concepto de clima organizacional

DEDICATORIA

PRIMERAMENTE A DIOS POR HABERNOS PERMITIDO LLEGAR HASTA ESTE PUNTO Y HABERNOS DADO SALUD, SER EL MANANTIAL DE VIDA Y DARNOS LO NECESARIO PARA SEGUIR ADELANTE DÍA A DÍA PARA LOGRAR MIS OBJETIVOS, ADEMÁS DE SU INFINITA BONDAD Y AMOR.

A NUESTRAS MADRES POR HABERNOS APOYADO EN TODO MOMENTO, POR SUS CONSEJOS, SUS VALORES, POR LA MOTIVACIÓN CONSTANTE QUE ME HA PERMITIDO SER UNA PERSONA DE BIEN, PERO MÁS QUE NADA, POR SU AMOR. A MI PADRE POR LOS EJEMPLOS DE PERSEVERANCIA Y CONSTANCIA QUE LO CARACTERIZAN Y QUE ME HA INFUNDADO SIEMPRE, POR EL VALOR MOSTRADO PARA SALIR ADELANTE Y POR SU AMOR.

A NUESTRA MAESTRA MARISOL POR SU GRAN APOYO Y MOTIVACIÓN PARA LA CULMINACIÓN DE NUESTROS ESTUDIOS PROFESIONALES, POR SU APOYO OFRECIDO EN ESTE TRABAJO, POR HABERME TRANSMITIDOS LOS CONOCIMIENTOS OBTENIDOS Y HABERNOS LLEVADO PASÓ A PASO EN EL APRENDIZAJE

ÍNDICE1. CONCEPTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL............................................................5

2. DEFINICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL..........................................................6

3. IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL....................................................7

4. CARACTERISTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL...........................................7

5. CAUSAS DE UN MAL CLIMA ORGANIZACIONAL.................................................8

6. FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.............................................................9

7. MEDIDAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL...............................................................11

8. TIPOLOGÍAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL..........................................................12

8.3. Teoría de Mayo...............................................................................................................15

8.4. Teoría de los factores de Herzberg..................................................................................16

8.5. Modelo de Poder - Afiliación – Realización de Mc Clelland..........................................16

8.7. Teoría de Campo de Lewin.............................................................................................17

9. IMPORTANCIA DE VALORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL..............................17

10. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL...................................................18

11. UN MODELO DE CLIMA ORGANIZACIONAL..............................................................20

12. CLIMA Y CONDICIONES DE TRABAJO....................................................................22

13. RELACION DEL CLIMA CON OTRAS VARIABLES.................................................24

14. RESULTADOS QUE SE OBTIENE DE UN DIAGNOSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL............................................................................................................25

15. CONCLUSIONES...........................................................................................................28

16. SUGERENCIAS Y RECOMENDACIONES..................................................................29

17. BIBLIOGRAFÍA..............................................................................................................31

UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS - CLIMA ORGANIZACIONAL

1. CONCEPTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

El concepto de clima organizacional es un constructo que precisa ser clasificado, ya que constituye uno de los más confusos en la psicología de las organizaciones. De hecho existen en nuestro país poco trabajos con rigor metodológico que especifiquen. Atendiendo a la teoría general de sistema aplicándolo a las organizaciones, se establece que las distintas partes que componen una organización están interrelacionados entre sí , como fruto de sus interacciones se forma una realidad denominada clima y que es el resultado de la situación y el estado en que se encuentra l organización.

La importancia del concepto de clima estriba en que una realidad psicosocial, que se convierte en un fenómeno conceptual de influencia, configurándose como una variable moduladora entre las estructuras y procesos de la organización y los comportamientos individuales por consiguiente, y de cara a su estudio, en el enfoque metodológico que adoptamos debe conjuntar los niveles de análisis micro y macro, valorando tanto las percepciones de los individuos a través de las reacciones, como las propiedades del sistema.

De manera práctica y apoyándonos como hemos dicho en la moderna visión sistémica de la organización, el clima es una realidad imprescindible ven el mundo de la empresa .que surge de las relaciones existentes los diversos subsistemas y que constituye una ligazón entre individuo y ambiente . Concretamente, el clima es la percepción de un grupo de personas que forma parte de una organización y establecen diversas interacciones en un contexto laboral. No obstante, la consideración de clima como beneficioso o perjudicial por parte de los integrantes de la organización , va a depender de las percepciones que realicen los miembros de la misma .quienes suelen valorar como adecuado cuando permite y ofrece posibilidades para el desarrollo del desempeño laboral y, de esta forma ,aporta estabilidad e integración entre sus actividades en la organización y sus necesidades personales . Por otra parte, se considera perjudicial cuando las percepciones de los individuos manifiestan un desequilibrio entre sus necesidades, la estructura y los procedimientos del sistema.

Siguiendo en este nivel básico, en la empresa se habla de clima cuando se hace referencia a las cualidades, propiedades normalmente permanentes de un entorno laboral, siendo percibidas y vivenciadas por los miembros de una organización y que ejercen influencia sobre su comportamiento en el trabajo. Se establece así que el concepto de clima es una vivencia real subjetiva dependiente y valoraciones individuales.

PSICOLOGIA Página 5


2. DEFINICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL Cuando revisamos la literatura sobre clima .nos encontramos con múltiples definiciones. Entre las más relevantes destacaremos:

Las indicaciones el predominio de los factores organizacionales. Las centradas en el predominio de los factores individuales. Las que enfatizan la interacción persona o situación.

En primer lugar y partiendo de las características organizacionales, hallamos una definición muy utilizada como es la representaba por autores como forehand y gilmer (1964), indicando que <<el clima es una conjunto de características que describen una organización , las cuales a) distinguen a una organización de otras. b) son relativamente duraderas en el tiempo, c) e influyen en la conducta de los individuos en las organizaciones >>. En consonancia con esta concepción estaría la visión de tagiuri (1968), que indica que <<el clima es una cualidad relativamente duradera del ambiente total que: a) es experimentaba por sus ocupantes, b) influye en su conducta, c) puede ser descrita en términos de valores de un conjunto particular de característica del ambiente>>.

Desde estos planteamiento. Los individuos elaboraran directrices conductuales según la percepción del clima social en un contexto determinado y la valoración que lleven a cabo. Por su parte una definición que conceptualiza al clima como una cualidad organizacional e independiente de las percepciones individuales es la definición de payne y Pugh (1976), que indica que el concepto molar de clima << describe los procesos comportamentales característicos en una sistema social de forma puntual. Estos procesos que han llegado a formar parte del constructo, reflejan los valores, actitudes y creencias de los miembros.

En conjunto, estas visiones de clima desde las características organizacionales se caracterizan por estar presente en la realidad organizacional, se puede expresar a través de las percepciones aunque se puede diferenciar se estas.

Con relación a la segunda visión de clima organizacional, cuyo elemento fundamental se halla centrado en las percepciones de la persona asignando una valoración a su contexto organizacional. Como ejemplo presentamos la definición de james ysells (1981).que indica que <<el clima es una representación cognitiva de eventos situacionales relativamente cercanos. Expresado en términos que reflejan el significado psicólogo y la significatividad de la situación para el individuo, siendo las percepciones una función de componentes históricos. Es decir, esquemas cognitivos que reflejan experiencias de aprendizaje>>.

Una conceptualización posterior de clima proviene de las aportaciones de la interacción personas-situación. Desde este tipo de definiciones, cada persona raciona ante las variables situacionales según como la interpreta y las valore y dependiendo de cómo defina a estas, se irán formando los diversos climas organizacionales. Por tanto << las interacciones sociales en el lugar de trabajo. Y es a través de las interacciones sociales como las personas llegan a tener percepciones similares del contexto >>(scheneider y reichers, 1983).el concepto de clima ,es una propiedad de la persona



y una variable del sistema que permite integrar el sujeto ,el grupo y la organización . El significando que otorga el individuo a la situación estará condicionada por el nivel de interacciones que con llevaran a la comparación social y al posterior consenso.

Para finalizar y siguiendo a silva (1992), las tres perspectivas presentan las siguientes características comunes respecto a su concepción de clima: su relativa estabilidad y perdurabilidad, la opción de diferenciar organizaciones, puede enunciar las siguientes hipótesis: el clima es una suma de percepciones, es descriptivo y no evolutivo .su nivel descripción se refiere a la organización y las percepciones pueden influir en la conducta.

En definitiva, más perspectivas diferentes se pueden considerar como parte un proceso de desarrollo que consta de tres niveles.

Por último, podemos indicar que la a multitud de definiciones están relacionadas con diferentes formas de medir el clima organizacional. Ante lo cual, los investigadores intentan cada día más poder clarificar los conceptos y las metodologías correctas para establecer mediciones de clima organizacional.

3. IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONALUn clima organizacional favorable es una inversión a largo plazo. Si el potencial humano es el arma competitiva de la empresa, en los tiempos actuales es muy importante valorarlo y prestarle la debida atención.

Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, solo obtendrá logro a corto plazo, pero a largo plazo saldrá del mercado. Un buen clima o un mal clima organizacional tienen consecuencias importantes para la organización a nivel positivo y negativo.Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación, identificación, disciplina, colaboración, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación, etc.

Un clima positivo propicia una mayor motivación y por tanto una mejor productividad por parte de los trabajadores. Otra ventaja importante de un clima organizacional adecuado es el aumento del compromiso y de lealtad hacia la empresa.

Por otra parte el reconocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación acerca de las causas que determinan los componentes organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados en acciones tales como: capacitación, incentivos, reconocimientos, ascensos, rotaciones, bienestar, mejora de instrumental o maquinarias, vestuario, equipos de protección, etc para modificar las actitudes y conductas de los miembros; también para efectuar cambios en la estructura organizacional en uno o más de los subsistemas que la componen.

4. CARACTERISTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.



Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:1. EstructuraRepresenta la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.2. Responsabilidad (empowerment)Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.3. RecompensaCorresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.4. DesafioCorresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.5. RelacionesEs la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.6. CooperaciónEs el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 7. EstándaresEs la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.8. ConflictosEs el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.9. IdentidadEs el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

5. CAUSAS DE UN MAL CLIMA ORGANIZACIONAL El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicaciones de un mal clima laboral. Algo semejante ocurre con la insatisfacción laboral desmejorado. La forma de atacar estos problemas, por lo tanto, puede ser difícil, dado que implica realizar modificaciones en el complejo de variables que configura el clima organizacional.

En estrecha conexión con lo anterior, es necesario señalar que el cambio en el clima organizacional es siempre posible, pero que se requiere de cambios en más de una



variable para que él sea duradero, es decir, para conseguir que el clima de la organización se estabilice en una nueva configuración

Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación, etc.

Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes:

• Inadaptación,

• Alta rotación

• Ausentismo

• Poca innovación

• Baja productividad

6. FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Desvinculación: Lograr que grupo que actúa mecánicamente, es decir que "no está vinculado" con la tarea que realiza, se comprometa.

obstaculización: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros, de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles, se vuelvan útiles. Espíritu: Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.

Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación. Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.

Consideración: Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.



Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?

Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.

Riesgo: El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada?

Cordialidad: El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

Normas: La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.

Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.

Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

Formalización: El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.

Adecuación de la planeación: El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

Selección basada en capacidad y desempeño: El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos.

Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.



7. MEDIDAS DEL CLIMA ORGANIZACIONALEn primer lugar, se plantea que la medición del clima se puede llevar a cabo a partir de diversos niveles, es decir. Desde los individuos persiguen, y que podemos resumirlo a continuación:

a. Salud: Aspectos relacionados con las condiciones higiénicas, médicas y condiciones ambientales del desempeño laboral.

b. Equidad: Valoración de sentido de justicia e igualdad ante variables con la discriminación sexual, roles profesionales, compensaciones económicas, promociones y ascensos, etc.

c. Seguridad: Hace referencia a los accidentes laborales, seguridad en el empleo, etc.

d. Nivel de expresiones: Sistemas y fuentes de comunicación, libertad de expresión, canales de información adecuada.

e. Nivel de ingresos: El nivel retributivo y compensaciones específicas.f. Calidad de actividades: Se refiere a los elementos que hacen que se clasifique

la actividad laboral tanto en su desarrollo como en su calidad. Aquí se incluyen indicadores como la autonomía, la participación, los sistemas de motivación, las relaciones con los compañeros etc.

g. Nivel de formación: Nivel de programas de formación en la empresa.h. Prestigio: Hace referencia a la imagen de la organización, el grado de

implicación e identificación.

En cuantos a los instrumentos de medidas, existen diversas herramientas para llevar a cabo medidas del clima, aunque una gran mayoría de ellos se basan en cuestionarios estructurados dirigidos a recoger y evaluar la percepción del individuo sobre la organización. Estos instrumentos presentan inconvenientes, debido a que suelen estudiar la percepción individual del clima y; ésta no puede ofrecer una información objetivas, precisa y completa del ámbito laboral, lo que plantea que el sistema exija la necesidad de investigar la valides y fiabilidad de esta percepción individual.

Wallace et al. (1975) exponen un método para seguir una investigación sobre el clima, basado en tres fases que podemos determinar de la siguiente forma:

-validez de contenido: Consiste en fijar desde que conceptualización se define el clima para esclarecer las dimensiones y el diseño de operativisación.

-evaluación psicométrica: Poder establecer la validez y fiabilidad de las definiciones operativas.

-aplicación de práctica: se realiza la valoración del clima con el instrumento válido.

En general, se comprueba que existen varias dimensiones entre los distintos instrumentos de medida, pero la mayoría de los autores se centran en las siguientes unidades de análisis; el individuo, la estructura, las funciones y las estrategias y nuevas tecnologías. Así mismo, entre los componentes más estudiados se pueden citar:



-Estructura: Sistemas de establecimiento de objetivos y procedimientos.

-Autonomía: Opciones de decisión personal a la hora actuar en el ámbito laboral.

-Sistemas de remuneración: Métodos que se aplican para implantar estos sistemas.

-Relación con la supervisión: Relación entre jefes y subordinados.

-Nivel de resolución de conflictos: Grado de coordinación cooperación a la hora de afrontar problemas y dificultades entre los equipos de trabajo y la dirección.

Además de los cuestionarios, se plantea la opción de valorar las diversas dimensiones de este constructo a través de observadores externos y a través de la elaboración de informes de la organización parte de personas significativas.

Estas posibilidades de evolución se puede realizar a partir de a entrevistas y de diversas observaciones, intentando determinar las variables más significativas de clima para las personas. Este método plantea sus inconvenientes. Pues recurrir a expertos exige una clara y precisa descripción de los aspectos más relevantes de la organización. Otros dato es la falta de información a través de la percepciones de los miembros, lo cual puede establecer una facultad determinar en qué medida el clima depende de las percepciones experimentadas o está fundamentado en las valoraciones del observador. No obstante, se plantea que existe una correspondencia significativa entre los observadores, el clima y las percepciones de los miembros.

Otra medida interesante del clima es la que se realiza a través de los grupos, como un conjunto de personas organizadas para realizar un trabajo. Bajo esta visión, la teoría de los sistemas sociotecnicos promueve la formación de los denominados grupos autónomos de trabajo que constituye el empuje de la incursión y utilización de los grupos en las organizaciones. Estos grupos en el ámbito del trabajo proporcionan una opción para el cambio, pues permiten facción de los individuos, facilitan el aprendizaje y la adquisición de las destrezas y habilidades para el desempeño laboral, potencian el compromiso y la implicación en la tarea y con la organización, logrando con todo esto poder ofrecer una mayor calidad de los servicios.

El estudio del clima a través de la valoración de los grupos permite ofrecer una visión relevante de la organización, determinando la formación de los distintos subgrupos, su marco de influencia, la aparición y determinación de líderes , los sistemas de comunicación y las relaciones interpersonales, es decir, permite obtener un conjunto de información muy importante para el análisis y funcionamiento de la estructura de la organización.

8. TIPOLOGÍAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Existen diversas teorías que han tipificado los climas organizacionales que pueden producirse en diferentes configuraciones de las variables que conforman el concepto.

8.1. Teoría del Clima Organizacional de Likert.



Establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.

Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita: 1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organización. 3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida.

La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son:

1. Clima de tipo autoritario.

• Sistema Autoritario explotador

• Sistema Autoritarismo paternalista.

2. Clima de tipo Participativo.

• Sistema Consultivo.

• Sistema Participación en grupo.

Autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes. Autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. Participativo Consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.

Participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente – descendente. El punto



de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organización. Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la en la teoría anteriormente planteada, su autor diseño un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organización con el clima ideal.

Likert diseño su cuestionario considerando aspectos como:

a. método de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados,

b. características de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades;

c. características de los procesos de comunicación referido a los distintos tipos de comunicación que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a cabo;

d. características del proceso de influencia referido a la importancia de la relación supervisor – subordinado para establecer y cumplir los objetivos;

e. características del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentación de los insumos en los que se basan las decisiones así como la distribución de responsabilidades; f. características de los procesos de planificación: estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales;

g. características de los procesos de control, ejecución y distribución del control en los distintos estratos organizacionales;

h. objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificación y formación deseada. El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a través de la medición de las dimensiones ya citadas.

La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en presentar a los participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejará su opinión en relación a las tendencias de la organización (ambiente autocrático y muy estructurado o más humano y participativo).

Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1,2,3,4, que a continuación se explican brevemente:

1. Sistema explotador – autoritarismo se basa en los conceptos de gerencia de la teoría X de Mag Gregor y su liderazgo directivo).



2. Sistema Benevolente – Autoritario relación directa subordinado – líder, donde el subordinado está relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el énfasis está en la relación uno – u no (supervisor – supervisado).

3. Sistema consultivo liderazgo participativo donde el líder consulta con su gente a nivel individual para proceder a tomar decisiones.

4. Sistema participativo o de grupos interactivos basado en la teoría de Mag Gregor donde se hace énfasis en la interacción de equipos en todos los procesos críticos de la organización. El modelo de Likert es utilizado en una organización que cuentan con in punto de partida para determinar

(a) el ambiente que existe en cada categoría;

(b) el que debe prevalecer;

(c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil Organizacional deseado.

8.2. Teoría de Maslow.

Postula un catálogo de necesidades a diferentes niveles que van desde las necesidades superiores, culturales, intelectuales y espirituales.

El autor de la presente teoría específica cada una de las necesidades de la siguiente manera: 1. Fisiológicas: son las esenciales para la sobrevivencia.

2. Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil.

3. Afiliación: como seres sociales, las personas necesitan la compañía de otros semejantes.

4. Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los demás.

5. Actualización: son necesidades del mas alto nivel, que se satisfacen mediante oportunidades para desarrollar talentos al máximo y tener logros personales. Existen dos conceptos fundamentales en la teoría de Maslow, las necesidades superiores no se vuelven operativas sino hasta que se satisfacen las inferiores, una necesidad que ha sido cubierta deja de ser una fuerza motivadora.

8.3. Teoría de Mayo. El objetivo inicial de la Teoría de Mayo era estudiar el efecto de la iluminación en la productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas. Las principales conclusiones de los experimentos fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos humanos desempeñan un papel muy importante en la motivación, las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo; (c) los trabajadores no sólo les interesa satisfacer sus necesidades económicas y buscar la comodidad material; (d) los trabajadores responden a la influencia de sus



colegas que a los intentos de la administración por controlarlos mediante incentivos materiales; (e) los trabajadores tenderán a formar grupos con sus propias normas y estrategias diseñadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organización.

8.4. Teoría de los factores de Herzberg. La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow; Herzberg (citado por Chiavenato, 1989) clasificó dos categorías de necesidades según los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situación de trabajo que requieren atención constante para prevenir la insatisfacción, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de supervisión. La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realización personal. De acuerdo con esta teoría, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apatía, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial para crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.

8.5. Modelo de Poder - Afiliación – Realización de Mc Clelland. Tres categorías básicas de las necesidades motivadoras: el poder, la afiliación y la realización a logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de estas categorías según cuál de las necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes se interesan ante todo en el poder buscan puestos de control e influencia, aquellos para los que la afiliación es lo mas importante buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar a otros. Los que buscan la realización quieren tener éxito, temen al fracaso, tienen una orientación hacia el logro de tareas y son autosuficientes. Estas tres necesidades no son mutuamente excluyentes. Los patrones motivadores se pueden modificar mediante programas de entrenamientos especiales. Mc Clelland (citado por Chiavenato,1989).

8.6. Teoría X y Teoría Y de Mc Gregor.

Dos tipos de suposiciones sobre las personas, teoría X y la teoría Y. En la primera, prevalece la creencia tradicional de que el hombre es perezoso por naturaleza, poco ambicioso y que tratará de evadir la responsabilidad. Es necesaria una supervisión constante, son la causa principal de que los trabajadores adopten posturas defensivas y se agrupen para dañar al sistema siempre que les sea posible. La teoría Y supone que el trabajo es una actividad humana natural, capaz de brindar placer y realización personal. Según la teoría Y, la tarea principal de un administrador consiste en crear un clima favorable para el crecimiento y el desarrollo de la autonomía, la seguridad en sí mismo y la actualización personal a través de la confianza y mediante la reducción de la supervisión al mínimo. Esta segunda categoría se relaciona mas con la dinámica del proceso motivador. Mc Gregor (citado por Chiavenato, 1989).



8.7. Teoría de Campo de Lewin.

En la creencia de que el comportamiento es el resultado de la reacción individual al ambiente, Lewin (citado por Dessler, 1993) llegó a las siguientes conclusiones acerca de la motivación: (a) la motivación depende la percepción individual subjetiva sobre la relación con su ambiente, (b) el comportamiento se determina por medio de la interacción de variables, es decir, la tensión en el individuo la validez de una meta y la distancia psicológica de una meta, (c) los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo magnético, por lo que la gente tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan.

9. IMPORTANCIA DE VALORAR EL CLIMA ORGANIZACIONALDentro del proceso de evolución y desarrollo de una organización considera importante el estudio del clima laboral. Una política adecuada para intentar desarrollar un rendimiento positivo, estriba en la importancia de lograr las metas y fines planificados y en alcanzar. En la medida de lo posible, un nivel de satisfacción laboral pertinente entre los miembros de la organización. Para este menester, es necesario crear una estabilidad dentro del sistema que aporte métodos para obtener información sobre determinados aspectos como:

Nivel de actitudes de los miembros ante las peticiones de la estructura, valoración de los individuos sobre las políticas de empresa.

Nivel de conflictos que influyan negativamente en el proceso del desempeño laboral.

Desarrollo del sistema para plantear nuevos retos y prever posibles dificultades.

Todos estos procesos se pueden integrar dentro de un sistema de seguimiento a través de valoración del clima. Por consiguiente, un estudio de clima laboral tiene entre sus objetivos obtener información que nos proporcione una perspectiva clara del mundo interno de la organización.

Una valoración del clima laboral nos permite:

Obtener información sobre las reacciones, disposiciones y valoraciones de los miembros en relación con las diversas variables que intervienen en una organización supervisión. metodologías, estructura, ect.

Poder disponer de información sobre las condiciones laborales. Incentivar la participación en las diversas actividades del sistema. Potenciar los mecanismos de comunicación y de relación. Obtener una visión integradora de la organización.



Así pues, la valoración del clima es vital para que la organización porque supone una gestión activa que posibilita:

Prevención de planes ante los cambios y las dificultades. Permite la planificación y desarrollo de actuaciones que faciliten el desarrollo

de la organización. Determina procesos de resolución de problemas. Permite una gestión adecuada de los miembros con relación a la satisfacción de

las necesidades y expectativas.

El estudio de clima organizacional realizado de forma adecuada y participativa junto con el análisis de otros marcadores de gestión (satisfacción, eficacia, productividad, etc.)Se estructura como una herramienta importante para el desarrollo de la organización. No olvidamos los tres grandes signos que caracterizan el estudio del clima organizacional:

1. Implicación y participación de los miembros de la organización: a través de las percepciones que llevan a cabo los individuos.

2. Recurso de solución de problemas: con relación a las valoraciones realizadas por los individuos, se pueden estructurar mecanismos para que una vez detectadas las dificultades, se implementen las soluciones pertinentes.

3. Integración en el proceso de dirección: es necesario que los resultados de los estudios de clima laboral, sean analizados y tomados en cuenta por las estructuras jerárquicas de las organizaciones y poder tomar las medidas oportunas para un mejor desarrollo.

En conclusión, el diagnostico continuado del clima laboral supone unas claras ventajas que podemos reducir en:

o Un sistema de recogida de información.o Una toma de conciencia de la organización con relación a los miembros.o Un vehículo para estructurar y facilitar la participación de los individuos.o Una estrategia adecuada que permita la integración de los miembros.

10. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Con relaciones al clima organizacional se postulan muchas posiciones y definiciones como hemos visto en el dificultoso n el apartado 11.2. La perceptiva multidimensional es asumida por todos los autores, con lo cual dificultoso estriba en determinar las variables que inciden más en una determinada organización y por un sistema tiene un clima determinado.

Desde una visión globalizadora la gran mayoría de los autores coinciden en que la forma de actuar para establecer las dimensiones del clima consiste en especificar un conjunto de características, para lo cual se han elaborado cuestionarios que posteriormente y a través del análisis factorial permiten extraer las dimensiones que establecían las interpelaciones entre los distintos ítermes.

En esta perspectiva general. Cambell et al. (1970) que entre los estudios realizados se obtienen unos componentes comunes y que resume en cuatro dimensiones.



1. Autonomía individual: se introducen los factores de responsabilidad individual de Litwin y stringer, la independencia de la gente de Schneider y Bartlett, la orientación hacia las reglas de kahn et al. y las oportunidades para ejercer la iniciativa individual de Tagiuri. Lo característico de este componente reside en la libertad del individuo para ser su propio jefe y poder que dispone para tomar decisiones.

2. Grado de estructura impuesta sobre la posición ocupada: en esta dimensión se incluyen el grado en que los sistemas y los objetivos del trabajo son establecidos por los sistemas y los objetivos del trabajo son establecidos por los directivos y transmitidos a los miembros. Esta dentro el concepto de estructura de Litwin y Stranger, la estructura directa de Schneider y Bartlett, el factor obtenido de Tagiuri. Todos los elementos se caracterizan por la presencia de la recompensa.

3. Orientación hacia la recompensa: se incluyen la recompensa de Litwin y stringer, la satisfacción general de Schneider y Bartlett, la orientación hacia la promoción y el logro de Kahn et al., y la orientación hacia las ventas y la consecución de beneficios de Tagiuri. Todos los elementos se caracterizan por la presencia de la recompensa.

4. Consideración, afecto y apoyo: agrupa los aspectos de apoyo directivo de Schneider y Bartlett, apoyo a los subordinados de Khan et al., el afecto y apoyo en las prácticas de supervisión de Litwin y Stranger e indirectamente el factor de Taguiri en relación al trabajo con un supervisor competitivo.

Desde una perspectiva específica, se exponen las siguientes dimensiones:

Dimensiones del clima de seguridad :

Según zohar (1980) el clima de un conjunto de percepciones morales que los individuos sobre su ambiente de trabajo y que permite una referencia para adaptar las conductas a las contingencias de la tarea.

Obtiene 8 factores:

- Importancia percibida de los programas de entrenamiento de seguridad.

- Actitudes percibidas de la dirección hacia la seguridad.

-Efectos percibidos de la conducta de seguridad sobre la promoción.

-Nivel percibido de riesgo en el lugar de trabajo.

-Efectos percibidos de la marcha del trabajo requerida sobre la seguridad.

-Efectos percibidos de la conducta de seguridad sobre el estatus social.

-Estatus percibido del comité de seguridad.

2. dimensiones del clima de creatividad:

Taylor y Ellison (1975) plantean que el instrumento de más calidad para medir el clima de apoyo a la actividad creativa, es el “Student Activides Questionaire”, construido para estudiantes de quinto y sexto grado, y que está compuesto por ocho factores:



-Disfrute de la escuela.

-Participación de la clase

-Instrucción individualizada.

-Desarrollo de la carrera.

-Desarrollo de la independencia.

-Control democrático de la clase.

-Autoconcepto.

-Experiencias múltiples de talento.

3. dimensiones del clima de comunicación:

Daly, Falcioni y damhorrst (1979) establecen cuatro factores de clima de comunicación:

-La cantidad de comunicación emitida y recibida por un individuo.

-La discrepancia entre la cantidad de comunicación necesaria perseguida percibida y su implementación por las fuentes emisoras.

-La oportunidad de las respuestas.

-El grado de discrepancia entre la información recibida y la percibida como necesaria por los diferentes niveles de personal.

4. dimensión de clima de compromiso dual empresa-sindicato:

El interés se centra en los aspectos de clima relacionados con las prácticas de las relaciones industriales, entre las variables extraídas están:

Cooperación sindicato - dirección.Visión mutua sindicato –dirección.Participación conjunta.Apatía. Hostilidad.Confianza/ imparcialidad.

Entre las investigaciones realizadas, el análisis factorial establece cinco factores que son: la armonía, la apertura, la hostilidad, la apatía y la prontitud.

11. UN MODELO DE CLIMA ORGANIZACIONAL Siguiendo a silva ( 1992).se parte de una definición unitaria del clima organizacional entendido como un conjunto de elementos que configura el entorno humano de una organización; así como una postura en donde el clima es una gran fenómeno que trasmite su marco de influencia sobre los diversos aspectos de la organización.

Se debe considerar como una construcción psicosocial dentro de la estructura organizacional. Es decir, el fenómeno clima debe poder definir los mecanismos de



interacción entre los componentes individuales de la organización y el clima organización. Así pues, podemos establecer:

Que todo miembro de la organización recibe influencias clima tanto organizacional como el grupo al que pertenece. Filtrando este input en una síntesis personal que definirá en una parte e actuación. Por tanto y dentro de ciertos límites, podremos predecir las posibles conductas que los individuos desarrollaran según el clima que experimentan.

Que todo sujeto se convierte en un agente del clima por la probabilidad que tiene de poder influir en el sistema de interacciones que existen en el ámbito de la organización.

El clima se desarrolla mediante interacciones entre los miembros dentro de un entorno organizacional y puede facilitar diversos tipos de relaciones. Por tanto. El clima debe ser un vehículo de transmisión de influencia en la organización a través de los distintos mediadores organizacionales. Así pues, se puede definir como un acumulador de influencias para que la organización pueda evolucionar en diversas direcciones, en interacción con distintos componentes y situaciones organizacionales.

En la investigación del clima organizacional hay que distinguir dos momentos.

La influencia que posee el ambiente externo, las estructuras. Las actividades organizacionales, las diferencias individuales y las interacciones entre los miembros para configurar la formación de clima.

La influencia del clima constituido, sobre la siguiente fase de la organización. Sus estructuras, métodos y características personales en la organización.

En la manera que el clima tiende a ser estable frente a los cambios organizacionales, se interviene en el establecimiento y en la fijación a largo plazo de las estructuras y sistemas de la organización, y se determinan las condiciones para que en situaciones específicas ciertas actuaciones sean más probables de ser llevadas a cabo que otras. Así pues, el clima va más allá de las percepciones individuales y se puede acceder a través de sus efectos sobre el sistema y sus elementos.

Cuando se pretende obtener una estimación del clima a través de las percepciones de los miembros, cada individuo dispondrá de una visión particular del clima con base en sus vivencias en la organización. Así, su visión estará influenciada por una serie de factores que será imprescindible diferenciar. Por consiguiente, cuando un miembro especifica su percepción del clima, esta hay que considerarla como una función de:

El clima existente. El instrumento de observación. Las características de la persona que realiza la percepción. Las características de la situación Las cualidades definidas en la descripción Los errores de la medición



Este modelos de medición del clima, se basa en estimar para cada caso específicos, la importancia de cada de variación sobre las puntuaciones alcanzados al describir su percepción del clima. La puntuación bruta obtenida por cada individuo puede descomponerse, según un modelo lineal.

Xjkl=m+i+Aj+Bk+CI+Djk+Ejl+Fkl+Ejkl(1)

Donde:

Xjkl: puntuación perceptiva global del clima (i), para la persona (j), en la situación (k), con la cualidad o atributo (l).

m: se refiere a la percepción media obtenida por los sujetos, en todas las situaciones y para todas las cualidades.

I: estimación del clima real, con independencia de las variaciones de las personas que lo perciben, las situaciones y los atributos.

Aj: elemento particular de cada individuo. Tendencia a evaluar el clima con independencia de las situaciones y atributos.

Bk: componente debido a una situación concreta, parte de la puntuación que es propia de las características especificas de cada situación.

Cl: componentes debido a la casualidad o atributo, a la tendencia a valorar mas o menos las diversas casualidades del clima, con independencia de las situaciones.

Djk: interaccion entre el sujeto y la situación, forma por la cual cada uno se siente influenciado por las características de las diversas situaciones.

Ejl: interaccion entre el sujeto y la cualidad , o la manera que cada uno utiliza los atributos con independencia de las situaciones.

Fkl: interaccion entre la situación y la cualidad o atributo, o el modo en que se utilizan los atributos del clima percibio al referirlo a las diversas situaciones.

Ejkl: componente de error de medida para cada sujeto, en cada situación y por cada atributo.

En este modelo se toman en cuenta las influencias que las estructuras y las actividades organizacionales, las diferencias individuales y las interacciones, tienes a la hora de la formación del clima, sin olvidar el entorno donde se desenvuelven.

12. CLIMA Y CONDICIONES DE TRABAJOEl concepto <<condiciones de trabajo>> es una variable amplia y compleja que abarca un conjunto de componentes que se encuentran en torno al trabajo.

Asi mismo, es difícil lograr una definición sobre <<condiciones de tranajo>>, aunque dentro de este termino se incluyen numerosas variables referidas al medio ambiente donde se desenvuelve el puesto de trabajo.

Por consiguiente, este concepto se puede desarrollar según la perspectiva que se estudie.



El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el trabajo (INSHT, 1987) entiende que condiciones de trabajo <<son el conjunto variable que definen la realización de una tarea concreta y el entorno en que esta se realiza, en cuanto que estas variables determinaran la salud en la triple dimensión de la Organización Mundial de la Salud (OMS) física, psíquica y social>>. Esta condición abarca las condiciones de seguridad, el entorno físico del trabajo, los contaminantes químicos y biológicos, la carga de trabajo y la organización del trabajo.

Desde la perspectiva de la Sociologia del trabajo, se entiende por condiciones de trabajo, el contenido y el entorno del trabajo, introduciendo también las condiciones del empleo. De esta forma se ocupan de estudiar las cualificaciones de los puestos y la implicación del desarrollo tecnológico.

Si estudiamos las condiciones de trabajo desde una visión psicosocial, este concepto se puede apreciar atendiendo a los indicadores del conjunto de componentes laborales de Cook, Hepworth y Warr (1981). Esta incluye la ambigüedad y el conflicto de rol, la sobrecarga de trabajo, la responsabilidad, la participación, la centralización, las expectativas del trabajo, las cualidades de los fines y los estados psicológicos.

Peiro (1996) propone una taxonomía de las condiciones de trabajo.

- Condiciones de empleo: Condiciones bajo las cuales se desarrolla el trabajo dentro de una organización. Condiciones de contratación, salariales y seguridad y estabilidad en el empleo.

- Condiciones Ambientales: Se refiere al entorno físico del trabajo y comprende tres aspectos:

Ambiente físico: Incluye la temperatura, humedad, nivel de ruido, iluminación, ventilación y pureza del aire, vibraciones, condiciones de limpieza, higiene y orden.

Variables espacio-geograficas: Hace referencia al espacio necesario para desarrollar el trabajo, atendiendo a la distribución, configuración y las relaciones entre espacio y personas.

Aspectos de diseño espacial y arquitectónico: Materiales, equipamiento adecuado es decir, estamos hablando de ergonomía.

- Condiciones de seguridad: Son las condiciones de seguridad donde se desarrola el trabajo, en relación con la prevención de riesgos laboralos y accidentes que tanta incidencia tiene en nuestro país actualmente.

- Características de la tarea: están constituidas por el trabajo en si. Se incluyen aspectos como el conflicto, la ambigüedad del rol, la sobrecarga, el grado de autonomía de trabajo, la responsabilidad, el proceso de toma de decisiones, las habilidades, la participación, las expectativas de promoción, la variedad, etc.

- Procesos de trabajo: Estariamos hablando en este epigrafede la organización y división del trabajo, las demandas del puesto, y otros procesos como la secuenciación, las exigencias del proceso, la supervicion, la sobrecarga cualitativa y cuantitativa, la postura de trabajo, la interdependencia de otros puestos, el flujo de información y los productos y procesos de trabajo.



- Condiciones sociales y/o organizacionales: En este apartado se hace referencia a las relaciones interpersonales en el ámbito del trabajo, asi como las dimensiones del clima laboral, los aspectos sobre la participación y control de las personas sobre su entorno, participación en el proceso de toma de decisiones y las expectativas sobre el trabajo.

13. RELACION DEL CLIMA CON OTRAS VARIABLES.Es importante hacer constar la relación existente entre el clima y diversas variables dentro de una organización; entre estas podemos describir:

a) Clima y características de la personalidad:Schneider (1975) plantea dos opciones para intentar explicar la influencia de las características personales sobre el clima; por un lado, la importancia que las cogniciones y la conducta tienen en la adaptación al entorno, y por otro el papel que juegan las diferencias individuales en el proceso de adaptación.Las diversas investigaciones realizadas establecen que existe una relación significativa entre clima y características de personalidad. Como expresa Peiro (1986), es probable que las características de personalidad influyan en la forma de percibir el clima organizacional y a su vez que este llegue a la personalidad de los trabajadores. Asi pues, se puede determinar que los rasgos de personalidad moderan la percepción del clima y que las relaciones se observan mas importantes cuando el nivel de análisis es como una cualidad organizaciona.

b) Clima y satisfacion: Podemos establecer una serie de especificaciones a la hora de determinar la relación entre clima y satisfacción:

El clima se refiere a la organización como un sistema y por tanto como un todo mientras que la satisfacion su interés se centra en algo particular.

La satisfacción se refiere a una valoración con carácter emocional, el clima se fija en describir la organización.

La unidad central de estudio en la satisfaccion reside en el individuo, en el clima es la organización.

La difereciacion vendría determinada por la elaboración de herramientas de medida.

c) Clima y conducta:El clima afecta a la conducta de las personas de una organización de tres formas:

Definiendo los estimulos del ambiente confrontan al sujeto y le hacen experimentar elementos específicos.

A travez de las limitaciones que una persona observa a la hora de elegir su comportamiento.

Indicando el tipo de refuerzo que la organización establecer en función del tipo de conductas de los trabajadores.

d) Clima y organización:

Clima y estructura de la organización: los componentes de la estructura que mas señalan son el tamaño, la centralización, la formalización, el ambiente físico, la rotación personal, la especialización de la tarea y la densidad del personal



14. RESULTADOS QUE SE OBTIENE DE UN DIAGNOSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

La medición del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organización, o de algún área dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologías y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como debería ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos.

La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del Diagnostico Organizacional:

1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas.

2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotécnicos.

3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus



propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.

4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol.

5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera.

6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.

7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participación.

8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la



visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etcétera. Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.



15. CONCLUSIONES

Para que exista un buen clima debe crearse un ambiente en donde las personas que pertenecen a la organización se sientan cómodas, existen factores físicos y psicológicos que afectan este aspecto; entre los factores físicos está un lugar de trabajo confortable, donde puedan encontrar todas las herramientas para desarrollar de una manera eficiente su labor.

Un lugar debe ser iluminado, limpio y ubicado de acuerdo a su fin especifico; otro aspecto es el psicológico, en donde se mencionan las relaciones entre el empleado y sus compañeros de trabajo, también la forma como el superior se refiere a sus colaboradores, cómo los trata, los incentiva y los promueve, todos estos factores y otros que afectan el desarrollo del individuo dentro de la organización conforman el clima de ésta,

Al existir un ambiente agradable y confortable para las personas, éstas comienzan a buscar nuevas formas de desarrollar su trabajo, no sólo quieren su trabajo rutinario, tratan además de buscar formas de hacer que su labor se convierta en algo interesante y que puedan desde allí, aportar diferentes ideas dentro de la organización.

Si el individuo se siente motivado para realizar sus tareas, ya sea por estar a gusto en su grupo de trabajo, o estar bien remunerado, puede tener resultados sorprendentes en el desarrollo de nuevas ideas, en la solución creativa de problemas que se presentan dentro de la organización y en la realización personal.

La remuneración es uno de los factores extrínsecos que poco incita a la creatividad, ya que el dinero como tal no es motivo para que el empleado se sienta apasionado por su labor, pues la base de la motivación intrínseca son la pasión y el interés. El interés de hacer su trabajo, la satisfacción y el reto del mismo, son el motor de cada uno de las personas para despertar la creatividad y hacer más apasionante su trabajo.

Son múltiples los aspectos en los cuales un individuo puede contribuir al desarrollo y crecimiento de una organización, sin embargo, es responsabilidad de esta misma propiciar los ambientes, las estrategias, las técnicas y las herramientas que permitan un óptimo desempeño de sus miembros y por ende de la empresa.



16. SUGERENCIAS Y RECOMENDACIONES

Uno de los factores más importantes para que una empresa pueda ser exitosa, es mantener a sus empleados felices y motivados. Para este efecto, el primero paso debe consistir en la realización de un diagnóstico del clima organizacional que existe en la empresa, en sus diferentes departamentos y para los diversos tipos de empleados que existen en la organización.

Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeño y otra de bajo desempeño, es importante que la empresa realice este tipo de encuestas y de acuerdo a esta pueda implementar soluciones.

• Identificar las necesidades de cada persona

• Segmentar la información relevante de cada persona

• Validar las encuestas con la alta gerencia

• Definir los atributos culturales deseados

• Considerar la estrategia actual

• Identificar las áreas prioritarias a incluir en la encuesta

• Aplicar Encuestas

• Definir proceso para la aplicación

• Aplicar las encuestas

• Seguimiento de encuestas

• Preparar y presentar los resultados

• Preparar los resultados

• Presentar los resultados

En función de los resultados obtenidos, se procede a enunciar algunas observaciones en aras del mejoramiento.

• Más que considerar éste análisis como una crítica destructiva, el clima laboral detectado en la investigación debe percibirse como una oportunidad real y única para mejorar las relaciones entre la empresa y su elemento humano.

• Difundir políticas de desarrollo que le permitan al personal experimentar un progreso profesional e involucrarse con la organización. Las políticas deberán proyectarse por toda la empresa a fin de captar al personal para trabajar sobre la



importancia del desarrollo personal y los climas de trabajo favorables como factor clave del éxito.

• Diseñar programas de ascenso que proporcionen retos y competencia entre los trabajadores para que se esfuercen en realizar correctamente sus actividades y ser sobresalientes dentro de la institución, de esta manera se logrará un buen clima organizacional, un eficiente y eficaz desempeño laboral, además, de unos trabajadores satisfechos y realizados profesionalmente.

• No descuidar el ambiente físico de la empresa, de lo contrario provocaría un atraso en la realización de las actividades normales de la misma.

• Reconsiderar el pago que recibe su personal, por uno más justo y equitativo capaz de cubrir sus necesidades.

• Evaluar el método de monitoreo de las actividades que ejecutan el personal ya que la supervisión se caracteriza de ser intransigente lo que ocasiona presión en sus trabajadores, para evitar esta situación se sugiere una inspección controlada pero condescendiente para lograr un equilibrio armónico entre la productividad, la integración y la moral de sus talento humano.

• Implementar beneficios sociales para que se conviertan en una estrategia organizacional que permita satisfacer las expectativas del personal y lograr una conducta positiva hacia la organización.

• Evaluar los resultados obtenidos por los diagnósticos y dar un nuevo direccionamiento interno a la organización.



17. BIBLIOGRAFÍA Álvarez, G. (1992a). El constructo “clima organizacional”. Concepto, teorías, investigaciones y resultados relevantes. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, 11(1-2), 225-50.

KAHN, ROBERT. (1986) “Psicología Social de las organizaciones”. Editorial Trillas. KOONTZ, global

HAROLD Y WIHRICH HEINZ. (1988). Administración, una perspectiva

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concepto de clima organizacional

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