conflicto y estrés en las organizaciones
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Conflicto y Estrés en las Organizaciones
Clr. Gabriela Routaboul
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Conflicto y Estrés en las Organizaciones Counseling Laboral/Organizacional Ficha/Manual de Cátedra Clr. Gabriela Routaboul
Conflicto y Estrés en las Organizaciones
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Índice
Conflicto en las organizaciones 2 Marcos del conflicto……………………………………………………………………………………………………..2 Fuentes y antecedentes del conflicto………………………………………………………………………….3 Fuentes que ilustran el conflicto en el lugar de trabajo……………………………………….………3 Disposiciones personales y choques de personalidad…………………………………………………5 Consecuencias funcionales y disfuncionales del conflicto………………………………..…………6 Estímulo del tipo correcto de conflicto dentro de los equipos…………………………………….7
Estilos de manejo de conflictos 9 Métodos de solución del conflicto 11 Confrontación y solución del problema……………………………………………………………………11 Confrontación, contención y conexión del enojo……………………………………………..…….12 Métodos estructurales…………………………………………………………………………………………...13 Estrés del trabajo 15
Teoría cibernética del estrés, su manejo y el bienestar en las organizaciones………..15 Síntomas y consecuencias del estrés en el trabajo………………………………………………….16 Factores que contribuyen al estrés en el trabajo……………………………………………….……17 Condiciones organizacionales adversas……………………………………………………………………19 Eutrés y distrés……………………………………………………………….………………………………..………22 Métodos organizacionales para el manejo de estrés 23 Métodos individuales para el manejo de estrés 25 Síndrome del Burnout 27
Definición del término y rasgos esenciales.……………………………………………………………..27 Factores que influyen en el desgaste profesional…………………………………………………..27 Evolución del cuadro y sintomatología asociada..……………………………………………….……28 Lo ideal es prevenir el Burnout en dos niveles…………………………………………………………31
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Conflicto en las organizaciones
.............................................................................
El término “conflicto” se define como la oposición entre personas o fuerzas que
producen estrés. El conflicto surge cuando dos o más partes perciben que hay
metas, valores o hechos que se excluyen mutuamente. Es decir, cada una de las
partes considera que lo que desea es incompatible con lo que desea la otra. Sin
embargo, el conflicto también puede surgir a nivel individual cuando una persona
tiene que decidir entre dos opciones incompatibles. Un ejemplo de lo anterior es el
caso que una persona que debe elegir entre aceptar una transferencia en el trabajo o
quedarse en la ciudad con su familia y sus amigos. Si se rehusara a ser transferido
podría perder el empleo, mientras que si aceptara tendría menos contacto con su
familia y amigos. El conflicto tiene suficiente contenido emocional como para producir
estrés en los individuos implicados.
Marcos del conflicto
Los tipos de conflictos en los que las personas se involucran dependen hasta cierto
punto de la forma en que define, percibe o enmarcan una situación en la que existe
desacuerdo. Un marco del conflicto es el lente a través del cual los participantes
visualizan una situación de conflicto. El marco elegido conduce a los implicados a
enfocarse en alguna característica de una situación de conflicto y a no tomar en
cuenta otras. Un administrador que visualiza el conflicto en términos de rasgos
negativos de personalidad podría no percibir los aspectos tecnológicos y financieros
de este. Se han identificado tres dimensiones de marcos de conflictos:
1- Las relaciones vs. los resultados: se refiere a la diferencia en la medida que
la gente que interviene en el conflicto se centra en los aspectos de la relación de un
conflicto. Los adversarios orientados a las relaciones se centrarían en los aspectos
interpersonales de un conflicto. En contraste, los que se orientan a la tarea se
centrarían en los aspectos materiales de una disputa, como los arreglos financieros o
de propiedades.
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2- La dimensión emocional contra lo intelectual: se refiere al grado de
atención que las partes opuestas ponen a los componentes afectivos de una disputa.
Algunas personas en conflicto se centran en los sentimientos que participan, como la
ira, la venganza, el odio y la frustración. Otras, por el contrario, se concentran en las
acciones y conductas abiertas en la situación de conflicto.
3- La cooperación contra la victoria: se refiere al grado en que los adversarios
comparten la culpa del conflicto. Las personas con un marco cooperativo consideran
que ambas partes son responsables del conflicto y se concentran en maximizar los
beneficios para todos los implicados. En contraste, los adversarios con una
orientación de victoria le echan la culpa al otro. En consecuencia, se concentran en
ganar o por lo menos, en obtener un mínimo de ganancia personal, incluso a costa
del otro.
Fuentes y antecedentes del conflicto
En todas las organizaciones siempre está presente el conflicto. Se sabe que el 20 %
de las actividades de los administradores consiste en resolver conflictos directa o
indirectamente. Las fuentes, antecedentes o causas directas del conflicto son
numerosas. En distintas épocas surgen nuevas fuentes de conflicto, como el interés
que tienen los administradores en la actualidad por contratar trabajadores eventuales
en lugar de ofrecerle empleo de tiempo completo.
Fuentes que ilustran el conflicto en el lugar de trabajo:
Percepción de cambios adversos:
Una fuente de conflicto de alto impacto son los cambios en los métodos, condiciones
u oportunidades de trabajo que las personas afectadas perciben como negativo. Un
ejemplo es el recorte de personal, para reducir costo e incrementar la eficacia. Los
trabajadores que se eliminan de la nómina dejan de estar en conflicto con la
organización, pero los que se quedan se sienten culpables y se sienten molestos y
enojados porque lamentan la salida de sus compañeros de trabajo. Si el recorte de
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personal continúa, aunque los negocios hayan mejorado, se puede precipitar un
conflicto entre los trabajadores y la administración.
Diferenciación de puestos de línea y puestos de asesoría:
Una forma importante de conflicto tiene lugar entre las unidades de línea y las de
asesoría. Las unidades de línea tiene que ver con los propósitos principales de la
empresa, por ejemplo, el grupo de ventas. Las unidades de asesoría se relacionan
con los propósitos secundarios de la empresa, por ejemplo, la unidad de protección
ambiental en el caso de una empresa con fines lucrativos. También tiene que ver con
la realización de actividades que son necesarias para que las actividades de línea
sean más eficientes y efectivas. Las unidades de asesoría podrían hacer la
contratación y las interpretaciones del contrato, y verificar que el grupo que ocupa los
puestos de línea cumple con las disposiciones ambientales. Sin embargo, las
unidades de línea no fabricarían o venderían el producto o servicio.
Los asesores y profesionales de personal aconsejan a los administradores, pero no
pueden tomar ciertas decisiones por sí mismos. Por ejemplo, un profesional de
recursos humanos puede asesorar a la administración superior sobre las
consecuencias adversas de recortar el personal después de una fusión, pero no tiene
la autoridad para evitarlo.
Contraposición de las demandas laborales y familiares:
Equilibrar las demandas laborales con las familiares es uno de los retos que la
actualidad enfrenta la fuerza de trabajo. Este reto es particularmente difícil en el caso
de los empleados que pertenecen a una familia donde hay dos ingresos. El conflicto
trabajo – familia surge cuando el individuo tiene que desempeñar funciones múltiples:
trabajador, cónyuge, y con frecuencia, padre o madre. Este tipo de conflicto se
experimenta con frecuencia porque los múltiples roles a menudo son incompatibles
entre sí.
El conflicto trabajo - familia es importante para el individuo. Un meta análisis de 50
estudios con 50 grupos reveló la existencia de una relación negativa entre todas las
formas de conflicto trabajo - familia, el empleo y la satisfacción de la vida. Se encontró
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que las mujeres tendrían a resultar afectadas de manera más negativa por el conflicto
trabajo – familia. El conflicto familia – trabajo (la interferencia de la vida familiar con la
laboral) se relacionaba en forma menos estrecha con la insatisfacción que el conflicto
trabajo – familia o el conflicto que se desarrolla en ambas direcciones.
Los programas organizacionales que ayudan a combatir el conflicto trabajo- familia
incluyen horarios de trabajo flexibles, programas de trabajo en el hogar, centro de
atención de personas que dependen del trabajador y programas de permisos
paternales.
Disposiciones personales y choques de personalidad:
Muchos conflictos en el lugar de trabajo y choques de personalidad surgen de las
disposiciones personales de los individuos (una disposición es una actitud
característica). Las personas que son rudas, agresivas, desconsideradas, hostiles o
intensamente pesimistas entran fácilmente en conflicto. En la actualidad, se está
poniendo más atención a la falta de buenas maneras (o rudeza) como causa de
conflictos en el lugar de trabajo (imagine que uno de los participantes en una reunión
en la que usted está haciendo una presentación se pone a hablar por teléfono celular
sobre temas personales) El problema es que la falta de cortesía en el lugar de trabajo
puede crecer en espiral, porque la parte ofendida puede responder en la misma
forma, lo que daría como resultado el aumento en la rudeza y en la intensidad del
conflicto interpersonal. En mayor escala, un clima organizacional caracterizado por la
rudeza puede producir un comportamiento agresivo, mayor rotación de personal y
pérdida de clientes. La gente con baja autoestima y aquella que tiene actitudes
autoritarias (pensamiento rígido) también es propensa a entrar en conflicto con
facilidad.
Otros conflictos en el lugar de trabajo surgen porque la gente no tiene empatía. Por
consiguiente un choque de personalidades es una relación antagónica entre dos
personas que se basan en las diferencias de atributos, preferencias, intereses,
valores y estilos personales. La persona que choca por su personalidad a menudo
tiene dificultades para especificar qué es lo que no les gusta de la otra persona. Las
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diferencias generacionales pueden dar como resultado choques de personalidad
basados en las diferencias de valores. Los miembros de diferentes generaciones, a
menudo, tiene diferentes valores y estas diferencias pueden desembocar en conflictos
en el trabajo. Los miembros de generaciones mayores suelen dar más valor a la
antigüedad y a la jerarquía, mientras que los de generaciones más jóvenes con
frecuencia valoran más el mérito y las estructuras del equipo. De acuerdo con un
análisis, la generación de los nacidos en la explosión demográfica ha abrazado un
enfoque de liderazgo basados en los equipos porque está dispuesto a desprenderse
del estilo de control y mando de la generación que la antecedió. Los hijos de los
miembros de esta generación bien pueden prosperar en un lugar de trabajo parecido
a lo que alguna vez rechazaron, un lugar caracterizado por una autoridad
centralizada. Cualesquiera que sean la diferencias de valores entre las generaciones,
puede desembocar en conflicto.
Consecuencias funcionales y disfuncionales del conflicto
Aunque el conflicto provoca imágenes de conducta negativa, tiene consecuencias
positivas y negativas. La cantidad correcta de conflicto puede mejorar el desempeño
mientras que si el conflicto es de poca o demasiada intensidad puede reducirlo.
El conflicto funcional estimula mayores niveles de desempeño utilizando medios como
elevar la motivación, la habilidad para resolver problemas, la creatividad y el cambio
constructivo. Por ejemplo, los conflictos entre varias funciones, como ingeniería y
manufactura, han llevado al establecimiento de equipos transfuncionales, es decir,
equipos que contienen representantes de las diferentes funciones, con lo cual ha sido
más fácil resolver áreas de conflicto.
El conflicto disfuncional es perturbador en muchos sentidos, los trastornos incluyen el
desperdicio de tiempo y la colocación del bienestar personal por encima de los
intereses de la empresa. Ejemplos de estos son el que un sindicato convoque a
huelga o una compañía decida eliminar algunos puestos solo para demostrar su
poder. El conflicto anula el tiempo y las energías que se dedicarían al logro de metas
importantes. No es poco común que dos administradores que chocan constantemente
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tengan que dedicar tiempo a intercambiar mensajes por correo electrónico para
demostrar que el otro está equivocado en un aspecto particular. Otra consecuencia
disfuncional del conflicto es que puede provocar que una parte aproveche los errores
que percibe que comete la otra para vengarse.
Muchas consecuencias negativas del conflicto surgen porque este conduce a la ira.
De acuerdo con un informe, los empleados enojados sabotean el equipo y
operaciones del negocio en forma refinadas y novedosas. El sabotaje inducido por la
ira puede ser tan simple como actos de vandalismo o travesuras o tan complejos
como destruir o dañar el software.
Un administrador puede necesitar estimular la creación de la cantidad correcta de
conflicto para mejorar el desempeño. Un método para introducir un grado moderado
de conflicto sería asignar a dos grupos el mismo problema y hacer que compitan para
proponer la mejor solución. Otro método es que el administrador desempeñe el papel
de abogado del diablo, es decir, que busque algo criticable en cualquier de las
propuestas que haga un individuo o grupo; de este modo se descubren sus posibles
fallas y se obtiene un resultado superior.
Estímulo del tipo correcto de conflicto dentro de los equipos
La cantidad correcta de conflicto puede mejorar el desempeño. Un análisis de
recientes casos en las organizaciones sugiere que estimular el tipo correcto de
conflicto es quizás más importante. Al elaborar un conocimiento previo respecto de
los conflictos, un grupo de investigadores clasifica a dos tipos de conflictos que se
encuentran en los equipos. El conflicto tipo C se concentra en diferencias
sustanciales relacionadas con temas importantes. La C quiere decir cognitivo, lo que
indica que el conflicto se relaciona con aspectos concretos, tangibles, que se pueden
atender más en el terreno intelectual que en el emocional. Un conflicto tipo A se
enfoca en asuntos personalizados, orientados hacia los individuos. La A significa
afectivo, lo que indica que el conflicto se relaciona con aspectos subjetivos que se
atienden más desde el punto de vista emocional que intelectual.
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El conflicto tipo C es funcional, porque requiere que los equipos participen en
actividades que alimentan la eficacia del equipo. Los miembros de un equipo que
interviene en un conflicto tipo C examinarían de manera crítica las soluciones
externas e incorporarían diferentes puntos de vista en sus declaraciones de misión.
Como se estimula la comunicación franca y los diferentes puntos de vista, el conflicto
tipo C alienta un pensamiento innovador. En contraste, el conflicto tipo A perjudica la
eficacia del grupo al bloquear las actividades y procesos constructivos. Al utilizar
medios como dirigir la ira hacia los individuos y culparse mutuamente por los errores,
el conflicto tipo A conduce al cinismo y a la desconfianza.
Los equipos que pueden participar principalmente en conflictos tipo C y minimizar los
conflictos tipo A se caracterizan por poseer cuatro atributos: enfoque en la actividad,
creatividad, comunicación abierta e integración. El enfoque en la actividad se refiere a
llegar a los aspectos centrales de un problema y mantenerse cerca de la tarea a
mano. En lugar de desplazarse hacia la tangente, el equipo se queda dentro de la
agenda. La creatividad se refiere a estimular el pensamiento más allá de las opciones
tradicionales. La comunicación abierta significa que hay una atmósfera que permite
que los miembros del equipo hablen con libertad y cuestionen las premisas de los
puntos de vista de los demás. Al mismo tiempo, no hay una amenaza implícita de ira,
amenaza real o retribución. La integración se refiere a permitir que casi todos los
miembros del equipo participen en todo, en lugar de que solo uno o dos miembros
hagan la mayoría de los aportes.
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Estilos de manejo del conflicto
Cinco estilos de manejo de conflicto, se basan en combinar la satisfacción de las
preocupaciones propias (asertividad) y al satisfacción de las preocupaciones de otros
(cooperación)
1- Competitivo: el estilo competitivo es un deseo de satisfacer las
preocupaciones propias a expensas de las de la otra parte, es decir, dominarla. Una
persona con orientación competitiva puede participar en luchas de poder en que uno
gana y otro pierde.
2- Complaciente: el estilo complaciente favorece la pacificación, o la satisfacción
de las preocupaciones del otro sin cuidar de las propias. La gente con esta
orientación puede ser generosa o hasta abnegada solo para mantener una relación.
Éste sería el caso de un empleado insatisfecho que se conforma con que se le
otorgue un incremento de sueldo mayor al promedio solo para calmarlo y obtener su
lealtad.
3- Participativo: el estilo participativo está a medio camino entre el dominio y la
pacificación. En esta modalidad se prefiere la satisfacción moderada, pero
incompleta, de ambas partes, lo que da como resultado un punto intermedio. El
término “dividir la diferencia” refleja esta orientación y por lo regular se utiliza en
actividades tales como negociar un presupuesto o comprar un equipo.
4- Colaborador: en contraste con los otros estilos, el estilo colaborador refleja el
deseo de satisfacer plenamente los propósitos de ambas partes. Se basa en la
filosofía de ganar-ganar, o sea, la creencia de que después de que se haya resuelto
el conflicto, ambas partes deben obtener alguna ganancia. Un enfoque de ganar-
ganar se preocupa en forma genuina por llegar a un arreglo que satisfaga las
necesidades de ambas partes, o por lo menos no perjudique el bienestar de una de
ellas. Cuando se emplea un enfoque colaborador, mejora la relación entre las partes.
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5- Evasivo: El evasor es una persona en la que se combinan las características
de una persona no cooperativa y una no asertiva. Este tipo de personas es indiferente
a las preocupaciones de la otra parte. En realidad, esta persona se puede estar
retirando del conflicto o confiando en la suerte. En ocasiones los administradores
utilizan el estilo evasivo al permanecer al margen de un conflicto entre dos miembros
del equipo con el fin de dejar que ellos resuelvan sus diferencias.
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Métodos de solución del conflicto
Los estilos de enfrentar el conflicto se relacionan estrechamente con los métodos de
solución de conflicto. Por ejemplo, un estilo colaborador es una forma de manejar y
resolver el conflicto.
Confrontación y solución del problema
Un método ampliamente utilizando para resolver el conflicto, que consiste en
identificar la fuente real del conflicto y resolverlo en forma sistemática, es la
confrontación y solución del problema. El método de confrontación es amable y
sensitivo, en lugar de combativo y abusivo. La racionalidad es importante porque la
persona que toma la iniciativa para solucionar el conflicto desea mantener una
relación de trabajo armoniosa con la otra parte.
Se desarrollaron seis pasos para la confrontación y solución del problema:
Paso 1: Conciencia. La parte A reconoce que existe un conflicto entre ella y la parte
B.
Paso 2: Decisión de confrontarse. La parte A decide que el conflicto es tan importante
como para merecer una confrontación con la parte B y que es preferible dar la cara al
conflicto que evitarlo.
Paso 3: La confrontación. La parte A decide trabajar en cooperación y confronta a la
parte B. En este punto la parte B puede indicar que está dispuesta a aceptar la
confrontación o decidir si cuestiona su seriedad. A menudo el conflicto se resuelve en
este paso, en particular si no es de naturaleza seria y complicada.
Paso 4: Determinación de la causa del conflicto. Las dos partes analizan sus
opiniones, actitudes y sentimientos en relación con el conflicto y tratan de identificar el
problema real. Por ejemplo, la verdadera causa de un conflicto entre un administrador
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y un miembro del equipo podría ser que ambos tiene un concepto diferente de lo que
constituye el trabajo justo de un día.
Paso 5: Determinación del resultado y pasos posteriores. En esta etapa las partes
intentan desarrollar medios específicos para reducir o eliminar la causa del conflicto.
Si esta no se puede modificar (como cambiar la propia opinión de lo que es el trabajo
justo de un día), se diseña una forma para trabajar en torno a la causa. Si ambas
partes concuerdan en una solución, entonces la confrontación tuvo éxito.
Paso 6: Seguimiento. Después de poner en práctica la solución, ambas partes deben
comprobar periódicamente que sus acuerdos se mantienen.
El estilo colaborador de solución de conflicto se engrana bien con la confrontación y
solución del problema. Un factor importante es que construye confianza entre dos
partes en la medida en que ambas buscan una causa real del conflicto.
Confrontación, contención y conexión del enojo:
Una variante de la confrontación y solución del problema se desarrolló
específicamente para solucionar conflictos con gente enojada: la confrontación,
contención y conexión.
En este contexto, confrontación significa que el supervisor provoca que los
trabajadores agitados hablen para evitar explosiones posteriores. Sin embargo, el
propósito de la confrontación no es discutir con la persona enojada, sino contestar
con calma a los gritos de la otra persona. La contención consiste en poner fuera de la
vista y del alcance de los oídos al trabajador enojado. Al mismo tiempo, el supervisor
permanece imparcial. Es aconsejable que no muestre favoritismo por una de las
partes y que no dé la impresión de que es amigo de una de ellas.
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La conexión se establece al hacer preguntas abiertas como “¿Qué le gustaría que
hiciéramos sobre este asunto?” para llegar a las verdaderas causas que están detrás
de una explosión. Con este método se logró que un trabajador revelara que se sentía
mal porque una compañera de trabajo obtuvo permiso para salir temprano y poder ir
por su hija al jardín de infantes, debido a que él también necesitaba salir temprano un
día a la semana por razones personales, pero no se atrevía a solicitar el permiso. Así
que en lugar de ser asertivo (explícito y directo sobre sus demandas), explotó.
Una característica importante de la técnica de confrontación, contención y conexión
es que da a los trabajadores enojados un lugar en el que pueden ventilar sus
frustraciones e informar a las explosiones de otros.
Métodos estructurales:
Un método estructural para resolver el conflicto hace hincapié en la asignación de
trabajo y el informe de relaciones, de modo que las disputas se minimicen. Un método
estructural de solución de conflictos es propio de un administrador que tiene el control
directo sobre todos los recursos que necesita para conseguir que el trabajo se realice.
De esta manera es menos probable que el administrador experimente conflictos
cuando trata de conseguir la cooperación de las personas que no desean reportarse
con él.
A menudo, el conflicto se puede reducir o evitar si uno o más miembros de una
unidad organizacional intercambian lugares con los de otra unidad. Trabajar en otra
unidad, por ejemplo, cambiarse de compras a manufactura, alimenta empatía.
Reasignar a la gente en esta forma puede tener la ventaja de proporcionar diferentes
puntos de vista de los grupos afectados. A medida que los miembros del grupo se
conocen mejor, algunas de las percepciones distorsionadas que tenían tienden a
cambiar. El intercambio de miembros funciona mejor cuando el personal
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intercambiado es competente desde el punto de vista técnico, para desempeñarse
bien en el nuevo ambiente.
Un método estructural de larga tradición en la solución de conflictos es la apelación,
que consiste en que las personas pueden apelar a una autoridad superior cuando no
pueden resolver un problema con su jefe inmediato. Por lo general, esa autoridad
superior es el siguiente nivel en la administración o un miembro del departamento de
recursos humanos. Sin embargo, en algunas empresas la administración superior
mantiene una política de puertas abiertas, la cual consiste en que cualquier empleado
puede presentar una queja ante un administrador a nivel superior sin tener que
exponerlo primero a su jefe inmediato. La política de puertas abiertas es una
procedimiento popular de recepción de quejas porque permite que el problema se
arregle con rapidez.
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Estrés en el trabajo
El estrés está estrechamente relacionado con el conflicto debido a que es un factor
importante de estrés.
Estrés: la condición física y mental que resulta de percibir una amenaza que no se
puede manejar con facilidad. Es una respuesta interna a un estado de activación.
La persona tensa está despierta en lo físico y en lo mental. Por lo general, el estrés
se presentara en una situación amenazante o negativa, como la preocupación por la
posibilidad de perder el trabajo o de sufrir reprimendas. Sin embargo, una situación
positiva, como la de recibir un gran bono en efectivo, también puede provocar estrés.
El tema del estrés en el trabajo es de enorme interés para los administradores y otros
profesionales debido a las consecuencias legales y humanas que tiene en la
productividad.
Teoría cibernética del estrés, su manejo y el bienestar en las organizaciones
La teoría cibernética del estrés, manejo y bienestar en las organizaciones visualiza el
estrés como una discrepancia entre el estado percibido y el estado deseado por un
empleado. El trabajador debe considerar que la discrepancia es importante para
experimentar estrés. De acuerdo con otras teorías, el estrés daña el bienestar
psicológico y físico. Como resultado, la persona se esfuerza por manejar o reducir los
efectos negativos del estrés en su bienestar.
El manejo influye en el estrés al modificar las percepciones, deseos e importancias
que rodean la discrepancia que causa el estrés. Si el manejo es exitoso, así como si
se emprenden acciones constructivas sobre una experiencia problemática también
puede mejorar directamente el bienestar. El estrés total que una persona experimenta
es determinado por todas sus discrepancias.
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Una consecuencia importante de la teoría cibernética del estrés es que para
manejarlo apropiadamente la persona debe tratar de reducir las discrepancias entre
las condiciones reales y el estado que desea.
Síntomas y consecuencias del estrés en el trabajo
Una persona que sufre estrés muestra ciertos síntomas que indican que está tratando
de luchar con un tensor, cualquier fuerza que crea la reacción de estrés. Estos
síntomas pueden incluir múltiples reacciones fisiológicas, emocionales y de
comportamiento. Un problema con los síntomas de estrés es que conducen a la
fatiga, un efecto adverso sobre la salud y bienestar de un empleado.
Los síntomas físicos del estrés incluyen aceleración del ritmo cardíaco, aumento de la
presión sanguínea, dilatación de la pupila y aumento en el ritmo de la respiración y
transpiración. En particular, los hombres que responden con más intensidad al estrés
mental están en mayor riesgo de que sus vasos sanguíneos se obstruyen, lo que
eleva el peligro de que sufran ataques cardíacos y apoplejía. Si los síntomas del
estrés son severos o persisten durante un período prolongado, pueden conducir a
otros desordenes relacionados con el estrés como hipertensión, migrañas, ulceras,
colitis o alergias. El estrés también produce un desequilibrio químico que afecta en
forma adversa al sistema inmunológico del cuerpo. Por consiguiente, la persona
demasiado tensa es más susceptible a las enfermedades y sufre con más intensidad
los problemas de salud que ya tiene.
Los síntomas emocionales del estrés incluyen ansiedad, depresión, desánimo,
aburrimiento, fatiga prolongada, sentimientos de desesperanza y varias clases de
pensamientos defensivos. Los síntomas conductuales incluyen hábitos nerviosos
como tics faciales y súbitas disminuciones en el rendimiento laboral debido a olvidos
y errores de concentración o de juicio. Si el estrés es particularmente incómodo o
desagradable (discrepancias grandes o de larga duración) bajará el desempeño en el
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puesto. El efecto es mayor en trabajos más complejos. Un ejemplo de un tensor que
reduce el desempeño en el trabajo de toda la gente es tener un jefe abusivo, que
desea ver que el empleado fracase. Así mismo, reuniones prolongadas son un tensor
para la mayoría de los administradores y profesionales que tienen que terminar otro
trabajo urgente.
Como sucede con el conflicto, el estrés no siempre es malo. Los individuos requieren
una cantidad correcta de estrés para mantenerse alerta en lo mental y en lo físico. La
manera en que una persona percibe algo o alguien suele determinar si será un tensor
positivo o negativo. Por ejemplo un administrador podría percibir que una auditoría de
calidad que realice un ejecutivo corporativo es algo tan terrible como para sentirse
irritado con los miembros del equipo, en tanto que el otro podría considerar la visita
como una oportunidad de mostrar con orgullo el alto desempeño de su departamento.
Después de una prolongada exposición al estrés producido por el trabajo, una
persona corre el riesgo de sentirse agotada, un sentimiento de estar exhausta y de
haberse vaciado. El agotamiento es un patrón de desgaste emocional, físico y mental
en respuesta a tensores crónicos del trabajo. Algunas veces se denomina el mismo
síndrome (colección de síntomas) como desgaste ocasionado por el trabajo. El
cinismo, la apatía y la indiferencia son los principales síntomas de comportamiento de
un empleado agotado. Finalmente, los logros personales disminuyen como resultado
del agotamiento.
Factores que contribuyen al estrés en el trabajo
Múltiples factores de una persona, así como condiciones organizacionales adversas,
pueden causar o contribuir al estrés en el trabajo. A medida que cambia el ambiente
de trabajo surgen nuevas fuentes de estrés. Por ejemplo, miles de vendedores
industriales en la actualidad se siente menos seguros en el empleo porque muchas
de las funciones de venta se están transfiriendo a Internet.
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Factores del individuo: Un tensor general que abarca factores individuales y
organizacionales es tener que enfrentarse a un cambio importante. Cuanto mas
transcendente sea el cambio que se tiene que manejar en un corto período, mayor
será la probabilidad de que el trabajador experimente un desorden causado por el
estrés. La gente hostil, agresiva e impaciente encuentra formas de convertir casi
cualquier trabajo en una experiencia estresante. Tales individuos se designan como
personalidades tipo A, en contraste con su contra parte más relajadas de
personalidad tipo B. Además de estar enojados, el rasgo característico de la
personalidad tipo A es su fuerte sentido de urgencia del tiempo, conocida como
“enfermedad de la prisa”. Este sentido de urgencia obliga a quien lo experimenta a
lograr más y más, en cada vez menos tiempo. La personalidad tipo A tiene
predisposición a desordenes cardiovasculares. No obstante, hay que reconocer que
no toda persona impaciente y con fuertes impulsos puede ser clasificada
correctamente como personalidad tipo A. Los administradores y profesionales que
aman su trabajo y disfrutan del trato con otras personas no están parcialmente
predispuestos a las enfermedades del corazón.
Tener control externo predispone a la gente al estrés del trabajo porque no creen
poder controlar los tensores claves en su ambiente. Los administradores y
profesionales con una limitada tolerancia a la ambigüedad están más propensos a la
frustración y al estrés debido a que las responsabilidades de un puesto de alto nivel a
menudo son ambiguas. Otro patrón de conducta que predispone a una persona a
experimentar estrés en el trabajo son los factores de vida de estilo negativo. Entre
ellos se encuentran la falta de ejercicio y malos hábitos alimenticios, un consumo
excesivo de cafeína, alcohol, tabaco y otras drogas.
Otro factor que predispone a una persona al estrés es ser pesimista. En contraste, ser
optimista ayuda a superar el estrés.
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Condiciones organizacionales adversas:
En condiciones ideales los trabajadores experimentan apenas el estrés suficiente
para impulsarlo a responder en forma creativa y energética a las demandas de su
puesto. Por desgracia, los altos niveles de estrés que generan las condiciones
organizacionales adversas conducen a muchos síntomas negativos. De acuerdo con
el modelo de demandas del puesto – control del trabajo, los empleados experimentan
mayor estrés cuando el puesto les impone grandes exigencias, pero tiene poco
control sobre la actividad. Un representante de servicios al cliente que tiene que
resolver un grave error de la empresa caería en esta categoría. En contraste, las
demandas del puesto son altas, pero el trabajador tiene mucho control, este se
sentirá con mucha energía, motivación y creatividad. Aquí podría encajar un trabajo
de planeación de alto nivel.
Un factor importante que contribuye al estrés en el trabajo es la sobrecarga de
funciones. Las demandas sobre administradores y profesionales están en su nivel
máximo todo el tiempo, ya que las compañías tratando de incrementar la
productividad de los empleados y, al mismo tiempo, reducir el número de personal. La
preocupación de ser el siguiente en la “lista de despidos” durante un recorte de
personal es otro gran tensor en el trabajo. En contraste con la sobrecarga, otros
trabajadores sufren de subcarga del puesto (demasiado poco que hacer) o de la
monotonía que resulta el trabajo repetitivo.
Un factor que contribuye al estrés en el trabajo y que ha sido reconocido durante
largo tiempo es el conflicto de roles, se presentan cuando los trabajadores tiene que
escoger entre exigencias o expectativas que compiten entre sí. Si una persona
cumple con un aspecto de un rol, será difícil que cumpla con el otro. El conflicto de
roles se divide en cuatro tipos:
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1- El conflicto en el emisor ocurre cuando se le pide a una persona que logre dos
objetivos que al parecer están en conflicto. Por ejemplo, si el jefe le pide a un
miembro del grupo que trabaje más rápido, pero que reduzca el margen de error.
2- El conflicto entre emisores ocurre cuando dos o más emisores le dan a una
persona instrucciones incompatibles. Sería el caso de un trabajador al que su jefe le
pide que comience un proyecto de inmediato, en tanto que la administración superior
insiste en que los nuevos proyectos se pospongan por algún tiempo.
3- El conflicto entre roles se produce cuando una persona desempeña dos roles
diferentes y estos al parecer son incompatibles. El conflicto trabajo- familia pertenece
a la categoría de conflicto entre roles, al igual que al situación de un profesor que
debe dar una baja calificación de desempeño a la persona que le está enseñando.
4- El conflicto persona - rol ocurre cuando un patrón espera que un trabajador
desempeñe un rol que se contrapone con sus valores básicos.
Cuanto mayor sea la brecha entre los dos o más roles que interviene en el conflicto,
más intenso será el estrés. Imagine el caso de un representante de ventas a quien su
esposa lo amenaza con el divorcio si viaja por trabajo más de dos noches al mes. El
empleado experimentara un fuerte estrés si súbitamente su trabajo le demandara
pasar 15 noches al mes fuera de su casa.
Otro tensor relacionado con el rol que se desempeña es la ambigüedad de roles,
condición en el que el ocupante del puesto recibe expectativas confusas o mal
definidas de su rol. La ambigüedad de roles incluye varios aspectos. En primer lugar,
no se dispone de suficiente información sobre el desempeño que se espera del
trabajador. En segundo, la información con que se cuenta sobre el comportamiento
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que se espera en el puesto es poco clara o confusa. En tercero, no se sabe a ciencia
cierta cuáles serán los resultados (promociones o despidos) de ciertas conductas en
el puesto. La persona que enfrenta una extrema ambigüedad de roles arguye “No sé
qué se supone que debo hacer, o que me sucederá si lo hago”
Otro factor que contribuye al estrés y al agotamiento es le esfuerzo emocional, es
decir, la carga que exige modificar o disimular las emociones y expresiones faciales
en el trato con los clientes. Como sucede con otros tensores, fingir emociones puede
hacer que los sistemas cardiovasculares y nerviosos trabajen más y debilite el
sistema inmunológico.
Las lesiones por fatiga repetida, representan dos tercios de las lesiones relacionadas
con el trabajo. Tanto el personal que trabaja con computadora, como los interpretes
de sordos que utilizan el lenguaje de signos, tiene alto riesgo de sufrir lesiones por
estrés repetitivo. Las víctimas de estos males a menudo sufren tensión mental severa
y dolor físico. Entre los múltiples tensores que existen está la procuración de que la
incapacidad física impida trabajar en el campo de actividad escogido. Aunque el dolor
físico se halla en la raíz del problema, el estrés emocional puede producir más
tensión muscular o intensificar el dolor físico.
Un último tensor organizacional que se nombrará parte de una fuerza de trabajo
culturalmente diversificada. Aunque la diversidad cultural trae muchas ventajas a las
organizaciones puede conducir a tensiones interpersonales. Estos tensores incluyen
la competencia entre grupos por atención y recursos y la disminución en las
interacciones debido a que se percibe una necesidad de corrección política al tratar
con grupos demográficos distintos al propio. No saber como responde bien en un
ambiente diversificado también es un tensor, como en el caso de un hombre blanco
de 55 años que se siente incómodo porque su jefe es una mujer afroestadounidense
de 25 años. Más aun, es causa de estrés para una persona el sentir que no tiene un
buen ajuste cultural con la mayoría de los miembros de la organización.
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Eutrés y distrés
Hablamos de eutréss cuando puede afirmarse una relación de armonía entre el
individuo y su entorno, refiriéndonos a situaciones y experiencias positivas de respeto
y adecuación a sus características físicas y psicológicas.
Por el contrario el distréss refiere a aquellas circunstancias desagradables, peligrosas
y de consecuencias negativas. Para la salud física, psíquica y también la
organizacional. El mal ambiente de trabajo, la sobrecarga laboral, podrían
encuadrarse como distréss y hasta la misma situación de promoción, si ella implica
una demanda excesiva a las características del trabajador con fuertes perspectivas
de fracaso y de consecuencias negativas.
Las pautas de la organización mundial de la salud (OMS), consideran a la salud no
solamente ausencia de enfermedad sino que habla de un estado dinámico de
bienestar físico y psicológico.
La cuestión no es afrontar el distréss, sino disfrutar y saborear el eustrés.
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Métodos organizacionales para el manejo del estrés
El estrés negativo perturba tanto a la productividad como al bienestar del empleado.
En consecuencia las organizaciones participan activamente en el manejo del estrés.
Varios enfoques que ilustran la administración del estrés incluyen proporcionar apoyo
emocional a los empleados, programas de bienestar y acondicionamiento físico,
masajes en el lugar de trabajo y oportunidad de dormir una siesta en el trabajo.
La creación de un puesto que exige mucho pero permite alto control, es un método de
prevención del estrés. Otro dos enfoques ilustrativos son proporcionar apoyo
emocional a los empleados y establecer un programa de bienestar y
acondicionamiento físico.
El apoyo emocional del jefe inmediato puede ayudar a los miembros del grupo a
manejar mejor el estrés en el trabajo. Las conductas de apoyo que ayudan a los
empleados a considerarse más eficientes incluyen las siguientes:
Mantener abierto los canales de comunicación
Proporcionar la clase correcta de ayuda (como un estímulo verbal o un tiempo
fuera del trabajo para recuperarse de un tensor fuerte)
Actuar como catalizador (por ejemplo ayudar a un empleado a observar un
problema desde una nueva perspectiva)
No difundir información que produzca tensiones (como dejar que circulen
rumores sobre recortes de personal)
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Para ayudar a combatir el estrés negativo y promover el bienestar muchos patrones
ofrecen programas que estimulan a los empleados a estar en forma física y mental.
Un programa de bienestar es, por consiguiente, una actividad formal patrocinada por
la organización para ayudar a los empleados a mantener su salud y evitar
enfermedades. Los talleres, seminarios, actividades y procedimientos médicos que se
ofrecen en un programa de bienestar incluye los siguientes: exámenes médicos,
técnicas de manejo del estrés, programas para dejar de fumar y cuidados preventivos
de la salud.
Estrechamente vinculados con los programas de bienestar están los masajes que se
proporcionan a los empleados en el lugar de trabajo para ayudarlos a aliviar la
tensión muscular. La terapia de masajes se ha convertido en un antídoto común para
el estrés relacionado con el trabajo. Las sesiones de masajes suelen darse en el
centro de bienestar de la compañía, pero algunas empresas ofrecen masajes rápidos
de espalda y cuello en la oficina. Los masajes en lugar de trabajo también se
consideran como una prestación a los empleados que ayuda a atraer y conservar
personal.
Un nuevo método para ayudar a los empleados a combatir el estrés es permitirles
dormir una siesta en las instalaciones de la compañía. La siesta es una de los
métodos más efectivos para tratar y evitar el estrés. El estrés de trabajo diario a
menudo puede aliviarse si se toma una siesta de 15 a 20 minutos que permite
restaurar el estado de alerta, de memoria y reducir el efecto de fatiga. Las siestas de
más de 30 minutos ponen a las personas en un ciclo normal de sueño y a menudo se
despiertan sintiéndose desorientados y confusas.
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Métodos individuales para el manejo del estrés
Las técnicas individuales que se pueden utilizar para manejar el estrés pueden
dividirse en tres categorías: control, manejo de síntomas y escape.
Control: El control y la reducción del estrés incluyen cómo seguir el apoyo emocional
correcto. Recibir el apoyo social, aliento, compresión y amistad de otra persona, es
una estrategia clave para enfrentar al estrés del trabajo y personal.
Una técnica de control también importante es practicar buenos hábitos de trabajo y de
administración de tiempo. Al establecer prioridades y reducir demoras, la gente puede
obtener un mejor control de su vida. Obtener el control es especialmente importante
porque perderlo es un gran tensor. Una sencilla lista de pendientes “podría ahorrarle
a uno una úlcera”. Demandar menos que la perfección de uno mismo también puede
ayudar a prevenir el estrés. No alcanzar las altas normas no realistas que uno mismo
estableció es un tensor sustancial.
Manejo de los síntomas: Se han desarrollado docenas de técnicas de manejo de los
síntomas y ningún programa de manejo de estrés está completo si no incluye por lo
menos una. Hacer ejercicio físico adecuado es un excelente punto de partida en el
manejo de los síntomas. El ejercicio físico ayuda a disipar algo del estrés creado por
el trabajo y también ayuda al cuerpo a protegerse contra desordenes futuros
relacionados con éste. La manera en que el ejercicio ayuda a combatir el estrés es
liberando endorfinas. Estas son sustancias químicas, como la morfina, que se
produce en el cerebro y actúan como atenuantes del dolor y como antidepresivos.
Otra técnica de manejo de los síntomas muy utilizados es la respuesta de relajación,
un método cuyo propósito general es que el individuo aprenda a relajarse por sí
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mismo. El ingrediente clave de esta técnica es que la persona se sienta tranquila y
cómoda. Al mismo tiempo, piensa en la palabra “uno” o en cualquier canto u oración
simple que pueda repetir con cada respiración alrededor de unos diez minutos. Esta
técnica provoca un retraso tanto en lo fisiológico como en lo emocional, y en forma
simultánea reduce los efectos adversos del estrés. Gran parte del beneficio de la
respuesta de relajación se puede lograr también con las siestas o visualizando una
fantasía agradable durante unos diez minutos.
Escape: Los métodos de escape del manejo de estrés son acciones y reevaluación
de situaciones que permiten que el individuo bajo tensión escape del estrés. Eliminar
el tensor es la técnica de escape más eficaz. Por ejemplo, si un jefe está tenso por
una seria falta de personal en su departamento, debe negociar recibir la autorización
para contratar más empleados. Bloquear mentalmente un pensamiento que cause
estrés es otro técnica de escape, pero a la larga puede dejar de funcionar. Si no se
realiza una acción construcción sobre el problema, el tensor generalmente regresa.
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Síndrome de burnout
En las sociedades desarrolladas, la alta mecanización de la agricultura y la industria
hace que más del 50% de la población laboral trabaje en el sector servicios, lo que
está dando lugar a nuevas formas de patología laboral. El llamado SINDROME DE
BURNOUT, o de desgaste profesional, se conoce desde hace 25 años y ocurre en un
alto porcentaje de trabajadores del sector servicios en “gente que trabaja con gente”.
Definición del término y rasgos esenciales
La definición más aceptada del Síndrome de Burnout, o de desgaste profesional, es
que es una respuesta inapropiada a un estrés emocional crónico que se caracteriza
por:
Agotamiento emocional y sentimientos de cansancio físico y/o psicológico, de
falta de recursos emocionales y de que no se tiene nada que ofrecer a las
personas destinatarias de los servicios que se prestan.
Despersonalización, distanciamiento emocional de los destinatarios de los
servicios que se prestan, hacia los que se desarrollan actitudes negativas,
hostiles, críticas y distantes.
Falta de realización, o vivencia de fracaso personal, con sentimientos de
pérdida de la autoestima. El individuo no se ve capaz de satisfacer las
demandas que se le hacen, ni cree tener unas posibilidades razonables de
promoción o realización personal.
Factores que influyen en el desgaste profesional
Factores individuales del trabajador:
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Personalidad: Eventos vitales, edad y años de ejercicio profesional, sexo, familia y
apoyo social. Una personalidad madura y una situación vital favorable serían factores
protectores ante el desgaste profesional.
Factores laborales: Profesiones de gente que trabaja con gente. Condiciones
laborales deficitarias en cuanto a medio físico, entorno humano, organización laboral,
sueldos bajos, sobrecarga de trabajo. En medicina son más propensos al desgaste
los médicos y enfermeros que trabajan en unidades de pacientes crónicos, graves,
irrecuperables, terminales y peligrosos.
Factores sociales: La extensión del síndrome de desgaste profesional hace pensar
que el burnout puede ser un síntoma de problemas sociales más amplios.
Evolución del cuadro y sintomatología asociada
El cuadro de desgaste profesional va surgiendo de manera paulatina. Se pueden
considerar varias etapas:
1° Etapa. Se percibe un desequilibrio entre demandas laborales y recursos materiales
y humanos de formas que los primeros exceden a los segundos, lo que provoca una
situación de estrés agudo.
2° Etapa. El individuo realiza un sobreesfuerzo o aprieta el acelerador, para
adaptarse a las demandas.
Pero esto sólo funciona transitoriamente, empieza a perder el control de la situación y
van apareciendo síntomas como menor compromiso con el trabajo, alienación y
reducción de las metas laborales. Sin embargo, hasta aquí el cuadro es reversible.
3° Etapa. Aparece realmente el síndrome de desgaste profesional con los síntomas
descriptos de:
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- Agotamiento emocional
- Despersonalización
- Falta de realización
A los que se añaden los siguientes síntomas asociados:
a) Psicosomáticos, como cefaleas, dolores osteomusculares, molestias
gastrointestinales, úlceras, pérdida de peso, obesidad, cansancio crónico, insomnio,
hipertensión arterial y alteraciones menstruales.
b) Conductuales, como ausentismo laboral, abuso y dependencia de drogas, alcohol,
café y otras sustancias tóxicas, consumo elevado de cigarrillos, problemas
conyugales y familiares y conducta de alto riesgo como conducción temeraria.
c) Emocionales, el rasgo más característico es el distanciamiento afectivo hacia las
personas que ha de atender. Ansiedad que disminuye la concentración y el
rendimiento, impaciencia, irritabilidad, actitudes recelosas e incluso paranoides hacia
clientes, compañeros y jefes. Pueden volverse insensibles, crueles y cínicos.
d) Defensivos, el individuo “desgastado” niega las emociones y conductas
mencionadas y culpa a los clientes, compañeros, jefes, de su situación, no hace o no
puede hacer nada para salir de ella.
4° Etapa: El individuo deteriorado psicofísicamente, hace que tenga bajas frecuentes,
ausentismos laborales y falta de eficacia en su tarea, que lo convierte en un peligro
más que en una ayuda para los destinatarios de sus servicios.
Los factores más claramente asociados a la aparición del síndrome son:
La antigüedad profesional está relacionada con el grado de burnout; de tal
forma, que presentan niveles más elevados de agotamiento emocional los
trabajadores de la salud que tienen mayor antigüedad laboral. Además, al
aumentar el número de años de ejercicio profesional o bien aumenta y se
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consolida la autoestima profesional o por el contrario, se produce una
disminución en sus niveles.
El ocio diario está relacionado con el grado de burnout y con el estado de salud
general de estas personas, de tal forma que los individuos que disfrutan de
menos de cuatro horas de ocio al día sufren un mayor nivel de
despersonalización y consecuentemente mayor grado de burnout. Además un
período diario de dos a cuatro horas de ocio se correlaciona con una mejor
salud general.
El consumo de analgésicos, tranquilizantes y tabaco está relacionado con el
grado de burnout. Los profesionales sanitarios que consumen analgésicos y
tranquilizantes presentan un nivel más elevado de agotamiento emocional, así
como peor salud general.
También se debe considerar que el síndrome de Burnout puede aparecer aunque
todo parezca ir bien. Un día se ama el trabajo y al otro no se soporta. Puede pasar
que como el trabajo le guste al individuo, este trabaje muchas horas y pasado un
tiempo se dé cuenta que lleva meses sin un día de descanso, sin un fin de semana
afuera.
El estrés implica manifestaciones físicas como irritabilidad, fatiga, ansiedad, pérdida
de apetito, pesadillas, falta de concentración, insomnio, abuso de drogas, alcohol o
tabaco. Si estos síntomas no se tratan el Burnout puede desembocar en depresión,
enfermedades físicas, drogadicción o alcoholismo. Un período demasiado largo de
Burnout puede desembocar en suicidios y ataques al corazón.
Antes de que el Burnout llegue a puntos críticos, afecta el desempeño de las
personas: llegan tarde, faltan, pierden la iniciativa y la creatividad, producen menos.
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Si se está en los comienzos de un proceso de Burnout existen muchas maneras de
aliviarlo, pero primero hay que darse cuenta de que la persona padece esta situación
e identificar las causas. Si se trata de un exceso de trabajo habrá que tomar medidas
para administrar mejor el tiempo, incorporar actividades placenteras, tomar unas
vacaciones, etc.
Si se inicia por una frustración o por estrés generalmente hay una causa externa
desencadenante: un jefe difícil, un trabajo que no gusta, entonces habrá que buscar
la mejor manera de sobrellevarlo: mejorar el diálogo con el jefe, buscar
asesoramiento para planificar la carrera profesional.
Cuando se está preocupado por la posibilidad de quedarse sin trabajo se debe estar
preparado por si sucede realmente sin dejar que altere la vida presente.
Lo ideal es prevenir el Burnout en dos niveles
Nivel personal: Abordar la forma de ver las cosas, repensando y modificando
creencias, desarrollando habilidades y cambiando conductas para reconocer y
superar las limitaciones. Trabajar para equilibrar áreas vitales: familia, amigos,
descanso y trabajo.
Nivel empresarial: Fomentar una buena atmósfera de trabajo facilitando espacios de
reunión informales, fomentando la colaboración y regulando la competencia. Asegurar
una comunicación y un feedback adecuado con los superiores y compañeros.
Hoy en día muchas empresas brindan programas de manejo del estrés para sus
empleados, sabiendo que dadas las consecuencias y más allá de lo estrictamente
humano, es la mejor inversión que pueden hacer para asegurar su negocio
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Bibliografía
Fundamentos de comportamiento organizacional, Andrew J. Dubrin, Ed.
Thomson, México, 2003
Abierto las 24 horas, Sally Helgesen, Ed. Empresa Activa, Barcelona, 200
Ganar felicidad, Tal Ben-Shahar, Ed. Integral, 2008