con mantenimeinto 93

7/23/2019 Con Mantenimeinto 93

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AO 16 NM. 93 JUNIO / JULIO 2015 93

Revista portavoz en Mxico del Comit Panamericanode Ingeniera de Mantenimiento de la Unin

Panamericana de Asociaciones de Ingeniera (CopimanUPADI)

www.conmantenimiento.com.mx

Estrategias parael ciclo de vida

Definicin sistmica

de un plan demantenimiento

Pequeos errores paracostosas reparaciones

Prcticas de lubricacinque se convierten en

fuertes dolores de cabeza

Respaldos profesionalesPlantas de generacin

elctrica de emergencia

Aseo preventivo: mayoralcance y duracin en

instalaciones en general


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Cargas extremas, materiales sofisticados, rendimiento ptimo: cada vez que se trata de redefinir los limites

de lo que es posible, las soluciones en lubricacin hechas por Klber Lubrication estn en exigencia. En

estrecha colaboracin con nuestros clientes, nuestros expertos en desarrollar conceptos orientados hacia el

futuro con nuevas tecnologas y el mximo rendimiento, por ejemplo, una grasa de rodamiento de rueda para

romper el record de velocidad actual en vehculos terrestres o aceites especiales fcilmente biodegradables

para los sistemas de propulsin de los buques para proteger nuestros mares.

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DEFINICINSISTMICADEUN

PLANDEMANTENIMIENTO

CONTRIBUCIONESPARAMEJORARELDESEMPEODE

LASPLANTASINDUSTRIALES

ASEOPREVENTIVO: MAYOR

ALCANCEYDURACINEN

INSTALACIONESENGENERAL

DIRECTORGENERAL

Miguel Cmara Puerto

[email protected]

EDITOR

Luis Lpez [email protected]

[email protected]

EDITORADJUNTO

Hctor Gutirrez [email protected]

[email protected]

COORDINADORDEFOTOGRAFA

Carlos Porraz [email protected]

[email protected]

DISEO

Jorge Aranda Fernndezjorgearandaf@gmail .com

COLABORADORESDEESTENMERO

Gerardo Trujillo C.Carlos Mario Prez Jaramillo

EJECUTIVOSDEVENTAS

Arturo ngeles [email protected]

Toms Ojeda [email protected]

SUSCRIPCIONES

Gabriela Garca Guerrero (0155) 5699 [email protected]

CONSEJOEDITORIAL

Luis Jos Amendola (Universidad Politcnica de Valencia /

asociaciones espaolas de Mantenimiento y para la Calidad);

Per Arnold Elgqvist (Seteco); Andrs Duelt Moscardo (Klber

Lubricacin Ibrica); Jos Luis Fabres (Asociacin Espaola de

Mantenimiento); Tebaldo Mureddu Gilabert (Klber Lubricacin

Mexicana); Gerardo Trujillo (Noria Latn Amrica).

EDITADAPOR:

Editorial Mantenente Mexicana, S.A. de C.V.Nicols San Juan 807, Col. Del Valle, Delegacin Benito Jurez,

C.P. 03100,Mxico, D.F. Tels.: 5536 4024 5536 4032 5536 4096

CON MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

Juniojulio 15, ao 16, nm. 93.Revista bimestral con distribucin nacional. Tiraje de 8,000

ejemplares. Registro ante la Cmara Nacional de la Industria

Editorial: 3104; certificado de licitud de ttulo: 11282; certificadode licitud de contenido: 7893; reserva del uso exclusivo del

ttulo: 04-2000-41211460300-102; certificado ante la DireccinGeneral de Correos: PP09-1513 y caractersticas en trmite.

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Nm. 93 /Junio / Julio 2015

Circulacin certifcada por el

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Registro No. 478 / 002

48 NDICEDEANUNCIANTES


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abordar la confiabilidad y el

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Aseo preventivo: mayor alcance yduracin en instalaciones en general

La limpieza preventiva est creciendo en im-

portancia en muchas reas de la industria, el

comercio y el sector de los servicios. Como

una parte importante del proceso LDIP (limpieza

diaria intermedia y preventiva) en hoteles y casas de

huspedes, la eliminacin de la suciedad en las reas

exteriores previene que sta penetre en el interior de

los edificios. Cuando se emplea regularmente, el aseopreventivo puede reducir los costos de limpieza pro-

funda significativamente, y garantizar la retencin de

valor de un edificio.

Polvo, tierra, arena y otras partculas de suciedad se ad-hieren a los zapatos al caminar por la calle. Entonces, cuandolas personas entran a un edificio, estas partculas de sucie-dad terminan en las alfombras y suelos de madera y azulejo,extendindose rpidamente a travs de grandes reas. Es

por eso que el piso de la zona de recepcin y el vestbulodebe ser aspirado y secado varias veces al da, para preser-var una apariencia bien cuidada. Esto crea costos y una laborintensiva.

Acciones dirigidas, efectos de ahorroEl aseo preventivo se recomienda en reas de recepcin yvestbulo para asegurar la limpieza durante un periodo pro-longado. La idea es comenzar con las reas exteriores: Barrero lavar las reas fuera del edificio a fondo, as la cantidad de


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suciedad que puede entrar al edificio se reduce hasta en un66%. Tambin el pavimento y la parte de la calle que estdirectamente frente a la entrada principal. Otras reas a con-siderar son estacionamientos, espacios pblicos, puertas deentrega, etctera. Las reas exteriores como terrazas tam-bin deben ser consideradas. Estas son zonas donde se acu-mula una gran cantidad de suciedad que puede penetrar enpasillos, escaleras y zonas comunes.

El concepto de limpieza preventiva da sus frutos muy r-pidamente: mantener las superficies exteriores aseadas esmucho ms fcil y requiere menos trabajo que la limpiezade interiores, ya que las barredoras y los limpiadores de altapresin pueden ser utilizados. El tipo de barredora, y portanto la eficiencia de la limpieza, depende del tamao de lasuperficie que tiene que ser aseada. Tambin hay mquinashbridas que tienen rodillos accionados elctricamente y ce-pillos laterales pero sin transmisin de traccin.

Se recomienda a los operadores utilizar equipos hom-

breatrs o de propulsin manual para reas de hasta 600m2, mientras que las barredoras elctricas o impulsadas porcombustible se deben utilizar para reas ms grandes. Aspi-radoras y barredoras con operador a bordo son recomenda-bles para grandes reas de 1000 m2 o ms. La limpieza dealta presin se utiliza cuando la suciedad persistente como

la del alquitrn, la goma de mascar, los excrementos de aveso restos de alimentos, debe ser removida.

Un sistema de captura de suciedad adaptado a zonasindividuales es tambin parte de la limpieza preventiva:deben distribuirse tapetes libremente en las puertas tantoen el interior como en las zonas exteriores; estos eliminanla suciedad de los zapatos y evitan que se distribuya. Se re-comiendan tapetes con cerdas para uso en exteriores, yaque pueden incluso limpiar los zapatos de suela profundacomo las botas de montaa.

Los tapetes para interiores pueden ser ms suaves y finospara eliminar los restos de suciedad y humedad. Si la sucie-dad penetra al edificio a pesar de estas medidas, la limpiezafocalizada puede emplearse. Incluso durante las horas msconcurridas, pequeas reas con suciedad o humedad de-ben limpiarse con una escoba o trapeador elctrico inalm-brico para que no penetre al interior del edificio.

El empleo de la limpieza preventiva en reas exteriores va-

ra segn la poca del ao y las condiciones climticas, por esodebe adaptarse en consecuencia. El barrido de superficies variasveces al da puede ser necesario, sobre todo en otoo e invier-no. Sin embargo, el esfuerzo adicional se ve recompensado yaque las reas interiores se necesitan asear con menos frecuen-cia, y los productos de limpieza son a menudo innecesarios.


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El extenso portafolio de productos de medicin y control de pro-

cesos permiten administrar los activos de las plantas industriales

y optimizar su proceso al proporcionar las mediciones crticas, el

control y la adquisicin de datos de los sistemas fundamentales. Desde

sensores hasta la sala de control, los productos de compaas como Ome-

ga Engineering pueden ayudar a que mejore la calidad y la productividad

de las industrias.

Contribuciones paramejorar el desempeo delas plantas industriales

Los procesos industriales tienencomo propsito principal el de trans-formar materias primas en un produc-to final. Durante el proceso de produc-cin se tienen diversos subprocesos. Enesa cadena, la instrumentacin proveeel control del proceso de produccinpara asegurar que los productos sean

elaborados apropiadamente. Aunquehay varios procesos industriales y nin-guno es idntico, es importante saberque los principios que se aplican en losprocesos son semejantes en s mismos.

Un proceso puede ser descritocomo la secuencia de cambios en unasustancia. La secuencia de cambiospuede ocurrir en el aspecto qumico,fsico o ambos en la composicin deuna sustancia incluyendo parmetroscomo el flujo, nivel, presin, tempe-ratura, densidad, volumen, acidez y

gravedad especfica, as como muchosotros.

Muchos procesos requieren detransferencia de energa. La mezclade fluidos, el calentamiento o el en-friamiento de substancias, el bombeode agua de un lugar a otro, el enlatadode comida, la destilacin de gasolina,el pasteurizado de la leche, y convertirla luz solar en energa elctrica, todos

pueden ser descritos como procesos.Cuando una sustancia es calentada, sutemperatura y su composicin puedecambiar. Cuando la luz solar es con-vertida en electricidad, pueden ocurrirtanto cambios fsicos como qumicos.

Es por ello que las empresas comoOmega Engineering tienen presencia

en mltiples ramas industriales comola industria automotriz, de la pulpay el papel, del petrleo y gas, la far-macutica, de los laboratorios, de loscentros de investigacin y universi-dades, las empresas de ingeniera, dealimentos y bebidas, la industria ae-roespacial, la industria qumica, entremuchas otras.

Los sistemas de medicin y controlde procesos son diseados para medir,indicar, controlar o almacenar la infor-macin de las variables del proceso,

adems de manipular mecanismosque controlen diversos estados delmismo. Algunos procesos son muy si-milares, pero eso no significa que seanexactamente iguales, por lo tanto, notodos los procesos tienen las mismasnecesidades de control. Por ello es im-portante que cada cliente se impliquecon su proveedor para encontrar lamejor solucin a sus necesidades.


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Ahorre tiempo y dinero con loscoples TimkenQuick-Flex

Coples estndarSe muestra con tapa para altas velocidades

Cople para un solo extremoMostrado con tapa bipartida para bajasvelocidades

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requieren lubricacin. Con un promedio de vida similar a la de su equipo, puede

mantener sus costos de propiedad lo suficientemente bajos para ser

competitivo.

Valor agregadoLos coples Timken Quick-Flex pueden intercambiarse con la mayora de las

configuraciones de coples gracias a su verstil diseo. Adems, no necesita

tener un gran inventario de repuestos, la nica parte que necesita es el inserto

de uretano, que puede ser reemplazado en cuestin de minutos sin tener que

remover las tapas.

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coples de Timken. Nuestro diseo ayuda a eliminar la interferencia entre las

mazas del cople que puede daar su equipo. De acuerdo a sus necesidades,

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mundo. Timken disea, fabrica y comercializa acero de alto rendimientadems de componentes mecnicos como rodamientos, engrane

cadenas, y productos y servicios relacionado


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Ottomotores se fund en 1950, hace 65 aos en

Mxico. Desde que fue fundada se ha dedica-

do a la fabricacin y comercializacin de equi-

pos de generacin de energa elctrica, con plantas de

emergencia. Naci con capital mexicano pero con el paso

del tiempo experiment un par de adquisiciones, una por

parte de TT Electronics un grupo ingls, y en 2012 la

compaa fue adquirida por Generac, una empresa esta-

dounidense cuyo negocio principal son los equipos de

generacin elctrica a gas para aplicaciones comerciales y

residenciales, con una participacin de ms del 75% en el

mercado norteamericano.

Generac busc de expansin en America Latina, raznpor la cual volte hacia Ottomotores, empresa lder en M-xico y Latinoamrica, cuyos equipos de generacin elctricatrabajan con tecnologa a diesel y se enfocan en el mercadoindustrial, lo que ha complementado la gama de productosde ambas empresas. Mediante esta adquisicin Generac lo-gr cubrir el mercado del continente americano, mientrasque Ottomotores incursion en los sectores residencial eindustrial con equipos a gas, adems de la lnea mvil ofer-tando tambin torres de iluminacin.

Hoy, Ottomotores tiene en Mxico la oferta ms com-pleta de equipos de respaldo de energa, por lo que estamoslistos para ofertar verdaderas soluciones en energa y nosolo productos. Complementamos nuestra oferta con uni-dades ininterrumpidas de energa (UPS) de la marca Eaton.La capacidad de los equipos industriales que manejamos lle-ga hasta 3250 kilowatts, la ms pequea es de 20 kilowattsen diesel. En equipos residenciales a gas el rango va de 800watts hasta 22 kilowatts, explica Samara Salgado, gerentede mercadotecnia para Latinoamrica de Generac.

S O L U C I O N E S

Respaldos profesionalesPlantas de generacin

elctrica de emergenciaHctor J. GUTIRREZ Cruz

CarlosPORRAZ


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SOLUC IONES

13MANTENIMIENTO FEBREROMARZO 2015

Servicios de prevencinUn equipo de generacin elctrica del que pueden depen-der operaciones importantes de industrias y de servicios,precisa de mantenimiento especializado para garantizarun ptimo desempeo. Ottomotores cuenta con plizas demantenimiento preventivo y correctivo, garantas extendi-das, partes de repuesto, y personal especializado para llevara cabo el mantenimiento.

Siempre es ms barato atender a tiempo el manteni-miento que despus, tratando de corregir alguna situacin,no slo por la parte que vaya a fallar, tambin por el impactoque puede tener en la productividad. Se espera que la plan-ta funcione cuando se tiene una emergencia, y sin el mante-nimiento adecuado no se tendr la respuesta correcta porparte del equipo.

Ottomotores cuenta con las herramientas de ltima ge-neracin, instrumentos de medicin de marcas reconoci-das y que cuentan con certificaciones de terceros, as como

personal con varios aos de experiencia trabajando en estemercado. Nosotros somos especialistas; los problemas queotros no pueden resolver, nosotros los resolvemos. Y lo ha-cemos con un grupo grande de tcnicos con una experien-cia y conocimiento tcnico de alto nivel.

Uno de los requerimientos tcnicos en que se especiali-za la empresa es en poner en sincrona a dos o ms equipos


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SOLUC IONES


de generacin de energa elctrica, ms la red, lo cual como es evidente no es cosa menor. Agrega la entrevis-tada que sincronizan tambin con aplicaciones en mediatensin.

Hablando de inversiones, en el rea de servicios, el cen-tro de entrenamiento de Generac para Mxico y Latinoa-mrica donde entre equipo, herramientas, instalaciones einstructores, tenemos ms de 400 mil dlares invertidos amanera de escuela. Ah capacitamos tanto a los distribuido-res como a nuestro personal interno, personal del rea deventas, tcnicos de servicios, e incluso a gente de reas ad-ministrativas y de finanzas en operaciones bsicas de plan-tas de emergencia, a fin de que conozcan los productos msall de verlos nicamente en documentos y as puedan daruna mejor atencin a los clientes. Todo esto, un competidordifcilmente lo realiza con sus equipos de trabajo.

Capacitacin especializada

Samara Salgado subraya la gran diferencia entre capacitarteniendo como recursos una pantalla y un proyector don-de se analice una presentacin, a tener mquinas a las quelos educandos puedan meter mano y quiz puedan daarpara que de este modo se enriquezca su entrenamiento. Espor esto que otro rasgo que caracteriza a Ottomotores essu equipo de tcnicos altamente capacitados y certificadospara que den el mejor servicio

Ello es de suma importancia, pues las plantas de emer-gencia se utilizan en cualquier aplicacin donde por ningnmotivo se puede perder el suministro de energa elctrica.Hay distinta criticidad en los diversos tipos de procesos: para

todo empresario la continuidad de su produccin es vital, talpuede ser el caso de una panadera hasta cuando se trata deinstalaciones de seguridad nacional u hospitales.

De tal suerte que para muchas empresas no es indispen-sable tener una planta; pero si quedarse sin suministro elc-trico tiene un impacto de consideracin, conviene contarcon un respaldo profesional. Una prioridad para nosotroses siempre proteger la inversin del cliente, no importa si espara una aplicacin domstica o para un gran corporativo,porque no es una inversin mnima y l espera que cumpla-mos con sus expectativas, que esa planta funcione cuandola necesita, porque para l su aplicacin es crtica y cualquiercontingencia se tiene que resolver de inmediato. De ah la

importancia de que el rea de servicios opere las 24 horas,los 365 das del ao.

Ottomotores tiene una red de distribuidores que tienecomo requisito cumplir con lineamientos de capacitacin ycertificacin para poder dar servicio a sus clientes. No cer-tificamos de manera indiscriminada; hay que venir a recibirentrenamiento, hay que pagar exmenes, y certificamos lamancuerna empresatcnico: si ese tcnico deja su empre-sa, se pierde esa certificacin, precisamente para que no ha-yan certificados repartidos por todos lados.

Hoy, Ottomotores tiene en Mxico la oferta

ms completa de equipos de respaldo de

energa, por lo que estamos listos para ofertar

verdaderas soluciones en energa y no solo

productos. Samara Salgado, gerente de

mercadotecnia para Latinoamrica de Generac.

CarlosPORRAZ


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SOLUC IONES


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Por seguridadLas plantas generadoras de ener-

ga elctrica se instalan en el sitio en elque darn respaldo, adecundose a lascondiciones propias de ese lugar. Unavez hecho esto es muy difcil mover-las, razn por la que la mayora de las

intervenciones de mantenimiento setienen que realizar en las instalacionesdel cliente.

Muchos de los equipos se sitanen stanos o en techos, entonces ha-cer la maniobra de conexin y desco-nexin, traerlos y despus regresarlos,es mucho trabajo que incluso puedeser innecesario. Lo mejor es hacerloen sitio. Sin embargo, hay algunos ca-sos donde se tienen las facilidades lo-gsticas para trasladar el equipo. Peroesto lo hacemos cuando existe algn

dao que no puede ser reparado encampo. Eso principalmente puedeocurrir en el radiador o en partes quepueden ser expuestas a golpes. Haypartes que se pueden golpear, comoel motor o el generador, pero son deacero, son muy resistentes y para ha-cerles dao habra que pegarles muyduro. Hay componentes ms sensi-bles, como el radiador, y esos que se

pueden desmontar se pueden repararen nuestros talleres.

Samara explica que cuando se rea-liza una intervencin de mantenimien-to es posible suministrar en renta unequipo suplente, para evitar dejar alcliente desprotegido del suministro

elctrico de emergencia. No son muyrecurrentes esos casos porque cuandose trata de una operacin muy crtica,el cliente no tiene una planta de emer-gencia, tiene dos o ms, que operan enredundancia. Por ejemplo, se puedentener trabajando dos plantas, mientrasque una tercera est preparada comorespaldo, de modo que el da que ten-ga problema con una, tiene margen demaniobra con otra. Entonces, mientrasms respaldo tiene un cliente, su ope-racin es ms crtica y est acostum-

brado a prevenir.Entre las empresas que precisan

equipo en redundancia se encuentranlas de los sectores de telecomunica-ciones como televisoras y radiodifu-soras, tambin bancos, hospitales,instalaciones militares, y aquellas ins-talaciones donde se realizan eventossociales: auditorios, estadios, etc.; en-tre muchas otras.


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SOLUC IONES

18 www.conmantenimiento.com.mxwww.conmantenimiento.com.mx18

Y no es nada ms una cuestin de confort y productivi-dad, tambin de seguridad. Si en un lugar de concentracinmasiva te quedas sin energa elctrica, puede haber daos apersonas, puede haber pnico y accidentes por no tener luz.Lo mismo sucede en los edificios, donde el funcionamientode los elevadores es importante, apunta.

Tiempo de respuestaCon el propsito de asegurar la integridad de sus usuarios yla calidad de sus servicios, en Ottomotores los tcnicos nosolamente le dan mantenimiento a los equipos manufactu-rados por ellos mismos, tambin a los fabricados por otrascompaas y a prcticamente cualquier planta de emergen-cia. Esto lo pueden hacer con base en su experiencia: aun-que todos los equipos operan bajo los mismos principios,los componentes pueden tener algunas diferencias, mismasque con el paso de los aos el equipo de Ottomotores hallegado a conocer a fondo, por lo que puede hacer diagns-

ticos y arreglos precisos.Salgado aade: A veces tenemos algunas restricciones

en cuestin de refacciones si son equipos no manufactura-dos por Ottomotores, pero todo eso lo planteamos desdeun inicio y abiertamente con los clientes, y tenemos alterna-tivas para conseguir las refacciones, al final lo que queremoses que estn a gusto, que estn cmodos con el servicio queproveemos.

Samara seala que la eficiencia de las plantas genera-doras de emergencia depende principalmente del mante-nimiento preventivo que hayan recibido y, desde luego, deluso que se le ha dado. Por ejemplo, las plantas estn accio-nadas por motores que trabajan a base de diesel o gas. Si elmotor no se ha prendido, ha estado inactivo por un periodode varios meses y no se ha limpiado ni aceitado, puede fallar,y no es por defectos en el motor.

La planta de emergencia a veces no tiene toda la aten-cin que debera de tener, porque al ser un equipo que vasa utilizar nicamente en un momento de emergencia, si nohas tenido emergencias y no te acuerdas de ese equipo, mu-chas veces las reas de mantenimiento le dan ms atencin

a otros equipos o sistemas elctricos, y hasta que viene lafalla es cuando uno se acuerda de la planta de emergencia,y resulta que pues no funciona Es cuando nosotros reci-bimos llamadas de atencin inmediata, cuando ya es unacuestin crtica.

Nuestra capacidad de respuesta ante eventos no pro-gramados depende de la disponibilidad de tcnicos quetengamos y de la programacin de tareas. Desde luego, loque buscamos es atenderlos lo ms rpido posible, ya seanosotros o mediante nuestra red de distribuidores. Perodonde ms control tenemos es en las intervenciones demantenimientos programados, donde nuestro tiempo derespuesta ante emergencias con clientes con contrato no

debe exceder las cuatro horas para estar en campo. Y este esel lmite mximo, por supuesto que buscamos estar lo antesposible, comenta la gerente de mercadotecnia para Latino-amrica de Generac.

Samara dice que con base en la cantidad de eventos queatiende Ottomotores, las empresas solicitan ms el mante-nimiento correctivo. Ojal haya un cambio hacia una cul-tura de prevencin, porque no hay necesidad de convertiruna situacin que debera ser rutinaria y controlada en unaemergencia. Pero si sta se presenta, ah estaremos.

Nosotros somos especialistas; los

problemas que otros no pueden

resolver, nosotros los resolvemos.

Y lo hacemos con un grupo grande

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conocimiento tcnico de alto nivel


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L U B R I C A C I N

Durante ms de 25 aos he trabajado en la industria deAmrica Latina, apoyando a las organizaciones a implemen-tar estrategias de lubricacin de clase mundial y puedo decirque he visto cometerse los mismos errores sin importar eltamao de la industria o los procesos de produccin. En esteartculo comparto con ustedes un resumen de los erroresms comunes en la lubricacin de maquinaria, y los costo-sos efectos que estos tienen para la salud de la maquinaria,el impacto al medio ambiente, los riesgos de seguridad, y engeneral en la competitividad de la industria.

Primero que todo, debo mencionar que los errores queabordaremos adelante son, por lo general, errores involun-tarios, inadvertidos, o incluso acciones que consideramosbuenas prcticas porque se han venido haciendo de esa ma-nera desde hace muchos aos. Estos paradigmas de la lubri-cacin tienen su origen en las viejas prcticas transmitidasde maestro a aprendiz, en la falta de educacin formal enlubricacin, en la improvisacin y falta de herramientas, y enmuchos casos en la falta de conocimiento del estado ptimode referencia (ORS, por sus siglas en ingls) para esa tarea.

Si uno intenta algo puede cometer errores, los erro-

res son parte del ser humano y de trabajar con hu-

manos. Lo ms importante es reconocer los errores,

aprender de ellos y tomar las acciones para que stos no se

cometan nuevamente.

Pequeos errores para costosas reparacionesPrcticas de lubricacin que se convierten en

fuertes dolores de cabezaGerardo TRUJILLOC .

Carlos PORRAZ


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LUBR I CAC I N


El principio del cambio est basado en el reconocimien-to de la incompetencia inconsciente, que es el darnos cuen-ta que estamos haciendo algo errneo o que lo que hace-mos puede ser efectuado de una mejor manera. En muchasocasiones, esto ocurre cuando vemos a alguien efectuar latarea de una manera diferente y con mejores resultados quelos nuestros; en otras ocasiones se nos presenta al leer unartculo, ver un video, en un curso de entrenamiento de ha-bilidades tcnicas, o simplemente porque alguien que se in-corpora a nuestra organizacin tiene una manera diferentede trabajar. De la incompetencia inconsciente pasamos a laincompetencia consciente, o la prdida de la inocencia. Sa-bemos que hay una mejor manera de hacer las cosas y quela que usamos por mucho tiempo no es la mejor. A partirde ese momento las cosas nunca vuelven a ser iguales. Nosqueda por delante la tarea de adoptar esa nueva prcticaque nos lleve a la competencia consciente, y con el pasodel tiempo, a la aceptacin de esta nueva manera de hacer

las cosas y a la repeticin, llegando as a la competencia in-consciente o la creacin del nuevo paradigma basado enuna mejor prctica.

El objetivo de este artculo es ayudarlos a identificar esasreas de mejora en su proceso de lubricacin.

Errores comunesError 1: suponer que los lubricantes nuevos vienen limpios.

Los lubricantes nuevos contienen partculas slidas que da-an los componentes de su mquina. Durante el proceso deelaboracin de los lubricantes, estos se van contaminandopor efecto del proceso y los contenedores en los que se en-

vasa. Algunos lubricantes pueden estar realmente sucios yal incorporarlos a la mquina se est introduciendo un ele-mento que destruye los componentes internos. Los sistemasde control de calidad en la recepcin deben asegurar quelos niveles mximos de partculas en el aceite se cumplan,y en todos los casos los lubricantes debern ser filtrados an-tes de introducirlos a la mquina. Utilizar el cdigo ISO 4406para especificar los niveles mximos de contaminacin sli-da permisibles en el aceite nuevo y los niveles de objetivo delimpieza de los lubricantes en operacin, permite controlareste problema y alargar la vida de los componentes de lamquina.

Error 2. Almacenar los lubricantes en espacios abiertos.

Los contaminantes en el medio ambiente ingresan a loslubricantes aunque se encuentren en sus contenedoresoriginales y sellados. La humedad y las partculas puedeningresar por el intercambio de aire que ocurre al variar lastemperaturas.

Error 3. Usar contenedores abiertos para el manejo y aplicacin

de lubricantes.

Improvisar con cubetas, recipientes reutilizados como bo-tellas de gaseosa y contenedores plsticos para transportarlos lubricantes a la maquinaria, es algo muy comn en la in-dustria. Estos contenedores abiertos atraen las partculas yhumedad del ambiente y se introducen con el lubricante a la

maquinaria. Adicionalmente, es comn que estos contenedo-res sean utilizados para una variedad de tipos de lubricantesy viscosidades, ocasionando la contaminacin cruzada deestos elementos. Una pequea cantidad de aceite hidrulicocontaminando al aceite de turbinaspuede destruir completamente suhabilidad para controlar la espumay ocasionar terribles problemas.

La mejor prctica es comprarrecipientes especiales para trans-portar los lubricantes que sean de-dicados a un solo tipo y viscosidadde lubricante, y que adems pue-

dan ser cerrados hermticamente.Error 4. Cualquier persona puede ser

un lubricador.

Asignar las tareas de lubricacin aaprendices es una prctica comnen la industria. Se supone errnea-mente que cualquiera puede usaruna pistola para engrasar o rellenarde aceite una mquina. Esta prcticaes la que ms costo tiene en la indus-


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M E J O R E S P R C T I C A S



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LUBR I CAC I N


tria, ya que es verdad que las tareas delubricacin no parecen ser demasiadocomplejas o complicadas, pero es ver-dad que un error pequeo en la ejecu-cin de las tareas de lubricacin puedetener un costo altsimo por sus efectos.Piense simplemente qu pasara si envez de poner un aceite de engranesse coloca un aceite hidrulico a su re-ductor. Simplemente los engranes se-rn destruidos y la mquina saldr deoperacin. Mezclar grasas, aplicar msgrasa de la adecuada o menos, noreconocer problemas en las inspeccio-nes y otras ms, son simples ejemplos

de lo que ocurre da con da en la industria por falta de educa-cin y entrenamiento a los tcnicos de lubricacin.

Error 5. Suponer que un tcnico en lubricacin debe convertirseen mecnico ya que aprendi a lubricar.

Tan grave como la creencia del punto anterior es pensar queuna persona debe ascender de tcnico en lubricacin a me-cnico. Los tcnicos en lubricacin deben tener un plan decarrera que permita su desarrollo en la especialidad de lu-bricacin y aspirar a crecer en conocimientos, experiencia ycertificaciones. Acorde con sus responsabilidades, las orga-nizaciones deben ajustar sus planes de compensacin paraque los tcnicos en lubricacin no aspiren a ser mecnicospor aspectos de beneficios salariales y prestigio.

Aprovechar los conocimientos y la experiencia de los

tcnicos en lubricacin, nos aleja del riesgo de tener siem-pre novatos haciendo las tareas de lubricacin y los peligrosmencionados en el prrafo anterior. La evolucin y desarro-llo profesional de los tcnicos debe estar alineada a las cer-tificaciones internacionales en la materia. Para especialistasen lubricacin hay dos categoras de tcnico en lubricacinde maquinaria, tres para especialista en anlisis de lubrican-te y una como ingeniero de lubricacin.

Error 6. Confiar que los filtros con que vienen equipadas las mqui-

nas nuevas estn adecuados a cualquier contexto operacional.

Muchas de las mquinas se han diseado para entornos ge-nricos que no corresponden a la realidad de operacin real.

El contexto operacional de una mquina (la funcin de la m-quina en el proceso de operacin, su importancia e impacto ala produccin, el riesgo de seguridad y ecologa, su severidadde operacin, el ambiente, la temperatura, su accesibilidad,etc.) es lo que determina el nivel de limpieza en el que los lu-bricantes deben trabajar. Partimos de que mientras ms lim-pio un lubricante, ms vida lograrn los componentes de lamquina; tambin ser mayor el costo para lograr esos nivelesde limpieza. Mantener los sistemas lubricados sin filtracin ocon filtros de bajo desempeo y capacidad de retencin, ace-lera el desgaste de las mquinas y sus componentes.

Debo adicionar a este error una variacin que es frecuen-te por desconocimiento de los efectos que esto ocasiona: laindustria desea ahorrar en filtracin instalando filtros quepueden ser lavados, incluso lavando los filtros que no pue-den ser lavados. Esta accin es trgicamente daina, ya quelo que hace es abrir la configuracin del material del filtro,destruir la integridad de la media filtrante y permitir el paso

del lubricante sin filtrar, ms los contaminantes que el filtroha retenido por meses, ocasionando un efecto destructivopara los componentes de la mquina.

Optimizar es la clave y para ello se requiere establecerun control de contaminacin y remocin de partculas, paraconseguir los objetivos de limpieza en trminos del cdigode contaminacin slida que se mide mediante el estndarISO 4406. Para lograr estos objetivos, con frecuencia se re-quiere de mejorar la filtracin con que las mquinas vienenequipadas desde el fabricante (si es que tienen instalados fil-tros, ya que en muchos casosson instaladas sin filtracin).

Instalar nuevos filtros, mo-dificar su configuracin me-diante arreglos en serie o enparalelo para poder cambiar-los sin necesidad de detenerla mquina, mejorar el tamaode partcula objetivo a remover,incrementar la relacin beta(eficiencia de filtracin), instalardispositivos de alerta para esta-blecer el momento adecuadode cambiarlos, son algunas delas acciones que permiten in-

crementar la vida de los com-ponentes de la mquina.

Error 7. Confiar que los filtros de respiracin con que vienen

equipadas las mquinas estn adecuados a cualquier contexto

operacional.

Como en el caso anterior, muchas mquinas vienen equipadascon sistemas de respiracin o tapones que pueden funcionaren un entorno genrico, pero que deben ser mejorados enfuncin de los requerimientos de confiabilidad y disponibili-


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LUBR I CAC I N


dad de la mquina. Muchos respiradores son solo tubos concuello de ganso, otros son mallas de alambre y en algunoscasos filtros de bajo desempeo que permiten el paso de par-tculas del ambiente y humedad, condicin que destruye lassuperficies de la mquina.

La seleccin del respirador adecuado deber estar sin-cronizada con los objetivos de limpieza del lubricante y conlos elementos de remocin de contaminantes del sistemalubricado (filtros y secadores de aceite). Muchos de los filtrosde alto desempeo pueden retener partculas hasta meno-res que un micrn y remover la humedad del aire para queel lubricante se mantenga limpio y seco.

Error 8. Dejar que los tcnicos en lubricacin decidan la manera

de efectuar las tareas de lubricacin.

Rena a sus tcnicos en lubricacin y pida que todos hagan

la misma tarea. Es muy probable que cada quien la hagade una manera diferente, conforme a su experiencia, cono-cimientos y estilo. Cuando los mtodos de lubricacin sonvariables dependiendo de la persona que los ejecuta, losresultados son impredecibles. El procedimiento de lubrica-cin de cada una de las tareas debe ser diseado conformea las mejores prcticas, documentado y entrenado para quetodos los integrantes del equipo de lubricacin hagan lastareas de la misma manera. La estandarizacin es una for-ma de asegurar la sostenibilidad de un programa cualquieraque sea su naturaleza.

Error 9. Usar el anlisis de aceite como una herramienta para

monitorear el comportamiento de la mquina.

Aunque la estrategia de monitoreo de condicin basada enel anlisis de lubricante tiene un origen netamente predic-tivo (monitorear el desgaste de los componentes de la m-quina), no es en esta parte donde se obtienen los mejoresbeneficios. El anlisis de lubricante tiene entre su fortalezala de identificar las causas de desgaste de los componentesde la maquinaria. Un programa diseado de manera proac-tiva (dirigida a localizar la causa y no solo el efecto), puedeidentificar los modos de falla ms peligrosos que atentancontra la vida de la mquina. Muchos de estos modos defalla tienen su origen en el proceso de lubricacin, y al seridentificados, las correcciones pueden ser efectuadas paraeliminar el fallo para siempre. Por supuesto que identificar lacondicin de la mquina es de mucho beneficio si es que sequiere evitar el paro imprevisto de la mquina, pero contro-lando las causas se elimina el problema y entonces la vida de

la mquina se ampla.La reingeniera de la estrategia del anlisis de lubricante

incorporando instrumentos en campo o instrumentacin ala maquinaria crtica, para llevar el control en lnea de los ele-mentos que pueden ocasionar problemas, puede ampliar lavida de los componentes de la mquina hasta 10 veces, y lavida del lubricante hasta ms de 6 veces.

Error 10. Hacer anlisis de aceite y an as efectuar cambios de

aceite basados en tiempo.

Se trata de tareas redundantes que resultan en un desperdi-cio de recursos. Muchas plantas establecen cambios de acei-te basados en tiempo, a pesar de que tienen la mquina bajoun programa de anlisis de aceite que puede identificar elmomento de la degradacin o contaminacin del lubrican-


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te para removerlo en el momento oportuno. La estrategiade cambios de aceite basado en su condicin permite opti-mizar la vida del lubricante en funcin de su degradacin yproteccin a la mquina.

Los cambios de aceite basados en tiempo no garantizanque el lubricante est en condiciones de proteger a la m-quina al llegar al final de su vida, incluso se corre el riesgo deque el lubricante est an en buenas condiciones y de esamanera se desperdicie y se tenga un impacto mayor en elcosto y el efecto al medio ambiente.

Comentario finalReconocerse en alguno de los errores mencionados, abre las

puertas a la mejora, que en el caso de la lubricacin tienegrandes beneficios. Disee una estrategia de lubricacinbasada en la educacin y la ingeniera, y los beneficios sesentirn de inmediato en una mayor confiabilidad y disponi-bilidad de sus mquinas, as como en una disminucin en losgastos de mantenimiento y lubricantes.

La lista de errores en lubricacin es mucho ms larga queeste pequeo recuento, la iremos abordando detalladamen-te en este espacio en ediciones posteriores.

El objetivo es dignificar el rol de la lubricacin.

Perfil:

Gerardo Trujillo C. es director general de Noria Latn Amrica y presidentefundador de la Asociacin Mexicana de Profesionales en Gestin de Activos(AMGA).

Involuntarios, inadvertidos o incluso

debido a acciones que consideramos

buenas prcticas porque se han venido

haciendo de esa manera desde hace

muchos aos, los errores ocurren con

demasiada frecuencia. Los paradigmas

de la lubricacin tienen su origen en

viejas prcticas transmitidas de maestro

a aprendiz, en la falta de educacin

formal en lubricacin, en la improvisacin

y falta de herramientas, y en muchos

casos en la falta de conocimiento del

estado ptimo de referencia (ORS, por

sus siglas en ingls) para esa tarea.


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Mantenimiento y confiabilidadde activos e instalacionesindustriales.

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T E O R A

32

Este documento pretende ilustrar los conceptos relacionados con el plan

de mantenimiento de los activos, los pasos y las metodologas para de-

finirlo, y lo que espera obtenerse de una correcta implementacin.

Estrategias para el ciclo de vidaDefinicin sistmica de un plan de mantenimiento

Un plan de mantenimiento es unalista cronolgica de las fechas en las que

se debe realizar las actividades sistem-ticas asociadas a un activo. Los objetivosde definir un plan de mantenimiento sonprincipalmente estos:

Denir las fechas en las cuales se van

a realizar las actividades de manteni-miento.

Realizar oportunamente las gestio-nes necesarias para la ejecucin delas actividades.

En campo, la realidad de muchas in-dustrias indica algunas caractersticascomunes de un plan de mantenimiento:

Normalmente estn hechos para pe-riodos de 1 a 5 aos.

Incluye las actividades peridicas e inter-venciones significativas programadas.

Est coordinado con los planes de

operacin y produccin. Con base fundamental para la esti-

macin de recursos.Debe sealarse que un plan de man-

tenimiento eficiente y sistemtico debe

contener la descripcin de los siguienteselementos:

equipo, sistema o activo;actividades;tareas a ejecutar;procedimientos;tiempo requerido;si es necesario detener el equipo y

cmo;personas indispensables;herramientas necesarias;repuestos obligatorios;contratistas requeridos.

Una caracterstica importante de losplanes de mantenimiento es que a travs

de la estimacin de recursos, permiten ela-borar un presupuesto para cada periodo demanera proactiva. Los planes y con elloslos presupuestos deben ser revisadosy ajustados peridicamente. Los recursosque deben estimarse en un plan de mante-nimiento y que permiten elaborar un presu-puesto adecuado son:

contratos,mano de obra,

CarlosPORRAZ


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TEOR A


equipos y herramientas,repuestos,materiales.

Para definir el plan de mantenimiento, independiente-mente de la metodologa que se seleccione, se deben te-ner identificadas las fuentes de informacin necesarias deacuerdo con los requerimientos que ya se mencionaron. Al-gunas fuentes de informacin son:

Recomendaciones del fabricante.

Experiencia de la compaa.

Trabajos genricos.

Bases de datos externas.

Anlisis de mantenimiento centrado en conabilidad

(RCM, por sus siglas en ingls). Anlisis de fallas.

Metodologas CPR (revisin de prcticas actuales), PMO

(optimizacin del plan de mantenimiento).

Tipos de tareas de un plan de mantenimientoUn plan de mantenimiento incluye actividades preventivas, de

mantenimiento basado en condicin y detectivas.Estas activida-des son las intervenciones a ejecutar, algunos ejemplos son:

inspecciones,ajustes,pruebas,calibraciones,alineaciones,cambios,pruebas de funcionamiento,limpiezas,

pintura,reparaciones.Por mantenimiento preventivo debemos comprender las activi-dades de cambiar o reparar componentes a intervalos fijos,sin importar en qu estado se encuentren. Dentro de estastareas se tienen dos clasificaciones:

Reparaciones peridicas: reparar a intervalos jos, inde-pendientemente del estado del componente.

Cambio peridico: reemplazar a intervalos jos, inde-pendientemente del estado del componente.

Por mantenimiento basado en condicin debemos com-

prender las actividades de identificacin de los sntomasde funcionamiento o deterioro de los activos para detec-

tar fallas incipientes. Los trabajos de mantenimiento co-rrectivo se planean con anticipacin basados en los resul-tados de las inspecciones. El mantenimiento basado encondicin del activo tambin se conoce como manteni-miento predictivo, o mantenimiento por monitoreo basa-do en condicin. Existen cuatro tipos bsicos de tcnicasde tareas a condicin:

Chequeo con equipos especializados de la condicin de

los activos. Monitoreo de la calidad del producto.

Monitoreo del funcionamiento de los activos, a travs

del registro de la temperatura, presin, consumo de laenerga, entre otros aspectos.

Apreciar mediante los sentidos humanos: vista, odo,

tacto, gusto y olfato.Por mantenimiento detectivo debemos comprender las

tareas relacionados con las pruebas de funcionamiento delos dispositivos de proteccin, para reducir la incertidumbreacerca de su disponibilidad. Estas tareas se conocen comotareas de bsqueda de fallas.

LineamientosLos lineamientos para definir de forma correcta un plan demantenimiento son los siguientes:

El plan de mantenimiento es para equipos en buen es-tado, no para reconstruir activos.

Los planes de mantenimiento se deben generar de ma-nera integral.

Un plan de mantenimiento est bien generado si inclu-ye los recursos, procedimientos y anlisis de riesgos.

La demanda planeada de repuestos se debe generar

anualmente. Una actividad del plan de mantenimiento est bien de-

nida si despus de ejecutarla el activo es ms confiable. Las frecuencias y actividades del plan de mantenimien-

to deben ser revisadas de manera peridica. El plan de mantenimiento es adecuado si mejora el des-

empeo del activo. Los manuales de los fabricantes tienen un valor limita-

do para definir las frecuencias de las tareas del plan de

mantenimiento.

Acciones de parametrizacinAntes de definir un plan de mantenimiento deben esta-blecerse acciones previas para parametrizar y estandari-zar su desarrollo, como las que a continuacin se men-cionan:

Denir un mtodo para analizar los activos y elaborar el

plan de mantenimiento. Capacitar al personal que participa en la denicin del

plan de mantenimiento, en el mtodo seleccionado. Denir las herramientas informticas de apoyo para ma-

nejar la informacin del plan.

Capacitar al personal en las herramientas informticasestablecidas.

Denir los mtodos de jacin de las frecuencias de las

tareas del plan. Capacitar en los mtodos de jacin de las frecuencias de

las tareas a la persona que participa en la definicin del plan. Revisar y actualizar el listado de los activos o familias de

activos sujetos a plan de mantenimiento preventivo. Denir la ruta de trabajo para elaborar el plan de mante-

nimiento.


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TEOR A


Asignar los recursos para la elaboracin del plan de

mantenimiento.

Pasos para definir el plan de mantenimientoLos pasos para definir un plan de mantenimiento se listan acontinuacin y se explicarn en detalle en el desarrollo delartculo. Los enlistamos:

1. Definir las causas de falla.2. Entender cmo ocurre la causa de falla en el tiempo.3. Entender el impacto causado por la falla.4. Definir la tarea o accin para manejar las causas de falla.5.1. Definir las frecuencias, y 5.2. agrupar las tareas.6. Elaborar los procedimientos.7. Asignar los recursos para aplicar cada grupo de tareas.8. Asociar las actividades a los activos.9. Generar la demanda planeada de repuestos.10. Definir la mano de obra requerida.11. Alinear las actividades.

12. Evaluar continuamente el plan de mantenimiento.

1. Definicin de las causas de falla.Las fallas que se anali-cen deben considerarse en todo el ciclo de vida de los acti-vos; es decir, las fallas que puedan o se han presentado en:

diseo,compra,almacenaje,instalacin,puesta en marcha,operacin,mantenimiento.

Existen diferentes herramientas para definir las causas defalla de un activo, a continuacin se explican cuatro de ellas.

Anlisis de modos de falla y efectos (AMFE, o por sus siglasen ingls: FMEA). El AMFE se puede describir como un m-todo sistemtico de anlisis de un activo o proceso, conel fin de:

Reconocer y evaluar las fallas posibles o riesgos de un

activo, producto o proceso y sus efectos. Identicar las acciones que puedan eliminar o reducir la

posibilidad de que ocurra una falla posible. Documentar el proceso.

El AMFE contesta las siguientes preguntas:

Cules son los componentes del activo? Cules son las funciones del componente?

Cules son los modos de falla para cada funcin?

Qu efectos tiene el desarrollo del modo de falla?

Cules son las tareas para manejar las fallas?

Anlisis de modos de falla y efectos cuantitativo (AMFEC, o porsus siglas en ingls: FMECA). Esta metodologa adiciona alAMFE un anlisis de criticidad calificando los efectos de losmodos de falla de acuerdo con su severidad, probabilidad

de ocurrencia y facilidad de deteccin. Contesta las siguien-tes preguntas:

Cules son los componentes del activo?

Cules son las funciones del componente?

Cules son los modos de falla para cada funcin?

Qu efectos tiene el desarrollo del modo de falla?

Qu tan severo es el efecto o impacto?

Cul es la probabilidad de que ocurra el efecto o im-pacto?

Es fcil detectar la posible ocurrencia del efecto o im-pacto?

Cul es el ndice prioritario de riesgo?

Cules son las tareas para manejar las fallas?

Mantenimiento centrado en confiabilidad(RCM, por sus siglasen ingls). Proceso usado para determinar lo que debe ha-cerse para asegurar que cualquier recurso fsico o sistemacontine realizando lo que sus usuarios quieren de l.

El RCM se centra en la relacin entre la organizacin ylos elementos fsicos que la componen. Antes de que sepueda explorar esta relacin detalladamente, es necesariosaber qu tipo de elementos fsicos existen en la empresa,y decidir cules son las que deben estar sujetas al procesode revisin de RCM. En la mayora de los casos, esto significaque debe realizarse un registro de equipos completo, si noexiste ya uno. Las siete preguntas de RCM2 son:

Cul es la funcin? (Lo que el usuario desea que la m-quina haga.)

Cul es la falla funcional? (Es decir, cmo deja de hacer

lo que el usuario desea que haga?)

Cul es el modo de falla? (Causa de la falla funcional.) Cul es el efecto de la falla? (Lo que ocurre cuando la

falla se produce.) Cul es la consecuencia de la falla? (Determinar cunto

importa que falle.) Qu se puede hacer para prevenir o predecir la falla?

Qu puede hacerse si no se encuentra ninguna tarea

para prevenir o predecir la falla?

Determinacin sistemtica de tareas (STD, por sus siglas eningls). Es un proceso sistemtico para definir las tareas delplan de mantenimiento, y se realiza respondiendo a las si-guientes preguntas:

Qu componentes estn instalados en el sistema? Qu sntomas presentan los componentes del sistema?

Qu causa que los componentes fallen?

Qu acciones se pueden realizar para prevenir, prede-cir o detectar la falla?

Cules son las frecuencias de las tareas que se incluyen

en el plan de mantenimiento?

2. Entender cmo ocurre la causa de falla en el tiempo.Despus de haber identificado las causas de falla que puede


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TEOR A


presentar un activo, componente, o por funciones, se conti-na analizando cmo pueden presentarse.

Fallas cclicas o peridicas. Son fallas que ocurren a in-tervalos de tiempo fijos. Son originadas bsicamentepor desgaste, corrosin, abrasin, evaporacin, etc.Pueden manejarse ajustando, reparando o cambiandopiezas; lubricando y limpiando a intervalos definidos.

Fallas aleatorias. Son las fallas cuya ocurrencia no tiene

un intervalo de tiempo definido; en otras palabras, pue-den ocurrir en cualquier momento. stas se subdividenen progresivas o sbitas. Las sbitas se dan de manerarepentina, sin relacin con la edad o el uso, mientrasque las fallas progresivas ocurren de manera gradual, osea, tienen un periodo de desarrollo.

Mortalidad infantil. Son fallas que se presentan al inicio

de la puesta en funcionamiento del equipo, activo o sis-tema; o despus de una intervencin. Son originadas porerrores de diseo, montaje, mantenimiento y operacin,

o por cambios de repuestos o materiales defectuosos.

3. Entender el impacto causado por la falla.Despus dehaber identificado cmo se pueden presentar las fallas, secontina analizando el impacto que pueden tener.

Anlisis de modos de falla y efectos cuantitativo(AMFEC, FMECA).El quinto paso de esta metodologa permite evaluar la criticidaddel impacto de las causas definidas y evaluar cuantitativamenteel impacto de las fallas en la organizacin. Es una combinacinde la probabilidad de ocurrencia de la falla, severidad y facilidadde deteccin de la misma. Cada uno de estos valores se obtiene

de calificar el efecto y el impacto de la falla, a travs de tablasdonde se establece un valor para cada uno de los casos. Paraevaluar la criticidad del impacto de una falla sobre la organiza-cin se deben considerar los siguientes aspectos:

Mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM). La quintapregunta corresponde a cmo y cunto importa cada falla.La razn de esto es porque las consecuencias de cada falladicen si se necesita tratar de prevenirlos. Si la respuesta espositiva, tambin sugieren con qu esfuerzo debemos tratarde encontrar las fallas. RCM clasifica las consecuencias de lasfallas en cuatro grupos:

01

Prob

abilida

d

Severidad

Deteccin

Perfil:

Carlos Mario Perez Jaramillo es ingeniero mecnico. Especialista en sistemasde informacin. Especialista en gestin de activos y gerencia de proyectos ymasteren gestin de proyectos, negocios y administracin de activos fsicos.Profesional en RCM2 de Aladon Network. Certificado como endorsed assessory endorsed trainer del Institute of Asset Management. Asesor y consultor de

direccin y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplica-cin de modelos de gestin de activos en compaas del sector alimenticio,de minas, petrolero, petroqumico, textil, servicios pblicos, entretenimientoy energtico. Instructor en RCM, confiabilidad, anlisis de fallas, planeacin yprogramacin de mantenimiento, costos, indicadores de gestin de manteni-miento, anlisis del costo del ciclo de vida y en el estndar PAS 55 para la ges-tin ptima de activos. Ha trabajado en la divulgacin, capacitacin y aplica-cin de RCM2, gestin de mantenimiento y la gestin de activos en empresasen Ecuador, Per, Espaa, Chile, Argentina, Cuba, Mxico, Panam, Costa Rica,El Salvador, Guatemala y Colombia.


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TEOR A


Consecuencias de las fallas no evidentes. Las fallas que

no son evidentes no tienen impacto directo pero expo-nen a la organizacin a otras fallas con consecuenciasserias, a menudo catastrficas. Un punto fuerte del RCMes la forma en que trata las fallas que no son evidentes,reconocindolas y otorgndoles una prioridad muy alta.

Consecuencias en la seguridad y el medio ambiente. Una

falla tiene consecuencias sobre la seguridad si puedeafectar fsicamente a alguien. Tiene consecuencias sobreel medio ambiente si infringe las normas gubernamenta-les relacionadas con el medio ambiente.

Consecuencias operacionales. Una falla tiene consecuen-cias operacionales si afecta la produccin (capacidad deproduccin, calidad del producto, servicio al cliente, costosindustriales en adicin al costo directo de la reparacin,etc.). Estas consecuencias cuestan dinero, y lo que cuestensugiere cunto se necesita gastar en tratar de prevenirlas.

Consecuencias que no son operacionales. Las fallas evi-

dentes que caen dentro de esta categora no afectan ni ala seguridad ni a la produccin, por lo que el nico gastodirecto es el de la reparacin.

4. Definir la tarea o accin para manejar las causas defalla.De las herramientas explicadas, STD, AMFE y AMFECno cuentan con un mtodo establecido y sistemtico paradefinir las tareas de mantenimiento. Slo RCM cuenta conun diagrama de decisin que permite analizar la informa-cin de forma secuencial, segn las consecuencias.

Mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM). El diagrama

de decisin contiene la informacin necesaria para seleccio-nar la estrategia de manejo ms adecuada para cada modode falla, y a travs de una serie de preguntas ordenadas yestructuradas se ayuda a definir qu debe hacerse para dis-minuir, eliminar o mitigar las consecuencias de las fallas.

Una gran ventaja del RCM es el modo en que provee cri-terios simples, precisos y fciles de comprender, para decidirsi hiciera falta qu tarea sistemtica es tcnicamente

posible en cualquier contexto, y si fuera as, para decidir lafrecuencia en que debe hacerse y por quin. Tambin orde-na las tareas en un orden descendente de prioridad. En lasiguiente imagen se ilustra el orden de las preguntas.

RCM tambin reconoce que no en todos los casos es po-sible ejecutar tareas proactivas, para esto propone tareas querespondan a la ltima pregunta: Qu puede hacerse si no se

encuentra ninguna tarea para prevenir o predecir la falla?

Acciones a falta de.Adems de preguntar si las tareas siste-mticas son tcnicamente factibles, el RCM pregunta si valela pena hacerlas. La respuesta depende de cmo se reaccio-ne a las consecuencias de las fallas que pretende prevenir.

Determinacin sistemtica de tareas. Esta metodologa, aun-que no cuenta con un diagrama de decisin, define paracada causa una accin para manejar la falla antes que ocurra

o despus que haya ocurrido, obteniendo acciones de man-tenimiento preventivas, predictivas, detectivas u otras.

5.1. Determinar la frecuencia de las tareas.Mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM). Para modosde falla relacionados con la edad, las tareas de reemplazo oreparacin cclicos pueden ser apropiadas; para modos defallas no relacionados con la edad, las tareas de reemplazo yreparacin cclicos no son recomendados; es ms, en el casode los causas por mortalidad infantil, estas actividades incre-mentan la probabilidad de falla a travs de la reintroduccinde la mortalidad infantil a sistemas que son estables.

Tareas de cambios peridicos. Un gran aporte de la meto-dologa de RCM es el concepto de tcnicamente factible,que permite determinar si es viable ejecutar la tarea o no.Una tarea de cambio peridico es tcnicamente factible si:

se presenta en una edad en la que siempre ocure la falla;o bien, si la mayora de los elementos sobreviven a esta

edad.

Tareas de reparacin peridica. Una tarea de reparacin pe-ridica es tcnicamente factible si:

se presenta en la edad en la que siempre ocurre la falla;si la mayora de los elementos sobreviven a esta edad;o si la tarea restaura el elemento a su condicin original.

Si no existe una tarea basada en condicin, hay una edaden la cual hay un rpido incremento en la probabilidad de

01

Se puede detectar fcilmente las advertenciasde la prdida gradual de la funcin? 1

Mantenimientobasado encondicin

S No

Se puede reparar o restaurar el activo o suscomponentes, y esyo reduce la tasa de fallas? 2

Reacondicionamientocclico

S No

Se puede reemplazar fcilmente el activo osus componentes, y esto reduce la tasa de fallas? 3

Situacin cclicaS No

Accionesa falta de

02

Ha ocurrido siempre igual?

Hay alguna edad en la que ha ocurridola falla de manera peridica?


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TEOR A


falla, y si el componente puede ser reparado se puede rea-condicionar cclicamente.

La frecuencia de las tareas de reparaciones y cambiosperidicos es regida por la vida del elemento (la edad en elcual se produce un aumento rpido en la probabilidad con-dicional de la falla).

Tareas basadas en condicin. Muchas fallas funcionales

dan alguna advertencia de que estn prximas a ocurrir.Son conocidas como fallas potenciales. Sin embargo, si laprobabilidad de que ocurra una falla durante un periodode tiempo es la misma que en cualquier otro periodo, no sepuede definir cundo ocurrir una falla.

Al espacio de tiempo que transcurre entre la falla poten-cial y la falla funcional se le conoce como intervalo PF y sepuede apreciar en la siguiente grfica.

Resumiendo: de acuerdo con su tipo, las tareas se agru-pan por frecuencia, as tenemos:

Tareas basadas en condicin: la frecuencia se determina de

acuerdo con el intervalo PF. Tareas de reparacin o cambios peridicos: la frecuencia

depende de la probabilidad condicional de la falla y la zonade desgaste, y la vida til de la causa de falla.

03

Hay alguna edad en la que haocurrido la falla de manera peridica?

Ha ocurrido siempre igual?

Puede el activo ser reparadorecuperando su confiabilidad?

04

El tiempo antes de la falla permiteplanear y programar la intervencin?

Hay un sntoma o evidenciade deterioro observable?

02

Tiempo

FFalla funcional

Punto en el cualse produce la falla

Funcionamientoocondicin

(resistenciaalatensin).

OKPunto donde la fallacomienza a ocurrir

No necesariamenterelacionado con la edad

P

F

Falla potencial

Punto a partir del cual sepuede detectar fsicamente

que est fallando

CarlosPORRAZ


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T E O R A

Tareas de bsqueda de fallas: la frecuencia debe calcu-larse y depende de la tolerabilidad a la ocurrencia defallas mltiples.

5.2. Agrupar las tareas o estrategias.La agrupacin con-siste en organizar las tareas de acuerdo con un criterio espe-cfico, por ejemplo, frecuencias o especialidades de mante-nimiento. En la siguiente tabla se muestra un listado globalde tareas.

Adicionalmente debe identificarse si las tareas listadasson rdenes de trabajo, son parte de una orden de trabajo,o son pasos de un procedimiento. La siguiente grfica ilustraesto en un ejemplo.

Agrupacin por fr ecuenc ia Agrupac in por frec uenc ia

Diaria OperadorMedir presin de descarga de labomba.

Medir presin de descarga de labomba.

Medir el nivel de aceite del camin. Medir el nivel de aceite del camin.Mensual Mecnico

Cambiar filtro de aceite. Cambiar filtro de aceite.Inspeccionar visualmente el cableadodel alternador.

Inspeccionar visualmente la pinturadel tanque.

Lubricar mecanismo de freno delcamin.

Lubricar mecanismo de freno delcamin.

Semestral ElctricoVerificar el funcionamiento del sensorde nivel.

Inspeccionar visualmente el cableadodel alternador.

Medir vibraciones de los rodamientosdel motor. Medir vibraciones de los rodamientosdel motor.Medir la resistencia del aislamientodel motor.

Anual Instrumentista

Medir la resistencia del aislamientodel motor.

Verificar el funcionamiento del sensorde nivel.

Inspeccionar visualmente la pinturadel tanque.

Verificar funcionamiento de la alarmade alta temperatura.

Verificar funcionamiento de la alarmade alta temperatura.

Tarea Frecuencia Oficio

Medir presin de descarga de la bomba Diaria Operador

Cambiar filtro de aceite Mensual Mecnico

Inspeccionar visualmente el cableado delalternador Mensual Elctrico

Verificar el funcionamiento del sensor denivel

Semes tral Ins trumentis ta

Medir vibraciones de los rodamientos delmotor

Semestral Elc trico

Medir el nivel de aceite del camin Diaria Operador

Medir la resistencia del aislamiento del motor Anual Elctrico

Inspeccionar visualmente la pintura deltanque

Anual Mecnico

Lubricar mecanismo de f reno del camin Mensual Mecnico

Verificar funcionamiento de la alarma de altatemperatura

Anual Instrumentista

Tarea

Medir presin de descargade la bomba.

Cambiar filtro de aceite.

Inspeccionar visualmente elcableado del alternador.

Verificar el funcionamientodel sensor de nivel.

Medir vibraciones de losrodamientos del motor.

Medir el nivel de aceite del

camin.Medir la resistencia delaislamiento del motor.

Inspeccionar visualmente lapintura del tanque.

Lubricar mecanismo defeno del camin.

Verificar funcionamientode la alarma de alta tem-peratura.

OT: cambiar filtro de aceite.

Tarea 1: Paso 1 Paso 2 Paso n

Tarea 2:

OT 2: mantenimiento unidad hidrulica

Tarea 1: medir la resistencia del aislamientodel motor.

Tarea 2: inspeccionar visualmente la pinturadel tanque.

Tarea 3: verificar funcionamiento de la alarmade alta temperatura. Paso 1 Paso 2

OT 3: mantenimiento mensual motores.

Tarea 1: inspeccin de celda de motor.

Paso 1: inspeccionar visualmente el cablea-do del motor. Paso 2: Paso 3:

Tarea 2:

CarlosPORRAZ


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TEOR A

45MANTENIMIENTO JUNIOJULIO 2015

6. Elaborar los procedimientos. Ejecutados estos pasos,se procede a elaborar los procedimientos de las tareas. Semuestra a continuacin un ejemplo.

7. Asignar los recursos para cada grupo de tareas. Una

actividad estndar es una labor de mantenimiento donde serealizan una serie de tareas siempre de la misma manera sobreun activo. Los componentes se muestran en la siguiente tabla.

El qu: alcance de la intervencin. Se debe denir el al-cance y la magnitud del trabajo, visitar el sitio de trabajocuando sea necesario, y definir la lista de tareas que de-ben ser efectuadas.

Procedimiento: cambio de filtrode aire

Procedimiento: reemplazo debujas

Desajustar tuerca tipo mariposa delperno central del filtro

Aislar el motor

Extraer fltro de aire y limpiaralojamiento

Remover la cubierta

Limpiar colector de polvo del fltro Instalar buja y empaques nuevos

Revisar que los empaques de losfiltros nuevos no estn daados

Inspeccionar bota de la bobina

Insertar el fltro nuevo, instalar unnuevo ORing en el perno centraldel filtro

Lubricar bota de la buja

Ajustar la tuerca tipo mariposa

Qugeneral

Qudetallado

Cmo Dnde Con qu Fechas

Ac tividad Tareas Procedi-mientos

Posicin Mano de obra Inicio

Repuestos Terminacin

Materiales

Herramientasmayores

Actividad: manteni-miento anual de untransformador

Actividad: reparacin demotor diesel

Actividad: inspeccin detuberas

Realizar anlisis de aceite Inspeccionar gases en el

rel Bucholtz Inspeccionar nivel de

aceite Pintar el transformador Inspeccionar saturacin de

humedad de la slica gel Probar microswitch

de apagado por bajatemperatura

Probar el accionamientodel interruptor poralta temperatura dedevanados

Probar el accionamientode la vlvula de alivio a los120 psi

Cambiar vlvulas deadmisin

Cambiar vlvulas de escape Cambiar aceite Cambiar empaque de

culata Cambiar rodamientos del

rbol de levas Ajustar dmper de

vibracin del cigeal Limpiar mltiple de

admisin Limpiar mltiple de

escape Cambiar turbocargador A Balancear turbocargador B Hacer pruebas de funcio-

namiento

Realizar inspeccin de lasjuntas exibles

Revisar visualmente que lapintura de recubrimiento seencuentre en buen estado

Inspeccionar que latubera no posea sealesde corrosin

Revisar posibles grietas,suras o fugas en latubera

Revisar que no haya fugaspor las bridas y vlvulasReapretar tornillera si serequiere

Revisar si hay presencia decorrosin en la tornillera

Descomponer la actividad en tareas. Una de las acciones

para generar una actividad estndar es descomponerlaen tareas. A continuacin se muestran algunos ejemplos.

Denir la duracin de las tareas. Un aspecto importante es

la correcta estimacin de los tiempos asociados a una inter-vencin; para esto se utilizan cuatro herramientas: juicio ocriterio, clasificacin en tareas, ruta crtica y datos estndar.

8. Asociacin de equipos a actividades.Las actividades sedeben relacionar con cada uno de los activos en los que seejecutarn. Se asocia la frecuencia de intervencin y la fechaa partir de la cual se comenzarn a ejecutar. La asociacinde los equipos con las actividades estndar y sus respecti-vas frecuencias para obtener el plan de mantenimiento semuestra en la siguiente imagen.

9. Generar la demanda planeada de repuestos.Los lista-dos de materiales y repuestos (BOM, bill of materials) son losinsumos principales para planear la demanda de repuestos.

Esta informacin, junto con los listados de tareas proactivasque deben ejecutarse a un equipo, permiten generar unaorden de trabajo que, como se vio, debe incluir la informa-cin de los repuestos requeridos. A continuacin se mues-tran dos ejemplos de cmo conociendo las actividades quedeben realizarse, la frecuencia y los repuestos necesarios, seobtiene la cantidad requerida para un periodo de tiempo,en estos ejemplos para un ao.

10. Definir la mano de obra requerida.Con los recursosasignados a las tareas del plan de mantenimiento, es posibledefinir la demanda de mano de obra que se requiere parapoder ejecutar las actividades, y de esta forma la cantidadde tcnicos. En la siguiente tabla se muestra un ejemplo parauna actividad que hace parte del plan de mantenimiento.

05

Plan de mantenimiento

Frecuencia

Equipo Actividad

Actividad 1Frecuencia del cambio: 2 galones de aceite cada 15 dasCanti dad de equipos: 100Consumo anual: 2 galones de aceite x 100 equipos x 26 cambios al ao

Actividad 2Frecuencia del cambio: 1 filtro de combustible cada 30 dasCanti dad de equipos: 32Consumo anual: 1 filtro de combustible x 32 equipos x 12 meses al ao


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TEOR A


11. Alinear las actividades. Agrupando las frecuenciasque son mltiplos entre s, es posible simplificar el plan demantenimiento. Las intervenciones pueden ser de alta fre-cuencia cuando los intervalos son de hasta una semana, ode baja frecuencia cuando los intervalos son mensuales osuperiores. Es importante considerar que las frecuencias nosiempre coinciden exactamente para todas las tareas, y sedebe verificar cmo se hace la distribucin de las activida-des en el tiempo.

Para hacer la alineacin tambin debe tenerse en cuenta

el tipo de tarea que se ejecuta y cmo se define la frecuencia.

12. Evaluar el plan de mantenimiento.Para llevar a caboesta actividad se utilizan indicadores de gestin. Los indica-dores para evaluar el cumplimiento del plan buscan medirlas actividades de la siguiente manera:

Generadas: actividades presentes en el plan de mante-nimiento.

Programadas: actividades que se desea ejecutar en un

periodo determinado. Reportadas: actividades que se cierran en los sistemas.

Realizadas: actividades efectivamente ejecutadas y re-portadas.

Niveles de esfuerzo para la definicin del plan demantenimiento y resultadosPara definir un plan de mantenimiento existen diversas me-todologas que implican diferentes niveles de esfuerzo ytambin distintos logros que se pueden obtener con la apli-cacin de cada una. En la siguiente tabla se muestran estasrelaciones.

En la siguiente tabla tambin se muestra esta compara-cin entre las metodologas, segn los pasos que se realizan:

Para un responsable del manejo de los activos es impor-tante participar en las diferentes fases del desarrollo del ciclode vida del mismo. Existen diferentes herramientas, mto-dos, metodologas y procedimientos, que permiten ejecutarlas diferentes fases del proceso de mejor manera. La defi-nicin temprana de los planes de mantenimiento permitealcanzar mayores oportunidades de mejora, que cuando serealizan una vez que el activo o equipo est en operacin.

Actividad 1: Inspeccin general bomba

Frecuencia del cambio: Trimestral

Cantidad de equipos: 18

Recursos: 2 mecnicos, 20 horas cada uno.1 electricista, 10 horas.

Mano de obra requeridaanual: 2 mecnicos x 20 horas x 18 bombas x 4 trimestres1 electricista x 10 horas x 18 bombas x 4 trimestres

Equipo Actividad Frecuencia

Cambio de aceite

Inspeccin delcucharn

Lavado deintercambiadores

Esfuerzo Mtodos Logros

Mnimo Diagrama bsico de causay efecto.

Inspeccin de campo. Planes existentes. Manuales del fabricante.

Reduccin de cantidadde fallas.

Bajo AMFEC. Optimizacin del Plan de

mantenimiento (PMO). rbol de fallas. Anlisis de fallas. RCMs abreviados.

Reduccin de tiemposperdidos.


Moderado AMFE Determinacin sistemti-

ca de tareas (STD). Estimacin estadstica. Auditoras y revisiones

detalladas.

Reduccin de tiemposperdidos.


Anlisis de algunas fallas.

Alto RCM Reduccin de tiemposperdidos.

Reduccin de riesgos.

Integridad ambiental. Reduccin de defectos. Optimizacin de costos. Anlisis de todas las fallas

posibles.

AMFE AMFEC AMFE para RCM STD

1. Componen-tes

1. Componentes 1. Funcin 1. Componente

2. Funcin 2. Modos de falla 2. Fallas funcionales 2. Sntoma

3. Modos defalla

3. Cuasas de falla 3. Modos de fallas 3. Causas de fal

4. Efectos 4. Efectos de falla 4. Efectos de fallas 4. Tarea5. Tareas 5. Anlisis decriticidad

5. Anlisis de consecuencias

5.1. Clasificaci nde severidad

5.1. Clasificacinde severidad

5.2. Probabilidadde ocurrencia

5.3. Facilidad dedeteccin

5.4. ndiceprioritario deriesgo

6. Tareas 6. Seleccin de tareas


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ALKOAT IMPERMEABILIZANTES 9

ASQ 8

CAPIHUM 41

COMIT NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD E INNOVACIN TECNOLGICA(COMPITE) 43

CONTACTO DE UNIN EMPRESARIAL 39

COMEX 1

COSMOS 29

DIRECTORIOS INDUSTRIALES 23

EXPO FERRETERA 21

EXPO RESIDUOS 19

FUNDACIN UNAM 35

INLAC 33

INSTITUTO MEXICANO DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO (IMMP) 17KLUBER 2 de forros

LITOGRFICA TOCA 47

MACHINE TOOLS 37

MAXIGAS 7

MEXICANA DE LUBRICANTES (AKRON) 5

MINERA, EDICIN ESPECIAL 3

NATIONAL INSTRUMENTS (NI) 3 de forros

NORIA 27

NSK RODAMIENTOS MEXICANA 15OTTOMOTORES 13

PRIMROSS 16

SKF 24 y 25(centrales)

SOPORTE Y COMPAA 4 de forros

TIMKEN 11

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93JUN/ JUL 15

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con mantenimeinto 93

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