以服務分類建構整合型服務模式

行銷與品質策略

Construct Integrative Servic

Formulate Marketing and Qu

with Service Classific

i

及訂定服務業

e Models and

ality Strategies

ation

mailto:yangsh@ms16.hinet.net

摘要

台灣服務業的產值，於 2005 年已達 GDP 的 75%，服務業就業人口超過就業

總人口之 60%。鑑於服務業之日趨重要，本研究擬對服務之內涵作深入研究，以

發展一套能夠完整涵蓋傳統、高科技及知識密集之「整合性服務模式」，作為服

務業訂定各項經營策略之有效工具，以期增加其競爭優勢，並產生最佳之營運績

效。

本研究先從分類作起，以服務遞送流程（service delivery system）之系統概

念，及 Greig 之分類三項要件（criteria）：內容（Content）、過程（process）與環

境（Context）為基礎，將服務分成四個構面，並經由文獻探討，找出每個構面

各包含三個屬性，即服務提供者（人員(P)、設備(E)、知識(K)）、服務過程（客

製化(C)、標準化(S)、權變化(G)）、服務對象（人類(H)、物品(T)、資訊(I)）及

服務場所（前場(F)、後場(B)、虛擬空間(V)）等。第五構面回饋（feedback）更

提供動態機制，使業主能於外部環境不斷變化下，訂定動態的策略。將四個構面

之屬性加以組合後，即可產生 81 種（=34）組合，以代表所有之服務，而每種組

合代表一種服務型態，稱之為「服務模組」。對同一種服務業務，其服務模組會

因從服務業者觀點或顧客觀點而有所不同，因此一服務業只要將其所推出之服

務，將此二觀點下之服務模組，按營業比例作為權重，加總後即可得到整合之服

務屬性，再以 80/20 及大數原則，萃取出比重較大之「顯要屬性」，再以其與 Kotler

之行銷架構及 SERVQUAL 構面結合，分別訂定該服務業之行銷及品質策略。

本研究除了將服務屬性直接組合成服務模組，以作策略分析外，亦發展另套

方法，先將各構面之屬性施以權重，將分類構面轉換成作業構面，即勞力密集度、

客製化程度、顧客互動程度及空間導向，再將各作業構面整合，加上績效權重後，

利用現有之行銷架構、服務流程矩陣及品質構面，擬訂服務業之經營策略。

本研究將上述「直接」及「轉換」方式，各推導出其一般化之數學模式，使

其能適用於所有之服務業，作為擬訂服務業經營策略之平台。由於已將其公式

化，易於電腦作業，使用者只要輸入有關數據，很快就可算出所要答案。本研究

並以商業銀行及大學為例，分別說明此兩種數學模式之應用，找出其顯要屬性，

1

訂定其行銷及品質策略。

本研究係根據本論文作者於著名 SSCI（兩篇）及 TSSCI（一篇）期刊所接

受之論文為主幹，綜合後並加入新的見解而成，於服務及策略管理領域上，應屬

十分創新之論述。

關鍵字：服務業、服務分類、行銷策略、品質策略、資源基礎說明

壹、 緒論

根據行政院主計處(2006)的統計資料，台灣服務業的產值，於 1980 年，就已

超過工業，而於 1989 年佔國內生產毛額(GDP)之 50%，服務業從業人員總數，於

1993 年，即佔就業總人口之 50%。前者於 2004 年底已達 GDP 的 69%，後者於 2001

年亦達就業人口之 57%。如果一個國家的經濟，其服務業產值佔 GDP 或其就業

人口超出 50%以上，可謂該國經濟已臻「服務經濟」的階段（林茂山，1991），

因此台灣於 1989 年即已進入服務經濟的階段。

行政院於 2006 年 7 月召開了「台灣經濟永續發展會議」（以下簡稱經續會），

規劃 2015 年經濟願景達成每人 GDP 三萬美元之目標，又於同年 11 月 29 日舉辦

「經濟發展願景座談會」（由政大吳思華校長主持），再度強調台灣必須追求大幅

度成長。為達成此項目標，行政院規劃三個三年期階段性套案九年計畫，設定

2007-2015 年政府的建設藍圖。第一階段(2007-2009 年)的三年衝刺計畫，目標為

每人 GDP 2 萬美元，分成 5 大套案展開：產業發展、金融市場、產業人力、公共

建設及社會福利，以達成「繁榮、公義、永續的美麗台灣」願景。

五大套案之首，即產業發展套案，係以服務業為重心。我國就業人口從事服

務業，若按前數年成長比例，今年（2008）估計應超過 60%，此若依對「服務經

濟社會」的界定，我國已遠超過服務經濟社會的發展境界，而且亦不斷在成長中。

而服務業產值於民國九十四年底（2005）已達 GDP 的 75%（行政院主計處，2006），

直追先進工業化國家。經濟之要能持續發展，及行政院之第一階段三年計畫要能

將個人所得衝刺至 2 萬美元，更是非靠服務業不可。

2

套案之第二項金融市場本身即是一種服務業，而培訓第三項套案產業人力之

教育及訓練事業亦是服務業之一種，第四項套案公共建設則為政府對大眾之服

務，而末項社會福利係政府對弱勢者之服務。因此，經續會規劃之 2015 年經濟

願景，服務業之發展實則為其主軸也。

本研究有鑑於五大套案中，本身為服務業又列於第二項金融市場及第三項套

案產業人力之雙重重要性，故於說明如何應用所發展之不同理論模式，以訂定服

務業之經營策略時，皆以與金融市場有關之銀行業及與培訓產業人力有關之大學

教育事業為主例。

Anderson et al.（1994）之實證發現顧客滿意度會產生顧客忠誠度，進而與生

產力與獲利能力產生正向關係，因此顧客滿意指標（customer satisfaction indices, 簡

稱 CSI）可以預測重複性交易，故 CSI 與企業之獲利息息相關，可作為預企業測

財務狀況之領先指標。其於國家層次上，亦可作為經濟表現（GDP）之重要指標

（Anderson & Fornell, 2000）。以美國之 CSI（稱為 ACSI）為例，Harvey（1989）

發現 1995 至 1998 年之道瓊工業指數（Dow Jones Industrial Average，DJIA）變動

方向與 ACSI 變動方向幾乎一致可以證明。

顧客滿意度為顧客導向服務觀之產出，台灣服務業從業人員之顧客導向服務

概念，由服務業產出佔 GDP 比例超過 70%之事實可推測出應該不差，但要讓 GDP

成長更高以振興經濟，除了再加強從業人員之顧客導向服務概念，使其更為精進

外，業者本身更需有以「顧客協同創造」服務觀，所擬訂之服務業經營策略，確

切實施之，方能再造佳績，例如 Matthing et al.（2004）即提倡新服務之發展應向

顧客學習，並一起創造之，Vargo and Lusch (2004)認為顧客是服務的中心。

在學術理論上，「分類」可說是居於某領域的火車頭，而以往傳統的服務業

分類方式對於傳統的服務業除周延性上有不足外(王居卿、徐木蘭，1994)，實不

易適用於近十年來發展快速之高科技及知識密集的服務業，尤其是與資訊科技有

密切關係者。由於服務業的蓬勃發展，一個服務企業底下可能包含不同的多角化

經營，因此其業種與業態往往混淆不清。鑑此，發展一套能夠完整涵蓋傳統服務、

高科技及知識密集資訊科技之「整合型服務分類模式」，以直接之服務模組概念

3

或轉化之服務作業構面方式，加上顧客協同創造之概念，推導出兩種不同之演算

模式，用簡單易懂之數學模式將單一或多重服務一般化，並找出其綜合之顯要屬

性，據以擬訂服務業之各項經營策略，以期增加競爭優勢及產生最佳之營運績

效，乃為本研究之主要目的。

貳、 文獻探討

一、服務的分類

若依文獻刊出之年代順序去加以探討，最早為 Judd (1964)將服務分為出租

品、所有品及非物品等三種，此為項目式架構；Rathmell (1966)以賣者型態、買

者型態、購買動機、購買實務及規範程度來分類，此為連續帶式架構；Shostack

(1977)及 Sasser et al.. (1978)從實體物品及無形服務之比重來分類，則為連續帶式

架構；Hills (1977)以服務影響人或物品、永久或暫時影響、實體或心理影響及個

別或集體服務來分類，此亦為連續帶式架構；Thomas (1978)以設備或人員為主來

分類，此為連續帶式架構；Chase (1978)從顧客接觸服務過程的程度來分類，為連

續帶式架構；Davis et al.(1979)從消費者內部搜尋程度兩構面來分類，為連續帶式

架構；Coulter 與 Ligas (2004)分類架構構面為顧客及服務提供者關係(從職業關

係、隨和、熟識、至朋友關係)，此依「關係」的淺至深去加以分類、亦可視為

一種連續帶式架構；Cunningham et al. (2004)為連續帶式分類架構，其構面為產品

零件層次、顧客及服務人員接觸層次、服務與產品可分離性、服務提供者選擇風

險、變換服務提供者難易度、被服務者、顧客及服務提供者關係、服務遞送為連

續或間隔、客製化程度、員工意願層次、顧客取得服務難易度。

除以上文獻主要是以項目式及連續帶式架構去分類外，Maister 與 Lovelock

(1982) 則以顧客接觸程度高低及客製化分類，此乃屬於矩陣式架構；Lovelock

(1983)以服務行為之性質、組織與顧客間之關係、服務過程之客製化與員工判斷

空間、服務之供需性質及服務之傳送方法等五構面來分類，為矩陣式架構；

Schmenner (1986)依互動與客製化程度及勞力密集程度來分類，為矩陣式架構；而

Hsieh 與 Chu (1992)依被服務者為物品、人員及服務所創造之功能為時間、空間來

分類，為矩陣式架構；Bitner (1992)依服務參與者與實體環境二構面來分類，為矩

4

陣式架構；Silvestro et al. (1992)，係一種矩陣式分類架構，其橫構面為每天所服

務之顧客數量，縱構面為被服務對象(人、器材、混合方式) 、接觸時間/客製化/

員工意願、前/後場/或混合方式及過程/產品/或混合方式；Tinnila 與 Vepsalainen

(1995)為矩陣式分類架構，其構面為服務種類(大量交易、標準合約、客製化提供、

權變關係)及取得服務管道的種類(市場網脈、服務人員、代理連盟、內部組織)；

除此之外，王居卿與徐木蘭(1994)的整合型模式乃包含了多構面分類架構，其構

面為服務提供者(人員、器材)、服務程序(標準化、客製化)、被服務者(人員、事

物)與服務場所(前場、後場)。

Kellog 與 Nie (1995)之分類乃為矩陣式分類架構，其構面為服務過程架構(專

家服務、服務店舖、服務工廠)及服務組合架構(獨特性、選擇性、限制性、一般

性)；Stell 與 Donoho (1996)所提的則為矩陣式分類架構，其構面為產品種類(便利

品、流行品、日常品、特殊品)、風險、介入程度、購買難度；Collier 與 Meyer (1998)

所建構的為矩陣式分類架構，其構面為管理階層所設計進服務系統之路徑數目

(有三種屬性)及顧客之服務遭遇活動順序重複性(有三種屬性)，他們以實證研究

發現大部份成功服務業分佈於其 6 x 6 矩陣左上至右下之對角線上；Cook et al.

(1999)所發展的亦為矩陣式分類架構，其構面為組織歸屬、市場導向產品特性(6

個屬性)、作業導向程序特性(5 個屬性)、互動、整合；Farias Pereira 與 Cattini (2001)

為矩陣式分類架構，其構面為客製化程度、服務中顧客對自己責任之認知程度；

Mayer et al. (2003)為矩陣式分類架構，其構面為服務組合人員、及服務遞送過程。

以上學者之項目式、連續帶式及矩陣式服務分類方式，往往是只包含服務之

某一部份構面，無法滿足社會科學所要求之周延性。本研究則以系統性之觀點將

這些零散之構面加以整合，並考慮 ICT 因素，使其更能代表今日之服務特性。

二、服務分類與行銷策略

Lovelock (1983)認為只是發展分類架構是不夠的，它必須要能提供其策略意

涵（例如行銷）才有管理上的價值。行銷策略包括為達到行銷目的而從事之組織

及相關活動策略。相關學者於這方面的論述包括兩種：一為直接以分類構面去成

對推論而產生行銷策略 (Lovelock, 1983; Wemmerlov, 1990; Hsieh & Chu, 1992;

5

Silvestro et al., 1992; Clemes et al., 2000)；二為主要以「顧客/服務人員介入」為縱

構面及「服務系統設計」為橫構面所形成之矩陣，以矩陣右下為服務業最佳位置，

由其左上至右下之對角線上訂出企業目前之位置，再以最佳位置為目標，制訂企

業之最佳策略 (Schmenner, 1986; Haynes, 1990; Tinnila & Vepsalainen, 1995; Kellogg

& Nie, 1995)，其使用方法可依論文刊出之年代簡述如下。

Lovelock (1983)根據其分類的三構面--即基本需求特性、服務內涵與定義與服

務遞送過程--及其各構面所包含之屬性來解釋服務行為之性質、組織與顧客間之

關係、服務過程之客製化與員工判斷空間、服務之供需性質及服務之傳送方法，

並藉此產生行銷意涵；Schmenner (1986)以雙方互動及客製化程度高低、勞力密集

度高低構成之 2 x 2 矩陣，將服務分為專家服務、服務店舖、服務工廠及大量服

務等四項，並綜合相鄰兩項對經理人之可能挑戰作為策略內涵。此外，服務業於

該矩陣之分佈位置，從成本及控制之考慮上，應儘量向由左上至右下之對角線靠

並往下(成本方向)移動，才能產生利潤；Wemmerlov (1990) 基本上是以服務過程

與顧客接觸兩構面所形成之矩陣來分類，服務過程又分成固定式服務過程及彈性

過程。顧客接觸又分成無接觸、直接接觸與間接接觸三種。於此矩陣上兩服務過

程各以被服務者為物品、人員、資訊對不同之顧客接觸方式列出系統設計意涵；

Haynes (1990)以服務之交易模式，將科技構面(簡單、複雜)與服務界面(機械式、

有機式) 構成之 2 x 2 矩陣上，以由左上至右下之對角線說明企業之最理想位置，

以訂定策略；Hsieh 與 Chu (1992)於被服務者為物品、人員及服務所創造之功能為

時間、空間所形成之矩陣塊探討策略意涵；Silvestro et al. (1992)利用橫座標為每

日服務顧客數，縱座標為人員、顧客接觸時間、客製化，員工意願、前/後場及

過程/產品，形成之三塊類別，即專家服務、服務店舖與大量服務，再於此區塊

類別中討論其策略意涵。

Tinnila 與 Vepsalainen (1995)從服務過程觀點將矩陣構面服務種類(大量交

易、標準合約、客製化提供、權變關係)及取得服務管道(市場網脈、服務人員、

代理連盟、內部組織)，從服務生產成本及交易成本之考慮下，於左上至右下之

對角線上找到最佳適配位置；Kellogg 與 Nie (1995)從服務過程構面(專家服務、服

務店舖、服務工廠)及服務包裝構面(獨特性、選擇性、限制性、一般性)所形成之

6

矩陣，將其左上至右下之對角線分成差異化區及低成本區，而服務業因此被分成

有希望者、分析者與防衛者；另又依獨特性及一般性服務就組織彈性、高階管理

技巧、員工激勵、訓練、招募、科技等項目作策略性探討；Clemes et al. (2000)以

Silvestro et al. (1992)架構所推演出之三個類別--即專家服務、服務店舖及大量服務

--作實證研究後，對此三類別分別推演出其策略意涵。

一般而言，從他們使用的方法所推演出來的策略意涵，除了因分類構面涵蓋

面不夠而易使所推導出來之策略不夠周延外，其所謂策略擬訂皆是從服務提供者

角度思考而缺乏顧客觀點之考慮，故其所訂定之策略極可能有瑕疵而不自知，甚

至誤導政策，此亦是本研究利用雙方觀點之整合方式將其改進的地方。另一缺點

為策略擬訂過程，各構面無法數字化，會有含糊不清之缺點，如前所提到之高勞

力密集或低客製化，到底多高或多低，無法說明清楚，因此所訂定之策略，其精

確度受到質疑。

三、資源基礎說之策略訂定方法：多種服務流程之整合

本研究於分析一提供多種核心服務或提供單種核心服務加上多種輔助服務

之企業時，係將各服務之服務模組整合，再據以訂定其業經營策，而整合之概念

即根據資源基礎說之理論。

資源基礎說（resource-based view，RBV）強調關鍵資源之找尋及取得，其營

業流程與新服務典範之顧客導向以達成顧客滿意概念不謀而合。業者於提供服務

時，顧客導向之程度愈高，愈能產生差異化效果 (Mills 1986; Skaggs and Youndt

2003; Upah 1980)。差異化與顧客滿意使公司得到更多競爭優勢，此亦為資源基礎

說之目標。Barney 於 1991 年提出靜態資源保有之 RBV 學說，於 1997 演進到動

態之競爭優勢尋找 (Barney, 1997; Teece et al., 1997)，此與本研究後節中所述，以

「回饋」（Feedback）構面提供本服務模式之動態機制，不謀而合。

（一）企業資源

資源（resources）與能力（capabilities）為企業用來發展及執行策略之具體及

無形資產(Ray et al., 2004)。Penrose (1959) 認為一企業必須擁有資源才能維持其競

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爭地位。Rubin (1973) 建議企業需要將原料資源加以處理，方能產生作用。根據

以上 Penrose and Rubin 之理論，Wernerfelt (1984) 推論企業必須設法取得對市場

所需產品之發展有用之關鍵資源，並將過去零散發展之 RBV 概念組合起來，完

整地將企業內部資源作策略性檢視。

於 Wernerfelt（1984）將 RBV 正式化後, Prahalad and Hamel (1990)認為經理人

之關鍵工作是利用企業之核心能力去發展新奇產品，但因其論文為非學術性，故

當時並未引起實徵學者太多的注意。

Barney (1991) 是第一個將不同之 RBV 文獻綜合成可作實徵驗證之完整性正式

理論架構。他認為有價值及希有資原只能帶給企業暫時之競爭優勢，而不易模仿

及難以取代之資源才能將企業提昇到擁有永續競爭優勢之地位。他先假設異質資

源分布於企業之內，再假設其不易完整移動，因此推論說，由於這些差異，企業

會各自擁有其資源之競爭優勢。

（二）商務流程

商務流程（business process）為企業為了達成商務目的所採用之行動流程(Ray

et al., 2004)。通常，企業之資源擁有及其利用存有落差 (Newbert 2005)，Mahoney 與

Pandain (1992) 認為企業能得到利潤並非其只是擁有較好之資源，而是其能好好

利用這些資源之獨特能力。資源必須透過商務流程才能產生功能，進而成為競爭

優勢之來源。Porter (1996)說企業要有行動，資源才能有價值，商務流程才能成為

競爭優勢之源。

利用 Mahaney 與 Pandain (1992) 一部份之理論，Barney (1997) 發展出 VRIO

（Value, Rarity, Imitability, Organization）架構，告訴企業應擬訂策略，以一般及統

一的方法去完全地利用現有資源，以取得競爭優勢。Teece et al. (1997) 推導出動

態能力架構，以說明如何於變遷之環境下去發展、執行及保護能力與資源之結

合。Eisenhardt 與 Martin (2000) 認為除非企業能經由其自已之特別動態能力產生

出資源之隱藏價值，否則此資源無任何實際價值。Porter (1985) 認為商務流程為

取得資源供應，產出及提供產品或服務之流程，以及提供售後服務之流程。

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（三）多元商務流程企業

對一具有多元商務流程之企業，其整體績效為該企業於市場上這些多元商務

流程之淨效應(Ray et al., 2004)，Porter (1996) 則認為一企業策略之獨特性及永續

性不只與多種個別活動，更與其間之整合有關， Goold 與 Luchs (1993) 推論一

擁有多種業務之企業，若業務間能有綜效，則所產生之整體價值大於各業務之個

別價值加總之和。Davis 與 Thomas (1993) 解釋此綜效為各業務資源之關連性，

其效果為：價值(a, b) >價值(a) +價值 (b)。Tanriverdi 與 Venkatraman (2005) 基於

RVB 之多元性，推論此綜效由源於三種型態知識之互補及關連，它重大地改善

了多元商務流程企業之績效。

參、 研究方法與進行步驟

本研究為一概念性理論推導之研究（conceptual research），目的是發展出適合

現代之服務分類模式，再以資源基礎觀點(resource based view, RBV)及顧客協同創

造概念（即建立數學模式時所用之顧客觀點服務模組、及權重中與顧客滿意度呈

正相關之利潤率）建構一般化之演算模式，並據以擬訂服務業之「整合型經營策

略」。整體之研究架構，請參見圖一，再詳細則參見圖二至圖四。

本研究發展出 3P+C 之服務分類模式（於下節中說明）後，再以兩種方式去

推導一般化之數學模式。第一種方式為直接模式，即圖一至圖四之路徑○A，先把

四構面之屬性直接組合成「服務模組」，再將業者及顧客觀點下之服務模組加上

權重並整合後，依屬性之特性及權重擬訂策略。

第二種方式為轉換模式，即圖一至圖四之路徑○B ，把各構面之屬性加上權

重，將原四分類構面轉換成四「作業構面」，即即勞力密集度、客製化程度、顧

客互動程度及空間導向，再將各作業構面整合，加上績效權重後，利用現有之行

銷架構、服務流程矩陣及品質構面，擬訂服務業之經營策略。圖二列出由開放系

統概念經由 3P+C 分類模式，發展至直接、轉換模式之流程，及其構面與屬性。

圖三是利用直接模式，將服務業提供之「n」種服務之服務模組整合及加上權重

後，擬訂其各項策略之程序架構。圖四為利用轉換模式，將服務業提供之「n」

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種服務之各構面之屬性加上權重，將原四分類構面轉換成四作業構面，再將各作

業構面整合，加上績效權重後，利用現有之行銷架構、服務流程矩陣及品質構面，

擬訂服務業之經營策略之程序架構。前面已介紹過，由圖二至圖四所發展者為靜

態模式，故圖一中加入時間要件，以回饋構面產生動態機制，賦於 3P+C 模式動

態之生命，維持品質及顧客關係。

圖一 整體研究架構

1.發展分類模式： 以開放系統概念進行

整合型服務分類及架

構 3P+C 分類模式： -A.服務模組 -B.作業構面

2.發展演算模式： 以資源基礎觀點及顧客

協同創造概念建構一般

化數學模式，包括: - 3P+C 直接模式 - 3P+C 轉換模式

動態要件:

時間

回饋構面

(Feedback)， 於T1, T2--Tn

靜態分類要件:

內容、過程、

環境

B

A 3.發展經營策略： 擬定服務業之整合性公司經

營策略及模擬作業： -行銷策略，-品質政策 -作業改善，-組織策略* -競爭者分析

#1, #2-- #n (於時間T1, T2--Tn)

以上述研究架構為基礎，本論文對「服務之分類」及「資源基礎說之策略訂

定」作詳細之文獻探討，並以一商業銀行為例，說明直接模式之數學模式應用，

找出其顯要屬性，訂定其行銷及品質策略。此外，將另以大學教育為例，說明轉

換模式之數學模式應用，並訂定其行銷、品質及改善等策略，並於擬訂上述經營

策略時，以圖表及文字敘述說明之。

圖二 模式發展架構

開放系統概念: 4 構面 -輸入 -作業程序 -輸出 -環境

服務系統: 3P+C 分類模式 構面及屬性 -提供者: 人員(P)、設備(E)

、知識(K) -過程: 客製化(C)、標準化

(S)、權變化（G） -顧客: 人類(H)、物品(T)

、資訊(I) -地點:前場(F)、後場(B)

、虛擬空間(V)

A3P+C 直接模式 屬性組合成 81 種服務模組(S.M.): - 顧客觀點 - 業者觀點

B

3P+C 轉換模式 將屬性賦予權重形成作

業構面(O.D.): - 勞力密集度 - 客製化程度 - 顧客互動度 - 空間導向

10

圖三 3P+C 直接模式研究架構

服務業

業者 : 提供「n」種服務

顧客觀點: IW #1 S.M.* #1 權重 PW #1 S.M. #2 權重 PW #2 S.M. #n 權重 PW #n

Σ: 整合服務

模組

優化程

序 1. 80-20原則 2.大數原

業者觀點: IW #2 S.M. #1 權重 PW #1 S.M. #2 權重 PW #2 S.M. #n 權重 PW #n

顯要屬性及

其優先等級

品質構面 科技構面

行銷組合 組織架構

品質政策 科技策略

行銷策略 組織策略

RBV 資源基礎觀點: 整合多種服務流程

顧客協同

創造概念

數學模式#1（直接模式）

A

服務業之業

者: 1.Single-Core Service - 1 種核心服務 - N 種輔助服務

2.Multi-Core Service - 提供「n」種服務

作業構面之屬性加上

重要性權重=> 代表一種服務 (由業者對相關經理作調查以得到

重要性權重 IW)Σ: 加總全部服務項目 =>整合性服務=>「n」種服務之一般化模式 每種服務加上績效權

重 PW(使用獲利率或作顧客問卷調查得之

PW)

STP+4P 行銷策略

及其優先

等級

1.Schmenner 矩陣 2.Kotler’s 架構 3.Servqual 構面 4.其他

作業改善

RBV 綜效概念: -整合資源及流程 - 1 + 1 > 2

數學模式#2 （轉換模式）

管理意涵: 1.檢驗及解讀整體重要性權重.2. 模擬、規劃設計、標竿, 競爭業分析

B

說明: 1. IW: 重要性權重 Importance Weight; 2. PW: 績效權重 Performance Weight 3.S.M. = Service Module 服務模組

市場導向概念:

-顧客喜愛度

-顧客滿意度

-顧客協同創造

品質構面及

其優先等級

說明: 1. IW: 重要性權重 Importance Weight; 2. PW: 績效權重 Performance Weight 3.CIW: 整體重要性權重 Consolidated Importance Weight 圖四 3P+C 轉換模式研究架構

肆、 P+C 整合型服務分類模式

3P+C 整合型服務分類模式（Liu & Wang, 2008）利用 Greig (2003)之分類三項

要件（criteria）：內容（Content）、過程（process）與環境（Context）將服務遞送

流程（service delivery process）分成之四個構面及各包含之三個屬性為（1）服務

11

提供者：人員(P)、設備(E)、知識(K)；(2)服務過程：客製化(C)、標準化(S)、權

變化(G)；（3）服務對象（人類(H)、物品(T)、資訊(I)；及（4）服務場所（前場(F)、

後場(B)、虛擬空間(V)。其間關係參見圖五，可看出其為整合型的架構，四個構

面中，有三個英文字首為 P，一個字首為 C，故稱此分類模式為「3P+C 整合型服

務分類模式」。將四個構面之屬性加以組合後，可產生 81 種（=34）組合，以代

表所有之服務，而每種組合代表一種服務型態，稱之為「服務模組」。

資料來源：本研究整理

圖五以服務遞送流程為基礎之整合型服務分類模式：3P+C 分類模式架構圖

內容（Content）要件 服務提供者(Provider)構面： 三屬性-人員(P)、設備(E)、

知識(K)

過程（Process）要件 服務過程(Process)構面： 三屬性-客製化(C)、標準化(S)、

權變化(G)

內容（Content）要件 顧客(Customer) 構面： 三屬性-人類(H)、物品(T)、

資訊(I)

時間（Temporal）要件 回饋(Feedback) 構面：二屬性-主動(active)、

被動(passive)

環境（Context）要件 服務地點(Place) 構面： 三屬性-前場(F)、後場(B)、虛擬空間(V)

伍、 3P+C 直接模式之一般化整合型服務業數學模式建立

建立數學模式之目的是要建立包含一般化通則之平台，使其能適用於所有之

服務業，並將其公式化，使用者只要輸入有關數據，很快就可算出所要答案，易

於電腦化作業。它將多種服務企業之各核心服務模組（代表不同之服務流程）依

其權重整合後，算出各屬性之相對重要性，經過優化後，找出其顯要屬性。

一、符號定義

為在建立數學模式時易於辨識，我們使用不同之符號，代替構面之各屬性：

服務提供者: w1= P, w2 = E, w3 = K。服務過程: x1 = C, x2 = S, x3 = G

顧客Customer: y1 = H, y2 = T, y3 = I。地點Place: z1 = F, z2 = B, z3 = V

12

ΦP = 服務提供者觀點下之整合服務。ΦC = 顧客觀點下之整合服務

ΦT = 顧客及服務提供者觀點下之整合服務。wi+xj+yk+zl = 81 個服務模組中之任何

一個。αijkl =服務提供者觀點下服務模組 wi+xj+yk+zl之績效權重Performance Weight

(PW)。βijkl = 顧客觀點下之服務模組 wi+xj+yk+zl之績效權重(PW)

H = ΦC之重要性權重Importance Weight (IW)（由業者判斷）。1 – H =ΦP之IW

Aijkl = 1, 當業者提供wi+xj+yk+zl 服務模組時，否則= 0。Bijkl = 1, 當顧客觀點下有

wi+xj+yk+zl 服務模組時，否則= 0。γ = 全部核心服務整合後屬性之係數。

二、數學模式之建立

整合服務 ΦT = w∑∑∑∑= = = =

3

1

3

1

3

1

3

1i j k l

i﹝Aijklαijkl +H (Bijklβijkl - Aijklαijkl)﹞+ xi﹝Aijklαijkl +H

(Bijklβijkl - Aijklαijkl)﹞+ yi﹝Aijklαijkl +H (Bijklβijkl - Aijklαijkl)﹞+ zi﹝Aijklαijkl +H

(Bijklβijkl - Aijklαijkl)﹞ [1]

其中: α∑∑∑∑= = = =

3

1

3

1

3

1

3

1i j k l

ijkl = 1， β∑∑∑∑= = = =

3

1

3

1

3

1

3

1i j k l

ijkl = 1， H＜100%

將第[1]合併計算後，得到wi, xj, yk, zl之係數，將每個係數除以全部係數和後，得

到：wi之相對重要性γwi 公式[2]，其中 i = 1,2,3

γwi =

∑ ∑ ∑ ∑ −+

∑ ∑ ∑ −+

= = = =

= = =3

1

3

1

3

1

3

1

3

1

3

1

3

1

)]([

]([ )

i j k l

j k lijklijklijklijklijklijkl

ijklijklijklijklijklijkl ABHA

ABHA

αβα

αβα [2]

相同地 xj, yk, zl,之相對重要性公式各為[3]、[4]、[5]：

γxj =

∑ ∑ ∑ ∑ −+

∑ ∑ ∑ −+

= = = =

= = =3

1

3

1

3

1

3

1

3

1

3

1

3

1

)]([

]([ )

i j k l

i k lijklijklijklijklijklijkl

ijklijklijklijklijklijkl ABHAABHA

αβα

αβα [3]

γyk =

∑ ∑ ∑ ∑ −+

∑ ∑ ∑ −+

= = = =

= = =3

1

3

1

3

1

3

1

3

1

3

1

3

1

)]([

]([ )

i j k l

i j lijklijklijklijklijklijkl

ijklijklijklijklijklijkl ABHA

ABHA

αβα

αβα [4]

13

γzl =

∑ ∑ ∑ ∑ −+

∑ ∑ ∑ −+

= = = =

= = =3

1

3

1

3

1

3

1

3

1

3

1

3

1

)]([

]([ )

i j k l

i j kijklijklijklijklijklijkl

ijklijklijklijklijklijkl ABHA

ABHA

αβα

αβα [5]

三、優化處理

(1) 由[2]至[5]，得到γw1,γw2,γw3,γx1,γx2,γx3,γy1,γy2,γy3,γz1,γz2,γz3。

(2) 依其值大小排序，並計算其累計百分比。

(3) 將大於 80%以上者刪除，並重新計算賸餘者之相對重要性%（80-20 原則）。

(4) 將小於 10%以下者刪除，並重新計算賸餘者之相對重要性%（大數原則）。

(5) 最後賸下者即為顯要屬性及其最終相對重要性。

陸、 3P+C 轉換模式之一般化整合型服務業數學模式

轉換模式把分類構面轉換成四作業構面，將各構面之屬性加上重要性權重，

而權重大小需由業者判斷。第一、這是因為服務係由業者提供，自己提供那些服

務，業者自己最清楚，不會弄錯，例如以航空公司為例，很多旅客可能會把機場

當局負責之行李檢查及領取誤認為是航空公司負責之服務。第二，對於所提供服

務之內涵，如成本結構、消耗多少時間、需多少人力、器材及技能等，亦是業者

自己最清楚，故各構面之屬性重要性權重（importance weight，IW）必須由業者

判斷。至於各核心服務之績效權重（performance weight，PW），則可使用業者財

務報表獲益比（利潤率）之次級資料，或直接對顧客作問卷調查得之。為說明轉

換模式之應用，我們於論文本文將以一大學為例，展示策略擬訂之過程，其他服

務業可經由相同過程分析，本節使用符號及定義同上節。

勞力密集度（Labor Intensity）= A1P + A2E + A3K = [6] jj

jWA∑=

3

1

客製化程度（Customization）= B1C + B2 S+B3G = [7] jj

j XB∑=

3

1

顧客互動程度（Interaction）= C1H + C2T + C3I = [8] jj

jYC∑=

3

1

14

空間導向（Place Orientation）= D1F + D2B + D3V = [9] jj

j ZD∑=

3

1

單一完整服務 = 勞力密集度 + 客製化程度 + 顧客互動程度 + 空間導向

= + + + ，j = 1, 2, 3. [10] jj

jWA∑=

3

1j

jj XB∑

=

3

1j

jjYC∑

=

3

1j

jj ZD∑

=

3

1

(其中 = 1， A∑=

3

1jjA j 為屬性之重要性權重（IW），j = 1, 2, 3。 = 1，B∑

=

3

1jjB j為屬

性之重要性權重(IW)，j = 1, 2。其中 = 1， C∑=

3

1jjC j 為屬性之重要性權重(IW)，j =

1, 2, 3。 = 1， D∑=

3

1jjD j為屬性之重要性權重(IW)，j = 1, 2, 3.)

整合服務 = 各單一完整服務（或核心服務）乘上績效權重後，加總之和

= ( + + + ) [11] ∑=

n

ii

1α j

jijWA∑

=

3

1j

jij XB∑

=

3

1j

jijYC∑

=

3

1j

jijZD∑

=

3

1

= + + + [12] kk

kWA∑=

3

1k

kk XB∑

=

3

1k

kkYC∑

=

3

1k

kk ZD∑

=

3

1

其中公式[11]中：αi 為單一完整服務之績效權重(PW)，i = 1,2,…, n。 = 1 ∑=

n

ii

1

α

Wj = P, E, K, 依序 j = 1,2,3 ，Xj = C, S, G, 依序j = 1,2,3

Yj = H, T, I, 依序j = 1,2,3 ，Zj = F, B, V, 依序j = 1,2,3

Aij =第i（i =1,2,…, n）個單一完整服務之P, E, K重要性權重(IW)，依序 j = 1, 2, 3

Bij =第i（i =1,2,…, n）個單一完整服務之C,S, G重要性權重(IW)，依序 j = 1, 2,3

Cij =第i（i =1,2,…, n）個單一完整服務之H, T, I重要性權重(IW)，依序 j = 1, 2, 3

Dij =第i（i =1,2,…, n）個單一完整服務之F, B, V重要性權重(IW)，依序 j = 1, 2, 3

∑=

3

1jijA = 1, = 1, = 1, =1, for i = 1, 2,…, n ∑

=

3

1jijB ∑

=

3

1jijC ∑

=

3

1jijD

15

其中公式[12]中：

Ak, Bk, Ck, Dk整合服務之重要性權重(CIW)

Ak = P, E, K之CIW依序k = 1, 2, 3，Bk = C,S,G 之CIW依序 k = 1, 2,3

Ck = H, T, I之CIW依序， k = 1, 2, 3，Dk = F, B, V之CIW依序 k = 1, 2, 3

∑=

3

1kkA =1, =1, =1, =1 ∑

=

3

1kkB ∑

=

3

1kkC ∑

=

3

1kkD

最後，我們得到了公式[12]即 + + + 中 kk

kWA∑=

3

1k

kk XB∑

=

3

1k

kkYC∑

=

3

1k

kk ZD∑

=

3

1

每個屬性之整合服務之重要性權重(CIW)如下：當 j = 1, 2, 3

Ak = ，Bij

n

ii A∑

=1

α k = ，Cijn

ii B∑

=1

α k = ，Dijn

iiC∑

=1

α k = [13] ijn

ii D∑

=1

α

柒、 應用例 1：以商業銀行說明直接模式

一商業銀行之五種服務項目及其營業利潤分別為(1)現場存取款作業 20%、

(2)ATM 自動化服務 10%、(3)貸款服務 50%、(4)信用卡發卡業務 15%、及(5)線上

銀行 5%。

一、計算整合服務模組之屬性相對重要性(比重)

先將服務模組整合並計算如下：(計算過程詳述於下，以說明上二節之數學模式

如何建構，並綜合於表一)

銀行之全部服務模組

= (存取款作業服務模組 x 0.2) +(ATM 自動化服務服務模組 x 0.1)+(貸款服務服務

模組 x 0.5)+ (信用卡發卡業務服務模組 x 0.15) +(線上銀行服務模組 x 0.05)

= (銀行觀點 PSHF x 0.2) +﹝(銀行觀點 ESHB x 0.3+顧客觀點 ESHF x 0.7) x 0.1﹞+

﹝(銀行觀點 PCIB x 0.3+顧客觀點 PCHB x 0.7) x 0.5﹞+ (銀行觀點 PGTB x 0.15)

16

+{﹝銀行觀點、不同角度(KGHV x 0.5+ ESTV x 0.5) x

0.3﹞+﹝顧客觀點、不同角度(PCHV x 0.5+ PCTV x 0.5) x 0.7﹞}x 0.05

= (PSHF x 0.2) +﹝(ESHB x 0.3+ESHF x 0.7) x 0.1﹞+﹝(PCIB x 0.3+PCHB x 0.7) x

0.5﹞+ (PGTB x 0.15) +{﹝(KGHV x 0.5+ESTV x 0.5) x 0.3﹞+﹝(PCHV x 0.5+PCTV x

0.5) x 0.7﹞}x 0.05

= 0.885P + 0.1075E + 0.0075K + 0.535C + 0.3075S + 0.1575G + 0.675H+ 0.175T + 0.15I

+ 0.27F + 0.68B + 0.05V

表一商業銀行綜合服務之計算

服務模組 Service Module, WXYZ 及重要性權重(IW) 銀行各核心服務

項目

PW, 績效比重(利

潤率)，α 或 β 業者比重 (IW=1-H= 30%), (銀

行觀點)

顧客比重 (IW=H=70%),

(顧客觀點)

櫃台存取款作業 20% PSHF PSHF

自動櫃員機服務 10% ESHB ESHF

貸款服務 50% PCIB PCHB

信用卡發卡業務 15% PGTB PGTB

線上銀行服務 5% KGHV (50%)，ESTV (50%) PCHV (50%)，PCTV (50%)

整合服務之計算 (PSHF x 0.2) +﹝(ESHB x 0.3+ESHF x 0.7) x 0.1﹞+﹝(PCIB x 0.3+PCHB x 0.7) x 0.5﹞+ (PGTB x 0.15) +{﹝(KGHV x 0.5+ESTV x 0.5) x 0.3﹞+ ﹝(PCHV x 0.5+PCTV x 0.5) x 0.7﹞}x 0.05 , Note: underlined figures are PWs

整合服務結果 22P+17H +17B+13C+8S+7F+4G +4T+4I +3E+1V+0K

二、優化整合之服務模組找出顯要屬性

優化程序如表二，說明如下:

（1）如前述將整合後產生之 12 個基本屬性依其比重百分比排序，此排序之 12

個基本屬性及其比重百分比分別列示於表二之第 1 及第 2 列。

（2）將比重百分比累計，此累計百分比列於表二之第 3 列。

（3）選一門檻，將比重累計百分比數小於此門檻者留下。此門檻值越小，策略

會越粗糙，策略實施成本也會越低，本例採用 80%為門檻值以符合 80-20 法則。

17

（4）重新計算各留下屬性之比重，並去掉比重百分比小於 10 者，因為比重百分

比小於 10 者，其代表性不高，此重新計算的比重百分比列於表二之第 4 列。

（5）重複上述步驟，直到全部比重百分比皆無小於 10 者。選取賸下之屬性作為

顯要屬性，此重新計算的比重百分比列於表二之第 5 列。

因此在本例中，我們最後得到的顯要屬性為 P、H、B、C、S，可用其策略

模組，依其比重訂定行銷策略，亦即 29%之 P、22%之 H、22%之 B、17%之 C、

及 10%之 S。

表二 優化過程中商業銀行各屬性比重之計算

1 基本屬性依屬性比重百分比大小排序 P H B C S F G T I E V 加總值

2 基本屬性之比重百分比數值(%) 22 17 17 13 8 7 4 4 4 3 1 100

3 基本屬性比重百分比累計數值(%) 22 39 56 69 77 84 88 92 96 99 100

4 留下累計百分比最靠近 80 者之屬性,

並重新計算其比重百分比(%)a26 20 20 16 10 8 100

5 去掉上列百分比小於 10 者, 得到最後

之顯要屬性,並重新計算其比重百分

比(%)b

29 22 22 17 10 100

說明: a:就 P 而言，其於本列之新比重百分比= 22/84 =26%，H 則為 17/84=20%，餘此類推。

b:就 P 而言，其於本列之新比重百分比= 26/92 =29%，H 則為 20/92=22%，餘此類推。

三、根據顯要屬性訂定行銷策略

上述銀行業，其優化後之顯要屬性為服務人員 29%、顧客 22%、後場 22%、

客製化 17%及標準化 10%，其代表之意義是可於後場由銀行內部人員對顧客作客

製化之服務，但為提高服務效率，降低人力成本，則需要採用一些標準化的軟硬

體工具及工作流程，於銀行之業務中能符合這條件的有原來之貸款業務、新個人

理財服務(客製化程度為中等稍高，產品風險特性為中等)及新金融業務(客製化程

度極高，產品風險特性亦較高)等。而於客製化與標準化之比例為 63:37(亦即

17/27:10/27)狀況下，推論出適合此條件之產品應為中高價、中度風險之組合產

品；亦即，個人理財服務較新金融業務更適合這種比重之顯要屬性結構。若以

Kotler(1999)所列之行銷策略項目為重點，根據顯要屬性可擬訂行銷策略如表三。

18

表三 銀行業個人理財服務專屬之行銷策略及一般共同策略摘要

顯要屬性:

1.服務者人員(P) ， 2.顧客人員(H)

3.後場(B)，4.客製化(C)，5.標準化(S)

顯要屬性簡

稱

P H B C S

項

目

比重百分比 29 22 22 17 10

專屬策略

服務種類：個人理財服務

特性：1.客製化:標準化= 63:37 之中高價、中

度風險之組合產品

2.需後場人員之詳細規劃及研發

1 目標市場 v*

有高額儲蓄但無時間理財或無理財知識之客

戶群，及其親朋好友。

2 產品定位 v v 客製化與.標準化之比例為 63:37(17/27:10/27)

，推論應為中高價中度風險之組合產品。

3 產品線 v v 依客製化與.標準化之比例為 63:37，推出股

票、債券、權證、基金及外匯等不同組合之

產品。

4 價格 v v v 中高價位。

5 通路 v 利用銀行現有之各地窗口，但需配置環境氣

氛良好之 VIP 室。

6 銷售人員 v 銷售服務人員比重為 29%，非常重要，其理

財知識與經驗必須豐富，態度更要和藹可親

及口才良好、平常訓練不可缺少。

7 服務廣度與

速度

v v 由後場詳加規劃、涵蓋理財、投資諮詢及緊

急融資服務以協助有價值之顧客渡過難關等

各種窩心服務，服務速度當然是要及時。

8 廣告 v 由後場詳加規劃、廣告以高格調、高品味之

雜誌書刊及平面媒體為主，並常以信函方式

對客戶作適合其條件之理財建議。

9 促銷 v v 由後場詳加規劃，促銷方式很多，贈送某種

會員資格或會費折扣之方式為之。

10 研發 v 由後場人員研究開發多種合法新理財工具及

新的作業程序。全公司共用之整合型 CRM 平

台，可由後場人員及外面顧問共同建置。

11 行銷研究 v 由後場人員執行，以 CRM 工具對現有或潛在

客戶之分析為主，並以客戶終生價值作訴求。

資料來源：本研究整理。 註： *v 代表有直接關係

四、根據顯要屬性訂定品質策略

Olorunniwo and Hsu (2006)作一有關商業銀行顧客滿意度與 SERVQUAL 服務

品質構面間相關性之實証研究，他們得到 5 個構面的因素負載值為：回應度

（Responsiveness）0.94、具體性（Tangibility）0.94，專業知識（Knowledge）0.86，

可靠度（Reliability）082 及可接近度（Accessibility）0.52，即比重分別為 23%、 23%、

19

21%、 20%及 13%。

由上一節所得到的顯要屬性結果 29P + 22H + 22B +17C + 10S, 我們可利用

Olorunniwo and Hsu (2006)之研究結果作成表四個人理財服務專屬之品質策略摘

要。我們將與業者有關之顯要屬性及相對重要性 29P、22B、17C 及 10S 放於最上

列，SERVQUAL 的 5 個服務品質構面及其比重放於最左欄，找出會與顯要屬性

有關之品質構面，將其相對重要性與比重相乘，將乘積值依大小排序作為優先等

級，再以質性方法解讀此屬性於該品質構面上個人理財服務方面之管理意涵，即

可作出如表四有優先等級之品質政策。

表四 銀行業個人理財服務專屬之品質策略摘要

顧客期望比重 銀行業業者屬性 顯要屬性 品質構面 22H 29P 22B 17C 10S

具優先等級之品質政策（括號內為優先

等級）

回應度

優先指數*

優先等級

23%

V**

6.67

(1)

V

2.3

(8)

(1) 前場人員需經訓練以能夠快速回應

顧客需求。(8) 提供套裝標準商品以避

免冗長之解說。

具體性

優先指數*

優先等級

22.9% V 6.66

(2)

V

5.03

(4)

(2) 前場人員需保持清新之外觀。(4)後

場人員需設計彈性流程、高效 IT 工具

如 CRM 及溫暖氣氛之 VIP 室。

專業知識

優先指數*

優先等級

21% V 6.09

(3)

V

3.57

(6)

(3) 前場人員需經訓練以具備豐富之財

務知識及同理心。(6) 將數種標準商品

作不同組合以適合不同顧客需求。

可靠度

優先指數*

優先等級

20% V 4.40

(5)

V

2.00

(9)

(9) 提供套裝標準商品以使顧客較有信

任感。(5) 後場人員需設計合適之獎懲

制度及授權，使工作人員肯為顧客最大

利益打拼，贏得顧客信任。

接近度

優先指數*

優先等級

13% V 2.86

(7)

(7) 後場人員需設計彈性出勤制度及靈

活之 IT 工具，使前場人員能滿足顧客

隨時隨地之需求。

資料來源：本研究整理。 註： *優先指數 = 顧客期望品質構面比重 x 顯要屬性相對重要性 ，

**v 代表有直接關係

捌、 應用例 2：以大學教育說明轉換模式

由於少子化之影響，大學間之競爭愈來愈激烈，因此大學教育服務業也如一

般企業，需要訂定競爭策略，以期掌握競爭優勢，能於激烈之競爭中勝出。假設

一大學（虛構者）之核心服務項目包括（1）正常之課堂教學，（2）電視廣播教

學，（3）偏遠地區之函授教學，（4）無時間限制之線上教學。

20

一、計算綜合服務及解讀結果

該大學之整體表現為各分項核心服務之整合後淨值，其綜合服務計算詳述如

下，以說明上二節之數學模式如何建構：

(1) 電 視 廣 播 教 學 = 15 x ﹝ (60P+10E+30K) + (10C+90S) + (95H+0T+5I) +

(0F+90B+10V)﹞

(2) 函授教學 = 10 x﹝(0P+70E+30K) + (10C+90S) + (95H+0T+5I) + (0F+100B+0V)﹞

(3) 線 上 教 學 = 15 x ﹝ (20P+50E+30K) + (10C+90S) + (95H+0T+5I) +

(0F+20B+80V)﹞

(4) 課 堂 教 學 = 60 x ﹝ (50P+20E+30K) + (20C+80S) + (90H+0T+10I) +

(80F+20B+0V)﹞

(5) 綜合服務 = (1) + (2) + (3) + (4) = (42P+28E+30K) + (16C+84S) + (92H+0T+8I) +

(48F+38.5B+13.5V)

綜合服務結果解讀如下：

（a）綜合服務之A1=42，A2=28，A3=30 表示該大學之服務勞力密集度趨向高水準。

B1=16， B2=84 表示客製化程度低。C1=92， C2=0， C3=8 表示顧客互動程度高，

D1=48，D2= 38.5， D3=13.5 表示空間導向以前後場作業為主。

（b）經理人員可將綜合服務結果以 Schmenner＇s matrix (1986)矩陣檢驗，找出可

改善之處。

（c）經理人員可設定獲益比目標，改變績效權重，或改變重要性權重，作敏感

度分析，找出為達到該設定目標，資源應如何重新配置或投資。

二、使用 Schmenner (1986)矩陣進行—找出最大利潤方向作為目標

Schmenner ( 1986 )推論出服務業之最大利潤線為其矩陣右下到左上之對角

線。我們可先在矩陣裡定出大學綜合服務結果(42 P+28E+30K) +(16 C+84S) +(92

H+0T+8I) +(48 F+38.5B+13.5 V) 的位置，即（1）勞力密集度 42 P 接近於 50%的高

21

位置，（2）客製化程度 16 C 是低的客製化，應有改善空間，（3）互動程度 92H

表示於課堂上課比重很高，而於課堂上課本身即是為學生學習的最有效的模式，

故於此構面上不需變動。於矩陣裡，我們實際上是檢查這些屬性之相對重要性。

0

客製化程度 C 和互動程度 H

低 50% 高

( 16P , 16C )

( 42P , 16C )

目前位置

最大利潤目標位置

低

勞力密集度

P 50%

高

資料來源：Schmenner(1986)，p.29。

圖六 大學綜合服務於矩陣內之位置

從圖六之矩陣上看來，大學綜合服務於矩陣內之位置為(42P，16C)，為了更

高利潤，必須往上到對角線(16P，16C)處，亦即減少員工的 IW 24%(從 42%到

16%)。將員工減少的 24%加到設備，則設備的 IW 將增加至 54%(28% +26%)，而

成為高自動化的服務類型。此可由新投資越來越多之 ICT 及多媒體達成，使網際

網路之線上教學或者電視教之比重愈來愈高，即除保有目前顧客之外，還將透過

網際網路和電視教學開拓新嶄且巨大的終身教育的市場。此外，它亦代表對地點

構面來說，前場的 IW 將被減少，虛擬空間服務的將顯著增加，即網路服務將顯

著增加。

三、使用 Kotler (1999)行銷架構擬訂行銷策略

使用 Kotler (1999)行銷架構擬訂行銷策略如表五所示。

四、使用 SERVQUAL 構面以擬訂品質策略

Rosen and Karwan ( 1994 )於一大學教育服務業服務品質之實證研究中發現其

SERVQUAL 品質構面（統計上顯著者）的優先順序結果為：可靠性（Reliability）

22

35%，具體性（Tangibles）30%，保證性（Assurance）17%，瞭解顧客（Knowing the

customer）12%，回應度（Responsiveness）6%。表六為以此構面為基礎，相對於

諸服務構面所擬訂的品質策略及其優先等級。

表五 以 Kotler (1999)行銷架構擬訂大學綜合服務之行銷策略

3P+C 模式

分類構面

服務提供者

Provider

服務過程

Process

顧客 Customer 服務地點 Place

綜合服務 42P+28E+30K 16C+84S 92H+0T+8I 48F+38.5B+13.5V

目標服務 16P+54E+30K

高自動化

不變

(已夠高)

不變

(已夠高)

虛擬空間增長趨

勢

目標市場 目標市場為 Internet 及 TV 遠距教學之終身學習市場(一般正常教學市場

仍舊維持)，目標顧客為 25-65 歲之上班人士。

產品/服務定位

於目前高品質及名聲好之正常教學基礎下，推出高品質 Internet 及 TV 多

媒體教學，而正常教學仍繼續加強。

產品線 正常教學、Internet 及 TV 遠距多媒體教學、函授教學

價格 正常教學--高品質，高價位。遠距教學—低價以吸引更多顧客。

通路 正常教學—於實體校園，遠距教學—網路之虛擬校園。

銷售人員

不需特別之銷售人員，目前負責公關之人員以足夠。但足夠之後場人員

以加強遠距教學內容、維持強力之 ICT 系統則為必需。

服務範圍寬度

及速度

ICT 系統必須高效率以提供快速服務。服務範圍包括所有與教育有關之事

務，從註冊至畢業典禮、校友服務。

廣告 廣告使用平面媒體成本較低，內容由後場人員規劃。

促銷

使用套裝方式(bundled packages)，例如表現優異學生有特別 Program、如

減免學費、出國學習等。

研究開發

開發更多不同課程以吸引更大層面顧客來源，促銷及廣告內容及方式必

須要有創意及創新。

市場研究 必須定期實施市場研究以瞭解顧客喜好之變化。

資料來源：本研究整理。

表六 以 SERVQUAL 構面擬訂的品質策略

SEVQUAL 構面 可靠性 35% 具體性 30% 保證性 17% 瞭解顧客 12% 回應度 6%

服務提供者構面

優先等級

（42 P+28E+30K）

1. 管理階層和教師需要完全執行他們所宣佈及承諾的事項。 2. 實體設備應該現代化且經常保持高效率運作。 3. 教師需要有好的表達技能以獲得學生的信任。 4. 教師和工作人員能夠嘹解學生心理並且體諒學生。 5. 工作人員對學生的請求應提供及時的回應和回饋。

服務過程構面

優先等級

（16 C+84S）

1. 使教材、教學方法、學校規章和全部程序標準化，以保證可靠性。 2. 建立特別的救助程序，以處理少數特別和緊急的狀況。

顧客構面優先等

級（92 H+0T+8I）

1. 學生是顧客，故學校所花費的全部努力，應為提供學生最高的滿意度。2. 為選擇最適當的教學方法，教師必須知道每個學生的姓名，特性和背景。

服務地點構面

優先等級

（48 F+ 38.5B

+13.5 V）

1. 教室裡的設備應經常維持在可靠的操作條件下。 2. 選擇合適設備使學生方便使用及操作。 3. 後場人員應設計整合之高效率平台，以塑造教師可以好好教學，學生可

以好好學習的環境。

資料來源：本研究整理。

23

玖、 結論與建議

一、研究貢獻

本研究之貢獻與創見有下列幾點：

（一）將王徐模式服務分類模式擴充，使新架構之整合型服務分類模式，即

3P+C 分類模式，涵蓋目前充份利用資訊通信科技及知識經濟之服務類

型，使服務分類方法更臻週延。

（二）以 3P+C 分類模式為基礎，發展出「服務模組」概念，並據此加上顧客

協同創造及 RBV 概念，建構一般化之整合服務數學模式，即本文中所

稱之直接模式。服務業者可根據此「3P+C 直接模式」，訂定其經營策略。

（三）同樣以 3P+C 分類模式為基礎，將服務分類構面轉換成作業構面後，加

上顧客協同創造（即顧客導向）及 RBV 概念，建構一般化之整合服務

數學模式，即本研究中所稱之「3P+C 轉換模式」。服務業者可根據此轉

換模式，訂定其經營策略。

（四）一般化之整合服務數學模式之建構，使其易於程式化，可寫成電腦軟

體，而每個分類屬性及服務模組之共同及業別之管理意涵，皆可預先製

作成資料庫，使經營策略之訂定電腦化。

（五）以靜態分類、動態回饋修正之概念，將整個 3P+C 模式賦予動態生命，

使訂定之動態策略可透過因維持高服務品質而帶來之顧客滿意度，保持

良好之顧客關係，使企業保持活力及成長。

（六）直接模式與轉換模式各有其特點，服務業者亦可根將兩者綜合，訂定其

經營策略。

（七）本研究一般化之整合服務數學模式之建構，使用開放系統及基本之服務

提供流程（SDP）模式，適用於所有之服務類型，比起其他以作業研究

24

為基礎之數學模式受到各種假設條件限制，適用範圍更為寬廣，亦即外

部效度更高。

（八）企業使用 3P+C 模式時，可變化 IW 及 PW，進行各種模擬，除可訂定目

前策略，還可擬訂標竿，規劃將來投資及預測績效，並可合理猜測競爭

者策略，預先採取反制措施，於激烈競爭中勝出。

二、研究限制

本研究之限制有下列幾點：

（一）要證實 3P+C 模式之有效性，即根據其所訂定策略之精確性，必須先要有

企業利用，訂定策略且實際實施，產生績效後，才能確定。其所需時間，

少則二到三年，多則四到五年，此種貫時性研究實施起來，曠日廢時，殊

為不易。而欲說服企業採用此模式更為不易，即使願意採用仍有其他問題，

例如該企業有無代表性、家數夠否等。此外，影響績效之原因很多，十分

複雜，不是只有策略之精確性而已，尚有其他環境及人為因素，而此實徵

研究，又不能於實驗室操作，將其他因素隔離。

（二）本研究於 3P+C 模式之應用上，僅探討作業改善、行銷及品質等策略，並

無包括財務及組織兩大領域議題，主要是領域專業知識不足，而且限於篇

幅，故有待其他有興趣者從事之。

（三）3P+C 模式之利用，應不限於企業，可括充至政府機構及非營利事業組織

（non-profit organization, NPO）等服務機構，亦可延伸至組織內部門間之應

用，然限於篇幅，故有待其他有興趣者從事之。

（四）本研究之應用，除於策略訂定上探討外，亦可擴及服務業創新之議題，然

限於篇幅，故有待其他有興趣者從事之。

三、研究成果及將來研究方向

本論文作者已有三篇論文刊登於知名期刊（表七之○1 、○2 及○3 ），另有二篇

已於其他期刊發表，茲將其綜合於表七，研究地圖（目前及將來研究）則見

25

圖七。

表七 已完成之期刊論文 研究議題 期刊或研討會文章 目前狀態

1.擬訂服務

業經營策略 ○1 （2008），擴充之整合型服務分類模式

及其行銷策略意涵模組之建構

台大管理論叢，(TSSCI)，論文已被接

受

2.擬訂服務

業經營策略 ○2 (2008), “Revisit service classification

with integrative perspective＂

International Journal Of Service Industry

Management (SSCI)，論文已被接受

3.預測競爭

者之服務經

營策略

○3 (2008), “Forecast competitor＇s service

business strategy with integrative service

taxonomy and CI data＂

European Journal of Marketing (SSCI)，論

文已被接受

4.擬訂服務

業經營策略 ○4 (2008）、顧客協同創造之服務觀及其

應用-以補習班為例

管理評論，(TSSCI)，論文審理中

5.服務分類

詳細探討 ○5 (2008) “Integrative ServiceTaxonomy

and Business Strategies: 4P Model with Open

System and Modularization Approaches＂

IJIMS，淡江大學管理學報，(EI)，論文

已被接受

6.服務業全

球化議題及

相關經營策

略

○6 (2008), “To identify a firm＇s role with

a volume-variety matrix and a brand-market

matrix in the globalization context＂

行銷科學學報(台大國企所主辦)，論文

已被接受

7.顧客關係

管理 ○7 （2008），關係制度化對中國台商知覺

績效之影響：以電子業為例

組織與管理(國科會贊助)，論文審理中

8.供應鍊管

理 ○8 (2008), “Enhance Performance of New

Product Development through Supply Chain

Collaboration: a Case Study＂

International Journal of Operation and

Production Management (SSCI)，論文審

理中

基本理論 已完成之期刊文章及其議題 與本論文關係

擴充

將來期刊文章之可能議題

資料來源：本研究整

開放系統

顧客導向

服務流程矩

陣

關係行銷

供應商-業者

協同創造

○5 服務分類詳細探討

○1 ○2 ○3 ○4 擬訂服務業經

營策略

○6 服務業全球化議題及

相關經營策略

○7 顧客關係管理

○8 供應鍊服務管理

擬訂服務業組織策略

本論文之根據

本論文將來之擴

充，加入：

1.顧客關係觀點 2.組織觀點 3.全球化觀點 4.供應商協同創造

觀點

加上組織觀點及顧客關

係之服務業組織策略

組織理論

26

。

圖七 已完成及待完成之期刊論文與本文關係及將來之擴充方向（研究地圖）

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