Agradecimientos:

Primeramente quiero agradecerte a mi-padre (Dios haberme -proporcionado (a fuerza y (a sabiduría necesaria para haber terminado con satisfacción esta tesis.

También quiero agradecerles a mis padres que me hayan proporcionado todo et apoyo para haber concluido esta tesis especialmente dedicada para mi padre, el cual fue la persona que me impulso y me animo a realizar esta maestría,, proporcionándome todos sus conocimientos y así poder aplicarlos en esta tesis.

gracias a mis hermanas, Zayde y <Dayana que siempre me apoyaron cuidándome a mi hija las veces que yo tenía que trabajaren ella, también íes dedico esta tesis.

A mi esposo Jorge, a mis hijos María Andrea y Jorge Andrés, les doy las gracias por apoyarme y haber sido pacientes cada vez que yo tenia que trabajar les dedico este gran esfuerzo que tuve que hacer con mucho cariño y amor.

<Por ultimo quiero agradecer al <Dr. Arturo <Períascapor todo el apoyo que me brindo al asesorarme en (a realización de esta tesis.

Con mucho cariño y amor

María Minerva Carrasco Arroyo

ÍNDICE

1. RESUMEN

2. INTRODUCCIÓN

2.1 Problema de Investigación.

2.2. Justificación

2.3. Objetivo Genérico

2.4. Objetivos Específicos.

2.5. Tipo de Investigación.

2.6. Establecimiento de hipótesis y variables.

2.7.Diseño de la investigación

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6

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7

MARCO TEÓRICO

CAPITULO

CAPITULO

Las siete herramientas de la calidad.

1.1. La hoja de colección de datos

1.2. El diagrama de causa y efecto_

1.3. El diagrama de pareto

1.4. El flujograma

1.5. El diagrama de dispersión.

1.6. El histograma

1.7. La gráfica de control.

Las siete nuevas herramientas de la calidad.

2.1. Diagrama de afinidad

2.2. Diagrama de relaciones

2.3. Diagrama de flechas

2.4. Diagrama de árbol

2.5. Diagrama de la matriz.

2.6. Análisis de la matriz de datos

2.7. Control del proceso de decisiones (PDPC1

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_9

.11

.15

.20

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.33

.38

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.53

.56

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.63

64

3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

4. BIBLIOGRAFÍA

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70

2

1. RESUMEN

El desarrollo tecnológico, es consecuencia de los avances científicos y de la producción de conocimientos, ya que esta transformando radicalmente la convivencia social, la manera de vivir, la forma de trabajar e incluso de pensar y educar. Por otra parte la globalización económica, la apertura comercial y los trabajos para la integración de mercados, representan también elementos que influyen notablemente en este proceso.

Con este contexto de avance del conocimiento, la ingeniería debe de contribuir al desarrollo, considerándose un factor esencial y determinante para construir las bases sólidas del progreso de la comunidad mundial.

Es por lo anterior que es de gran importancia el siguiente trabajo, ya que este presenta un manual para un residente de obra, el cual contiene siete herramientas básicas y siete nuevas herramientas de la calidad. Herramientas por medio de las cuales el residente de obra podrá incrementar sus conocimientos, habilidades y mejorar su labor diaria en el campo de trabajo.

El objetivo de realizar este manual es describir la teoría de las herramientas, describir el modelo de calidad y por ultimo, describir un ejemplo del modelo ya sea con una gráfica o algún texto en donde se aplique algún caso relacionado con la construcción de alguna obra.

De esta manera poder comprobar la hipótesis de que realmente es de utilidad o no el manual para el residente de obra.

Tomando en cuenta las conclusiones y recomendaciones que al final del trabajo se presentan para poder llevarlo a la práctica ya si poder convertirnos no solo en residentes de obra competitivos sino también en constructoras competitivas que puedan resistir los cambios que la globalización y la apertura de los mercados ha traído con si.

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2. INTRODUCCIÓN

2.1 Problema de Investigación En la actualidad existen momentos de incertidumbre para la Industria de la Construcción siendo este uno de los sectores mas golpeados debido a la gran gama de recursos y productos a los que este tiene que recurrir no solo para la construcción de sus obras sino también para mantener su infraestructura durante los periodos de escasez de obra, dando así ventaja a las empresas que están preparadas para este tipo de vaivenes, la oportunidad de realizar mejores trabajos de calidad e innovación, dejando afuera a la mayoría de las empresas que antes se consideraban como competencia. La globalización ha sido el tema que ha tenido gran importancia y ha estado inmerso en el problema, ya que hablando de la Industria de la Construcción este sería el sector que se vería afectado un poco mas despacio. En estos tiempos tan cambiantes y tan acelerados se han empezado a notar las perdidas de utilidades de las grandes compañías constructoras y el mal desempeño de los trabajadores al igual que el desarrollo de los los trabajos. Es por eso que desde que inicio esta etapa de transición o globalización de muchos países; Se hizo hincapié a que estuvieran preparados los diferentes sectores con estrategias, objetivos claros, herramientas, entre otros, para poder competir con las empresas extranjeras que entraran al mercado. Lo que es real y verdadero es que en la mente de los ingenieros dirigentes de las constructoras en México, existe el pensamiento de que las habilidades que se adquieren basándose en métodos invariables, costumbres y rutinas se consideran estar lejos del progreso y muy cerca de la decadencia. El amor a la tradición es muy conveniente para conservar las costumbres morales de la sociedad para recordar cierto esplendor de los tiempos que se fueron para siempre. Estos constructores se han olvidado de que en el trabajo y en los negocios, lo único que gobierna y que triunfa es el espíritu de progreso, teniendo el deseo firme de mejorar la calidad de sus sistemas al igual que de su personal. Eliminando obstáculos y prejuicios antiguos, con el propósito de innovar y apoyar la entrada de nuevas creaciones, herramientas e ideas para así poder triunfar en el mercado entendiéndose sobre mercado como el medio por el cual la competencia aprovecha las oportunidades de mérito y calidad que la herramienta o la idea nueva pueden ofrecer para sí afirmar el prestigio y la posición de la empresa luchando por toda clase de perfeccionamiento y así poder llegar a constituir un modelo atractivo y de perfección en el ramo correspondiente.

La definición de calidad es interpretada por la mayoría de las personas como el juicio que tienen los clientes o usuarios sobre un producto o servicio; es el punto en el que el cliente siente que sobre pasaste sus necesidades y expectativas. Por ejemplo, un cliente al comprar un automóvil tiene ciertas expectativas, siendo una de ellas que el motor del mismo arranque al darle vuelta a la llave de ignición. Si no arranca, no se habrá cumplido su expectativa y se dará cuenta de la mala calidad del automóvil. Algo relevante a esto es que una empresa que ve al cliente y a sus

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trabajadores como tos elementos más importantes en este rubro debe poder determinar como se están comportando sus productos, servicios y que nuevas especificaciones dejarían mas satisfecho al cliente.

La razón por la que la calidad se ha ido cada vez mas tomando en cuenta es que se ha analizado u observado que ios consumidores o clientes han empezado a ser mas sofisticados al decidir que constructoras sean las que les realicen sus obras, no solo pensando en el precio sino también en la calidad de los trabajos. El aumento del interés por parte de los clientes en la calidad y competencia extranjera obligo a los residentes de obra a preocuparse cada vez mas por la calidad, ya que desde los anos ochentas el concepto de calidad ha venido siendo utilizado en todos los aspectos de los negocios y organizaciones de servicios, incluyendo las finanzas, ventas, personal, mantenimiento, administración, fabricación y servicio, el foco fue puesto sobre todos los sectores económicos y no solamente sobre las líneas de fabricación. La reducción en la productividad, los altos costos y el alto desempleo o falta de trabajo hicieron que ta administración de las constructoras se volvieran hacia el mejoramiento de la calidad como medio de supervivencia organizacional.

El estudio de realizar un manual de las siete herramientas básicas y las siete nuevas herramientas de la calidad para el residente de obra, se caracteriza por ser un proyecto de innovación en donde las personas y empresas dedicadas a la construcción deben considerarlo como algo importante y de gran utilidad, en donde se describirán las teorías, los modelos y un ejemplo de aplicación en la construcción, este tendrá que ser organizado y constituido en forma tal que los residentes de obra obtengan cierta información en la cual apoyarse para realizar sus obras contando con herramientas de calidad.

Para poder llegar a este envidiable estado de prosperidad y éxito en la implementación del manual se necesita que todos los componentes de La empresa tengan una educación y una preparación especial que ios guíe en todo momento así como los ingenieros proyectan y dibujan sus planos para la construcción de un edificio, antes de empezar a construir, así los que inician o implementan una estrategia de trabajo nueva, necesitan previamente formular un manual como este que los pongan en el camino del éxito.

La ingeniería es una de las actividades que existe dentro de la humanidad que ha propiciado la construcción de la infraestructura en la cual se sustenta buena parte del bienestar de la población. Si se habla de los satisfactores básicos de las necesidades sociales como vivienda, vestido, educación, energía, entre otros, en todos ellos están presente la ingeniería. De hecho se puede señalar que gran parte del conocimiento y de sus aplicaciones a escala mundial, es producto del ejercicio y desempeño profesional de ios ingenieros (residentes de obra) y a su vez licenciados que se dediquen a la ingeniería.

El desarrollo tecnológico, es consecuencia de los avances científicos y de la producción de conocimientos, ya que esta transformando radicalmente la convivencia social, la manera de vivir, ia forma de trabajar e incluso de pensar y educar. Por otra parte la globalization económica, la apertura comercial y los

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trabajos para la integración de mercados, representan también elementos que influyen notablemente en este proceso. Con este contexto de avance del conocimiento, la ingeniería debe de contribuir al desarrollo, considerándose un factor esencial y determinante para construir las bases sólidas del progreso.

2.2. Justificación

Económica El manual de las siete herramientas básicas y las siete nuevas herramientas de la calidad para el residente de obra es un aspecto importante en cuanto a las remuneraciones y utilidades que traerá para la administración de la obra y la constructora, siendo esto de gran interés para otras constructoras que quieran invertir en capacitar a su personal no solo tomando en cuenta los aspectos económicos sino también ios aspectos de innovación.

Social El manual de las siete herramientas básicas y las siete nuevas herramientas de la calidad para el residente de obra, será de gran utilidad para la sociedad mexicana, ya que se considerara como un método de un uso consagrado para la mejora de las obras de construcción, procesos de la construcción y los servicios que esta dará en un futuro, debiendo ser esto del conocimiento desde el presidente hasta el residente de obra. No olvidando que un país se considera desarrollado debido a su gran infraestructura denominando a las empresas constructoras y residentes de obra indispensables en el crecimiento de su economía, debido a que esta crea fuentes de trabajo, consume materiales a proveedores y beneficia a sus clientes intermedios como finales en este caso la sociedad.

Metodológica En la actualidad se observa, analiza y entiende ia gran gama de elementos que intervienen en el buen funcionamiento de los métodos de construcción, ya sea de manera conductual, de decisión, económica, técnica, entre otros. No olvidando que en ia construcción el residente de obra es la pieza clave para llevar a cabo la obra, es por eso que se considera de interés que estas personas estén capacitadas y cuenten con herramientas que les hagan realizar su trabajo con calidad.

2.3. Objetivo Genérico Desarrollar un manual de las siete herramientas básicas y las siete nuevas herramientas de la calidad para el residente de obra.

2.4. Objetivos Específicos Describir la teoría de las herramientas. Describir el modelo de calidad. Describir un ejemplo del modelo o gráfica relacionado con la construcción.

6

MÉTODO

2.5. Tipo de Investigación Descriptiva: Ya que en manual se describirán las teorías, modelos y ejemplos de las herramientas de calidad para los redientes de obra. Mediremos y evaluaremos diversos aspectos, dimensiones y componentes del tema a investigar. En este estudio seleccionaremos una serie de cuestiones y mediremos cada una de ellas independientemente, para así describir lo que se investiga.

2.6. Establecimiento de hipótesis y variables.

Hipótesis

El manual de las siete herramientas básicas y las siete nuevas herramientas de la calidad es de utilidad para el residente de obra.

Descripción operaclonal (Modelo de variables)

Manual de las siete Herramientas básicas y

las siete nuevas herramientas de la

calidad

Residente de Obra

Descripción de variables

Manual de las siete herramientas de la calidad.- Es una guía que esta formada por siete herramientas que se consideran en Japón como un numero de suerte, ya que representa él numero de piezas básicas en que debe de consistir el equipo de un guerrero samurai al entrar en batalla, ia cual ofrecerá herramientas adecuadas para enfrentar día a día los problemas en el trabajo.

Residente de obra.- Encargado de la planeación, dirección y supervisión de la ejecución de los trabajos necesarios para llevar a cabo la elaboración correcta de una construcción, contando para ello de un profesionista calificado y registrado.

2.7. Diseño de la Investigación. No experimental porque se realiza sin manipular las variables. Es decir, se trata de investigar las variables independientes. Lo que se hace en la investigación no experimental es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos.

7

CAPITULO I

LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS DE LA CALIDAD

Estas son un grupo de herramientas estadísticas de uso consagrado para la mejora de productos, servicios y procesos. Las siete herramientas de calidad son parte de un grupo de métodos estadísticos elementales, debiendo ser estos métodos del conocimiento de todas las personas desde el presidente hasta el residente de obra. Las siete herramientas de la calidad serán de gran utilidad para los residentes de obra a reconocer los problemas (oportunidades de mejoramiento), en la construcción o realización de cualquier tipo de obra, determinados por la diferencia entre las necesidades del cliente (interno y/o externo) y la ejecución de la misma, es decir se tratara de disminuir la diferencia entre las necesidades de los clientes y la ejecución del proceso de obra. La lluvia de ideas es el método que será de gran utilidad para el residente de obra en la aplicación de todas las herramientas, ya que este le permitirá adentrarse un poco en los conceptos administrativos con más facilidad.

LLUVIA DE IDEAS (Brain Storm) Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad, fue elaborada por Alex E. Osbom. El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones, lo que se busca es la multiplicación de ideas: 1.- No criticar ninguna idea 2.- Mientras más extremosas sean las ideas, mejor 3.- Alentar la cantidad de ideas producidas 4.- Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas Este método es adecuado cuando es preferible una decisión grupal a una buena personal, la aceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo y además se involucra en la decisión a todo el grupo, evitando conflictos de aplicación.

Ejemplo de la lluvia de ideas

En la implementación de un sistema de calidad para la constructora se procedió a lo siguiente: 1 - Se reunió al personal de mandos medio y directivos (16 participantes) para abordar el problema de cual eran las principales dificultades en la implementación del sistema de calidad, en especial en el procedimiento de planeación del diseño, para lo cual se procedió con la técnica de lluvia de ideas. Una vez que el personal expresó su punto de vista de la problemática, se obtuvo la siguiente lista:

• Falta de auto revisión • Falta de supervisión • Herramientas de trabajo insuficiente

Falta de orden No se aprecia utilidad en el trabajo

1.1. LA HOJA DE COLECCIÓN DE DATOS.

El objetivo de esta herramienta es generar un cuadro claro de los datos que facilitan el análisis y tratamientos subsecuentes, por lo tanto es necesario que los datos obtenidos correspondan a lo que requiere la compañía. Las hojas de colección de datos no siguen un modelo prefijo por lo que es importante que cada compañía desarrolle su propia forma de registro de datos que permita además saber quien fue el responsable de la obtención de datos y sus registros, por lo que es muy importante que el residente de la obra de hacer esto cuente con una preparación que permita garantizar el uso correcto de esta herramienta. Existen tres puntos que son importantes en la colección de datos:

Establecimiento de objetivos claros A partir de la información conocemos los hechos pertinentes y así podremos adoptar acciones apropiadas basadas en esos hechos. En el control de calidad, los objetivos de la recolección de información son:

1. El control y el monitoreo del proceso de producción. 2. El análisis de lo que no se ajusta a las normas. 3. La inspección.

Es por eso que cualquier recolección de información o datos tiene siempre un propósito específico y así ser seguida por cierto numero de acciones.

Propósito Una vez que se define el objetivo de la recolección de la información, también se determinan los tipos de comparación que se necesitan, y esto a su vez identifica el tipo de datos que se deben de recoger. Por ejemplo, supongamos que existe una pregunta respecto a la variación en una característica de calidad de un producto. Si solamente se recoge un dato cada día, será imposible determinar la variación ese día, pero si queremos saber por que resultan productos defectuosos hechos por dos trabajadores diferentes, es necesario tomar las muestras separadamente para poder comparar el desempeño de cada uno de ellos.

Confiabilidad de las mediciones Si las muestras se han seleccionado adecuadamente, se hará un juicio erróneo si las mediciones no son confiables. Por ejemplo, las inspecciones hechas por cierto inspector mostraron que una fracción de productos defectuosos era muy diferente de las demás, ya que un examen cuidadoso mostró mas tarde que un instrumento de medición se había descompuesto. Las inspecciones visuales son comunes dependiendo de los inspectores.

9

Establecimiento apropiado de la recolección de datos Una vez que se han recogido los datos, diferentes clases de métodos estadísticos pueden ser utilizados para analizarlos, de modo que se convierten en una fuente de información. Cuando se recogen datos, es importante organizarlos adecuadamente para facilitar su procesamiento posterior. En primer lugar, el origen de los datos deben de registrarse claramente. Los datos que no se conocen con claridad su origen se convierten en información inútil. En segundo lugar, los datos deben registrarse de tal manera que pueden utilizarse fácilmente. Por el hecho de que con frecuencia los datos se utilizan posteriormente para cálculos estadísticos, tales como promedios y rangos, es mejor registrarlos de tal manera que estos cálculos se faciliten preparando formatos para su registro.

Realización de la Hoja de registro de datos La hoja de registro de datos es un formato preimpreso en el cual aparecen los ítems que se van a registrar, de tal manera que los datos puedan recogerse fácil y concisamente. Los objetivos principales son:

1. Facilitar la recolección de los datos. 2. Organizar automáticamente los datos de manera que puedan usarse con

facilidad mas adelante.

La recolección y el registro de los datos parece fácil pero en realidad es difícil. Generalmente, mientras más personas procesen los datos, mayor es la probabilidad de que se presenten errores de trascripción. Por lo tanto, la hoja de registro de datos, en la cual los datos se puedan registrarse por medio de cruces o de símbolos sencillos y en la cual los datos se organizan automáticamente sin necesidad de mas copias a mano, se convierten en una herramienta poderosa para el registro de los datos.

A continuación se presenta un ejemplo de una hoja de recolección de las horas extras de 7 peones que tiene a su cargo un residente de obra:

EJEMPLO:

NUMERO DE HORAS EXTRAS

Días Nombres Carlos José Pedro Enrique Jorge Luis Francisco Total

Lunes

X X X ---

X 4

Martes

-

X -

X X X -

4

Miércoles

X X ----

X 3

Jueves

---X X --

2

Viernes

X X X ---X 4

Sábados

---X X --2

Total

3 4 3 3 3 1 3 19

10

1.2. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

El resultado de un proceso puede atribuirse a una multitud de factores y es posible encontrar la relación causa-efecto de esos factores. Es difícil solucionar problemas complicados sin tener en cuenta esta estructura, la cual consta de una cadena de causas y efectos, y el método para expresar esto es una forma sencilla y fácil es un diagrama de causa-efecto.

En 1953, Kaoru Ishikawa, profesor de la Universidad de Tokio, resumió la opinión de los ingenieros de una planta dándole la forma de un diagrama de causa-efecto mientras discutían un problema de calidad. Fue así como el diagrama se uso por primera vez en la practica, mostrando ser muy útil, llegando a usarse ampliamente en muchas compañías en todo Japón. Se incluyo en la terminología del JIS (Estándares Industriales Japoneses) del Control de Calidad, definiéndose como el Diagrama que muestra la relación entre una característica de calidad y los factores.

Este diagrama también llamado Diagrama de Ishikawa o espina de pescado se usa para mostrar la relación entre las causas y sus efectos; Las causas principales se pueden todavía ramificar en causas secundarias y terciarias.

Procedimiento para la elaboración diagramas de causa-efecto.

Elaborar un diagrama de causa-efecto que sea útil para un residente de obra no es una tarea fácil, ya que las personas que tienen éxito en la solución de problemas de control de calidad son aquellos que tienen éxito en hacer diagramas de causa-efecto que sean útiles. Hay muchas maneras de hacer el diagrama, pero aquí se describirá el procedimiento para que el residente de obra pueda elaborarlo:

Paso 1 Describa el efecto o atributo de calidad

Paso 2 Escoja una característica de calidad y escríbala en el lado derecho de una hoja de papel, dibuje de izquierda a derecha la línea de la espina dorsal y encierre la característica en un cuadrado. En seguida, escriba las causas primarias que afectan a la característica de calidad, en forma de grandes huesos, encerrados también en cuadrados.

Paso 3 Escriba las causas (causas secundarias) que afectan a los grandes huesos (causas primarias) como huesos medianos, y escriba las causas (causas terciarias) que afectan a los huesos medianos como huesos pequeños.

Paso 4 Asigne la importancia de cada factor, y marque los factores particularmente importantes que parecen tener efecto significativo sobre la característica de calidad.

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Paso 5 Registre cualquier información que pueda ser de utilidad.

Explicación del procedimiento

Con frecuencia puede parecer difícil proceder cuando se utiliza este enfoque. El mejor método en el caso de considerar la "variación". Por ejemplo, observe la variación en la característica de calidad cuando reflexiona en los huesosos grandes. Si los datos muestran que esa variación existe, observe por que existe. Una variación en el efecto puede ser causada por una variación en los factores. Este tipo de reflexión puede ser muy eficaz. Por ejemplo, cuando el residente de obra esta elaborando un diagrama de causa-efecto relacionado con cierto defecto, puede descubrir que hay una variación en el número de defectos que ocurren en días de diferentes de la semana. Si el defecto ocurre con mas frecuencia los lunes que en cualquier otro día de la semana, usted puede reflexionar como sigue: "por que ocurrió el defecto con mayor frecuencia los lunes que en cualquier otro día de la semana?". Esto lo hará buscar factores que hacen que el lunes sea diferente de los otros días, lo cual le permitirá descubrir finalmente la causa del defecto.

Una vez completo el diagrama de causa-efecto, el paso siguiente es asignar la importancia de cada factor. Todos los factores del diagrama no se relacionan necesariamente en forma estrecha con la característica. Marque esos factores que parecen tener un efecto particularmente significativo sobre la característica.

Finalmente el residente de obra tiene la función de incluir cualquier información que pueda ser de utilidad en el diagrama, tal como el titulo, el nombre del producto, el proceso o grupo, la lista de participantes, la fecha, entre otros.

Existen algunas sugerencias que se pueden tomar en cuenta para la elaboración de un Diagrama de Causa-Efecto.

• Identifique todos los factores relevantes mediante consulta v discusión entre muchas personas. Los factores que influyen más fuertemente sobre la característica deben de determinarse entre aquellos que aparecen en el diagrama.

• Exprese la característica tan concretamente como sea posible. La característica que se expresa en términos abstractos dará como resultado un diagrama de causa-efecto basado en generalidades y no será muy útil para resolver problemas reales.

• Haga un diagrama para cada característica. • Escoja una característica v unos factores medibles. Tanto las características

como los factores causales deben ser medibles. Cuando estos sean imposibles de medir el residente de obra debe de tratar de hacerlos medibles o encontrar características sustitutas.

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• Descubra factores sobre los que sea posible actuar. Las causas deben de subdividirse hasta el nivel en el cual sea posible actuar sobre ellas, o de lo contrario su identificación sea un ejercicio sin sentido.

Sugerencias para el uso de los Diagramas de Causa- Efecto.

• Asigne la importancia de cada factor objetivamente con base en datos. El examinar los datos con base en su propia habilidad y experiencia es importante, siendo peligroso juzgar su importancia con base en las percepciones o impresiones subjetivas. La asignación objetiva de la importancia a los factores usando datos es más científico y mas lógico.

• Trate de mejorar continuamente el diagrama de causa-efecto mientras el residente de obra lo usa. La utilización de un diagrama de causa-efecto le ayudara al residente de obra a identificar las partes que deben de ser verificadas, omitidas o modificadas, así como a descubrir las partes que deben de agregarse. El mejorar el diagrama le permitirá al residente de obra solucionar problemas y al mismo tiempo, le ayudara a mejorar su habilidad y a incrementar su conocimiento técnico.

EJEMPLO:

DIAGRAMA CAUSA EFECTO (Espina de pescado, Flshicawa)

Falta de capacitación Falta de compromiso Falta de difusión del procedimiento LP3056 Distribución de personal inadecuada Muchas modificaciones Muchas indefiniciones Metodología poco clara Demasiados formatos Mal distribuida la carga de trabajo Trabajos emergentes Falta definir prioridades Requisitos técnicos no especificados

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DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

Falta de auto revi si ón

Falta de orden

Falta de capacitación en herramientas

Falta de supervisión

No se aprecia utilidad

/ Falta de compromiso

Falta difiwión del LP 305(5

Falta de Distribución person;

Carga de trabajo t

Trabajo emergente

aal inadec

Modificaciones

Indefiniciones LP 3056

Prioridad en cumplir Contrato Programa

Entorno

Insuficientes

LaPlaneación del Diseño no se elabora oportunamente

EFECTO

Requisitos del trabajo técnico no especificados

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1.3. DIAGRAMA DE PARETO

Example Pareto Chart

Taiwan Greece Korea America Brazil Canada

] Taiwan

En 1897 el economista Italiano Wilfredo Pareto, con el estudio de las economías mundiales, se da cuenta de que el 20% de los países con economías fuertes, domina a los demás. Que el 20% de las personas aportan con su trabajo y sostienen al otro 80% de la población, y que la abundancia en una sociedad, lo posee y administra solo un 20% de la población. Esta misma distribución se ha observado en otras áreas y se ha llamado el efecto de Pareto. El efecto de Pareto (1897), funciona también en la mejora de calidad: 80% de problemas provienen generalmente 20% de las causas.

V. Pareto en 1897 presento una formula que mostraba que la distribución del ingreso era desigual. En 1907, el economista norteamericano M.C. Lorenz expreso una teoría similar por medio de diagramas. Los dos estudios anteriores indicaron que una proporción muy grande del ingreso esta en manos de muy pocas personas. Mientras tanto, en cuanto a calidad total se refería el Dr. J.M. Juran aplico el método del diagrama de Lorenz como formula para clasificar los problemas de calidad, llamando a este método Análisis de Pareto.

Los problemas de calidad se presentan generalmente como perdidas y el diagrama de Pareto es una herramienta importante por la cual se puede aclarar la distribución de las perdidas permitiendo solucionarlas con eficiencia, la mayoría de estas se deben a unos pocos tipos de defectos, y estos defectos pueden ser atribuidos a un numero muy pequeño de causas.

Este método se usa para dividir un problema grande en problemas mas pequeños. El principio de Pareto define que los problemas son ocasionados por muchas causas triviales contribuyendo esto un poco a la existencia de los mismos y son muy pocas las causas que realmente son las principales responsables de los problemas, por lo que

15

con este método se pueden separar las causas vitales de las triviales para si poder corregir acciones prioritarias.

Procedimiento para la elaboración de un Diagrama de Pareto Existen 9 pasos para elaborar un diagrama de Pareto y son los siguientes:

Paso 1 Decida que problemas se van a investigar y como se recogen los datos.

a) Decida que clase de problemas son los que usted quiere investigar. Ejemplo: Objetos defectuosos, perdidas en términos monetarios, ocurrencia de accidentes, entre otros.

b) Decida que datos va a necesitar y como clasificarlos. Ejemplo: Por tipo de defecto, localización, proceso, maquina, trabajador y método. (Los ítems que se presenten con más poca frecuencia colocarlos en la categoría de "otros".)

c) Defina el método de recolección de los datos y el periodo de duración de la recolección.

Paso 2 Diseñe una tabla para conteo de datos, con espacio suficiente para registrar los totales.

Paso 3 Continué con la tabla de conteo y calcule los datos.

Paso 4 Elabore una tabla de datos para el Diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados.

Paso 5 Organice los ítems por orden de cantidad, y llene la tabla de datos. Nota: el ítem "otros" debe ubicarse en el ultimo renglón, independientemente de su magnitud. Esto se debe a que esta compuesto de un grupo de ítems, cada uno de los cuales es mas pequeño que el menor de los ítems citado individualmente.

Paso 6 Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal.

1) Ejes verticales a) Eje Izquierdo Marque este eje con una escala desde 0 hasta el total general. b) Eje Derecho Marque este eje con una escala desde 0% hasta 100% c) Eje Horizontal Divida este eje en un número de intervalos igual al numero de ítems clasificados.

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Paso 7 Construya un diagrama de barras

Paso 8 Dibuje la curva acumulada (curva de Pareto). Marque los valores acumulados (total acumulado o porcentaje acumulado) en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y conecte los puntos con una línea continua.

Paso 9 Escriba en el diagrama cualquier información necesaria.

1) Información sobre el diagrama Titulo, cifras significativas, unidades, nombre del dibujante,

2) Información sobre los datos. Periodo de tiempo, tema y lugar de la investigación, numero total de datos.

Existen algunas sugerencias que se pueden tomar en cuenta para la elaboración de un Diagrama de Pareto.

• Pruebe varias clasificaciones y construya muchas clases de diagramas de Pareto. El residente de obra podrá captar la esencia de un problema observándolo desde varios ángulos; es necesario que trate de encontrar varios métodos de clasificación hasta que identifique los pocos vitales, lo cual constituye el propósito del análisis.

• No es conveniente que "otros" represente un porcentaje de los más altos. Si esto sucede, se debe a que los ítems para la investigación no se han clasificado apropiadamente y demasiados ítems caen en esta categoría. En este caso, debe considerarse un método diferente de clasificación.

• Si los datos se pueden representar en valores monetarios, lo mejor es dibujar diagramas de Pareto que muestren esto en el eje vertical. Si no se aprecian adecuadamente las implicaciones financieras de un problema, la investigación puede resultar ineficaz. En la administración de una obra de construcción, los costos constituyen una importante escala de medición.

EJEMPLO:

Requerimiento 4.4. Control del Diseño Planeación del diseño

Datos entrada del diseño

Presentación ofertas

Frecuencia (Número de no conformidades)

7

3

1

Porcentaje Relativo

43.75% 25.00% 18.75% 6.25% 6.25%

Porcentaje Acumulado

43.75% 68.75% 87.50%| 93.75%

100.00%|

Sumas 16 100.00%

17

Después del diagrama causa efecto se procede hacer la gráfica de frecuencias de los 16 empleados participantes, en donde primero se describe el concepto, se pone el número de frecuencia con que se abordó, se obtiene su porcentaje relativo y acumulado para con esto tener todos los elementos para elaborar la gráfica. (Ver gráfica 1), en la gráfica 2 se ejemplifica la realización de la gráfica en Excel.

Gráfica 1.

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Pareto Chart

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¡Dr. handwriting illegible

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Meds in wrong drawer

Dr. handwriting Illegible

pharmacy pick error

10

25

is"

J In Interpretación de resultados:

Causas vitales.- Planeación, Revisión verificación y valuación

Causas triviales.- Datos de entrada del diseño, resultados del diseño, presentación de ofertas

Si se resuelven las causas vitales, quedará resuelto el 80% de la problemática, por tanto se recomienda en lugar de atacar o resolver todas las causas del problema, solo resolver las causas vitales

19

1.4. FLUXOGRAMA O DIAGRAMA DE FLUJO

¿-Qué es'?

Un Diagrama de Flujo es una representación pictórica de los pasos en un proceso, útil para determinar cómo funciona realmente el proceso para producir un resultado. El resultado puede ser un producto, un servicio, información o una combinación de los tres. Al examinar cómo los diferentes pasos en un proceso se relacionan entre sí, se puede descubrir con frecuencia las fuentes de problemas potenciales. Los Diagramas de Flujo se pueden aplicar a cualquier aspecto del proceso desde el flujo de materiales hasta los pasos para hacer la venta u ofrecer un producto. Los Diagramas de Flujo detallados describen la mayoría de los pasos en un proceso. Con frecuencia este nivel de detalle no es necesario, pero cuando se necesita, el equipo completo normalmente desarrollará una versión de arriba hacia abajo; luego grupos de trabajo más pequeños pueden agregar niveles de detalle según sea necesario durante el proyecto.

¿.Cuándo se utiliza?

Esta técnica se usa para representaría secuencia de las fases de un proceso de producción, siendo una fuente de oportunidades de mejoras, ya que proporciona en forma detallada las actividades que nos llevan a una comprensión global del flujo productivo, de sus fallas y cuellos de botella, los diagramas de flujo los elaboran los residentes de obra con simbología usada por la constructora.

Cuando un equipo necesita ver cómo funciona realmente un proceso completo. Este esfuerzo con frecuencia revela problemas potenciales tales como cuellos de botella en el sistema, pasos innecesarios y círculos de duplicación de trabajo. Algunas aplicaciones comunes son:

Definición de proyectos:

• Identificar oportunidades de cambios en el proceso.

• Desarrollar estimados de costos de mala calidad.

• Identificar organizaciones que deben estar representadas en el equipo.

• Desarrollar una base común de conocimiento para los nuevos miembros del equipo.

• Involucrar a trabajadores en los esfuerzos de resolución de problemas para reducir la resistencia futura al cambio.

Identificación de las causas principales:

• Desarrollar planes para reunir datos. • Generar teorías sobre las causas principales. • Discutir las formas de estratificar los datos para el análisis para identificar las

causas principales.

90

• Examinar el tiempo requerido para las diferentes vías del proceso.

Diseño de Soluciones:

• Describir los cambios potenciales en el proceso y sus efectos potenciales.

• Identificar las organizaciones que serán afectadas por los cambios propuestos.

Aplicación de soluciones:

• Explicar a otros el proceso actual y la solución propuesta. • Superar la resistencia al cambio demostrando cómo los cambios propuestos

simplificarán el proceso.

Control (Retener las Ganancias):

• Revisar y establecer controles y monitorias al proceso.

• Auditar el proceso periódicamente para asegurar que se están siguiendo los

nuevos procedimientos.

• Entrenar a nuevos empleados.

¿Cómo se utiliza?

La metodología para preparar un Diagrama de Flujo es:

1. PROPÓSITO - Analizar cómo se pretende utilizar el Diagrama de Flujo. Exhibir esta hoja en el pared y consultarla en cualquier momento para verificar que su Diagrama de Flujo es apropiado para las aplicaciones que se pretenden.

2. DETERMINAR EL NIVEL DE DETALLE REQUERIDO.

3. DEFINIR LOS LÍMITES - Después de establecer los límites del proceso, enumerar los resultados y los clientes en el extremo derecho del diagrama.

4. UTILIZAR SÍMBOLOS APROPIADOS - Utilizando los símbolos apropiados para el Diagrama de Flujo, presentar las respuestas como los primeros pasos en el diagrama.

5. HACER PREGUNTAS -Para cada input, haga preguntas como:

¿Quién recibe el input?

¿Qué es lo primero que se hace con el input?

21

6. DOCUMENTAR - Documentar cada paso en la secuencia, empezando con el primer (o último) paso. Para cada paso, hacer preguntas como: ¿Qué produce este paso?

¿Quién recibe este resultado? ¿Qué pasa después? ¿Alguno de los pasos requiere de inputs que actualmente no se muestran?

7. COMPLETAR - Continuar la construcción del diagrama hasta que se conecte todos los resultados Outputs) definidos en el extremo derecho del diagrama. Si se encuentra un segmento del proceso que es extraño para todos en el salón, se deberá tomar nota y continuar haciendo el diagrama.

8. REVISIÓN -Preguntar:

¿Todos los flujos de información encajan en los inputs y outputs del proceso?

¿El diagrama muestra la naturaleza sería y paralela de los pasos?

¿El diagrama capta de forma exacta lo que realmente ocurrió - a diferencia de la forma cómo se piensa que las cosas deberían pasar o cómo fueron diseñadas originalmente?

9. DETERMINAR OPORTUNIDADES.

NOTA: El Diagrama de Flujo final deberá actuar como un registro de cómo el proceso actual realmente opera. Indicar la fecha.

Aunque hay literalmente docenas de símbolos especializados utilizados para hacer Diagramas de Flujos, se utiliza con más frecuencia los siguientes:

Otros dos símbolos que no son utilizados tan comúnmente y que pueden ser útiles son:

Tool» Guia del

El "símbolo del documento" representa la información escrita pertinente al proceso.

Base de Datos

El "símbolo de la base de datos" representa información almacenada electrónicamente con respecto al proceso.

22

Punto de verificación o de decisión. Este diamante indica un punto de la rama en el proceso. La descripción está escrita dentro del símbolo, generalmente en la forma de una pregunta. La respuesta a la pregunta determina el camino que debe tomarse desde el símbolo de decisión. Cada camino está identificado para que corresponda a una respuesta.

presenta dentro del símbolo. Un paso o tarea del proceso. Una descripción breve del paso se

o Cola o punto de espera.

Las 'Líneas de flujo" son utilizadas para representar el progreso de los pasos en la secuencia. La punta de la flecha indica la dirección del flujo del proceso.

73

E j e m p l o d e D i a g r a m a d e F l u j o

Consejos para la Construcción/ Interpretación:

Si un Diagrama de Flujo se construye de forma apropiada y refleja el proceso de la forma que realmente opera, todos los miembros del equipo poseerán un conocimiento común, exacto del funcionamiento del proceso. Adicionalmente, el equipo no necesita invertir el tiempo y la energía en observar el proceso físicamente cada vez que se quiera identificar problemas para trabajar, discutir teorías sobre las causas principales, examinar el impacto de las soluciones propuestas o discutir las formas para mantener las mejoras.

Los Diagramas de Flujo pueden ayudar a un equipo en su tarea de diagnóstico para lograr mejoras. Uno de sus usos es el de ayudar a un equipo a generar teorías sobre las posibles causas principales de un problema. El Diagrama de Flujo se dibuja en una pared de la sala de reuniones. El equipo que investiga un problema redacta una descripción del problema en un pedazo pequeño de papel y lo pega en el Diagrama de Flujo en el punto en el proceso donde el problema se ha detectado. El equipo luego discute cada uno de los pasos en el proceso antes del punto donde el problema se ha detectado, y produce teorías sobre las cosas que podrían salir mal en el paso que causa el problema. El Diagrama de Flujo le ayuda al equipo a examinar cada paso del proceso de forma sistemática a medida que producen teorías sobre las posibles causas principales del problema.

24

Otro uso de un Diagrama de Flujo es el de ayudar a un equipo a identificar las formas apropiadas para separar los datos para su análisis. Por ejemplo, considérese el problema de analizar los tiempos de reparación. Una rápida revisión del Diagrama de Flujo puede sugerir un número de grupos posibles que pueden explicar el tiempo que se necesita para hacer una reparación.

Preguntas útiles al crear su Diagrama de Flujo

• ¿Qué es lo primero que ocurre? • ¿Qué es lo siguiente que ocurre? • ¿Qué es lo último que ocurre? • ¿De dónde viene el (Servicio, Material)? • ¿Cómo el (Servicio, Material) llega al proceso? • ¿Quién toma las decisiones (si se necesita)? • ¿Qué pasa si la decisión es "Sí"? • ¿Qué pasa si la decisión es "No"? • ¿Adonde va el (Producto, Servicio) de esta operación? • ¿Qué revisiones/ verificaciones se realizan en el producto en cada parte del

proceso? • ¿Qué pasa si la revisión/ verificación no cumple con los requisitos?

Precaución: Se debe tener cuidado al hacer la pregunta "Por Qué":

• Podría poner a alguien a la defensiva • Tratar de definir el estado "como es" ("as is") -y no el estado "debe ser" ("should

be")

Preguntas que pueden generarse después de completar un Diagrama de Flujo

Propósito: • ¿Qué se hace realmente? • ¿Por qué la actividad es necesaria? • ¿Qué otra cosa se podría o se debería hacer?

Lugar: • ¿Dónde se lleva a cabo? • ¿Por qué se lleva a cabo en ese lugar en particular?

Secuencia: • ¿Cuándo se hace?

25

• ¿Por qué se hace en ese momento en particular? ¿Cuándo se podría o debería hacer?

Gente: • ¿Quién lo hace? • ¿Por qué lo hace esa persona? • ¿Quién más podría o debería hacerlo?

Método: • ¿Cómo se hace? • ¿De qué otra forma se podría o debería hacer?

DIAGRAMA DE FLUJO Y FLUXOGRAMA

Ejemplo de un diagrama de flujo para la elaboración y adquisición de cimbra de madera para construir una trabe de concreto pretensado de un puente.

Verificar cantidad cimbra madera requiere comprar.

que de de se

SI NO

Comprar cimbra de madera

Comprar varilla

Colocar la varilla.

Armar la trabe con la cimbra de madera.

26

1.5. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

En la práctica, frecuentemente es necesario estudiar la relación de correspondencia de dos variables. Por ejemplo, hasta que punto se afectaran las dimensiones de una parte de una maquina por el cambio en la velocidad de un piñón? O suponga que a usted le gustaría controlar la concentración de un material donde es preferible sustituir la medición de la concentración por la gravedad específica, porque prácticamente resulta más fácil mediría. Para estudiar la relación entre dos variables tales como la velocidad del piñón y las dimensiones de una parte, o la concentración y la gravedad especifica, puede usarse lo que se llama un diagrama de dispersión.

Las variables que se necesitan estudiar o analizara se pueden comprender de la siguiente manera:

• Una características de calidad y un factor que la afecta, • Dos características de calidad relacionadas, o • Dos factores relacionados con una sola característica de calidad.

El diagrama de dispersión es una técnica gráfica que descubre y muestra las relaciones entre dos grupos de datos asociándolos en números pares. Las relaciones entre los grupos de datos son mostrados en la gráfica formada por las coordenadas de cada dato; los diagramas pueden presentar varias formas de acuerdo con la relación existente entre los datos.

Y para comprender la relación que existe entre las variables es importante que el residente de obra conozca el procedimiento de elaboración de un diagrama de dispersión:

Paso 1 Reúna pares de datos (x,y), cuyas relaciones usted quiere estudiar, y organice esa información en una tabla. Es deseable tener al menos 30 pares de datos.

Paso 2 Encuentre los valores mínimo y máximo para "x" y "y". Decida las escalas que va a usar en los ejes horizontal y vertical de manera que ambas longitudes sean aproximadamente iguales, lo cual hará que el diagrama sea más fácil de leer. Trate de mantener el número de divisiones en cada eje entre 3 y 10 y use números redondos para facilitar la lectura. Cuando las dos variables sean un factor y una característica de calidad, use el eje horizontal "x" para el factor y el eje vertical "y" para la característica de calidad.

Paso 3 Registre los datos en el gráfico. Cuando se obtengan los mismos valores en diferentes observaciones, muestre estos puntos haciendo círculos concéntricos (O), o registre el segundo punto muy cerca del primero.

Paso 4 27

Registre todos los aspectos que puedan ser de utilidad. Cerciórese de que se incluyan todos los ítems siguientes de manera que cualquier persona, ya sea personal administrativo, supervisores de obra, entre otros, además del residente de obra que fue el que hizo el diagrama, pueda comprenderlo de un vistazo:

a) Titulo del diagrama. b) Periodo de tiempo. c) Numero de pares de datos. d) Titulo y unidades de cada eje. e) Nombre (etc.) de la persona que hizo el diagrama.

Lectura de un Diagrama de Dispersión Al hacerlo, lo primero es examinar si hay o no hay puntos muy apartados en el diagrama. Puede generalmente suponerse que estos puntos apartados en el grupo principal (figura 1) son el resultado de errores de medición o de registro de los datos, o fueron causados por algún cambio en las condiciones de operación. Es necesario excluir estos puntos del análisis correlaciona!. Sin embargo, en lugar de despreciar completamente estos puntos, usted debe dar la debida atención a la causa de esas irregularidades porque con frecuencia se obtiene información útil averiguando por que ocurren.

Figura 1:

4 -

«•30

• • • • . • • •

• • •

J L

Tipos de formas de dispersión Hay muchos tipos de formas de dispersión, y algunas formas típicas se dan en la (figura 2) hasta la (figura 7).

28

jl «30 r*0.9 . y_ » -30

6 -

i- • • • - • ,

I I I _i L i I

* • • •

1 • ' L

fig. 2 fig. 7

En las figuras 2 y 3 "y" crece con "x"; esto es una correlación positiva.

y\. ft-30 n»0.9 .

• • •

- •

J — 1 i L

• • •

J L

6 -

4 -

ff-30 r*0.6

• • • • • •

• •

• •

. . * •

j L_i I i I L

fig. 2 fig. 3 También, como la figura 2 muestra esta tendencia de una manera muy pronunciada, se dice que es una correlación positiva fuerte.

y\. »-30 r«»0.9 .

4 -• • •

• • •

2 " • •

- • ,

• I -i—_L

fig. 2

Las figuras 5 y 6 muestran lo opuesto a una correlación positiva, pues a medida que "x" aumenta, "y" disminuye; esto se llama una correlación negativa.

29

y

6h

2 -

rh -0.6

• • • • • • •

t

J__J I I I I L. 6 x

fig. 5

zi-30 rH - 0 .9

• • « ' • • •

J _ l I I I I L 6 x

fig. 6

La figura 4 muestra el caso en el que "x" y "y" no tiene ninguna relación particular, y por eso se puede decir que no hay correlación.

«t-30 r*»0.0

• • •

. . . ' . . • • • •

2 -

A l • I • I l I • 0 2 4 6 *

fig. 4

En la figura 7, a medida que "x" aumenta, "y" cambia en forma curva.

y _ « - 3 0

6 -

-i u

• • •

-i L

fig. 7

30

DIAGRAMA DE DISPERSION

Ejemplo del diagrama de dispersión de pruebas de laboratorio de control de calidad del concreto para la fabricación de trabes de concreto solicitado de f c= 350 kg/cm2 a los 28 días de colado.

Por trabe 14 m3 = 2 trabes de 7 m3 de cada tramo se sacan 8 muestras se cuelan 2 trabes por cada tercer día en total 16 muestras.

Pruebas 4 probetas a los 7 días. 4 probetas a los 14 días 4 probetas a los 28 días y por semana 6 trabes.

PROBETA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

EDAD

7 días 7 días 7 días 7 días 14 días 14 días 14 días 14 días 28 días 28 días 28 días 28 días 10 días 10 días 10 días 10 días 20 días 20 días 20 días 20 días 24 días 24 días 24 días 24 días 17 días 17 días 17 días 17 días 22 días 22 días

TRABE

1 1 2 2 1 1 2 2 1 1 2 2 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 5 5 6 6 5 5

TABLA RESISTENCIA

182 Kg/Cm2 193Kg/Cm2 180 Kg/Cm2 185Kg/Cm2 271 Kg/Cm2 292 Kg/Cm2 265 Kg/Cm2 280 Kg/Cm2 351 Kg/Cm2 360 Kg/Cm2 345 Kg/Cm2 352 Kg/Cm2 220 Kg/Cm2 225 Kg/Cm2 215 Kg/Cm2 230 Kg/Cm2 302 Kg/Cm2 312 Kg/Cm2 318 Kg/Cm2 320 Kg/Cm2 340 Kg/Cm2 350 Kg/Cm2 345 Kg/Cm2 355 Kg/Cm2 285 Kg/Cm2 290 Kg/Cm2 292 Kg/Cm2 295 Kg/Cm2 315 Kg/Cm2 318 Kg/Cm2

31

31 32 33 34 35 36

22 días 22 días 24 días 24 días 24 días 24 días

6 6 5 5 6 6

320 Kg/Cm2 316 Kg/Cm2 345 Kg/Cm2 350 Kg/Cm2 350 Kg/Cm2 340 Kg/Cm2

DIAGRAMA DE DISPERSION

Ann

350

§ 300 • z

RE

SIS

TE

o

en

o

o

KG

/CM

2

o

en

o

o

Rn

n

* * A • * * # • * • * • * • ^ • • * • • • •

• # • • • • • A

•V • * • • D

• Serie 1

\J i —i i

0 10 20 30 40

DÍAS

32

1.6. ELHISTOGRAMA

El histograma es un instrumento que hace posible al analista, en este caso al residente de obra una visualización global de un gran número de datos, a través de la organización de estos datos en una gráfica de barras separadas por clases. La organización de un buen número de datos en un histograma nos permite comprender la población de manera objetiva.

Procedimiento para elaborar un histograma

Paso 1 Sobre una hoja de papel cuadriculado, marque el eje horizontal con una escala. La escala no debe de ser con base en el intervalo de clase; es mejor que sea con base en la unidad de medición de los datos, por ejemplo, 10 gramos corresponderían a 10 milímetros. Esto hace fácil la comparación con muchos histogramas que describan factores similares así como con las especificaciones (estándares). Deje un espacio aproximadamente igual al intervalo de clase en el eje horizontal a cada lado de la primera y de la última clase.

Paso 2 Marque el eje vertical de la izquierda con una escala de frecuencia y, si es necesario, dibuje el eje de la derecha y márquelo con una escala de frecuencias relativas. La altura de la clase con la frecuencia máxima debe ser entre los valores máximo y mínimo en el eje horizontal.

Paso 3 Marque la escala horizontal con los límites de los valores de clase.

Paso 4 Utilizando los intervalos de clase como línea de base, dibuje un rectángulo cuya altura correspondía a la frecuencia en esa clase.

Paso 5 Dibuje una línea sobre el histograma para representar la media, y dibuje también una lineal para representar el límite de especificación, si lo hay.

Paso 6 En un espacio en blanco del histograma, anote la historia de los datos (el periodo de tiempo durante el cual recogieron los datos, etc.), el numero de datos "n", la media "x" y la desviación estándar "s".

Lectura de histogramas y sus tipos Es posible obtener información útil sobre el estado de una población mirando la forma del histograma. Las siguientes son formas típicas, que el residente de obra puede usarlas como indicios apara analizar un proceso.

33

a) Tipo general (forma simétrica o de campana) El valor de la media del histograma esta en el centro del rango de los datos. La frecuencia es mayor en el centro y disminuye gradualmente hacia los extremos. La forma es simétrica. (Es la forma mas frecuente).

A IL a) Tipo general

b) Tipo peineta (multi-modal) Esta forma se presenta cuando el número de unidades de información incluida en la clase varía de una a otra o cuando hay una tendencia particular en la forma como se aproximan los datos.

rf ÜU b) Tipo peineta

c) Tipo de sesgo positivo (con sesgo negativo) Tiene forma asimétrica. El valor de la media del histograma esta localizado a la izquierda (derecha) del centro del rango. La frecuencia disminuye de manera más bien brusca hacia izquierda (derecha), pero gradualmente hacia la derecha (izquierda). Esta forma se presenta cuando el límite inferior (superior) se controla teóricamente o por un valor de especificación o cuando no se presentan valores inferiores (superiores) a cierto valor.

34

lTh-i C) Tipo sesgo positivo

d) Tipo de precipicio a la izquierda (de precipicio a la derecha). Tiene forma asimétrica. El valor de la media del histograma esta localizado al extremo izquierdo (derecho) lejos del centro del rango. La frecuencia disminuye bruscamente a la izquierda (derecha), y gradualmente hacia la derecha (izquierda). Esta es una forma que se presenta frecuentemente cuando se ha realizado una selección de 100% debido a una baja capacidad del proceso, y también cuando el sesgo positivo (negativo) se hace aun mas extremo.

Trftn. d) Tipo precipicio a la izquierda

e) Tipo planicie. Las frecuencias forman una planicie, porque las clases tienen más o menos la misma frecuencia excepto aquellas de los extremos. Esta forma se presenta con una mezcla de varias distribuciones que tienen valores de la media diferentes.

•) Tipo planicie

f) Tipo de doble pico (bimodal) La frecuencia es baja cerca del centro del rango de la información, y hay un pico a cada lado. Esta forma se presenta cuando se mezclan dos distribuciones que tienen valores de la media muy diferentes.

35

JMtk f) Tipo doble pico

g) Tipo de pico aislado. Se presenta un pequeño pico aislado además de un histograma de tipo general. Esta forma que se presenta cuando se incluye una pequeña cantidad de datos de una distribudón diferente, como en el caso de anormalidad en el proceso, error de medición, o inclusión de información de un proceso diferente.

2 JfU-Th g> T i po p ico aislado

HISTOGRAMA

Ejemplo del histograma para estimadones del puente Francisco Villa Monto $19'135,410.00 y amortization anticipo.

Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto

810,640.00

1'810,042.00 3'111,424.50 3'585,610.40 3'820,621.18 3725,620.01 2*271,461.82

810,640.00

2'620,682.00 5732,106.50 9'317,716.90 13'138338.08 16'863,958.18 19'135,410.00

Amort. Anticipo 162,128.00

362,008.40 622,284.90 717,122.08 764,124.24 745,124.00

36

9

8

6

5

4

2

1

3'820,621.18 3725,620.01 3'585,610.40 3'111,424.50 2'271,451.82J 1*810,042.00

810,640.00

)'135,410.00 r/6'863,958.18 |3'138,338.08 9'317,716.90 5732,106.50

2'620,682.00

Ene. Feb. Mzo. Abr. May. Jun. Jul. Ago.

^ 7

1.7. GRÁFICAS DE CONTROL

W.A. Shewart, de los Laboratorios de la Bell Telephones, fue el primero en proponer, en 1924, una gráfica de control con el fin de eliminar una variación anormal, distinguiendo las variaciones debidas a causas asignables de aquellas debidas a causas al azar. Una gráfica de control consiste en una línea central, un par de limites de control, uno de ellos colocado por encima de la línea central y otro por debajo, y en unos valores registrados en la gráfica que representa el estado de proceso. Si todos los valores ocurren dentro de los limites de control, sin ninguna tendencia especial, se dice que el proceso esta en estado controlado. Sin embargo si ocurren por fuera de los límites de control o muestran una forma peculiar, se dice que el proceso esta fuera de control.

La gráfica de control es una herramienta que evalúa la estabilidad del proceso, mostrando las variaciones ocurridas y sus causas en especial las variaciones que afectan al proceso. Las variaciones que se encuentran dentro de un límite de control se repiten de manera aleatoria dándoseles un tratamiento normal, las variaciones que salen fuera de los límites de control requieren de un tratamiento especial. Es necesario entonces identificar, investigar y poner bajo control a los factores que afectan el proceso.

La siguiente figura muestra un pequeño ejemplo:

Limite de control superior

Linea central

Límite de control inferior

Orifica de control para estado controlado

Gráfica de control para estado controlado

La calidad de una obra de construcción que se realiza por medio de un proceso inevitablemente sufrirá variaciones. Estas variaciones tienen causas y estas últimas pueden clasificarse en los siguientes dos tips:

Causas debidas al azar Las variaciones debidas al azar son inevitables en el proceso, aun si la operación de construcción se realiza usando materia prima y métodos estandarizados. No es práctico eliminar el azar técnicamente y en forma económica por el momento.

38

Causas asignables La variación debida a causas asignadas significa que hay factores significativos que pueden ser investigados. Es evitable y no se puede pasar por alto: hay casos causados por la no aplicación de ciertos estándares o por la aplicación de estándares inapropiados.

Cuando los puntos se ubican por fuera de los límites de control o muestran una tendencia particular, decimos que el proceso esta fuera de control, y esto equivale a decir, "existe variación por causas asignables y el proceso esta en estado de descontrol". Para controlar un proceso de construcción se requiere poder predecir el resultado dentro de un margen de variación debido al azar.

Para hacer una gráfica de control es necesario estimar la variación debida al azar. Para esto se dividen los datos en subgrupos dentro de los cuales el lióte de materia prima, las maquinas, los operadores, los peones y otros factores son comunes, de modo que la variación dentro del subgrupo puede considerarse aproximadamente la misma que la variación por causas debidas al azar.

Procedimiento para elaborar una gráfica de control

Paso 1 Reúna los datos Tome una muestra y clasifique la calidad del producto en unidades que llenen o no los requisitos, según el estándar de inspección. En este caos tome una muestra de tamaño tal que la mayoría de los subgrupos tengan entre 1 y 5 unidades defectuosas, y recoja de 20 a 25 subgrupos. Figura 1.

Subgrupo N<»

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

I I 12 I I U 15 16 17 18 1» 20 21 22 22 24 25

Total

Tamafto del subgrupo n

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

100 100 100. too 100

Di-2300

(Número de unidades defectuosas) pn

4 2 0 5 3 2 4 3 2 6 1 4 1 0 2 3 1 6 1 3 3 2 0 7 3

r p « - 6 8

T»bln 7.5 Hoja de datos para gráfica pn

39

Paso 2 Calcule la fracción promedio de defectos p dividiendo el numero total de unidades defectuosas de cada subgrupo por el numero total de muestras.

p = Epn kxn p = B?n =

Kxn

Paso 3 Calcule las lineas de control

Línea central LC = pn Límite de control superior

LCs • pn + 3 pn(1 -p)

68 = 0.0272 25x100

LC = pn = 0.0272 x 1

LCs = pn + 3 pn(1 -p

Límite de control inferior: LCi = pn - 3 pn(1-p)

LCi no se tiene en cuenta Cuando su valor es un número Negativo.

= 2.72 + 3 2.72 x (1 -0.0272) = 7.60

LCi -pn-3 pn(1 - p) = 2.72-3 2.7 2x(1 -0.0272)

No se considera negativo.

Paso 4 Construya la gráfica de control Marque el eje horizontal con el número de subgrupos y el eje vertical con el número de unida- des defectuosas. Dibuje una línea sólida para la línea central pn y líneas discontinuas para LCs y LCi. Luego, registre el número de unidades defectuosas de cada subgrupo.

LC» = 7.6<)

L C — 2.72

7 3 CrAficapn

40

Lectura de las gráficas de control Lo más importante en el control del proceso es captar el estado del proceso de manera precisa leyendo la gráfica de control y diligentemente tomar acciones apropiadas cuando se encuentre algo anormal en el proceso. El estado controlado del proceso es el estado en el cual el proceso es estable, es decir, el promedio y la variación del proceso no cambian. Si un proceso esta o no controlado se juzga según los siguientes criterios a partir de la gráfica de control:

a) Fuera de los limites de control Puntos que están por fuera de los límites de control.

b) Racha La racha es el estado en el cual los puntos ocurren continuamente en un lado de la línea central y el número de puntos se llama longitud de la racha. Una longitud de siete puntos es una racha se considera normal. Aun si la longitud de la racha esta por debajo de 6, se consideran anormales los siguientes casos:

• Al menos 10 de 11 puntos consecutivos que ocurren en un mismo lado de la línea central.

• Al menos 12 de 14 puntos consecutivos que ocurren en un mismo lado de la línea central.

• Al menos 16 de 20 puntos consecutivos que ocurren en un mismo lado de la línea central.

Una racha de siete Diez de 11 puntos consecutivos que ocurren puntos es anormal. en un mismo lado se considera anormal.

c) Tendencia Cuando los puntos forman una curva continua ascendente o descendente, se dice que hay una tendencia.

41

Siete puntos'ascendentes Tendencia deseendentetdrá$tic8.

d) Acercamiento a los límites de control Teniendo en cuenta los puntos que se acercan a los límites de control de 3 sigma, si 2 de 3 puntos ocurren por fuera de las líneas de 2 sigma, el caso se considera anormal.

\ Línea 3-sigma \ Linea 2-sigma

Línea 2-sigma Linea 3-sigma

e) Acercamiento a la línea central. Cuando la mayoría de los puntos están dentro de las líneas de 1.5-sigma (los Disectores de la línea central y de cada uno de los límites de control), esto se debe a una forma inapropiada de hacer los subgrupos. El acercamiento a la línea central no significa un estado de control, sino una mezcla de información de diferentes poblaciones en los subgrupos, lo cual hace que los límites de control sean demasiados amplios. Cuando se presenta esta situación es necesario cambiar la manera de hacer los subgrupos.

Linea 3-sigma Linea 1.5-sigma

)

42

f) Periodicidad También es anormal que la curva muestre repetidamente una tendencia ascendente y descendente para casi el mismo intervalo.

Análisis del proceso de construcción usando las gráficas de control. El objetivo del análisis del proceso de construcción puede definirse como la identificación de causas especificas asignables de la variación de una característica de calidad en un proceso. Después de encontrar esas causas asignables por medio del análisis del proceso, es necesario realizar una serie de acciones correctivas en relación con las causas asignables.

DIAGRAMA DE CONTROL

Ejemplo del diagrama de control del tiempo de espera en la fila de el pago de la lista de raya semanal de un obrero.

Limite superior de control

4' limite de control

y Limite inferior de c ¿ control

En donde se pudo observar que el tiempo de espera es de aproximadamente 4 minutos.

43

CAPITULO II LAS SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Según Mizuno (1988), las siete nuevas herramientas son el producto de la sociedad japonesa para el desarrollo de la técnica del control de calidad, en 1976 esta sociedad propuso las nuevas herramientas para el control de calidad después de una investigación mundial.

Este grupo de técnicas también llamadas de la administración se usa para la organización de las ideas y la planificación de la calidad, utilizándose con un énfasis más grande en la metodología del QFD, complementando así un espacio vacío que se tenía en la sección de servicios. Haciendo un análisis de calidad más eficaz de acuerdo con MOU [93.

Las siete nuevas herramientas de la calidad como también pueden ser llamadas de la administración utilizan el ciclo PHEA el cual ayuda a la gerencia en la edificación y ejecución de planes que reduzcan la diferencia entre las necesidades del cliente y el proceso. Comprende cuatro fases:

1.- La fase de planificar. 2.- La fase de hacer. 3.- La fase de estudiar. 4.- La fase de actuar.

Este ciclo trabaja reconociendo que los problemas (oportunidades de mejoramiento) en un proceso se encuentran determinados por la diferencia entre las necesidades del cliente (interno y/o externo) y la ejecución del proceso.

Las siete nuevas herramientas de la calidad poseen un gran valor al formular el plan que se va utilizar en el ciclo PHEA.

• La primera fase identifica el problema del producto o del proceso, cuya solución disminuir la diferencia entre las necesidades del cliente y la ejecución del proceso. En la primera fase, las mayores herramientas son los diagramas de afinidad y los diagramas de relaciones. Un grupo puede utilizar los primeros para generar, organizar y consolidar una gran cantidad de información verbal sobre un problema de un producto o de un proceso, formando dos grupos naturales que hacen resaltar la estructura latente del problema que se estudia. Los diagramas de relaciones pueden identificar las relaciones lógicas y secuénciales entre el problema del producto o del proceso que se estudia, e ideas relacionadas con el mismo.

• La segunda fase de la planificación determina la acción o acciones necesarias para solucionar el problema o los problemas del producto o del proceso, descubiertos en la primera fase. Los diagramas matrices. El diagrama matriz puede ayudar al grupo a relacionar el o los problemas del producto o del proceso con otras cuestiones como, por ejemplo, la asignación de personas a las acciones necesarias para solucionar el problema.

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• Tercera fase estudia el plan, que se puso en marcha en la segunda fase (hacer), debe ser supervisado continuamente (estudiar) para responder a dos preguntas. Primero, ¿están disminuyendo las variables del proceso la diferencia entre las necesidades del cliente y la ejecución del proceso? Segundo, ¿originan problemas o mejorías los efectos subsiguientes del plan? Los resultados de los estudios estadísticos en la fi5e de estudiar llevan a la fase de actuar.

• Cuarta fase: La Fase de actuar pone en práctica las modificaciones al plan descubiertas en la fase de estudiar, disminuyendo aún más la diferencia entre las necesidades del cliente y la ejecución del proceso. De aquí que el ciclo PHEA continúe para siempre en el mejoramiento interminable del proceso ampliado. La fase de actuar considera si las variables manipuladas del proceso han disminuido la diferencia entre las necesidades del cliente y la ejecución del proceso. Si no ha sido efectiva, el ciclo PHEA regresa a la fase de planificar para buscar otras variables que puedan disminuir la diferencia. Sin embargo, si la manipulación produce los efectos deseados, la fase de actuar lleva de nuevo a la fase de planificar, para determinar los niveles óptimos en los cuales fijar las variables manipulabas del proceso. Es importante que los procedimientos se normalicen de forma que todos se ejecuten en la misma forma. Esta normalización aumenta la comunicación y disminuye la posibilidad de errores.

• El ciclo PHEA es el método básico utilizado para estabilizar un proceso y trabajar continuamente en el mejoramiento del proceso.

AS,

2.1. DIAGRAMA DE AFINIDAD

Se usa para promover el pensamiento creativo, cuando el tema en cuestión es complejo y existe desorganización, cuando es necesaria la reorganización, para dar fin a una solución propuesta, Estimulando la creatividad, dando la apariencia de una nueva idea y enfoque. Es decir esta técnica agrupa a un gran número de ideas, opiniones e información en grupos de acuerdo a su afinidad mutua.

El diagrama de afinidad puede utilizarse por un grupo para generar, organizar y consolidar una extensa y desorganizada cantidad de información verbal referente a un

roblema del producto o proceso. Por lo general, la información verbal consiste en echos, opiniones, intuición y experiencia. El diagrama de afinidad ayuda a organizar

esta in- formación en grupos naturales que destacan la estructura latente del problema que se estudia. Es un proceso más creativo que lógico.

Los problemas actuales quizás no respondan a normas establecidas de pensamiento. El diagrama de afinidad puede ayudar a un grupo a liberarse de este problema promoviendo soluciones creativas en lugar de soluciones estándar.

Los diagramas de afinidad son particularmente útiles si el problema en estudio:

1. Es complejo y difícil de entender. 2. Necesita mucho tiempo para resolverse 3. No ha respondido a soluciones tradicionales (bien establecidas) 4. Requiera la dedicación del grupo para que pueda ser resuelto.

Los diagramas de afinidad no son útiles si el problema es muy sencillo o necesita de una solución inmediata.

Procedimiento para la elaboración de un Diagrama de Afinidad

La construcción de un diagrama de afinidad comienza con la identificación de un problema y con los miembros apropiados de un grupo. La composición del mismo dependerá de¡ problema que se va a estudiar. No todos los miembros deben ser técnicos expertos en el problema del producto o del proceso.

Por ejemplo, un grupo que se reúne para estudiar los problemas encontrados al comprar materiales en una obra de construcción podrían estar integrados por un encargado de compras, un ingeniero residente de obra que usa los materiales en la construcción y su supervisor.

El grupo debe dar los siguientes pasos para construir un diagrama de afinidad:

Paso 1

Seleccionar un miembro del grupo que sea el líder.

Paso 2

Hacer que este escriba una pregunta sobre un problema del producto o proceso en un cartelón y permitir que los miembros piensen creativamente sobre la misma.

Paso 3

í¡

46

Exhortar a los miembros a pensar individualmente y luego discutir como grupo el problema del producto o del proceso; ello puede comprender el uso del voto múltiple, la técnica de grupo nominal o la negociación. La discusión debe llevar de 30 a 45 minutos. El líder debe anotar la información verbal obtenida en tarjetas pequeñas o en cartelones exactamente como se expresó, de modo que se conserva la esencia de la misma. Otra alternativa consiste en que cada persona escriba sus propias ideas en fichas o en Post-it Notes.

Paso 4

Una vez que el grupo decide que la discusión ha terminado y que toda la información verbal ha sido anotada por el líder, este debe colocar todas las tarjetas sobre una amplia superficie de trabajo sin ningún orden en particular.

Paso 5

Todos los miembros del grupo deben mover simultáneamente las tarjetas formando pilas de modo que, dentro de cada pila, parezcan relacionarse entre sí. Un miembro del grupo puede colocar una tarjeta en cierta pila mientras que otro miembro puede devolver la misma tarjeta su pila original; esto puede hacerse durante algún tiempo, pero cada tarjeta encontrará finalmente su pila básica. Se continuará moviendo las tarjetas hasta formar pilas con algún significado. El apiñamiento de tarjetas termina una vez que los miembros del grupo comienzan a conversar entre sí. Si el apilamiento continúa durante mucho tiempo, quedarán muy pocas pilas de tarjetas y, por consiguiente, se ocultará la estructura latente del problema. Las tarjetas que no pertenezcan a ninguna pila deben colocarse en una pila miscelánea. Este paso es más eficiente si no se habla mientras se está llevando a cabo.

Paso 6

Después que el grupo está de acuerdo en que todas las pilas están completas (quedarán por lo general de 7 a 10 pilas) se seleccionará de cada pila una tarjeta que resuma la información en dicha pila; esta tarjeta se convierte en la tarjeta de cabecera de la pila. 51 ninguna de las tarjetas resume la información, el grupo se pone de acuerdo sobre una tarjeta que sirva como cabecera y el líder la prepara.

Paso 7

El líder del grupo transfiere la información contenida en las tarjetas a unos cartelones o "papel de envolver" y traza un círculo alrededor de cada pila. Las pilas relacionadas entre sí se conectan mediante líneas; a ello se le llama "diagrama de afinidad." En seguida el grupo discute la relación de la pila con el problema del producto o del proceso y hace los cambios necesarios al diagrama de afinidad.

Paso 8

La estructura subyacente del problema, tipificado generalmente por los nombres de las tarjetas cabeceras, se utiliza para comprender el problema del producto o proceso que se investiga.

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DIAGRAMA DE AFINIDAD

Ejemplo del diagrama de afinidad para observar las bajas en la producción de la cuadrilla de tierreros.

CUDRILLA DE FIERREROS

ASPECTOS SOCIALES

Faltas al inicio de la semana, ejemplo: el lunes.

Baja

Personal no calificado

producción en toneladas de fierro armado

ASPECTOS TÉCNICOS

Dificultad del proyecto en construcción

Programa de obra (trabajo en áreas pequeñas.

Retraso en la entrega del trabajo

4X

2.2 DIAGRAMA DE RELACIONES

Este diagrama es una técnica desarrollada para esclarecer las relaciones entre las causas entrelazadas de un problema complejo y con ello buscar la solución apropiada, poniendo lógica al proceso e identificando las relaciones entre las diversas ideas integradas en el diagrama de afinidad.

El diagrama de relaciones le permite a un grupo identificar las conexiones lógicas y secuénciales entre el problema de un producto o proceso y las ideas relacionadas con el mismo. El grupo genera muchas ideas referentes al problema, luego identifica los patrones entre el problema y las ideas generadas. El (Di) representa las relaciones lógicas y secuénciales entre el problema del producto o proceso y las ideas generadas.

Siempre es posible tener una sesión "de ideas súbitas u opiniones" para usarlas en un diagrama de relaciones.

Los Di son particularmente útiles si el problema que se estudia:

1. Tiene complejas relaciones de causa y efecto o de objetivos a medias (métodos para pasar de A a B) con ideas relacionadas. 2. Necesita la comprensión de su interrelación de un problema con ideas y conceptos nuevos (ello elimina puntos de vista preconcebidos para la solución del problema). 3. Necesita de una comprensión total de sus relaciones lógicas y secuénciales con ideas relacionadas. 4. Se cree que es un síntoma y no un problema básico. 5. Necesita mucho tiempo para solucionarse. 6. Necesita la dedicación de varios individuos, posiblemente en varios departamentos, para resolverse (participación por consenso).

Los Diagramas de Relaciones no son útiles si el problema es sencillo o necesita una solución inmediata.

Procedimiento para la elaboración de un Diagrama de Relaciones.

Para construir un Diagrama de Relaciones un grupo debe dar los siguientes pasos:

Paso 1

El Residente de obra identifica un problema del producto o del proceso para su estudio. El enunciado del mismo incluye por lo menos un nombre y un verbo. Dicho problema puede provenir de un diagrama de afinidad o alguna otra fuente.

Paso 2

La gerencia identifica un grupo apropiado para dar una solución. La composición del grupo dependerá del problema que se estudia. Este puede incluir una diversidad de personas, de las cuales no todos deben ser técnicos expertos sobre el problema del producto o del proceso en estudio. El tamaño ideal del grupo es de cuatro o cinco participantes.

49

Paso 3

Los miembros del grupo deben elegir un líder, el cual escribirá el problema en una tarjeta o cartelón.

Paso 4

El enunciado del problema puede colocarse en el centro del área de trabajo (el patrón centralizado), a la derecha o a la izquierda del área de trabajo (el patrón unidireccional). El patrón centralizado se utiliza cuando existen muchas ideas relacionadas con el enunciado del problema. El patrón unidireccional se utiliza cuando existen menos ideas que estén relacionadas estrechamente con el enunciado del problema.

PasoS

Trazar una línea circular doble (también conocida como sombreado doble) alrededor del enunciado del problema.

Paso 6a

Si el enunciado del problema se extrajo de un diagrama de afinidad, los miembros del grupo deben ordenar todas las tarjetas en el diagrama, de modo que las que contengan las ideas relacionadas más de cerca al enunciado del problema estén más próximas a la que contiene el enunciado del problema; y a la inversa los miembros del grupo deben situar las que estén menos relacionadas con el problema lejos de la que contiene el problema. Si una tarjeta contiene una idea que constituye un enlace entre dos o más tarjetas, los miembros del grupo deben desplazar la posición de las que contienen las ideas hasta lograr un consenso unánime sobre la posición de las tarjetas de ideas con respecto a la tarjeta problema. Si lo desea el grupo puede tener una sesión "de ideas súbitas u opiniones" para obtener más proposiciones con qué llenar las lagunas sobre el problema.

Existen dos variantes posibles del paso 6a, a saber: a) Usar solamente el enunciado del problema y las tarjetas encabezadoras de un diagrama de afinidad para hacer un diagrama de relaciones b) Usar solamente una de las tarjetas encabezadoras como enunciado del problema, con sus tarjetas de ideas que la respaldan de un diagrama de afinidad para construir un diagrama de relaciones. Pueden tenerse sesiones adicionales de ideas súbitas u opiniones" para generar más tarjetas con ambas variantes del paso 6a.

Paso 6b

Si el enunciado del problema se derivó de una fuente diferente al diagrama de afinidad, el grupo necesitará tener una sesión "de ideas u opiniones súbitas" para obtener algunas relacionadas con el enunciado. El líder debe escribir las ideas en tarjetas Individuales. (Debido a la necesidad de los miembros del grupo de desplazar las ideas de un lugar a otro hasta obtener un consenso unánime, no se recomienda ponerlas directamente en el cartelón.) Una vez más, los miembros deben ordenar todas las tarjetas de modo que aquellas más directamente relacionadas con el enunciado del problema están más cerca de la tarjeta que contiene el enunciado del problema, y las que estén menos relacionadas se hallen más lejos. Si una tarjeta contiene una idea que constituye un enlace entre dos o más tarjetas los miembros del grupo deben poner

50

dicha tarjeta entre las que tengan relación. Los miembros del grupo deben desplazar la posición de las tarjetas hasta que exista el consenso unánime sobre la posición de las ideas. Quizá el grupo quiera celebrar una sesión "de Ideas u opiniones súbitas' para llenar cualquier laguna sobre las ideas relacionadas con el problema.

Paso 7

Trazar una línea conectando los pares de tarjetas de ideas relacionadas entre sí. Considerar el enunciado del problema simplemente como cualquier otra tarjeta de ideas para esta parte del análisis.

Paso 8

Contar para cada tarjeta el número de flechas apuntando hacia la tarjeta o lejos de la misma. Colocar ambas cuentas encima de la tarjeta como sigue: (número lejos de la misma; número hacia la misma).

Paso 9

Identificar el factor clave de causa, determinándose qué tarjeta tiene más flechas apuntando lejos de ella. Encerrar el factor clave de causa en una caja con sombreado doble.

Paso 10

Identificar el factor clave de causa, determinando qué tarjeta tiene más flechas apuntando hacia sí.

Paso 11

Identificar la secuencia de factores intermedios de causa entre el factor clave de causa, el factor clave de efecto y el enunciado del problema.

Paso 12

Crear una copia legible del diagrama de relaciones y circularla entre todos los miembros del grupo. Repetir este paso varias veces hasta lograr el consenso unánime sobre el diagrama.

Paso 13

Usar el diagrama como ayuda en la solución del problema en estudio.

Es necesario tener tres tipos de reuniones para construir un diagrama de relaciones hasta que los miembros del grupo se sientan cómodos con él.

• En el primero se determina el problema, se investigan sus posibles causas y se estudian las relaciones entre una y otra cosa. Deben hacerse todos los esfuerzos posibles para mantener todos los comentarios escritos lo más cerca que se pueda de su forma original. Las reuniones de la primera clase deben celebrarse durante dos horas una o dos veces por semana.

• En el segundo se concentra la atención sobre las causas posibles del problema, para determinar dónde se necesitan los datos para estudiar sus efectos sobre el problema, dónde hay datos disponibles y, en casos en que deba tomarse una

51

acción, cuál procede y cuál no. Es necesario el consenso unánime entre los miembros del grupo para clasificar las posibles causas como se expresa más arriba. La segunda clase de reuniones deben celebrarse durante dos horas una o dos veces por semana hasta que exista comodidad con la clasificación de las causas.

• En el tercero se revisan los resultados de las acciones tomadas en las reuniones de segundo tipo y el diagrama de las condiciones actuales. El tercer tipo de reunión debe celebrarse durante dos horas una o dos veces por semana.

DIAGRAMA DE RELACIÓN

Ejemplo del diagrama de relación del punto de fraguado de una losa de concreto armado.

Diferentes tipos de mezclas

Personal no calificado.

Diferencia técnica entre el albañil y el residente de obra.

Mala técnica extender el concreto.

Problemas en la clasificación délos materiales.

Ejem: Exceso Ho on i ia

Agríetaduras en el acabado en la parte superior del espesor de la losa.

Gasto excesivo en tiempo, pulido y acabado del concreto.

2.3. DIAGRAMA DE FLECHAS

El diagrama de flechas detalla la unión de las actividades de un plan, por lo tanto también es llamado diagrama de actividades. Permite la representación del proceso del programa diario mas apropiado y aclara los pasos críticos en el control del desarrollo del proyecto.

El diagrama de flechas puede ayudar a mejorar un plan y reducir el tiempo empleado para llevar a efecto dicho plan. Éste diagrama concentra su atención en el flujo de un plan y el tiempo necesario para completarlo. El flujo de un plan se mejora mediante la sección del flujo grama de un diagrama de flechas. El tiempo de terminación de un plan se optimiza a través de la sección de la red de un diagrama de flechas.

El diagrama de flechas se utiliza cuando las actividades del proyecto están bien definidas, claramente en secuencia y tienen un principio y final bien señalados. Puede ponerse al día según se va obteniendo nueva información sobre el nuevo proyecto.

La sección del flujograma de un diagrama de flechas facilita la respuesta a las siguientes preguntas sobre un plan de acción:

1. ¿Qué acciones pueden eliminarse del plan (pasos sin valor añadido)? 2. ¿En cuántas acciones puede reducirse el tiempo de terminación? 3. ¿Qué acciones pueden terminarse paralelamente, en oposición a sucesivamente?

La sección de ia red de un diagrama de flechas ayuda a responder las siguientes preguntas sobre el plan de acción:

1. ¿En qué fecha se espera terminar el plan? 2. ¿Cuál es la fecha de inicio y la de terminación para cada acción en el plan? 3. ¿Qué acciones deben terminarse dentro del tiempo programado de modo que el plan global no se demore? 4. ¿Qué acciones tienen fechas de terminación flexibles? 5. ¿Qué flexibilidad tienen estas acciones en su terminación de modo que no demoren el plan global?

Procedimiento para la elaboración de un Diagrama de Flechas

Los diagramas de flechas constan de dos secciones, una de flujograma, que enfoca su atención en reducir el número de acciones necesarias para completar un plan y el período de tiempo para completar cada acción en el plan, y una sección de red, que se concentra en reducir al mínimo el tiempo requerido para completar todas las acciones en un plan. El grupo que esté programando un plan debe utilizar los siguientes pasos en la construcción de una sección de flujograma de un diagrama de flechas.

Paso 1

El residente de obra escoge el plan que se va a programar.

Paso 2

El residente de obra identifica un grupo apropiado para programar el plan.

53

Paso 3

El grupo elige un líder para coordinar sus acciones.

Paso 4

El grupo identifica todas las acciones necesarias para ejecutar el plan teniendo una sesión de "Ideas u opiniones súbitas" con todos los miembros de¡ grupo. El líder escribe las acciones en fichas o Post-it Notes. Utilizará solamente la parte superior de la tarjeta al escribir la acción. El grupo debe tener varios paquetes de tarjetas a mano, ya que se generarán muchas ideas y se necesita una tarjeta para cada acción.

Paso 5

El grupo responde las siguientes preguntas:

a. ¿Están todas las acciones necesarias en el plan? Omitir las acciones sin valor añadido. b. ¿Puede reducirse el tiempo de terminación de alguna acción? Reducir los tiempos de terminación. c. ¿Hay alguna acción que pueda procesarse paralelamente con otra acción? Procesar acciones en paralelo.

Paso 6

El líder del grupo ordena las tarjetas en una superficie amplia, como por ejemplo sobre papel de envolver, de forma que la sucesión de tareas defina las posiciones de las tarjetas unas con otras. El orden de las tarjetas indica qué tareas preceden, cuáles siguen o pueden realizarse simultáneamente con otras tareas. Suprímanse las tarjetas duplicadas y agregúense nuevas tarjetas de acción para aquellas acciones que se pasaron por alto durante la sesión de "ideo u opiniones súbitas.

Paso 7

El grupo conecta el ordenamiento finas de las tarjetas de acción numeradas mediante flechas (de aquí el nombre de diagrama de flechas).

EJEMPLO:

Diagrama de flechas de un Residente de Obra en la elaboración de una nomina.

<Ñ4

Recabacion de A las inasistencias

3 Días •

Recabacion de B horas extras

3 Días •

i

3 Elaboración de C Pagos

3 Días A + B

4 Deposito deD salarios

1 DÍA c

5 - f t

PagodeE nomina

1 D

2

ss

2.4. DIAGRAMA DE ÁRBOL

Este método empieza buscando un objetivo principal, el cual se ramifica en objetivos pequeños, mediante las preguntas de "el cómo y por qué" este diagrama es complementado por el método de la planificación SWIH. Así cuando se llega a una actividad menor u objetivo más pequeño esta es considerada como principal; y se le vuelve a ramificar con las preguntas deL "porque, cuando, como, quien y donde".

El diagrama de árbol, también llamado diagrama sistemático o dendograma, ha sido utilizado desde hace varios años dentro de las organizaciones, pero de manera aislada, es decir, no se ha utilizado como parte de un sistema de herramientas dentro de un contexto como por ejemplo el de la calidad.

Por otro lado, es común encontrarse en situaciones en donde el objetivo que se pretende lograr está bien claro, sin embargo, se tienen problemas para identificar de manera precisa los medios para alcanzar dicho objetivo, así como su secuencia lógica.

El diagrama de árbol, es la herramienta que soluciona la problemática anterior, ya que muestra detalladamente los caminos a seguir para alcanzar un objetivo. Por medio del diagrama de árbol, es posible 'desdoblar* o desplegar el objetivo básico y poder identificar las actividades necesarias para su cumplimiento. Esto ayuda a reducir la tendencia natural de ir directamente de la meta u objetivo a la solución (el método de "listos ... apunten ... ¡fuego!"), tendencia que por lo general conduce a soluciones improvisadas y al fracaso.

Cuando se utiliza este diagrama, la situación problemática se observa de manera más "cómoda", ya que reemplaza el caos aparente mostrado en el diagrama de afinidad y el de relaciones por una estructura ordenada. Por lo tanto, el diagrama de árbol se define de la siguiente manera.

Definición

Herramienta que muestra sistemáticamente todas las "rutas" y actividades que necesitan llevarse a cabo para cumplir un objetivo. En el contexto japonés original, esta herramienta describe los "métodos" por los cuales cada "propósito" es logrado.

Representación gráfica y elaboración

La figura 1 muestra la idea básica de un diagrama de árbol. Al observar la figura se puede notar que tiene cierta semejanza con un árbol. Su tronco principal (objetivo básico) se divide en varios troncos primarios (objetivos de primer nivel), y estos a su vez se dividen en troncos secundarios, y así sucesivamente, hasta llegar a actividades específicas y ejecutables.

Figura 1:

56

Mayor grado de detalle

Meta/ Objetivo

Objetivo básico

Fig. 4.1. Estructura de un diagrama de árbol

El procedimiento para la elaboración de un Diagrama de Árbol es un trabajo de equipo, basado en un proceso lógico y en la experiencia o conocimiento de la situación que se esté manejando.

La construcción del diagrama se puede hacer a través de varios métodos:

I Por Asociación II Lluvia de ideas y el diagrama de afinidad III Lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa

El método de construcción seleccionado es indistinto, lo que sí es muy importante es que las ideas provengan de diferentes personas, es decir, desde diversos puntos de vista, aprovechando su conocimiento y experiencia, a través de técnicas como la lluvia de ideas.

Objetivo

De acuerdo a la definición, a través del diagrama de árbol se busca determinar la forma más apropiada y efectiva de cumplir una meta específica, por lo tanto, sus objetivos son:

• Mostrar bajo una estructura lógica las actividades necesarias para lograr una meta u objetivo.

Desplegar un objetivo en sus diferentes sub-objetivos.

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• Evitar omitir actividades "básicas' que puedan ocasionar problemas en el cumplimiento de la meta.

• Desarrollar planes para una posterior evaluación.

Características

Algunas de las características de este diagrama son:

• Traduce un objetivo general o básico en acciones necesarias para lograrlo.

• Inicia con una causa central obtenida de un diagrama de relaciones, de los encabezados o nombres de un diagrama de afinidad, o bien con cualquier otro tema u objetivo.

• Logra el mayor grado de detalle posible (acciones) a través de identificar relaciones lógicas entre las acciones intermedias.

• Se desarrolla en forma estructurado, de lo general a lo específico.

Usos del diagrama de árbol

Como se ha mencionado a lo largo de este tema, el diagrama de árbol, sirve para identificar los medios para lograr un objetivo determinado. De manera general, este diagrama puede utilizarse situaciones donde.

• Se necesita traducir una necesidad u objetivo a características operacionales.

• La implantación de las actividades es bastante compleja.

• Ante una situación no es posible estructurar "mentalmente" las actividades y es difícil determinar el punto de arranque.

• Es muy peligroso dejar de hacer una actividad '"básica".

• Se necesita visualizar todos los medios para el logro de un objetivo, e identificar los factibles y los no factibles.

DIAGRAMA DE ÁRBOL

Ejemplo del diagrama de árbol para la construcción de una trabe de un puente.

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PLAN DE IMPLEMENTACION:

Junta previa con personal clave. Ejem: operador de grúa, equipo técnico, entre otros.

Asignar labores, Ejem. Control del tráfico, maniobras y señales de la grúa, fijación de la trabe.

Entrenamiento especifico por funciones.

Recordatorio final de las especificaciones de colocación.

Análisis del riesgo

Asignación personalizada de labores, Ejem. Pedro • Operador de Grúa.

Objetivos específicos para cada función, Ejem. Asentar trabe en placas de neopreno.

Memorizar las señales de mano de la grúa.

La pluma de la grúa a X grados de la vertical.

Espacio mínimo entre cabezal y trabe.

Apuntalamiento mínimo para fijación de trabe.

59

2.5. DIAGRAMA DE LA MATRIZ

Con está herramienta se busca clasificar en forma jerárquica las prioridades, así como identificar gráficamente y desplegar conexiones entre responsabilidades, tareas y funciones. Es decir, el diagrama de la matriz identifica a los elementos correspondientes involucrados en un problema o evento, estos elementos se colocan en filas o columnas en una gráfica que muestra la presencia o ausencia de las relaciones entre los elementos ahí reunidos

El diagrama matriz se utiliza con frecuencia para ordenar grandes cantidades de datos relacionados con dos o más problemas de productos o de procesos. También ayuda a al residente de obra a localizar y llenar cualquier laguna en la información básica relacionada con los problemas.

Existen varias clases de estos diagramas y se determina por el propósito la clase de diagrama que se va a utilizar. Hablaremos en detalle de los diagramas matrices en forma de "L" y de T".

Diagrama matriz en forma de "L":

El diagrama matriz en forma de "L" es un cuadro en dos dimensiones, bastante sencillo, que explica las interrelaciones entre dos variables del producto o del proceso, en un formato (matriz) de una columna y una hiera las columnas representan las subcategorías de una variable; las hileras las subcategories de una segunda variable. En el diagrama matriz, una variable puede indicar prácticamente cualquier cosa; por ejemplo, las acciones que surgen de un diagrama sistemático o una lista de renglones (personas, departamento, cursos). Las celdas matrices resultantes simbolizan las posibles correlaciones entre las subideas de los dos problemas. Estos diagramas forman parte de un análisis conocido como despliegue de la función de calidad.

Diagrama matriz en forma de "T"

El diagrama matriz en forma de "T" puede utilizarse para comparar, correlacionar o estudiar dos problemas respecto a un tercero.

Procedimiento para elaborar un Diagrama de Matriz.

Los diagrama matrices deben construirse en la forma siguiente:

Paso 1

Seleccionar un problema.

Paso 2

Formar un grupo integrado por cuatro o cinco personas. Este debe identificar los problemas cuyas interrelaciones se van a estudiar utilizando el diagrama matriz.

Paso 3

60

Elegir un líder que coordine las actividades.

Paso 4

Determinar las variables del producto o del proceso que se ya a estudiar.

Paso 5

Decidir el formato del diagrama matriz; por ejemplo, el diagrama matriz en forma de "L" o en forma de "T". Especificar los detalles para cada variable del producto o del proceso. El nivel de detalles situado más a la derecha en el diagrama sistemático, formaría las columnas de un diagrama matriz que estudia la relación entre el enunciado del problema del diagrama sistemático y otra variable del producto o del proceso que formarían las hileras del diagrama matriz.

Paso 6

Situar los detalles de los problemas en el diagrama matriz, de modo que formen los ejes de la matriz. Esto puede hacerse colocando las tarjetas (por ejemplo, el nivel de detalles situado más a la derecha en un diagrama sistemático) sobre el papel de envolver o escribiendo las ideas directamente en los canelones que están sobre el atril. Como el desarrollo de una matriz es un proceso de ensayo y error, es fácil cambiar las tarjetas de lugar.

Paso 7

Trazar las líneas de la matriz.

Paso 8

Determinar los símbolos que se van usar para ilustrar las relaciones. Asegurarse de incluir la descripción (leyenda) de los símbolos en el diagrama. Los más comunes para representar las responsabilidades funcionales, son-

0 Responsabilidad primaria

O Responsabilidad secundaria

A Mantener informado

Los símbolos más comunes empleados para representar las relaciones entre las características de la calidad, son:

© Extremadamente importante

O Muy importante

A Importante

6 i

Paso 9

Poner el símbolo apropiado en cada celda del diagrama matriz. El símbolo debe denotar la naturaleza de la relación entre las ideas específicas que se analizan en el eje horizontal y el eje o ejes verticales.

Paso 10

Analizar la matriz mediante: a) el estudio de las variables del producto o del proceso. b) equilibrando las cargas de trabajo. c) localizando y llenando cualquier laguna entre las variables del producto o del proceso que se estudia. Úsese la información obtenida del diagrama matriz para resolver el problema en estudio.

DIAGRAMA DE LA MATRIZ

Ejemplo de la matriz de priorízación de los requisitos de calidad en una carretera.

REQUISITO DE CALIDAD

Trazo de la carretera.

Superficie del pavimento.

Acotamiento

Las líneas y señalamientos.

Subestructura

Compactación de terracerías

PRIORÍZACIÓN

1

2

6

3

4

5

El numero uno es el mas importante y el seis es el menos importante.

62

2.6. ANÁLISIS DE LA MATRIZ DE DATOS

Esta herramienta se usa para analizar la existencia y el grado de relación entre dos o más grupos de datos. La matriz mas usada es la bidimensional que analiza dos grupos de datos dispuestos en líneas y columnas generando una matriz simple. Por lo general al hacer el análisis de los datos obtenidos en la matriz es necesario conjuntar las prioridades y las relaciones existentes de los mismos lo que da lugar al uso de estas dos herramientas en una sola matriz. Si un diagrama de matriz no explica adecuadamente las interrelaciones entre dos o más problemas de productos o de procesos, se requiere un estudio más profundo. Una herramienta utilizada para estudiar estas interrelaciones en el análisis de los datos matrices. El análisis de los datos matrices emplea un método estadístico sofisticado, llamado análisis de los componentes de principio, para identificar estadísticamente la estructura que está detrás del problema en estudio. Una vez que se descubre la estructura, esta puede comprenderse y resolverse.

ANÁLISIS DE LA MATRIZ DE DATOS

Ejemplo de la matriz de datos en el proceso para la construcción de una calle.

Anteproyecto de las diferentes opciones del

cliente (municipio, estatal, federal o privado).

Opción de Concreto Hidráulico

Opción de Carpeta Asfáltica

Existe o no presupuesto para realizar la construcción.

Licitar en las empresas constructoras.

Proceso de adjudicación y ejecución de la obra.

63

2.7. CONTROL DEL PROCESO DE DECISIONES (PDPC).

Cada problema determina que procesos se debe de usar para obtener los resultados deseados evaluando el progreso y la variedad de los resultados encontrados. Los planes desarrollados no siempre se realizan conforme a lo planeado esto debido a que las soluciones planteadas para los problemas no son demasiado claras. El método del PDPC es la respuesta a este tipo de problemas ya que se anticipa a los posibles resultados preparando las posibles soluciones escogiendo la mas adecuada mediante un proceso a través del cual se plantean los posibles caminos de solución, para así escoger él mas adecuado tomando las precauciones debidas y actuando antes de que se presenten los problemas, dando paso con ello a la prevención.

El cuadro del proceso de decisión del programa (PDPC) ayuda al grupo a anticipar y desarrollar planes de contingencia para evitar posibles problemas al poner en ejecución una acción en un plan.

El PDPC es una herramienta de planificación contingente apropiada, si la acción que se va a ejecutar necesita una cantidad de tiempo adicional desconocida para terminarse dentro de un conjunto poco conocido de condiciones ambientales.

Procedimiento de elaboración de un PDPC

El PDPC se construye utilizando los pasos siguientes:

Paso 1

Seleccionar una acción que necesite un plan de contingencia.

Paso 2

Identificar a un grupo apropiado para solucionar el problema en estudio.

Paso 3

Seleccionar un líder para coordinar las actividades del grupo.

Paso 4

Comenzar con un diagrama sistemático del problema.

Paso 5

Seleccionar una rama del diagrama sistemático pertinente al problema, y celebrar una sesión de "Ideas u opiniones súbitas" para hallar respuestas a las dos preguntas siguientes respecto a cada renglón de acción situado más a la derecha:

• ¿Cuáles son los posibles problemas que acompañan esta clase de acción? • ¿Qué planes contingentes podrían desarrollarse para evitar los problemas

posibles?, las respuestas a estas preguntas formarán la base de un plan de

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contingencia para hacer frente a posibles problemas. ¡No se sienta abrumado ante la enorme cantidad de trabas que quizá puedan surgir! ¡Tome las acciones una a una!

Paso 6

Registre la información obtenida de la segunda pregunta en una nueva rama a la derecha de la original. Encierre estas contingencias dentro de "nubes" (semejantes a las que aparecen en los "muñequitos" de los periódicos). Dibuje flechas entre las contingencias y los renglones de la acción original indican- do qué renglones de la acción original se verían afectados por un plan de contingencia en particular.

Paso 7

Continúe los pasos 5 y 6 en la rama seleccionada del diagrama sistemático hasta que la sesión de "Ideas u opiniones súbitas" haya terminado.

Paso 8

Repita los pasos 5 y 6 para cada rama restante en el diagrama sistemático.

Paso 9

Reúna todas las ramas en un PDPC final, revíselo y hágale cambios y/o añádalo al plan de acción y a los planes contingentes.

Paso 10

Analice el PDPC

^

CONTROL DEL PROCESO DE DECISIONES (PDPC).

Ejemplo del control del proceso de decisiones para la construcción de una banqueta,

v. y Soluciones I I Problemas i 1 Proceso

Solicitar ante la dirección de desarrollo urbano el

alineamiento, corroborarlo con el reglamento

munirtinal rtnr

Vigilar la topografía para evitar invasiones o

pérdidas de terreno.

Mal alineamiento horizontal

Mal trazo y nivelación

CONSTRUCCIÓN DE UNA BANQUETA

Malos rellenos (falta de vigilancia de compactación.)

Malos acabados finales

Pruebas de materiales y procedimientos de

compactación.

Checar con el proyecto para conocer la

especificación general y particular de los

acabados.

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3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Los problemas de la calidad han existido desde los tiempos en que regían los jefes tribales, reyes y faraones. La historia moderna de la calidad está señalada por los grandes adelantos realizados entre los años 1920 y 1950 por George Edwards, Walter Shewhart, W. Edwards Deming, Armand Feigenbaum y Joseph Juran. Los años 70 y 80 se han caracterizado por la amenaza de la competencia extranjera a las compañías estadounidenses. La respuesta ha sido un énfasis renovado sobre el control de la calidad y entre los líderes en este campo han estado W. Edwards Deming, Joseph Juran y Armand Feigenbaum. Esta Tesis se concentra en que los residentes de obra cuenten con un manual de herramientas de calidad para la mejor realización de su trabajo y sobre todo poder competir con otras siendo una empresa altamente competitiva.

Se define la calidad corno el juicio hecho por los clientes o usuarios de un producto o servicio. Asimismo abarca el mejoramiento sin término del procedimiento ampliado de una empresa o los procedimientos internos de una organización, junto con aquellos otros procedimientos asociados con los clientes, proveedores, inversionistas, empleados y la comunidad en general.

Las herramientas podrán proporcionar al residente de una obra tres tipos de mejoras como:

• Calidad de diseño o cambio de diseño. • Conformidad • Ejecución

Ya que, el residente de obra es el responsable del mejoramiento sin término de la calidad tiene la función de comprender las tres clases de calidad, la relación que existe entre la calidad y el empleo de las herramientas para tener una mejor productividad, organización y control de las obras de construcción que se pretendan llevar a cabo.

El ambiente de calidad de una empresa es el capital es lo mas valioso que tiene la misma y esta da énfasis al trabajo en grupo y a la comunicación. Tanto las herramientas básicas como las nuevas proporcionan al residente de obra y a la administración a una guía para la creación y el establecimiento de un ambiente de calidad mediante cambios en el comportamiento y la utilización de métodos estadísticos para mejorar continuamente el procedimiento. Estos concentran la atención de la administración lejos del juicio de los resultados pasados y hacia los procedimientos de mejoramiento e innovación para el futuro.

En esta tesis, se presentaron algunas de las herramientas para la planificación que facilitan el mejoramiento y la innovación del los procesos de construcción. En donde se puede concluir que el mejoramiento y la innovación son imprescindibles si una empresa desea ocupar una posición competitiva en un futuro. El mejoramiento en el proceso modifica los productos actuales y trabaja para reducir en forma continua la diferencia entre las necesidades del cliente y el rendimiento del proceso.

Las herramientas que se expusieron a lo largo de la tesis serán de gran utilidad para el residente de obra, ya que estos podrán:

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Crear un adelanto dramático en la disminución de la diferencia entre las necesidades del cliente externo como interno y el rendimiento del proceso. Descubrir las necesidades futuras del cliente.

Las ideas de innovación referentes a las necesidades futuras de los mismos, ya dejaron de provenir de preguntas hechas directamente a ellos sino que en la actualidad las necesidades futuras deben partir del servicio y de la persona física o razón social que lo presta.

Preguntar a los clientes qué desean, sólo puede ayudar a mejora los productos o servicios ya existentes, no a anticipar sus necesidades futuras. Los consumidores no saben que innovaciones desearán en un futuro.

¿Por qué las empresas constructoras deben de capacitar a su personal y tratar de mejorar la calidad?

Si una compañía quiere incrementar sus ganancias, tiene que forzosamente tomar en cuenta el ambiente de calidad y de mejoramiento, ya que este depende en gran parte de la habilidad de la administración para crear una atmósfera que demuestre su dedicación en comprender su Importancia y en aceptar la responsabilidad por mejorarla. El "medio ambiente de la calidad' fomenta el trabajo en grupo, la comunicación, la solución en común de los problemas, la confianza, la seguridad, el orgullo en la labor ejecutada y un mejoramiento interminable. Esta clase de atmósfera prevalece un espíritu de verdadera cooperación. El trabajo en grupo es un requisito previo para las operaciones de la empresa y para la mejorar constante del proceso ampliado.

El ambiente de calidad y la comprensión corporativa cambia de tal forma que los empleados ya no tienen temor de señalar los problemas en el sistema. La administración está involucrada activamente con sus empleados en el mejoramiento interminable del proceso ampliado. Empleados y administradores aprenden a cooperar en grupos y hablar un lenguaje estadístico de control de procesos. Los residentes de las obras son los responsables de transmitir a la administración de la constructora la información que poseen sobre el sistema, de modo que aquella pueda solucionar los problemas. El mejoramiento sin término del proceso llevara eventualmente a una mayor calidad, reducción en los costos y mayores ganancias para todos no solo dentro de la organización sino también a los clientes y a la comunidad en general.

Recomendación:

La recomendación que se le hace al residente de obra es seguir con el formato de los catorce puntos que Deming propone para la administración, en este caso de una obra al igual que llevar a la practica la utilización de las 7 herramientas básicas y las 7 herramientas nuevas de la calidad para su mejora continua en sus labores diarias.

*K

'

Títulos por Grupo de puntos

Propósito

Uderazgo

Cooperación

Entrenamiento y educación

Mejoramiento de proceso»

.

Comenzara concentrarse en el mejoramiento del

procedimiento

1. Crear constancia de propósito

14. Poner todos a trabajar para lograrla transformación

7. Establecer un Uderazgo

•

2. Adoptar la nueva filosofía

6. Establecer el entrenamiento en trabajo

13. Establecer un vigoroso programada educación y mejoramiento de si mismo

5. Mejorar constantemente y para siempre el sistemada producción y servicios

Cesar de concéntrame en juzgar por tos

resultados

11. Eliminar las metas y cuotas numéricas

12. Echar abajo las barreras al orgullo en el trabajo realizado

8. Eliminar el temor 9. Echar abajo las

barreras entre departamentos

4. Cesar la práctica de dar negocios basándose solamente en el precio oor unidad

3. Cesarla dependencia en la inspección para lograr la calidad

10. Eliminarlas consignas y exhortaciones

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4. BIBLIOGRAFÍA

• Alvelar Sevilla, Celina, Calidad Total: Concepto v Herramientas.

• Gutiérrez, Mario, Administrar para la calidad: conceptos administrativos del control total de calidad.

• Hitoshi, Kume, Herramientas Estadísticas Básicas para el Mejoramiento de la Calidad. Grupo Editorial Norma, 1999.

• Howard, S. Gitlow, Planificado para la Calidad. Editorial Ventura, 1999.

• Juran, J.M. y Gryna, Frank, Análisis v Planeación de la Calidad. Tercera Edición, Editorial Me Graw-Hill, 1995.

• Meade Monteverde, Daniel, Las siete herramientas para la gestión v planificación de la calidad total.

• Noori, Hamid y Radford, Rusell, Administración de Operaciones v Producción: Calidad Total v Respuesta sensible v Rápida. Tr. Germán Alberto Villamizar, Editorial Me Graw-Hill, 1997.

• Ozeki, Kazuo, Manual de herramientas de calidad. El enfoque ¡apones.

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