Consultoria em Gestão de Recursos Humanos

“The conventional definition of management

is getting work done through people, but real management

is developing people through work.”

Agha Hasan Abedi

Lisboa, 2014.

Índice

Sobre a ELPing 3

Valores 4

Áreas de Actuação 5

Desenvolvimento de Líderes e Gestores Seniores

Liderança – As Cinco Práticas 7 Os fundamentos de uma Equipa Eficiente 8 Gestão de Talento 9 Metodologia de Executive Search 10 Executive Coaching 11 Modelo de Competências 14 Metodologias para criação de PDI 15 Algumas ferramentas 16

Design de Mudança

Projectos de Optimização 21 Áreas de Intervenção 22

Alinhamento Organizacional 23

A Equipa 24

Contactos 26

2

A ELPing é uma empresa vocacionada para a análise das necessidades dos seus Clientes, prestando serviços no apoio ao desenvolvimento das equipas e de gestores e no alinhamento organizacional.

A nossa missão é ajudarmos as empresas nossas Clientes a enfrentar os desafios de hoje, estabelecendo parcerias de sucesso.

É este o nosso objetivo e o nosso lema: ELPing: Your Partner.

Sobre a ELPing

3

Na ELPing abordamos cada projeto como uma folha em branco: adequamos a nossa resposta ao conjunto específico de desafios que cada Cliente nos traz.

Uma experiência sólida na área de Consumo, Saúde, Executive Search e Consultoria Organizacional permite à ELPing intervir em diversos setores.

Valores

4

Áreas de actuação

Alinhamento Organizacional

"A ELPing é constituída por excelentes técnicos que conseguem envolver a estrutura da empresa nos projetos de organização, permitindo que as atividades sejam realizadas com forte dinamismo e rapidez, mas igualmente com extremo rigor. A sua abordagem prática e transparente quanto às metodologias de trabalho e apresentação do trabalho desenvolvido, permite ganhar confiança entre as equipas e produzir resultados no curto espaço, fator essencial no atual contexto empresarial." Alberto Castanho Ribeiro, Vogal do Conselho de Administração, REFER

Desenvolvimento de Líderes e Gestores Seniores

"Um dos Membros da nossa Equipa de Direção teve a oportunidade de trabalhar com a Eduarda Luna Pais, durante alguns meses, num programa de Executive Coaching personalizado. Num ambiente empresarial muito desafiante, a Eduarda ajudou-o a trabalhar na organização do seu departamento e a ser bem-sucedido na difícil tarefa de criar uma dinâmica positiva na equipa e um sentimento forte de coesão e missão por parte dos seus reportes diretos. Receber os conselhos e sugestões de gestão da Eduarda ajudou-o a crescer como gestor e ofereceu-lhe a oportunidade de compreender melhor os comportamentos organizacionais e como consequência, a aumentar o seu impacto no negócio." Gilda Raposo, Iberia Organization & Development Director, Danone

5

Áreas de actuação

Design da Mudança "A ELPing é nossa parceira na área de R.H. ao nível estratégico. Com o profundo conhecimento que tem da nossa realidade, a ELPing trabalha connosco como se fizesse parte da nossa empresa." António Jorge Presidente Executivo, Holding Sogepoc "A minha experiência com a ELPing foi muito gratificante, pois apesar das indefinições normais associadas a uma nova área de negócio, conseguiram descodificar a missão, caracterizar o perfil que mais se adequava às necessidades do projeto e identificar o candidato que mais se ajustava ao novo desafio. A forma como decorreu todo o processo, permitiu desde logo desenvolver uma grande confiança entre pessoas, base para o sucesso de qualquer projeto." João Albergaria, Diretor Geral, Alfawassermann Portugal "É uma grande parceria, muito transparente, flexível e prática. Muito boa compreensão das nossas necessidades e de onde queremos chegar." Maria Faria, HR Head Janssen Portugal, Janssen

6

Desafiar o

Processo

Encorajar

a Vontade

Permitir que

os Outros Ajam

Liderança – As Cinco Práticas

KOUZES e POSNER, “The Leadership Challenge”, 4th edition, San Francisco EUA, John Wiley & Sons, 2007

Mostrar o

Caminho

Inspirar uma

Visão Conjunta

7

Os fundamentos de uma Equipa Eficiente

LENCIONI, Patrick – Overcoming the Five Dysfunctions of a Team, San Francisco, Jossey-Bass, 2005

CONFIANÇA Mútua

Lidar positivamente com o

CONFLITO

Assumir

COMPROMISSO

PRESTAÇÃO DE

CONTAS

Atenção aos

RESULTADOS

“… Os Membros de Equipas verdadeiramente eficientes:

1. Têm Confiança mútua; 2. Discutem ideias de forma aberta e

sem filtros; 3. Comprometem-se com Decisões

e Planos de acção; 4. Exigem Responsabilidade e

Responsabilização pela execução dos Planos;

5. O seu foco é obter Resultados colectivos.”

8

74% dos CEOs Portugueses exige

mudanças estratégicas na gestão de Talento

24% dos CEOs Portugueses acredita que

estas alterações serão profundas

Gestão de Talento

61%

planeia gastar mais tempo no

desenvolvimento da liderança e do pipeline de Talento nos seus

negócios

Fonte: 15th Annual Global CEO Survey (2012), PwC Human Capital Consulting Services 9

10

Metodologia de Executive Search

Contacto com profissionais-chave no mercado, para identificação de potenciais candidatos com o perfil adequado;

Apresentação de um número alargado de perfis e discussão com Cliente para definição de uma short list;

Avaliação de profissionais seleccionados e envio ao Cliente de Relatórios Individuais;

Apresentação de Candidatos;

Tomada de Referências do profissional seleccionado;

Assessoria no processo de selecção, contratação e integração.

Discussão de Perfis

Avaliação e Envio de Relatórios Individuais

Apresentação de Candidatos

Passos Principais:

Nota: Caso o Profissional contratado saia no primeiro ano após a sua contratação, por não corresponder às expectativas do Cliente, a ELPing reiniciará o processo de executive search sem custos adicionais.

Identificação de Profissionais

Apoio na selecção e integração do profissional escolhido

Relatório de Referências

Executive Coaching

O Executive Coaching é um processo que visa desenvolver as competências e a eficiência do líder no desempenho das três responsabilidades da liderança:

1. Comunicar a missão, visão e objectivos da organização aos seus principais públicos, internos e externos, e estabelecer oportunidades e desafios.

2. Criar relações e facilitar interacções que resultem em desempenhos extraordinários por parte das equipas.

3. Produzir resultados e desenlaces que resultem mais do trabalho directo de outros do que dos seus próprios esforços.

3 Principais Razões para o Coaching

1. Desenvolver profissionais de elevado potencial ou agilizar transições

2. Actuar como uma “caixa de ressonância” 3. Ajustar comportamentos desapropriados

Harvard Business Review, Janeiro 2009

48%

26%

12%

11

8 Passos do Modelo de Executive Coaching

12

• Através de uma série de 8 sessões interactivas e confidenciais (periodicidade mensal), o coachee é envolvido num processo que desperta a reflexão e estimula a criatividade;

• Criação de um ambiente propício ao desenvolvimento através do diálogo e de uma postura adequada (parceria participativa);

• Um trabalho personalizado, para ajudar o coachee a ser mais eficiente no desempenho das suas funções dentro da organização;

• Três meses após conclusão das sessões, realização de uma sessão de follow-up.

“ The Supportive Mirror“

1. Estabelecer questão / objectivo / necessidade

2. Acordar/ combinar

processo e duração

3. Explorar a questão na

perspectiva do coachee

4. Considerar as opções

5. Combinar a acção

6. Identificar barreiras

(internas / externas)

7. Conseguir compromisso

8. Resumo pelo coachee

Executive Coaching (cont.)

Mês 1

Consultoria Inicial • Reunião para receber briefing e 360º

• Preparar as sessões de coaching

Sessão de Diagnóstico e Definição

• Acordar com o coachee quais as áreas a focar

• Identificar expectativas e metas pessoais quantificáveis

Mês 2 - 5

Sessões de Coaching • Três sessões mensais com a presença do Coach e Coachee*

• Duração: 90 a 120 minutos (mais longa, se necessário)

Mês 6

Sessão de Wrap-up e Avaliação

• Avaliação global e comparação entre as expectativas e resultados alcançados

• Relatório de resumo do trabalho realizado

Mês 9

Sessão de Follow-up • Três meses depois do Wrap-up

13

* Todas as reuniões são conduzidas por Eduarda Luna Pais

Executive Coaching – Metodologia

Um Modelo de Competências é um instrumento essencial, com impacto nos principais processos de Recursos Humanos.

Proporciona critérios consistentes para as contratações, para que os colaboradores possuam as competências e comportamentos desejados pela empresa.

Identifica as competências que os colaboradores precisam de desenvolver e ajuda a eliminar os gaps nas competências para assumir outras posições.

Ajuda a organização a preparar a sucessão de funções-chave e os colaboradores a desenvolver as competências necessárias para poder ter mobilidade

Estabelece métricas consistentes, que se baseiam não só no que os colaboradores fazem, mas na forma como o fazem

Uma competência consiste num comportamento ou conjunto de comportamentos que descrevem um excelente desempenho em contexto de trabalho específico. Um Modelo de Competências é uma descrição das competências que os top performers possuem numa determinada função ou grupo de funções. É um mapa para um desempenho acima do regular.

14

Modelo de Competências

Gestão do Desempenho

Selecção e Recrutamento

Planos de Sucessão e Gestão de Carreira

Formação e Desenvolvimento

Modelo de Competências

Metodologias para criação de Planos de Desenvolvimento Individual (PDI)

• Recolher Modelo de Competências e Avaliações de Desempenho;

• Propor e definir modelo de PDI • Recolher CV’s

• Reuniões individuais com colaboradores identificados como Talentos;

• Duração: cerca de duas horas (mais, se necessário)

• Incorporar referências de 3 ou 4 pessoas (apenas internas ou em conjugação com externas)

• Apresentação à Administração e Dep. de RH dos PDI dos colaboradores avaliados

• Reuniões individuais para partilhar e discutir o PDI com colaboradores entrevistados

Metodologia 1 – Avaliação de Competências

• Propor e definir modelo de PDI • Recolher CV’s

• Solicitar contributos dos próprios, chefias, colegas e subordinados, e clientes ou consultores, definindo as áreas concretas que deverão ser focadas

• Apresentação à Administração e Dep. de RH dos PDI dos colaboradores avaliados

• Reuniões individuais para partilhar e discutir o PDI com colaboradores entrevistados

Metodologia 2 – Avaliação 360º

Tanto a Avaliação de Competências (Metodologia 1) como a Avaliação 3600 (Metodologia 2) constituem bases substanciais para a definição do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI).

15

Nos PDI’s, é importante existir uma definição de actividades concretas, com calendarização e recursos necessários.

Exemplo de PDI

16

Algumas Ferramentas: • Assessment Organizacional; • Assessment da Equipa; • Assessment Individual.

17

Assessment Organizacional

18

Estudo de Clima Organizacional: áreas fortes e áreas a melhorar. Questões customizadas para a empresa e temas a abordar; a par com questões de resposta livre.

Idealmente complementado com trabalho em grupos de colaboradores, para definição e implementação de Planos de Melhoria.

Assessment da Equipa

19

Resultados compilados permitem assegurar confidencialidade das respostas e diagnosticar áreas fortes e áreas a melhorar.

Assessment Individual

20

Identificação de estilos de liderança e as diferenças de percepção entre subordinados e pares.

Projectos de optimização

Gestão do Projecto

Definição técnica • Desenhar e desenvolver as

potenciais mudanças específicas nas estruturas e funções;

• Gestão dos recursos e atribuição de responsabilidades

Liderança Gestão,

estratégia e direcção

• Dar legitimidade e exemplo de compromisso com a mudança

• Providenciar os recursos necessários;

Gestão das

Pessoas

• Encorajar as pessoas a aderir e a adoptar uma nova solução;

• Exige uma perspectiva individual e organizacional

Apoio ELPing

O compromisso da Direcção / Administração é essencial

Apoio ELPing

21

22

1. Plano de Mudança

1.1 Apoio na definição dos principais passos do processo de Mudança Organizacional;

1.2 Benchmark de processos similares em outras organizações e recolha de Boas Práticas;

1.3 Apoio na calendarização do Plano de Mudança Organizacional;

2. Acompanhamento do Processo de Comunicação da Mudança

2.1 Apoiar a Direcção Geral no desenvolvimento de uma estratégia e envolvimento dos principais stakeholders;

2.2 Apoiar a Direcção Geral na definição do conteúdo das mensagens a transmitir e identificação dos canais mais apropriados;

2.3 Calendarizar os principais passos e apoiar a sua implementação.

Áreas de Intervenção

23

Objectivo Principal: Alinhar a estratégia de RH com a Estratégia de Negócio

Estratégia de Compensação

E X T R Í N S E C A I N T R Í N S E C A

Salário base

Benefícios Reconheci-mento

Incentivos Formação Avaliação de Desempenho

Ambiente de Trabalho

Estratégia de Negócio

Estrutura Organizacional Cultura pretendida Sistemas

ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS

Compromisso empresa - colaborador

Adaptado de: HRM for International Firms Cadeira leccionada pelo Prof. Franco Ratti Universidade de Pádua, 2010 - 2011

Alinhamento

A Equipa

24

A Equipa

25

ALFRAPARK Estrada de Alfragide, 67 Edifício F - Piso 3 Norte 2610-008 Amadora

tel. +351 210 962 428 Tm. +351 963 025 733 eduarda.pais@elping.pt geral@elping.pt www.elping.pt

Contactos

Coordenadas GPS 38º 44’ 04.35” N 9º 13’ 25.04” O

26