conhecimento, habilidades e atitudes dos … · roberto shinyashiki . 6 agradecimentos agradeço...
TRANSCRIPT
1
UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL
VIVIANE CRISTINA BINSFELD
CONHECIMENTO, HABILIDADES E ATITUDES DOS COLABORADORES DE
UMA EMPRESA NO RAMO FARMACÊUTICO
CARAZINHO – RS
2014
2
VIVIANE CRISTINA BINSFELD
CONHECIMENTO, HABILIDADES E ATITUDES DOS COLABORADORES DE
UMA EMPRESA NO RAMO FARMACÊUTICO
Projeto tecnológico apresentado como requisito
parcial para a obtenção do grau de Tecnólogo
em Gestão de Recursos Humanos, na ULBRA
Carazinho, sob a orientação da Profª. Nair
Angélica Comassetto Marchezan.
CARAZINHO – RS
2014
3
VIVIANE CRISTINA BINSFELD
CONHECIMENTO, HABILIDADES E ATITUDES DOS COLABORADORES UMA
EMPRESA NO RAMO FARMACÊUTICO
Projeto tecnológico apresentado como requisito
parcial para a obtenção do grau de Tecnólogo
em Gestão de Recursos Humanos, na ULBRA
Carazinho, sob a orientação da Profª Nair
Angélica Comassetto Marchezan.
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________
Profª Nair Angélica Comassetto Marchezan
Presidente
_____________________________________________
Prof MSc. Nome do primeiro membro da banca
Primeiro integrante
______________________________________________
Profª MSc. Nome do segundo membro da banca
Segundo integrante
4
Dedico este trabalho, primeiramente a Deus, que
me guiou e conduziu durante todo o período da
faculdade, me dando forças e condições de chegar até
aqui. Aos meus pais, que sempre me incentivaram, me
apoiaram e que são meu porto seguro em todos os
momentos da minha vida. Aos meus irmãos, que mesmo
morando muito distantes, sempre deram aquele
empurrãozinho de segue em frente, não desista, falta
pouco. Estes são meus exemplos de busca, de
determinação e de força de vontade, amo muito. A
minha cunhada Lisiane, por sempre acreditar no meu
potencial, me incentivar e me fazer acreditar o quanto eu
sou capaz e o quanto meu esforço vale a pena. Minha
sobrinha e afilhada Anna Victoria, minha fonte de luz e
energia, minha razão de tanto lutar e me esforçar. A
força que eu preciso em cada momento é o seu sorriso e
a sua esperteza, que anima meus dias. As minhas
incansáveis colegas e amigas de uma faculdade inteira
Leticia Maria Hagel e Carla Rosalina Bach, nossa
amizade é fruto de pessoas determinadas, corajosas e
que se unem para buscar a força necessária para
crescer.
Muito Obrigada!
5
“Não confunda derrotas com fracasso nem
vitórias com sucesso. Na vida de um
campeão sempre haverá algumas derrotas,
assim como na vida de um perdedor sempre
haverá vitórias. A diferença é que, enquanto
os campeões crescem nas derrotas, os
perdedores se acomodam nas vitórias.”
Roberto Shinyashiki
6
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, que me deu força e coragem de chegar até
aqui e poder vivenciar todas essas novas experiências.
Agradeço imensamente meus pais Aldino e Lorena, meus irmãos Cristiano e
Fabiano, minha cunhada Lisiane e minha sobrinha Anna Victória, por todo incentivo,
apoio, ajuda de custo, ajuda emocional, pela paciência em momentos de provas e
trabalhos que exigiam muito de meu tempo. Agradeço também por acreditar que
este dia chegaria, por confiar na minha capacidade, estimular muito meus estudos
mesmo quando a vontade era de desistir.
Agradeço aos colaboradores da empresa na qual se realizou este estudo,
pois sem a disposição e boa vontade deles seria impossível concluir este trabalho.
Agradeço a disposição da gestora de RH que não mediu esforços para que a
pesquisa fosse o mais transparente possível, onde auxiliou muito na coleta de dados
e informações necessárias para aprofundar os assuntos este projeto.
Agradeço minha orientadora, professora Nair Angélica Comassetto
Marchezan, pela acolhida neste momento decisivo, pela dedicação, disposição,
incentivos, pela paciência, ajuda, amizade, pelas ideias, sugestões. A cada
orientação era uma nova carga de energia que me era depositado, saía pensativa,
determinada, confiante, e estes méritos, minha querida, são seus. Ver que você
confiava em meu projeto, foi, sem dúvida, minha inspiração.
Agradeço meus queridos colegas formandos, pela troca de ideias, pelas
sugestões, palavras de carinhos, divisão de angústias, nervos, preocupações. Nossa
união foi ainda maior para vencer este desafio chamado: Projeto Tecnológico.
Por fim, agradeço a todos que de uma ou outra forma me incentivaram e
torceram por mim neste momento, e que agora estão felizes em acompanhar esta
minha conquista. Em especial minhas queridas amigas Leticia Maria Hagel, Carla
Rosalina Bach e Cássia Luiza Ercego, que sempre estiveram presentes em minha
caminhada acadêmica, me motivando, me animando, me ajudando, me fazendo rir,
segurando minhas lágrimas e me acompanhando em cada passo dado.
A todos meu Muito Obrigada!
7
LISTA DE ABREVIATURAS
CHA – conhecimento, habilidades e atitudes;
IBACO – instrumento brasileiro para avaliação da cultura organizacional;
IBC – instituto brasileiro de coaching;
RH – recursos humanos;
GP – gestão de pessoas.
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Consolidado do grau de competências para o cargo de balco-
farmacista..................................................................................................................18
Tabela 2 – Consolidado do grau de competências para o cargo de operador
financeiro..................................................................................................................18
Tabela 3 – Fatores e questões que compõem o IBACO.......................................26
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Referente aos cargos estudados........................................................21
Figura 02 – Referente a escolaridade, nível de conhecimento............................21
Figura 03 – Referente a cursos na área de atuação.............................................22
Figura 04 – Referente a cursos profissionalizantes de áreas diversas .............22
Figura 05 – Buscando experiências, identificando habilidades..........................23
Figura 06 – Atitudes.................................................................................................25
Figura 07 – Fator de profissionalismo cooperativo..............................................27
Figura 08 – Fator de rigidez na estrutura hierárquica de poder..........................27
Figura 09 – Fator de profissionalismo e individualista........................................28
Figura 10 – Fator de satisfação e bem estar dos empregados............................29
Figura 11 – Fator de práticas de integração externa............................................29
Figura 12 – Fator de práticas de recompensa e treinamento .............................30
Figura 13 – Fator de práticas de promoção do relacionamento interpessoal...31
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO____________________________________________________12
2 IDENTIFICAÇÃO DA PESQUISA_____________________________________13
2.1 Tema__________________________________________________________13
2.2 Problema______________________________________________________ 13
2.3 Objetivos______________________________________________________ 13
2.3.1 Geral________________________________________________________ 13
2.3.2 Específicos___________________________________________________13
2.4 Palavras-Chave________________________________________________ 13
3 CONTEXTUALIZAÇÃO____________________________________________ 14
3.1 As competências que a empresa procura___________________________ 18
3.2 O perfil dos funcionários da organização___________________________ 20
3.2.1 Questionário de conhecimento e habilidades_______________________21
3.2.2 Avaliação de perfil comportamental______________________________ 24
3.2.3 Instrumento Brasileiro para avaliação da cultura organizacional_______25
3.3 Análise e comparativo entre o proposto e a realidade da organização___ 31
4 PROPOSTAS____________________________________________________ 35
4.1 Resultados____________________________________________________ 35
4.1.1 Médio prazo__________________________________________________ 35
4.1.2 Longo prazo__________________________________________________35
4.2 Ações_________________________________________________________ 36
4.2.1 Ações em médio prazo_________________________________________ 36
4.2.1.1 Mapeamentos da competências________________________________ 36
4.2.1.2 Seleção por competência_____________________________________ 36
4.2.1.3 Realizar treinamentos, capacitações e integrações________________ 37
4.2.2 Ações a longo prazo___________________________________________ 38
4.2.2.1 Gestão por desempenho / competência _________________________ 38
4.2.2.2 Capacitação Comportamental_________________________________ 38
5 CONSIDERAÇÃO FINAL___________________________________________ 39
6 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA____________________________________ 41
11
APÊNDICES______________________________________________________ 42
ANEXOS_________________________________________________________ 48
12
1 INTRODUÇÃO
Muito além de buscar grandes faturamentos e resultados nas empresas, é
preciso desenvolver objetivos que atraem seus colaboradores, os quais são as
ferramentas responsáveis pelo sucesso da empresa.
Investir em pessoas é acreditar no potencial de seus funcionários, buscar
identificar valores que se assemelham entre as pessoas e a empresa, e juntos
caminharem na mesma direção, buscando alcançar com garra e determinação suas
metas e resultados.
Este projeto tem por objetivo definir alguns fatores importantes que precisam
ser considerados no perfil de colaboradores de uma empresa do ramo farmacêutico,
bem como desenvolver uma maneira de identificar conhecimentos, habilidades e
atitudes dos colaboradores que atuam nesta organização, identificando as
competências valorizadas pela organização, bem com as competências encontradas
na equipe pesquisada.
Na contextualização será realizado um breve estudo sobre o histórico da
empresa e sua cultura organizacional, considerando princípios e valores da mesma,
como também a preocupação com seus colaboradores. Objetiva-se ainda conhecer
a forma como os colaboradores se enquadram e como estes se sentem junto à
organização, identificando assim o seu perfil e se este atende a necessidade da
mesma. Desta forma será analisada a maneira como é composto o quadro de
funcionários desta empresa. Procurar identificar e diferenciar o desejo da
organização e a realidade encontrada entre o desempenho dos funcionários e os
valores e missão da empresa.
Após identificar as competências dos colaboradores e as necessidades da
empresa será possível sugerir algumas propostas e ações que poderão ser
adotadas pela organização para que se possa melhor desenvolver a equipe de
trabalho e a arrecadação da filial em que se referencia esta pesquisa, como também
valorizar seu grupo de colaboradores.
13
2 IDENTIFICAÇÃO DA PESQUISA
2.1 Tema
Conhecimento, habilidades e atitudes valorizadas por uma empresa do ramo
farmacêutico.
2.2 Problema
Os colaboradores de uma empresa do ramo farmacêutico atendem às
necessidades da empresa no que se referem a conhecimentos, habilidades e
atitudes?
2.3 Objetivos
2.3.1 Geral
Identificar os Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) que a empresa
procura para alcançar seus objetivos, mapeando as competências dos
colaboradores desta organização e, a partir disto, estabelecer uma maneira de
alinhamento entre a realidade identificada e a realidade desejada.
2.3.2 Específicos
-Identificar valores importantes para a empresa;
-Definir princípios que a empresa prioriza para atingir seus objetivos;
-Conhecer o perfil dos colaboradores, em relação as suas competências;
-Apresentar proposta de desenvolvimento dos colaboradores e organização.
2.4 Palavras-Chave: Competências. Gestão de Pessoas e Mapeamento de
Competências.
14
3 CONTEXTUALIZAÇÃO
A rede de farmácia, a qual se refere este estudo, está no mercado varejista
farmacêutico desde a década de 70, distribuída nos Estados de Rio Grande de Sul e
Santa Catarina.
Com uma longa história de mercado, seus investimentos começaram a se
expandir após o ano 2000, com a mudança de local de sua matriz, e seu
crescimento passou a contar com mais de 10 filiais.
Em meados de 2010 foi instalada a filial no Município de Não-Me-Toque -
RS, onde focaremos este trabalho, focado no desenvolvimento sustentado,
conquistando cada vez mais o mercado. Seu crescimento está voltado de forma
competitiva, posicionando-se como uma potência no setor farmacêutico local.
Observa-se que quando uma organização possui várias filiais, um bom
faturamento e o giro constante de produtos, ela consegue oferecer a seus clientes
um melhor preço, produtos variados, mais rapidez em disponibilizar produtos
faltantes, facilitando assim a satisfação da clientela.
Além de buscar atender a todas as necessidades de seus clientes, possui
uma margem de descontos capaz de cobrir ao preço da concorrência local, como
trabalhar com variadas promoções de produtos da linha de perfumaria, uma
estratégia de ampliar, divulgar e aumentar a circulação de clientes, bem como seu
faturamento.
Preocupados com seu desenvolvimento, a empresa busca encontrar em
seus colaboradores a ferramenta adequada para atingir seus objetivos e alcançar
assim melhores resultados. Conforme o manual de integração, é uma empresa que
trabalha com metas, tende a investir na equipe para o bom atendimento de seus
clientes e através deste aumentar seu faturamento.
No ato da admissão os colaboradores recebem o manual acima citado, bem
como, o Código de Ética da empresa, no qual se destaca que, cada função ou ação
realizada pode contribuir para o próprio enriquecimento profissional, onde o sucesso
é sempre resultado da associação entre conhecimento, aprendizagem contínua,
vontade, esforço, interesse, responsabilidade e disciplina.
Para definir o perfil dos funcionários adequados a determinada empresa,
antes de mais nada, se faz importante conhecer quais são os valores desta, bem
como sua missão e visão. Desta forma é possível identificar alguns princípios que a
15
organização busca desenvolver, como também a maneira com que ela se refere ao
compromisso com seus clientes e colaboradores.
Na empresa estudada esses princípios são:
MISSÃO:
Proporcionar saúde e bem-estar, com ética, respeito e profissionalismo,
gerando valor aos acionistas e desenvolvimento aos colaboradores.
VISÃO
Ser a melhor e mais rentável do segmento, com comprometimento e respeito
aos seus colaboradores, clientes e nos estados onde atua.
VALORES:
Forte disposição para a ação;
Objetividade e agilidade nas soluções;
Comprometimento com a marca;
Organização interna;
Ética;
Respeito;
Profissionalismo.
Ainda, de acordo com o manual de integração, são os atributos, ou seja, as
atitudes comportamentais, que auxiliam na superação das dificuldades e são essas,
que revelam o perfil de cada colaborador, se estes preenchem as necessidades da
corporação e ainda o quanto estão dispostos a investir em seu próprio sucesso.
A filial, foco deste estudo, conta com 10 funcionários, sendo: 01 gestora, 01
farmacêutica, 01 auxiliar de administração, 04 balco-farmacistas e 03 operador-
financeiros. Seu horário de funcionamento é das 7h30min às 22 h, de segunda a
segunda, sem fechar ao meio-dia. Está localizada a 70 km da matriz, desta forma é
o gestor local quem faz o recrutamento e seleção dos novos colaboradores,
seguindo um padrão traçado pela empresa, onde as pessoas são recrutadas através
de currículos, seguido de entrevista, conforme roteiro pré-determinado (anexo “A”).
16
A decisão com relação à contratação da filial depende do desempenho do
candidato durante a entrevista realizada pelo gestor, sem outras técnicas que
possam aprofundar o conhecimento deste, principalmente no que se refere ao perfil
comportamental.
De acordo com Chiavenato (2006), para um bom andamento da organização
precisa-se ter uma atenção especial e muito importante para o quadro de pessoal
que representa a empresa. É como se fosse uma carta convite para os clientes
optarem por essa organização. Os colaboradores que fazem parte são as
ferramentas que destacam o bom funcionamento e andamento, bem como o motivo
desta organização se manter de portas abertas.
Investir em uma equipe de trabalho é garantir um bom funcionamento, muito
além de qualquer necessidade que a empresa possui, buscar em seus
colaboradores competências e desempenho é fundamental. Destaca-se, desta
forma, a importância de um processo de recrutamento e seleção capaz de identificar
no candidato a postura de profissional que se enquadra a fim de atender a demanda
e o crescimento da empresa.
Para que se possa chegar a um perfil ideal de colaboradores é necessário
compreender que competências são o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que uma pessoa possui. Se o objetivo é contratar pessoas capazes de
trabalhar em equipe, de absorver críticas, de comunicar se de forma clara e objetiva,
de resolver conflitos, entre outros, é preciso fazer uma análise de seus “CHAs”,
destaca assim Leme (2007).
Ainda, segundo Leme (2007):
Conhecimento: nada mais é do que a arte de saber, os estudos realizados, as
experiências, as informações adquiridas. Ou seja, é tudo aquilo que aprendemos
nas escolas, universidades, internet, livros. Pode-se definir como domínios
cognitivos.
Habilidades: é o ato de saber fazer, capacidade de pôr seu conhecimento em
prática, ter a técnica. Define-se como domínio psicomotor.
Atitudes: é o ato de querer fazer, faz parte das atitudes todas as ações
comportamentais, valores, crenças, ou seja, vem ao encontro da personalidade do
indivíduo, determinação. Faz parte da identidade da pessoa, ou seja, domínio
afetivo.
17
Neste sentido, o especialista Parry (apud WOOD e FILHO, 1999, p.126),
define competência como:
Um agrupamento de conhecimento, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamentos e desenvolvimento.
Desenvolver o “CHA” dentro das organizações implica em uma nova relação
entre colaboradores e empresa. Segundo Filho e Wood Jr (1999), o alinhamento de
competências e habilidades, compreende-se por uma definição de necessidade.
Para que o trabalho seja realizado a organização precisa rever algumas rotinas
internas. Ou seja, trabalhar com conhecimento, habilidades e atitudes, requer
transformação na gestão da empresa, para que a mesma implante uma gestão por
competências, onde o setor de recursos humanos precisa repensar o recrutamento,
seleção, treinamento e capacitação, desenvolvendo desta forma a eficiência e
eficácia de seus colaboradores.
Para Leme (2007, p. 22), “toda empresa vive de resultados e é feita de seus
colaboradores. Daí a afirmação de que o maior capital das empresas é o capital
humano”.
Investir em uma seleção focando as competências, permite que o
selecionador encontre, entre os candidatos, aquela pessoa que tem o perfil mais
próximo ao que a empresa procura.
Para Chiavenato (2006), hoje, a empresa é composta por competências e não
mais recursos. Para ele, a denominação “recursos humanos” está voltada à
importância das pessoas nas empresas. Trabalhar com recursos se limita a físicos e
materiais, uma questão estática e sem vida. Já a competência é mais ativa, proativa,
inteligente e flexível. Eis o segredo do bom desenvolvimento das empresas, o
recurso humano, ligado a um conjunto de “CHAs”.
Considerando a importância de um processo de recrutamento e seleção, é
necessário dizer que, um processo feito de maneira incorreta pode ocasionar para a
empresa uma série de problemas, inclusive ter como consequência a rotatividade,
absenteísmo e falta de produtividade.
Segundo Rabaglio (2008, p. 35), “a área de seleção ou atração de talentos é
a porta de entrada da empresa. Se admitirmos profissionais fora do perfil necessário
18
para o cargo estaremos admitindo problemas e despesas, e não solução para a
empresa”.
3.1 As competências que a empresa procura
Observando o quadro de funcionários da empresa, o qual se destina esta
pesquisa, sentiu-se a necessidade de desenvolver o mapeamento das competências
dos cargos de balco-farmacista e operador-financeiro, estes que têm uma
rotatividade e absenteísmo maior dentro do estabelecimento. Ressalta-se que as
consequências resultam na baixa de resultados e queda no faturamento para a
empresa, além de gastos em processos admissionais e demissionais e perda de
referência do cliente em relação à pessoa que costumava atendê-lo.
O Mapeamento das Competências tem por objetivo traçar as competências
que o funcionário precisa possuir ou desenvolver para desempenhar a sua função
da forma mais eficiente possível. Cabe salientar que este mapeamento deve ser
desenvolvido a partir da descrição do cargo elaborado pela empresa.
Para Rabaglio (2008, p. 23), o Mapeamento de Competências, “é a
estratificação criteriosa e organizada de todos os conhecimentos, habilidades e
atitudes necessárias para eficácia e resultados em um cargo específico”.
Para chegar ao mapeamento dos dois cargos em estudo, foi necessário
conhecer e compreender a descrição de cargo que a organização possui, porém,
para manter o sigilo e o anonimato da empresa, essa não será anexada a este
trabalho, por conter informações pessoais da organização, bem como slogan e
razão social.
De acordo com o mapeamento realizado (apêndice A), observa-se que para o
cargo de balco-farmacista as competências mais relevantes foram:
Tabela 1 – Consolidado do grau de competências para o cargo de balco-
farmacista
RESULTADOS RELACIONAMENTO INTERNO RELACIONAMENTO CLIENTE
COMUNICAÇÃO ÉTICA
Grau: 05 Grau: 03 Grau: 03 Grau: 04 Grau: 04 Fonte: Pesquisa da autora (2014).
19
O grau de maior importância é o resultado, entende-se por resultado aquela
pessoa focada em vendas, que usa estratégias para alcançar suas metas, que
busca atender ao cliente de maneira satisfatória ao ponto de efetuar a venda.
É importante destacar que todas as competências possuem o seu valor e que
todos os indicadores ficaram acima da média, compreende-se assim, que todos têm
o seu grau de desenvolvimento e importância, no entanto, quando se trata de
processo de seleção, a preferência ou critério de decisão na escolha do candidato
será aquele que tiver a competência, mais necessária para o cargo mais
desenvolvida.
Para o cargo de Operador-Financeiro (apêndice B), observa-se o seguinte:
Tabela 2 – Consolidado do grau de competências para o cargo de operador –
financeiro
RESULTADOS RELACIONAMENTO INTERNO
RELACIONAMENTO CLIENTE
COMUNICAÇÃO ÉTICA
Grau: 05 Grau: 04 Grau: 05 Grau: 04 Grau: 04 Fonte: Pesquisa da autora (2014)
Resultado também é considerado o indicador de maior valor, porém neste
caso, ele se iguala com o indicador relacionamento ao cliente, com grau 05. Afinal, a
negociação fica mais por conta do Caixa.
Relacionando o mapeamento elaborado com a política da empresa, descrita
no início deste trabalho, fica evidente que o perfil do colaborador que melhor atende
à necessidade desta empresa, é aquele focado em resultados, como também é
resultado/faturamento que esta empresa mais procura obter.
Rabaglio (2008, p. 23) ressalta que, “O que pode ser mapeado pode ser
medido, precisamos de qualidade e quantidade para gerar credibilidade. Perfil está
intimamente ligado a resultados. O segundo fica comprometido sem o primeiro”.
Após ter desenvolvido o mapeamento das competências foi necessário
conhecer também os fatores que compõem esse conjunto, identificar os
conhecimentos, habilidades e atitudes que esta equipe de trabalho possui, para que
se possa conhecer a realidade da empresa estudada.
20
3.2 O perfil dos funcionários da organização
Para mapear o perfil atual dos funcionários, antes de qualquer coisa, foi
apresentado e assinado um termo de consentimento livre e esclarecido a respeito da
pesquisa a ser realizada (apêndice C). Para aplicação da pesquisa, foram utilizados
três instrumentos de coleta de dados, sendo:
a) Questionário com cinco perguntas optativas (apêndice D), com
objetivo de mensurar o conhecimento e experiência anteriores (associado à
habilidade) referente ao cargo que os pesquisados exercem;
b) Avaliação de perfil comportamental, contendo 25 questões (anexo
B), elaborado pelo Instituto Brasileiro de Coaching;
c) Instrumento Brasileiro para avaliação da cultura organizacional -
IBACO de autoria de Assmar e Ferreira (2008). O mesmo está elaborado com 94
questões sendo atribuído um valor na escala de 1 a 5 (anexo C).
Os três instrumentos utilizados foram aplicados durante o mês de outubro de
2014, em dias diferenciados, permitindo a aplicação no local de trabalho, e, caso o
funcionário optasse poderia ser respondido em sua casa e devolvido no dia
seguinte.
Com o resultado dos instrumentos aplicados, foi feito o levantamento das
informações, apresentados em gráficos e analisados separadamente no presente
trabalho.
Fizeram parte da pesquisa 06 funcionários, sendo 03 balco-farmacista e 03
operadores-financeiro, todos pertencentes à filial da farmácia pesquisada.
A seguir, será apresentado o resultado da pesquisa a partir dos instrumentos
utilizados:
21
3.2 1 Questionário de conhecimento e habilidade
Figura 01: Referente aos cargos estudados.
Fonte: Pesquisa da autora, 2014.
Observa-se que, dos colaboradores pesquisados, 33% são operadores-
financeiros e 67% são balco-farmacistas.
Figura 02: Referente à escolaridade, nível de conhecimento:
Fonte: pesquisa da autora, 2014.
Analisando aos resultados da pesquisa, observa-se que a grande maioria
tem o ensino médio incompleto, ou seja, não há de ambas as partes, uma maior
preocupação com a escolaridade. Dessa forma, pode-se dizer que não é pré-
requisito ter um grau de conhecimento específico e que a seleção não busca
referencial sobre escolaridade, uma escolaridade insuficiente considerando a
necessidade de conhecimento da atualidade.
22
Figura 03: Referente a cursos na área de atuação:
Fonte: pesquisa da autora, 2014.
Como já visto anteriormente, além de não ser considerada a escolaridade
como requisito de seleção, também pode-se verificar que nenhum colaborador
possui algum tipo de conhecimento específico na área em que está atuando. Tal
realidade mostra o desintersse da empresa em capacitar sua equipe ou mesmo
incentivá-los à qualificação.
De acordo com Chiavenato (2010), é através de capacitações, cursos,
treinamentos, que se é possível alavancar o desempenho da função, ou seja , são
maneiras de desenvolver competências nas pessoas, para que estas possam se
tornar tornar ainda mais inovadoras e produtivas, para que desta forma possam
contribuir de melhor maneira e atender aos objetivos da organização.
Figura 04: Referente a cursos profissionalizantes de áreas diversas
Fonte: pesquisa da autora, 2014.
23
Observar-se que apenas 17% possuem um diferencial profissional, apenas
uma pessoa das pesquisadas possui curso profissionalisante, sendo este na área de
vendas.
Para Crawford (1994, p. 44), “o maior problema do capital humano não é o
processo de físico idade, mas a rapidez com que o conhecimento e tecnologia se
tornam obsoletos”, ou seja, a necessidade de manter o conhecimento atualizado e
desenvolver novas habilidades são fundamentais.
Crawford (1994, p. 44), destaca ainda que:
O único caminho para os trabalhadores da sociedade do conhecimento manterem suas habilidades e conhecimentos e atuarem efetivamente como capital humano é se comprometendo com um aprendizado contínuo e vitalício, o que afetará todos os trabalhadores, tanto como indivíduos quanto como empregados e empregadores.
Ë preciso investir na formação profissional. Com a globalização e a ampla
tecnologia, não se pode ficar acomodado contando com a sorte, um profissional
qualificado terá sempre melhores oportunidades de trabalho, pois além de preparado
para a função este terá a habilidade para oferecer um serviço diferenciado, o que
trará um melhor resultado para empresa.
Figura 05: Buscando experiências, identificando habilidades
Fonte: Pesquisa da Autora, 2014.
Com relação às experiências vivenciadas, observa-se que 43% dos
colaboradores já possuíam experiência no atendimento a clientes, o que facilita o
desempenho de suas atividades. Ressalta-se também, que a empresa não tem, até
24
o momento, nenhum funcionário o qual seja este o seu primeiro emprego. Com
alguma experiência do trabalho anterior é possível considerar algumas habilidades
já desenvolvidas, como também aprimorar e desenvolver maneiras adequadas de
desempenhar as funções dentro desta organização.
Cabe destacar que, segundo Gramigna (2007, p. 50), “Habilidades:
capacidade de colocar seus conhecimentos em ação para gerar resultados,
domínios de técnicas, talentos, capacidade – SABER FAZER”. Podemos
desenvolver estas habilidades através de hábito de leitura, aprender sempre algo
novo, saber identificar nossa necessidade, perguntar o que não sabe e conhecer os
pontos fortes e fracos.
3.2.2 Avaliação de perfil comportamental
Para identificar algumas características comportamentais, além de encontros
com a equipe e visita in loco, com objetivo de observar a postura e atendimentos
realizados pelos funcionários no seu local de trabalho, foi aplicada a pesquisa de
Avaliação de Perfil Comportamental.
Segundo site do IBC (s/a; s/p):
A Análise do Comportamento através do teste de perfil comportamental proposta pelo Instituto Brasileiro de Coaching, e adaptada do trabalho de Ned Hermann, é uma inovação, pois traça um perfil de cada um de nós a partir de um mapa comportamental que indica qual a dominância cerebral de cada indivíduo, e como estas preferências determinam os nossos comportamentos e os valores que motivam a todos nós. Nesta análise do comportamento são traçados quatro modelos que indicam as características centrais de cada um dos perfis comportamentais, como: Idealização, Comunicação, Organização e Ação. Assim fazendo uma metáfora com alguns tipos de animais, podemos dizer que a Águia é idealizadora, o Gato – o comunicador, o Lobo – o organizado e o Tubarão – o executor.
A partir da consolidação das informações, importante ressaltar que a
pesquisa era respondida pela autora deste projeto no próprio site do IBC. Obteve-se
o resultado abaixo:
25
Figura 06: Atitudes
3
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
AGUIA
LOBO
TUBARÃO
GATO
Fonte: pesquisa da autora, 2014.
Analisando a pesquisa respondida pelos colaboradores, pode-se observar
que a maioria tem o perfil com resultado “tubarão”, o que vem ao encontro de muitos
pontos que a empresa procura. Esse perfil comportamental tende a ser
autossuficiente, prático, impulsivo, com senso de urgência, iniciativa, ação, não
gosta de delegar poder. Possui como pontos fortes a ação (fazer que aconteça,
parar com burocracia, motivação), já como pontos de melhorias tem como hábito
fazer do modo mais fácil e relacionamento complicado. Para motivações tem
liberdade de agir individualmente, controle das próprias atividades, resolver
problemas do seu jeito, competição individual, variedade de atividades e não ter que
repetir tarefas. Como valores, busca resultado.
Em encontros realizados na empresa, pode-se observar que o atendimento é
de forma bem individualista, não há uma comunicação sobre o trabalho. A
organização do local é feita por cada um da sua maneira, o foco é voltado ao cliente,
com objetivo de realizar a venda, trabalho direcionado a cumprir metas, buscar
resultados.
3.2.3 Instrumento Brasileiro para avaliação da cultura organizacional
Segundo Chiavenato (2010, p. 172), “cultura organizacional ou cultura
corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidas por normas, valores,
atitudes e expectativas, compartilhados por todos os membros da organização”.
A cultura é aprendida e vivenciada pelos membros, os quais fazem parte das
organizações, cabendo a eles uma maior ou menor adaptação à mesma, o que
26
dependendo do grau de envolvimento irá influenciar nos resultados durante a
execução do trabalho e comprometimento com a empresa.
Conforme Assamar e Ferreira (2008, p. 129): “O Instrumento Brasileiro para
Avaliação da Cultura Organizacional (IBACO) objetiva avaliar a cultura
organizacional por meio dos valores e das práticas que a tipificam, segundo a
percepção de seus membros”.
Desta forma foi aplicado o IBACO, no qual as 94 questões são divididas e
apuradas em 07 fatores:
Tabela 03 – Fatores e questões que compõem o IBACO
FATOR NÚMERO DAS QUESTÕES
Valores de profissionalismo cooperativo 1,6,8,11,14,15,38,47,48,52,56,60,61,63,65,
67,68,69, 71,76,81,82,87
Valores de rigidez na estrutura
hierárquica de poder
12,17,29,32,45,50,57,70,83,84,8,90,92
Valores de profissionalismo competitivo
e individualista
4,72,73,74,77,89,93,94
Valores associados à satisfação e bem-
estar dos empregados
9,16,21,34,41,42,46,55,58,75,91
Práticas de integração externa 13,19,22,23,24,25,26,28,31,40,44,49,51,53
Práticas de recompensa e treinamento 3,18,20,36,37,39,54,59,62,66,78,79,85,88
Práticas de promoção do
relacionamento interpessoal
2,27,30,33,35,43,64,80
Fonte: Da autora (2014) adaptada de Assmar e Ferreira (2008, p.129-130)
A apuração dos resultados é feita a partir da soma de todos as questões,
referentes a cada um dos fatores. Em seguida o resultado total divide-se pelo
número de questões, obtém-se assim o escore alcançado.
O valor do escore em cada um dos fatores pode variar de 1 a 5, sendo que,
quanto maior o resultado, maior o grau em que o valor ou prática organizacional,
alcançado pelo fator, está presente no local avaliado. (ASSMAR e FERREIRA,
2008).
27
Figura 07: Fator de profissionalismo cooperativo:
Fonte: pesquisa da autora, 2014.
Este fator, de acordo com Assmar e Ferreira (2008, p. 129), está relacionado: a valorização dos empregados que executam suas tarefas com eficácia e competência, demonstrando espírito de colaboração, habilidade, dedicação, profissionalismo, e capacidade de iniciativa, contribuindo, desse modo, para alcance das metas comuns da organização.
Com o resultado 3,56, pode-se considerar que a equipe tem uma boa
convivência, onde existe um trabalho conjunto para o desempenho das atividades e
para desenvolver estratégias para atingir as metas e objetivos da organização.
Figura 08: Fator de rigidez na estrutura hierárquica de poder
Fonte: Pesquisa da Autora, 2014.
Esse fator, de acordo com Assmar e Ferreira (2008, p. 130), está
relacionado a: “Valores presentes em organizações definidas por um sistema de
28
autoridade centralizado e autoritário que dificulta o crescimento profissional e o
reconhecimento do elemento humano”.
Considerando o valor alcançado 2,69, pode-se considerar como uma equipe
com boa relação com a hierarquia, não há uma rigidez prejudicial de superiores.
Destaca-se que existe uma boa relação com o gestor da filial e que este se encontra
aberto ao diálogo, trabalhando assim em conjunto com sua equipe e permitindo o
crescimento profissional.
Figura 09: Fator de profissionalismo e individualista
Fonte: Pesquisa da Autora, 2014.
Para Assmar e Ferreira (2008, p. 130) este fator esta relacionado a:
Valorização prioritária da competência, do desempenho e da eficácia individuais na execução de tarefas para obtenção dos objetivos desejados, ainda que isso implique a necessidade de “passar por cima” dos colegas que almejam objetivos semelhantes.
Como a empresa trabalha com metas específicas, é importante ressaltar que
existe sim uma certa competição quanto aos faturamentos, pois cada colaborador é
remunerado de acordo com sua produtividade. Porém, a equipe procura desenvolver
formas para atender as diferentes metas que compete à equipe como um todo,
desenvolvendo também estratégias coletivas.
29
Figura 10: Fator de satisfação e bem-estar dos empregados
Fonte: Pesquisa da Autora, 2014.
Este fator, de acordo com Assmar e Ferreira (2008, p. 130), esta á
relacionado a: “Valorização e bem-estar, da satisfação e da motivação dos
empregados, isto é, a humanização do local de trabalho, de modo a torná-lo
agradável e prazeroso”.
Pode-se dizer que em relação à satisfação e bem-estar, a empresa se
encontra em situação de alto risco, visto que, no manual de integração a empresa
destaca como fator de importância o bem-estar. Na pesquisa realizada foi possível
observar que existem algumas divergências. Cabe ressaltar que um dos valores da
empresa é a “forte disposição para ação” e o que gera a ação é a motivação. Nestse
caso podemos observar que os colaboradores não se sentem à vontade dentro
dessa organização e que é preciso trabalhar os fatores de desinteresse e
desmotivação para conseguir uma equipe mais unida e uniforme em busca dos
resultados.
Figura 11: Fator de práticas de integração externa
Fonte: pesquisa da Autora, 2014.
30
Segundo Assmar e Ferreira (2008, p. 130), esse fator está relacionado a:
“Associados à práticas voltadas ao planejamento estratégico, à tomada de decisões
e o atendimento ao cliente externo, com foco, portanto, nos escalões superiores da
organização”.
Não há dúvida, foco no cliente externo e busca por resultados, a equipe tem
presente em sua atuação. O cliente é o principal elemento para esse grupo de
trabalho. Suas ações são todas voltadas a eles, que são os responsáveis por
garantir o faturamento, o resultado e o obejtivo de suas metas.
Figura 12: Fator de práticas de recompensa e treinamento
Fonte: Pesquisa da Autora, 2014.
Esse fator, de acordo com Assmar e Ferreira (2008, p. 130), está
relacionado a: “Práticas vinculadas aos clientes internos e aos sistemas de
recompensas e treinamentos adotados pela empresa”.
Observa-se que a empresa pouco investe e incentiva seus colaboradores a
buscarem novos conhecimentos, ficando a equipe desatualizada e sem maiores
informações da atualidade. Um fator que chama muita atenção, pois além de
contratações com pouca escolaridade, não há, na empresa, programas de
crescimento profissional, nem mesmo uma preocupação com o desenvolvimento de
de seus colaboradores. Embora a empresa tenha como prioridade o resultado, não
existe maneiras consideráveis para recompensar sua equipe, o que vem ao encontro
da desmotivação da equipe e ao alto índice de rotatividade.
31
Figura 13: Fator de práticas de promoção do relacionamento interpessoal
Fonte: Pesquisa da Autora, 2014.
De acordo com Assmar e Ferreira (2008, p. 130), esse fator, está relacionado
à: “Práticas orientadas para a promoção das relações interpessoais e satisfação dos
empregados, favorecendo, assim, a união interna”.
A equipe se considera unida, trabalhando em conjunto para a realização de
suas atividades. Suas ações voltadas a resultados, fazem com que a filial
desenvolva maneiras de atingir suas metas e garantir seus melhores resultados. Em
uma das visitas in loco a partir de uma conversa informal com uma das funcionárias,
esta relata que não há maiores desentendimentos entre o quadro de funcionários e a
comunicação com o líder é de fácil acesso, o que facilita as relações e a boa
convivência entre todos.
3.3 Análise e comparativo entre o proposto e a realidade da organização
Após avaliar todos os instrumentos de pesquisa aplicados na empresa, pode-
se realizar um comparativo entre o desejado e o real que ocorre dentro dessa filial.
Como vimos através do manual de integração, a empresa busca incentivar o
crescimento dos profissionais que na organização atuam. Pela pesquisa de cultura
organizacional vimos que na prática não é isso que acontece. A empresa possui
uma política muito voltada a resultados e faturamentos, esquecendo-se de motivar e
incentivar seus colaboradores para que cresçam junto com a mesma. É importante
dizer que colaboradores que não se sentem valorizados, tendem a decair em sua
produtividade, deixando, assim, a desejar em sua atividade. Muito além de
conhecimento, pode-se observar que é uma empresa que pouco investe em
32
treinamento, em melhorias do quadro de pessoal. Suas recompensas são voltadas a
apenas comissão, que é gerado pelo faturamento individual. Não existe um
diferencial por desempenho, por assiduidade, por comprometimento, por exemplo.
Sua única questão é resultado. Dessa maneira, tal constatação pode influenciar a
alta rotatividade, como também a desmotivação e o desinteresse em crescimento
dentro da organização.
De acordo com a frase de Aristóteles (apud STEIN; KIMIZUKA, 2014, p.37):
“O prazer no trabalho aperfeiçoa a obra”, vem ao encontro do que se precisa obter
dentro da organização em estudo.
Para Gramigna (2007, p. 207), “a diferença entre o desempenho esperado e o
desempenho real é o ponto de partida para as decisões pessoais de
autodesenvolvimento e para o desenvolvimento dos planos de treinamento
empresarial”. Ou seja, é necessário investir na sua equipe, procurar um diferencial
que possa ampliar a capacidade dos colaboradores, incentivar o crescimento
cognitivo é uma forma de investir na própria empresa.
Considerando os dados levantados pelas pesquisas é importante dizer que a
empresa ainda apresenta um bom faturamento, o que talvez justifique a
despreocupação com a real situação, mas, cabe salientar que o custo de seu efetivo
está causando um gasto desnecessário, como consequência da alta rotatividade.
Uma atitude imediata que essa empresa precisa tomar é investir em um
treinamento. Segundo Chiavenato (2010, p.367), define-se treinamento como:
“processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e
organizada, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes, e
competências em função de objetivos definidos”.
Para Warren Bennis (apud STEIN; KIMIZUKA, 2014, p. 45):
Bons líderes fazem as pessoas sentirem que elas estão no centro das coisas, e não na periferia. Cada um sente que faz a diferença para o sucesso da organização. Quando isso acontece, as pessoas se sentem centradas e isso dá sentido ao seu trabalho.
Motivar é incentivar e reconhecer as ações das pessoas, embora o resultado
seja o mais importante, este só será possível, se o quadro de pessoal estiver focado,
determinado e decidido a realizar um trabalho eficaz.
33
Considerando os dados coletados na pesquisa, se faz necessário destacar a
escolaridade da equipe, que para este projeto foi uma grande surpresa, uma vez que
a maioria dela possui ensino médio incompleto e desempenha funções de extrema
responsabilidade as quais exigem um conhecimento mais avançado, porém, além de
não haver critérios para seleção, também não há nenhum tipo de incentivo para que
essas pessoas voltem a procurar por mais conhecimento, que se preocupem em
desenvolver melhores habilidades e que venham a desenvolver um crescimento
positivo dentro da organização. Pode-se dizer que, investir em maiores
conhecimentos e habilidades de seu quadro funcional é sem dúvida alguma, investir
em sua própria empresa, pois uma equipe melhor qualificada mostra-se capaz de
fazer um atendimento diferenciado, além de se sentir mais segura e capaz, estará,
sim, mais preparada para enfrentar os desafios e buscar os resultados.
Desta forma é preciso encontrar, entre algumas mudanças na organização e
outras na equipe, maneiras para aproximar a realidade identificada com a realidade
desejada. É necessário tirar do papel e pôr em prática os valores da empresa,
desenvolver ações para alcançar essa vontade de ver a organização crescer
juntamente com seus colaboradores. Formar uma equipe de trabalho disposta a
seguir nessa organização, que projete seus sonhos em conjunto e que esteja
disposta a fazer a diferença em sua atividade profissional.
Para Bispo (2014, s/p):
É fundamental que todo o colaborador esteja alinhado com os valores da empresa, bem como saiba relacionar-se com as demais áreas, buscando sempre a excelência e a hospitalidade no serviço prestado. “Por isso, a Estácio ainda estimula a prática de feedbacks constantes e, quando necessário, disponibiliza aos executivos programas de coaching e mentoring”, destaca ainda que principais competências comportamentais valorizadas pelas organizações são: ser hospitaleiro, saber ouvir, saber comunicar-se, assumir riscos e lidar com a diversidade.
Destaca-se assim, a necessidade e o valor de trabalhar em sua equipe as
atitudes e comportamentos dos colaboradores, pois é a maneira de agir e a postura
que são primeiramente observadas pelos clientes e consumidores. Disciplina e a
conduta são partes essenciais para a confiabilidade do atendimento prestado.
Segundo Crawford (1994, p. 103),
34
um princípio da economia diz que, quanto mais investimento de capital por trabalhador, maior a produtividade deste. O investimento de capital, na forma de educação e treinamento, faz com que o trabalhador seja mais eficiente.
Ou seja, oferecer ao seu grupo de colaboradores treinamentos, cursos,
capacitação e incentivos aos estudos, não pode ser vistos como despesas e sim
como investimentos a curto e longo prazo.
35
4. PROPOSTAS
Diante dos resultados obtidos nas pesquisas, é possível que seja sugerido
algumas propostas que poderão ser desenvolvidas e/ou implantadas pela empresa
em estudo, afim de que se consiga aproximar mais o colaborador da empresa e
vice-versa, como forma de criar uma equipe de trabalho motivada, disciplinada,
treinada, com perfil mais próximo do que a empresa necessita, evitando assim a
rotatividade, o desgaste físico e emocional, o absenteísmo, aumentando o
faturamento e valorizando mais o seu capital humano, que é fonte de energia e de
referência para a empresa.
4.1 Resultados
4.1.1 Médio prazo
Atendimento qualificado;
Trabalho em equipe;
Equipe preparada para resolver conflitos;
Maior organização da farmácia;
Maior responsabilidade com os medicamentos;
4.1.2 Longo prazo
Maior faturamento;
Menor rotatividade, com isso menor despesas com admissionais e
demissionais;
Motivação da equipe;
Fidelização de clientes internos e externos;
36
4.2 Ações
4.2.1 Ações em médio prazo:
4.2.1.1 Mapeamento das competências
Objetivo: identificar, tendo como base a descrição de cargos, as
competências mais relevantes e necessárias para melhor desempenhar determinada
função, considerando sempre que competências é um conjunto de conhecimento,
habilidade e atitude. Dessa forma será possível verificar quais as competências que
possuem um maior grau de necessidade e quais observações deverão ser feitas no
momeento de selecionar o perfil de colaborador para atender tal necessidade.
Como: após conhecer e compreender bem a descrição de cada cargo deverá
ser selecionado as funções mais importantes e de maior destaque. Depois de
identificar deverão ser trabalhadas as competências que são necessárias para
atender esta necessidade, como exemplo pode-se considerar o mapeamento
realizado durante esta pesquisa, que se encontra em apêndice neste trabalho.
Posteriormente será avaliado o grau desta competência. Sugere-se que a empresa
contrate gestor de recursos humanos para desenvolver de forma eficiente e eficaz
este mapeamento.
Quando: imediato
4.2.1.2 Seleção por competências;
Objetivo: selecionar os candidatos que possuem o perfil mais adequado para
o preenchimento da vaga. Considerando suas competências fica mais acessível
contratar alguém com as características que a empresa necessita para
desempenhar as funções em determinado cargo.
Como: processo de seleção deverá ter bem definido quais as competências
que se pretende identificar. Mediante isso deverá desenvolver técnicas em que
possam ser identificadas tais competências como: dinâmicas, testes e até mesmo
uma entrevista por competências.
Quando: após o mapeamento por competências, em todas as novas
contratações.
37
4.2.1.3 Realizar Treinamentos, Capacitações, Integrações:
a) Realizar treinamentos que trabalhe noções de farmácia;
Objetivo: qualificar o quadro de pessoal para melhorar o atendimento aos
clientes e dar um maior conhecimento de medicamentos e produtos à venda. Manter
a equipe informada dos novos medicamentos, normativas, fórmulas.
Como: cursos de farmácia, palestras.
Quando: imediato e sempre que houver oportunidade
b) Oportunizar palestras, cursos voltadas à capacitação:
Objetivo: melhorar a equipe em conhecimentos e habilidades motivá-la à
ação, a buscar resultados, ao crescimento pessoal e profissional. Manter o grupo
atualizado sobre os programas de farmácias, lançamentos de medicamentos,
instruções de uso de medicamentos, estratégias de farmácia, atendimento
diferenciado.
Como: fazer parceria com o SENAC, contratar palestrante, parcerias com
SENAC, com laboratórios, com clínicas médicas;
Quando: a cada 03 meses ou sempre que houver a oportunidade.
c) Realizar uma viagem de integração aos colaboradores:
Objetivo: oportunizar momento de descontração aos funcionários, para que
estes possam melhor se conhecer, se integrar e se comunicar além do horário de
trabalho.
Como: Fazer parceria com uma empresa de turismo e oferecer o transporte
aos colaboradores.
Quando: mês de novembro de cada ano.
38
4.2.2 Ações em longo prazo:
4.2.2.1 Gestão por desempenho / competência
Objetivo: ter o colaborador certo no lugar certo e investir no
desenvolvimento de competências necessárias para atingir os resultados esperados
de cada funcionário.
Como: Elaborar uma ficha por colaborador, onde deverá constar nome
completo, cargo, data de admissão e as competências fundamentais para o
desempenho de sua função. Observar e avaliar seus colaboradores a cada 3 meses.
Após avaliação chamar individualmente cada funcionário para uma conversação,
onde o gestor/líder dará o feedback sobre sua conduta interna. É importante
lembrar, que esta conversa deve ser em um local reservado, sem barulhos e
interrupções. Cabe destacar ainda que sempre começamos pelos pontos positivos,
depois os pontos que precisam ser melhorados, abre-se um espaço para a
argumentação do colaborador, e depois junto com o líder traçam um plano de ação
para superar as dificuldades.
Quando: longo prazo
4.2.2.2 Capacitação comportamental
Objetivo: Desenvolver os comportamentos necessários à elaboração de
competências interpessoais. Construir e fortalecer a imagem profissional,
potencializar habilidades e atitudes que favoreçam essa imagem no mercado.
Trabalhar o autoconhecimento, inovação e criatividade, liderança e formação de
equipes, técnicas de negociação e gerenciamento de conflitos são alguns dos temas
importantes para desenvolver a capacitação. Oferecemos ainda cursos
customizados de acordo com o perfil da empresa.
Como: Trabalhando com a equipe temas específicos, realizando cursos com
parcerias.
Quando: longo prazo
39
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com a realização deste projeto foi possível compreender como o perfil de
colaboradores é fundamental para o bom andamento da organização. Investir em
uma equipe preparada e bem desenvolvida facilita o bom atendimento junto aos
clientes, como também é possível melhor atender as necessidade e atingir os
resultados da empresa.
Muito além de simplesmente contratar colaboradores, é preciso que o
profissional que realiza este processo, no caso da empresa estudada, o líder, tenha
total conhecimento de quais são as funções do cargo, como também conhecer qual
o perfil de candidato será o mais adequado para atender a necessidade da vaga. É
importante considerar o processo de seleção um momento de identificar quais os
conhecimentos, habilidade e possíveis atitudes este candidato apresenta. Ao ter
definido as competências que são necessárias para desempenhar as funções do
cargo, é possível desenvolver técnicas e/ou entrevistas focadas a identificar essas
prioridades.
Ao desenvolver este projeto, muitas foram as constatações, no qual foi
possível identificar que algumas ações são necessárias para conseguir amenizar a
rotatividade, como também desenvolver uma equipe que esteja motivada a seguir
sua vida profissional nesta organização. Considera-se importante destacar que a
empresa precisa ir à busca de maneiras de valorizar o grupo de colaboradores, pois
para que haja um comprometimento com o trabalho, é preciso que as pessoas
envolvidas estejam focadas em um mesmo ideal. Desta forma, se o colaborador
sentir reconhecimento e valorização, maior será seu empenho, garra e determinação
na busca dos resultados.
Uma empresa que tem se desenvolvido e crescido muito no município de
Não-MeToque - RS, precisa se preocupar com tal rotatividade, como também definir
qual o perfil de colaborador atende suas necessidades. O ato de contratar por
contratar, gera, além de despesas, uma perda de referência para seus clientes.
Pode-se destacar que ter uma mesma equipe gera por si uma maior credibilidade e
confiança a seus clientes e futuros colaboradores. Funcionários, quando trabalham
com uma equipe motivada, determinados, focados em resultados, que oferece um
atendimento diferenciado e qualificado, tendem obter maiores forças para atender
40
suas metas, criar estratégias e atingir os melhores resultados. Cresce a empresa e o
colaborador.
Considerando o CHA, que tanto foi relatado no presente trabalho, cabe
destacar que, ao manter seu quadro de funcionários é possível e necessário investir
em conhecimento, pois como todos sabem o ramo farmacêutico está em constantes
lançamentos, inovações e novidades de produtos à venda. É preciso ter pessoas
habilitadas para comercializar esses produtos. Uma atitude de responsabilidade é a
informação, devendo essa ser clara, objetiva e com o compromisso ao que informa,
visto que se trata, na maioria das vezes, de medicamentos, onde a vida é a grande
envolvida.
Para finalizar o trabalho, sugere-se à empresa em estudo, e a todos os
demais locais que possam vir a se interessar, que para atingir seus objetivos
empresarias (lucratividade e resultado) é preciso aliar as suas necessidades aos
objetivos e necessidades de seus colaboradores. Ter um mapeamento de
competências bem desenvolvido e atualizado permite que o selecionador encontre o
perfil mais adequado à vaga e assim consiga melhor desenvolver este colaborador a
crescer junto com a organização. Dar importância à gestão de pessoas de sua
empresa também auxilia conhecer seus colaboradores. Talvez até seja ousadia
afirmar, mas as competências são as ferramentas que geram o diferencial de seus
colaboradores.
Desta forma, após o estudo realizado, foram propostas algumas ações que
podem ser desenvolvidas pela organização, podendo assim amenizar ou até mesmo
solucionar algumas das dificuldades diagnosticadas na filial de Não-Me-Toque – RS
no decorrer da realização deste estudo.
41
REFERÊNCIAS
ASSMAR, Eveline Maria Leal; FEREIRA, Maria Cristina. Cultura Organizacional. In. SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias (Org). Medidas do comportamento organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008.
BISPO, Patrícia. Desenvolvimento comportamental faz a diferença. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Materia/8797/o-desenvolvimento-comportamental-faz-a-diferenca.html/>. Acesso em: 06 nov. 2014. 16:35 CARBONE, Pedro Paulo et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar talentos à empresa. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006. ______. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar talentos à empresa. 7. ed. Baueri, SP: Manole, 2009. ______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. CRAWFORD, Richard. Na era do capital humano: o talento, a inteligência e o conhecimento como forças econômicas, seu impacto nas empresas e nas decisões de investimento. São Paulo: Atlas, 1994.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. Teste de perfil comportamental. Disponível em <http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/analise-de-comportamento-teste-de-perfil-comportamental/> Acesso em: 03 nov. 2014 KIMIZUKA, Minoru e STEIN, Ademir.S. 10 Chocolates para o Sucesso: estratégias de uma coach para criar, motivar e recompensar equipes. São Paulo: Alaúde, 2014. LEME, Rogério. Seleção e entrevista por competência com o inventário comportamental: guia prático do processo seletivo para redução da subjetividade e eficácia na seleção. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
RABAGLIO, Maria Odete. Gestão por competência: ferramentas para atração de talentos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.
WOOD Jr. Thomaz. coordenador do projeto, Vicente Picarelli Filho. Remuneração por habilidades e por competências: preparando a organização para a era das empresas de conhecimento intensivo. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
42
APÊNDICES
Apêndice A: MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS DO CARGO BALCO-
FARMACISTA
RESPONSABILIDADES
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS
Realizar a abordagem e atendimento ao cliente.
Discrição; clareza; disseminação de informações; comunicação; empatia, pró-atividade; ética; saber ouvir; foco nas pessoas; foco em resultado; objetividade; persuasão.
Expor mercadorias para vendas, repor mercadorias.
Dinamismo; criatividade; visão estratégica; organização; trabalho em equipe; planejamento; organização; foco em resultado; administração do tempo; objetividade.
Participar e organizar o local de trabalho.
Relacionamento interpessoal; trabalho em equipe; comprometimento; organização; saber ouvir; equilíbrio emocional; tomada de decisão; flexibilidade; comportamento ético; disciplina; espírito de equipe.
Atualização e conhecimento de mercadorias.
Clareza; disseminação de informação; visão sistêmica; dinamismo.
Trabalhar dentro das normas de segurança.
Organização, ética, planejamento; trabalho em equipe; disciplina; flexibilidade.
Anotar nas embalagens dos medicamentos vendidos, a posologia indicada na receita médica de forma correta e letra legível.
Clareza; visão sistêmica; ética; responsabilidade; comprometimento.
Responsabilizar-se por não deixar faltar medicamento.
Organização; planejamento; visão sistêmica; pró-atividade; comprometimento; negociação; cooperação; foco em resultados.
43
RESULTADOS
RELACIONAMENTO
INTERNO
RELACIONAMENTO
CLIENTE
COMUNICAÇÃO
ÉTICA
Foco em resultados
Trabalho em equipe Foco em pessoas Disseminação informações
Discrição
Comprometimento Trabalho em equipe Disciplina Saber ouvir Ética
Visão sistêmica Cooperação Flexibilidade Clareza Comportamento ético
Organização
Comunicação Ética
Foco em resultado
Foco em resultado
Grau: 05 Grau: 03 Grau: 03 Grau: 04 Grau: 04
44
Apêndice B: MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS DO CARGO – OPERADOR FINANCEIRO
RESPONSABILIDADES
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS
Receber pagamentos dos clientes, como também informar as formas de pagamento da empresa (cartão, dinheiro, convênio, cheques) e demais políticas da empresa.
Agilidade; comportamento ético; comprometimento; disciplina; discrição; equilíbrio emocional; espírito de equipe; foco em resultados; negociação; resistência à frustração; saber ouvir; visão sistêmica.
Fechamento de caixa em seu turno.
Organização; comportamento ético; disciplina; planejamento; discrição; comprometimento; administração do tempo; objetividade.
Providenciar material necessário para o bom funcionamento do Caixa.
Organização; planejamento; cooperação; dinamismo; pró-atividade; trabalho em equipe.
Participar ativamente da organização geral do local de trabalho, bem como reuniões, cursos e treinamentos.
Clareza; ética; comprometimento; cooperação; disciplina; espírito de equipe; negociação; saber ouvir; tomada de decisão.
Realizar atividades relacionadas a cobranças e fazer preventiva pelo telefone.
Clareza; comunicação; discrição; disciplina; ética; foco em resultados; resistência à frustração; persuasão; negociação; objetividade; saber ouvir; persistência; planejamento.
Realizar a abordagem e atendimento do cliente, promovendo a venda de mercadorias e dando orientações necessárias, realizando atendimento completo.
Empatia; clareza; discrição; disseminação de informações; objetividade; foco em pessoas; foco em resultados; saber ouvir; dinamismo; negociação; persuasão; comunicação.
Controlar prazo de validade dos produtos.
Agilidade; organização; comprometimento; dinamismo; discrição; objetividade; planejamento; pró-atividade; tomada de decisão; estratégia.
45
RESULTADOS RELACIONAMENTO INTERNO
RELACIONAMENTO CLIENTE
COMUNICAÇÃO ÉTICA
Negociação Espírito de equipe Disciplina Saber ouvir Comportamento ético
Foco resultado Cooperação Agilidade Clareza Comportamento ético
Comprometimento
Espírito de equipe Organização Saber ouvir Discrição
Planejamento Dinamismo Disseminação de informações
Comunicação Discrição
Tomada de decisão
Pró-atividade Negociação Objetividade Discrição
Foco em resultado
Foco nas pessoas
Planejamento
Grau: 05 Grau: 04 Grau: 05 Grau: 04 Grau: 04
46
Apêndice C: TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
A Empresa__________________________________________________________, CNPJ Nº ( ) está sendo convidada a participar, como voluntária, de uma pesquisa sobre _____________________________, que tem como objetivo ................
No caso da concordância em participar, favor assinar no final do documento. A participação não é obrigatória e, a qualquer momento, poderá desistir de participar e retirar seu consentimento. A sua recusa não trará nenhum prejuízo em sua relação com o Pesquisador (a) ou com a Instituição (ULBRA).
Tendo interesse poderá pedir informações sobre a pesquisa, através do telefone dos responsáveis pelo projeto:
Acadêmico: _____________________________ Telefone: ___________________
Orientador do Projeto:_________________________Telefone:_________________
Salientamos que a participação nessa pesquisa não acarretará prejuízos, desconfortos, lesões e riscos morais ou constrangimentos. Ainda, sua participação poderá contribuir para ações mais eficazes na prática dos Gestores de Recursos Humanos, onde também, nos comprometemos em apresentar os resultados encontrados, bem como, uma proposta para aperfeiçoar a Gestão de Recursos Humanos nessa Empresa.
A participação nesta pesquisa é isenta de qualquer despesa, assim como, não serão feitos quaisquer ressarcimentos pela mesma.
Os resultados obtidos neste estudo poderão ser divulgados em eventos e publicações científicas e em banca examinadora dos cursos Superiores de Tecnologia. Caso seja de seu interesse poderá ser mantido em sigilo o nome da empresa e pessoas envolvidas.
Assinatura acadêmico:________________________________________________
CONSENTIMENTO DE PARTICIPAÇÃO
Eu, _____________________________________________, declaro que li ou foram lidas as informações contidas neste documento. Fui devidamente informado pelo acadêmico, dos objetivos, dos procedimentos de estudo que serão utilizados, que não haverá custos/reembolsos aos participantes e da confidencialidade da pesquisa. Foi-me garantido que posso retirar o consentimento a qualquer momento, sem que isso leve a qualquer penalidade. Declaro ainda que recebi uma cópia deste Termo de Consentimento.
Manter sigilo do nome da empresa?
( ) SIM ( )NÃO É NECESSÁRIO
DATA E ASSINATURA: _________________________________________
47
Apêndice D: QUESTIONÁRIO DE CONHECIMENTO E HABILIDADE
Responda as questões abaixo, baseadas na sua realidade atual.
1 - Cargo
( ) Balco-Farmacista ( ) Operador-Financeiro
2 - Qual sua escolaridade?
( ) Ensino Fundamental Incompleto
( ) Ensino Fundamental Completo
( ) Ensino Médio Incompleto
( ) Ensino Médio Completo
( ) Ensino Superior Incompleto
( ) Ensino Superior Completo
( ) Pós Graduação
( ) Mestrado
3 - Possui algum curso na área de farmácia?
( ) Sim ( ) Não Qual?
________________________________________________
4 – Possui algum curso profissionalizante?
( ) Sim ( ) Não Qual?
________________________________________________
5 – No seu emprego anterior você: (pode-se marcar mais de uma opção)
( ) Atendia clientes
( ) Trabalhava com vendas
( ) Trabalhava com medicamentos
( ) Este é meu primeiro emprego
( ) Fazia controle de estoque
( ) Lidava com dinheiro
( ) Trabalhava com metas
( ) Totalmente diferente do que faço
hoje
48
ANEXOS
Anexo A: ROTEIRO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NAS LOJAS
1 – DEFINIR PERFIL DA VAGA:
(sexo, experiências, função, salário, horário de trabalho)
2 – DIVULGAR A VAGA E BUSCAR CANDIDATOS:
(cartazes de divulgação na loja, SINE, Agências de Emprego, Sindicatos,
associações de classes, instituição de ensino, Currículos entregues na loja,
Indicações...).
3 – ESCOLHA DOS CURRÍCULOS DE ACORDO COM O PERFIL PRÉ-
ESTABELECIDO:
(Estabilidade mínima de 01 ano nos empregos anteriores).
4 – ENTREVISTA
Onde mora, o que o pai e a mãe fazem, onde já trabalhou, o que pensa para
o futuro, o que acha que faz bem;
Tempo nos empregos anteriores, (estabilidade de no mínimo 01 ano);
Motivo da saída dos empregos anteriores. Ter atenção nos motivos (redução
de quadro, problemas com relacionamento com colegas e chefias,
incompatibilidade de horários, insatisfação salarial, problemas com o marido
etc.);
Horários disponíveis;
Transporte para chegar até a loja;
Com quem ficará os filhos, caso houver;
Gastos mensais fixos;
Pretensão salarial;
Informar cargo, salário, horários de trabalho e benefícios da vaga em aberto;
Verificar carteira de trabalho (se está liberada, se tem espaço para registro);
5 – DEFINIÇÃO E EFETIVAÇÃO DO SELECIONADO
OBS. Após a entrevista, sempre buscar referências e informações sobre os
candidatos selecionados.
Procurar manter sempre banco de currículos na loja – banco de dados.
49
Anexo B: AVALIAÇÃO DO PERFIL COMPORTAMENTAL
Instruções:
Não tente "acertar” as respostas que parecem mais "adequadas” ou
"socialmente corretas”. Para não distorcer o resultado, procure ser bem verdadeiro e
escolher a resposta mais adequada "para você”! (Marque apenas uma alternativa
em cada número).
1. Eu sou...
Idealista, criativo e visionário
Divertido, espiritual e benéfico
Confiável, meticuloso e previsível
Focado, determinado e persistente
2. Eu gosto de....
Ser piloto
Conversar com os passageiros
Planejar a viagem
Explorar novas rotas
3. Se você quiser se dar bem comigo...
Dê-me liberdade
Deixe-me saber sua expectativa
Lidere, siga ou saia do caminho
Seja amigável, carinhoso e compreensivo
4. Para conseguir obter bons resultados é preciso...
Ter incertezas
Controlar o essencial
Diversão e celebração
Planejar e obter recursos
5. Eu me divirto quando...
Estou me exercitando
Tenho novidades
Estou com os outros
Determino as regras
50
6. Eu penso que...
Unidos venceremos, divididos perderemos
O ataque é melhor que a defesa
É bom ser manso, mas andar com um porrete
Um homem prevenido vale por dois
7. Minha preocupação é...
Gerar a ideia global
Fazer com que as pessoas gostem
Fazer com que funcione
Fazer com que aconteça
8. Eu prefiro...
Perguntas a respostas
Ter todos os detalhes
Vantagens a meu favor
Que todos tenham a chance de serem ouvidos
9. Eu gosto de...
Fazer progresso
Construir memórias
Fazer sentido
Tornar as pessoas confortáveis
10. Eu gosto de chegar...
Na frente
Junto
Na hora
Em outro lugar
11. Um ótimo dia para mim é quando...
Consigo fazer muitas coisas
Divirto-me com meus amigos
Tudo segue conforme planejado
Desfruto de coisas novas e estimulantes
12. Eu vejo a morte como...
Uma grande aventura misteriosa
Oportunidade para rever os falecidos
51
Um modo de receber recompensas
Algo que sempre chega muito cedo
13. Minha filosofia de vida é...
Há ganhadores e perdedores, e eu acredito ser um ganhador
Para eu ganhar, ninguém precisa perder
Para ganhar é preciso seguir as regras
Para ganhar, é necessário inventar novas regras
14. Eu sempre gostei de...
Explorar
Evitar surpresas
Focalizar a meta
Realizar uma abordagem natural
15. Eu gosto de mudanças se...
Der-me uma vantagem competitiva
For divertido e puder ser compartilhado
Der-me mais liberdade e variedade
Melhorar ou me der mais controle
16. Não existe nada de errado em...
Se colocar na frente
Colocar os outros na frente
Mudar de ideia
Ser consistente
17. Eu gosto de buscar conselhos de...
Pessoas bem-sucedidas
Anciões e conselheiros
Autoridades no assunto
Lugares, os mais estranhos
18. Meu lema é...
Fazer o que precisa ser feito
Fazer bem feito
Fazer junto com o grupo
Simplesmente fazer
52
19. Eu gosto de...
Complexidade, mesmo se confuso
Ordem e sistematização
Calor humano e animação
Coisas claras e simples
20. Tempo para mim é...
Algo que detesto desperdiçar
Um grande ciclo
Uma flecha que leva ao inevitável
Irrelevante
21. Se eu fosse bilionário...
Faria doações para muitas entidades
Criaria uma poupança avantajada
Faria o que desse na cabeça
Exibiria bastante com algumas pessoas
22. Eu acredito que...
O destino é mais importante que a jornada
A jornada é mais importante que o destino
Um centavo economizado é um centavo ganho
Bastam um navio e uma estrela para navegar
23. Eu acredito também que...
Aquele que hesita está perdido
De grão em grão a galinha enche o papo
O que vai, volta
Um sorriso ou uma careta é o mesmo para quem é cego
24. Eu acredito ainda que...
É melhor prudência do que arrependimento
A autoridade deve ser desafiada
Ganhar é fundamental
O coletivo é mais importante do que o individual
25. Eu penso que...
Não é fácil ficar encurralado
É preferível olhar, antes de pular
53
Duas cabeças pensam melhor do que uma
Se você não tem condições de competir, não compita
Resultados do perfil comportamental
ÁGUIA – Criatividade e Liberdade (inspira ideias)
Seu lema é: ‘Fazer Diferente’
Comportamentos: criativo, intuitivo, foco no futuro, distraído, curioso,
informal/casual, flexível.
Pontos Fortes: idealização (provocar mudanças radicais, antecipar o futuro e
criatividade).
Pontos de melhoria: falta de atenção para o aqui e agora, impaciência e rebeldia,
defender o novo pelo novo.
Motivações: liberdade de expressão, ausência de controles rígidos, ambiente de
trabalho descentralizado, liberdade para fazer exceções, oportunidade para delegar
tarefas e detalhes.
GATO - Felicidade e Igualdade (cultura da empresa – pensa nos outros)
Seu lema é: ‘Fazer Junto’
Comportamentos: Sensível, relacionamentos, time, tradicionalistas, contribuição,
busca harmonia, delega autoridade.
Pontos fortes: comunicação (manter comunicação harmoniosa, desenvolver e
manter a cultura empresarial e comunicação aberta).
Pontos de melhoria: esconder conflitos, felicidade acima dos resultados,
manipulação através dos sentimentos.
Motivações: segurança, aceitação social, construir os, reconhecimento da equipe,
supervisão compreensiva, ambiente harmônico, trabalho em grupo.
LOBO – Ordem e controle
Seu lema é: ‘Fazer Certo’
Comportamentos: detalhista, organizado, estratégia, busca de conhecimento,
pontual, conservador, previsível.
54
Pontos Fortes: organização (passado, presente e futuro, consistência,
conformidade e qualidade, lealdade e segurança, regras e responsabilidade).
Pontos de melhoria: dificuldades de se adaptar as mudanças pode impedir o
progresso, detalhista, estruturado e demasiado, sistematizado.
Motivações: certeza, compreensão exata de quais as regras, conhecimento
específico do trabalho, ausência de riscos e erros, ver produto acabado – começo,
meio e fim.
TUBARÃO – Resultados
Seu lema é: ‘Fazer Rápido’
Comportamentos: senso de urgência, ação, iniciativa, impulsivo, prático, vencer
desafios, aqui e agora, autossuficiente, não gosta de delegar poder.
Pontos Fortes: Ação (fazer que ocorra parar com a burocracia, motivação).
Pontos de Melhoria: faz do modo mais fácil, relacionamento complicado.
Motivações: liberdade para agir individualmente, controle das próprias atividades,
resolver os problemas do seu jeito, competição individual, variedade de atividades
não ter que repetir tarefas.
55
Anexo C: AVALIAÇÃO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Assinale o grau em que cada uma das afirmativas caracteriza a sua empresa, em uma escala de 1 a 5,
conforme modelo abaixo:
01 02 03 04 05
Não se aplica de
modo nenhum
Pouco se aplica Aplica-se
razoavelmente
Aplica-se
bastante
Aplica-se
totalmente
IMPORTANTE : sua resposta deve refletir o que de fato acontece na empresa e não a sua
opinião pessoal ou grau de satisfação com o que ocorre. Responda, por favor, todas as afirmativas,
não deixando nenhuma em branco.
Na empresa em que eu trabalho...
Grau: 01 02 03 04 05
01 – A cooperação é mais valorizada que a competição.
02 – Os empregados têm ampla liberdade de acesso aos diretores.
03 – A dedicação dos empregados é recompensada.
04 – A competição é estimulada como forma de crescimento pessoal e busca
de poder.
05 – A superação de metas pré-estabelecidas é uma preocupação constante.
06 – As ideias criativas dos empregados são usadas para obtenção de
melhores resultados com menos recursos.
07- Os empregados têm uma noção clara dos principais objetivos da
empresa.
08 – As iniciativas individuais dos empregados são estimuladas.
09 – O bem-estar dos funcionários é visto como uma forma de garantir maior
produção.
10 – O atendimento às necessidades do cliente é uma das metas mais
importantes.
11 – As iniciativas dos empregados são valorizadas quando não contrariam os
interesses da empresa.
12 – O crescimento profissional não costuma ser recompensado
financeiramente.
56
13 – As decisões mais importantes são tomadas através de consenso da
diretoria.
14 – A competição dentro das regras de boa convivência é sempre
estimulada.
15 – O espírito de colaboração é uma atitude considerada muito importante.
16 – As necessidades pessoais e o bem-estar dos funcionários constituem
uma preocupação constante da empresa.
17 – Não há figuras importantes que possam servir de exemplo para os
empregados.
18 – As recompensas costumam ser dadas a grupos ou a equipes de trabalho
que se destacam e não a indivíduos.
19 – Persegue-se a excelência de produtos e serviços como forma de
satisfazer os clientes.
20 – Os empregados que apresentam ideias inovadoras costumam ser
premiados.
21 – Investe-se no crescimento profissional dos empregados.
22 – O acompanhamento e atendimento das necessidades dos clientes são
feitos constantemente.
23 – Os gerentes (supervisores, chefes de departamento etc.) têm autonomia
apenas para tomar decisões rotineiras relacionadas à suas áreas de atuação.
24 – Os novos produtos e/ou serviços são testados conjuntamente pela
empresa e seus clientes.
25 – A comunicação das decisões obedece à hierarquia existente na empresa.
26 – As decisões surgem principalmente a partir da análise das necessidades
do cliente.
27 – Investe-se na satisfação dos funcionários para que eles prestem um bom
atendimento aos clientes.
28 – Mantêm-se relações amigáveis com os clientes.
29 – Manda quem pode, obedece quem tem juízo.
30 – Prevalece um grande espírito de união entre os empregados.
31 – As decisões têm como principal objetivo o aumento da capacidade
competitiva da empresa no mercado.
57
32 – A dificuldade de ascensão profissional leva a empresa a perder bons
empregados para os concorrentes.
33 – Os chefes imediatos são como pais para os empregados.
34 – Os empregados recebem treinamento para poderem desenvolver sua
criatividade.
35 – As necessidades pessoais dos empregados são analisadas caso a caso,
não havendo programas de políticas gerais para esse atendimento.
36 – Os empregados são premiados quando apresentam um desempenho
que se destaca dos demais.
37 – As promoções costumam ser lineares e negociadas com os sindicatos.
38 – O envolvimento com os ideais da empresa é uma atitude bastante
valorizada.
39 – As inovações costumam ser introduzidas por meio de treinamento.
40 – As mudanças são planejadas para terem efeito de curto prazo.
41 – Programas para aumentar a satisfação dos empregados são
regularmente desenvolvidos.
42 – Procura-se manter uma atmosfera de segurança e estabilidade para
deixar os empregados satisfeitos e confiantes.
43 – É pratica comum a comemoração dos aniversários pelos empregados.
44 – O retorno sobre investimentos é uma preocupação permanente.
45 – A criatividade não é recompensada como deveria ser.
46 – O crescimento dos empregados que são a “prata da casa” é facilitado e
estimulado.
47 – Os empregados que conseguem fazer carreira são os que se esforçam e
mostram vontade de aprender.
48 – A preocupação do empregado com a qualidade de seu serviço é bem
vista.
49 – As mudanças obedecem a um planejamento estratégico.
50 – Não há espaço para iniciativas individuais dos empregados.
51 – Os gerentes (supervisores, chefes de departamentos etc.) têm
autonomia para tomar decisões importantes relacionadas à suas áreas de
58
atuação.
52 – Ser cordial com os colegas é uma das atitudes mais estimuladas.
53 – As inovações são em geral introduzidas para atender às necessidades do
mercado.
54 – Eventos sociais com distribuição de brindes são comumente realizados
para os empregados.
55 – Investe-se em um bom ambiente de trabalho com objetivo de se garantir
bem-estar dos funcionários.
56 – O esforço e a dedicação ao trabalho são qualidades bastante apreciadas.
57 – As oportunidades de ascensão funcional são limitadas pela rígida
estrutura da empresa.
58 – Programas destinados a melhorar o bem-estar dos empregados são
implementados e testados.
59 – O aniversário da empresa costuma ser comemorado em conjunto com
todos os seus empregados.
60 – A capacidade de executar uma variedade de tarefas é extremamente
valorizada.
61 – O profissionalismo dos empregados é visto como uma grande virtude.
62 – Os familiares dos empregados costumam também participar dos eventos
e festas.
63 – A ascensão profissional é uma decorrência natural do mérito e
competência dos empregados.
64 – As relações entre empregados e membros do alto escalão são cordiais e
amigáveis.
65 – A preocupação em superar as dificuldades do dia a dia é vista como de
grande valor .
66 – As promoções são definidas por avaliação de desempenho.
67 – Os empregados que fazem carreira rapidamente são os que “vestem a
camisa” da casa.
68 – Os empregados que demonstram dedicação e espírito de colaboração
são os melhores modelos a ser seguidos.
69 – As pessoas que fazem carreira rapidamente são as que demonstram
59
maiores conhecimentos dentro de suas áreas.
70 – A falta de recursos financeiros impede a valorização de bem-estar dos
empregados.
71 – A qualidade do serviço executado é considerada uma das maiores
virtudes do empregado.
72 – É necessário centralizar para manter a casa arrumada.
73 – Somente os bons empregados recebem benefícios que lhes garantem
um melhor bem-estar.
74 – A criatividade é um dos requisitos básicos para a ocupação de cargos
gerenciais.
75 – As ideias criativas dos empregados são postas em prática como forma de
torná-los mais motivados.
76 – Os empregados que “vestem a camisa” são as figuras mais valorizadas
dentro da organização.
77- O crescimento profissional é considerado indispensável à permanência do
empregado na casa.
78 – Os empregados com desempenho permanentemente baixo são
demitidos.
79 – As inovações costumam ser introduzidas através de programas de
qualidade.
80 – Os empregados se relacionam como se fossem uma grande família.
81 – As iniciativas dos empregados são incentivadas, mas ficam sob o
controle de seus chefes imediatos.
82 – Os diretores que inovam e promovem mudanças significativas são os
verdadeiros modelos a serem seguidos.
83 – As pessoas preferem receber ordens para não terem que assumir
responsabilidades.
84 – O excesso de preocupação com o bem-estar é encarado como prejudicial
à empresa.
85 – Os empregados costumam ser premiados quando alcançam metas pré-
estabelecidas.
86 – É muito difícil fazer carreira dentro da organização.
60
87 – Os empregados que se comprometem com a missão e os ideais da
empresa tornam-se modelos para os demais membros da organização.
88 – Existem normas que estabelecem o grau de participação dos
empregados no processo de tomada de decisões.
89 – A competição é valorizada, mesmo que de forma não sadia, porque o
objetivo maior da empresa é a produtividade e o lucro.
90 – Os donos da empresa são admirados pelos empregados.
91 – Metas pessoais, quando de grande valor, são incorporadas às metas
organizacionais.
92 – A ascensão profissional depende de sorte.
93 – Procura-se eliminar a pessoa malvista.
94 – A competição é vista como indispensável à obtenção de bons resultados.