comunicacion organizacional interna (1)
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Trabajo de gradoTRANSCRIPT
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL“RAFAEL MARIA BARALT”
VICERRECTORADO ACADEMICOPROGRAMA DE EDUCACIÓN
COORDINACIÓN DE POSTGRADOMAESTRÍA: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
LA COMUNICACION ORGANIZACIONAL INTERNA PARA LA EFECTIVIDAD DE LOS PROCESOS GERENCIALES EN LA OFICINA DE
TALENTO HUMANO DE LA SECRETARIA DE SALUD DEL ESTADO FALCON
Autora: Lcda. Maricelis Hernández G.
Tutor:
Santa Ana de Coro, marzo 2013
INDICE GENERAL
INTRODUCCIÒN i
I EL PROBLEMA
Objetivos de investigación
Objetivo general 10
Objetivos específicos 10
Justificación de la Investigación 10
Alcances 11
Delimitación de la Investigación 12
II MARCO TEORICO
Antecedentes de la Investigación 14
14
Bases Teóricas
Organización 17
Comunicación 18
Importancia de la Comunicación 19
El proceso de comunicación y sus componentes 19
Comunicación Organizacional 20
Importancia de la Comunicación Organizacional 20
Comunicación Interna
Funcione principales de la comunicación interna 21
Importancia de la comunicación interna en la gestiòn
de las organizaciones
Flujo de comunicación en las organizaciones
Flujo de Comunicación en las Organizaciones 22
Comunicación Descendente 22
Comunicación Ascendente 22
Comunicación Horizontal 22
Comunicación Diagonal 22
Cultura Organizacional 29
Aspectos organizacionales fortalecidos a través de la gestión
de comunicación organizacional
Proceso Gerencial
Sistema de Variables
Operacionalización de variable 33
III MARCO METODOLÓGICO
Fundamentos Paradigmáticos 35
Tipo de Investigación 36
Diseño de la Investigación 36
Población y muestra 37
Técnicas para la recolección de información 38
Validez y confiabilidad de los instrumentos
Validez 39
Confiabilidad 39
Procedimiento de la Investigación 39
Análisis Estadístico de los Datos
IV MARCO ADMINISTRATIVO
Recursos
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ANEXOS
INTRODUCCIÓN
Imaginar que una organización en la que sus integrantes no compartieran
información con quienes dependen de ella para lograr sus objetivos; en la
que no existieran canales formales de comunicación y las noticias pasaran
de boca en boca a través de la red informal; en la que los jefes nunca le
dijeran a sus colaboradores lo que se espera de ellos, ni cómo van a ser
evaluados, ni les dieran retroalimentación, ni nada que pudiera servirles para
desempeñar su trabajo adecuadamente; en suma, en la que la comunicación
fuera completamente rudimentaria, con graves deficiencias, distorsiones y
omisiones, dicha organización desaparecería inevitablemente al corto plazo.
La comunicación Interna es un factor clave que tiene que tener en cuenta
cualquier organización ya que, debidamente gestionada, permite mejorar el
clima laboral y el rendimiento de sus empleados. La organización es acción
por definición y la comunicación tiene que formar parte de la acción
estratégica de la misma; actuar es una forma de comunicar. La comunicación
debe dejar de ser una moda para convertirse en una cultura. (Morales: 2001)
En el caso específico, la Secretaria de Salud en el estado Falcón, trata de
enfatizar sus esfuerzos en la prestación de servicios de calidad que
garanticen la conservación de la salud en las comunidades, manteniendo la
armonía dentro de los equipos y grupos de trabajo, así como en los
procedimientos. Sin embargo, de acuerdo a información suministrada por los
mismos actores, los canales de comunicación en esta organización
presentan complicaciones al momento de aplicarlos, haciendo que las
actividades se realicen con retardo y sin efectividad.
En este contexto, la presente investigación tiene como objetivo general
Analizar el proceso de comunicación organizacional interna en la efectividad
de los procesos gerenciales en la oficina de talento humano de la Secretaria
de Salud del Estado Falcón.
Asimismo, la estructura del trabajo se divide en tres capítulos: CAPITULO
I: El Problema, referido al planteamiento del problema, el objetivo general, los
objetivos específicos, la justificación, el alcance y delimitación de la
investigación. CAPITULO II: Marco Teórico, hace referencia a las bases
teóricas, a otros trabajos de investigación realizados, relacionados con el
tema propuesto; es decir a los antecedentes, las bases teóricas,
operacionalización de variables y términos básicos.
CAPITULO III: Marco Metodológico, en este capítulo se hará mención del
paradigma y tipo de investigación, el diseño de investigación, la población a
la cual estará dirigido el presente trabajo, las técnicas e instrumentos que se
requerirán para recabar la información necesaria para el desarrollo del
trabajo investigativo, así como la validez y confiabilidad de los instrumentos,
como se realizará la investigación y que técnicas se utilizaran para el análisis
de los datos.
Capítulo IV: Marco Administrativo, se hará referencia a los recursos
económicos, humanos y equipos a utilizar para la realización del presente
trabajo de investigación. De igual manera estipula el tiempo que comprendió
su realización y finalmente, se presentan las referencias.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Uno de los aspectos esenciales en cualquier grupo u organización está
definido por la comunicación; en ese sentido, los analistas organizacionales
han reiterado la importancia que este proceso tiene en la vida de las
organizaciones “La comunicación organizacional es el efecto de comunicar la
información formal e informal que se genera para la adecuada relación y
desempeño laboral de los integrantes de una organización, tanto grupal
como interpersonal”. (Delfin 2011:28).
La gestión empresarial del siglo XXI empieza a olvidarse del modelo
tradicional de liderazgo basado en una mentalidad conservadora, paternalista
y autoritaria, que está siendo sustituida cada vez más, por una mentalidad
amplificadora con un modelo nuevo, moderno, emprendedor y motivador.
Una de las variables principales de este modelo de gestión es la
comunicación (Morales, 2001:25).
La comunicación está siendo reconocida como una variable clave por
quienes conducen las organizaciones, constituyéndose en una aliada para
conseguir los objetivos estratégicos en situaciones de cambio. La correcta
gestión de la comunicación dentro de las organizaciones reduce la posibili-
dad de los flujos incontrolados de información, disminuyendo así en un alto
grado el riesgo de conflictos.
Aunque los procesos de comunicación, tanto externos como internos, han
existido siempre en todo tipo de organizaciones, han sido las empresas e ins-
tituciones consideradas como excelentes, por su reconocida preocupación
por la calidad en todos sus ámbitos de gestión, las pioneras en cuanto a la
detección de la importancia que ejerce la buena gestión de la misma en el
ámbito organizacional; y son justamente este tipo de organizaciones las que
consideran a la comunicación como una herramienta de gestión estratégica y
un signo exterior de modernidad.
Asimismo, sostiene que las funciones y objetivos relacionados con la co-
municación organizacional deben estar incluidos dentro del plan estratégico
de la organización y su gestión debe estar al mismo nivel que el resto de las
políticas estratégicas de la organización. Al decir de Costa (2003: 85), la co-
municación organizacional: “ha de ser fluida, implicante, motivante, estimu-
lante y eficaz en sí misma. Debe obedecer a una cultura y a una identidad, y
estar orientada a la calidad en función del cliente”.
En este sentido, muchas organizaciones ignoran que para ser
competitivas y enfrentarse con éxito al cambio al que le empuja
inexorablemente el mercado, han de saber motivar a su equipo humano,
retener a los mejores, inculcarles una verdadera cultura corporativa para que
se sientan identificados y sean fieles a la organización. Es precisamente aquí
donde la comunicación interna se convierte en una herramienta estratégica
clave para dar respuesta a esas necesidades y potenciar el sentimiento de
pertenencia de los empleados a la organización.
En este orden de ideas, es sumamente importante la evaluación de clima
laboral y organizacional para desarrollar un plan de comunicación interna y
fortalecer el buen desempeño y la satisfacción del empleado; por esta razón
es necesario dar seguimiento a los planes actuales y las nuevas propuestas,
como lo son las evaluaciones del clima laboral, de desempeño y plan de
comunicación interna, entre otras; es decir, que la organización y la
comunicación se encuentran estrechamente ligadas en el funcionamiento de
las empresas ya que busca resultados positivos entre las necesidades que
tenga.
En este contexto a la Secretaria de Salud del estado Falcón, tiene como
premisa el de asegurar la prestación y acceso a los servicios gratuitos,
oportunos, eficaces y efectivo en los diferentes niveles, modo y modelos de
atención integral en salud, a través de la implementación y control de las
políticas, estrategias, programas, planes y proyectos dirigidos al
fortalecimiento e integración de las instituciones prestadoras del servicio y a
una amplia participación comunal con la finalidad de prevenir factores de
riesgos e incrementar estilos y calidad de vida de los ciudadanos y
ciudadanas, bajo la visión de un enfoque innovador, visionario y armónico,
sustentado en el fomento de valores humanistas, morales, éticos y
espirituales.
En el caso de la oficina de talento humano de la Secretaria de Salud del
estado Falcón, está compuesta de ocho (08) secciones. Estas tienen
actividades específicas tales como Reclutamiento del personal, Ingresos,
beneficios contractuales, capacitación, en las cuales se distribuyen cada una
de las actividades, donde se espera dar respuesta oportuna a los
trabajadores que día a día se dirigen en busca de solución a sus problemas
laborales.
No obstante en el transcurrir de los años, esta premisa según se ha
podido evidenciar se ha vuelto débil, la capacidad de respuesta no ha sido la
esperada, se evalúan las causas y según el análisis óptico realizado, el
resultado arrojado a través de las entrevista informales aplicadas a la
organización, sus trabajadores carecen de motivación, el clima
organizacional que impera no es el idóneo y las informaciones se quedan
con cada uno de los trabajadores, no dándoles la importancia que tienen
para la consecución de las actividades, presumiendo que la comunicación
interna existe, pero no de la forma en que debería funcionar, los canales de
comunicación presentan fallas cuando las informaciones son transmitidas;
teniendo consigo consecuencias negativas para los procesos gerenciales.
En consecuencia, no darle la importancia que tiene la comunicación
interna en la Institución podría llevar en un futuro no muy lejano que las
actividades pierdan su razón, los trabajadores sigan desmotivados y nunca
logren tener ese sentido de pertenencia que toda organización o institución
necesita para seguir funcionando dentro de la sociedad; y el sector salud
tiene gran importancia dentro de la misma porque son los responsables de
ofrecer un servicio eficiente, eficaz y de calidad a la colectividad falconiana.
Es por esta razón, se propone el siguiente trabajo de investigación que
toma como muestra la oficina de talento humano por ser unos de los pilares
fundamentales dentro de una organización.
De acuerdo a la problemática planteada, surgen las siguientes
interrogantes:
¿Cómo es el proceso de comunicación interna en la oficina de talento
humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón?
¿Cuáles son las funciones gerenciales que permiten una comunicación
efectiva en la oficina de talento humano de la Secretaria de Salud del estado
Falcón?
¿Qué efectividad tiene la comunicación organizacional interna en la
oficina de talento humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Analizar el proceso de comunicación organizacional interna en la
efectividad de los procesos gerenciales en la oficina de talento humano de la
Secretaria de Salud del estado Falcón.
Objetivos Específicos
Diagnosticar la situación relacionada con la comunicación interna en la
oficina de talento humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón.
Describir los procesos gerenciales para la efectividad comunicativa de la
oficina de talento humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón.
Evaluar el proceso de comunicación interna en la efectividad gerencial de
la oficina de talento humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón.
Justificación de la Investigación
Toda organización tiene una estructura y se esfuerza por lograr metas
que los individuos actuando solos no podrían, el trabajo de todo el equipo es
trabajar en conjunto para llegar a las metas establecidas, por esta razón es
de suma importancia fortalecer el ambiente laboral, la cultura y actividades
de comunicación interna para mejorar la calidad de trabajo de los empleados.
Desde el punto de vista teórico, la investigación se sustenta de varios
autores que han dedicado a estudiar e investigar casos notables dentro de
las diferentes organizaciones y/o empresas e todo el mundo tomando en
cuenta el comportamiento humano dentro y fuera de las mismas sustentados
en teorías que llevándolas a la práctica, podrían positivamente ayudar a
mejorar el proceso comunicacional interno.
Desde el punto de vista práctico y gerencial, esta evaluación comprende
también las percepciones sobre la formalización de los procesos, una
estrategia de comunicación interna efectiva y bien gestionada puede brindar
múltiples beneficios a la secretaria de salud, los cuales se traducirán en una
organización con mayor competitividad, con capacidad de respuestas rápidas
y oportunas a los trabajadores y, por ende, a la colectividad en general.
Desde el punto de vista metodológico, se utilizaran instrumentos de
medición tales como la observación directa y encuestas que permitirán
visualizar la magnitud de la problemática que se desea evaluar. Estos
instrumentos probablemente arrojen resultados que darán pie para otras
investigaciones de estudio.
Se espera que esta investigación sea tomada en cuenta por los directivos
de la organización a fin de que se aboquen a la solución de la problemática.
Alcance
Esta investigación abordará un estudio exhaustivo de la importancia que
tiene la comunicación interna, la cual se espera que ayude a los
trabajadores de la Oficina de Talento Humano de la Secretaria de Salud del
estado Falcón en el sentido de optimizar los procesos ayudando a un
incremento significante en la productividad de sus actividades.
Delimitación de la Investigación
Delimitación Temática:
El presente trabajo de investigación se fundamenta en los postulados
teóricos de Idalverto Chiavenato (2004) (1998), Gary Kreps (1995), Robbins
y Coulter (2005), Rafael Muñiz (2009), Andreu Pinillos (1998), entre otros
autores.
Delimitación Geográfica
La investigación se llevará a cabo en la Secretaria de Salud del estado
Falcón, ubicada en la ciudad de Coro municipio Miranda del estado Falcón,
durante el lapso de tiempo comprendido entre noviembre 2012 – Octubre
2013, lo cual constituye la delimitación temporal.
CAPITULO II
MARCO TEÒRICO
CAPITULO II
MARCO TEÒRICO
En el desarrollo del siguiente capítulo se hará referencia a
investigaciones y trabajos relacionados con el objeto de estudio, a fin de
proporcionar a la presente investigación un análisis descriptivo de los
contextos plasmados que servirán de base fundamental para el desarrollo del
presente trabajo.
En primer lugar, se hará referencia a algunos trabajos de investigación
que hacen referencia a algunas organizaciones a nivel mundial que han
presentado fallas en el proceso de comunicación interna, y posteriormente se
hará mención a algunos referentes teóricos de la comunicación, tipos,
características y su importancia dentro de las organizaciones, sistemas de
variables y operacionalización de variables.
Antecedentes de la Investigación
Mesa (2009), desarrolló una investigación titulada “Formulación de la
Estrategia General de Comunicación Interna en Celeritech Solutions”. Esta
investigación mantiene como objetivo formular la estrategia general de
comunicación interna de Celeritech Solutions, para posicionar entre los
empleados los mensajes clave de la dirección y suministrar mayor cantidad
de información operativa, institucional y afiliativa con periocidad oportuna, a
través de canales más eficientes.
Para ello se realizó un diagnostico cuantitativo-cualitativo de la efectividad
y satisfacción de las comunicaciones de la organización, a través de
instrumentos sociométricos, entrevistas y revisión documental, a toda la
totalidad de los empleados fijos. Con esto se evidenció que Celeritech
Solutions no contaba con un sistema de comunicaciones establecidos, lo
cual ocasionaba que la mayoría de los procesos de comunicación eran
informales y pocos estructurados. Además, los empleados no se sentían
satisfechos con los esfuerzos de comunicación realizados por la alta
gerencia.
El resultado de esta investigación proporcionó a la directiva de Celeritech
Solutions, para la formulación de una estrategia que permitiera motivar,
incentivar, alinear e informar a todas las áreas de la empresa con un fin y un
propósito definido y compartido por todos los que participan en las diferentes
áreas del negocio.
El aporte de Mesa a la presente investigación, es que refiere que en toda
organización y/o empresa es necesario tener establecidos lo canales de
comunicación interna que faciliten el recorrido de la información que es
necesaria para el buen funcionamiento de la misma; toda empresa tiene la
obligación de aplicar estrategias, diseñar manuales internos de comunicación
que garanticen la efectividad de sus operaciones.
Vela (2011), realizó un trabajo titulado: “Comunicación Interna para
International Paper & Suplys”; el objetivo era determinar la razón principal por
el cual el clima organizacional es una debilidad dentro de la empresa y
desarrollar una propuesta de comunicación interna para mejorar el clima
interno como el externo de la misma.
La elaboración de esta investigación y estudios se fundamentó en la
obtención de información por medio de cuestionarios, entrevistas, así mismo
de participación del empleado de la misma por medio de reuniones focales
para obtener percepciones y opiniones reales de los mismos. El proceso de
selección de los participantes se realizó de acuerdo a los estudios realizados,
y se diseño con base en perfiles de acuerdo a sus aptitudes y actitudes
actuales.
En el análisis de resultados se demostró que existe un alto nivel de
empleados completamente insatisfechos en relación a la motivación y
comunicación de la empresa y el entorno en general. Los empleados
muestran en su mayoría resultados individuales, no existe cultura de trabajo
en equipo ni liderazgo por parte de los jefes inmediatos, y existe un alto nivel
de rivalidad y bajo nivel de motivación y crecimiento para el empleado, lo que
tiene como consecuencia trabajo insatisfactorio y podría verse afectadas las
ventas.
De acuerdo a los resultados es necesario presentar una propuesta de
mejora en el departamento de comunicación interna de la misma, para
incrementar la motivación del empleado. El aporte de la investigación al
presente trabajo, indica que para mejorar los canales de comunicación entre
los empleados de una organización y/o empresa es necesario que exista un
adecuado clima organizacional que invite y haga sentir al trabajador cómodo
en sus obligaciones, esto se determinaría si se analiza, visualiza la
problemática para tomar los correctivos claves que conduzcan el mejor
camino a seguir dentro de la organización.
Merlano S. (2011) presentó su trabajo de grado denominado “la
comunicación interna en las organizaciones”, siendo el objetivo general
Determinar la importancia de la comunicación interna dentro de las
organizaciones, así mismo especifica que la comunicación dentro de las
organizaciones es tan vital como la sangre que corre por las venas. Es por tal
razón esta investigación llego a la conclusión de que las distintas empresas
necesitan urgente prestar más atención como se está llevando la
comunicación interna, para pasar de un estado improvisado y artesanal para
llegar a ser una comunicación profesional, que sea gestionada y dirigida por
personas capacitadas que puedan trasmitir la visión de la organización y las
metas propuestas para que así, se pueda disminuir y eliminar los malos
entendidos en los equipos de trabajo y sobre todo los rumores y confusiones
que conlleva a situaciones de tensión y malos entendidos que impide el
progreso y eficiencia de la institución.
Los líderes y directivos de las organizaciones para llegar sus empresas a
buen puerto, deben dar un salto en promover una gestión de comunicación
interna para que así el personal tengan dirección, desde sus funciones
básicas, hasta informaciones formales e informales que deben trasmitir en
los distintas áreas, garantizando así el mejor desempeño y la armonización
en la organización.
El aporte del trabajo realizado, es la importancia que tiene la
comunicación, los cuales deben ser utilizados de la manera idónea y correcta
para lograr el éxito de cualquier organización; Estos resultados aportan
información para elaborar un plan de comunicación interna para este tipo de
organizaciones. A su vez, prueban la efectividad de la Metodología Q para
este tipo de investigaciones y alientan la realización de nuevos estudios
sobre esta problemática
Bases Teóricas
Las bases teóricas de esta investigación se dirigen a conceptualizar los
aspectos referidos a la comunicación organizacional interna y a la efectividad
que esta tiene en los procesos gerenciales. A continuación se definirán los
aspectos concernientes a ambas variables de estudio.
Organización
Explicar una organización pasa por el complejo proceso de no confundirla
con las características fácilmente visibles pero necesariamente definitorias.
Evidentemente son los resultados, la infraestructura, los empleados; sin
embargo, no son suficientes para comprender un concepto que es más
abstracto, incluso disperso.
Daft (2005:10), define las organizaciones como “entidades sociales
dirigidas a metas, diseñadas con una estructura deliberada, con sistemas de
actividad coordinados y vinculadas con el ambiente externo” En este sentido,
la teoría de la organización no es una colección de datos; es una forma de
pensar acerca de las organizaciones con más precisión y profundidad de lo
que se podría hacer de otra manera. La forma de ver y pensar sobre las
organizaciones se basa en patrones y regularidades en el diseño y en el
comportamiento organizacional. Los académicos de las organizaciones
buscan estas regularidades, las definen, las miden y las ponen a disposición
del resto de nosotros, cabe destacar que el diseño de la organización y las
prácticas de los administradores varían con el tiempo en respuesta a los
cambios de una más grande sociedad.
Por su parte Madaria (1985:16), afirma que definir organización no es
tarea fácil, es más fácil citar ejemplos de organizaciones que dar una
definición de aplicación general. Es por ello, probablemente, que la teoría de
la organización considera a las organizaciones “como un dato de hecho, no
problemático, propias de la realidad social, como si su existencia estuviera
mecánicamente asegurada y fuese constante en el tiempo”.
No obstante, lo referido por Daft (2005) es importante, para efectos de
este trabajo, entender que las organizaciones existen cuando la gente
interactúa para desempeñar funciones esenciales que la ayude a alcanzar
metas. “Los límites entre departamentos y entre organizaciones se están
volviendo más flexibles y difusos, en la medida en que las compañías
enfrentan la necesidad de responder con más rapidez a cambios en el
ambiente externo”. Daft (2005)
A partir del anterior concepto, se entiende como organización, un sistema
articulado compuesto por subsistemas ordenados en torno al logro de
objetivos comunes, a través del trabajo, las funciones y la jerarquía. Un
grupo de partes y funciones que permiten alcanzar un fin común, como el
desarrollo organizacional, que a su vez, lleva al hombre a desarrollar sus
capacidades y posibilidades, para obtener la superación personal y así el
crecimiento de la organización.
Según Barnard (1938:26), “existe la organización formal y también la
informal: “la organización formal se considera como la estructura intencional
de papeles en una empresa formalmente organizada”. Esta organización
descrita como formal no implica una inflexibilidad inherente, por el contrario
debe ser flexible para aprovechar los talentos creativos y reconocer las
preferencias y capacidades individuales.
La organización informal la concibe como cualquier actividad personal
conjunta sin un propósito colectivo consciente, aunque contribuya a
resultados colectivos”. (Barnard en Tacoronte, s/f)
Davis, describe a la organización informal como una red de relaciones
personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organización
formal, pero que se producen espontáneamente a medida que las personas
se asocian entre sí”. (Tacoronte s/f)
Jackson (2005:06) afirma que una organización es un grupo coordinado
de personas que funciona para logar una meta particular. Toda organización
tiene una estructura y se esfuerza por lograr metas que los individuos ac-
tuando solos no podrían. El trabajo de todo el equipo es trabajar en conjunto
para llegar a las metas establecidas por esta razón es de suma importancia
fortalecer el ambiente laboral, la cultura y actividades de comunicación inter-
na para mejorar la calidad de trabajo de los empleados.
Comunicación
El concepto de comunicación se asocia a diferentes términos que contri-
buyen a su definición, no sin discrepancias por parte de algunos investigado-
res, como por ejemplo, mutualidad, reciprocidad, comunión, comunidad, po-
sesión de algo en común, participación, transmisión, información, contamina-
ción, expresión, codificación, accesibilidad, decodificación, similitud, trato, ex-
pansión, sociabilidad, afabilidad, afectividad, regulación y simpatía. Estos tér-
minos no son sinónimos, pero permiten describir mejor la compleja fenome-
nología comunicativa, pues solo existe comunicación cuando entre los suje-
tos ocurre un continuo, ininterrumpido y mutuo intercambio, no solo de men-
sajes, sino de cierta afectividad y afinidad.
Comunicar, según indica la Real Academia Española, es en su primera
acepción ¨hacer a otro partícipe de lo que uno tiene¨ o ¨hacer saber a uno al-
guna cosa¨, es decir, informar o transmitir información. La etimología provie-
ne del latín communicare, que significa intercambiar, compartir, poner en co-
mún, a su vez del latín antiguo comoinis y éste del indoeuropeo ko moini,
cuyo significado es común, público; que deriva de ko que significa juntamen-
te y moi-n que significa intercambio de servicios (Gómez de Silva, 1998).
Es el proceso mediante el cual las personas pretenden compartir significa-
dos por medio de la transmisión de mensajes. La definición focaliza en tres
aspectos esenciales, i) entraña la participación de personas y, por consi-
guiente, para entender la comunicación hay que tratar de entender la forma
en que las personas se relacionan unas con otras; ii) entraña un significado
compartido, lo cual sugiere que para que las personas se puedan comunicar
tendrán que estar de acuerdo en cuanto a las definiciones de los términos
que están empleando y iii) entraña símbolos, es decir que los gestos, los so-
nidos, las letras, los números y las palabras solo son representaciones o
aproximaciones de las ideas que pretenden comunicar. (Gómez de Silva,
1998)
Aristóteles, en su Retórica, afirmaba que en la comunicación deben consi-
derarse tres componentes: el orador, el discurso y el auditorio. Luego se pue-
de organizar el estudio del proceso de comunicación de acuerdo a los com-
ponentes antes mencionados: la persona que habla (emisor); el discurso que
pronuncia (mensaje) y la persona que escucha (receptor). De esta manera se
puede estudiar la comunicación interpersonal, intergrupal, organizacional in-
terna y externa, entre otras, cada una de ellas desde la disciplina elegida. Es
así que la comunicación se transforma en una herramienta indispensable por
medio de la cual los individuos pueden entender la razón de su existencia
dentro de cualquier grupo social (Berlo, 1973).
Para Chiavenato (2004a:110), la comunicación es el intercambio de
información entre personas. Significa volver común un mensaje o una
información. Constituye uno de los procesos fundamentales de la experiencia
humana y la organización social.
En este sentido, la comunicación requiere un código para enviar el
mensaje en forma de señal (ondas sonoras, letras impresas, símbolos) a
través de determinado canal (aire, alambres, papel) a un receptor que lo
descodifica e interpreta su significado. La comunicación oral directa, es decir,
la conversación, emplea el lenguaje como código y lo refuerza con elementos
de comunicación no verbales (gestos, señales, símbolos). La comunicación
interpersonal también puede intercambiar mensajes a distancia mediante la
escritura, el teléfono o de internet.
Desde el punto de vista social, moral y cultural, la comunicación es
concebida como un fenómeno de carácter social que comprende todos los
actos mediante los cuales los seres vivos se relacionan con sus semejantes
para transmitir o intercambiar información. En este sentido, Ferrante, C y
González T. (2002) expresan que la comunicación “es el medio que se usa
para establecer una relación, negociar e intercambiar ideas, exponer senti-
mientos, pensamientos y comprender la comunicación de los demás. Así
como también, el elemento fundamental que debe existir en un grupo familiar
y esto va a depender del tipo de relación que un individuo vaya a tener con
los que están en su entorno”.
El tema de la comunicación se transforma en un punto central y de
gran trascendencia, ya que todo comportamiento genera comunicación y és-
ta lazos en cada una de las relaciones que emprende el hombre por el resto
de su vida. En este sentido, Satir (2002) plantea que” la comunicación es el
factor determinante de las relaciones que establecerá con los demás, y lo
que se sucede con cada una de ellas en el mundo”.
En este mismo orden de ideas, Torres (2004), expresa lo siguiente:
La comunicación ocupa un lugar central en afectividad y calidad fun-
cional del sistema familiar. La comunicación entendida como un proceso in-
teractivo de trasmisión, retroalimentación, pensamientos, necesidades y
sentimientos, por vía directa e indirecta, mediata e inmediata y con diversi-
dad de signos y códigos es la columna vertebral de la dinámica familiar y de
las relaciones interpersonales. Se considera que es el logro más importante
de la humanidad. (P.12).
Por ello, este proceso es considerado como la vía que todo ser huma-
no utiliza para trasmitir e intercambiar ideas, pensamiento, sentimientos y
emociones con la finalidad de consolidar la estructura familiar.
En suma, la comunicación implica un proceso de interrelación entre dos o
más individuos a través del cual se transmite un tipo de información, como se
mencionaba anteriormente. Se considera entonces que la información parte
de un emisor, en donde ésta asume un código preestablecido, lo cual signifi-
ca que el emisor codifica la información, con el propósito de que el receptor
pueda decodificar la información recibida, siempre y cuando ésta se produz-
ca en un contexto determinado. El contexto, por su parte, posibilitará la co-
municación, toda vez que éste determinará el carácter cognitivo, valorativo y
procedimental que la comunicación adquiere en el momento en que la infor-
mación es apropiada y significada por los individuos.
Importancia de la Comunicación
Según Chiavenato (2004b:110), en la Teoría de las relaciones humanas,
la comunicación es importante para la relación interpersonal y para explicar
con claridad, a los subalternos, las razones de las decisiones tomadas. Estos
deben recibir de los superiores un flujo de comunicación capaz de
satisfacerles las necesidades. A su vez, los superiores deben recibir de los
subordinados un flujo de comunicación capaz de darles una idea precisa de
lo que sucede. En este contexto, es necesario que el administrador revise el
trabajo de sus subordinados con periodicidad para evaluar su desempeño y
sus habilidades. Esta necesidad de evaluación se fundamenta en tres
aspectos:
a.- Las personas trabajan mejor cuando conocen los estándares de su
trabajo.
b.- La organización es más eficiente cuando el empleado y el jefe saben
cuáles son las responsabilidades y los estándares de desempeño que la
empresa espera de ellos.
c.- Cada persona puede ser ayudada para que de la máxima contribución a
la empresa y utilice el máximo de sus habilidades y capacidades.
El proceso de comunicación y sus componentes
Ballenato G. (2008) “Los elementos o factores de la comunicación huma-
na son: fuente, emisor o codificador, código (reglas del signo, símbolo), men-
saje primario (bajo un código), receptor o decodificador, canal, ruido (barre-
ras o interferencias) y la retroalimentación o realimentación (feed-back, men-
saje de retorno o mensaje secundario)”.
La eficacia o fidelidad de la comunicación está sujeta a estrategias y
no produce resultados ciertos, sino que puede estar destinada al fracaso, ge-
neralmente por incompatibilidad entre el propósito de quien emite y la dispo-
sición de quien recibe. Desde el punto de vista de sus objetivos, el proceso
de comunicación posee dos tipos de alcance i) satisfacer el hecho mismo de
la comunicación, es decir, transmitir un mensaje y ii) perseguir una respuesta
concreta, es decir dar a la comunicación un carácter instrumental.
Figura 1: Modelo del proceso de comunicación.
Fuente: Berlo (1973)
De acuerdo al gráfico se pueden describir los siguientes componentes:
1) Emisor, fuente o codificador del mensaje: es quién inicia la comunicación.
En una organización, el emisor es la persona que tiene un mensaje, informa-
ción, necesidad o deseo, así como un propósito para comunicárselo a otra o
a varias personas.
2) Receptor o decodificador: es la persona o grupo de personas que por me-
dio de sus sentidos, percibe el mensaje del emisor. Puede haber una canti-
dad importante de receptores, por ejemplo cuando se dirige una circular a to-
dos los miembros de la organización o puede haber sólo uno, cuando se ha-
bla de algo, en privado, con un compañero.
3) Mensaje: está compuesto por un código que es el producto físico real de la
fuente codificadora y un referente que es el propósito de lo que se va a trans-
mitir. Al hablar, el habla es el mensaje, al escribir, lo es la escritura, al gesti-
cular, los movimientos de la cara, brazos, expresiones, etc. son el mensaje.
El mensaje se debe estructurar teniendo en mente los antecedentes del re-
ceptor, ya que, si el receptor no capta el mensaje, no hay comunicación. La
situación no mejora mucho si el receptor recibe el mensaje, pero no lo entien-
de. Tres factores influyen en la efectividad de la comunicación, la codifica-
ción, la decodificación y el ruido.
4) Canal: Ballenato (2008) sostiene que es el medio a través del cual se
transmite la información-comunicación, estableciendo una conexión entre el
emisor y el receptor. Mejor conocido como el soporte material o espacial por
el que circula el mensaje. Ejemplos: el aire, en el caso de la voz; el hilo tele-
fónico, en el caso de una conversación telefónica.
5) Codificación: es el proceso por el cual se toman las ideas y se las dispone
en un código, conocido de antemano por el emisor. En la comunicación per-
sona a persona esta función la cumple la capacidad motora de la fuente, los
mecanismos vocales, los sistemas musculares de la mano y de las demás
partes del cuerpo.
El código es un sistema común organizado de signos o símbolos, regidos
por reglas en la emisión y recepción de mensajes y constituyen verdaderos
sistemas de comunicación, puede ser simple cuando maneja un solo tipo de
signos y complejo cuando emplea distintos tipos de signos. Los códigos se
clasifican en tres grandes grupos: lingüísticos, paralingüísticos y extralingüís-
ticos. Los primeros están constituidos por signos y reglas, por ej. una lengua;
los paralingüísticos son sistemas de signos que aunque no se identifican con
el lenguaje están próximos a él, al cual apoyan, complementan o sustituyen
en los procesos de la comunicación; los extralingüísticos se caracterizan por
su autonomía funcional con respecto al lenguaje.
6) Decodificación: es el proceso mediante el cual el receptor interpreta el
mensaje y lo traduce a información con sentido. Es un proceso de dos pasos.
El receptor primero tiene que captar el mensaje y después interpretarlo. La
decodificación está sujeta a la experiencia pasada del receptor, a la evalua-
ción personal de los símbolos y gestos usados, a las expectativas (la gente
suele oír lo que quiere oír) y a la reciprocidad de significado con el emisor.
En general se puede decir que, cuanto más se apegue la decodificación del
receptor al mensaje que pretende transmitir el emisor, tanto más efectiva ha-
brá sido la comunicación.
7) Ruido: es cualquier factor que altera, confunde o interfiere en el proceso
de comunicación, de la manera que fuere. El ruido puede ser interno, cuando
el receptor no presta atención, o externo, cuando el mensaje es distorsiona-
do por otros sonidos del ambiente; y puede presentarse en cualquier etapa
del proceso.
8) Proceso de Retroalimentación: es “el mecanismo a partir del cual la efecti-
vidad de la comunicación alcanza un carácter reversible” (Berlo, 1973), en-
tonces, el término retroalimentación es el nombre formal que recibe la res-
puesta del receptor al emisor.
Comunicación Organizacional
La comunicación organizacional es el proceso mediante el cual un indivi-
duo, o una subparte de la organización se pone en contacto con otro indivi-
duo u otra subparte de la misma. Según Fernández (1999), “la comunicación
organizacional se entiende como un conjunto de técnicas y actividades enca-
minadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miem-
bros de la organización, entre la organización y su medio”.
De acuerdo con Lawrence, P (2009) cuando dentro de la organización el
directivo se asume cómo líder comprometido con el logro de su interés a tra-
vés del establecimiento de un clima laboral sano, inserta en sus colaborado-
res un sentimiento de satisfacción e igual compromiso ya que colectivamente
dirigen su acciones en la misma dirección, debido a que:1. Se logra cambiar
el orden y tipo de pensamiento.2. Se inicia la renovación en la manera de ha-
cer las cosas.3. Se logra cambiar la tensión por atención.4. Se produce una
intersección entre expectativas personales y organizacionales.5. Se logra en-
tonces la relación ganar ganar. (pág. 320).El autor manifiesta que al comuni-
car al capital humano de modo abierto las intenciones, expectativas, normas,
políticas, se evita afectar la dignidad de las personas generando siempre una
relación respetuosa, en la que cada quien cumpla con sus responsabilidades
y asume sus derechos, mostrando así, crecimiento y avance ya que cada
quien tiene clara su participación y alcances
Para Goldhaber (2008) la comunicación organizacional: “ocurre en un sis-
tema complejo y abierto que es influenciado e influencia al medio ambiente;
implica mensajes, su propósito, su dirección y el medio empleado; implica
personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades, en
síntesis la Comunicación Organizacional es el flujo de mensajes dentro de
una red de relaciones interdependientes”. Respecto de la intención o propósi-
to el mismo autor sostiene: “el propósito de enviar mensajes dentro de la or-
ganización hace referencia al porqué son enviados y a qué funciones especí-
ficas sirven”. Estos mensajes generalmente son difundidos como respuesta a
los objetivos y políticas de la organización.
Al respecto, Sandoval (2004) señala los siguientes puntos en común que
pueden encontrarse en la mayoría de las definiciones de comunicación orga-
nizacional:
i) la comunicación organizacional ocurre en un sistema complejo y abierto
que es influenciado e influencia al medio ambiente; ii) implica mensajes, re-
des, propósito, dirección y el medio empleado; iii) implica personas, sus acti-
tudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades. Teniendo en cuenta la
complejidad de la comunicación organizacional, se concluye en que es una
variable importante gestionar por las organizaciones.
Es importante tanto para quienes ejercen tareas operativas, ya que pue-
den entender la razón de su función dentro de la organización, como para
quienes ejercen tareas de dirección, ya que si se desea que la organización
posea cierto grado de excelencia, sus directivos deberán analizar los comple-
jos procesos de la comunicación y comprender la importancia de utilizarla co-
rrectamente para el logro de los objetivos organizacionales.
Según Kreps (1995), la comunicación organizacional, es el proceso por
medio del cual los miembros recolectan información pertinente acerca de su
organización y los cambios que ocurren dentro de ella. La comunicación or-
ganizacional, se entiende también como un conjunto de técnicas y activida-
des encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre
los miembros de la organización, o entre la organización y su medio; o bien,
a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y ex-
ternos de la organización, todo ello con el fin de que esta última cumpla me-
jor y más rápidamente con sus objetivos. Estas técnicas y actividades deben
partir idealmente de la investigación, ya que a través de ella se conocerán
los problemas, necesidades y áreas de oportunidad en materia de comunica-
ción.
Para Andrade (2005:15), la comunicación organizacional se puede enten-
der de tres formas distintas:
Primero, como un proceso social, la comunicación es el proceso social
social fundamental. Esta afirmación es muy cierta y por supuesto aplica ple-
namente en el ámbito de las organizaciones. Desde esta perspectiva, la co-
municación organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercam-
bian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y sus diferentes
públicos externos.
Segundo, como una disciplina; la comunicación organizacional es un cam-
po del conocimiento humano que estudia la forma en que se da el proceso
de la comunicación dentro de las organizaciones y entre estas y su medio.
Tercero, como un conjunto de técnicas y actividades; los con conocimien-
tos generados a través de la investigación del proceso comunicativo en la or-
ganización sirven para desarrollar una estrategia encaminada a facilitar y agi-
lizar el flujo de mensajes que se dan entre sus miembros y entre la organiza-
ción y los diferentes públicos que tiene en su entorno (por ejemplo: inversio-
nistas, clientes, proveedores, gobierno, medios de comunicación, competido-
res, distribuidores, asociaciones y cámaras, organismos diversos y público
en general)
La comunicación organizacional son los patrones, redes y sistemas de co-
municación de una organización. La comunicación interna se lleva a cabo
dentro de la empresa entre todos los miembros integrantes de la misma,
cuyo objeto es ser un medio lubricante para el funcionamiento uniforme del
proceso administrativo. Además ayuda a la planeación y organización admi-
nistrativa en función de ser ejecutadas en forma eficaz; todo por medio de la
información como ingrediente primordial del proceso.
La comunicación organizacional se fundamenta según Robbins y Coulter
(2005) en:
• Comunicación formal: Es la que sigue la cadena oficial de mando o es parte
de la comunicación requerida para que alguien realice un trabajo.
• Comunicación informal: Es la comunicación organizacional que no está defi-
nida por la jerarquía estructural de la organización. Este sistema le permite a
los empleados satisfacer su necesidad de interacción social y además puede
llegar a mejorar el rendimiento una organización al crear canales de comuni-
cación alternativos que en algunas ocasiones pueden ser más rápidos y efi-
cientes.
Existen tres formas de comunicación más destacadas: comunicación for-
mal, comunicación informal y negociación. La buena comunicación puede im-
plicar tener una conversación frente a frente, preparar un documento escrito
formal, participar en reuniones globales, los miembros de la empresa se sien-
ten a gusto en la organización el nivel de liderazgo crece y no crece el por-
centaje de rotación de personal, entre otros factores. (fuente)
Importancia de la Comunicación Organizacional
Radica en que ésta se encuentra presente en toda actividad empresarial y
por ser además el proceso que involucra permanentemente a todos los em-
pleados. Para los dirigentes es fundamental una comunicación eficaz porque
las funciones de planificación, organización y control sólo cobran cuerpo me-
diante la comunicación organizacional. (fuente)
La comunicación organizacional es esencial para la integración de las
funciones administrativas. Por ejemplo, los objetivos establecidos en la pla-
neación se comunican para que se pueda desarrollar la estructura organiza-
cional apropiada; es también fundamental en la selección, evaluación y ca-
pacitación de los gerentes para que desempeñen sus funciones en esta es-
tructura. De igual modo, el liderazgo eficaz y la creación de un ambiente con-
ducente a la motivación dependen de esta comunicación; más aún, mediante
ésta se puede determinar si los acontecimientos y el desempeño se ajustan
a los planes. (fuente)
La comunicación organizacional, según Fernández (1999), puede dividir-
se en:
Comunicación Interna: cuando los programas están dirigidos al personal de
la organización (directivos, gerencia media, empleados y obreros). Se define
como el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para
la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros,
a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantenga in-
formados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de
los objetivos organizacionales.
Comunicación Externa: cuando se dirigen a los diferentes públicos exter-
nos de la organización (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, au-
toridades gubernamentales, medios de comunicación, entre otros.). Se defi-
ne como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia
sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus re-
laciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus pro-
ductos y servicios.
Comunicación Interna
Es claro hacer especial énfasis en la multidireccionalidad de la comunica-
ción en las organizaciones y que en algunas empresas se ha descubierto
que contar con un canal de comunicación que facilite a los trabajadores el
acceso a la información, y la oportunidad de expresar sus ideas y sentimien-
tos, es la clave para conseguir un buen programa de relaciones y trabajado-
res motivados.
Al respecto, Gómez, Bakin, Cardy, (2008:510) refieren que, cuando los
empleados conocen sus derechos y se sienten familiarizados e identificados
con la empresa existen menos posibilidades de que se produzcan malenten-
didos y que la productividad se resienta.
Los citados autores afirman que: “Debido a la complejidad de las empre-
sas es preciso crear canales de comunicación para mejorar la información
hacia arriba, hacia abajo y a lo largo de toda la estructura de la organiza-
ción”.
Esto quiere decir que en las organizaciones se deben buscar otras formas
de comunicarse, por ejemplo: los directivos que se comunican con los em-
pleados paseando por la oficina y hablando con ellos informalmente, a través
de la página web o redactando boletines de noticias para trabajadores, son
formas no convencionales de comunicación que también son efectivas pero
que carecen de la tecnicidad que otras más formales, poseen.
Como es lógico y debido a la complejidad de las organizaciones, cada vez
se crean más canales donde el flujo comunicacional llega a toda la estructura
organizacional, haciendo que a su vez, se propicie un sentimiento de confian-
za entre los empleados, en cuanto a la información que reciben y la que dan.
Sin embargo, no constituye un concepto generalizado porque algunas em-
presas no han entendido la necesidad de la adecuada planeación, ejecución
y control de las comunicaciones corporativas. A su vez, los empleados se co-
munican con sus directivos por medio de E- mail, reuniones planificadas, me-
dios internos de comunicación, informes entre otros. (fuente)
La comunicación interna en la organización siempre ha existido, pero es a
partir de los años noventa que comienza a cobrar cada vez mayor reconoci-
miento, en pocos años despierta gran interés no solamente en los estudiosos
de las organizaciones, empresarios y gerentes interesados en mejorar los
procesos de producción laboral, sino también en todos aquellos que de una u
otra manera, en su actividad cotidiana, ejercitan la comunicación como factor
fundamental de sus relaciones interpersonales.
La necesidad de las organizaciones de comunicarse con sus integrantes y
de gestionar la información que circula de manera interna por la misma, hace
que la función de la comunicación vaya transitando desde un papel casi sin
importancia, hacia uno preponderante que sigue vigente actualmente; ya que
sirve para comunicar múltiples objetivos relacionados con la satisfacción de
las necesidades de los empleados y/o con el logro de objetivos finales como
la rentabilidad o productividad de la misma. (fuente)
Fernández (20099) afirma que “cuando los programas están dirigidos
al personal de la organización (directivos, gerencia media, empleados y
obreros), se define como el conjunto de actividades efectuadas por cualquier
organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y
entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación
que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su
trabajo al logro de los objetivos organizacionales”
En pocos años la función de la comunicación interna se ha elevado a
la categoría de función directiva, se le ha dotado de ubicación física en la
organización y asignado presupuesto y capital humano en la medida en que
se han diversificado las actividades asignadas a dicha función.
Guzmán y Parra (2003:70) refieren que para Thomas: “La comunicación
interna es el intercambio planificado de mensajes en el seno de una empre-
sa, y que responde a un fin previamente planificado. Su función principal es
apoyar culturalmente el proyecto organizacional, la primera misión de una es-
trategia de comunicación interna es crear las condiciones necesarias para la
satisfacción de la estrategia general”. (revisar normas)
Muñiz, (2009:189), manifiesta que la comunicación interna nace como
respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a su equi-
po humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cam-
bio es cada vez más rápido.
Teniendo en cuenta esta función principal, se puede afirmar que la comu-
nicación interna permite:
• Construir una identidad de la empresa en un clima de confianza y motiva-
ción.
• Profundizar en el conocimiento de la empresa como entidad.
• Romper departamentos estancados respecto a actividades aparentemente
independientes, pero que hacen que se bloqueen entre sí.
• Informar individualmente a los empleados.
• Hacer públicos los logros conseguidos por la empresa.
• Permitirle a cada uno expresarse ante la dirección general, y esto cualquie-
ra que sea su posición en la escala jerárquica de la organización.
• Promover una comunicación a todas las escalas.
La comunicación interna dentro de la organización, Somoza (1996), afir-
ma que la comunicación debe considerarse de Forma integral, aunque se po-
tencien y tengan vida propia sus múltiples facetas. Una de Las definiciones
más sencillas de comunicación la establece Ramos Corrales, Director de Co-
municación de Imagen de Caja Madrid, que la considera como una simple
transferencia de información, ideas, comprensión entre personas (Garrigós,
1996:16). Pero si la definición es sencilla, lograr realmente esa comunicación
es una tarea difícil, ya que requiere una metodología, una organización y una
estrategia cada vez más compleja, a medida que se avanza hacia una comu-
nicación corporativa.
La comunicación interna genera valor dentro de la empresa. Para ello, es
conveniente analizar la cadena de valor en una organización y descubrir en
qué fases la comunicación interna aporta un valor añadido.
Siguiendo el modelo de Porter, se encuentran contribuciones a la cadena
de valor a través de las siguientes actividades (Pinillos, 1998:59)
1. En la infraestructura de la empresa existen los centros de servicios corpo-
rativos de comunicación (documentación, información, asesoría, formación) y
la divulgación de las facilidades de la empresa.
2. En la gestión de los recursos humanos, la divulgación del plan de carreras
profesionales y el afianzamiento de la cultura y los valores organizativos.
3. En cuanto al desarrollo de tecnologías, la creación de un sistema de infor-
mación de comunicación interna (SICI) que integre todos los bancos de datos
de la empresa.
4. En la sección compras, el banco de datos: proveedores (especialidades,
precios, plazos, entre otros). Una función general del departamento de comu-
nicación de él, es la del conocimiento de algunos hechos y situaciones que
son patrimonio de toda la organización; la divulgación de estos conocimien-
tos y la conciencia de su carácter público interno es la que da lugar a una
base de diálogo y dificulta los rumores. La mejor manera de concretar el ob-
jetivo de un departamento de comunicación es referirse a sus funciones.
La comunicación interna no es un fin en sí misma sino que es un medio
para obtener los objetivos corporativos. Para alcanzarlos se hace imprescin-
dible el diseño y desarrollo de un plan de comunicación interna, a cargo del
departamento de comunicación. Es necesario que las empresas traten la in-
formación como un activo (que hay que gestionar) y un recurso (que hay que
aprovechar), en lugar de seguir considerándola como un mero soporte de
sus distintas actividades, y en ello radica la importancia que un departamento
de esta índole puede generar en la organización.
Según Vela (2002) la comunicación interna es un indicador de moderni-
dad de la cultura corporativa de la empresa, y aunque el departamento de
comunicación, no ha sido percibido como algo fundamental, es hasta hace
poco que se inicia a reconocer dada la importancia de la gestión de los recur-
sos humanos es necesario de contar con mecanismos de información y co-
municación verticales y horizontales que acorten las distancias entre los de-
partamentos, funciones y categorías
Funciones de la comunicación interna
Según Robbins (1999:521): “la comunicación interna tiene cuatro funcio-
nes principales dentro de un grupo u organización: i) el control del comporta-
miento; ii) la motivación; iii) la expresión emocional y iv) la información”. En
cuanto al control del comportamiento se puede ver de dos maneras: la prime-
ra, la formal, utilizando sus jerarquías de autoridad y guías formales a las
cuales deben atenerse los empleados; la segunda, informal, también controla
el comportamiento de los grupos de trabajo, ya que si son molestados o aco-
sados algunos de sus miembros, se lo comunican entre ellos y se produce un
autocontrol en el propio grupo.
La comunicación favorece la motivación al reconocer el trabajo de los em-
pleados, si se están desempeñando bien, y lo que puede hacerse para mejo-
rar el rendimiento, si es que está por debajo del promedio. Para muchos em-
pleados, su grupo de trabajo es la fuente principal de integración social y la
comunicación que tiene lugar dentro del grupo es el mecanismo fundamental
por el cual los miembros muestran sus frustraciones y su satisfacción, por
ello se dice que la comunicación proporciona un alivio a la expresión emocio-
nal de los sentimientos y el cumplimiento de las necesidades sociales.
La función informativa que la comunicación desarrolla se relaciona con su
papel en la toma de decisiones, proporcionando la información para identifi-
car y evaluar las opciones alternativas. Ninguna de estas cuatro funciones es
más importante que las otras, ya que para que los grupos se desempeñen
eficazmente, necesitan mantener alguna forma de control sobre sus miem-
bros, estimular el rendimiento, proporcionar un medio de expresión emocio-
nal y tomar las decisiones. Casi en todas las interacciones de comunicación
dentro de un grupo u organización se desarrolla una o más de estas cuatro
funciones.
Las funciones que debe cumplir la comunicación interna en el marco de
una organización son motivo de análisis de la mayor parte de los autores que
tratan la temática, entre ellos Guzmán y Parra (2003); García Mestanza,
(1999) y Chiavenatto (1998). A efectos de ésta investigación, tomando un par
de factores comunes de todos ellos se concluye que la comunicación interna
cumple una serie de funciones que le permiten a la organización mejorar la
eficacia en toda su actividad interior, lo cual redundará, sin duda, en una ma-
yor competitividad externa.
Se coincide con Robbins (1999) en cuanto a las funciones principales que
la comunicación interna debe cumplir, agregando que las mismas deben es-
tar destinadas a mejorar la interacción entre las personas de la organización,
ya sea en lo relativo a cuestiones laborales, como en las relaciones persona-
les. Esta interactividad favorecerá la circulación de la información dentro de
la organización de forma rápida y fluida y la coordinación de las tareas y es-
fuerzos entre las diferentes áreas. También deben estar destinadas a lograr
la identificación de las personas con la organización, al comunicar y hacer
compartir los valores establecidos por la dirección, lo que ayudará a lograr
mayor integración y aumentar el sentimiento de pertenencia en los emplea-
dos hacia la organización.
La importancia de la comunicación interna en la gestión de lasOrganizaciones
“Actualmente las organizaciones están inmersas en un proceso de transi-
ción, evidenciado en el paso de la producción de masas y de la economía de
mercado a las sociedades del conocimiento, basadas en la información y en
la comunicación. Este profundo cambio de paradigma afecta, por supuesto,
todos los aspectos del funcionamiento organizacional” (Rojas Guzmán,
2000:56).(cita con mas de 40 palabras)
La eficacia del funcionamiento organizacional estará directamente relacio-
nada al buen o mal funcionamiento de los procesos básicos de la organiza-
ción, siendo el proceso de comunicación interna uno de los más importantes.
La efectividad del proceso de comunicación interna es importante por va-
rios motivos, entre los que se cita: i) las políticas motivacionales, el liderazgo
y los grupos y equipos se activan en razón del intercambio regular de infor-
mación; ii) las habilidades efectivas para la comunicación pueden permitir
aprovechar la amplia gama de talentos que existe en el mundo pluricultural
de las instituciones; iii) ocupan gran parte del tiempo, cuando el personal no
está hablando con otros, en persona o por teléfono, tal vez esté redactando o
dictando cartas o informes, o quizá leyendo los comunicados de este tipo que
han sido enviados y iv) sirve a que la misión y la historia de la organización
sean compartidas por todos.
El proceso de comunicación interna en las organizaciones es un fenó-
meno muy complejo y según se expresó anteriormente, una de las variables
más importantes a gestionar por quiénes conducen las organizaciones para
poder cumplir de manera eficaz los objetivos de la misma.
Por ésta razón, a medida que evoluciona la Teoría General de la Adminis-
tración, los directivos van otorgándole cada vez mayor importancia al proce-
so de comunicación interna hasta colocarlo a igual nivel que los procesos es-
tratégicos de la organización. Es así, que la comunicación interna pasa a ser
una necesidad estratégica y una condición básica para que la organización o
institución pueda afrontar con garantías su funcionamiento; ya que mejora la
gestión de las organizaciones, potencia la calidad de los procesos producti-
vos y favorece el clima de innovación. La imagen de las corporaciones de-
pende, cada vez más, del trato que reciban sus empleados y de su vincula-
ción con la sociedad en la que desarrollan su labor. Sin comunicación no hay
crecimiento posible (Álvarez, 2000:98).
Flujo de Comunicación en las Organizaciones
Es importante conocer el marco en el que se produce la comunicación en
una organización. El diseño de toda organización debe permitir la comunica-
ción en las siguientes direcciones (Katz y Kahn, 1990):
Comunicación Descendente
Es la comunicación que fluye desde los niveles más altos de una organi-
zación hasta los más bajos. Estas comunicaciones que van del superior al
subordinado son básicamente de cinco tipos: instrucciones de trabajo, expli-
cación razonada del trabajo, información sobre procedimientos y prácticas
organizacionales, retroalimentación al subordinado respecto a la ejecución,
información de carácter ideológico para iniciar la noción de una misión por
cumplir.
Comunicación Ascendente:
Fluye desde los niveles más bajos de la organización hasta los más altos.
Incluye buzones de sugerencias, reuniones de grupo y procedimientos de
presentación de quejas.
Comunicación Horizontal:
Es la comunicación que fluye entre funciones, necesaria para coordinar e
integrar los distintos trabajos en una organización
Comunicación Diagonal:
Es la que cruza distintas funciones y niveles de una organización y es im-
portante cuando los miembros de la misma no pueden comunicarse por me-
dio de los demás canales de comunicación.
Martin (1997:166) refiere que hay distintos tipos de comunicación que se
dan dentro de una organización, una de las perspectivas importantes para
analizarlas es a través de la comunicación ascendente y descendente, la
cual se explica a continuación:
• Comunicación ascendente: es aquella que se realiza desde abajo hacia
arriba en la jerarquía.
• Comunicación descendente: es aquella que se realiza desde arriba hacia
abajo en la jerarquía.
El citado autor, señala que cada tipo de comunicación requiere de unas
herramientas diferentes de comunicación. Por ejemplo, entre las herramien-
tas de comunicación descendente se tienen:
• Tablones de anuncios.
• Periódico interno.
• Carta al personal.
• Jornada de puertas abiertas.
• Reuniones de información.
• Entrevista individual.
Cultura Organizacional
La cultura organizacional puede ser percibida como un registro históri-
co de los éxitos y fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante
su desarrollo, a través de los cuales puede tomarse la decisión de omitir o
crear algún tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el
crecimiento de la organización.
Según Robbins (1999: 595), "la cultura organizacional se refiere a un
sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una
organización de las otras". La cultura organizacional se fundamenta en los
valores, las creencias y los principios que constituyen las raíces del sistema
gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimien-
tos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos.
De igual manera, Chiavenato.(2007:45), define la cultura organizacio-
nal como “...el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes
que los integrantes de una organización tiene en común “. La cultura ejerce
formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma
de decisiones y otras actividades de los participantes en la organización.
Las organizaciones de éxito, al parecer, tienen culturas que atraen, re-
tienen y recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir metas. Uno
de los roles más importantes de la dirección es dar forma a la cultura que,
con personalidad, tendrá un efecto importante en la filosofía y el estilo admi-
nistrativo. La filosofía de una persona ofrece lineamientos para la conducta.
El estilo se refiere a la forma en que se hace algo.
En otro orden de ideas, la cultura organizacional, se perfila como una
nueva tendencia de la gerencia de recursos hacia la competitividad. Desde
este punto de vista, Guedez. (2008), afirma que la cultura organizacional es
uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizacio-
nes que quieren hacerse competitivas. Al respecto Robbins (2000): La idea
de conseguir las organizaciones como culturas constituye un fenómeno bas-
tante reciente. Es una nueva óptima que permite a la gerencia comprender y
mejorar las organizaciones. Los conceptos que plantea han logrado gran im-
portancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre
en un entorno y explicar por qué algunas actividades que se realizan en las
organizaciones fallan y otros no. (p. 26).
Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identi-
ficadas con los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores
pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los
individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización al
cambio como parte de la cultura organizacional.
No hay cultura sin normas. Las ideas o creencias reconocidas como ver-
daderas por los miembros de una organización tienen una relación de causa-
efecto generando conductas y actitudes acordes con dichas creencias. De
este modo, habrá sanciones, o por lo menos recriminaciones, para quien ac-
túe al margen de lo reconocido como verdadero por los miembros de la orga-
nización.
Se llega así al punto en el que lo normativo se convierte en el catalizador
de las ideas o creencias reconocidas como verdaderas por los miembros de
una organización. En efecto, “del hecho de que en el discurso puedan crear-
se intelecciones pero no siempre las correspondientes motivaciones, se si-
gue la necesidad de reglas dotadas de sanción y, con ello, la necesidad de
las normas. Esto demuestra que las creencias reconocidas como verdaderas
por los miembros de una organización pueden alcanzar importancia práctica
sólo si se insertan en un contexto normativo” (Alexy, 1994:150 y 151). Cita
con mas de 40 palabras. Revisar normas.
En cuanto a las funciones de la cultura organizacional, en primer lugar se
destaca su utilidad en la definición de fronteras al crear lo distintivo entre la
organización respecto a las demás, y, en segundo lugar, transmite un sentido
de identidad a los miembros de la organización.
De igual forma, la cultura organizacional también fomenta el compromiso
más allá del interés personal de cada individuo que hace parte de la organi-
zación; incrementa la estabilidad del sistema social al cumplir una función de
cohesión social que ayuda a unir a la organización al proporcionar los están-
dares orientadores del actuar de los miembros. Por último, “la cultura sirve
como un mecanismo de control y de sensatez que guía y moldea las actitu-
des y el comportamiento de los empleados” (Robbins, 2000:601).
Existe una estrecha relación entre la comunicación organizacional y la cul-
tura organizacional, en efecto, las organizaciones suelen hacer ostentación
de sus informes financieros, sin embargo, pasan por alto que, con una ade-
cuada gestión de la comunicación organizacional fortalecen su good will o
buen nombre de marca así como su reputación corporativa.
La cultura de una organización se fundamenta en su visión, misión y valo-
res. Al respecto Albrech, citado por Matilla (2009a:75), sostiene que la visión
de una organización es una “imagen de lo que los miembros de la empresa
quieren que esta sea, o llegue a ser”, y para que sea válida debe basarse en
tres elementos:
1) Un concepto enfocado, que proporcione valor y que las personas per-
ciban como real.
2) Una sensación de propósito noble, de algo que impulse a las personas
a comprometerse con ello.
3) Una probabilidad verosímil de éxito, que se perciba posible y alcanza-
ble, de modo que las personas luchen por alcanzar su logro.
Las organizaciones para objetivar sus aspiraciones, se comprometen con
una declaración de principios que imante el norte de su intencionalidad, pro-
porcionándole un rumbo. Se constituye así la esencia de la organización, que
dará respuesta a las interrogantes fundacionales básicas:
¿Quiénes somos?
¿De dónde venimos?
¿hacia dónde vamos?
Y configurará la visión de futuro y la misión a la que se consagrará y que ac-
tuara como el patrón de conducta a partir del cual los públicos juzgaran su
comportamiento (Sanz y González citado por matilla 2009b:75).
Lo valores pueden definirse como “la manera de ser o de obrar que una
persona o una colectividad juzgan ideal y que hace deseables o estimables a
los seres a las conductas a lo que se atribuye dicho valor. (Matilla, 2009c:76).
Los valores son también los conformadores de las actitudes, pero también
son prescriptores del comportamiento de los seres humanos, toda vez que
configuran una estructura de tipo cognitivo que les permite interpretar y orien-
tarse en su entorno social. Un valor manifestado no es un valor si no está re-
frendado por una conducta coherente porque decir valor equivale a decir
creencia o convicción básica que es la que predispone a los seres humanos
hacia un comportamiento determinado. Siguiendo este axioma, pues, la cul-
tura organizacional únicamente adquirirá preponderancia en la medida en
que sus miembros asimilen los valores corporativos fundacionales, asumién-
dolos como convicciones y llevándolos a la práctica con sus conductas.
Aspectos organizacionales fortalecidos a través de la gestión de comu-nicación organizacional
Es de suma importancia abordar definiciones como cultura y valores para
entender el contexto en que se desenvuelve el cambio que involucra a dos
culturas distintas y de esta manera decidir acertadamente a la hora de iniciar
el respectivo proceso de comunicación organizacional con el propósito de in-
teriorizar dicho cambio en los empleados.
Uno de los aspectos esenciales en cualquier grupo u organización es-
tá definido por la comunicación, en ese sentido, los analistas organizaciona-
les han reiterado la importancia que este proceso tiene en la vida de las or-
ganizaciones “porque la estructura, extensión y alcance de la organización
están casi enteramente determinados por las técnicas de comunicación”
(Chiavenato 2007).
Además toda organización crea su propia cultura o clima y refleja las nor-
mas y los valores del sistema formal y la manera en que los reinterpreta el
sistema informal. También refleja la historia de las luchas internas y exter-
nas, los tipos de gente que la organización atrae; sus propios procesos labo-
rales y su planta física, las formas de comunicación y cómo se ejerce la auto-
ridad dentro del sistema.
De igual forma, los valores presentes en el individuo y en toda organiza-
ción se pueden definir como creencias bastante permanentes sobre lo que
es apropiado y lo que no lo es, que guía las acciones y el comportamiento de
los empleados para cumplir los objetivos de la organización. Generalmente
los valores, las normas y los patrones de comportamiento que necesitan ser
aprendidos a través de la socialización organizacional son: los objetivos de la
organización, los medios a través de los cuales se alcanzaron los objetivos,
las responsabilidades que le corresponden a cada miembro en la organiza-
ción, los patrones de comportamiento requeridos para el desempeño eficaz
del papel y un conjunto de reglas o principios que aseguran el mantenimiento
de la realidad e integridad de la organización.
Proceso Gerencial (aca falta incluir mas información respecto al tema)
Tomando en cuenta las variables en estudio relacionados a esta investi-
gación, es importante señalar la importancia que tiene el proceso gerencial
en cada una de las actividades que ejerce la organización. Estos elementos
son importantes ya que para que una organización pueda funcionar eficaz-
mente debe existir una excelente comunicación interna para que toda la mis-
ma pueda cumplir sus objetivos.
Para Nelson, B. y Economy, P. (1998), la gerencia consiste en lograr
que las cosas se hagan por medio de los demás y de manera más especifi-
ca estos autores refieren que esta se podría definir como el hacer que algo
planeado suceda en una área específica por medio de los recursos disponi-
bles; por su parte Van Den Berghe, E. (2005, p. 53) afirma que gerenciar es
“hacer que los objetivos se logren en la empresa, a través de las personas
que trabajan en ella y para que estos se puedan lograr se deben cumplir con
ciertas actividades”. En otras palabras ambos entienden que gerenciar tiene
que ver con conducir o guiar la organización dentro de ciertos parámetros
para lograr que las personas trabajen en función del logro de unos objetivos
previamente planeados.
En este sentido, Silva, A. (2005), señala que gerencia y administración son
sinónimas; por lo que se puede hablar indistintamente de gerencia o de ad-
ministración; pues desde su punto de vista, la administración se suele aso-
ciar al manejo de las finanzas mientras que la gerencia se puede utilizar de
una forma más amplia; por cuanto con ella se puede hacer referencia a to-
das las accione de dirección de una empresa.
De allí que se puede decir entonces, que la gerencia, implica el uso
efectivo y eficaz de los recursos disponibles para obtener los resultados de-
seados; por lo que es importante notar que ella asume estilos diferentes en
atención al ámbito donde actúe; mas sin embargo no pierde su condición de
inducir el comportamiento de los sujetos hacia metas previamente estableci-
das a través de un conjunto de fases o etapas sucesivas, por lo que puede
entenderse entonces, como un proceso en el que se involucran varias partes
que actúan de manera sistemática bajo la orientación del gerente o director,
para lograr los objetivos propuestos como organización.
Al respecto, se hace necesario entonces hacer referencia a Chiavena-
to, I. (2006); quien indica que los procesos a tomar en cuenta dentro de una
organización son: planificación, organización, dirección y control; por su parte
Stoner, J. (2004), considera que la gerencia no es más que una serie de par-
tes separadas, que constituyen un proceso total, las cuales se denominan:
Planeación, Organización, Ejecución y Control. De manera, que am-
bos autores, convergen en la idea de que los procesos a distinguir dentro de
la gerencia de cualquier organización son: planificación, organización, direc-
ción y control, los cuales deben estar estrechamente vinculados para garan-
tizar la efectividad gerencial de organizaciones de toda índole, inclusive en
aquellas que prestan un servicio a la comunidad como es el caso de las insti-
tuciones publicas.
En torno a lo anterior, Manes, J. (2003), refiere que en el ámbito publi-
co gerenciar no es más que el proceso de conducir una institución por me-
dio del ejercicio de un conjunto de habilidades de dirección orientadas a pla-
nificar, organizar, coordinar y evaluar.; por lo que se puede decir entonces,
que ésta es un proceso dinámico, que obliga a quienes la ejercen en toda
organización a comprender la responsabilidad que adquieren, pues ser pro-
activo implica salir de la zona de confort y descubrir que se puede hacer que
las cosas ocurran, lo que se traduce en la habilidad que tengan los directo-
res de anticiparse a los hechos y por supuesto en la forma como se den sus
procesos gerenciales.
Para De Welsch, Hilton y Gordon (1990:124), la administración de una
empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades
directivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina
colectivamente como las funciones de la administración. Si bien varían sus
designaciones, estas funciones son ampliamente reconocidas tanto por los
eruditos académicos como por los gerentes profesionales:
1.- Planificación: es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y
elegir un futuro curso de acción para lograrlos. Comprende:
a) establecer los objetivos de la empresa
b) desarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual han de
cumplirse.
c) elegir un curso de acción para alcanzar los objetivos
d) iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones
e) replantear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes.
2.- Organizar: es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores
se relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa.
Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las
actividades individuales del grupo. Organizar implica también establecer
autoridad directiva.
3.- Suministrar el personal y administrar los recursos humanos: es el
proceso de asegurar que se recluten empleados competentes, se les
desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa. La
eficaz dotación de personal y la administración de los recursos humanos
implica también el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los
empleados se sientan satisfechos.
4.- Guiar y la influencia interpersonal: es el proceso de motivar a las
personas (de igual nivel, superiores, subordinadas y no subordinadas) o
grupos de personas para ayudar voluntaria y armónicamente en el logro de
los objetivos de la empresa (designado también como dirigir o actuar)
5.- Controlar: es el proceso de asegurar el desempeño eficiente para
alcanzar los objetivos de la empresa. Implica:
a) establecer metas y normas
b) comparar el desempeño medido contra las metas y normas establecidas
c) reforzar los aciertos y corregir las fallas.
Las cinco funciones de la administración constituyen, el proceso
administrativo pues son ejercidas en forma coincidente y continua al
administrarse una empresa. El proceso administrativo se vale de enlaces y
de la retroalimentación. Por ejemplo, la planificación debe preceder a la
actividad de organizar, y el controlar debe seguir a las demás funciones. Por
tal motivo, el proceso administrativo se representa por el diagrama mostrado
en la figura 1-1, observándose:
a) los enlaces secuenciales que van desde la planificación al control y
b) la continua retroalimentación desde las funciones 2, 3, 4 y 5 hacia la
planificación.
Es esencial la continua retroalimentación para mejorar el desempeño y
para la planificación
El proceso gerencial.
Figura nro 2.
Fuente: De Welsch, Hilton y Gordon (1990)
Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administración en tér-
minos de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la or-
ganización, la dirección y el control, aunque este marco ha sido sujeto a cier-
to escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado. Por lo tanto,
cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir
y controlar las actividades de los miembros de una organización y el empleo
de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar
las metas establecidas para la organización. (Stoner, Freeman, Gilbert.
1996:11)
En este sentido, Stoner y otros (1996:11) afirman que un proceso, es una
forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración como un
proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fue-
ren sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades
interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean.
Los mismos autores desarrollan el proceso gerencial de la siguiente ma-
nera:
Planificación:
Implica que los administradores piensan con antelación en sus metas y
acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en co-
razonadas. Los planes representan los objetivos de la organización y esta-
blecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además, los planes son
la guía para que primero la organización obtenga y comprometa los recursos
que se requieren para alcanzar sus objetivos; segundo, los miembros de la
organización desempeñen actividades congruentes con los objetivos y los
procedimientos elegidos; y tercero, el avance hacia los objetivos pueda ser
controlado y medido de tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se pue-
dan tomar medidas correctivas
El primer paso para planificar consiste en elegir las metas de la organiza-
ción. Se establecen metas para cada una de las subunidades de la organiza-
ción; es decir, sus divisiones, departamentos, entre otros. Definidas estas, se
establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemática.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de pla-
nificación. La planificación produce una imagen de las circunstancias futuras
deseables, dados los recursos actualmente disponibles y las experiencias
pasadas.
Organización:
Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recur-
sos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos pue-
dan alcanzar las metas de la organización.
Diferentes metas requieren diferentes estructuras, por lo tanto, los geren-
tes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos,
proceso conocido como diseño organizacional.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
organización. La organización produce la estructura de las relaciones de una
organización, y estas relaciones estructuradas servirán para realizar planes
futuros.
Dirección:
Es el proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un
grupo o una organización entera con respecto a una tarea. En otras palabras,
dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen ta-
reas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las acti-
vidades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relacio-
nes de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan
para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organiza-
ción. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus em-
pleados a hacer su mejor esfuerzo.
Control:
Es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las
actividades planificadas. El gerente debe estar seguro de los actos de los
miembros de la organización que, de hecho, la conducen hacia las metas es-
tablecidas. Ésta función de control, entraña los siguientes elementos:
a) Establecer estándares de desempeño.
b) Medir los resultados presentes.
c) Comparar estos resultados con las normas establecidas.
d) Tomar medidas correctivas cuando se detecten desviaciones.
El gerente gracias a la función de control, puede mantener a la organiza-
ción en el buen camino. Las organizaciones están estableciendo, cada vez
con mayor frecuencia, maneras de incluir la calidad en la función de control.
Sistema de Variables
Según Álvarez (2008:59) un sistema de variables, consiste en una serie
de características por estudiar, definidas de manera operacional, es decir, en
función de sus indicadores o unidades de medida. El sistema puede ser
desarrollado mediante un cuadro, donde además de variables, se
especifiquen sus dimensiones e indicadores, y su nivel de medición.
Variables:
Objetivo General: Analizar el proceso de comunicación organizacional interna en la efectividad de los procesos gerenciales en la oficina de talento humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón.
Objetivos Específicos
VariablesDefinición
ConceptualDefinición
OperacionalDimensión Indicadores Ítems
Diagnosticar la situación relacionada con la comunicación interna en la oficina de talento humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón.
Comunicación
Es la transmisión
o intercambio
de ideas, opiniones o información mediante el
habla, la escritura o los signos. Ayuso V. (2009:58)
Es el intercambio de palabras, en donde se
plantean ideas y
comentarios (Hernandez;
2014)
Social Proceso de comunicación interna Comunicación abiertaCanalesProceso
Describir los procesos gerenciales para la efectividad comunicativa de la oficina de talento humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón.
Procesos Gerenciales
Los procesos
gerenciales se refieren al estudio
de las misiones de las áreas de
la organizació
n en términos de los servicios que prestan al interior o exterior de la empresa
y la construcció
n de las cadenas de valor (Toro A. 2012)
Son todos aquellos proceso que velan por el funcionamiento de la organización (Hernández: 2014)
Laboral PlanificaciónOrganizaciónDirección Control
Evaluar el proceso de comunicación interna en la efectividad gerencial de la oficina de talento humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón.
EficienciaEficaciaProcesosObjetivosMetas
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
En el presente capitulo hace referencia al paradigma de investigación, tipo
y diseño de investigación, la población objeto de estudio, muestra, técnicas e
instrumentos de recolección de datos, validación y confiabilidad de los mis-
mos, procedimientos para el desarrollo de la investigación y técnicas para el
análisis estadísticos de los datos.
Fundamentos Paradigmáticos
El presente trabajo de investigación estará enmarcado dentro del
paradigma positivista, puesto que el mismo, se concibe como una actividad
humana que pretende producir un conocimiento objetivo y verificable, donde
se considera a la realidad como única y estática, pretendiendo copiarla sin
deformarla.
El paradigma positivista, utiliza la recolección de datos con base en la
medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de
comparación y probar teorías (Hernández, Fernández y Baptista, 2006)
Desde el punto de vista epistemológico, se busca establecer relación
entre quien investiga y lo investigado, por lo que para el presente estudio, la
investigadora tendrá una relación independiente con el objeto de estudio,
asumiendo una posición neutral y objetiva en cuanto a los resultados que
arrojará dicha investigación, esto es con la finalidad de no influir en los
resultados a obtener con el presente estudio.
Tipo de Investigación
El presente trabajo se acopla a un tipo de investigación descriptiva; según
Tamayo y Tamayo (2004:46), la investigación descriptiva, comprende la
descripción, registro, análisis, e interpretación de la naturaleza actual, y la
composición o procesos de los fenómenos. El enfoque se hace sobre
conclusiones dominantes o sobre cómo una persona grupo o cosa se
conduce o funciona en el presente.
La presente investigación busca describir la problemática de
comunicación que existe en la secretaria de salud del estado falcón,
específicamente en la oficina de talento humano, para luego interpretar los
resultados obtenidos buscando una solución favorable a la misma.
Diseño de la Investigación
La investigación se enmarcará en un diseño de investigación no
experimental, descriptiva de campo; siendo para Hernández (1991:184), un
diseño no experimental el que se realiza sin manipular deliberadamente las
variables; es decir, se trata de una investigación donde no varian
intencionalmente las variables independientes. En la investigación no
experimental se observan fenómenos tal y como se dan en su contexto
natural, para después analizarlos. Arias (1999:48) define la investigación de
campo en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren
los hechos sin manipular o controlar variable alguna.
Cázares, Christen, Jaramillo, Villaseñor y Zamudio (2000:18), refieren que
la investigación de campo es aquella en que el mismo objeto de estudio sirve
como fuente de información para el investigador. Consiste en la observación,
directa y en vivo, de cosas, comportamiento de personas, circunstancia en
que ocurren ciertos hechos; por ese motivo la naturaleza de las fuentes
determina la manera de obtener los datos.
La información que se necesitará para el desarrollo de la presente
investigación, se recabará en las inmediaciones de la Secretaria de Salud del
estado Falcón, específicamente en la oficina de talento humano en las 08
oficinas que la componen.
Población y Muestra
De acuerdo con Pestana y Stracuzzi (2006:115), la población es definida
como “el conjunto finito o infinito de elementos, personas o cosas,
pertinentes a una investigación, y que generalmente suele ser inaccesible”.
Asimismo, señalan que la muestra no es más que la escogencia de una
parte representativa de una población, cuyas características reproduce de la
manera más exacta posible.
Para la presente investigación, el total de sujetos considerados estará
conformado por 60 trabajadores que están distribuidos en las diferentes
secciones que conforman la oficina de talento humano de la secretaria de
salud, según cuadro numero 02.
Cuadro N° 02. Población
Sección N° de Trabajadores
Oficina de Talento Humano 5
Reclutamiento y Selección 7
Registro y Control 11
Nomina 9
Bienestar Social 7
Atención Social 9
Fideicomiso 5
Capacitación y Evaluación 7
Total 60
Fuente: Oficina de Talento Humano Secretaria de Salud (2013)
Dado que la población objeto de estudio es accesible en cuanto al
tamaño, se tomará en su totalidad y no se aplicará ninguna técnica de
muestreo; es decir será de 60 trabajadores.
Técnicas e Instrumentos para la Recolección de Información
En todo proceso de investigación, las técnicas e instrumentos de
recolección de datos juegan un papel fundamental ya que permiten recabar
la información necesaria para lograr los objetivos primordiales de la
investigación.
Las técnicas de acuerdo a Hurtado (2008, p147) “son aquellas que
tienen que ver con los procedimientos utilizados para la recolección de datos,
es decir el cómo, las técnicas pueden ser desde revisión documental,
observación, encuestas, entre otros”
Para el presente estudio, se utilizará la técnica de la observación directa y
la encuesta. La encuesta es un estudio en el cual el investigador obtiene los
datos a partir de realizar un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a
una muestra representativa o al conjunto total de la población estadística en
estudio, formada a menudo por personas, empresas o entes institucionales,
con el fin de conocer estados de opinión, características o hechos
específicos.
Los instrumentos para la recolección de datos son definidos por
Pestana y Stracuzzi (2006:137) como “un recurso del cual puede valerse el
investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información”.
En tal sentido, como instrumento, se aplicará el cuestionario, el cual
recabará los datos de la encuesta operacionalizando las variables objeto de
observación e investigación. Este instrumento estará constituido con 21
ítems bajo la escala de lickert como opciones de respuesta Siempre, Casi
nunca, casi siempre, Nunca , algunas veces, lo que permitirá recolectar
finalmente la información requerida para la presente investigación en estudio.
Validez y Confiabilidad de los Instrumentos
Validez
Hernández y otros (2006:243), señala que la validez es el “grado en que
un instrumento realmente mide la variable que pretende medir”. Para el
presente estudio el cuestionario que se utilizará como instrumento, será
evaluado por tres (03) expertos en el área de recursos humanos, quienes
verificarán si dicho instrumento a utilizar realmente medirá y se
corresponderá con las variables en estudio.
Confiabilidad
La confiabilidad, según Pestana y Stracuzzi (2006:176), es definida como
la ausencia de errores aleatorios en un instrumento de recolección de datos;
es decir, es el grado en el que las mediciones están libres de la desviación
producidas por los errores causales.
Para el presente estudio, se utilizará el coeficiente de Alfa Cronbach,
donde se realizará una prueba piloto a una parte de la muestra al inicio del
estudio y posteriormente se procederá a calcular el nivel de confiabilidad
aplicando la siguiente fórmula:
α= K 1. ∑S2
K - 1 S2 T
Donde:
K= Número de Ítems
S2= Varianza de los puntajes de cada ÍTEMS
S2 T= Varianza de los puntajes totales.
De igual modo, se tomarán en cuenta los criterios establecidos por
Hernández y otros (2006:242) con relación a la confiabilidad del instrumento,
dichos criterios quedan expresados por dichos autores de la siguiente
manera:
Criterios Confiabilidad
0,01 y 0,33 Baja confiabilidad
0,34 y 0,67 Medianamente Confiable
0,68 y 1 Alta Confiabilidad
Procedimiento de la Investigación
Con el objetivo de cumplir con los objetivos formulados en la presente
investigación, el procedimiento se desarrolla en 04 fases, las cuales se
especifican de la siguiente manera:
Fase I: En primer lugar se determinarán las variables que se preten-
den estudiar para alcanzar la finalidad de la investigación y dar res-
puesta a las preguntas formuladas.
Fase II: Para realizar el diagnostico de la situación de comunicación
que se presenta en la Secretaria de Salud del estado Falcón, se pro-
cederá a aplicar la técnica de la observación directa y posteriormente
se aplicarán entrevistas a los trabajadores especialmente a los que la-
boran en la oficina de talento humano a fin de obtener información so-
bre el objeto de estudio y determinar la población. Para el cumpli-
miento de esta fase, se procederá a la revisión bibliográfica y docu-
mental, con el objeto de obtener la información necesaria y que se de-
sarrollará en las bases teóricas. De igual manera esto permitirá la ela-
boración del instrumento.
Fase III: Se procederá a la aplicación del instrumento; con preguntas
semi abiertas que permitirán analizar claramente la comunicación or-
ganizacional interna en la efectividad de los procesos gerenciales en
la oficina de talento humano de la Secretaria de Salud del estado Fal-
cón.
Fase IV: en esta etapa se cumplirá con el análisis de los resultados
obtenidos mediante la aplicación del instrumento. Para el presente es-
tudio se analizarán y se compararán los resultados obtenidos que per-
mitan elaborar las conclusiones con la finalidad de verificar si el re-
sultado que arrojarán las pruebas a aplicar son pertinentes al estudio.
Análisis estadístico de los Datos
Una vez se obtengan los resultados de todos los datos obtenidos a través
del instrumento aplicado, se procederá a analizarlos de forma cuantitativa y
cualitativa, para ir tabulando dichos resultados que luego serán presentados
de manera grafica para su mejor comprensión e interpretación.
CAPITULO IV
MARCO ADMINISTRATIVO
CAPITULO IV
MARCO ADMINISTRATIVO
Recursos
Económicos: Los gastos que se generaran en el desarrollo del
presente trabajo serán financiados por la autor del mismo.
Humanos: Lo conformaran los asesores y tutores que apoyaran
en la realización de la presente investigación.
Equipos, materiales, insumos y servicios: Material bibliográfico,
computador, conexión a Internet, dispositivos de almacenamiento,
impresión, encuadernación, fotocopiado, hojas blancas, bolígrafos,
cuaderno de notas entre otros.
Cuadro Nº 03 Cronograma de Actividades
Tiempo (Meses) 201
2 2013
Actividades
NOV DIC ENE FEBMA
RABR
MA
YJUN JUL AG
SEP OCTB
Revisión Bibliográfica X X
Elaboración del Anteproyecto
de Investigación.X X X X X
X
Entrega del anteproyecto. X
Diseño, validación y
aplicación del instrumento.
X
Tabulación y análisis de los
resultados.
X
Entrega del Trabajo de Grado. X
Elaborado por: Hernández 2013
CUESTIONARIO
Estimado encuestado el siguiente instrumento de comunicación, pretende recoger información estrictamente académica y de carácter confidencial. Las respuestas son opiniones basadas en su experiencia de trabajo, por lo tanto no hay respuestas correctas ni incorrectas. Lea cuidadosamente cada uno de los enunciados y marque la respuesta que mejor describa su opinión.
1.- En la Secretaria de Salud del estado Falcón, la comunicación fluye desde los niveles más altos hasta los niveles más bajos de jerarquía.
Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )
2.- En la Secretaria de Salud del estado Falcón, la comunicación fluye desde los niveles más bajos hasta los niveles más altos de jerarquía.
Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )
3.- En la Secretaria de Salud del estado Falcón, la comunicación fluye desde los niveles más altos hasta los niveles más bajos de jerarquía.
Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )
4.- En la Secretaria de Salud del estado Falcón, la comunicación cruza distintas funciones y niveles jerárquicos de la organización para poder desarrollar las actividades.
Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )
5.- En la Oficina de Talento Humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón, los grupos de trabajo siguen y respetan las jerarquías de mando.
Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )
Algunas veces ( )
6.- En la Oficina de Talento Humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón, generalmente se motiva al personal reconociendo de esta forma el trabajo realizado.
Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )
7.- En la Oficina de Talento Humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón, impera una excelente comunicación entre los trabajadores, generando confianza e integración.
Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )
8.- En la Oficina de Talento Humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón, la función informativa que la comunicación desarrolla, se relaciona en la toma de decisiones de las actividades a ejecutar.
Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )
9.- En la Oficina de Talento Humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón se cumple el proceso de comunicación.
Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )
10.- En la Oficina de Talento Humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón la retroalimentación que genera el proceso de comunicación se da eficientemente.
Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )
11.- Los canales de comunicación utilizados para transmitir las informaciones en la Oficina de Talento Humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón, son los indicados
Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )
12.- En la Oficina de Talento Humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón, la comunicación es fluida, y elimina los ruidos que puedan distorsionar el propósito comunicacional.
Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )
13.- En la Secretaria de Salud del estado Falcón, la comunicación que existe es formal; entendiéndose ésta como aquella donde la comunicación sigue la cadena oficial de mando.
Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )
14.- En la Oficina de Talento Humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón, existen programas dirigidos al personal, que fomenten el uso de los diferentes medios de comunicación para contribuir al logro de los objetivos organizacionales.
Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )
15.- En la Secretaria de Salud del estado Falcón, los directivos emplean medios de comunicación informales, propiciando confianza entre los trabajadores.
Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )
16.- En la Oficina de Talento Humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón, la comunicación interna propicia la motivación entre el equipo humano de trabajo.
Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )
17.- En la Oficina de Talento Humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón, existen programas de comunicación que fomentan las relaciones entre los diferentes públicos externos de la organización.
Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )
18.- De acuerdo a la cultura Organizacional de la Secretaria de Salud del estado Falcón, los directivos transmiten sentido de identidad a todos los miembros de la organización.
Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )
19.- En la Oficina de Talento Humanos de la Secretaria de Salud del estado Falcón, los trabajadores fortalecen la cultura propia de la organización.
Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )
20.- En la Secretaria de Salud del estado Falcón, están definidos la Misión, Visión y Valores de la Organización.
Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )
21.- En la Oficina de Talento Humanos de la Secretaria de Salud del estado Falcón, se cumplen cada una de las etapas del proceso gerencial: Planificación, Organización, Dirección y Control.
Siempre ( ) Casi nunca ( )Casi siempre ( ) Nunca ( )Algunas veces ( )
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Cuadro n° 01: Operacionalización de las variables
Objetivo General: Analizar el proceso de comunicación organizacional interna en la efectividad de los procesos gerenciales en la oficina de talento humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón.
Objetivos Específicos Variables Dimensiones Indicadores ITEMS
Diagnosticar la situación de la comunicación interna en la oficina de talento humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón.
Describir las funciones gerenciales para la efectividad comunicativa de la oficina de talento humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón.
Comunicación Organizacional
Interna
Direccionalidad
Funciones de la Comunicación Interna
Ascendente Descendente Horizontal Diagonal
Control Motivación Expresión Información
1, 2, 3, 4
5, 6, 7, 8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,
18,19,20
Evaluar el proceso de comunicación interna en la efectividad gerencial de la oficina de talento humano de la Secretaria de Salud del estado Falcón
Procesos Gerenciales
Actividades gerenciales
Planificación Organización Dirección Control
21
Elaborado por: Hernández (2013)
More esta es mi tesis de maestría… como te podrás dar cuenta tengo más huevitos es en el marco teórico y antecedentes, quita y coloca lo que consideres, de pana me da la lala del siglo andar de biblioteca en
biblioteca jejejejejeeje…. Te adjunte al correo también las normas de la universidad baralt…
Gracias more …