conséquences du projet mail.net rapport -...

PÔLE EMPLOI Île-de-France

Conséquences du projet mail.net

Rapport

Expertise CHSCT

Dora CANDIDO – Ergonome & psychologue du travail

Mathilde MERCIER – Psychologue du travail

Denis ROUGEMONT – Organisation du travail

Février 2016

TECHNOLOGIA SAS – PÔLE EMPLOI IDF – Rapport – Expertise CHSCT – Février 2016

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Remerciements

Les consultants tiennent à remercier les différents interlocuteurs rencontrés lors de

cette mission pour leur disponibilité et pour la confiance qu’ils ont bien voulu leur

accorder.

Ils ont reçu le meilleur accueil et ont apprécié la disponibilité et la qualité de la

coopération de chacune des personnes rencontrées.

Ils remercient vivement :

L’ensemble des collaborateurs de Pôle Emploi Île-de-France, qui ont bien

voulu s’exprimer sur leurs conditions de travail et leurs ressentis de manière

plus globale ;

Les représentants du personnel du CHSCT ;

Les membres de la Direction.


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SOMMAIRE

Résumé général .................................................................................................................................... 5

-I- Introduction de la demande et reformulation ............................................................................. 7 I.A- Le contexte .................................................................................................................................. 8 I.B- La demande des élus du CHSCT ........................................................................................... 10 I.C- Mission des experts de Technologia ..................................................................................... 11 I.D- Méthodologie générale adoptée pour les différentes étapes de l’expertise ............. 13

I.D.1- Approche pluridisciplinaire................................................................................................... 13 I.D.2- Principes de travail ................................................................................................................. 13

-II- Instruction des questions .............................................................................................................. 15 II.A- Sources écrites .......................................................................................................................... 16

II.A.1- Liste des documents reçus de Pôle Emploi ...................................................................... 16 II.A.2- Document Unique .................................................................................................................. 17

II.B- Témoignages et visites internes ............................................................................................. 18 II.B.1- Présentation de la méthodologie retenue pour les entretiens ................................... 18 II.B.2- Entretiens réalisés au sein de Pôle Emploi Île-de-France ............................................... 18 II.B.3- Les observations ...................................................................................................................... 19

II.C- Témoignages et visites externes ............................................................................................ 20 II.C.1- Le Médecin du Travail ........................................................................................................... 20 II.C.2- L’Inspecteur du Travail ........................................................................................................... 20

-III- Pôle Emploi au cœur du changement ...................................................................................... 21 III.A- Évolutions organisationnelles conséquentes ....................................................................... 22

Différentes évolutions impliquant une forte capacité d’adaptation ......................................... 22 III.B- Un marché du travail peu prospère ..................................................................................... 23 III.C- Un environnement législatif contraignant et en perpétuelle évolution ........................ 24

-IV- Diagnostic..................................................................................................................................... 25 IV.A- Présentation du projet et de sa mise en place .............................................................. 26

IV.A.1- Son objectif .............................................................................................................................. 26 IV.A.2- Son déploiement .................................................................................................................... 26 IV.A.3- Une communication floue ................................................................................................... 27 IV.A.4- Accompagnement au changement et formation ....................................................... 28

IV.B- Conséquences de la mise en œuvre ................................................................................... 30 IV.B.1- Des organisations multiples et variées au niveau des agences ................................. 30 IV.B.2- Charge de travail aléatoire et organisations multiples au niveau des conseillers . 32 IV.B.3- Multiplication des canaux de sollicitation ........................................................................ 34 IV.B.4- Mail.net et l’évolution du contenu des échanges entre DE et conseillers ............... 34 IV.B.5- Mail.net et l’évolution de la relation avec le demandeur d’emploi ......................... 36 IV.B.6- Limites techniques de l’outil ................................................................................................. 37 IV.B.7- Risques de dérive .................................................................................................................... 41 IV.B.8- Stratégies de contournement ............................................................................................. 43 IV.B.9- Suivi statistique de mail.net .................................................................................................. 44

-V- Un projet qui s’inscrit dans une démarche d’évolution globale ........................................... 45 V.A- Un projet morcelé ..................................................................................................................... 46 V.B- Une remise en cause plus profonde : celle de l’identité professionnelle ...................... 48


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-VI- Les pistes d’action ....................................................................................................................... 50 VI.A- Communication & accompagnement au changement ............................................ 51 VI.B- Charge de travail ..................................................................................................................... 53 VI.C- Actions techniques .............................................................................................................. 54 VI.D- Risques de dérives ................................................................................................................ 55 VI.E- Identité professionnelle ........................................................................................................... 56

-VII- Tableau de synthèse .................................................................................................................. 57

-VIII- Annexes ...................................................................................................................................... 61 VIII.A- Annexe I : Lexique des sigles et termes spécifiques employés ................................... 62 VIII.B- Annexe II : Les trois niveaux de prévention ..................................................................... 63


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Résumé général

Pôle Emploi, né en décembre 2008 de la fusion des ASSEDIC et de l’ANPE, est un

établissement public à caractère administratif (EPA).

Pôle Emploi Île-de-France représente aujourd’hui 172 sites dans les huit

départements de la région, et comptait, à la fin 2014, 9 447 agents déroulant

leurs activités dans la région.

Le 4 décembre 2012, le CHSCT du Pôle Emploi Île-de-France a été informé, en

vue d’une consultation, d’un projet de « mise en œuvre des premières évolutions

de l’entretien d’inscription et de diagnostic et [d]es nouvelles modalités de suivi

et d’accompagnement des demandeurs d’emploi ».

De plus, les représentants du personnel au CHSCT ont identifié, lors de leurs

enquêtes dans le cadre de leurs prérogatives, différentes situations de

dysfonctionnement, certaines difficultés rencontrées par des agents dans le

déroulement de leurs activités, ayant un impact direct sur leur santé et leur

sécurité au travail, ainsi que dans la relation avec les demandeurs d’emploi.

Les membres du CHSCT ont décidé de bénéficier de l’appui d’un cabinet

d’expertise agréé par le ministère du Travail afin d’analyser l’impact de ces

évolutions et, plus particulièrement, l’impact du déploiement de mail.net sur les

conditions de travail des agents, sur leur bien-être au travail et sur l’évolution de

la relation avec les demandeurs d’emploi.

La Direction a indiqué en séances du 27 mars et du 14 avril 2015 qu’elle ne

partageait pas l’analyse du bien-fondé d’un recours à l’expertise et se réservait le

droit de contester ladite expertise. Toutefois, dans le souci de rester dans le

dialogue social, la Direction a accepté le principe de l’expertise.

Pôle Emploi Île-de-France s’inscrit dans un contexte en forte mutation auquel il

doit s’adapter, en passant par des évolutions internes importantes et multiples. Le

projet mail.net consiste en la création d’une nouvelle boîte mail, distincte de

pole-emploi.fr. Le projet répondait au souci de la Direction de Pôle Emploi de

sécuriser les échanges entre demandeurs d’emploi (DE) et conseillers, de

permettre l’accès du DE au conseiller sans contrainte de temps, ni de lieu, mais

aussi d’optimiser la qualité du service rendu (réponse dans un délai de 72 heures,

y compris en l’absence du conseiller référent, par exemple).


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L’utilisation de mail.net a, dans un premier temps, été facultatif, puis l’outil s’est

généralisé en janvier 2015. Son utilisation est devenue obligatoire et s’est

matérialisée par la communication de l’adresse mail.net au DE lors de son

inscription.

La présente expertise démontre des impacts sur les conditions de travail des

agents à plusieurs niveaux :

- Évolution de la charge de travail,

- Évolution de l’organisation du travail pour intégrer ce nouvel outil,

- Évolution des relations avec les DE,

- Évolution des relations de travail entre collègues, mais aussi entre équipes et

managers.

Ces impacts touchent plus ou moins les agents en fonction de la localisation des

agences, du profil des DE et de la modalité de suivi des conseillers concernés.

Il est apparu, lors des échanges avec les agents, que la communication et la

formation reçues différaient en fonction du site. Aussi, l’utilisation faite de mail.net

et de ses fonctionnalités est hétérogène tant au niveau des équipes que de l’ELD

(équipe locale de Direction).

L’analyse a également révélé certaines limites techniques de l’outil. Par exemple,

des bugs récurrents (décalage entre l’envoi et la réception du mail, réception du

même mail à plusieurs reprises) ou encore dans la conception (réception de mail

sans numéro d’identifiant du DE, absence de possibilité de filtre des données par

équipe).

De plus, du fait que l’outil donne accès à un suivi chiffré de l’activité et permet à

la hiérarchie d’accéder aux échanges de mails entre DE et conseiller, des risques

de dérive existent au niveau du management, ainsi qu’une pression nouvelle, à

cause du délai de réponse de 72 heures, par exemple.

Des stratégies de contournement sont déjà mises en œuvre par certains agents

pour faire face aux insuffisances techniques de l’outil et/ou au risque de dérive.

Pour finir, la mise en place de mail.net est apparue comme s’intégrant dans un

projet stratégique plus large. Le fait de présenter de petits projets les uns après les

autres plutôt qu’un projet en plusieurs phases présente deux risques :

- L’absence de visibilité sur les interconnexions entre les projets et, donc, les

impacts des uns sur les autres ;

- Une difficulté accrue dans la prévention des risques professionnels afférents

à ces projets.

Mis bout à bout, ces projets semblent également avoir un impact non

négligeable sur l’identité professionnelle des agents de Pôle Emploi, en particulier

sur les plus anciens. Il apparaît aujourd’hui indispensable de prendre de la

hauteur par rapport à cet ensemble d’évolutions afin d’analyser les enjeux

symboliques du changement et d’accompagner ces évolutions au plus près du

terrain et de ses acteurs.


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-I-

Introduction de la demande et reformulation


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Sont repris ci-dessous les termes de la convention signée entre Pôle Emploi Île-de-

France et Technologia.

I.A- Le contexte

Pôle Emploi, né en décembre 2008 de la fusion des ASSEDIC et de l’ANPE, est un

établissement public à caractère administratif (EPA).

Cette fusion a été souhaitée par les représentants de l’État, son cadre défini par

le législateur, et le gouvernement a confié à une équipe projet le dossier de

fusion qui a retenu des solutions pour que la création de Pôle Emploi soit effective

au 1er janvier 2009. C’est un établissement qui a une personnalité morale et une

autonomie financière. Au sein des équipes cohabitent les personnels issus des

organismes antérieurs et les personnels désormais embauchés sous statut privé.

Pôle Emploi Île-de-France représente aujourd’hui 172 sites dans les huit

départements de la région (75, 77, 78, 91, 92, 93, 94 et 95). Il comptait, à la

fin 2014, 9 447 agents déroulant leurs activités dans la région.

Le 4 décembre 2012, le CHSCT du Pôle Emploi Île-de-France a été informé, en

vue d’une consultation, d’un projet de « mise en œuvre des premières évolutions

de l’entretien d’inscription et de diagnostic et [d]es nouvelles modalités de suivi

et d’accompagnement des demandeurs d’emploi ». La présentation du contenu

de l’offre de services (entretien d’inscription et de diagnostic, nouvelles modalités

de suivi et d’accompagnement des demandeurs d’emploi) s’est effectuée selon

trois axes :

Activité des conseillers et des équipes locales de Direction : ce qui change

et ce qui ne change pas,

Adaptation du système d’information,

Déploiement et accompagnement proposé.

Les modèles de suivi et d’accompagnement proposés par Pôle Emploi en 2015

reposent sur un principe directeur fort : proposer une offre de services réaliste et

personnalisée aux demandeurs d’emploi.

L’application et l’évolution du projet mail.net fait partie de l’ensemble des

actions proposées dans le cadre des évolutions envisagées et appliquées.

Les représentants du personnel au CHSCT ont identifié, lors de leurs enquêtes dans

le cadre de leurs prérogatives, différentes situations de dysfonctionnement,

certaines difficultés rencontrées par des agents dans le déroulement de leurs

activités, ayant un impact direct sur leur santé et leur sécurité au travail, ainsi que

dans la relation avec les demandeurs d’emploi.

Les membres du CHSCT ont décidé de bénéficier de l’appui d’un cabinet

d’expertise agréé par le ministère du Travail afin d’analyser l’impact de ces

évolutions sur les conditions de travail des agents, sur leur bien-être au travail et

sur l’évolution de la relation avec les demandeurs d’emploi.


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La Direction a indiqué, en séances du 27 mars et du 14 avril 2015, qu’elle ne

partageait pas l’analyse du bien-fondé d’un recours à l’expertise et se réservait le

droit de contester ladite expertise. Toutefois, dans le souci de rester dans le

dialogue social, et après échange avec le cabinet Technologia sur la

présentation de la méthodologie proposée par le cabinet, et la reformulation de

la demande (cf. la mission de Technologia), la Direction a accepté le principe de

ladite expertise.


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I.B- La demande des élus du CHSCT

Lors de leur réunion du 14 avril 2015, les élus au CHSCT de Pôle Emploi Île-de-

France ont adopté à la majorité des présents la résolution suivante :

« Mission et choix de l’expert agréé

Les représentants du personnel au CHSCT désignent le cabinet Technologia

42, rue de Paradis - 75010 Paris, afin qu’il :

analyse l’organisation du travail existante et les conséquences prévisibles

du projet mail.net sur les conditions de travail, la santé et la sécurité du

personnel ;

aide le CHSCT à préciser et à comprendre les conséquences du projet

mail.net sur les conditions de travail, la santé et la sécurité des travailleurs ;

aide le CHSCT à formuler des propositions de mesures alternatives,

amélioratrices et/ou préventives en lien avec le projet mail.net.

Vote sur le choix et la mission du cabinet :

Nombre de membres présents : 12

Nombre de voix favorables à l’adoption de cette résolution : 7

La décision est adoptée.

[…]

3- Mandatement de représentants du CHSCT

Les membres du CHSCT donnent un pouvoir spécial à Laurence Lo, Christophe

Moreau et Nathalie Tomaz, représentants du personnel au CHSCT, pour

représenter le CHSCT et agir devant toutes juridictions, notamment devant la

juridiction des référés et le juge du fond, en cas d’appel devant la cour d’appel

et devant la Cour de cassation en cas de pourvoi en cassation, et pour constituer

l’avocat de leur choix dans le cas où l’employeur contesterait la nécessité de

l’expertise, la désignation de l’expert, le coût, l’étendue ou le délai de l’expertise.

Vote sur le mandatement :

Nombre de membres présents : 12

Nombre de voix favorables à l’adoption de cette résolution : 7

La décision est adoptée.

Les membres du CHSCT demandent au président du CHSCT, M. Gueudar-

Delahaye, de communiquer au cabinet d’expertise l’ensemble des données et

documentations relatives à ce projet afin de lui permettre de réaliser au mieux

cette mission. »


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I.C- Mission des experts de Technologia

L’interrogation des représentants du personnel au CHSCT s’inscrit dans un

contexte économique et social national où les conditions de travail, la sécurité et

l’emploi deviennent la préoccupation majeure de tous.

La démarche consistant à faire appel à un organisme extérieur traduit le besoin

d’être éclairé par un partenaire indépendant qui a en charge de concilier les

intérêts généraux de la société et les souhaits et la santé du personnel.

Le recours à un expert exprime la volonté de se préparer au changement, en

particulier pour en atténuer les éventuels effets négatifs, mais aussi pour tirer

profit, au même titre que l’établissement, des évolutions résultant d’une telle

transformation. Plus fondamentalement, seule une approche anticipatrice peut

permettre aux membres du CHSCT de jouer tout leur rôle et de prévenir les risques

professionnels (article L. 4612-1 du Code du travail, anciennement article L. 236-2

du Code du travail).

En respect avec sa méthodologie qui a fait l’objet d’un agrément du ministère du

Travail, dans le cadre de l’article L. 4612-1 du Code du travail, Technologia a

rencontré les élus du CHSCT afin de bien comprendre le contexte et les attentes

des représentants du personnel.

Le cabinet s’est attaché à répondre à l’ensemble des questions exprimées par les

membres du CHSCT représentants du personnel, en privilégiant une approche qui

repose sur :

Une analyse documentaire,

La rencontre des responsables de la Direction et des gestionnaires du

projet,

Des entretiens avec le personnel concerné et des observations des

activités.

Le cabinet Technologia s’est attaché à étudier notamment les axes suivants,

selon les interrogations des représentants du personnel :

La modification prévue de l’organisation du travail et des processus est très

importante pour l’ensemble des agents et pour leurs conditions de travail. Il

appartient donc d’analyser les conséquences de ce projet.

Les risques psychosociaux qui pourraient être générés par la mise en œuvre

du projet.

L’expertise doit proposer une analyse permettant d’éclairer les élus sur les

évolutions proposées par le projet et, implicitement, sur les conséquences de

cette application sur les conditions de travail, la santé et la sécurité des agents

concernés. Par ailleurs, les pistes de réflexion proposées suite à cette analyse,

doivent permettre aux élus d’exprimer leur avis sur le projet et de structurer une

démarche préventive en conformité avec leurs prérogatives (définies à l’article

L. 4612-1 du Code du travail).


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Pour cela, l’expertise doit dérouler son analyse autour des axes suivants :

Établir un diagnostic sur la situation existante (cette analyse prend en

compte les éventuelles transformations envisagées par la mise en place du

projet et les différentes étapes proposées) :

Procéder à une analyse documentaire et technique sur le « prescrit »

existant ainsi que sur son évolution prévue par le projet mail.net.

Réaliser un état des lieux de la situation réelle actuelle (en déclinant suivant

les thèmes exposés dans la demande du CHSCT). L’analyse approfondie de

la situation de travail actuelle porte sur :

o L’activité réelle des agents concernés,

o L’organisation du travail qui définit le contexte du travail (procédures,

collaborations, régulations collectives, communication…),

o Les outils de travail et leur évolution (réalisée ou proposée).

Effectuer un examen du projet, du contexte de son élaboration et de sa

mise en place (envisagée et réalisée), des spécificités (caractéristiques)

techniques retenues, du mode de fonctionnement actuel et de la

perception des acteurs, en prenant en compte l’ensemble des populations

impactées, afin d’en apprécier les conséquences sur les conditions de

travail ainsi que sur le ressenti des agents et ses conséquences en termes

psychosociaux.

Proposer des préconisations, actions de correction (amélioration), voire des

mesures d’urgence destinées à résoudre les difficultés mises en lumière par

l’analyse et son diagnostic.

Échanger et débattre au sein d’un groupe de travail (élus et Direction) pour

permettre aux acteurs concernés d’identifier les meilleures solutions

permettant d’assurer des conditions de travail adaptées et la sécurité des

agents.

Cette expertise s’inscrit donc essentiellement dans une démarche de prévention.

Les consultants doivent aider le CHSCT à formuler un avis éclairé sur le problème

posé et à faire des propositions intégrant le point de vue du personnel pour

garantir la sécurité et améliorer les conditions de travail.


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I.D- Méthodologie générale adoptée pour les différentes étapes de

l’expertise

I.D.1- Approche pluridisciplinaire

Le cabinet TECHNOLOGIA a donc eu pour mission d’apporter les éléments

d’information utiles au CHSCT pour lui permettre de mesurer les conséquences

suite à l’application du projet mail.net, ses conséquences au niveau des

conditions de travail, de la sécurité et de la santé du personnel concerné.

Les informations utiles peuvent être recensées sur la base des documents fournis,

d’entretiens et d’observations, afin d’élaborer et de formaliser un diagnostic

tenant compte au mieux, pour le présent et pour l’avenir, des activités

concernées.

La mission est réalisée en étroite collaboration avec les différents services

appelés, et notamment le service Santé au Travail dans la limite de sa

disponibilité. Sont également rencontrés, si les experts le jugent nécessaire en

cours d’expertise, des acteurs extérieurs à Pôle Emploi comme l’Inspection du

Travail et la Carsat.

Pour instruire la problématique soulevée, et appréhender sa nature exacte, la

démarche adoptée, comme l’exige notre fonction, nécessitera :

L’analyse des documents caractérisant le contexte organisationnel et les

modes de fonctionnement prévus ainsi que des documents présentant le

projet proposé et son application (analyse accompagnée par des

entretiens avec des responsables, représentants de la Direction,

Des entretiens individuels, réalisés avec un échantillon représentatif des

agents concernés (par Direction, métier, fonction) afin de prendre en

compte les spécificités des organisations du travail et de leurs contraintes,

et de comprendre le ressenti du personnel sur le changement envisagé.

L’observation des situations de travail concernées ou équivalentes. Les

observations se font selon le libre choix de l’expert afin de lui permettre de

cerner les éventuelles difficultés en fonction des situations réelles de travail.

L’élaboration de relevés techniques.

I.D.2- Principes de travail

Nous précisons qu’en vertu de notre agrément du ministère du Travail, nous

sommes astreints à un strict secret professionnel et à un code de déontologie.


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Cabinet indépendant, TECHNOLOGIA construit ses interventions dans une relation

de confiance avec ses clients.

La déontologie de TECHNOLOGIA repose sur plusieurs principes. Le premier est la

garde des informations confiées par le client à travers le secret professionnel.

Ensuite, dans le cadre de sa mission, TECHNOLOGIA garantit l’anonymat des

propos tenus par tous les interlocuteurs sur le dossier traité.

La déontologie de TECHNOLOGIA est fondée sur le respect des règles suivantes :

Les agents concernés par l’expertise sont informés préalablement des

objectifs des interventions des consultants et du calendrier de leurs

présences.

Les interventions se font avec l’accord de la hiérarchie et avec le souci de

perturber le moins possible le fonctionnement des services.

Les entretiens ne sont pas effectués chez le client. Par ailleurs, Pôle

Emploi s’engage à mettre tous les moyens en œuvre pour que les

entretiens puissent être organisés.

Les observations de l’activité et les entretiens ne peuvent se faire qu’avec

l’accord des personnes concernées. Les entretiens ne sont pas obligatoires,

l’expertise n’étant pas une convocation mais une sollicitation.

L’anonymat des entretiens et des restitutions est garanti, de même que

l’origine des opinions exprimées.

Les consultants sont tenus, par contrat, au secret professionnel. Ils

s’engagent à assurer la confidentialité des informations dont ils ont

connaissance au cours de la mission.

En cas de rétention d’information, le cabinet rédige un constat de

carence.

Le cabinet est en droit de demander à Polymont IT Services les informations

strictement nécessaires à l’exécution de sa prestation telles qu’expressément

mentionnées au contrat.

Pour assurer la qualité, l’efficacité et la pertinence des missions qui lui sont

confiées, les interventions de TECHNOLOGIA sont basées sur les principes

suivants :

Nous traitons les problèmes conjointement sous l’angle social et technique,

ce qui permet de mieux mettre en évidence les liens entre ces deux

aspects.

Nous nous efforçons d’associer les agents et les responsables concernés

dans une dynamique commune, ce qui renforce le potentiel de mise en

œuvre des actions d’amélioration.

Nous veillons à définir et à mener nos interventions en fonction des situations

réelles de travail, en tenant compte des spécificités et des particularités de

nos clients, ce qui permet d’assurer la pertinence et l’adéquation de nos

résultats.

Dans le cadre de ses activités, le cabinet TECHNOLOGIA est couvert par un

contrat d’assurance en responsabilité civile professionnelle et responsabilité civile

d’exploitation.

Enfin, TECHNOLOGIA, dans le cadre de ses obligations morales qui renvoient à la

droiture et à la conscience professionnelle, garantit servir les intérêts de son client.


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-II-

Instruction des questions


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II.A- Sources écrites

II.A.1- Liste des documents reçus de Pôle Emploi

- Bilan HSCT 2013

- Bilan HSCT 2014

- Plan d’action et prévention des risques psychosociaux (9 décembre 2014)

- Plan régional de prévention des risques 2012 (18 avril 2012)

- Programme annuel de prévention 2015

- Plans d’action du plan de prévention des risques professionnels (14 août 2014)

- mail.net :

Séminaire RRA du mercredi 7 janvier 2015

Impact de la généralisation de mail.net

mail.net guide conseiller janvier 2015

Guide ELD janvier 2015

Fiche thématique conseiller : le mail.net

mail.net instructions 2014-77

- Organigramme IDF mai 2015

- Organigramme IDF juillet 2015

- Plan de formation et actions de développement des compétences de la

région IDF (version du 7 avril 2015)

- Projet plan de formation et actions de développement des compétences de

la région IDF 2013

- Projet plan de formation et actions de développement des compétences de

la région IDF 2014

- Information en vue de la consultation sur les conditions de mise en œuvre des

premières évolutions de l’entretien d’inscription et de diagnostic et des

nouvelles modalités de suivi et d’accompagnement des demandeurs

d’emploi, CE du 22 novembre 2012

- Information en vue de la consultation concernant les effets sur les conditions

de travail induits par la mise en œuvre des premières évolutions de l’entretien

d’inscription et de diagnostic et les nouvelles modalités de suivi et

d’accompagnement des demandeurs d’emploi, CHSCT Île-de-France du

4 décembre 2012

- PV CE et PV CHSCT 2014–2015

- Rapport médical annuel Pôle Emploi Île-de-France 2013-2014

- Référentiel des métiers : octobre 2014.


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II.A.2- Document Unique

Les documents fournis aux consultants sont :

- Plan d’action de prévention RPS

- Plan régional de prévention des risques 2012

- Programmation annuelle de prévention 2015

- Plan d’action du plan de prévention des risques professionnels.

Ces documents ont été édités au niveau de la région et doivent être déclinés

localement, afin de prendre en compte les spécificités de chaque agence. Ils ne

permettent pas d’identifier les modalités d’évaluation des risques professionnels

prises en compte (fréquence, gravité, mesures de prévention existantes) ni le

niveau de priorité donné aux actions envisagées.

Les consultants se limiteront ici à rappeler les bonnes pratiques en termes

d’évaluation des risques professionnelles. Cette évaluation pour être optimale

doit reposer sur l’analyse de l’activité réelle, une fois les unités de travail

identifiées. Les documents fournis démontrent une bonne connaissance globale

des situations de travail. Il est donc indispensable que cette méthode de travail

soit appliquée localement pour s’assurer d’identifier les pistes d’action les plus

opérationnelles possibles qui amèneront à supprimer ou, a minima, à réduire les

risques.

Comme l’indique l’article R. 4121-1 du Code du travail :

« L’employeur transcrit et met à jour dans un Document Unique les résultats de

l’évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs à laquelle il

procède en application de l’article L. 4121-3. Cette évaluation comporte un

inventaire des risques identifiés dans chaque unité de travail de l’entreprise ou de

l’établissement. »

Il apparaît que les risques psychosociaux ont été analysés de façon relativement

approfondie et intégrés dans le programme de prévention.

Comme le prévoit l’article R. 4121-2 du Code du travail :

« La mise à jour du Document Unique d’évaluation des risques est réalisée :

1° Au moins chaque année ;

2° Lors de toute décision d’aménagement important modifiant les conditions de

santé et de sécurité ou les conditions de travail, au sens de l’article L. 4612-8 ;

3° Lorsqu’une information supplémentaire intéressant l’évaluation d’un risque

dans une unité de travail est recueillie. »

De fait, lors de tout projet impactant les conditions de travail, le Document

Unique doit être mis à jour. Les différentes expertises relatives aux projets en cours

au sein de Pôle Emploi Île-de-France pourront servir de base à la mise à jour de

ces documents.


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II.B- Témoignages et visites internes

II.B.1- Présentation de la méthodologie retenue pour les entretiens

Les entretiens individuels sont semi-directifs, de type compréhensif. Il s’agit, à

partir d’un guide d’entretien, de conduire des entretiens assez libres, afin de :

Permettre l’émergence de thèmes ou de problèmes non anticipés, à

travers la grille d’entretien ;

Développer une relation de confiance avec la ou les personnes pour

instaurer une véritable écoute ;

Passer d’un discours « tout fait » et « prêt à l’emploi » à un discours plus

proche du vécu.

Ce type d’entretien ne relève ni de l’improvisation ni du placage d’une grille

préétablie. Il représente un outil d’investigation pertinent car la qualité des

relances assure l’adaptation d’un corpus d’hypothèses à une situation de travail

singulière. Ces entretiens servent à élaborer des schémas explicatifs.

La forme habituelle de ces entretiens est le face-à-face (ou, le cas échéant, un

entretien téléphonique entre un agent hors de l’espace de travail collectif et le

consultant) entre le consultant et l’agent dont la participation est fondée sur

l’acceptation (après constitution d’un échantillon représentatif et d’un tirage

aléatoire). Les entretiens sont menés selon un principe de neutralité bienveillante,

sans lien de subordination avec les représentants du personnel ni avec la

Direction.

II.B.2- Entretiens réalisés au sein de Pôle Emploi Île-de-France

Les consultants ont entendu les agents de Pôle Emploi Île-de-France dans le

cadre d’entretiens individuels. 48 entretiens d’une durée d’une heure à une

heure et demie ont été réalisés au sein des agences suivantes :

– Cergy (cadres compris)

– Évry

– La Ferté- sous-Jouarre

– Les Mureaux

– Nanterre (cadres compris)

– Paris Daviel

– Stains

– Maisons-Alfort.


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Les profils des agents rencontrés se répartissent comme suit :

ELD Placement Indemnisation et double compétence

12 25 11

Ces entretiens ont été complétés par des entretiens institutionnels avec :

– Les élus du CHSCT,

– Le président du CHSCT,

– DRA performance sociale, anciennement en charge des opérations

(management du réseau),

– Direction en charge des relations sociales et de la sécurité,

– Deux responsables de projet

– Le Médecin du travail.

Par souci d’anonymat, l’ensemble des verbatim utilisés dans le présent document

sont rédigés au masculin.

II.B.3- Les observations

Afin de compléter les entretiens et d’avoir une meilleure compréhension des

activités et outils utilisés, des observations de situation de travail ont été réalisées.

Il s’agissait pour les consultants de pouvoir accéder à l’outil mail.net, de voir

comment ce dernier se présentait, était utilisé, ou encore présenté et évoqué

dans les échanges avec les demandeurs d’emploi. Ainsi, des situations de travail

diverses ont été observées.

Par exemple :

– Accueil des demandeurs d’emploi

– Entretien ARC

– Entretien de suivi

– Expédition des mails des absents par l’ELD.


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II.C- Témoignages et visites externes

II.C.1- Le Médecin du Travail

L’un des médecins coordinateurs a été contacté. Au moment de l’envoi du

présent rapport, les experts n’étaient pas parvenus à obtenir le retour de ce

dernier.

II.C.2- L’Inspecteur du Travail

L’Inspecteur du Travail a été contacté. Au moment de l’envoi du présent rapport,

les experts n’étaient pas parvenus à s’entretenir avec ce dernier.


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-III-

Pôle Emploi au cœur du changement


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Il paraît important de faire ici un point sur le contexte dans lequel s’inscrit Pôle

Emploi. Ce contexte impacte en effet directement non seulement l’activité des

agents, mais aussi leur vécu.

III.A- Évolutions organisationnelles conséquentes

Pôle Emploi connaît depuis plusieurs années de nombreuses évolutions,

notamment organisationnelles. La plus importante date de décembre 2008,

période où, portés par une volonté politique, l’ANPE et l’ASSEDIC fusionnent pour

former Pôle Emploi et permettre aux demandeurs d’emploi de bénéficier de

l’ensemble des services auxquels ils peuvent prétendre en un seul lieu, auprès de

la même personne, de surcroît.

Suite à ce rapprochement, l’organisation a dû s’adapter afin de permettre à ses

agents non seulement de monter en compétence pour accéder à la

polyvalence (placement et indemnisation), mais aussi de fournir aux demandeurs

d’emploi un service de qualité.

Depuis, Pôle Emploi a connu de multiples évolutions qui se traduisent, auprès des

demandeurs d’emploi, par des évolutions dans les modalités de suivi

(interlocuteur unique contre multiples référents) ou encore dans la fréquence des

sollicitations par les conseillers.

Différentes évolutions impliquant une forte capacité d’adaptation

Pour les agents, ces différentes évolutions impliquent une forte capacité

d’adaptation tant au niveau de l’organisation que dans les façons de faire, et les

outils utilisés, qui ont également évolué.

Les dernières grandes évolutions en date (présentées sur le site Pôle Emploi) sont

les suivantes :

– Janvier 2013 : lancement du suivi différencié pour les demandeurs

d’emploi,

– Juin 2013 : mise en place de la nouvelle offre de services aux entreprises,

– Février 2015 : lancement du projet stratégique Pôle Emploi 2020.


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III.B- Un marché du travail peu prospère

Parallèlement à ces évolutions internes importantes, l’offre du marché du travail

semble s’être, au même moment, fortement dégradée pour des raisons diverses.

La crise a notamment amené une augmentation importante du nombre de

demandeurs d’emploi.

EVOLUTION DU NOMBRE DE DEMANDEURS D’EMPLOI DE JANVIER 1996 à OCTOBRE 2015

Source : INSEE

Aussi, outre la nécessité d’acquisition de nouvelles compétences, les agents

voient depuis 2008 la taille de leur portefeuille augmenter. Ce qui n’est pas

étranger à la réorganisation des modalités de suivi, voire d’accueil des

demandeurs d’emploi.


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III.C- Un environnement législatif contraignant et en perpétuelle évolution

Dernier point, l’environnement législatif qui encadre les activités de Pôle Emploi

est complexe, contraignant et en perpétuelle évolution. Là encore, cela affecte

les conditions de travail des agents qui doivent :

– Se tenir informés de ces évolutions, sous peine de se tromper dans les

informations données aux DE. Cela peut constituer, pour certains, une

forme de pression, en particulier du fait du manque de temps pour se tenir

au courant.

– S’adapter aux impacts de ces évolutions sur les conditions de travail,

l’organisation, ou encore les façons de faire et les outils. Ainsi, la mise en

place et la généralisation de mail.net – outre la volonté de s’adapter à un

environnement de plus en plus dématérialisé où priment les échanges au

travers des nouvelles technologies – résultent également d’une option

retenue pour la mise en conformité avec la législation qui précise dans

l’ordonnance n° 2014-1330 du 6 novembre 2014 que : « Tout usager, dès lors

qu’il s’est identifié auprès d’une autorité administrative, peut adresser par

voie électronique à celle-ci une demande, une déclaration, un document

ou une information, ou lui répondre par la même voie. »


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-IV-

Diagnostic


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IV.A- Présentation du projet et de sa mise en place

IV.A.1- Son objectif

Le projet mail.net consiste en la création d’une nouvelle boîte mail, distincte de

pole-emploi.fr. Le projet répondait au souci de la Direction de Pôle Emploi de

sécuriser les échanges entre les demandeurs d’emploi (DE) et les conseillers.

Cette boîte est dédiée aux échanges de courriels avec les demandeurs. Elle vise

à améliorer l’accessibilité du demandeur à son conseiller. Il en est attendu une

amélioration de la satisfaction du demandeur d’emploi.

Elle permet d’assurer une réponse même en cas d’absence de courte ou longue

durée du conseiller. Cette nouvelle fonctionnalité est permise par l’accès des

managers à cette boîte mail.

Ce canal vise aussi à faciliter la réalisation de l’objectif du délai de réponse de

72 heures. Il permet également de « bénéficier d’une modalité de contact sans

contraintes horaire ou géographique 1 ».

Pour la Direction, ce projet se base sur le constat que « la satisfaction par les

moyens numériques est toujours supérieure à celle utilisant les moyens

physiques ».

IV.A.2- Son déploiement

Le projet a été lancé en 2012, en même temps que la création des nouvelles

modalités de suivi et d’accompagnement des demandeurs d’emploi.

Dans un premier temps, il a été initialisé sur la base d’un accord du conseiller.

C’est le conseiller qui prenait l’initiative de communiquer son adresse mail.net au

demandeur. Ainsi, ce dernier peut souhaiter utiliser ce canal, mais le conseiller

peut refuser.

L’accueil de cet outil par les conseillers a été très divers. Il semble que son

utilisation ait été, de ce fait, assez réduite au début.

Les conseillers utilisaient déjà une boîte mail : pole-emploi.fr, qui était privilégiée

pour les échanges électroniques entre les conseillers et leurs correspondants :

demandeurs, organismes extérieurs, Pôle Emploi, etc. La boîte mail.net ne s’est

pas substituée à la boîte pole-emploi.fr qui reste active. Néanmoins, les conseillers

ne doivent plus communiquer avec les DE par ce biais, ils doivent privilégier

l’adresse mail.net.

1 Cf. 02 mail.net thématique.


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La généralisation de l’utilisation de mail.net s’est faite en janvier 2015. Le

conseiller n’a maintenant plus le choix de communiquer ou non son adresse

électronique. L’adresse mail.net est communiquée au DE dès son inscription à

Pôle Emploi, et il peut y accéder depuis son espace personnel.

La généralisation a pu être vécue par nombre de conseillers comme « une

invasion », « une arrivée massive », « une perte de contrôle ». Pour d’autres qui

l’utilisaient déjà largement, ce changement n’a fait qu’officialiser une manière

de faire déjà inscrite dans les pratiques.

IV.A.3- Une communication floue

La communication a obéi aux principes de gouvernance qui veulent que la

Direction centrale donne les grandes lignes et laisse chaque agence trouver la

méthode adaptée à son organisation propre pour introduire le projet.

La conséquence en est une disparité non seulement dans la communication,

mais aussi dans les modalités de compréhension et d’utilisation, ainsi que dans

l’organisation.

Les échanges avec les agents ont donc traduit l’hétérogénéité des modes de

communication adoptés en fonction des agences. Sur certains sites, c’est le

référent réglementaire et applicatif (RRA) qui a fait une présentation. Cette

présentation a souvent été suivie par une consultation du correspondant

informatique local (CIL).

D’autres ont fait une présentation en réunion d’équipe. De nombreuses agences

ont assuré un suivi spécifique pour les conseillers identifiés comme éloignés des

outils informatiques.

Quelques agences ont identifié des effets sur la charge de travail et le stress des

responsables d’équipe. Ils ont conçu une procédure à leur intention. Cette

procédure précise le rôle des responsables d’équipe dans le suivi quotidien des

délais de réponse. Pour assurer le respect de ces délais, la procédure prévoit que

le responsable d’équipe puisse modifier la disponibilité du conseiller. La

procédure organise la gestion des absences et le processus de traitement des

mails se rapportant à l’indemnisation. De plus, un coaching par les conseillers

volontaires a pu être mis en place sur certains sites.

Ces différents dispositifs ont facilité l’acceptation de mail.net. Toutefois, ils n’ont

pu en réduire les lacunes techniques ni l’effet de volume, notamment pour les

portefeuilles de suivi.

Globalement, il ressort des échanges avec les agents une méconnaissance des

subtilités de mail.net. Dans la plupart des cas, la présentation s’est révélée

largement insuffisante par rapport à la complexité et à l’étendue des

fonctionnalités de mail.net et de ses relations avec AUDE, TSCE, la GED. Un

certain nombre de dysfonctionnements ont pu être observés au départ

(méconnaissance de la procédure de clôture du mail) ou encore sur le plus long

terme.


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IV.A.4- Accompagnement au changement et formation

Comme pour la communication, la mise en place de la formation était guidée

par le siège, mais laissée à la main des Directions locales. Il en ressort qu’en de

nombreux lieux la formation a été décrite comme insuffisante, voire inexistante.

Cette situation provient du manque d’accompagnement des agences dans le

déploiement des formations. Des documents ont été mis à disposition, mais les

agents en avaient plus ou moins connaissance, y avaient eu plus ou moins accès

en fonction des sites. Cette politique conduit à une forte hétérogénéité dans le

niveau de maîtrise des outils et, potentiellement, pour certains, à une certaine

souffrance au travail devant des outils qui ne permettent pas de réaliser le travail

demandé dans les délais impartis.

La Direction a communiqué aux consultants deux documents de formation :

l’un destiné aux conseillers

l’autre aux équipes locales de Direction (ELD).

Toutefois, de nombreux conseillers rencontrés déclaraient ne pas en avoir eu

connaissance. La plupart ont fait référence à une présentation pendant une

réunion d’équipe, puis d’une découverte progressive des fonctionnalités et des

limites de mail.net.

La formation et l’appropriation semblent donc s’être plutôt faites par l’utilisation,

dans le cours de l’activité, à l’usage, et par la découverte des fonctionnalités.

Par ailleurs, il semblerait que certains supports aient été mis à disposition, mais

qu’ils se soient parfois révélés dans l’incapacité de répondre aux questions

concrètes des agents, face à leurs problèmes d’utilisation dans le contexte de

leurs relations avec les demandeurs d’emploi.

Ces supports n’ont pas aidé les conseillers à intégrer mail.net dans leurs activités

quotidiennes : échanges avec les demandeurs d’emploi et traitement des

dossiers.

Ainsi, au départ, non seulement, l’outil était jugé peu convivial, mais, surtout, il

semblait difficilement intégrable dans la panoplie d’outils disponibles. Certains

n’ont pas vu la différence avec la boîte mail pole-emploi.fr, ni l’intérêt que la

nouvelle boîte pouvait apporter dans la réalisation de leurs tâches.

Des insatisfactions et frustrations nombreuses ont été relayées.

Par exemple :

– Le délai de 72 heures est-il compté en jours ouvrés ? Pour beaucoup, la

réponse est non, ce qui est source de pression temporelle ;

– Quel format de mail reçoivent les DE ? Quelle introduction et quelle formule

de politesse ? Faut-il insérer une signature ou bien est-elle intégrée dans le

mail ? Dans le document « mail.net guide conseiller », l’ensemble de ces

indications est fourni. Toutefois, alors qu’il est indiqué qu’une signature est à

intégrer, l’un des exemples de mail (p. 36) se termine par « cordialement »

sans être signé, ce qui peut encore amener des incertitudes dans la

compréhension pour les agents de ce qui est inséré automatiquement ou

de ce qui ne l’est pas. En tout état de cause, le manque de visibilité sur ce

qui est réellement reçu par les DE est source de frustration pour de

nombreux agents, et à l’origine d’un sentiment de perte d’autonomie

certain.


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Un certain nombre de ces inconvénients auraient pu être évités si les documents

remis par la Direction aux consultants avaient été plus largement relayés aux

équipes et si une formation de base plus complète avait été dispensée aux

conseillers et à leur hiérarchie. Il apparaît aujourd’hui que les discours sur ce qui

peut être fait, ou ce qui ne peut pas être fait par mail.net sont divers et variés.

L’hétérogénéité des réponses apportées pour une même question reflète une

méconnaissance importante des utilisateurs de l’outil et de ses fonctionnalités.

« Personne ne sait vraiment ce qui arrive aux DE, on n’a jamais vu… Il y a

deux écoles, ceux qui écrivent tout comme si rien n’était inséré, et ceux qui

n’écrivent rien comme si tout était intégré […]. Les DE doivent recevoir des

formats de réponse assez étranges. »

Selon certains, le suivi du déploiement a également été insuffisant. Certains

relatent les difficultés pour les agences de faire des retours d’expérience et de

remonter les difficultés rencontrées.

Les représentants de la Direction ont indiqué qu’un dispositif de remontée des

difficultés avait été mis en place :

– Les RRA ont été chargés de collecter les anomalies constatées,

– Une validation a été demandée à l’ELD,

– Cette validation ouvre l’accès aux Directions chargées de l’examen : RH,

DAF et DDO.

Préconisation

Ces constats militent pour une reprise de la formation en rappelant les objectifs

de mail.net et en présentant les différentes fonctionnalités de mail.net dans le

cadre des activités des conseillers.

Cette formation doit comprendre les différentes modalités d’intégration de

mail.net aux autres applications utilisées par les conseillers : TSCE, AUDE, la GED…

Par exemple, certains conseillers déplorent qu’un mail ne soit pas envoyé au

demandeur d’emploi pour l’informer de l’absence de son conseiller. Mais l’une

des motivations du projet mail.net est justement de pallier les absences par une

redistribution des mails vers d’autres conseillers. La Direction a assuré aux

consultants qu’un tel message existait bien. Il semble donc que la logique de

mail.net n’ait pas été expliquée aux conseillers ou, du moins, pas suffisamment.


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IV.B- Conséquences de la mise en œuvre

IV.B.1- Des organisations multiples et variées au niveau des agences

L’accueil et l’intégration de mail.net dans les activités des conseillers ont fait

l’objet de stratégies différentes en fonction de la taille, du type d’agence et de

l’ELD. In fine, c’est au niveau de chaque conseiller que se décident les modalités

d’usage de mail.net.

Le passage de l’utilisation de l’adresse mail.fr à la messagerie mail.net a exigé

d’adapter l’organisation du travail afin d’ :

– assurer le suivi de l’activité associée à mail.net,

– organiser la gestion des mails en cas d’absence des conseillers,

– absorber la charge de travail représentée par les mails entrants dont le

nombre va croissant, pour limiter le recours à d’autres canaux de

sollicitation tels que le passage en agence ou le téléphone.

IV.B.1.a- Assurer le suivi de l’activité pour la hiérarchie

Il convient tout d’abord de préciser que le suivi de l’activité relative à mail.net est

une tâche qui est venue s’ajouter aux nombreuses autres déjà réalisées par la

hiérarchie. Les Directions se sont donc organisées localement pour absorber

cette charge de travail supplémentaire, souvent non négligeable.

La gestion de mail.net s’effectue par les RRA ou les REP. Cette gestion comprend

notamment le suivi du respect du délai de réponse dans les 72 heures et la mise

en place d’une organisation permettant le traitement des mails des conseillers y

compris en cas d’absence.

Pour ce faire, les personnes en charge doivent vérifier, à une fréquence propre

au fonctionnement de chacun, l’état de la boîte mail.net (mails en attente, mails

à réexpédier…) et alerter les agents présents, ou bien faire le nécessaire pour

qu’une réponse soit apportée au DE dont le conseiller est absent.

Le temps alloué à la gestion de mail.net par les REP varie suivant la taille des

agences et le mode de fonctionnement choisi. Pour les hiérarchiques, la

répartition des tâches liées à mail.net s’effectue donc en toute autonomie, selon

une organisation choisie localement : certaines agences disposent d’une REP

référencée « mail.net », d’autres alternent la gestion des messages mail.net en

fonction d’un planning réalisé en concertation avec l’ensemble de la hiérarchie,

d’autres encore ont décidé que chaque responsable suivait les messages

mail.net de son équipe.


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Si cette autonomie est appréciée, elle peut néanmoins s’avérer contraignante

en cas de changement de REP, ou encore de changement de méthode de

gestion de mail.net, puisque celle-ci peut se traduire par des changements

organisationnels à chaque changement de REP.

À effectif constant, c’est une charge de travail supplémentaire à gérer. Certaines

interrogations des responsables persistent notamment : à partir de quel moment

doivent-ils réexpédier les mails des absents (pour des absences ou indisponibilités

d’une journée) ?

Certains hiérarchiques informent systématiquement leur conseiller de la présence

d’un message mail.net dès sa réception, d’autres vont alerter le conseiller au

bout de 48 heures ou prendront le temps de répondre eux-mêmes à certains

messages mail.net.

Préconisations

Favoriser les échanges de pratiques entre responsables d’agences de même

taille.

Informer et former les REP à la gestion de mail.net et aux différentes fonctionnalités

qui s’offrent à eux.

IV.B.1.b- Gestion des mails en cas d’absence

Afin de pallier les absences, les stratégies diffèrent donc en fonction des sites :

– Certaines agences ont constitué des binômes de conseillers. Cette option,

si elle peut se révéler efficace, présente néanmoins de nombreuses

contraintes liées à la coordination des absences des membres du binôme ;

– D’autres agences demandent à l’ELD de réaffecter les mails aux agents

présents. Cette solution permet de transférer le ticket du conseiller référent

vers le conseiller qui va réellement traiter la demande ;

– Des agences sont encore à la recherche d’une organisation adéquate ;

– Certaines agences ont conçu une procédure spécifique.

Ce sont donc les personnes identifiées qui transfèrent les mails des agents absents

ou des agents présents mais indisponibles. En cas d’absence des conseillers, la

répartition des messages mail.net s’opère le plus souvent par les REP et est

dépendante de leur mode de fonctionnement. Ce suivi est rendu plus ou moins

facile en fonction de l’organisation retenue, de la connaissance et de l’utilisation

qui est faite de mail.net. Par exemple, le suivi des absences est facilité lorsque

chaque responsable s’occupe de son équipe, ou encore que les absences des

uns et des autres sont renseignées dans la messagerie mail.net.

En cas d’absence d’un conseiller, dans la plupart des cas, les messages mail.net

sont réattribués à des conseillers présents. En revanche, au retour du conseiller

absent, celui-ci n’a pas toujours les moyens d’accéder aux réponses apportées

par ses collègues, ce qui rend parfois plus complexe le suivi des échanges en cas

d’absence. Pour pallier ce manque, beaucoup copient la réponse envoyée au

DE pour la transmettre au collègue qu’ils remplacent. La gestion des mails en cas

d’absence est donc source d’une charge de travail importante non seulement

pour les agents présents, en particulier pendant les périodes de congés scolaires,

mais aussi pour les personnes absentes, qui doivent prendre connaissance des

échanges effectuées pendant leur absence.


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Préconisation

En l’absence d’un conseiller référent, et en cas de réponse par un collègue à un

message mail.net, une copie automatique du mail doit être transmise au

conseiller référent.

Nombreux sont les agents à avoir indiqué qu’à plusieurs reprises leurs messages

mail.net n’avaient pas été traités en leur absence, soit parce qu’ils n’avaient pas

été transférés, soient parce qu’ils n’ont pas pu, pour différents motifs, être traités

par la personne qui les a reçus. De fait, l’intérêt de mail.net est alors remis en

cause, et se pose la question de l’information du DE : ce dernier reçoit-il un mail

d’absence comme cela aurait été le cas s’il avait joint le conseiller sur sa boîte

mail.fr ?

IV.B.2- Charge de travail aléatoire et organisations multiples au niveau des conseillers

Le déploiement généralisé de mail.net a obligé les agents à adapter leur

organisation du travail pour absorber la charge de travail plus ou moins

importante que ce nouveau canal de communication imposé a pu générer.

La charge de travail liée à mail.net est aléatoire suivant les qualifications des

conseillers (indemnisation, placement, double compétence), les modalités de

suivi et les typologies de portefeuille (suivi, renforcé, guidé, nombre d’actifs et de

non-actifs), la taille et la localité des agences. Ainsi, alors que certains disent

recevoir deux ou trois mails par semaine sur de petits portefeuilles de type

« guidé », d’autres expliquent en recevoir jusqu’à plus de 40 par jour dans des

formats très développés (plusieurs pages) sur des portefeuilles de cadre.

Si, pour certains conseillers, l’utilisation de mail.net ne semble donc pas avoir eu

de répercussions visibles sur leur charge de travail, à cause du faible nombre de

mails reçus, pour d’autres, elle s’est fortement fait sentir et les a amenés à

modifier leur organisation. La latitude a été laissée à chaque conseiller d’intégrer

les messages mail.net dans son activité comme il le souhaite. Par contre, cette

activité n’a pas été intégrée dans la planification des tâches journalières au

même titre que l’ont été, par exemple, l’EID ou l’accueil physique ou

téléphonique.

Il est à noter que la charge de travail des conseillers est qualifiée d’importante.

Pour beaucoup, elle ne cesse de croître : du fait d’un portefeuille dont la taille

importante croît sans que du temps soit dégagé par ailleurs, ou du moins sans

qu’ils le ressentent. Par exemple, pour un grand nombre, la création de l’équipe

entreprise n’a pas libéré de temps car les conseillers n’avaient déjà pas de temps

à consacrer à cette activité. Par contre, ils ont récupéré les DE des portefeuilles

des collègues affectés à l’équipe entreprise.

De même, la généralisation de mail.net ne semble pas s’être traduite par une

diminution des autres types de sollicitation. Ainsi, si cela ne semble pas être

problématique pour les agents qui disent recevoir une quantité de mails minime,

pour d’autres, des stratégies diverses ont dû être mises en place :


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– Arrivée plus tôt le matin ou départ plus tard le soir pour traiter leurs

messages mail.net,

– Traitement des messages mail.net à leur domicile,

– Dans les situations de forte activité, certains conseillers disent étendre leur

plage de travail au-delà de la limite de 15 heures supplémentaires, pour

traiter leurs dossiers et, notamment, leurs messages mail.net.

La Direction a indiqué que le traitement des mails par des agents depuis

leur domicile n’était ni souhaité, ni demandé par Pôle Emploi.

Certains conseillers regrettent qu’il n’y ait pas de plage dédiée à la gestion de

mail.net. La gestion de mail.net s’opère le plus souvent pendant la plage de GPF

(gestion de portefeuille), plage non allouée aux conseillers indemnisation. Cette

gestion est problématique car, d’une part, les conseillers ont le sentiment qu’elle

se fait au détriment des DE et des plages de réception (et ce, même si les

messages mail.net traités sont en faveur des DE) et, d’autre part, les plannings

étant régulièrement remaniés pour faire face aux absences, les plages horaires

de GPF libres sont souvent perdues au détriment d’autres activités plus prioritaires

comme l’inscription.

En vue des changements annoncés d’horaires d’ouverture des agences, les

agents craignent que le nombre de sollicitations par mail explosent sans que les

autres canaux de sollicitation soient réduits pour autant. Il est donc primordial que

la charge de travail représentée par la gestion des messages mail.net soit

reconnue et prévue dans l’estimation du temps de travail.

Le délai de réponse requis par mail.net est soumis à une double pression en

termes de temps : pression pour répondre dans les temps impartis quelle que soit

la question, tout en assurant une qualité de réponse au DE, et pression

également vis-à-vis de la hiérarchie pour répondre dans les 72 heures.

Là encore, les documents fournis par la Direction et le discours de certains ELD

apportent des réponses qui ont néanmoins été relayées de façon hétérogène sur

le terrain. Si certains estiment qu’ils peuvent répondre aux DE que leur question

est en cours de traitement, pour d’autres, le délai de 72 heures correspond au

délai dans lequel une réponse complète et de qualité doit être apportées aux

DE. De fait, la pression temporelle ressentie diffère selon que l’on se positionne sur

l’une ou sur l’autre conception.

Le document 2 de la Direction indique :

« Dans certaines situations, le conseiller peut ne pas pouvoir apporter de réponse

dans le délai de 72 heures :

- Le conseiller doit informer le demandeur d’emploi avant l’expiration du

délai de 72 heures que sa demande est en cours de traitement et nécessite

un délai supplémentaire pour lui apporter une réponse.

- Il est important de préciser au demandeur qu’il sera recontacté et sous

quel délai. »

2. Voir mail.net – guide conseiller, page 40.


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IV.B.3- Multiplication des canaux de sollicitation

Les avis relatifs à mail.net divergent en fonction de la typologie des portefeuilles,

de la taille des agences, de la localité et de l’ancienneté des conseillers.

Certains conseillers ont le sentiment de multiplier les canaux de communication

sans que ceux-ci soient véritablement reliés entre eux. Par exemple, un DE peut

envoyer une question via mail.net et, s’il n’a pas une réponse immédiate, il peut

appeler le 3949 et/ou se rendre à l’accueil de Pôle Emploi. Le DE est donc

susceptible d’avoir, parfois, trois réponses différentes à sa question, sans que le

conseiller réfèrent ait accès à celles-ci.

Il existe bien un outil permettant de voir les échanges qu’un demandeur d’emploi

a eu avec Pôle Emploi, mais, aux dires des conseillers, faute de temps, cet outil

est peu utilisé. Les observations des situations d’accueil ont d’ailleurs confirmé

que les agents y avaient peu recours. Par ailleurs, le contenu de certains échanges

peut ne pas apparaître : par exemple, si le DE n’a pas renseigné son identifiant

ou si l’agent n’a pas indiqué le contenu de l’échange téléphonique.

De fait, les conséquences de ces multiples canaux de sollicitation sont à double

tranchant :

- Soit le DE joue le jeu et attend d’avoir sa réponse. Dans ce cas, la charge

de travail amenée sur l’un des canaux sera compensée par une diminution

sur un autre.

- Soit le DE ne souhaite pas attendre et il sollicite Pôle Emploi au travers des

autres canaux, ce qui augmentera la charge de travail.

Aujourd’hui, les agents n’ont pas le sentiment que la généralisation de mail.net se

soit traduite par une diminution des sollicitations sur les autres canaux de contact.

La Direction, quant à elle, a indiqué qu’il était aujourd’hui difficile de faire de tels

liens de cause à effet car les facteurs impactant la fréquence de sollicitation de

Pôle Emploi sont trop nombreux et instables. Toutefois, entre le 26 janvier et le 6

mars 2015, il apparaît que 3 860 positions téléphoniques ont été rendues.

Pour d’autres conseillers, cet outil amène une diminution de la charge de travail

car les échanges se font par mail et ils peuvent gérer les documents requis

(demande de fiche de paie, par exemple, pour les non-actifs) sans avoir à

contacter le demandeur d’emploi par téléphone, ni se heurter à sa messagerie.

IV.B.4- Mail.net et l’évolution du contenu des échanges entre DE et conseillers

D’après de nombreux agents, le passage de l’adresse électronique mail.fr à

l’adresse mail.net a modifié le contenu des échanges électroniques entre les DE

et les conseillers. Alors qu’auparavant les échanges par mail étaient cadrés par le

conseiller à la remise de l’adresse mail au cours d’un entretien, maintenant

l’adresse électronique mail.net est qualifiée et vécue par beaucoup comme une

adresse « standard », « contact » de Pôle Emploi, amenant une multitude et une

diversité de contacts qui n’existaient pas auparavant.

« Lorsque je donnais mon [adresse] mail.fr, j’avais la personne en face de

moi, je la connaissais, et je lui expliquais qu’elle pouvait me contacter dans

le cadre de sa recherche d’emploi ou de formation. Maintenant, je reçois


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des mails de personnes que je n’ai pas encore rencontrées car ils ont mon

adresse dès l’inscription, et sur des sujets qui vont de l’émission diffusée sur

M6, le dimanche soir, au problème d’indemnisation, en passant par

l’annulation d’un rendez-vous. »

L’évolution du contenu des échanges avec les DE va dans le sens d’une

augmentation importante des interrogations relatives à l’indemnisation via

mail.net. Selon un grand nombre d’agents rencontrés, les questions et demandes

via mail.net concernent en grande partie le champ de l’indemnisation.

Le sentiment d’être devenu l’adresse « contact » de Pôle Emploi est souvent

associé à une forte incompréhension pour certains conseillers Placement, dans la

mesure où la double compétence Placement et Indemnisation ne serait plus

d’actualité. Le fait de demander au conseiller Placement de répondre aux mails

concernant l’indemnisation apparaît comme dissonant. Certains se disent perdus.

« Un coup, on nous dit : “on forme tout le monde, tout le monde fait tout”,

puis on nous dit : “chacun son métier”, et maintenant on ne nous dit rien,

mais on reçoit des questions sur tout, et la seule chose qu’on nous dit et

redit, c’est : “le DE doit avoir une réponse dans les 72 heures”. »

Ces questions ne posent pas de problème aux agents Indemnisation ou aux

agents ayant la double compétence. En revanche cela pose parfois des

difficultés aux conseillers Placement, qui ne peuvent pas toujours répondre au DE.

Plusieurs stratégies s’opèrent donc :

– Les conseillers Placement vont envoyer une réponse-type : « se rendre sur la

FAQ ou se déplacer en agence » ;

– Le conseiller référent effectue lui-même cette recherche qui peut s’avérer

très consommatrice de temps ;

– Les conseillers Placement vont questionner leurs collègues Indemnisation ou

leurs collègues ayant la double compétence ;

– Le conseiller référent s’adresse un collègue expert et retranscrit ce que son

collègue lui a dit ;

– Le conseiller référent suit la procédure définie (voir ci-après). Il transmet la

demande à un collègue qualifié sur le sujet, mais le ticket reste ouvert à son

nom. Il doit alors renvoyer la réponse au demandeur.

Le document « mail.net instructions 2014-77 » donne une ligne directrice : « Pour

les questions relatives à l’indemnisation, le conseiller référent doit valoriser dans sa

réponse les liens avec pole-emploi.fr ou mobiliser une expertise pour la rédaction

d’éléments de réponse 3. »

Dans ce cadre, il énonce plusieurs solutions en fonction des situations possibles :

« Les informations demandées sont à disposition sur le site de pole-

emploi.fr ou sur l’espace personnel du DE : dans ce cas, le conseiller

référent met à disposition dans sa réponse un lien qui oriente le

demandeur sur l’article ou la rubrique concernés sur le site pole-emploi.fr

ou invite le demandeur à se connecter sur son espace personnel ;

Les informations demandées ne sont pas à disposition sur le site de pole-

emploi.fr ou l’espace personnel du DE :

o le conseiller référent se met en rapport avec un conseiller Gestion des

droits s’il n’est pas en mesure de répondre lui-même à la sollicitation,

o le conseiller Gestion des droits formalise les éléments de réponse au

conseiller référent,

3. Mail-net instruction 2014-77.


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o le conseiller référent transmet la réponse par retour du mail au

demandeur d’emploi. »

Ces instructions ne semblent pas avoir été répercutées au niveau des agences,

ou alors que très partiellement.

Le constat fait par les consultants porte sur la diversité des procédures suivies

dans les agences. Cette diversité en inquiète certains qui ne sont pas sûrs de bien

faire. Dans le doute, un phénomène de dilution de la responsabilité pourrait

apparaître, amenant certains agents à se mettre en position de retrait, alors que

d’autre se surinvestiraient pour apporter des réponses sur des sujets pour lesquels

leur compétence n’est pas requise.

De plus, certaines de ces solutions allongent les délais, ponctionnent du temps de

travail au conseiller et aux collègues qui l’aident. À ce constat s’ajoute le fait que

les conseillers Indemnisation sont apparemment de moins en moins nombreux au

sein des agences. Ces derniers doivent traiter toujours plus de mails en plus de

leur activité de back office et sont maintenant régulièrement interrompus dans

leurs tâches par des collègues du placement qui les sollicitent. Cette charge de

travail supplémentaire doit être évaluée et intégrée dans le calcul des effectifs

des agences sous peine de voir émerger des phénomènes de surcharge de travail

chronique pour les agents de l’indemnisation, voire des tensions entre agents.

Préconisation

Mettre en place un filtre dans les contacts du demandeur d’emploi avec son

agence Pôle Emploi afin de différencier ses questions selon qu’elles sont relatives

au placement ou à l’indemnisation (« ma question concerne ma recherche

d’emploi » – « ma question concerne mon indemnisation »).

IV.B.5- Mail.net et l’évolution de la relation avec le demandeur d’emploi

Pour les conseillers, une des limites de l’outil réside dans le sentiment de

« déshumanisation » de la relation avec le demandeur d’emploi. En effet, la

formule de politesse et la signature sont inscrites de façon automatique sur le

mail. Certes, cela représente un gain de temps pour le conseiller, mais qui enlève

toute autonomie dans la relation à créer avec le DE, entraînant un manque de

personnalisation. D’après les conseillers, avec l’arrivée de mail.net, certains

demandeurs d’emploi ont modifié leur contenu de mail, se référant à une

« messagerie instantanée » ; le respect et les formules de politesses en sont parfois

absents.

Pour certains conseillers, la présence de mail.net a également rendu les

demandeurs d’emploi moins autonomes dans la mesure où ils ont tendance à

multiplier leurs questions par « facilité ». En effet, auparavant, certains

demandeurs d’emploi cherchaient la réponse à leur question sur la FAQ avant

de rédiger un mail ; maintenant, ils envoient directement un mail.


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37

La temporalité a également changé. Les échanges par messagerie électronique

se faisant dans l’instant, nombreux sont les agents à avoir le sentiment que les

demandeurs d’emploi attendent une réponse à leur question dans la minute.

Certains décrivent l’utilisation de mail.net comme très proche d’un tchat ou

d’une messagerie de type SMS.

« Avec mail.net, certains pensent nous envoyer des SMS. Ils nous envoient

quatre mails à la minute, pas signés, pas rédigés… Et ils attendent une

réponse dans la minute aussi. »

IV.B.6- Limites techniques de l’outil

IV.B.6.a- Présentation générale de l’outil

L’analyse proposée ci-dessous se base sur plusieurs documents :

Un document destiné aux conseillers : « Guide conseillers janvier 2015 »

Un document destiné aux ELD : « Guide ELD janvier 2015 »

Un document destiné à la hiérarchie : « Mail.net instructions 2014-77.

Cette analyse reflète également la compréhension du système acquise au

travers des différents entretiens et observations réalisés en agence.

Tout d’abord, mail.net est un produit qui semble basé sur une version ancienne

d’Outlook. Un certain nombre de lacunes ont été identifiées par les conseillers :

Texte brut, sans possibilité de mise en page ;

L’absence d’objet, comme dans les versions actuelles d’Outlook ;

L’impossibilité d’effectuer des tris par thème, ou par équipe ;

L’incertitude quant à l’existence ou non de la formule de politesse dans le

mail que reçoit le demandeur ;

Les fautes de frappe ou d’orthographe présentes dans le texte après le

choix de répondre par téléphone ;

Certains conseillers estiment que l’application TSCE alourdit leur tâche par

des accès supplémentaires. Ils doivent, en outre, saisir un code d’accès

dont ils ne disposent pas toujours ou pas dans l’immédiat ;

Des difficultés pour ouvrir certaines pièces jointes.

Sur le plan du système d’information, mail.net est une composante de

l’application Traitement et suivi des courriers électroniques (TSCE), accessible via

le site Pole-Emploi.fr. Ce site est accessible aux demandeurs d’emploi qui veulent

entrer en contact avec leur conseiller référent.

TSCE est également un outil de supervision pour la hiérarchie : suivi des réponses,

des délais…

Les conseillers peuvent l’utiliser pour accéder à l’historique de leurs échanges

avec un demandeur d’emploi, et visualiser la situation des mails par rapport au

délai de 72 heures.

Cette intégration permet au système de reconnaître le demandeur d’emploi

dans son espace et d’insérer automatiquement son identifiant dans le courrier

qu’il adresse à son conseiller. Ensuite tous les échanges sont stockés dans AUDE et

accessibles par le conseiller.


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38

Par contre, si le demandeur émet un courriel à partir de sa boîte mail personnelle,

il n’est possible ni de l’identifier ni d’empêcher l’envoi du courriel. Les échanges

ne seront pas stockés dans AUDE et le conseiller peut potentiellement ne pas

parvenir à identifier l’émetteur.

Dans le cas d’un mail reçu sans identifiant, le conseiller peut soit effectuer une

recherche (par nom ou adresse mail) ou répondre en demandant à l’émetteur

de renseigner son identifiant. Si le demandeur d’emploi ne l’insère pas au bon

endroit, c’est-à-dire entre les crochets, le conseiller doit l’insérer lui-même, puis

utiliser ce courriel pour la réponse. Tous les mails seront ensuite tracés et conservés

dans AUDE.

Cette problématique d’identification du demandeur d’emploi est récurrente

chez pratiquement tous les conseillers. Elle génère des recherches et, donc, un

supplément de charge de travail et des pertes de temps. Elle peut être source de

stress.

Le fonctionnement des échanges par courriel sur mail.net comporte un ticket,

attaché au mail et donc à la demande émise par le demandeur d’emploi.

Ce ticket est individuel, lié au conseiller référent du demandeur d’emploi. Il n’est

pas transmissible à un autre conseiller. La demande ne peut donc être clôturée

que par le titulaire de la boité mail sur laquelle le ticket correspondant à la

demande est parvenu.

La demande (et donc le ticket) ne peut être transférée (réaffectée) que par

l’équipe locale de Direction (ELD) via le module TSCE. Ce transfert est prévu pour

permettre un traitement des mails en l’absence du conseiller référent.

Le document « Guide ELD janvier 2015 » précise l’effet de cette transaction :

« Suite à la réaffectation, le nouvel agent reçoit le mail, et le ticket lui est assigné

dans les tableaux de TSCE. Si le ticket avait déjà été distribué à un agent, celui-ci

reçoit un mail lui indiquant qu’il n’a plus à traiter ce ticket ».

Les consultants ont constaté que la mise en œuvre de cette fonctionnalité n’était

pas homogène dans les agences rencontrées.

Ce traitement du transfert ne répond pas à toutes les questions qui se posent au

conseiller lorsqu’il reçoit un mail qu’il ne peut pas traiter complètement :

– Ce transfert pourrait-il être effectué pour des demandes portant sur les

indemnisations ?

– S’applique-t-il pour des absences de courte durée. ?

– L’effet induit sur la charge de travail du receveur n’est pas évoqué.

De plus, cette perspective de traiter des dossiers de collègues ou de voir traiter

ses propres dossiers par d’autres collègues suscite de sérieuses réserves chez

certains conseillers.

IV.B.6.b- Difficultés rencontrées

Les conseillers sont confrontés à des difficultés dans l’utilisation de mail.net, ainsi

qu’à des incertitudes ou des lacunes dans l’intégration de mail.net au système

d’information.


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Ils ont constaté que certains mails reçus ou envoyés ne figuraient pas dans

l’historique des échanges avec le demandeur d’emploi. A contrario, il semblerait

que certains mails reçus soient démultipliés. Ils apparaissent alors jusqu’à quatre

ou cinq fois dans la boîte mail.net du conseiller, qui doit tous les clôturer sous

peine de se voir rappeler à l’ordre sur les délais de traitement.

Ils estiment également que la mauvaise qualité globale (du texte, comme des

défaillances citées ci-dessus) de mail.net nuit à l’image de Pôle-Emploi. Ils

constatent que le site public Pôle Emploi a davantage évolué que leurs outils.

« On a l’impression qu’ils ont tout misé sur le site des DE et qu’ils ont oublié

de développer les outils de leurs équipes. Il y a un gros gap. »

Sur le plan du fonctionnement de l’agence, l’outil mail.net ne permet pas une

approche au niveau de l’équipe, qui reste, pourtant, la cellule collective de base

de l’agence. On observe alors des pertes de temps importantes, en particulier

lorsque l’ELD effectue un suivi par équipe. Chacun doit retrouver les mails de ses

collaborateurs dans la boîte globale pour réaliser les transferts nécessaire ainsi

que le suivi de l’activité. Les listings ne semblent pas régulièrement mis à jour, ce

qui augmente encore le temps de recherche. Par exemple, lors des observations,

des agents ayant quitté l’agence depuis plusieurs mois étaient encore référencés

dans les messages mail.net de leur ancienne agence. Ce constat conforte de

nombreux agents dans l’idée que les outils sont mis en place et développés pour

faciliter le quotidien des demandeurs d’emploi sans pour autant contribuer à

l’amélioration des conditions de travail des équipes.

Les agents s’interrogent donc sur la fiabilité du système dans son rôle de support

d’échanges entre le demandeur d’emploi et son conseiller. Certaines

défaillances créent des malentendus qui peuvent inciter le DE à se déplacer et

susciter chez le conseiller une suspicion à l’égard de l’outil.

Les défaillances du système énoncées ci-dessous ont été constatées par de

nombreux conseillers dans différentes agences. La raison et les mécanismes de

leur survenance ne sont pas compris et ne semblent pas avoir été expliqués. Ces

défaillances constituent un frein à la réalisation des tâches et introduisent une

zone de doute dans les relations entre conseillers et demandeurs d’emploi :

– L’absence des références relatives à l’émetteur du mail ;

– Les écarts dans les délais d’acheminement des mails lorsqu’ils sont émis sur

pole-emploi.fr et sur mail.net. Certains conseillers ont constaté un écart de

plusieurs heures : la boîte Pôle-Emploi.fr est mise rapidement à jour ; la boîte

mail.net est souvent nettement plus lente ;

– Le caractère aléatoire de l’enregistrement du mail dans la liste TSCE et dans

la GED ;

– L’accès intempestif à des conseillers d’autres agences ;

– Les conseillers regrettent de ne pas connaître la teneur réelle du message

que reçoit le DE ;

– La lourdeur de la procédure d’impression : nécessité de mettre en format

paysage ;

– Des conseillers ou des responsables ont également constaté un

« plantage » de leur PC dans certaines utilisations, notamment TSCE. Lors

des observations, un membre de l’ELD a ainsi dû réinitialiser mail.net à

quatre reprises, suite à des bugs de l’outil.

– Le fait que tous les mails soient mélangés, sans distinction d’origine pole-

emploi.fr ou mail.net, peut rendre difficile une vue d’ensemble des mails

selon leur importance, leur cause, surtout en l’absence d’objet. L’outil

pourrait être optimisé dans sa fonction d’aide aux activités quotidiennes. Il


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est impossible pour un conseiller de hiérarchiser rapidement son courrier,

d’établir des priorités de traitement et d’organiser sa journée sans repasser

par la boîte mail.net.

La documentation remise (02C mail.net Fiche thématique Conseiller V14090115)

précise que « à compter du 15/12/2014, les contenus des échanges seront

installés et visualisables dans la GED. Le conseiller ouvre, via AUDE, la GED

Allocataire du demandeur d’emploi ».

De nombreux conseillers ont déploré l’absence d’accusé de réception informant

le demandeur d’emploi que son courriel a été lu par son conseiller ou, en cas

d’absence, ouvert par un autre conseiller. Ce même document précise toutefois

que : « Lorsque le demandeur d’emploi écrit un message à son conseiller référent,

un mail accusant sa réception lui est automatiquement adressé. »

Ces difficultés suscitent de nombreuses interrogations chez les conseillers et

peuvent provoquer des malentendus avec les demandeurs d’emploi. Par

exemple : un demandeur prévient, via mail.net, qu’il va venir à l’agence le

lendemain, mais son mail n’arrive dans la boîte mail du conseiller qu’après

l’arrivée physique du demandeur, provoquant incompréhension et tension entre

l’accueil et le demandeur d’emploi.

Préconisations

- Vérifier le fonctionnement et les différents composants d’acheminement et de

stockage intermédiaire des messages mail.net ;

- Évaluer les possibilités d’optimisation de ce processus, incluant la possibilité

d’interfaces entre les différents systèmes ;

- Réévaluer les ressources informatiques afin d’offrir un service fiable ;

- Étudier la possibilité de contrôler (voire de bloquer) la réception de mails ne

comportant pas les informations nécessaires pour permettre l’identification du

demandeur d’emploi. Cela pourrait passer, par exemple, par l’obligation, pour

le demandeur d’emploi, de passer par son espace personnel pour joindre son

conseiller.

Plus globalement, concevoir un ensemble applicatif intégré, correspondant aux

besoins opérationnels des conseillers et de l’agence. Cet outil permettrait une

approche « équipe » des dossiers effectivement traités en dehors du conseiller

référent (indemnisation, absence…). L’analyse et la spécification de ces besoins

devraient faire l’objet d’un projet qui ne se réduit pas à l’apport d’un outil, mais

qui s’appuie sur la connaissance des tâches, des processus de traitement des

dossiers et d’échanges entre les conseillers et leurs différents interlocuteurs. Cela

suppose donc un travail interactif entre les personnes en charge du

développement de l’outil et les équipes de terrain.

De plus, l’intégration des données, entre mail.net et TSCE, AUDE, n’est pas claire

aux yeux des conseillers. Ceux-ci constatent des lacunes dans les statistiques de

suivi des contacts : les messages mail.net ne semblent pas comptés comme dans

les contacts, ce qui peut donner une image réduite de l’activité réelle du

conseiller.


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Préconisation

Intégrer les échanges via mail.net dans la synthèse du suivi de l’activité.

La possibilité de choisir la police de caractère n’est pas connue de tous les

conseillers. Elle est, de toute façon, limitée par rapport aux possibilités offertes par

les outils actuels de type Outlook.

Préconisation

Concevoir une formation à la fois technique et fonctionnelle c’est-à-dire

expliquant le fonctionnement de mail.net en le resituant par rapport aux autres

outils, et en l’illustrant par des exemples pris dans les situations de travail réelles

des conseillers.

IV.B.6.c- Perspectives d’amélioration de l’outil

L’application TSCE devrait être fermée en juin 2016 et être remplacée par une

application qui intègre les standards d’échanges web.

La Direction estime que cette future version améliorera les conditions d’utilisation

de mail.net dans sa qualité (fin des formats TXT pour des formats habituels plus

lisibles et modifiables) comme dans le traitement des pièces jointes.

Toutefois, il n’est pas prévu de contrôler la présence de l’identifiant des

demandeurs d’emploi dans le mail, pour le dérouter, par exemple.

IV.B.7- Risques de dérive

Comme tout outil informatique, mail.net présente un certain nombre de risques

de dérive auxquels il faut rester attentif. Ces risques reposent sur de nouvelles

possibilités offertes par l’outil qui peuvent être utilisées de manière constructive,

mais qui peuvent aussi, à terme, servir de base à certains comportements

déviants.

Parmi les nouvelles fonctionnalités offertes, mail.net permet :

- Un suivi statistique des échanges électroniques entre le conseiller et le DE ;

- Un accès de la hiérarchie aux échanges entre conseiller et DE, à leur

fréquence, aux délais de réponse, mais aussi à leur contenu.

Concernant le suivi statistique des échanges mail, ce dernier peut être un outil de

pilotage précieux pour les équipes. Par exemple s’il permet d’analyser les

questions les plus récurrentes pour mettre en place des actions visant à les

réduire. Ou bien s’il est utilisé pour évaluer la charge de travail représentée par

ces échanges dématérialisés. A contrario, il y a un risque réel de dérive d’un

hypercontrôle de l’activité et de possibilités de mise en concurrence des agents

au sein d’une agence, ou encore des agences entre elles, sur les délais de


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réponse par exemple. Dans ce contexte mouvant, les collectifs de travail,

souvent facteurs de protection pour les agents, pourraient se retrouver fragilisés

et favoriser l’émergence de risques psychosociaux. Certains craignent également

qu’une course à la performance amène à réduire encore les délais de réponse

garantis aux demandeurs d’emploi.

Concernant le suivi de l’activité par la hiérarchie, et l’accès au contenu des

échanges, l’outil mail.net va ouvrir de nouvelles possibilités à la hiérarchie. D’une

part, l’outil pourrait être utilisé là encore comme outil de pilotage et d’aide à la

montée en compétences. Une concertation sur la méthode et les manières de

faire est prérequise. Par exemple, prendre un temps avec le conseiller, regarder

le contenu d’une dizaine d’échanges et voir ce qu’il faut garder, ce qu’il faut

améliorer ou éviter, plutôt qu’un contrôle de la hiérarchie, seule derrière son

écran, et sans transparence vis-à-vis des équipes.

Il y a, sur ce point, un risque de dérive important d’hypercontrôle de l’activité. En

fonction des manières de faire, certains agents pourraient se sentir épiés,

« fliqués », craindre l’erreur et se replier sur eux-mêmes. Outre l’impact qu’un tel

outil pourrait avoir dans les relations entre conseillers et l’ELD, certains craignent à

terme une standardisation de l’activité, avec la mise en place de « script de

réponse » pour les questions les plus récurrentes. Cette hypothèse est d’ailleurs

alimentée par le non-renseignement des formules de politesse que certains

voient d’ores et déjà comme les prémisses de cette standardisation des

échanges.

Aujourd’hui, il apparaît que l’accent est mis sur les délais de réponse aux

demandeurs d’emploi. Déjà, les pratiques observées sont diverses, allant de l’ELD

qui laisse ses équipes s’autogérer, et n’intervient que lorsque les messages

mail.net passent au rouge, aux managers qui envoie des mails systématiques à

leurs équipes dès qu’un message mail.net arrive.

« Dès que je reçois un mail.net, mon manager envoie un mail pour me

prévenir que j’en ai reçu, comme si ma boîte mail ne me prévenait pas. »

« J’envoie des mails aux gens pour les prévenir qu’ils ont des mail.net dès

qu’il y en a à traiter, et je relance lorsque ça passe à l’orange, puis au

rouge. »

« Je relance les équipes lorsqu’elles passent à l’orange. »

« Le délai de traitement, c’est 48 heures, non ? »

Si, aujourd’hui, ces pratiques sont vécues par la plupart comme des manières de

faire plutôt que comme des sources de pression managériale, déjà certains

agents ont fait état d’incompréhension et de malaise vis-à-vis de certaines

relances appuyées et réitérées (alors même que les mails avaient été reçus dans

les 24 heures). Les relations entre l’équipe et le manager peuvent se tendre et se

détériorer.

Certains ont le sentiment que, déjà, le mode d’évaluation a évolué, l’accent

étant mis de plus en plus sur les indicateurs chiffrés. Pour beaucoup, l’évaluation

de mail.net s’attache au délai de réponse, mais peu au contenu. Les conseillers

ont une conscience professionnelle et prennent donc le temps de répondre

correctement à leurs interlocuteurs. Certains vivent l’importance donnée aux

délais de réponse comme une non-reconnaissance de leur implication dans

l’activité et de la qualité des réponses qu’ils fournissent aux demandeurs d’emploi.


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Préconisation

Les risques de dérive décrits ci-dessus sont réels, et certaines pratiques sont déjà

observées. La Direction se doit d’y être attentive et de rappeler régulièrement

l’utilisation qui est attendue de l’outil et dans quel cadre.

IV.B.8- Stratégies de contournement

Pour faire face aux limites techniques, ainsi qu’à certains risques de dérive,

certains conseillers ont mis en place des stratégies de contournement.

Pour certains, mail.net n’est pas intégré à leur relation avec les demandeurs

d’emploi dans la mesure où, pour faciliter la gestion de leurs portefeuilles

(consultation d’historique, suivi des réponses), ils continuent à donner leur mail

personnel : pole emploi.fr. Cela permet, dans un premier temps, de cadrer les

échanges entre demandeur d’emploi et conseiller et, dans un second temps,

d’éviter les relances intempestives de la hiérarchie, ou certains bugs techniques

comme la réception multiple du même mail. Des messages automatiques sont

mis en place en cas d’absence.

Par ailleurs, lorsque les conseillers souhaitent contacter un demandeur d’emploi

par mail, certains le contactent via leur adresse de messagerie personnelle. Ces

multiples canaux de communication sont donc susceptibles de générer une

perte de repères.

Dans les situations de forte activité, certains conseillers étendent leur plage de

travail au-delà de la limite des quinze heures supplémentaires pour traiter leurs

dossiers, notamment leurs messages mail.net, dans le délai imparti de 72 heures.

D’autres font le choix de répondre à leur courriel mail.net depuis leur domicile ou

leur smartphone. Si ce dernier point peut relever d’un choix personnel, il ne faut

pas qu’il s’inscrive comme une obligation indispensable pour pouvoir garantir le

délai de réponse dans les 72 heures. Là encore, un risque de dérive existe, celui

de l’envahissement de la sphère personnelle par la sphère professionnelle.

Avec une ouverture réduite des agences aux demandeurs d’emploi, ce risque

pourrait s’accroître. En effet, certains pourraient privilégier leur temps de

présence en agence pour recevoir des demandeurs d’emploi sur rendez-vous et

se retrouver à traiter leurs mails en dehors de leur temps de travail. Là aussi, cette

stratégie peut être incitée involontairement par Pôle Emploi en cas d’une

surcharge de travail qui ne peut être absorbée dans le cadre imposé par les

horaires d’accès aux agences qui prendraient insuffisamment en compte la

charge de travail réelle des agents.


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IV.B.9- Suivi statistique de mail.net

Pour finir l’ensemble de ces constats en amène un autre : il semblerait que

l’analyse de l’impact de mail.net sur la charge de travail des agents soit biaisée

par les indicateurs utilisés.

L’ensemble des interlocuteurs rencontrés, et ayant parlé de chiffres, a admis

qu’en moyenne mail.net se traduisait par la réception d’environ quatre mails par

jour. L’analyse d’une moyenne est souvent peu représentative de la réalité que

vivent les agents de Pôle Emploi IDF. D’une part parce qu’elle s’intéresse à la

quantité, mais pas au contenu. Le traitement attendu de quatre mails

d’annulation de rendez-vous sera différent de celui de quatre mails portant sur

des demandes d’informations relatives à des problématiques d’indemnisation par

exemple. D’autre part parce que cet indicateur ne prend pas en compte les

variabilités qui peuvent exister entre régions (accessibilité aux nouvelles

technologies), entre profils de demandeurs d’emploi (cadre vs non-cadre) et

entre conseillers & typologies de portefeuille et modalités de suivi.

Lors de la réunion de restitution, la Direction a indiqué que les chiffres

actuellement disponibles étaient de 17 mails par personne et par mois. Ce

chiffre est obtenu au niveau de la région en divisant le nombre de mails

total reçus par le nombre de personne ayant un portefeuille.

Par ailleurs, l’analyse est biaisée par certaines pratiques de contournement qui

masquent tout un pan de l’activité des agents de Pôle Emploi : par exemple,

continuer à donner son adresse mail.fr.

Préconisation

Pour être pertinente, l’analyse de l’impact induit par mail.net sur la charge de

travail doit porter sur des indicateurs plus fins et plus ciblés : médiane, écart-type,

et analyse par typologie : secteur géographique, modalité de suivi, profils des

demandeurs d’emploi, etc.

Au préalable, les dysfonctionnements qui amènent certains agents à mettre en

place des stratégies de contournement doivent être résolus pour limiter la perte

de données.


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-V-

Un projet qui s’inscrit dans

une démarche d’évolution globale


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V.A- Un projet morcelé

Le présent diagnostic, les craintes exprimées par les agents sur leurs conditions de

travail actuelles et à venir, ainsi que, plus largement, l’ensemble des échanges

avec les agents des sites visités, amènent à inscrire la mise en place du projet

mail.net dans un projet plus global et ambitieux.

En effet, mail.net et l’adhésion des agents et des demandeurs d’emploi à ce

nouveau canal de communication semble être une des conditions nécessaires

pour que la mise en place des nouveaux horaires d’ouverture prévus pour les

agences soit réalisable et efficace. De nombreux agents ont exprimé des craintes

quant à l’affluence des demandeurs d’emploi dans les agences si ces dernières

venaient à réduire leurs horaires d’ouverture. Cette crainte a été relativisée par

d’autres, notamment au niveau de l’ELD, du fait notamment de la mise en place

et de la prise d’envergure du recours à mail.net. Il s’agit d’inciter les demandeurs

d’emploi à utiliser mail.net pour limiter les déplacements en agence. De même,

la dématérialisation et la réalisation de certaines démarches via le canal

numérique prennent de l’ampleur. Face à une forte affluence, les demandeurs

d’emploi seront d’autant plus enclins à utiliser mail.net, qui deviendra alors une

« solution de repli ».

D’autres projets récents ou en cours tels que :

– la création du pôle à dominante entreprise,

– la mise en place du « nouveau parcours du demandeur d’emploi »,

semblent liés à mail.net et entre eux. Ils s’inscrivent dans une vision à plus long

terme, qui semble coïncider avec celle qui est largement décrite dans les priorités

du projet stratégique Pôle Emploi 2020.

La Direction a indiqué avoir fait une communication globale sur Pôle

Emploi 2020 en juillet 2015. Les projets ont ensuite été présentés

individuellement en fonction de l’avancée de la réflexion.

Si l’ampleur des changements pourrait justifier une présentation de cette vision à

long terme par phases, le fait de la présenter sous forme de plusieurs projets qui

se suivent entraîne plusieurs conséquences :

– Le manque de visibilité globale sur la stratégie mise en place, sur les moyens

mis en œuvre pour y parvenir et, donc, les interdépendances entre ces

projets est à l’origine de certaines des craintes exprimées par les agents. Le

déploiement de mail.net, qui peut sembler à première vue anodin, a des

conséquences importantes, expliquées dans le présent rapport, sur les

conditions de travail (charge de travail, collectif de travail, organisation du

travail…). Certaines de ces conséquences pourront être palliées par des

actions présentées dans le cadre d’autres projets. Toutefois, les projets étant

amenés de manière indépendante et consécutive, la plupart des agents

n’ont pas cette vision d’ensemble et les craintes exprimées sont analysées

projet par projet, souvent sans visibilité sur les interconnexions.


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« Avec la suppression des jalons, on redonne la main aux conseillers pour

organiser leur planning ; ils peuvent se libérer du temps pour leurs messages

mail.net. Ils doivent se réapproprier cette autonomie. Ils récupéreront

également du temps sur les entretiens d’inscription, par exemple.

Aujourd’hui, ils n’ont pas cette vision d’ensemble, nous devons les

accompagner. » (Un membre de l’ELD.)

– En présentant l’ensemble des projets de façon morcelée, c’est également le

travail de prévention des risques professionnels qui est complexifié. En effet,

l’analyse des conséquences se fait projet par projet. Les impacts, les

améliorations comme les dégradations possibles des conditions de travail se

font de manière déconnectée, ce qui multiplie les analyses, les procédures

d’information/consultation, ainsi que, potentiellement, les procédures de

recours à expert. Outre la charge de travail engendrée pour les membres du

CHSCT (élus comme Direction), le risque d’avoir une approche morcelée de

chacun des projets est d’avoir une vision fractionnée des impacts et des

risques induits et, donc, des solutions à mettre en place. À terme, on peut

imaginer que les solutions proposées pour limiter les impacts d’un projet soient

remises en cause par les pistes d’action présentées sur un autre projet.

Préconisation

Dans le cadre d’un projet important dont le déploiement peut se faire sur

plusieurs années, plutôt que de découper le projet en de multiples petits projets, il

est préconisé de procéder à une information sur la vision globale, puis d’établir,

en concertation avec les IRP informées et consultées, un phasage du projet (état

d’avancée, calendrier…) et, par conséquent, les différentes étapes auxquelles il

conviendra d’informer/consulter les instances, mais aussi de communiquer auprès

des agents.


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V.B- Une remise en cause plus profonde : celle de l’identité professionnelle

Comme indiqué en préambule, Pôle Emploi connaît depuis plusieurs années des

évolutions rapides et répétées. Ces dernières impliquent que les agents

s’adaptent dans certains cas, qu’ils montent en compétences dans d’autres, ou

encore de faire appel à des recrutements externes pour faire face à l’afflux de

demandeurs d’emploi et à la charge de travail croissante.

Les différents projets, présentés de manière individuelle, peuvent sembler

dérisoires, avoir des impacts limités sur les conditions de travail ; mis bout à bout,

ils touchent à des fondamentaux bien plus importants qu’il n’y paraît. C’est le cas

ici, en particulier pour les agents les plus anciens, notamment ceux qui ont connu

Pôle Emploi lorsqu’il était encore représenté par deux entités : l’ANPE et les

ASSEDIC.

Ces personnes ont d’abord vu fusionner deux mondes qui ont amené les

collectifs à se reformer. Dans certains cas, aucune culture commune n’a encore

émergé, chacun se définissant encore comme un ex-ANPE ou un ex-ASSEDIC. À

ces deux cultures préexistantes sont venues s’ajouter celles des agents recrutés

au moment de la fusion. Ceux-là ont été formés sur les deux versants de l’activité.

Puis, plus récemment, les derniers arrivés, formés sur l’un des deux versants de

l’activité, sur des périodes décrites comme dérisoires par rapport à ce qui a pu

être pratiqué auparavant.

Parallèlement, à la rencontre de ces diverses cultures, sous-tendues chacune par

des systèmes de valeurs pouvant différer, les agents ont dû s’adapter à

l’évolution de leur environnement de travail, de leur organisation, et de leurs

manières de faire. Ils ont dû être parfois conseiller Placement, parfois conseiller

Indemnisation, parfois les deux. On leur a demandé de voir les demandeurs

d’emploi de leur portefeuille à leur guise, puis très souvent (une fois par mois), puis

moins souvent, puis, bientôt, de s’organiser comme ils le souhaitent. Ils ont dû

intégrer de nouveaux collègues à leurs équipes, ont parfois contribué à leur

formation (qui diffèrent en de nombreux points de celle qu’ils ont pu recevoir eux-

mêmes), et ce sans réellement savoir ce qu’ils devaient ou pouvaient

transmettre : des informations techniques ? Des savoir-faire ? Des savoir-être ? Des

valeurs ?

En toile de fond, c’est l’identité professionnelle de beaucoup d’agents qui a été

amenée à évoluer avec cette accumulation de projets, leur intégration et

l’adaptation aux évolutions induites. Le fait de morceler complètement la mise en

œuvre des projets par région, puis par département et par agence, rend plus

difficile l’analyse des enjeux profonds du changement.

Pour le sociologue Jacques Ion (1996), « l’identité professionnelle, c’est ce qui

permet aux membres d’une même profession de se reconnaître eux-mêmes

comme tels et de faire reconnaître leur spécificité à l’extérieur. Elle suppose donc

un double travail, d’unification interne d’une part, de reconnaissance externe

d’autre part. D’autres matériaux que les modèles professionnels participent donc

à la construction de ces identités : car, si ces dernières supposent certes une

communauté de pratiques, elles se constituent aussi dans les similitudes d’accès


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au métier, se forgent dans le creuset des institutions de formation, se nourrissent

de la culture du métier et se légitiment et se consolident au sein des organisations

de défense et de représentation collective. »

Cette évolution de l’identité professionnelle semble peu analysée, voire pas du

tout, dans la mise en œuvre des différents projets déployés par Pôle Emploi. De

fait, elle est également peu accompagnée, voire pas du tout, dans le

déploiement des changements. Les derniers arrivés semblent moins touchés et

impactés, mais les plus anciens ont vu leur métier évoluer, se transformer

profondément et peuvent se sentir dépossédés de ce qui est pour eux l’essence

de leur métier.

On peut alors avoir le sentiment d’un clivage entre deux populations, ceux qui

sont pour et ceux qui sont contre, ceux qui sont encore dans le coup, et ceux qui

refusent de s’adapter. En réalité, il semblerait que ce sont des cultures et des

histoires différentes qui se côtoient, des enjeux différents pour chacun dans

l’analyse des projets qu’ils vivent.

À travers l’incitation de recourir à des nouvelles technologies, dont certains

demandeurs d’emploi sont éloignés, mais aussi, parfois, de recourir à une plus

grande distance vis-à-vis des demandeurs d’emploi, pour certains c’est la remise

en cause de la notion de service public qui se joue. Fournir un service lorsqu’on

rencontre soi-même des difficultés à amener les demandeurs d’emploi au retour

à l’emploi, c’est aussi un mécanisme de protection mis en œuvre par les agents

pour donner du sens à ce qu’ils font, et faire face à des demandeurs d’emploi

parfois en souffrance. Supprimer ce contact ou, en tout cas, inciter des agents

qui y sont attachés à se défaire de ce contact, c’est en mettre certains en

situation d’impuissance vis-à-vis des publics qu’ils doivent accompagner et vis-à-

vis d’eux-mêmes.

Préconisations

Il apparaît aujourd’hui indispensable de prendre de la hauteur vis-à-vis de

l’ensemble des évolutions connues et en cours au sein de Pôle Emploi afin

d’identifier et de comprendre les enjeux du changement en termes de

symbolique du changement, plus particulièrement les changements de fond qui

s’opèrent.

Sur la question de l’évolution de l’identité professionnelle, il semble aujourd’hui

nécessaire de pouvoir accompagner les agents dans le changement, dans le

respect de leur identité professionnelle, au niveau national. Il pourrait s’agir, par

exemple, de mettre en place des groupes de travail dont les acteurs restent à

définir, afin d’identifier :

- Les fondamentaux du métier de conseiller,

- Ce qui doit être conservé,

- Ce qui doit évoluer et dans quelles conditions,

Par exemple, sur la question de la formation et de l’accompagnement en

agence se pose la question de ce qui doit être transmis : uniquement des

éléments techniques ? Des valeurs également ? Des stratégies de défense mises

en œuvre pour faire face à la détresse de certains DE ?

Associer les équipes à la réflexion, comme il est recommandé dans le plan

d’action de prévention des RPS, c’est aussi faciliter l’adhésion au changement, et

se rapprocher des meilleures conditions qui conduiront au succès du projet

d’évolution stratégique de Pôle Emploi.


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-VI-

Les pistes d’action


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Les consultants ne peuvent que rappeler l’importance d’analyser et de prendre

en compte les impacts de tout projet sur les conditions de travail. En effet, la

présente analyse a révélé les nombreux impacts du projet mail.net sur les

conditions de travail. Plusieurs des agents rencontrés ont exprimé les difficultés

qu’ils rencontraient. L’absence de prise en compte par Pôle Emploi des constats

établis et des actions suggérées ne peut qu’amplifier ce risque.

Les consultants s’attacheront ici à donner certaines pistes d’amélioration. Il ne

s’agit pas de solutions « clé en main », mais bien de pistes qui pourront servir de

base de réflexion à Pôle Emploi, et notamment aux membres du CHSCT dans le

cadre de leurs prérogatives. Il s’agira alors de s’approprier les préconisations pour

les faire évoluer et les compléter grâce à la compréhension approfondie des

contraintes de Pôle Emploi (budgétaires, législatives…) par les différents acteurs

de la prévention et par la Direction.

Il sera souhaitable d’associer la Médecine du Travail sur certains aspects, en

particulier sur les questions associées aux risques psychosociaux, et à la

remontées d’indicateurs tels que les maladies professionnels, ou encore les alertes

sur la charge de travail.

Il est important de garder en tête que tout changement peut avoir des

répercussions ailleurs, qu’elles soient positives ou négatives. Certaines actions

pourront ainsi avoir des effets bénéfiques sur d’autres champs, alors que d’autres

devront être surveillées et étudiées de façon plus approfondie afin de veiller à ne

pas créer de nouvelles contraintes.

VI.A- Communication & accompagnement au changement

Dans le cadre d’un projet important dont le déploiement peut se faire sur

plusieurs années, plutôt que de découper le projet en de multiples petits projets, il

est préconisé de procéder à une information sur la vision globale, puis d’établir

en concertation avec les IRP un phasage du projet (état d’avancée,

calendrier…) et, par conséquent, les différentes étapes auxquelles il conviendra

d’informer et de consulter les instances, mais aussi de communiquer auprès des

agents.

Communiquer auprès des équipes sur la stratégie globale de Pôle Emploi et

l’inscription des différents projets en cours dans l’atteinte des buts fixés. Il s’agit

notamment de pouvoir expliciter les interconnexions existantes entre les

différentes évolutions prévues, les avantages et les freins qui pourront exister. En

effet, afin de respecter les dispositions légales vis-à-vis des instances

représentatives du personnel, et d’éviter les dégâts, tels que le stress, consécutifs

à des « fuites », il est indispensable d’informer tôt, avec toute la prudence

nécessaire, sur des projets concernant la vie des agents. Une fois la démarche

lancée, faire état des réussites et des difficultés rencontrées permet de relativiser

les rumeurs et d’apaiser les craintes. Il est important d’établir une ligne de

conduite concernant la diffusion des informations au niveau local, et de la faire

appliquer afin que l’ensemble des agents ait le même niveau d’information au

même moment.


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Sur ce point, la Direction a indiqué que des outils tels que « PôleMag »

existent pour tenir au courant les agents des évolutions en cours. Toutefois,

un rappel de l’existence de ces supports est peut-être nécessaire.

Une reprise de la formation présentielle est préconisée en rappelant les objectifs

de mail.net et en présentant les différentes fonctionnalités de mail.net dans le

cadre des activités des conseillers. Cette formation doit comprendre les

différentes modalités d’intégration de mail.net aux autres applications utilisées

par les conseillers : TSCE, AUDE, la GED…

La Direction a indiqué que la note de fonctionnement de Mail.net serait

reformulée et republiée.

Informer et former l’ELD à la gestion de mail.net et aux différentes fonctionnalités

qui s’offrent à elle pour faciliter le pilotage de l’activité et l’accompagnement

des équipes.

Favoriser les échanges de pratiques entre responsables d’agences ainsi qu’au

sein des agences. Ces groupes permettront d’échanger non seulement sur les

bonnes pratiques, mais aussi sur les difficultés rencontrées, les façons d’y faire

face, autant entre homologues qu’avec la hiérarchie.


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VI.B- Charge de travail

Tout changement peut potentiellement impacter la charge de travail. C’est le

cas notamment lors de l’introduction d’un nouvel outil de travail, d’abord dans le

cadre de sa prise en main, ensuite dans les effets directs ou indirects qu’il peut

produire. Ici, la charge de travail a plus ou moins été impactée en fonction des

conseillers. Il convient donc d’évaluer de façon précise l’ampleur de la charge

de travail générée, tant d’un point de vue quantitatif que qualitatif.

Concernant les indicateurs chiffrés, l’analyse de l’impact induit par mail.net sur la

charge de travail doit porter sur des indicateurs plus fins et plus ciblés : médiane,

écart-type, et analyse par typologie : secteur géographique, modalité de suivi,

profils des demandeurs d’emploi…

Au préalable, les dysfonctionnements qui amènent certains agents à mettre en

place des stratégies de contournement doivent être résolus pour limiter la perte

de données.

Plus globalement, un état des lieux de la charge de travail des agents doit être

opéré. Une fois ce dernier établi, en cas de surcharge de travail chronique, il

conviendra d’accompagner les agents pour leur permettre de :

o « Prioriser » les activités en distinguant ce qui est soumis à contrainte

temporelle de ce qui ne l’est pas ;

o Identifier les tâches qui peuvent être reléguées au second plan pour se

consacrer aux priorités établies ;

o S’assurer de l’adéquation des objectifs avec une charge de travail

acceptable ;

o Une fois l’état des lieux réalisé, en cas de surcharge et s’il y a impossibilité

de réduire les périmètres d’intervention et/ou de supprimer certaines

tâches, envisager le renfort d’effectifs nécessaires pour des services.

Cette logique doit être appliquée lors de tout changement. Par exemple, en cas

de restriction des horaires d’accès aux agences, il convient de s’assurer que la

charge de travail pourra être réalisée dans le cadre des horaires d’ouverture

limités. Le cas échéant, il convient de revoir le contenu de l’activité des agents

pour ne pas y ajouter une contrainte supplémentaire.


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VI.C- Actions techniques

Mettre en place un filtre dans les contacts du demandeur d’emploi avec

son agence Pôle Emploi, afin de différencier les questions relatives au

placement et à l’indemnisation du demandeur d’emploi (« ma question

concerne ma recherche d’emploi » – « ma question concerne mon

indemnisation ») ;

Vérifier le fonctionnement et les différents composants d’acheminement et

de stockage intermédiaire des messages mail.net ;

Évaluer les possibilités d’optimisation de ce processus, incluant la possibilité

d’interfaces entre les différents systèmes ;

Réévaluer les ressources informatiques afin d’offrir un service fiable ;

Étudier la possibilité de contrôler (voire bloquer) la réception de mails qui ne

comportent pas les informations permettant l’identification du demandeur

d’emploi. Cela pourrait passer, par exemple, par l’obligation faite au

demandeur d’emploi de passer par son espace personnel pour joindre son

conseiller ;

Intégrer les échanges via mail.net dans la synthèse de suivi de l’activité ;

Plus globalement, concevoir un ensemble applicatif intégré, correspondant

aux besoins opérationnels des conseillers et de l’agence. Cet outil

permettrait une approche « équipe » des dossiers effectivement traités en

dehors du conseiller référent (indemnisation, absence…). L’analyse et la

spécification de ces besoins devraient faire l’objet d’un projet qui ne se

réduit pas à l’apport d’un outil, mais s’appuie sur la connaissance des

tâches, des processus de traitement des dossiers et d’échanges entre les

conseillers et leurs différents interlocuteurs. Cela suppose donc un travail

interactif entre les personnes en charge du développement de l’outil et les

équipes de terrain.


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VI.D- Risques de dérives

Les risques de dérives décrits sont réels, et certaines pratiques sont déjà

observées. La Direction se doit d’y être attentive et de rappeler régulièrement

l’utilisation qui est attendue de l’outil et dans quel cadre. Les dérives observées

doivent être traitées fermement, et ce, quel que soit le niveau hiérarchique de la

personne concernée.


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VI.E- Identité professionnelle

Il apparaît aujourd’hui indispensable de prendre de la hauteur vis-à-vis de

l’ensemble des évolutions connues et en cours au sein de Pôle Emploi, afin

d’identifier et de comprendre les enjeux du changement en termes de

symbolique du changement, et, plus particulièrement, les changements de fond

qui s’opèrent.

Il est nécessaire d’accompagner les agents au changement en respectant leur

identité professionnelle, et ce au niveau national. Il pourrait s’agir de mettre en

place des groupes de travail dont les participants restent à définir et un

partenaire extérieur, afin d’identifier :

– Les fondamentaux du métier de conseiller,

– Ce qui doit être conservé,

– Ce qui doit évoluer et dans quelles conditions.

Par exemple, sur la question de la formation et de l’accompagnement en

agence, se pose la question de ce qui doit être transmis : uniquement des

éléments techniques ? Des valeurs également ? Des stratégies de défense mises

en œuvre pour faire face à la détresse de certains demandeurs d’emploi ?

Il s’agira également d’expliquer les causes de l’évolution du contenu des

formations et la réduction du temps alloué : par exemple, cause financière,

adaptation au contenu des métiers, ou encore accompagnement terrain

privilégié par rapport à la formation théorique. Ces explications permettront

également de contribuer à redonner une certaine reconnaissance à tels ou tels

agents qui pourraient se sentir dévalorisés, moins reconnus, par les régressions

observées dans le cadre de la formation des nouveaux arrivants.

Associer les équipes à la réflexion comme recommandé dans le plan d’action de

prévention des RPS, c’est aussi faciliter l’adhésion au changement, et se

rapprocher des meilleures conditions de succès du projet d’évolution stratégique

de Pôle Emploi.


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-VII-

Tableau de synthèse


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Dysfonctionnements, Constats Risques Préconisations

Communication Communication hétérogène

Communication morcelée

Absence de visibilité sur la

stratégie d’ensemble et les

interconnexions entre projets

Difficultés à prévenir

l’émergence de risques

professionnels

Tout en respectant les obligations légales

vis-à-vis des IRP :

Communiquer auprès des instances et

des agents sur la globalité du projet de

Pôle Emploi, et définir des phases de

projet et les points d’étapes afférents,

Communiquer auprès des équipes sur

le contenu des projets, le calendrier,

mais aussi les succès et les difficultés

rencontrées dans la mise en œuvre.

Formation et

accompagnement Formation insuffisante, non

basée sur les documents

officiels

Formation trop basée sur la

capacité des agences à

prendre en compte les

directives nationales

Lacunes nombreuses dans la

connaissance conduisant à

une utilisation partielle, voire

erronée du système

Mauvaise réalisation des

tâches, répétition, correction

des erreurs, stress, inquiétude,

mauvaise réalisation des

tâches, répétition, correction

des erreurs

Incompréhension, difficulté

d’appropriation

Reprendre la formation présentielle en

rappelant les objectifs de mail.net et

en présentant les différentes

fonctionnalités dans le cadre des

activités des conseillers. Cette

formation doit comprendre les

différentes modalités d’intégration de

mail.net aux autres applications

utilisées par les conseillers : TSCE, AUDE,

la GED…

Informer et former l’ELD à la gestion de

mail.net et aux différentes

fonctionnalités qui s’offrent à eux pour

faciliter le pilotage de l’activité et

l’accompagnement des équipes.

Favoriser les échanges de pratiques

entre responsables d’agences ainsi

qu’au sein des agences.

Charge de travail Augmentation conséquente

de la charge de travail pour

certains agents

Augmentation des

sollicitations considérées hors

Augmentation de la durée de

travail

Fatigue

Stress

Procéder à un état des lieux de la

charge de travail tant au niveau

quantitatif (sur la base d’indicateurs

fiables) que qualitatif

Mise en adéquation de l’organisation


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périmètres

Analyse statistique de la

charge de travail biaisée

Tensions

Intensification du travail

Déséquilibre vie

professionnelle/vie personnelle

Mise en place de stratégies de

compensation

du travail et des effectifs pour

absorber cette nouvelle charge de

travail.

Adéquation de l’outil

avec les process de

traitement et le

fonctionnement de

l’agence

Fonctionnement de l’outil

et intégration dans

l’ensemble

Nombreux

dysfonctionnements de l’outil

ou incompréhensions par les

conseillers

Comportement aléatoire de

mail.net dans les échanges et

dans l’intégration avec les

autres outils, convivialité

défectueuse

Alourdissement des tâches,

Allongement des délais, et de

la durée de travail

Stress, tensions avec les

demandeurs

Réaliser une étude des besoins des

conseillers dans les différents aspects

de leurs activités, notamment dans

leurs échanges avec les demandeurs,

le travail en équipe.

Modifier ou changer l’outil en fonction

de ces besoins.

Assurer l’intégration avec les autres

outils.

Les risques de dérives Accès à des données

chiffrées pour le suivi de

l’activité

Accès au contenu des

échanges entre DE et

conseiller

Dérives managériales

Pression accrue

Fatigue

Démotivation

Tensions interpersonnelles

La Direction se doit d’être attentive

aux dérives et de rappeler

régulièrement l’utilisation qui est

attendue de l’outil et dans quel cadre.

Les dérives observées doivent être

traitées fermement, quel que soit le

niveau hiérarchique de la personne

concernée.

L’identité professionnelle Evolution de l’identité

professionnelle des conseillers

au fil de l’accumulation de

projets et de tâches

Pertes de repères

Pertes de sens

Manque de reconnaissance

Démotivation

Stress

Tensions interpersonnelles

Prendre de la hauteur vis-à-vis de

l’ensemble des évolutions connues et

en cours au sein de Pôle Emploi afin

d’identifier et de comprendre les

enjeux du changement en terme de

symbolique du changement, et plus

particulièrement les changements de

fond qui s’opèrent.


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Souffrance au travail Accompagner les agents au

changement dans le respect de

l’identité professionnelle et ce au

niveau national. Il pourrait s’agir de

mettre en place des groupes de travail

dont la constitution est à définir, et un

partenaire extérieur afin d’identifier :

– Les fondamentaux du métier de

conseiller,

– Ce qui doit être conservé,

– Ce qui doit évoluer et dans quelles

conditions.


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-VIII-

Annexes


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VIII.A- Annexe I : Lexique des sigles et termes spécifiques employés

ANPE agence nationale pour l’emploi

ARC accueil renseignement conseil

ASSEDIC association pour l’emploi dans l’industrie et le commerce

AUDE application unique demande d’emploi

CIL correspondant informatique local

DAF direction administrative et financière

DDO direction des opérations

DE demandeur d’emploi

DRA directeur régional adjoint

ELD équipe locale de Direction

EPA établissement public à caractère administratif

FAQ foire aux questions

GED gestion électronique des documents

GPF gestion de portefeuille

IDF Île-de-France

REP responsable d’équipe

RPS risques psychosociaux

RRA référent réglementaire et applicatif

TSCE (application) Traitement et suivi des courriers électroniques


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VIII.B- Annexe II : Les trois niveaux de prévention

Trois types de prévention doivent être distingués en matière de risques

psychosociaux.

Prévention primaire : démarche qui consiste à rechercher les facteurs

professionnels de la souffrance, afin de les réduire, voire de les éliminer (supprimer

les causes). Par exemple, le « nettoyage » de circuits de communication qui

entravent l’enrichissement d’un process à partir des « ratés » repérés par les

opérationnels.

Prévention secondaire : démarche qui consiste à limiter, voire à éviter les effets

des troubles professionnels (supprimer les effets). Par exemple, formation des

managers pour faire prendre conscience des effets du stress et des actes

conscients ou inconscients.

Prévention tertiaire : démarche qui consiste à limiter, voire à éviter les effets des

troubles professionnels (accompagner les effets). Par exemple, mettre en place

une cellule d’écoute psychologique.

conséquences du projet mail.net rapport -...

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