comunicação - elemento estratégico e transformador da ... · a janela johari conhecido pelo eu...
TRANSCRIPT
““ ComunicaComunicaçção ão --Elemento EstratElemento Estratéégico e gico e
Transformador da Gestão Transformador da Gestão Empresarial Empresarial ””
QUALITY DAYQUALITY DAY
COMUNICACOMUNICAÇÇÃO E INFORMAÃO E INFORMAÇÇÃOÃO““ Principais Insumos para a Principais Insumos para a
Excelência da GestãoExcelência da Gestão””
ComunicaComunicaççãoão
Palavra de origem latina (Palavra de origem latina (comunicarecomunicare), ), comunicacomunicaçção significa ão significa ““aaçção de partilhar, ão de partilhar, de dividirde dividir””..
Processo que envolve a transmissão e a Processo que envolve a transmissão e a receprecepçção de mensagens entre uma fonte ão de mensagens entre uma fonte emissora e um destinatemissora e um destinatáário receptor, onde rio receptor, onde as informaas informaçções são codificadas na fonte e ões são codificadas na fonte e decodificadas no destino com o uso de decodificadas no destino com o uso de sistemas convencionais de signos ou sistemas convencionais de signos ou ssíímbolos sonoros, escritos, iconogrmbolos sonoros, escritos, iconográáficos, ficos, gestuais, etc..gestuais, etc..
O Processo O Processo de Comunicade Comunicaççãoão
Três elementos:Três elementos:
Aquele que fala;O que essa pessoa tentou dizer e,Aquele que escuta
EMISSOREMISSOR
MENSAGEMMENSAGEM
RECEPTORRECEPTOR
ARISTARISTÓÓTELESTELES
O Processo de O Processo de ComunicaComunicaççãoão
Mensagem e Mensagem e significado significado pretendidopretendido
Mensagem e Mensagem e significado significado percebidopercebido
CodificaCodificaççãoão Canal de Canal de comunicacomunicaççãoão
RuRuíídodo
DecodificaDecodificaççãoãoMensagem e Mensagem e significado significado percebidopercebido
DecodificaDecodificaççãoão CodificaCodificaççãoãoFeedback e Feedback e significado significado pretendidopretendido
EmissorEmissor MMíídiadia ReceptorReceptor
O Processo deO Processo deComunicaComunicaççãoão
ReceptorEmissor
QUEM...QUEM... PARA QUEM...PARA QUEM...
Com que feedback / ResultadoCom que feedback / Resultado
CanaisCanais
Em que canalEm que canal
RuRuíídosdos
Interações face-a-face
Brainstorming
Interações assíncronaslocais
Post-It Notes
Interações síncronas
Bate-papoVideoconferência
Interações assíncronasdistribuídas
Correio e letrônicoFórum
mesmo tempo(síncrono)
tempo diferente(assíncrono)
mesmo lugar(local)
local diferente(distribuído)
TEMPO
ESPAÇO
O Processo de O Processo de ComunicaComunicaççãoão
A Janela A Janela JohariJohari
CONHECIDO PELO EU NÃO CONHECIDO PELO EU
IEU ABERTO
IIEU CEGO
IIIEU SECRETO
IVEU
DESCONHECIDO
CONHECIDO PELOS OUTROS
NÃO CONHECIDO PELOS OUTROS
JOSEPH LUFT E HARRY INGHAM(1961)
O FeedbackFeedback consiste na solicitação ativa de informações a seu respeito que você sente que os outros têm e você, não.
A ExposiExposiççãoão, ao contrário, é o processo pelo qual a pessoa dá informações de si mesma a outras pessoas.
Estilos Estilos InterpessoaisInterpessoais
de Comunicade Comunicaççãoão
Estilos Estilos InterpessoaisInterpessoais
de Comunicade Comunicaççãoão
São várias as formas de usar os processos de Exposição e Feedback.
Cada uma reflete um estilo interpessoal básico, isto é, um modo preferencial e consciente de se comportar.
FeedbackFeedback
Feedback é a oportunidade que eu tenho de transmitir a minha percepção a seu respeito (não a verdade sobre você), alimentando a nossa relação (pessoal ou profissional) para que ela seja mais satisfatória para nós dois (não apenas para mim).
Por outro lado, receber feedback é a oportunidade que eu tenho de conhecer eacatar a sua percepção a meu respeito (seus valores pessoais, opiniões e expectativas em relação a mim, reações ao meu comportamento), compreendendo-o melhor e verificando quanto a sua percepção sobre mim é verdadeira.
FeedbackFeedback
Cada vez mais a comunicação é entendida, não só como instrumento de preservação e realce da imagem da empresa, mas, sobretudo, como elemento indispenselemento indispensáável vel e capaz de agregar valor e capaz de agregar valor àà conquista de conquista de competitividadecompetitividade-- Nassar(2003)
Bueno (2000) considera a comunicação não como ferramenta, mas como um elemento estratelemento estratéégico na gico na engrenagem da empresa e transformador da gestão engrenagem da empresa e transformador da gestão empresarial.empresarial.Kunsch (1997) aponta a comunicação como elemento estratégico ao analisar que ““ela deixa de ser uma ela deixa de ser uma áárea rea perifperiféérica e aliarica e alia--se aos demais setores, tornandose aos demais setores, tornando--se, se, assim, uma ferramenta imprescindassim, uma ferramenta imprescindíível para a obtenvel para a obtençção ão de resultados". de resultados".
ComunicaComunicaççãoãoEstratEstratéégiagiaEmpresarialEmpresarial
A percepA percepçção da comunicaão da comunicaçção como fator estratão como fator estratéégico gico éémuito recentemuito recente, e a dificuldade em se mensurar seu retorno, em valorizá-la, tem sido uma tendência cada vez mais forte nas organizações. Torquato (2002)
A comunicação, no universo das organizações, se transformou em ferramenta estratferramenta estratéégica. gica. E, por isso, acrescenta a autora, é preciso sistematizar e construir a sistematizar e construir a comunicacomunicaçção eficiente, usando canais e formataão eficiente, usando canais e formataçção ão adequados, capazes de motivar e gerar iniciativas adequados, capazes de motivar e gerar iniciativas espontâneas, são estes os desafios que as empresas espontâneas, são estes os desafios que as empresas modernas têm na busca de competitividade modernas têm na busca de competitividade (Damante, 1999).
ComunicaComunicaççãoãoEstratEstratéégiagiaEmpresarialEmpresarial
Grupo Econômico com Serviços CompartilhadosOrganizaOrganizaççãoãoConceitoConceito
Presidência
InstitucionalPlanejamento E Controle
FinançasCorporativas
EmpresaA
EmpresaB
EmpresaC
EmpresaD
ServiçosCompartilhados
Controladora
Controladas
EmpresaE
Coligadas
Projeto PlataformaOrganizaOrganizaççãoãoConceitoConceito
•Plataforma de Planejamento e Controle
•Plataforma de Serviços Compartilhados
Plataforma de Planejamento e Controle - ObjetivosOrganizaOrganizaççãoãoConceitoConceito
• Grupo Labs D’or:
•Padronizar o modelo de Gestão aplicado nas Empresas do Grupo;
•Elaborar o Planejamento Estratégico e Tático do Grupo;
•Definir Premissas e Diretrizes Estratégicas/ COMUNICACOMUNICAÇÇÃOÃO/ Táticas para as Empresas do Grupo;
•Consolidar e Controlar a execução do Planejamento Estratégico/ Tático das Empresas do Grupo;
•Otimizar o fluxo financeiro do Grupo e de suas Empresas.
Plataforma de Planejamento e Controle - ConceitoOrganizaOrganizaççãoãoConceitoConceito
• Plataforma de Planejamento e Controle
- Conceitos Aplicados/Atividades Delegadas
Plataforma de Planejamento e Controle - ConceitoGestãoGestãoConceitoConceito
Resultado Eco-Financeiro
Volume de Serviços
Diferenciais percebidos pelos Clientes
ProcessosInternos/Sistemas
Pessoas
Plan
DoCheck
Action
Plataforma de Planejamento e Controle - ConceitoGestãoGestãoConceitoConceito
Resultado Eco-Financeiro
Volume de Serviços
Diferenciais percebidos pelos Clientes
Processos Internos/Sistemas
Pessoas
Planejar
&
Controlar
Rede D’or
Gestores
Controladores
Gestores
Consolidar
PremissasDiretrizes
PLATAFORMAPLANEJAMENTO
CONTROLE
GestãoGestãoAplicaAplicaççãoão
Plataforma de Planejamento e Controle - Atividades
Controladores
Gestores
Consolidar
PremissasDiretrizes
PLATAFORMAPLANEJAMENTO
CONTROLE
GestãoGestãoAplicaAplicaççãoão
Controladoria
Marketing
P.Internos
RecursosHumanos
Orçamentos(Com/Prod/Eco/Fin)
Evolução Patrimonial
Fiscal
Operacionalização Contábil
Imagem/Marca
Diferenciais
Remuneração e Competências
Treinamento e Desenvolvimento
Comunicação Interna
Recrutamento e Seleção
Op. Administração Pessoal
T.Informação
Cadeia Recebíveis
Cadeia Suprimento
Cadeia Atendimento
Desenvolvimento Sistemas
Suporte
Satisfação Cliente
Plataforma de Planejamento e Controle - Atividades
GestãoGestãoAplicaAplicaççãoão
Plataforma de Serviços Compartilhados - Atividades
• Plataformas x Hospitais
Rede D’OrOrganizaOrganizaççãoãoAplicaAplicaççãoão
PresidênciaJorge Moll
D. Patrimônioe Serviços Inst.
Vasconcellos
D. Medica João Pantoja
D. FinançasCorporativas
Pedro Moll/Paulo Moll
Labs D’Or
Pedro Moll
Hospitais Estratégicos/S.Compartilhados
José Guersola
Hospitais Barra D’Or/Rio’s D’Or
Martha Savedra
Plataforma
Marcelo Pina
Hospitais Copa D’Or/Quinta D’Or
Rodrigo Gavina
Labs D’Or Hospital Barra D’Or
Hospital Rios D’Or
Hospital Copa D’Or
Hospital Quinta D’Or
RJ IH.BadimH.IsraelitaH.ProVita
R. BadimF. Santoro
M. Dibo
RJ II H.JoariH.Real CH.R.Janeiro
R.CaladoValéria
PEH.EsperançaH.POlindaH.S.Marcos
A.LobackB.Dias
J.Fonseca
Comercial
Compras
J.Muanes
A. Cristina
M.Orlean
ControladoriaC.Costa
MarketingV.Cristina
P.InternosR.Oliveira
TIR.Oliveira
RHM.Monteiro
J.PortugalJ.Menezes
Plínio ResendeM.Savedra
A.CarlosM.Franco
C.CleversonM.Guedes
Gestão Risco PSL.Gapanowicz
PatrimônioJurídicoContratosAuditoria Interna
BrigiteInês
FinançasS.Brito
M.Oliveira
Imagem e IdentidadeImagem e IdentidadeCorporativaCorporativa
MeioAmbiente
Hospital
Pacientes/Acompanhantes
Médicos
Times
Processos
Pressõesdo Governo
Jogo ganhaJogo ganha--perdeperde
Legislação
Seguradora
Pacientes/Acompanhantes
Médico
Judiciário
Indústria
Pressõesdo Governo
Jogo ganhaJogo ganha--ganhaganha
Meio Ambiente
Hospital
Médico
Pacientes/Acompanhantes
Processos
Times
Construindo a APR: lista de riscosRiscos Gerais Riscos Específicos
Gerenciamento Liderança
Regras de trabalho
Organização dos RH…
Técnicos
Elétricos
Biológicos
Mecanicos (choques, explosão, queda…
Operacionais
Suporte (medicamentos, linhas de cuidado,treinamentos…)
Material/equipamentos
Salas/espaços
Estratégicos/políticos
Financeiros
Jurídicos …
1. Descreva o sistema/processo
2. Construa a APR1. Liste todos os
riscos/ameaças (gerais e específicos)
2. Mapeie as situações de risco
3. Construa as escalas : severidade, probabilidade, criticidade
4. Construa a cadeia de eventos da APR
3. Demonstre os resultados
4. Redução dos risco e risco residual
Comunicação
Riscos Gerais Riscos Específicos
Fatores HumanosPaciente
Time (comportamentos individuais)
Time (comunicação,interação)…
GerenciamentoRecursos Humanos
Liderança
Regras de trabalho
Desempenho do cuidado
Registros do paciente
Práticas profissionais
Tratamento…
Ambiente
Ar, água, desperdícios…
Fluxos…
Exemplo : Processo de cuidado ao Paciente na Emergência 4 riscos gerais
2.1 – Construindo a APR: lista de riscos
1. Descreva o sistema/processo
2. Construa a APR1. Liste todos os
riscos/ameaças (gerais e específicos)
2. Mapeie as situações de risco
3. Construa as escalas : severidade, probabilidade, criticidade
4. Construa a cadeia de eventos da APR
3. Demonstre os resultados
4. Redução dos risco e risco residual
MODELO DOS 5 GAPSLACUNAS DA QUALIDADE
Hospital
Experiência anterior Experiências de terceiros envolvidos
Nível de risco
Serviço Esperado
Serviço Percebido
Prestaçãodo serviço
Transformação das percepçõesda gerência em especificações
do serviço
Percepções gerenciais sobre asexpectativas dos clientes
Comunicaçãofeita pelo
Hospital
GAP 5
GAP 3
GAP 2
GAP 1 GAP 4
Cliente
MODELO DOS 5 GAPSLACUNAS DA QUALIDADE
Hospital
Experiência anterior Experiências de terceiros envolvidos
Nível de risco
Serviço Esperado
Serviço Percebido
Prestaçãodo serviço
Transformação das percepçõesda gerência em especificações
do serviço
Percepções gerenciais sobre asexpectativas dos clientes
Comunicaçãofeita peloHospital
GAP 5
GAP 3
GAP 2
GAP 1 GAP 4
Cliente
Quadrante daQuadrante daUrgênciaUrgência
Quadrante daQuadrante daQualidadeQualidade
Quadrante daQuadrante daDecepcãoDecepcão
Quadrante doQuadrante doDesperdicioDesperdicio
I -crise -problemas urgentes -projetos, reuniões -preparações com prazos definidos
II -preparação -prevenção -definição de valores -planejamento -aprofundar relacionamentos -comunicação -empowerment
III -interrupções , algumas ligações telefônicas -parte da correspondência, alguns relatórios -algumas reuniões -muitas questões urgentes suscitadas pelas outras pessoas -muitas atividades comunitárias
IV -trabalho sem importância -correspondência sem importância -algumas chamadas telefônicas -tarefas secundárias que consomem tempo em demasia -atividades “alienantes”
II-- QQuuaaddrraannttee ddoo iinneevviittáávveell IIII-- QQuuaaddrraannttee ddaa qquuaalliiddaaddee IIIIII-- QQuuaaddrraannttee ddaa ddeecceeppççããoo IIVV-- QQuuaaddrraannttee ddoo ddeessppeerrddíícciioo
UrgenteUrgente Não UrgenteNão Urgente
Não Não ImportanteImportante
ImportanteImportante
Time de Time de Cuidados Cuidados IntensivosIntensivos
Time de Time de Cuidados Cuidados CirCirúúrgicosrgicos
Time de Time de Cuidados Cuidados IntensivosIntensivos
Time de Time de Cuidados Cuidados CirCirúúrgicosrgicos
Contratualização
Indicadores Setoriais
Indicadores de Interface
TaTaxa de adesão aos protocolosTaGerenciamento de Risco
Comunicação e Informação
Indicadores de Resultado
AlinhamentoAlinhamentoComunicaComunicaççãoão
LL
OPERAROPERAR
APRENDERAPRENDER
PLANEJARPLANEJAR
ALINHARALINHAR
LIDERANLIDERANÇÇAA
EXECUTIVAEXECUTIVA
ExecuExecuççãoão
da Estratda Estratéégiagia
A comunicação está intimamente ligada a competitividade da empresa e sua sobrevivência
A comunicação é uma área estratégica de resultados, porque a imagem da instituição é o verdadeiro sustentáculo do negócio
“ Num universo em que a comunicação organizacional se transforma em vantagem competitiva, as organizações e seus gestores passam a ser usinas de imagens usinas de imagens que estão permanentemente direcionadas a seus públicos”
Paulo Nassar - 1995
GestoresGestoresUsina de ImagensUsina de Imagens
Na Na implementaimplementaççãoão
de uma de uma estratestratéégia..gia..
ÉÉ necessnecessáário desenvolver a consciência rio desenvolver a consciência estratestratéégica.gica.
O processo comeO processo começça com a educaa com a educaçção ão
MonitoramentoMonitoramento
1-Teste de que os empregados de fato compreenderam a mensagem (participação da estratégia na mente dos empregados ou mind share da estratégia)
2- A verificação de que os empregados acreditam na efetiva execução da estratégia ( fidelidade à estratégia) e,
3- Apuração de quantas pessoas estão difundindo a estratégia ( formação de multiplicadores da estratégia)
Nas organizaNas organizaçções de bons desempenhos...ões de bons desempenhos...
Os empregados tem boa compreensão das metas organizacionais gerais e,
Os gerentes seniores são comunicadores altamente eficazes
ALAVANCA PARA O SUCESSO ORGANIZACIONALALAVANCA PARA O SUCESSO ORGANIZACIONAL
ComunicaComunicaççãoão
A mA máácomunicacomunicaçção...ão...
Se os empregados não compreenderem a Se os empregados não compreenderem a visão, visão, éé ainda menos provainda menos prováável que vel que compreendam a estratcompreendam a estratéégia necessgia necessáária ria áárealizarealizaçção da visão.ão da visão.
Sem a compreensão da visão e da Sem a compreensão da visão e da estratestratéégia, os empregados não serão gia, os empregados não serão capazes de descobrir formas inovadoras capazes de descobrir formas inovadoras para ajudar a organizapara ajudar a organizaçção a atingir seus ão a atingir seus objetivos.objetivos.
HipHipóóteses teses corretas ecorretas ecomunscomuns Quando as comunicaQuando as comunicaçções são baseadas nas ões são baseadas nas
hiphipóóteses corretas e comuns, as teses corretas e comuns, as probabilidades de transmissão clara e sem probabilidades de transmissão clara e sem ruruíído são maiores.do são maiores.
Assim evitaAssim evita--se decisões erradas e um se decisões erradas e um retrabalho quando se comunica sob retrabalho quando se comunica sob premissas diferentes.premissas diferentes.
Encontrar as hipEncontrar as hipóótese certas e torntese certas e tornáá--las las conhecidas por todas as partes conhecidas por todas as partes interessadas interessadas são tarefas teoricamente são tarefas teoricamente ffááceis.ceis.
Estarem dentro do barcoEstarem dentro do barcopara remarem de formapara remarem de forma
sincronizanasincronizana
Estarem lado a lado para queEstarem lado a lado para quepossam cantar em harmoniapossam cantar em harmonia
PremissasPremissas
Estarem lado a lado para queEstarem lado a lado para quepossam tocar em harmoniapossam tocar em harmonia
ProblemasProblemasde comunicade comunicaççãoão
Quando as partes compartilham as mesmas Quando as partes compartilham as mesmas premissas, a compreensão tende a premissas, a compreensão tende a acontecer. acontecer. A hipA hipóótese compartilhada tese compartilhada éé que que torna posstorna possíível uma boa comunicavel uma boa comunicaçção.ão.
No entanto, encontrar a hipNo entanto, encontrar a hipóótese tese compartilhada compartilhada éé tarefa diftarefa difíícilcil, porque as , porque as hiphipóóteses são consideradas autoteses são consideradas auto--evidentes evidentes por aqueles que a presumem. Uma hippor aqueles que a presumem. Uma hipóótese tese éétão tão óóbvia para a pessoa que tenta comunicar bvia para a pessoa que tenta comunicar uma iduma idééia, que nenhum esforia, que nenhum esforçço o éé feito para feito para tornar essa hiptornar essa hipóótese clara para outros.tese clara para outros.
Listamos as formas de Listamos as formas de comunicacomunicaççãoão
Compartilhamos nossas Compartilhamos nossas ididééias com os Times ias com os Times
Compartilhamos oCompartilhamos oProblemaProblema
ClienteCliente
Quando nãoQuando nãocomunicamoscomunicamos
ComunicaComunicaççãoão
RelacionamentoRelacionamento
Tornar comum uma aTornar comum uma açção, horizontalizar ão, horizontalizar pensamentos e decisões, possibilitar o pensamentos e decisões, possibilitar o didiáálogo entre as partes, disseminar logo entre as partes, disseminar objetivos a serem buscados.objetivos a serem buscados.
ComunicaComunicaçção ão éé::
FinalmenteFinalmente……
Ao tAo téémino de cada atividade o que mino de cada atividade o que devemos comunicar?devemos comunicar?Converse com as etapas dos processos,Converse com as etapas dos processos,E, entre os processos.E, entre os processos.
Nada acontece atNada acontece atéé que a mensagem que a mensagem
enviada seja recebidaenviada seja recebida
ComunicaComunicaççãoão
Mais mangasMais mangasarregaarregaççadas e,adas e,menos ternomenos ternoriscarisca--dede--gizgiz
Elementos Chave: Elementos Chave: AvaliaAvaliaçção de Conformidadeão de Conformidade
Abordagem Abordagem ““Triplo CTriplo C””
Completamento
Foco no Cliente
Comunicação
e
Coordenação
CompetirCompetirem valor em valor éé a a solusoluçção...ão...
A maneira de transformar o sistema de saúde érealinhar a competição como valor para os valor para os pacientespacientes
A competição em valor deve girar em torno de resultadosresultados
Os resultados que interessam são os efeitos no Os resultados que interessam são os efeitos no paciente por unidade de custo, no npaciente por unidade de custo, no níível de vel de condicondiçção de saão de saúúdede
CompetiCompetiçção em resultados ão em resultados significa que todos os prestadores, planos de saúde e fornecedores que alcançarem excelência serão recompensados com mais negócios
Competição por transferência de custos e limitação de serviços é uma competição de soma zerosoma zero-- o ganho de um ator o ganho de um ator éé uma perda uma perda para os demaispara os demais
CompetirCompetirem valor em valor éé a a solusoluçção...ão...
Por que a Por que a competicompetiççãoão no sistema de sano sistema de saúúde de não estnão estáá funcionando?funcionando?
CompetiCompetiçção ão em valor em valor
com soma positivacom soma positiva
CompetiCompetiçção saudão saudáávelvel é aquela que melhora o valor para os Clientes, ou a qualidade dos produtos ou serviços em relação ao preço
Melhoria do valorpara os Clientes
Melhoria da qualidadedos serviços
Melhoria da eficiência
Queda dos preços ajustadosa qualidade
Expansão do mercado
CompetiCompetiçção ão saudsaudáávelvel
Processos de alto Processos de alto riscorisco
• Variabilidade nas entradas ( insumos)• Complexidade• Não padronizados• Fortemente dependente da intervenção do homem
Prioridades de Prioridades de MelhoriaMelhoria
Processos que contribuem para a melhoria dos resultados da assistência
Processos que são de:Processos que são de:Alto riscoMaior prevalênciaPropensos a problemas
Gestão de Gestão de ProcessosProcessos
Emergência Adulta e Pediátrica
Unidades de Terapias Intensivas Pós-operatório
Centro Cirurgico
Serviços de Suporte a Assistência
Farmácia
Nutrição e Dietética
C.M.E
Serviços de SADT
Pediatria
CCIH
Unidade Semi-intensiva
Pesquisa Clínica
Geral
Neurocrítica
Cardiologia
Ventilação Mecânica Crônica
Unidades de Internação
Enfermagem
Contas Hospitalares
Aut.Guias/Admissão
Faturamento
Auditoria
CPD
Gerência administrativaLeila Gomes
Almoxarifado
Expedição
Adm. de Pessoal
Tesouraria
Contas a Pagar
Contas a Receber
Rec.Glosas
Higienização
Lavanderia
Segurança
Telefonia
Recepções
Manutenção Predial
Restaurante
Governança
Cozinha
Rouparia
Estacionamento
Engenharia Clínica
Obras e Gerenciamento de
espaço
Suprimentos
PDCA DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE
P
OBJETIVO: Garantir rentabilidade e liquidez capaz de remunerar o capital investidoMETA: Definir indicadores estratégicosMÉTODO: Definir PDAs estratégicos
D
COMUNICAÇÃO E TREINAMENTO : Comunicar a estratégia ao Hospital ;Comunicar os PDAs estratégicos ao Hospital.EXECUTAR A TAREFA (MONITORAR DADOS): Operacionalização dos PDAs estratégicos e monitoramento dos indicadores estratégicos
C Análise dos indicadores estratégicos.
A Corrigir ou manter os PDAs estratégicos.
ESTRATESTRATÉÉGICOGICO
PDCA DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE
P
OBJETIVO: Coordenar produção com com melhores resultados
META: Definição dos indicadores táticos e orçamento de produção e econômico financeiro.MÉTODO: Orçamento de produção e econômico financeiro.
D
COMUNICAÇÃO E TREINAMENTO : Comunica e treina o Hospital na execução orçamentária.EXECUTAR A TAREFA (COLETAR DADOS): Operacionalização da produção, resultado economico, qualidade técnica e percebida pelo cliente com coleta e ou/ monitoramento dos dados.
C Análise dos indicadores táticos .
A Corrigir ou manter os PDAs operacionais.
TTÁÁTICOTICO
PDCA DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE
P
OBJETIVO:Produzir com maior qualidade, segurança, menor custo, melhor satisfação ao cliente.META: Definição dos indicadores de processo, descrição do negócio, cadeia cliente-fornecedor, riscos.MÉTODOS: Linha de cuidado,rotinas, protocolos e procedimentos.
D
COMUNICAÇÃO E TREINAMENTO: Comunicar e treinar o Hospital nas metodologias de elaboração , análise e controle de processos.EXECUTAR A TAREFA (COLETAR DADOS): Operacionalização dos processos, Coleta dos indicadores operacionais.
C Análise dos indicadores operacionais ( processo).
A Corrigir ou manter os PDAs operacionais .
OPERACIONALOPERACIONAL
Emergência Adulta e Pediátrica
Unidades de Terapias Intensivas Pós-operatório
Centro Cirurgico
Serviços de Suporte a Assistência
Farmácia
Nutrição e Dietética
C.M.E
Serviços de SADT
Pediatria
CCIH
Unidade Semi-intensiva
Pesquisa Clínica
Geral
Neurocrítica
Cardiologia
Ventilação Mecânica Crônica
Unidades de Internação
Enfermagem
Contas Hospitalares
Aut.Guias/Admissão
Faturamento
Auditoria
CPD
Gerência administrativaLeila Gomes
Almoxarifado
Expedição
Adm. de Pessoal
Tesouraria
Contas a Pagar
Contas a Receber
Rec.Glosas
Higienização
Lavanderia
Segurança
Telefonia
Recepções
Manutenção Predial
Restaurante
Governança
Cozinha
Rouparia
Estacionamento
Engenharia Clínica
Obras e Gerenciamento de
espaço
Suprimentos
A melhoria do desempenho em três níveis
MERCADODiretorMédico
DiretorOperacional
ESTRATESTRATÉÉGICOGICOORIENTAÇÃO PELAESTRATÉGIA E COMPETITIVIDADE
OPERACIONALOPERACIONALORIENTAÇÃO PORPADRÕES LIGADOSAOS REQUISITOS DOS PROCESSOS
TTÁÁTICOTICOORIENTAÇÃOPELOS CLIENTES EPELA ORGANIZAÇÃO
DiretorGeral
Pelo fim Pelo fim dos excessosdos excessos
Isto não Isto não éé o fim.o fim.ÉÉ um novo um novo comecomeçço.o.
Obrigado pela atenção
Anna [email protected]