comunicarea cu presa unitatea iv

4. COMUNICAREA CU PRESA ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ

Obiective specifice:

La sfârşitul capitolului, vei avea capacitatea:

să realizezi planul de prevenire sau manageriere a unei situaţii de criză;

să identifici simptomele crizei unei organizaţii;

să elaborezi un plan de comunicare în cazul unei crize.

Timp mediu estimat pentru studiu individual: 4 ore

4.1. Managementul comunicării de criză 61

4.2. Rolul specialistului de relaţii publice în rezolvarea

situaţiilor de criză; Strategii de comunicare cu presa

73

Obiectivele specifice unităţii de învăţare

Rezumat 78

Teste de autoevaluare 79

Lucrare de verificare 79

Bibliografie minimală 80

Mirela Gheorghe Comunicarea cu presa în situaţii de criză

Comunicarea cu presa 61

4.1. Managementul comunicării de criză

Prezenţa aproape continuă a crizelor, plasate în cele mai diferite instituţii,

precum şi nevoia de a le înţelege, de a le anticipa sau de a le controla au făcut

ca tot mai mulţi practicieni ai relaţiilor publice să vehiculeze sintagme precum

de „gestiunea crizelor” şi „comunicarea de criză”. De altfel, în zilele noastre,

criza (economiei, culturii, valorilor, învăţământului, societăţii etc.) a devenit o

stare cotidiană, iar cuvântul a intrat în vocabularul curent al conducătorilor de

instituţii, al jurnaliştilor şi al publicului larg. (Coman, C., 2000, p. 144)

Orice organizaţie se poate confrunta cu o situaţie de criză în măsură să pună în

pericol funcţionarea ei normală şi reputaţia de care se bucură într-o anumită

comunitate. Dar, dacă unele crize sunt previzibile şi pot fi prevenite, altele, în

schimb, nu pot fi anticipate în mod corect şi în timp util. În ciuda tuturor

precauţiilor (de ordin tehnic, economic, financiar, educativ etc.) luate pentru

stoparea sau controlarea unei crize, ea poate scăpa de sub control şi poate lua

amploare. În aceste condiţii, criza poate aduce prejudicii grave organizaţiei

dacă nu este gestionată corect din toate punctele de vedere, inclusiv din cel al

comunicării, o bună comunicare în timpul crizei putând să atenueze şi chiar să

împiedice reacţiile negative ale publicului.

O criză poate afecta profund imaginea unei organizaţii, această imagine

construindu-se de obicei în perioadele de normalitate, când se conturează

ansamblul de valori şi reprezentări prin care publicul percepe organizaţia

respectivă. În timpul crizei se impun alte reprezentări şi „simboluri“, fixându-

se „clişee“, care vor rămâne mult timp asociate cu imaginea acelei organizaţii.

De aceea, conducerea organizaţiei, împreună cu departamentul de relaţii

publice trebuie să se pregătească din timp pentru a face faţă unor situaţii

neaşteptate sau anormale. Gestiunea crizei nu se poate improviza: dimpotrivă,

ea se întemeiază pe evaluarea corectă a circumstanţelor şi pe stăpânirea unor

strategii de răspuns adecvate, pregătite şi chiar experimentate cu mult timp

înainte de declanşarea crizei. (Coman, C., p. 145-146, Niculae, 2006, p.128)

Indiferent de natura, amplitudinea şi gravitatea lor, crizele care afectează

organizaţiile se desfăşoară în mai multe etape şi anume: pregătirea crizei,

etapa de criză şi etapa post-criză.

Pregătirea crizei

Această primă etapă este şi una de avertizare, identificarea potenţialului de

criză al unor evenimente putând conduce la luarea unor măsuri de

preîntâmpinare sau chiar anulare a crizei. În această fază este necesar să fie

identificate elementele vulnerabile ale crizei respective. Poate fi considerată o

etapă de pre-criză, în cadrul căreia există mai multe perioade:

- detectarea semnalelor crizei: majoritatea crizelor îşi semnalează, în

diverse feluri, apropierea, motiv pentru care specialiştii în managementul

crizelor trebuie să dezvolte un sistem de detectare şi identificare a acestor

semnale, apoi să colecteze informaţii în legătură cu semnalele respective

şi să analizeze aceste informaţii;



- prevenirea crizei: măsurile de prevenire a unei crize se împart în trei

categorii:

managementul problemelor, care are drept scop controlarea unei

probleme şi evitarea transformării ei într-o criză;

evitarea riscurilor, care se referă la măsurile ce trebuie luate pentru

a se elimina sau reduce nivelurile de risc;

construirea relaţiilor, care vizează implicarea mai multor unităţi ale

organizaţiei, în special a departamentului de relaţii publice, în

crearea de relaţii pozitive cu categoriile de public implicate, prin

intermediul unei comunicări deschise şi sincere, a schimbului de

informaţii şi opinii, precum şi printr-un efort comun de căutare a

soluţiilor de rezolvare a crizei.

Etapa de criză

Această etapă începe atunci când un eveniment marchează începutul crizei; în

cadrul ei specialiştii în managementul crizei trebuie să aplice programele de

gestiune a crizei (în special cele de comunicare de criză cu categoriile de public

implicate). Ea implică următoarele faze:

- criza acută: este momentul de recunoaştere a crizei, în cadrul căruia

aceasta este identificată, iar membrii organizaţiei trebuie să accepte

faptul că se confruntă cu un astfel de eveniment şi să adopte un

comportament adecvat; dacă etapa de pregătire a condus la elaborarea

unor planuri de criză, atunci organizaţia poate avea un anume control

asupra momentului şi a modului în care criza va debuta; în cazul în care

nu poate avea control asupra crizei, ea poate încerca să controleze când şi

cum vor fi distribuite informaţiile referitoare la eveniment; din acest

moment, publicul şi presa devin conştiente de existenţa crizei şi ţin

organizaţia sub o strictă supraveghere.

- faza cronică a crizei: poate dura mai mult sau mai puţin timp şi poate

conţine anchete ale diferitelor instanţe de control, dezbateri publice,

acţiuni de disculpare şi încercări de recâştigare a încrederii opiniei

publice; este o fază de reacţie, în care au loc autoanalize şi eforturi de

refacere a organizaţiei şi a imaginii ei publice.

- stăpânirea crizei: este o fază dominată de măsurile luate pentru a se

răspunde crizei; în planul comunicării este important ca răspunsurile să

fie bine explicate diverselor categorii de public.

- terminarea crizei: scopul acţiunilor de gestiune a crizei trebuie să fie

atingerea cât mai rapidă a acestei faze; dacă etapa de pregătire a fost bine

controlată, atunci criza se află sub control şi organizaţia ajunge repede în

faza de terminare a ei; datorită caracterului ciclic al crizelor, etapa de

terminare poate să devină etapa de pregătire a unei noi crize.

Etapa de post-criză

Acţiunile din această etapă permit:

- verificarea faptului că, în mod real, criza a luat sfârşit;

- verificarea modului în care publicul implicat a perceput criza şi

comportamentul organizaţiei în timpul acesteia;

- pregătirea organizaţiei pentru a face faţă cu succes unei alte crize.



Programele de răspuns la criză, gândite şi aplicate de departamentele de relaţii

publice, trebuie să se bazeze pe diferite strategii de comunicare, în măsură să

influenţeze publicul şi să schimbe modul în care acesta interpretează criza.

Criza este „un eveniment major, impredictibil, care poate conduce la efecte

negative; acestea pot afecta organizaţia în ansamblul ei sau sectorial, angajaţii,

produsele, serviciile, starea financiară şi reputaţia acesteia.“ (Newsom, 2003, p.

628) Fenomenul apare, în consecinţă, ca o ruptură, ca o situaţie nedorită, care

întrerupe funcţionarea obişnuită a unei organizaţii şi care afectează imaginea ei

la nivelul publicului. De aceea, este necesar să existe o strategie globală de

întâmpinare a sa (managementul crizei), un grup de specialişti bine pregătiţi

(celula de criză) şi o politică de comunicare adecvată (comunicarea de criză).

Totalitatea abordărilor unei situaţii de criză determină managementul crizei,

sintagma respectivă făcând trimitere la o colecţie de măsuri pregătite din timp,

ce permit organizaţiei să coordoneze şi să controleze orice urgenţe. Un

management eficient va permite organizaţiei să îşi maximizeze şansele şi să

reducă pericolele cu care se confruntă.

Managementul crizelor reprezintă un set de factori concepuţi pentru a combate

crizele şi pentru a reduce daunele provocate de acestea. El încearcă să prevină

sau să reducă efectele negative ale crizelor şi să protejeze organizaţia, publicul

implicat şi domeniul respectiv de pagubele posibile. Un management eficient al

crizei include, ca o componentă esenţială, comunicarea de criză, reprezentând

comunicarea dintre organizaţie şi publicul său înainte, în timpul şi după

evenimentele negative. Această comunicare este astfel proiectată încât să

reducă elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizaţiei.

Domeniul comunicării de criză implică numeroase activităţi cu conţinut

strategic şi tactic, deoarece orice criză generează necesitatea de informaţii,

exprimată în primul rând de cererile formulate de mass media. Pentru fiecare

categorie de public trebuie construit un mesaj specific, în funcţie de interesele

şi de gradul de implicare al acesteia în viaţa organizaţiei. Se elaborează, de

asemenea, şi o declaraţie comună, în care se precizează natura crizei, datele de

bază despre aceasta, măsurile luate de organizaţie pentru stoparea sau limitarea

ei, pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau

asupra altor organizaţii. (Newsom, 2003, p. 625)

Imediat după declanşarea crizei se trece la punerea în aplicare a planului de

comunicare în situaţii de criză. Este etapa în care echipa de criză se reuneşte

pentru a analiza situaţia şi a stabili, în funcţie de amploarea evenimentului, ce

tehnici de comunicare cu presa vor fi utilizate.

Sarcina de lucru 1

Enumeră şi explică etapele crizei prin care trece o firmă de producere a

legumelor.



Comunicarea cu presa în situaţii de criză

În contextul alarmant al unei crize, comunicarea cu presa este vitală. Echipa de

criză, desemnată unanim în departamentul de relaţii publice, trebuie să

analizeze situaţia de faţă, să clasifice amploarea evenimentului şi totodată să

decidă ce tehnici de comunicare sunt cele mai potrivite de utilizat, şi care sunt

şi cele mai eficiente. Acesta este cazul cel mai fericit, când totuşi activitatea de

relaţii publice a putut prezice această criză, iar departamentul a avut răgaz să

încropească un plan. Există de asemenea şi situaţia opusă, când departamentul

de relaţii publice este pus ”în faţa faptului împlinit“.(Stancu, 1997, p. 60)

1. Prevenirea crizei şi evaluarea riscurilor iminente

Crizele iau multe forme, dar cea mai mare parte a practicienilor de relaţii

publice au de înfruntat crize publice. Acestea pot fi descrise, puse pe categorii

şi, de obicei (într-o formă generală, cel puţin), pot fi anticipate. Crizele sunt ca

piesele de teatru; există mai multe intrigi de bază, restul fiind doar variaţiuni.

Doi factori sunt însă prezenţi întotdeauna: crizele implică oameni şi întrerup

”lanţul decizional“ normal. (Newsom, 2003, p. 626)

Orice plan de criză trebuie să ţină cont de posibilul impact global al acesteia,

chiar şi atunci când este considerată ca fiind, în esenţă, domestică.

Organizaţiile nu au experienţa unei crize sub forma unui eveniment izolat sau a

unei serii de evenimente, ci sub forma unuia sau mai multor incidente care se

dezvoltă în mediul opiniei publice în care organizaţia operează. Acel mediu

total cuprinde diverse publicuri nimbus, pe care organizaţia s-ar putea să nu le

fi identificat ca fiind afectate de criză şi de reacţia organizaţiei la aceasta.

(Newsom, 2003, p. 628)

Alte organizaţii elaborează politici pentru a fi aplicate în anumite situaţii

posibile de criză, folosindu-se o strategie de management al riscului mai

formală, care implică un preţ de evaluare a acestuia. Evaluarea riscurilor se

face prin interpretări ale datelor din multe surse, cele mai multe ştiinţifice,

pentru a determina nivelurile de siguranţă, exemplu fiind evaluarea riscurilor

de expunere la pesticidele folosite pentru alimente procesate sau neprocesate.

Cercetarea îi ajută pe cei care elaborează politici să formuleze ipoteze legate de

riscuri, acestea având printre rezultate decizii regulatorii ale guvernului.

(Newsom, 2003, p. 628)

O parte importantă din evaluarea oricărei crize potenţiale este evaluarea

vulnerabilităţii organizaţiei în cazul celui mai rău scenariu posibil al acelei

crize. Identificarea ameninţărilor din mediul organizaţiei este primul pas în

evaluarea riscurilor. Pentru aceasta se face apel la consultanţi din firme

specializate în astfel de situaţii, sau la specialiştii organizaţiei. Indiferent de

mediul din care provin, aceştia trebuie să se constituie într-o echipă de

planificare a crizei. Un astfel de plan include o listă foarte bogată, „de la

impactul condiţiilor climaterice până la cel al frământărilor politice, de la

accidentele de muncă posibile la reacţiile diverselor organizaţii religioase sau

civice, de la acţiunile unor grupuri răuvoitoare la erorile proprii de concepere

spre producţie etc.“ (Coman C., 2001, p. 128) În cazul crizelor potenţial foarte



serioase, mulţi manageri folosesc simulări pentru a testa vulnerabilitatea

condiţiilor şi succesul potenţial al planurilor lor de criză.

2. Planificarea comunicării de criză

Planificarea reprezintă una dintre cele mai importante etape ale abordării unei

crize, mai ales că acesta este şi momentul de concepere a planului de

comunicare de criză, ţinând cont de datele cunoscute la acest moment.

O campanie de comunicare cu presa de succes, în timpul unei crize, este

asigurată de trei elemente: existenţa unui plan de comunicare, ca parte a

planificării generale de criză, ce ia în considerare faptul că s-ar putea să fie

închise canalele obişnuite, posibilitatea de a forma o echipă de criză, atunci

când izbucneşte o criză şi folosirea unui singur purtător de cuvânt în timpul

unei crize.

A. Elaborarea planului de comunicare

Pentru a elabora un plan de comunicare eficient, echipa de relaţii publice va

acorda o atenţie sporită procesului de planificare şi mai ales discutării planului

de criză, luând în calcul climatul de comunicare al organizaţiei. Tot efortul va

fi, astfel, depus în vederea găsirii celui mai bun sistem de comunicare cu

media: circularele, televiziunea cu circuit închis, calculatoarele, telefonul etc.

Tot în momentul planificării se identifică oamenii care vor fi, cel mai probabil,

participanţii principali într-un plan de comunicare cu presa şi se elaborează un

sistem de verificare a declaraţiilor, înainte ca acestea să fie diseminate prin

presă.

Implicarea angajaţilor

În procesul elaborării unui plan de comunicare trebuie ţinut cont de faptul că

angajaţii vor vorbi cu vecinii lor şi cu cunoştinţe întâmplătoare, fie că sunt

autorizaţi să facă acest lucru, fie că nu sunt. Drept urmare, planul de

comunicare al companiei trebuie să includă metode de comunicare puternice,

atât interne cât şi externe, într-un context în care angajaţii, posibil cuprinşi de

depresie în timpul unei crize şi temându-se mai întâi pentru ei şi abia mai apoi

pentru organizaţie, devin foarte dependenţi de reţelele alimentate de zvonuri şi

de ştirile furnizate de presă. Mai mult decât atât, angajaţii înşişi pot deţine

soluţia supravieţuirii şi a redresării organizaţiei confruntate cu criza, motiv

pentru care o comunicare eficientă cu ei poate fi deosebit de constructivă.

Departamentul de relaţii publice şi conducerea trebuie să ia în calcul rolul

extrem de important al angajaţilor, aceştia constituind în mod efectiv “linia

întâi” şi să-i utilizeze în mod eficient. Angajaţii sunt cei mai credibili

reprezentanţi ai organizaţiei pentru persoanele din afara acesteia, cu care vin în

contact, acele persoane formând de fapt celelalte publicuri ale organizaţiei, de

la presă la cumpărători, de la clienţi la furnizori. Oamenii îşi bazează

percepţiile pe modul în care angajaţii răspund la întrebările lor şi pe

comportamentul acestora. Din nefericire însă, majoritatea organizaţiilor, atunci



când sunt în mijlocul unei crize, îşi neglijează angajaţii, fapt ce constituie o

dovadă de tratament greşit aplicat personalului, susceptibil de a produce daune

organizaţiei.

Structurarea şi stocarea materialelor

Informaţia constituie un factor esenţial în planificarea de criză. Din nefericire

însă, nu se pot obţine prea multe date despre criza în sine, înaintea producerii

acesteia, dar se poate face în aşa fel încât o criză să fie mai uşor de înfruntat,

dacă se organizează în mod eficient informaţiile anterior obţinute. Este indicat,

în acest sens, să se adune şi să se structureze informaţii despre produse/servicii,

despre procese, despre locaţii, despre oameni şi despre politicile care

guvernează organizaţia, toate acestea urmând a fi uşor de accesat de către

persoanele care, cel mai probabil, vor avea nevoie de ele. Informaţia este

inutilă dacă oamenii care trebuie să se folosească de ea nu ştiu că este

disponibilă sau nu înţeleg cum o pot folosi. (Newsom, 2003, p. 630)

Realizarea oricăror materiale destinate informării departamentului de relaţii

publice nu este uşoară, aceste materiale fiind înainte de toate rezultatul unei

serii de căutări şi al unei gândiri profesioniste. În plus, trebuie să se ţină cont de

faptul că, sub presiunea crizei, este greu să se obţină date statistice sau de

arhivă; de aceea este bine ca acestea să fie deja grupate în dosare documentare.

În această categorie intră materiale precum rapoartele anuale, manualele de

procedură şi de asigurare a calităţii sau a securităţii, istoricul organizaţiei,

scurte fişe biografice ale liderilor, fotografii, adresele imobilelor organizaţiei şi

harta lor, date privind numărul de angajaţi şi structura organizatorică etc.

Totodată, pot fi pregătite scheme de comunicate de presă adecvate fiecăruia din

tipurile de criză determinate în procesul de evaluare a riscurilor.

Pregătirea materialelor şi organizarea notificărilor pentru presă

Mass media reprezintă principalul instrument de dispersare a informaţiei, în

orice societate şi grup de opinie publică. În mod evident, fiecare organizaţie

care doreşte să îşi facă cunoscută atitudinea faţă de un eveniment sau de o

situaţie care a provocat o criză şi în care este implicată respectiva entitate, va

apela la serviciile mass media. Folosirea mass media poate amplifica un anumit

gen de imagine şi de atitudine, în primul rând pentru că aceasta se adresează

unui număr foarte mare de oameni.(Rus, 2002, p. 70)

Orice criză proiectează brusc, în atenţia presei, o organizaţie: aceasta se vede

aruncată „în lumina reflectoarelor“ şi descoperă că presa, prin tehnicile ei

specifice de a defini realitatea crizei, proiectează o imagine care poate duce la

pierderea încrederii publicului în fiabilitatea organizaţiei. Patrick Lagadec

susţine că problemele comunicaţionale ale unei organizaţii confruntate cu o

criză se desfăşoară pe patru niveluri: comunicarea în interiorul fiecărei

organizaţii, comunicarea cu publicul organizaţiei, comunicarea cu actorii

crizei şi comunicarea cu presa. (apud Dagenais, 2002, p. 109)

În ceea ce priveşte relaţia dintre organizaţie şi presă, o situaţie de criză este o

proiectare a organizaţiei în actualitate, „şocul imaginilor“ depinzând de mai



mulţi factori şi anume: imaginea de plecare a organizaţiei, evenimentul adus în

discuţie şi potenţialul de gravitate al acestuia, în raport cu valorile opiniei

publice, precum şi contextul care favorizează criza. Situaţiile de criză scot la

iveală o problematică a comunicării ce vine să se adauge dificultăţilor legate de

gestionarea fenomenelor neaşteptate şi nedorite; această problematică este

intim legată de comportamentul specific al instituţiilor de presă şi al

jurnaliştilor în momente în care aceştia trebuie să realizeze o analiză.

De cele mai multe ori, organizaţiile au tendinţa de a învinui factorii externi

pentru imaginea lor negativă. Dacă în perioadele normale, o prezentare

imperfectă a unei organizaţii în presă nu afectează în mod imediat buna sa

funcţionare, într-o perioadă critică, cum ar fi o criză, orice distorsionare a

datelor legate de organizaţie va accentua acea stare, ducând la pierderea

încrederii publicului şi, la limită, la prăbuşirea organizaţiei.

În timpul unei crize, presa aflată în căutarea evenimentului de factură

senzaţională preia şi distribuie orice fel de informaţii, astfel încât organizaţiile

nu mai pot controla mesajele care ajung în mass media; rezultatul este o sumă

de mesaje contradictorii, care conduc la situaţia în care fiecare jurnalist şi chiar

fiecare membru al publicului îşi construieşte propria versiune despre criza

respectivă. Devine astfel foarte important ca o organizaţie să fie vizibilă în mod

permanent, aceasta fiind posibil printr-o continuă comunicare – atât prin

intermediul presei, cât şi în mod direct- cu publicurile implicate. Bugetele fiind

reduse în această perioadă, datorită dificultăţilor traversate, se va pune accent,

ca şi modalităţi de comunicare, pe comunicate de presă şi pe newslettere.

Comunicatul de presă este unealta de bază a acestor relaţii. Pentru a-l redacta,

trebuie urmată regula piramidei inversate, care constă în a pune la început ceea

ce constituie baza ştirii, cu alte cuvinte datele cele mai importante; urmează

apoi informaţiile prezentate în ordine descrescătoare, în funcţie de importanţa

lor.

Când este vorba de un comunicat oficial al unei întreprinderi, acesta va fi

văzut, revăzut şi corectat, abia după aceea urmând a fi ales momentul cel mai

potrivit pentru a fi difuzat. Comunicatul poate fi rezervat unui singur ziarist sau

poate fi distribuit tuturor, pentru a se obţine o mai mare difuzare. Pentru o

organizaţie, furnizarea informaţiei pentru un singur jurnalist permite obţinerea

unei mai mari atenţii, deoarece nu numai conţinutul este pus în valoare, ci mai

ales faptul că acest conţinut este inedit. (Dagenais, 2002, p. 104) Comunicatele

de presă rămân instrumente care, utilizate aşa cum se cuvine, aduc vizibilitate

unei companii şi apariţii în media.

Newsletterele permit păstrarea unei legături directe cu partenerii de afaceri şi

cu cei din baza de date a organizaţiei, cărora li se pot oferi astfel numeroase

informaţii, fiecare adaptate în mod firesc perioadei şi specificului instituţiei.

Aplicaţiile de trimitere a newsletterelor sunt multe şi accesibile, iar impactul se

constată imediat.

Printre materialele utilizate în timpul comunicării de criză se folosesc, de

asemenea, dosare de presă pentru media, al căror conţinut trebuie să existe

deja, pentru a putea fi asamblat rapid. Scopul pentru care se realizează aceste

dosare de presă este acela de a permite jurnaliştilor să poată cuprinde în detaliu

atmosfera evenimentului la care participă.



Atunci când se declanşează o criză, anunţarea ei este rezultatul unei consultaţii

în interiorul organizaţiei. De obicei, este vorba despre o şedinţă directă, dar

poate fi şi electronică - de exemplu, o conferinţă telefonică sau o teleconferinţă

prin satelit. Este extrem de important ca în această şedinţă să se consemneze, în

mod amănunţit, punctele discutate şi responsabilităţile atribuite. Aproape

imediat după şedinţă, şi uneori chiar înaintea ei, va trebui să se elaboreze un

comunicat de răspuns, care să prezinte acea situaţie. Criza trebuie să fie

caracterizată într-un limbaj ce va deveni un simbol al acelui eveniment. Pentru

aceasta, este nevoie să se verifice împreună cu juristul citatele atribuite, dacă în

comunicat sunt menţionate responsabilitatea sau pagubele.

Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific, în funcţie

de interesele şi de gradul de implicare al fiecărui public în viaţa organizaţiei. În

plus, trebuie prevăzută o declaraţie comună pentru toate publicurile, în care să

se precizeze natura crizei, datele de bază despre aceasta, măsurile luate de

organizaţie pentru stoparea şi limitarea ei, pierderile, victimele sau persoanele

afectate, impactul asupra mediului sau a altor organizaţii. În această declaraţie,

organizaţia trebuie să îşi asume responsabilitatea (dacă situaţia de criză s-a

declanşat din cauza ei) şi nu trebuie să-i acuze pe alţii dacă vinovăţia acestora

nu este evidentă. (Coman C., 2000, p. 135-136)

Pentru media audiovizuale, organizaţia trebuie să aibă o înregistrare în direct

a declaraţiei făcute de purtătorul de cuvânt. În plus, ea trebuie să aibă propriile

imagini ale situaţiei de criză - fotografii alb-negru şi color, videocasetă şi/sau

film. Unele companii au echipamente ENG (electronic news gathering), astfel

încât pot primi imediat la sediu imagini ale evenimentelor. Şi aici, tipul de

prezentare ales trebuie să reprezinte modul în care se doreşte a fi simbolizat

evenimentul.

Este posibil, de asemenea, să fie nevoie de o conferinţă de presă, pentru ca

reprezentanţii mijloacelor de comunicare în masă să poată pune întrebări.

Pentru aceasta, va trebui alcătuită o listă de idei care să se comunice presei,

anticipându-se astfel cerinţele şi întrebările reporterilor. Conferinţa de presă

implică participarea unor reporteri şi conducerea unui interviu de grup, fiind

cel mai bun mijloc de a crea transparenţa interpersonală. În mod normal, un

astfel de eveniment se organizează atunci când există ceva important de

anunţat sau când solicitările presei sunt prea disparate şi numeroase pentru a

putea fi tratate separat.

Pe măsură ce apar noutăţi, departamentul de relaţii publice redactează buletine

pentru a ţine la curent publicul intern şi extern. Unele dintre acestea pot fi

transmise printr-un sistem electronic, cum ar fi teletextul sau videotelexul; în

plus, se vor trimite diferitelor categorii de public scrisori legate de organizaţie,

pentru a se prezenta modul în care este controlată situaţia.

Beneficiile comunicării constante sunt multe şi mai ales dovedite, această

concluzie bazându-se atât pe studii şi analize internaţionale, cât şi pe rezultatele

obţinute pentru campaniile desfăşurate. Acest tip de comunicare are, înainte de

toate, avantajul unor instrumente utile, aflate la îndemâna oricui şi a unor

costuri destul de mici, raportate la beneficii, succes şi vizibilitate obţinute.

Totodată, în asemenea situaţii, conducerile organizaţiilor sunt preocupate de

măsurile de urgenţă, fiind în consecinţă mai puţin dispuse să sprijine munca



jurnaliştilor de căutare a informaţiilor. Lipsa de interes sau eforturile depuse

pentru a întârzia publicarea unor ştiri îi vor determina pe jurnalişti să facă apel

la alte surse (de obicei mai puţin informate) sau să se pronunţe deschis

împotriva organizaţiei. (Coman C., 2000, p. 135-136). În concluzie, sprijinirea

jurnaliştilor în activitatea de documentare aduce încredere şi înţelegere din

partea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei.

Astfel, organizaţia este prezentată ca fiind cooperantă şi transparentă în

activităţi, fiind pusă în lumina favorabilă atât pentru presă cât şi pentru

publicurile de toate categoriile.

Sarcina de lucru 2

Elaborează un plan de comunicare în cazul unei crize intervenită pe un

aeroport.

B. Formarea echipei de criză

Stabilirea numărului de membri şi repartizarea activităţii este, de asemenea, o

etapă importantă în planificarea activităţii de relaţii publice într-o perioadă de

criză. Formată din membri selectaţi din interiorul organizaţiei, echipa de

management a crizei trebuie instruită de un consilier de relaţii publice intern

sau extern, în cazul în care organizaţia decide că un ajutor extern este

binevenit, şi de consilierul juridic al organizaţiei.

În timpul crizei, echipa de management a crizei se izolează de îndatoririle de

afaceri obişnuite. Dacă aceste îndatoririi obişnuite sunt întrerupte, compania va

părea că este copleşită de criză şi că nu poate să stăpânească situaţia. Dintre

membrii echipei sunt desemnate câteva persoane care vor fi însărcinate să

descoperă faptele, apoi să le organizeze, să rezolve problema datelor în

conflict, să controleze şi să direcţioneze informaţiile către ceilalţi membri ai

echipei şi către purtătorul de cuvânt. Există, de asemenea, o persoană

desemnată să evalueze efectele crizei asupra tuturor publicurilor şi care

monitorizează modul în care mesajele trimise de organizaţie influenţează

diversele publicuri şi/sau părţi ale acestora. (Newsom, 2004, p. 466)

C. Desemnarea purtătorului de cuvânt

După elaborarea unui plan de reacţie la o criză şi după familiarizarea

persoanelor din organizaţie cu acest plan, un pas important în confruntarea cu o

criză este desemnarea unui purtător de cuvânt credibil.

Acesta trebuie să facă faţă atât presiunilor celor ale căror informaţii le

transmite, cât şi presei, să găsească soluţia optimă pentru a demonstra



transparenţa organizaţiei pe care o reprezintă şi să cunoască mesajul pe care îl

are de transmis, alături de informaţiile pe care nu are dreptul să le ofere.

(Minulescu, 2004, p. 79)

Alegerea unui purtător de cuvânt constituie un demers de o importanţă majoră

în înfruntarea unei crize, deoarece el va impune stilul tratării acesteia.

Purtătorul de cuvânt trebuie să fie perceput de publicurile organizaţiei ca

deţinător al informaţiei şi ţinut la curent cu evoluţiile crizei, pentru a cunoaşte

toate aspectele şi implicaţiile ei. De asemenea, el va fi singurul care are

responsabilitatea şi autoritatea de a vorbi în numele organizaţiei.

Purtătorul de cuvânt este, de obicei, un membru al echipei de criză şi

funcţionează drept contact-cheie pentru toate instituţiile de presă. Dacă dintr-un

anumit motiv –cel mai adesea constrângeri de timp- se ia decizia folosirii unui

purtător de cuvânt din interior pentru angajaţi, diferit de cel pentru presă,

trebuie să existe asigurarea că ambii prezintă exact aceeaşi informaţie. Singura

diferenţă ar trebui să fie abordarea din punctul de vedere intern, pe care o oferă

purtătorul de cuvânt pentru angajaţi. Folosirea unui punct de vedere intern nu

înseamnă prezentarea unor informaţii tendenţioase, ci luarea în considerare a

intereselor speciale ale angajaţilor. Se poate alege astfel o persoană din interior,

pentru că acea persoană are o credibilitate mai mare pentru publicurile interne.

(Mircea, 2000, p. 89) Purtătorul de cuvânt extern trebuie să fie însă cineva

respectat şi foarte credibil şi pentru publicurile interne, în caz contrar existând

riscul de a se distruge credibilitatea persoanei din interior.

3. Răspunsul

Dacă planul de comunicare cu presa în situaţii de criză a fost bine alcătuit şi

dacă s-au luat deciziile corecte, în consens cu strategiile fixate, organizaţia va fi

recompensată prin limitarea efectelor negative ale crizei şi prin păstrarea

încrederii tipurilor de public-cheie. În aceste momente, este esenţial ca

organizaţia să reacţioneze rapid şi să transmită tuturor tipurilor de public

afectate sau interesate de criză un răspuns iniţial constituit, de obicei, de prima

declaraţie a purtătorului de cuvânt.

Orice criză declanşează o foame de informaţii, exprimată în primul rând de

cererile formulate de mass-media. Dacă organizaţia nu răspunde repede acestor

nevoi, atunci alt grup va distribui informaţia, aceasta putând fi incompletă sau

eronată.

Înainte de orice apariţie şi declaraţie publică, departamentul de relaţii publice

are o întâlnire, fie faţă în faţă, fie printr-o conferinţă telefonică sau printr-o

teleconferinţă prin satelit. Este important ca în această etapă personalul de

relaţii publice să ia notiţe detaliate. După întâlnire, celula de criză elaborează

un comunicat de presă de răspuns la criză, pentru care se obţine aprobare, mai

întâi de la managerul superior, apoi de la avocatul organizaţiei. În acest

comunicat de presă trebuie să fie elaborată o imagine a situaţiei existente,

simultană cu o declaraţie a purtătorului de cuvânt. În funcţie de statutul crizei,

ar putea fi nevoie de convocarea unei conferinţe de presă, caz în care purtătorul

de cuvânt trebuie să-şi pregătească o serie de materiale despre punctele pe care

doreşte să le atingă şi trebuie să fie pregătit pentru întrebările reporterilor.



Documentul (comunicatul de presă) va conţine grafice şi diagrame care

prezintă problema, contextul, criza actuală şi unele idei despre rezultatele

posibile, cu precizarea că întreg conţinutul acestuia trebuie să se bazeze doar pe

fapte, fără nimic speculativ. Cu cât o organizaţie este mai experimentată în

tratarea crizelor, cu atât este mai bun răspunsul.

Dacă -aşa si întâmplă de cele mai multe ori- situaţia atrage interesul presei, al

angajaţilor şi al altor publicuri, se impune instalarea unui număr de telefon cu

mai multe linii, la care să răspundă personal instruit şi permanent informat

despre situaţia existent. În cazul în care nu poate răspunde la o solicitare

telefonică, personalul desemnat trebuie să ia legătura cu un membru abilitat şi

capabil să răspundă la solicitare. În ceea ce priveşte apelurile de la presă,

acestea sunt rezolvate în alt mod, fiind direcţionate, de preferinţă, către membri

ai departamentului de relaţii publice. (Newsom, 2004, p. 645)

Chiar şi în cele mai bune împrejurări, o criză generează un flux informaţional

ambiguu, informaţiile adesea contradictorii fiind datorate multitudinii de

evenimente ce au loc simultan. În această situaţie, răspunsul organizaţiei nu

trebuie să fie numai rapid, ci şi consistent; el va conţine informaţii exacte,

necontradictorii (de aceea este necesar ca organizaţia să se exprime numai prin

vocea purtătorului de cuvânt), cu caracter practic (în care să se arate

consecinţele concrete ale crizei şi măsurile imediate luate de organizaţie). În

plus, răspunsul trebuie să arate responsabilitatea organizaţiei, simpatia ei

pentru persoanele implicate în criză şi eforturile depuse pentru rezolvarea crizei

şi pentru limitarea efectelor ei.

Scopul comunicării de criză cu presa este menţinerea credibilităţii organizaţiei.

Pe lângă acest aspect, comunicarea de criză vizează efectele asupra companiei,

cele pe termen scurt şi în special cele pe termen lung. Din acest motiv, de

multe ori după atenuarea efectelor unei crize, departamentul de relaţii publice

analizează cu atenţie factorii perturbatori ai crizei iniţiale şi îi ţin sub strictă

supraveghere.

Sarcina de lucru 3

Descrie reacţia unei organizaţii de protecţia animalelor în cazul unei crize

provocată de acuzaţia că în loc să protejeze animalele le maltratează.

4. Refacerea organizaţiei

După încheierea campaniei de comunicare cu presa are loc ultima etapă a

activităţii celulei de criză şi anume refacerea organizaţiei, marcată, în primul

rând, de evaluarea calităţii răspunsului aplicat. Evaluarea crizelor se realizează



în termenii distrugerilor produse sau ai riscului de distrugeri ulterioare. În cel

mai scurt timp posibil după rezolvarea crizei, compartimentul de relaţii publice

trebuie să-şi evalueze activitatea din perioada de criză, în scopul aducerii

îmbunătăţirilor necesare. Colectarea şi analizarea acestor date ajută atât la

conturarea unei imagini de ansamblu asupra succesului planului de campanie,

cât şi la identificarea poziţiei organizaţiei în raport cu cele întâmplate.

(Leinemann, 2007, p. 160)

Există două mari forme de evaluare: monitorizarea şi evaluarea finală. O

evaluare finală de succes se bazează pe analize realizate la un nivel profesionist

şi pe folosirea criticii constructivă, nefiind permisă „vânătoarea de vrăjitoare“.

La acest nivel, vor fi trecute în revistă şi analizate în profunzime rezultatele

finale ale campaniei şi anume: impactul asupra publicurilor, efectul asupra

obiectivelor şi asupra misiunii organizaţiei, efectul asupra atitudinilor

publicului faţă de organizaţie şi asupra percepţiei lor despre aceasta, efectul

asupra statutului financiar al organizaţiei, asupra atitudinii sale etice şi asupra

responsabilităţii sale sociale. (Newsom, 2004, p. 584) Pentru realizarea acestui

demers, organizaţia trebuie să-şi pună câteva întrebări majore, precum:

- Au fost acţiunile din timpul crizei în acord cu valorile şi principiile

organizaţiei?

- Ce aspecte ale crizei au fost anticipate de Planul Comunicării de Criză?

- Ce concluzii se pot desprinde din aceste succese?

- Ce aspecte nu au fost anticipate şi ce schimbări trebuie aduse, în

consecinţă, planului de comunicare?

- Cum s-au comportat membrii organizaţiei? Au fost ei pregătiţi adecvat

pentru a face faţă crizei?

- Care sunt efectele de durată ale crizei ?

- Ce măsuri trebuie luate?

- Cum privesc tipurile de public schimbările aduse organizaţiei de situaţia

de criză?

- Ce acţiuni pot fi declanşate pentru a se profita de oportunităţile aduse de

rezolvarea crizei?

Odată campania terminată şi mesajele difuzate, se vor evalua, de asemenea,

eficacitatea şi pertinenţa a ceea ce s-a efectuat: decizia de a lansa o campanie,

obiectivele, publicurile - ţintă, strategiile, tehnicile, mass-media, mijloacele,

mesajele şi bugetul. Evaluarea va avea în vedere, în egală măsură, efectul

acţiunilor întreprinse asupra imaginii, asupra venitului şi asupra dezvoltării

ulterioare a organizaţiei.

În timpul acestor anchete, se poate decide dacă s-au evaluat greşit atitudinile

publicurilor, dacă mesajele au fost greşit interpretate, dacă preocuparea iniţială

nu merita energia consumată etc. În acelaşi timp însă, aceste cercetări permit

descoperirea altor preocupări ce animă publicurile-ţintă, sau a faptului că

anumite mesaje s-au bucurat de o foarte mare atenţie. Toate aceste elemente

servesc atât în analizarea campaniei ce tocmai s-a terminat, cât şi în dobândirea

unor instrumente ce pot fi folosite tot pentru următoarea campanie. Evaluarea

nu este numai o analiză a ceea ce s-a făcut ci şi o unealtă de orientare pentru

ceea ce va trebui aplicat în viitor, demersul cerând atât o mare vigoare în

execuţie, cât şi cunoştinţe în tehnicile de cercetare.



Sarcina de lucru 4

1. Elaborează un răspuns postcriză în cazul unei crize într-o fabrică de

medicamente.

2. Enumeră câteva întrebări din evaluarea finală a unui plan de criză în

cazul eşuării acestuia la aplicarea lui într-un spital.

4.2. Rolul specialistului în relaţii publice în rezolvarea situaţiilor de criză;

Strategii de comunicare cu presa

Specialiştii în relaţii publice au misiunea de a menţine contactul permanent cu

jurnaliştii, astfel încât datele solicitate de aceştia să fie transmise cu maximă

operativitate. Ei trebuie să fie informaţi în detaliu asupra evenimentelor ce au

declanşat criza, asupra cauzelor acestora şi mai ales asupra consecinţelor în

plan uman şi material, imediate (pagube, răniţi, decese) şi viitoare (poluare,

pierderea de locuri de muncă, scăderea vânzărilor unui produs etc). Specialistul

de relaţii publice trebuie de asemenea să facă o evaluare asupra organizaţiei,

asupra partenerilor acesteia şi asupra societăţii în ansamblu. Fără excepţie,

acesta trebuie să cunoască toate măsurile luate (înaintea, în timpul şi după

eveniment) de către organizaţie.

Dacă este cazul, relaţioniştii vor identifica subiecţii crizei, în organizaţia aflată

în criză, pentru a fi prezentaţi presei; totodată, ei vor conduce negocierile cu

presa în legătură cu informaţiile care se pot da publicităţii şi cele care vor fi

puse sub embargo, pentru moment sau pentru toată durata evenimentelor.

În cazul în care evenimentele produc victime, specialiştii în relaţii publice vor

lua măsuri de nepublicare a numelor victimelor, înainte de a fi anunţate

familiilor de care acestea aparţin. După îndeplinirea acestei formalităţi,

existenţa victimelor va fi dezvăluită jurnaliştilor, pentru a nu se crea suspiciuni

ce ar putea da naştere la întrebări şi interpretări eronate.

Dacă relaţionistul trebuie să recunoască un fapt care deja este cunoscut de

reprezentanţii presei, el trebuie să se limiteze la confirmarea acestuia şi la

definitivarea informaţiei, fără să schimbe („să îndrepte“) ceva în conţinutul ei.

De asemenea, el nu va ezita să-şi contrazică propriile afirmaţii, în cazul în care

primele analize au fost infirmate de evoluţia evenimentelor. Se va avea în

vedere că totdeauna contrazicerea propriilor afirmaţii este preferabilă unei

minciuni care, ulterior, l-ar putea descalifica pe autorul lor, inclusiv organizaţia

pe care acesta o reprezintă.(Coman, C., 2000, p. 153, Păunescu, 2007, p. 217)

Când izbucnirea unei crize surprinde o organizaţie, acest lucru poate avea ca

rezultat critici aduse practicienilor de relaţii publice, consideraţi adesea



responsabili cu atenţionarea din timp şi cu pregătirea managementului. În

anumite privinţe, acest lucru este adevărat, ceea ce evidenţiază faptul că

monitorizarea problemelor şi a publicurilor constituie o contribuţie

incalculabilă a relaţiilor publice.

O greşeală a specialiştilor de relaţii publice care produce neplăceri este

insuccesul în obţinerea unor informaţii obiective de la toate publicurile ce ar

putea fi implicate într-o problemă potenţială. În acest sens, chestionarea a doar

câtorva oameni dintr-un public nu este suficientă; Dacă există o problemă

potenţială, toate publicurile implicate trebuie să fie luate în calcul pentru

colectarea de date şi pentru a fi ascultate. Când un public are nişte informaţii

greşite ce reprezintă cauza problemei, lovitura unei crize poate fi parată prin

corectarea percepţiilor greşite sau a neînţelegerilor, înainte izbucnirii

potenţialelor conflicte. Aceasta este adesea situaţia cazurilor legate de relaţiile

cu angajaţii, a problemelor cu furnizorii sau a plângerilor consumatorilor.

Strategii de comunicare cu presa

Strategiile de comunicare de criză urmăresc întotdeauna să reconstruiască

imaginea unei organizaţii afectate de criză, ori să o menţină la anumite cote în

reflectarea publică. Situaţiile intervenţionale sunt numeroase şi diferite, iar

experienţele nu acoperă toate tehnicile de răspuns, motiv pentru care relaţiile

publice au generat chiar formule proprii de comunicare de criză. (Păunescu,

2007, p. 217)

Literatura de specialitate consacrată comunicării de criză s-a concentrat

îndeosebi asupra tehnicilor de comunicare prin intermediul cărora o organizaţie

poate:

a) să pregătească publicul intern şi extern pentru o situaţie de criză;

b) să reducă daunele pe care criza le poate aduce imaginii unei organizaţii în

timpul desfăşurării ei;

c) să contribuie la refacerea încrederii publicului în organizaţie, după ce

criza a fost oprită.

Autorii care au analizat managementul comunicării de criză consideră că acesta

trebuie să ţină seama de trei variabile:

dimensiunea situaţiei de criză;

strategiile de comunicare de criză;

implementarea comunicării de criză. (Coman, C., 2000, p. 139-140).

Strategiile folosite în relaţiile publice se referă la conceptul global, la abordarea

sau la planul general pentru programul desemnat să ducă la atingerea unui

obiectiv, tacticile vizând nivelul operaţional şi anume evenimentele, mass-

media sau metodele folosite pentru a implementa strategia. (Coman, C., 2000,

p. 95).

Strategia determină abordările necesare pentru realizarea planului de

comunicare şi poate fi înţeleasă ca o determinare a scopurilor pe termen lung,

ca un sistem de definire a cursului acţiunii şi de alocare a resurselor necesare

pentru îndeplinirea acestor acţiuni. Astfel spus, strategia reprezintă un plan de

acţiune care prevede liniile directoare şi temele majore ale unei campanii;



strategiile pot fi mai largi sau mai stricte, în funcţie de obiectivul fixat şi de

categoriile de public vizate.

Ca parte a procesului de planificare, construirea unei strategii presupune câteva

etape obligatorii: alegerea strategiei; testarea strategiei pe un grup

reprezentativ sau prin confruntare cu regulile departamentului; definitivarea

tacticilor, a elementelor de comunicare care vor sprijini strategia, pentru

fiecare activitate, precizarea bugetului de timp şi de costuri materiale.

Alcătuirea unei liste cu posibile strategii oferă specialiştilor în relaţii publice

posibilitatea de a-şi concentra atenţia asupra elementelor care pot fi utilizate

înainte de a se fixa strategia generală. (Coman, C., 2000, p. 96-98).

Perspectiva elaborării şi abordării anumitor strategii de comunicare se

cantonează în studierea modurilor în care aceasta este sau poate fi folosită atât

pentru a evita erodarea imaginii unei organizaţii confruntate cu situaţiile de

criză, cât şi pentru a reface această imagine, în cazul deteriorării ei.

Caracteristicile fiecărei crize va determina tipul de strategie ce urmează să fie

folosit; drept urmare, trebuie studiate cu atenţie diversele categorii de tipologie

criză, pentru a se fixa strategia cea mai adecvată. (Coman, C., 2000, p. 140).

Autorii care au studiat acest câmp al „strategiilor restaurative“ au subliniat, în

mod repetat, faptul că experienţa retoricii nu acoperă toate tipurile de tehnici de

răspuns şi că relaţiile publice au dezvoltat şi forme specifice de comunicare.

Cei mai mulţi dintre aceştia consideră că există câteva tipuri majore de strategii

de refacere a imaginii. Aceste tipuri diferă însă, fiind propuse diverse modele

sau completându-se cu noi categorii unul modelele teoretice existente deja.

Sarcina de lucru 5

1. Ce strategii de comunicare cu presa foloseşti în cazul unei crize într-o

fabrică de parfumuri.

D. Modelul lui W. L. Benoît

Primul model, realizat, aşa cum arată şi numele, de W. L. Benoît, arată că o

teorie privind strategiile de refacere a imaginii ar trebui să pornească de la două

premise, şi anume de la faptul că procesul de comunicare iniţiat trebuie să

urmărească întotdeauna atât atingerea unui anume scop, cât şi menţinerea unei

reputaţii pozitive.(Coman, C., 2000, p. 217)

Printre obiectivele majore ale comunicării se află şi refacerea imaginii, în mod

special atunci când o persoană sau o instituţie este preocupată de protejarea

propriei reputaţii. În aceste situaţii, persoana sau instituţia supusă atacurilor sau

reproşurilor poate face apel la următoarele Strategii de Refacere a Imaginii:

(apud Coman, C., 2000, p. 218)

1. strategiile negării– se bazează pe negarea oricărei implicări în faptele



reproşate. Astfel, acuzaţiile se resping, arătându-se că faptele de care este

învinuită o persoană juridică sau fizică nu au existat şi că s-a recurs la

speculaţii şi la afirmaţii rău intenţionate.

2. strategiile eludării responsabilităţii, constând în diminuarea

responsabilităţii unei persoane juridice sau fizice, pentru faptele

reproşate. O asemenea strategie poate avea mai multe aspecte:

provocarea, situaţie în care se afirmă că acţiunea incriminată a

fost, în fapt, o reacţie de răspuns la o altă acţiune, rău intenţionată

sau eronată, din partea altei persoane şi instituţii;

justificarea – se afirmă că persoana sau firma nu au deţinut

suficiente informaţii despre eveniment sau nu au avut evenimentul

sub control şi că, în consecinţă, nu pot fi responsabile, în întregime,

pentru acele întâmplări;

caracterul accidental – ca aspect al strategiei eludării

responsabilităţii, se afirmă că faptele care au stârnit reacţie publică

(sau a unor publicuri) s-au produs fără intenţie (deci, în mod

accidental) şi, desigur, nu din vina persoanei fizice (sau juridice)

supusă dezaprobării;

bunele intenţii – prin care se susţine că făptuitorul nu ar fi putut să

prevadă efectele declanşate ca urmare a afirmaţiilor sau

dispoziţiilor transmise, eventual, de la o anume distanţă (dintr-o

altă localitate, dintr-o altă ţară etc.).

3. strategiile reducerii caracterului periculos al actului prin care, fără a

eluda problema responsabilităţii, se atrage atenţia că faptele reproşate nu

sunt chiar atât de dăunătoare pe cât par; această strategie implică 6

direcţii de acţiune:

obţinerea sprijinului – se încearcă stimularea sentimentelor

pozitive ale publicului faţă de persoana sau instituţia acuzată, prin

evidenţierea calităţilor acesteia sau a acţiunilor ei pozitive din

trecut;

reducerea sentimentelor negative – se susţine că faptele reproşate

nu sunt atât de dăunătoare pe cât par şi că persoana sau instituţia nu

sunt atât de vinovate precum se crede, aceasta pentru a se obţine o

scădere a nemulţumirii publicului;

diferenţierea – se afirmă că faptele respective sunt mult mai puţin

dăunătoare decât alte fapte de acelaşi fel, care au avut efecte mult

mai grave;

transcenderea – faptele respective sunt scoase din contextul în

care s-au petrecut şi puse într-un cadru de referinţă mai favorabil,

unde capătă o semnificaţie mai puţin negativă;

atacul – sunt atacaţi acuzatorii, pentru a se arăta slăbiciunea

poziţiei acestora şi a se crea impresia că persoana sau instituţia

căreia i s-au reproşat anumite acţiuni este, de fapt, o victimă a unei

campanii de denigrare;

compensarea– persoana sau firma pot propune anumite modalităţi

(materiale sau simbolice) de acoperire a daunelor produse.



4. strategiile de corectare, prin care persoana sau instituţia acuzată trece

la măsuri de îndreptare a daunelor produse. În acest caz există două

tipuri de acţiune:

restaurarea– se încearcă refacerea situaţiei de dinainte de

evenimentele reproşate;

promisiunea – se iau angajamente că persoana sau instituţia va lua

măsuri astfel încât faptele reproşate nu se vor mai repeta;

umilirea: persoana sau firma acuzată îşi recunoaşte vinovăţia şi

cere, în mod public, iertare pentru faptele imputate. Uneori ea îşi

poate ameliora imaginea prin prezentarea unor planuri de

modificare a comportamentului persoanei/firmei în cauză.

E. Modelul lui W. T. Coombs

W. T. Coombs a propus un alt mod de abordare teoretică a acestei probleme,

pornind de la conceptul Strategiilor de Răspuns la Criză. Acestea se referă la

acele acţiuni pe care organizaţiile le adresează publicului, după ce criza s-a

declanşat şi constituie importante resurse simbolice pentru managerii crizelor,

deoarece prin comunicare se formează percepţia publicului în legătură cu criza

şi cu organizaţia implicată în criză.

Reputaţia unei organizaţii se întemeiază pe capacitatea sa de a se conforma

aşteptărilor publicului, deoarece, în situaţii de criză, acesta îşi pierde încrederea

în organizaţie. De aceea, strategiile de răspuns au ca scop modificarea modului

în care publicului interpretează criza şi poziţia organizaţiei în această criză,

vizând, în mod esenţial, refacerea imaginii (image repair) respectivei

organizaţii. (Coman, C., 2000, p. 219)

Diferitele situaţii de criză generează anumite atribuiri ale responsabilităţii

(oamenii evaluează răspunderile unei organizaţii faţă de o anumită criză), iar

aceste atribuiri pot da naştere unor sentimente şi comportamente specifice.

Dacă unei organizaţii i se atribuie (de către autorităţi, presă, discuţiile dintre

oameni) mai multă responsabilitate decât are în ceea ce priveşte declanşarea unei

anumite crize, atunci publicul dezvoltă sentimente de nemulţumire şi îşi construieşte

o imagine negativă despre acea organizaţie. În consecinţă, comunicarea poate fi

folosită cu scopul de a influenţa atribuirile de cauze sau sentimentele asociate

acestor atribuiri.

În general, o organizaţie este considerată responsabilă pentru criză atunci

când cauza este internă, controlabilă şi stabilă (repetabilă în timp). Reversul

este valabil atunci când cauza este percepută ca externă, incontrolabilă şi

instabilă. Pornind de la aceste consideraţii, W. T. Coombs, propune

următoarele categorii de strategii de răspuns la criză: (Coman, C., 2000, p.

99-102)

a) strategiile negării, care au ca scop să arate că nu există nici un fel de

criză sau că între organizaţie şi criză nu există o legătură de tip cauză-

efect;

b) strategiile distanţării, care acceptă existenţa crizei, dar încearcă să

slăbească legăturile dintre criză şi organizaţie, în scopul protejării

imaginii acesteia;



c) strategiile intrării în graţii, care vizează câştigarea simpatiei sau a

aprobării publicului pentru organizaţie prin conectarea acesteia la acele

activităţi care sunt valorizate pozitiv de către public;

d) strategiile umilirii, prin care se încearcă obţinerea iertării publicului şi

convingerea lui să accepte criza;

e) strategiile suferinţei, prin care se doreşte câştigarea simpatiei publicului

prin asumarea suferinţelor produse de criză şi prin prezentarea

organizaţiei ca o victimă a unei conjuncturi externe nefavorabile.

Pe lângă utilitatea sa practică, acest model apare ca unul dintre cele mai

elaborate constructe teoretice din sfera relaţiilor publice.

În relaţiile lor cu presa, majoritatea organizaţiilor îşi construiesc strategii de

comunicare bazate pe un model asimetric, transmiţând informaţii şi urmărind

felul în care acestea sunt preluate şi prelucrate de instituţiile mass media. În

anumite cazuri, nemulţumite de comportamentul presei, organizaţiile transmit

noi mesaje, aşa-numitele „drepturi la replică“, fără să efectueze o evaluare

internă a propriului sistem de comunicare cu presa, şi în general, cu mediul

extern.

Sarcina de lucru 6

Alege un mod de strategie de comunicare cu presa în situaţii de criză şi

aplică-l în cazul unui accident întâmplat într-o firmă de transport

persoane.

Rezumat

O criză poate afecta profund imaginea unei organizaţii, această imagine

construindu-se de obicei în perioadele de normalitate, când se conturează

ansamblul de valori şi reprezentări prin care publicul percepe organizaţia

respectivă. În timpul crizei se impun alte reprezentări şi „simboluri“, fixându-

se „clişee“, care vor rămâne mult timp asociate cu imaginea acelei organizaţii.

Indiferent de natura, amplitudinea şi gravitatea lor, crizele care afectează

organizaţiile se desfăşoară în mai multe etape: pregătirea crizei, etapa de criză

şi etapa post criză. Orice plan de criză trebuie să ţină cont de posibilul impact

global al acesteia, chiar şi atunci când este considerată ca fiind, în esenţă,

domestică. O campanie de comunicare cu presa de succes, în timpul unei crize,

este asigurată de trei elemente: existenţa unui plan de comunicare, posibilitatea

de a forma o echipă de criză, şi folosirea unui singur purtător de cuvânt în

timpul unei crize. Bugetele fiind reduse în această perioadă, datorită

dificultăţilor traversate, se va pune accent, ca şi modalităţi de comunicare, pe

comunicate de presă şi pe newslettere. Înainte de orice apariţie şi declaraţie

publică, departamentul de relaţii publice are o întâlnire, după care celula de



criză elaborează un comunicat de presă de răspuns la criză, pentru care se

obţine aprobare, mai întâi de la managerul superior, apoi de la avocatul

organizaţiei. Scopul comunicării de criză cu presa este menţinerea credibilităţii

organizaţiei. Evaluarea crizelor se realizează în termenii distrugerilor produse

sau ai riscului de distrugeri ulterioare. Strategiile de comunicare de criză

urmăresc întotdeauna să reconstruiască imaginea unei organizaţii afectate de

criză, ori să o menţină la anumite cote în reflectarea publică. Construirea unei

strategii presupune câteva etape obligatorii: alegerea strategiei; testarea

strategiei pe un grup reprezentativ sau prin confruntare cu regulile

departamentului; definitivarea tacticilor, a elementelor de comunicare care vor

sprijini strategia, pentru fiecare activitate, precizarea bugetului de timp şi de

costuri materiale.

Test de autoevaluare

1. Eşti specialist PR într-o fabrică de producere a pantofilor. Într-o zi sunt

anunţate mai multe cazuri de persoane care au cumpărat pantofi din acea fabrică

şi au avut probleme cu încălţămintea, tălpile s-au dezlipit, iar pielea s-a crăpat

făcând pantofii de nepurtat. Cum reacţionezi pe termen scurt şi apoi pe termen

lung?

2. Care sunt avantajele şi dezavantajele diferitelor modele de strategii de

comunicare?

Evaluare parţială nr. 2

Instrucţiuni de redactare

Această evaluare parţială îţi propune sarcini de lucru care necesită o bună

cunoaştere capitolelor 3 şi 4 ale cursului. După ce le vi fi efectuat, îmi vei

preda evaluarea, pentru ca eu să o pot corecta şi nota.

Nu uita să menţionezi, pe prima pagină, următoarele informaţii: Numele

cursului (Comunicarea cu presa), numărul evaluării parţiale (Evaluare parţială

nr. 2) şi, evident, numele tău. Ar fi foarte practic dacă ţi-ai scrie numele pe

fiecare pagină.

Te sfătuiesc, de asemenea, să redactezi foarte clar rezolvările şi să laşi în

stânga foii o margine de 5 cm, unde eu voi putea să-mi inserez comentariile.

1. Organizează o conferinţă de presă pentru o firmă de producere şi distribuţie

a energiei electrice, descrie toate etapele şi explică de ce alegi anumite soluţii.

2. Alcătuieşte un plan de acţiune în cazul unei situaţii de criză într-o firmă.

Explică într-o pagină care sunt paşii pe care trebuie să-i urmezi şi de ce.



Bibliografie minimală

Coman, C. (2001). Relaţiile publice. Principii şi strategii. Iaşi: Polirom, p. 128.

Coman, C. (2000). Relaţiile publice şi mass media. Iaşi: Polirom, p. 95-98-99-

102, 135-136, 139-140, 144-145-146, 153, 217-218-219.

Dagenais, B. (2002). Profesia de relaţionist. Iaşi: Polirom, p. 104, 109.

Leinemann, Ralf (2007). Eficienţa în relaţiile publice. Bucureşti:

Comunicare.ro, p. 160.

Minulescu, M. (2004). Comunicarea organizaţională. Bucureşti:

Comunicare.ro, p. 79.

Mircea, D. (2000). Relaţiile cu presa. Bucureşti: Militară, p. 8.

Newsom, D. (1999). Totul despre relaţiile publice. Polirom: Iaşi, p. 625-626,

628, 630.

Newsom, D. (2004). Redactarea materialelor de relaţii publice. Iaşi: Polirom,

p. 466, 584, 645.

Păunescu, C. (2007). Relaţii publice, vol II. Galaţi: Fundaţia Academică

Danubius, p. 217.

Rus, F. C. (2002). Introducere în ştiinţa comunicării şi a relaţiilor publice.

Iaşi: Institutul European, p. 70.

Şerb, S. (1999). Relaţii publice şi comunicare. Bucureşti: Teora, p. 60.



Bibliografie de elaborare a cursului

Amariţei, C. (2005). Firma şi mass media. Managerul şi ziariştii. Bucureşti: Irecson.

Armanca, B. (2002). Ghid de comunicare pentru jurnalişti şi purtători de cuvânt. Timişoara:

Mirton.

Bachmann, P. (1994). Communiquer avec la presse écrite et audiovisuelle. Paris: Centre de

formation et de perfectionnement des journalistes.

Biroul de presă şi purtătorul de cuvânt. (2001). Bucureşti: SNSPA.

Charron, J. (1991). Les relations entre journalistes et relationnistes: coopération, conflit,

négociation. Québec: Gaetan Morin.

Coman, C. (2000). Relaţiile publice şi mass media. Iaşi: Polirom.

Coman, C. (2001). Relaţiile publice. Principii şi strategii. Iaşi: Polirom.

Coman, M. (2004). Introducere în sistemul mass-media. Iaşi: Polirom.

Cristian Florin Popescu, R. B. (1998). Mic dicţionar de jurnalism. Bucureşti: Rompres.

Dagenais, B. (2002). Profesia de relaţionist. Iaşi: Polirom.

David, G. (2003). Relaţiile publice-Garanţia succesului. Bucureşti: Oscar Print.

David, G. (2008). Tehnici de relaţii publice. Comunicarea cu mass-media. Iaşi: Polirom.

Denis McQuail, S. W. (2001). Modele ale comunicării pentru studiul comunicării de masă.

Bucureşti: Comunicare.ro.

Dicţionarul enciclopedic vol I. (1993). Bucureşti: Enciclopedică.

Dicţionarul explicativ al limbii române . (1984). Bucureşti: Academiei Republicii Socialiste

România.

Dinu, M. (2008). Comunicarea. Bucureşti: Algos.

Drăgan, I. (2002). Sociologia comunicării în masă. Bucureşti: S.N.S.P.A.

Drăgan, I. (1985). Sociologie generală. Bucureşti: Minerva.

Duck, S. (2000). Relaţiile interpersonale - A gândi, a simţi, a interacţiona. Iaşi: Polirom.

Ghidul relaţiilor cu mass-media. (2002). Bucureşti: Ministerul de Interne.

Leinemann, Ralf (2007). Eficienţa în relaţiile publice. Bucureşti: Comunicare.ro.

Marconi, J. (2007). Ghid practic de relaţii publice. Iaşi: Polirom.

Marinescu, V. (2003). Introducere în teoria comunicării -principii, modele, aplicaţii.

Bucureşti: Tritonic.

Messager, M. (1994). La communication publique en pratique. Paris: d'Organisation.

Milo, K. (1998). Introducere în relaţii publice. Bucureşti: NIM.

Minulescu, M. (2004). Comunicarea organizaţională. Bucureşti: Comunicare.ro.

Mircea, D. (2000). Relaţiile cu presa. Bucureşti: Militară.

Morgan, G. (1999). Imagini ale organizaţiei. Quebec: De Boeck Université.



Newsom, D. (2004). Redactarea materialelor de relaţii publice. Iaşi: Polirom.

Newsom, D. (1999). Totul despre relaţiile publice. Polirom: Iaşi.

O'Sullivan, T. (2001). Concepte fundamentale din ştiinţele comunicării şi studiile culturale.

Iaşi: Polirom.

Pânişoară, I. O. (2008). Comunicarea eficientă. Iaşi: Polirom.

Păunescu, C. (2006). Relaţii publice, vol I. Galaţi: Fundaţia Academică Danubius.

Păunescu, C. (2007). Relaţii publice, vol II. Galaţi: Fundaţia Academică Danubius.

Petcu, M. (2002). Sociologia mass-media. Cluj-Napoca: Dacia.

Pop, D. (2003). Introducere în teoria relaţiilor publice. Cluj-Napoca: Dacia.

Popescu, C. F. (2002). Dicţionar explicativ de jurnalism, relaţii publice şi publicitate.

Bucureşti: Tritonic.

Popescu, C. F. (2004). Manual de jurnalism. Bucureşti: Tritonic.

Popescu, L. G. (2007). Comunicarea în administraţia publică. Bucureşti: Economică.

Popescu, R. (2002). Purtătorul de cuvânt. Bucureşti: Universalia.

Pricopie, R. (2001). Relaţii publice. Bucureşti.

Pricopie, R. (2005). Relaţiile publice - evoluţie şi perspective. Bucureşti: Tritonic.

Prutianu, Ş. (2000). Manual de comunicare şi negociere în afaceri. Iaşi: Polirom.

R. J. Lewicki, J. A. (1985). Negociation. Readings, Exercises and Cases. Chicago:

Homewood Irvin.

Revista Română de Comunicare şi Relaţii Publice. (1999). Bucureşti: SNSPA.

Rus, F. C. (2002). Introducere în ştiinţa comunicării şi a relaţiilor publice. Iaşi: Institutul

European.

Săftoiu, A. (2007). Vocile puterii. De vorbă cu purtătorii de cuvânt. Bucureşti: Trei.

Şerb, S. (1999). Relaţii publice şi comunicare. Bucureşti: Teora.

Westphalen, M. H. (2002). Le communicator. Le guide de la communication d'entreprise.

Paris: Dunod.

Wilcox, D. (1995). Public Relations Strategies and Tactics. New York: Harper Collins

College Publishers.

Willet, G. (1992). Une introduction aux concepts, aux modèles et aux théories. Ottawa:

Renouveau Pédagogique.

Zaiţ, A. (2004). Relaţii publice. Iaşi: Sedcom Libris.

comunicarea cu presa unitatea iv

Documents