Introducción

Por tradición se ha enfocado la Confiabilidad desde la perspectiva del Mantenimiento. La tendencia moderna lleva a las organizaciones a utilizar un amplio conjunto de tecnologías integradas con el Área de Confiabilidad, para que centralice la información, y pueda tomar las decisiones más acertadas.

La Ingeniería de la Confiabilidad se destaca como el marco teórico en el cual conviven las metodologías y técnicas necesarias para la optimización del uso de los activos físicos.

La Confiabilidad Operacional incluye procesos de mejoramiento continuo, nuevas tecnologías, metodologías y herramientas de diagnóstico, con el objetivo de mejorar la Productividad Industrial.

Confiabilidad Operacional

Se define como una serie de procesos de mejora continua, que incorporan en forma sistemática, avanzadas herramientas de diagnóstico, metodologías de análisis y nuevas tecnologías, para optimizar la gestión, planeación, ejecución y control, de la producción industrial.

La filosofía de la Confiabilidad Operacional, forma parte de Las Diez Mejores Prácticas de las organizaciones de Clase Mundial, que son:

Trabajo en Equipo Contratistas Enfocados a la Productividad Integración con Proveedores Apoyo y Visión Gerencial Planificación y Programación Proactiva Mejoramiento Continuo Gestión Disciplinada de Materiales Integración de los Sistemas Gerencia de Paradas de Plantas Producción Basada en Confiabilidad

Las empresas que enmarcan la Confiabilidad Operacional dentro del Mantenimiento, están pasando por alto una serie de aspectos que pueden mejorar su productividad. Por el contrario, quienes aceptan el proceso con el enfoque sistémico, e implantan metodologías de mejoramiento continuo, adquieren una serie de ventajas competitivas para enfrentar el cambiante mundo de hoy.

La Cultura de la Confiabilidad Operacional incluye el Enfoque Sistémico, la Priorización, de las actividades y la Proacción Humana, basados en la Visión, la Misión y los objetivos de la organización. Para que la Confiabilidad Operacional se convierta realmente en parte de una nueva cultura, debe ser adoptada por todos, debe abarcar no solamente los activos físicos, sino cubrir las áreas relacionadas con los procesos de producción y el desarrollo del Capital Intelectual.

Para desarrollar con efectividad un cambio cultural, la alta gerencia, debe enfocar todos sus esfuerzos en la gente, estableciendo una mirada prospectiva. La redacción de la visión y la misión se tornan en extremo importantes si han de influir en los necesarios cambios de conducta.

Confiabilidad Operacional

Un sistema de mantenimiento eficiente implica las actividades dirigidas a conservar la vida útil de los equipos en excelentes condiciones de operación para evitar las fallas imprevistas.

La Confiabilidad Operacional (CO) es una de las más recientes estrategias que generan grandes beneficios a quienes la han aplicado. Se basa en los análisis estadísticos y los

análisis de condición, orientados a mantener la confiabilidad de los equipos, con la activa participación del personal de empresa.

La Confiabilidad de un sistema o un equipo, es la probabilidad de que dicha entidad pueda operar durante un determinado periodo de tiempo sin pérdida de su función. El fin último del Análisis de Confiabilidad de los activos físicos es cambiar las actividades reactivas y correctivas, no programadas y altamente costosas, por acciones preventivas planeadas que dependan de análisis objetivos, situación actual, e historial de equipos, y permitan un adecuado control de costos.

La Confiabilidad Operacional lleva implícita la capacidad de una instalación (procesos, tecnología, gente), para cumplir su función o el propósito que se espera de ella, dentro de sus límites de diseño y bajo un específico contexto operacional .

Es importante, puntualizar que en un sistema de Confiabilidad Operacional es necesario el análisis de sus cuatro parámetros operativos: Confiabilidad Humana, Confiabilidad de los Procesos, Mantenibilidad y Confiabilidad de los equipos; sobre los cuales se debe actuar si se quiere un mejoramiento continuo y de largo plazo. Estos cuatro elementos básicos, se muestran en la Figura 1 .

Un proceso normal de Mejoramiento de la Confiabilidad Operacional implica cambios en la cultura de la empresa, generando una organización diferente con un amplio sentido de la productividad y con una visión clara de los objetivos del negocio. La variación en conjunto o individual que pueda sufrir cada uno de los cuatro parámetros mostrados, afecta el comportamiento general del sistema.

Cualquier hecho aislado de mejora en alguno de los cuatro frentes de la CO puede traer beneficios, pero al no tomarse en cuenta los demás factores, estos son limitados o diluidos en la organización y pasan a ser solo el resultado de un proyecto y no de un cambio organizacional.

En la cultura Japonesa donde hay planes agresivos de Kaizen, usan mezclas de técnicas que les permiten avanzar al ritmo deseado y generar un revolcón industrial; la Gestión Total de Calidad (TQM) funciona acompañada del Mantenimiento Productivo Total (TPM) y de planes bien agresivos de mejoramiento de la Confiabilidad Humana, cubriendo de este modo los cuatro factores de la Confiabilidad Operacional [2].

Aplicación de la Confiabilidad Operacional

La Confiabilidad Operacional tiene aplicación amplia en los casos relacionados con :

• Elaboración de los planes y programas de mantenimiento e inspección de equipos estáticos y dinámicos.

Solución de los problemas recurrentes en equipos e instalaciones que afectan los costos y la efectividad de las operaciones.

Determinación de las tareas que permiten minimizar riesgos en los procesos, equipos e instalaciones, y medio ambiente.

Establecer el alcance y frecuencia óptima de paradas de plantas. Establecer procedimientos operacionales y prácticas de trabajo seguro.

La Confiabilidad Operacional incentiva la implantación de tecnologías que faciliten el logro de la optimización industrial, entre ellas podemos destacar :

Modelaje de sistemas, en Confiabilidad Operacional se invierte a nivel de los componentes (equipos, procesos y entorno organizacional) y se recibe el beneficio a nivel de plantas.

Confiabilidad Organizacional, llamado también en forma sesgada error humano siendo este el ancla más fuerte.

Valor agregado de nuevas prácticas y conocimientos, a través de mediciones sistémicas, bancos de datos, correlaciones, simulaciones y estadísticas.

Manejo de la incertidumbre, a través de análisis probabilístico de incertidumbre. Optimización integral de la Productividad y la Confiabilidad, a través de pruebas

piloto en seguridad y fiabilidad desde el diseño.

Cultura de la Confiabilidad

La Cultura de la Confiabilidad Operacional lleva implícita tres aspectos primordiales [4]:

El Enfoque Sistémico basado en la Misión de la empresa, pero principalmente en su Visión, como la imagen guía hacia donde se debe encaminar los esfuerzos continuos y permanentes del trabajo en equipo.

La Proacción como toda actividad de mejora, que prevenga las fallas humanas, de los equipos y de los procesos, y atenúe las consecuencias de fallas imprevistas. La Proacción Humana debe inculcar paradigmas productivos, que imponen día a día diferentes formas de hacer las cosas.

El Análisis de Prioridades le otorga al Enfoque Sistémico y a la Proacción Humana su verdadera dirección y apoyo. Estos tres componentes son de vital importancia si se quiere lograr excelentes resultados, mediante la implementación de procesos de Confiabilidad Operacional.

El enfoque es la dirección de la capacidad y energía humanas hacia los puntos vitales. Se debe estar de acuerdo, en que las empresas que enfocan los temas más importantes, y que proactúan para prevenir sorpresas y demás desviaciones en una operación efectiva, tendrán más probabilidades de alcanzar excelentes resultados.

Para determinar las prioridades, la alta gerencia, debe realizar debates abiertos sobre los cambios de paradigmas necesarios para lograr resultados significativos. El desarrollo de los debates permitirá establecer que creencias deben cambiarse, para lo cual debe proveerse el soporte administrativo necesario.

La confiabilidad además de ser un elemento de gran importancia en el mantenimiento, esta llamada ha ser una nueva forma de vida que garantiza el excelente desempeño de la industria, por ello no puede simplemente trabajarse como un cálculo matemático de probabilidades.

La confiabilidad debe ser una nueva forma de pensar, que involucre un cambio de actitud del personal de mantenimiento y producción. Para conseguir los resultados deseados se debe hacer énfasis en la importancia de la misión y del trabajo en equipo, en búsqueda del bien común.

Cambio de Paradigmas

Para lograr una transformación que asegure la habilidad de una compañía o de una planta para competir con éxito en el presente siglo, se necesitan los siguientes cambios de pensamiento :

Visión Actual - Visión Futura Grandes Mejoras - Mejora Continua Hacer lo Urgente - Hacer lo Importante Enfoque en Fallas - Enfoque en Oportunidades Aprendizaje Puntual - Aprendizaje Continuo Información Restringida - Flujo de Información Reconocimiento de la Reacción -Reconocimiento de la Proacción Responsabilidad del Supervisor - Responsabilidad del Ejecutante Supervisores como Capataces - Supervisores como Entrenadores Trabajo de Rutina Sin Valor Agregado - Rutinas con Valor Agregado Identificación de Fallas Potenciales - Reducción de Fallas Potenciales Tomar Medidas Disciplinarias - Mejorar el Sistema de Gestión.

Política de Confiabilidad

Es necesario , contar con una buena Política de Confiabilidad fijada por la alta gerencia. La política compromete al directivo a nivel filosófico con las actividades de Mejora Continua. La política explica claramente que la gerencia entiende lo que la confiabilidad puede hacer por el proceso industrial .

Para progresar en la Confiabilidad, sin duda será necesario implementar varias formas de capacitación. Si el personal desconoce cómo realizar las tareas, no las puede desempeñar. Es tan simple como eso. A menudo se requiere capacitación en:

TPM – RCM - PMO Monitoreo de Equipos Análisis de Criticidad Análisis Causa Raíz Análisis de Incertidumbre Inspección Basada en Riesgo Costo del Ciclo de Vida Gerencia de la Información Optimización Costo - Riesgo - Beneficio Análisis de fallas y Solución de Problemas.

Para lograr la transformación, los gerentes deben seleccionar el mejor momento para involucrar al personal de campo. Existe el riesgo de involucrar al personal operativo en los cambios de cultura necesarios, antes de contar con un grupo del personal estratégico realmente convencido.

Sin objetivos que cubran las necesidades de capacitación básica y sin una firme política de formación integral, no será posible poner las bases de un programa de Confiabilidad, y mucho menos que este sea eficaz.

Logro de la Cultura de la Confiabilidad

Para lograr la Cultura de la Confiabilidad se requiere :

1. Tener una visión.2. Tener una estrategia de apoyo a la visión, con los equipos alineados y al mismo

nivel.3. Establecer un acercamiento del equipo de trabajo, basado en el reconocimiento y

uso de las habilidades de cada uno.

Los puntos claves de la estrategia adecuada para alcanzar la Cultura de la Confiabilidad son :

Explicar que la Confiabilidad es una Cultura y no un departamento. Hacer Análisis de Confiabilidad al equipo para asegurar el mantenimiento adecuado

en el tiempo adecuado. Crear políticas de cero tolerancias a los defectos en áreas tales como proyectos,

administración, técnica, almacenes, etc. Reducir el mantenimiento no planeado haciendo análisis de fallas a partes del

equipo y análisis de Causa Raíz en los modos de falla del equipo. Reducir el mantenimiento planeado, haciendo más tareas basadas en condición en

vez de tareas basadas en tiempo. Introducir la Inspección Basada en Riesgo para incrementar los periodos entre las

inspecciones mayores. Conducir pruebas de desempeño en los equipos de la planta para asegurarse que

estén operando de acuerdo al diseño. Involucrar el personal en procesos de formación de habilidades en operaciones y

mantenimiento. Convertir el equipo de Confiabilidad en un equipo técnicamente fuerte y en una

unidad flexible capaz de suplir todas las necesidades oportunamente. No seguir ignorando las montañas de evidencias físicas y sicológicas que dicen que

respondemos a reconocimientos y recompensas.

Organizaciones del Conocimiento

Cuando las empresas son concientes de la importancia de hacer una gestión eficiente y eficaz del conocimiento, y aplican para ello las tecnologías de punta, se puede hablar de lo que ahora se denomina las Organizaciones del Conocimiento, que son empresas que basan su estrategia competitiva en el aumento de la productividad, por medio de la optimización de sus activos fijos y de su Talento Humano, mediante el uso de una muy buena base de conocimientos, que se está retroalimentando permanentemente.

Las Organizaciones basadas en Gestión del Conocimiento son aquellas que poseen como características comunes :

Dirigidas hacia el Cliente, buscan su satisfacción total. Dirigidas hacia la Excelencia, donde el Capital Intelectual es su mayor activo. Alta flexibilidad y adaptación mediante el uso continúo de las NTICs. Alto nivel de competencia y Gestión del Conocimiento. Elevado nivel de aprendizaje en equipo, e innovación permanente. Auto-dirección y Gestión, para determinar sus competencias esenciales. Proactivas y Futuristas, para lo cual basan su crecimiento en planes de Visión

Compartida.

El Análisis de Criticidad

El objetivo de un análisis de criticidad es establecer un método que sirva de instrumento de ayuda en la determinación de la jerarquía de procesos, sistemas y equipos de una planta

compleja, permitiendo subdividir los elementos en secciones que puedan ser manejadas de manera controlada y auditable.

Desde el punto de vista matemático la criticidad se puede expresar como:

Criticidad = Frecuencia x Consecuencia

Donde la frecuencia esta asociada al número de eventos o fallas que presenta el sistema o proceso evaluado y, la consecuencia está referida con: el impacto y flexibilidad operacional, los costos de reparación y los impactos en seguridad y ambiente. En función de lo antes expuesto se establecen como criterios fundamentales para realizar un análisis de criticidad los siguientes:

Seguridad Ambiente Producción Costos (operacionales y de mantenimiento) Tiempo promedio para reparar Frecuencia de falla

El establecimiento de criterios se basa en los seis criterios fundamentales nombrados en el párrafo anterior. Para la selección del método de evaluación se toman criterios de ingeniería, factores de ponderación y cuantificación. Para la aplicación de un procedimiento definido se trata del cumplimiento de la guía de aplicación que se haya diseñado. Por último, la lista jerarquizada es el producto que se obtiene del análisis.

Emprender un análisis de criticidad tiene su máxima aplicabilidad cuando se han identificado al menos una de las siguientes necesidades:

Fijar prioridades en sistemas complejos

Administrar recursos escasos Crear valor Determinar impacto en el negocio Aplicar metodologías de confiabilidad operacional

El análisis de criticidad aplica en cualquier conjunto de procesos, plantas, sistemas, equipos y/o componentes que requieran ser jerarquizados en función de su impacto en el proceso o negocio donde formen parte. Sus áreas comunes de aplicación se orientan a establecer programas de implantación y prioridades en los siguientes campos:

Mantenimiento Inspección Materiales Disponibilidad de planta Personal

En el ámbito de mantenimiento:

Al tener plenamente establecido cuales sistemas son más críticos, se podrá establecer de una manera más eficiente la prioritización de los programas y planes de mantenimiento de tipo: predictivo, preventivo, correctivo, detectivo e inclusive posibles rediseños al nivel de procedimientos y modificaciones menores; inclusive permitirá establecer la prioridad para la programación y ejecución de órdenes de trabajo.

En el ámbito de inspección:

El estudio de criticidad facilita y centraliza la implantación de un programa de inspección, dado que la lista jerarquizada indica donde vale la pena realizar inspecciones y ayuda en los criterios de selección de los intervalos y tipo de inspección requerida para sistemas de protección y control (presión, temperatura, nivel, velocidad, espesores, flujo, etc.), así como para equipos dinámicos, estáticos y estructurales.

En el ámbito de materiales:

La criticidad de los sistemas ayuda a tomar decisiones más acertadas sobre el nivel de equipos y piezas de repuesto que deben existir en el almacén central, así como los requerimientos de partes, materiales y herramientas que deben

estar disponibles en los almacenes de planta, es decir, podemos sincerar el stock de materiales y repuestos de cada sistema y/o equipo logrando un costo optimo de inventario.

En el ámbito de disponibilidad de planta:

Los datos de criticidad permiten una orientación certera en la ejecución de proyectos, dado que es el mejor punto de partida para realizar estudios de inversión de capital y renovaciones en los procesos, sistemas o equipos de una instalación, basados en el área de mayor impacto total, que será aquella con el mayor nivel de criticidad.

A nivel del personal:

Un buen estudio de criticidad permite potenciar el adiestramiento y desarrollo de habilidades en el personal, dado que se puede diseñar un plan de formación técnica, artesanal y de crecimiento personal, basado en las necesidades reales de la instalación, tomando en cuenta primero las áreas más críticas, que es donde se concentra las mejores oportunidades iniciales de mejora y de agregar el máximo valor.

4. Información Requerida

La condición ideal sería disponer de datos estadísticos de los sistemas a evaluar que sean bien precisos, lo cual permitiría cálculos “exactos y absolutos”. Sin embargo desde el punto de vista práctico, dado que pocas veces se dispone de una data histórica de excelente calidad, el análisis de criticidad permite trabajar en rangos, es decir, establecer cual sería la condición más favorable, así como la condición menos favorable de cada uno de los criterios a evaluar. La información requerida para el análisis siempre estará referida con la frecuencia de fallas y sus consecuencias.

Para obtener la información requerida, el paso inicial es formar un equipo natural de trabajo integrado por un facilitador (experto en análisis de criticidad, y quien será el encargado de conducir la actividad), y personal de las organizaciones involucradas en el estudio como lo son operaciones, mantenimiento y especialidades, quienes serán los puntos focales para identificar, seleccionar y conducir al personal conocedor de la realidad operativa de los sistemas objeto del análisis. Este personal debe conocer el sistema, y formar parte de las áreas de: operaciones, mecánica, electricidad, instrumentación,  estructura, programadores, especialistas en proceso,

diseñadores, etc.; adicionalmente deben formar parte de todos los estratos de la organización, es decir, personal gerencial, supervisorio, capataces y obreros, dado que cada uno de ellos tiene un nivel particular de conocimiento así como diferente visión del negocio.

Mientras mayor sea el número de personas involucradas en el análisis, se tendrán mayores puntos de vista evitando resultados parcializados, además el personal que participa nivela conocimientos y acepta con mayor facilidad los resultados, dado que su opinión fue tomada en cuenta.

5. Manejo de la Información

El nivel natural entre las labores a realizar comienza con una discusión entre los representantes principales del equipo natural de trabajo, para preparar una lista de todos los sistemas que formaran parte del análisis. El método es sencillo y está basado exclusivamente en el conocimiento de los participantes, el cual será plasmado en una encuesta preferiblemente personal (puede adoptarse el trabajo de grupo, pero con mucho cuidado para evitar que “líderes naturales” parcialicen los resultados con su opinión personal).

La mejor forma de conducir el manejo de la información es que el facilitador aclare cada pregunta, dando ejemplos para cada caso, para que luego los encuestados procedan con su respectiva respuesta.

Es aconsejable que el modelo de encuesta sea sencillo, para facilitar la dinámica de la entrevista a la ves de permitir máximo confort a los entrevistados.

QUE ES EL ACR - ANALISIS CAUSA RAIZ Es una metodología disciplinada que permite identificar las causas físicas, humanas ylatentes de cualquier tipo de falla o incidente que ocurren una o varias veces permitiendoadoptar las acciones correctivas que reducen los costos del ciclo de vida útil del proceso,mejora la seguridad y la confiabilidad del negocio.PASOS DEL ANALISIS CAUSA RAIZ - ACR  Paso 1.- Enfoque & LEAP:Los problemas o eventos no deseables pueden ser definidos con precisión comodesviaciones de la norma de rendimiento. Ahora la pregunta es, ¿cómo puedes transformar los problemas en oportunidades ? La primera cosa que

debes hacer es identificar los problemas específicos que te darán el mejor retorno en tu inversión. Para hacer esto es importante para nosotros entender que de hecho hay dos tipos de problemas con los que puedes enfrentarte;Esporádicos y crónicos. Los problemas o eventos esporádicos son aquellos que causan una cantidad considerable de caos cuando aparecen, tienen ciertas características que son importantes que notemos, por ejemplo, por la naturaleza del problema capturan la atención de todos ( incendios, explosiones, virus en las computadoras, huelgas...)

 Los problemas o eventos crónicos por otro lado, ocurren una y otra vez, y por lasmismas razones aparentes. Ocurren tan frecuentemente que son aceptadossimplemente como el costo de hacer negocios. El estado normal se mantiene a pesar de su existencia continua.A diferencia de sus contrapartes esporádicas, los problemas crónicos tienen una alta frecuencia de ocurrencia y generalmente nollevan mucho tiempo para ser corregidos.

Paso 2.- Preservando la información del evento:

Preservando los Datos del evento es una parte de nuestra metodología ACR PROACTâ.Este es el punto en el que usted comienza a analizar un problema o evento específico. Larecolección de Datos en una parte integral del Análisis de Causa Raíz (ACR). Sin los datos,es virtualmente imposible descubrir las causas raíz. Este escenario es análogo a lo que seríaun detective policial investigando la escena de un crimen. No se puede esperar que eldetective resuelva el caso sin pistas. La primera razón es que la mayoría de la gente novalora los datos para solucionar problemas. Esto es fácil de cambiar mediante la educaciónde la gente con las razones por las cuales la información necesita ser recolectada y como lamisma juega un rol en el análisis. La segunda razón, y la que creemos de mayor frecuencia,es que la gente tiene miedo de ser culpada si de alguna manera los datos se relacionan conellos. Esto es lo que se conoce como "cacería de brujas". Las organizaciones deben darsecuenta de que mediante la "cacería de brujas"; por ejemplo, el tener como objetivo unindividuo, están perdiendo el conocimiento de la causa raíz real. Cuando uno disciplina aun individuo por haber contribuido con un error al problema, uno pierde informaciónvaliosa sobre los demás errores que llevaron al problema. Es muy simple, ACR no puedetener éxito mediante el método de la "cacería de brujas".Paso 3.- Ordenado el Análisis del evento :

 Ordenando es otra parte de nuestra metodología ACR PROACTâ. La forma convencionalde formar un equipo de análisis es mediante la asignación de un grupo de personas, que sonexpertos y tienen conocimiento relacionado directamente al evento que se está analizando.Una vez que el equipo ha sido formado, organizan un torbellino de ideas para poder deducir cómo ocurrió el evento y poder desarrollar recomendaciones para prevenir que el mismovuelva a ocurrir. Ante todo, los equipos de este tipo se forman en base a reacciónespontánea a un problema. Están respondiendo a un "incidente" que generalmente no pertenece a los "Pocos Significativos". Reliability Center Incorporated sugiere unametodología más proactiva para la formación de equipos de análisis. Los equipos creados para resolver los problemas generalmente se forman utilizando gente técnica que está muyfamiliarizada con el evento. Cuando esto ocurre, el mecanismo del pensamiento del equiponormalmente se limita a un cuadrante del cerebro. Esto no promueve el pensamiento "fuerade la caja" porque los miembros del equipo compartirán los mismos paradigma. Es nuestraintención que la posición de Analista Principal sea una dedicada de tiempo completos.Paso 4.- Analizando el evento: Analizando es otra parte de nuestra metodología ACR PROACTâ. Para analizar unevento o un problema hasta sus causas raíz más profundas ³ latentes´, usted necesitautilizar una metodología disciplinada. Sin una metodología disciplinada, Usted estádestinado a descubrir las causas raíces incorrectas y por lo tanto implementar las solucionesincorrectas a lo que en realidad está causando el problema. Los primeros dos niveles delárbol lógico tienen en cuenta todos los "hechos conocidos" del problema que se estáanalizando. Nos referimos a estos dos niveles como la Caja Superior y representan ladefinición del evento. La formación de la Caja Superior es un paso crítico en la creación delárbol lógico, porque si el evento está definido incorrectamente, Usted definitivamentellegará a las causas incorrectas del problema que se esta analizando. El primer nivel de laCaja Superior es una declaración del evento. El segundo nivel de la Caja Superior representa los modos del problema. Estos son los modos que históricamente han ocurridoen el pasado.   Paso 5.- Comunicando lo encontrado y emitiendo las recomendaciones: Comunicando es otra parte de nuestra metodología ACR PROACTâ. Cuando el análisisha sido completado y se han determinado las soluciones a las raíces físicas, humanas ylatentes identificadas, es tiempo de convertirse en vendedor. Para que el analista tengaéxito comunicando sus hallazgos y haciendo recomendaciones a la administración sobrecausas identificadas, primero deben

darse cuenta la posición de la administración conrespecto al análisis. La administración debe dar cuentas de la responsabilidad financierade la empresa. Si invierten dinero, este debe tener una ganancia superior a la inversión.Sabiendo esto, es fácil darse cuenta de que la administración tiene algún tipo de criterio enmente de cómo evaluarán las recomendaciones; puede no estar escrito, pero va a estar ensus mentes. Recuerde que una de las metas principales es incorporar el ACR como una parte de la cultura. Usted quiere que todos deduzcan lógicamente el porqué del problema.Para lograr apoyo de los demás en el proceso, usted necesita que participe tanta gente comosea posible y que sean reconocidos por sus contribuciones.Paso 6.- Totalizando los resultados de las recomendaciones tomadas: Totalizando es otra parte de nuestra metodología ACR PROACTâ. El ACR es unaactividad sin valor agregado si no se actúa sobre las recomendaciones y las soluciones noson implementadas en el tiempo establecido. Generalmente, la gente es bien intencionadacuando se trata de implementar un plan de acción. Sin embargo, después de que sedesarrolló el plan y los participantes vuelven a sus ambientes, tienden a volver directamenteal ³surco´ reactivo; o sea, el problema del día parece siempre tener prioridad sobre eltrabajo de mejora. Los jugadores siguen postergando diciendo: ³puede esperar´. ¿Perorealmente puede esperar?. Si todo lo que se hace es trabajo reactivo, nunca habrá progreso.Por lo tanto, es primordial que usted tome control de sus operaciones en vez de permitir quelas operaciones tomen control de usted. Para poder obtener los recursos necesarios queusted necesita dedicar al trabajo de mañana; o sea, trabajo de mejora, usted debe analizar sus problemas hasta las causas raíz y actuar de acuerdo a sus hallazgos.http://www.solomantenimiento.com/articulos/analisis-causa-

Qué es el Análisis de la causa raíz? Explicación

El Análisis de la causa raíz (ACR) es una técnica estructurada que se centra en encontrar lacausa verdadera de un problema y en lidear con ella. En lugar de simplemente ocuparse desus síntomas. El Análisis de la causa raíz es un procedimiento para comprobar y analizar lascausas de los problemas, para determinar cómo estos problemas se pueden solucionar o prevenir que ocurran. Es un proceso para ayudar a los stakeholders a entender bien lascausas de problema a un nivel tal que sea posible lograr la resolución permanente de ese problema.

Conclusiones

La gestión del mantenimiento moderno, está cambiando viejos principios por nuevos paradigmas de excelencia. Las prácticas de Cultura de la Confiabilidad y de Gerencia de Activos son los objetivos centrales de las empresas enfocadas en la Competitividad Internacional.

• Aquellas organizaciones que confinan la Confiabilidad Operacional al área de Mantenimiento, están pasando por alto aspectos fundamentales para mejorar su productividad y rentabilidad.

• Quienes trabajan el enfoque sistémico, e implementan las metodologías del Kaizen, adquieren grandes ventajas competitivas para enfrentar el mundo de hoy.

• La Cultura de Confiabilidad Operacional lleva implícito el Enfoque Sistémico, la Proacción Humana, y el Análisis de las Prioridades, siempre basados en la Visión y la Misión de la empresa.

• Para que la Confiabilidad se convierta verdaderamente en parte de una nueva cultura, debe ser adoptada por todos, debe abarcar no solamente los activos físicos, sino cubrir las áreas relacionadas con los procesos de producción y el desarrollo del Talento Humano.

Referencias Bibliográficas

[1]. AMENDOLA, Luis. (2002). “Modelos Mixtos de confiabilidad”. Publicado por Datastream. www.mantenimientomundial.com.

[2]. DURÁN, José Bernardo. (2000). Qué es Confiabilidad Operacional? Revista Club Mantenimiento. Año 1. Nº 2. Setiembre 2000. club_mantener@sinectis.com.ar.

[3]. HUERTA, Rosendo. (2004). “Confiabilidad Operacional: Técnicas y Herramientas de Aplicación”. Seminario Customer Care, Datastream. Bogotá. Colombia. 02-2004.

[4]. LATINO, Charles J. (2003). “Definición y Logro de la Cultura de la Confiabilidad”. Reliability Center Inc. www.reliability.com.

[5]. MOORE R. (1999). “Making Common Sense Common Practice, Model for Manufacturing Excellence”. Gulf Publishing Company. Houston. Texas.