salvador; JORGE, Fauzi Timaço. Controladoria : análise financeira; planejamento e controle orçamentário. São Paulo: Atlas, 2008. MOSIMANN, Clara Pellegrinello e FISCH, Sílvio. Controladoria : seu papel na administração de empresas. São Paulo: Atlas, 2008. NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à controladoria: conceitos, sistemas, implementação. São Paulo: Atlas, 2007. NASCIMENTO, Auster Moreira e REGINATO, Luciane. Controladoria : um enfoque na eficácia organizacional. São Paulo: Atlas, 2007.

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cont controladoria 2008.2

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