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Comportements & Management Toxiques

Journée A4

Programme

• Harcèlement moral -‐ Approche psychologique -‐ approche sociologique • Harcèlement sexuel: cadre légal • Conséquences pour la victime. Conséquences pour l'auteur. Conséquences pour l'entreprise. • Le risque d'instrumentalisation • Cadre légal -‐ études de cas de jurisprudence • Un nouveau concept juridique: le "harcèlement institutionnel" • Où commence et où s'arrête le harcèlement moral? • Comment réagir face à une accusation injuste? • Et moi, si je suis harcelé, qu'est-‐ce que je fais?

Le harcèlement

• Le management toxique • Les mauvaises pratiques managériales • Nos maladresses: les réparer

Du management toxique à la maladresse

• Les personnalités difficiles et toxiques • Gérer une personnalité difficile • Tracer les "lignes rouges" • Faire respecter le cadre -‐ transparence et justice organisationnelle • Favoriser une culture de respect à tous les étages • Mettre en place des procédures de recours • Attention aux conflits -‐ favoriser la résolution de conflits

Comportements toxiques & Manque de respect

• Communiquer à une personne que son comportement ou son attitude me pose problème. Méthode Gordon.

Comment dire à un collaborateur ce qui ne va

pas?

*  Harceler: « soumettre sans répit à des petites attaques répétées » *  Destruction morale = violence perverse, purement « morale » (généralement sans violence physique), mais tout aussi destructrice. *  Psychologiquement: atteindre l’autre, le dévaloriser, déstabiliser, contrôler et dominer l’autre. Violence perverse, s’exerce à froid. *  Ex. « Tatie Danielle » (d’Etienne Chatiliez).

Harceler -‐ Dictionnaire Le Robert

Les différentes formes de harcèlement

Harcèlement moral Mobbing

Descendant

Ascendant

Colatéral

Management toxique et harcèlement moral: approches

psychologiques, sociologiques et juridiques

Module 7 1ère partie

*  Manager toxique type pervers narcissique = diminuer les autres pour se grandir: Manipulation – séduction – déstabilisation > dépendance – soumission; destruction > démission, dépression, suicide. *  Isolement des personnes. Chape de plomb – on ne sait pas

ce qui se passe – les personnes n’osent pas parler. *  Degré moindre: toujours mettre la personne en faute,

toujours trouver ce qui ne va pas, dévaloriser la personne, la mettre en position d’échec > la personne va faire de + en + d’efforts et va être de + en + fragilisée jusqu’à ce qu’elle craque.

Le management toxique

Approche psychologique -‐ quelques profils de managers toxiques: A.  Le pervers narcissique B.  La brute C.  Le maniaque du contrôle D.  Le manager incompétent

Management toxique: quelques profils psychologiques

L’explosion du thème du harcèlement moral à la fin des années 1990

*  1998 : parution du livre de Marie-‐France Hirigoyen, « Le harcèlement moral ».

*  Succès inattendu (500 000 exemplaires vendus, alors que les éditeurs comptaient sur 10 000).

*  Succès médiatique. Nombreux dossiers consacrés dans la presse & TV (avec publication de nombreux témoignages).

*  La même année, « Souffrance en France », de Christophe Dejours.

Approche par profil psychologique:

A -‐ Le pervers narcissique

Module 7 A

*  Pervers: absence de morale et de culpabilité quand il / elle fait du mal à l’autre *  Narcissique: totalement centré sur sa propre personne *  Aucun signe extérieur visible de pathologie: parfaitement « normal ». *  Froide rationalité. Individus au fond froids et insensibles, sans limites pour obtenir ce qu’ils veulent. Calculateur ≠ caractériel (explosif).

Le pervers narcissique:

Le pervers narcissique 1)  Double jeu : le pervers narcissique se montre

charmant, séducteur, brillant -‐ voire altruiste -‐ pour la vitrine ; tyrannique et destructeur en privé.

2)  Obsédé(e) par l'image qu’il donne aux autres. 3)  Critiques et dénigrement insidieux, sous

couvert d'humour au début, puis de plus en plus directement et blessant.

4)  Insatisfaction chronique vis-‐à-‐vis de l’autre, il y a toujours une bonne raison pour que ça n'aille pas. L’autre est toujours « insuffisant ».

5)  Injonctions paradoxales et demandes contradictoires : la cible perd ses repères, ne sait plus où il en est, son esprit devient confus. A la fin « sidéré ».

6)  Anxiété profonde, ne supporte par le bien-‐être de son partenaire. Vampirise l'énergie de sa victime, sa vitalité. Besoin compulsif de gâcher toute sa joie, par touches progressives.

7)  Alterne le chaud et le froid, maîtrise l'art de savoir jusqu'où aller trop loin, joue sur les limites.

8)  Stratégie d'isolement de sa proie. 9)  égocentrisme forcené: l’autre devient une

« annexe » 10)  Indifférent aux besoins de l'autre, sauf pour les

manipuler. 11)  Sait faire culpabiliser sa victime. 12)  Incapable de se remettre en cause ou de

demander pardon (sauf par stratégie). 13)  Manie redoutablement la rhétorique; retourne les

situations : la victime est empêtrée dans la toile. 14)  Va nier la réalité. Ne se laisse jamais « attraper ». 15)  Psychorigide. 16)  Absence d'empathie, froideur émotionnelle. 17)  Il ou elle inverse les rôles et se fait passer pour la

« victime ». 18)  Plaisir ou soulagement morbide quand l'autre est

au plus bas. 19)  Le jour où la victime essaie de s’échapper de son

emprise, peut déchaîner sa violence avec duplicité (sans que l’entourage ne se rende compte de rien)

*  Messages paradoxaux: le pervers narcissique, en disant un chose et son contraire, place le sujet dans l’impossibilité de fournir des réponses appropriées, puisqu’il ne comprend pas la situation. *  La cible s’épuise à trouver des solutions, lesquelles sont de toute façon inadaptées.

Messages paradoxaux

1.  La séduction – caméléon – charmeur (se) & charmant: brillant, discours charmant, promesses, flatteries, lui fait croire qu’il / elle est unique / exceptionnel.

2.  L’emprise: prend le contrôle sur sa victime en lui faisant perdre confiance en elle, utilise insidieusement ses faiblesses pour la déstabiliser. Séduction / dévalorisation. Très habile pour flairer les failles de l’autre et s’y engouffrer. Sait s’adapter en fonction de son interlocuteur. Capable « d’embobiner » en douceur. Pas encombré par la culpabilité ou des émotions. Pas de limites. Très habile pour culpabiliser l’autre.

3.  L’assujettissement: le poisson est ferré. La victime se laisse porter passivement par le manipulateur qui pense à sa place. C’est la victime qui va s’attribuer la faute (« Tout est de ma faute! ») et qui cherche à « réparer ». Elle cherche, sans succès, à être irréprochable dans le regard de l’autre, pour éviter une nouvelle agression.

Le pervers narcissique: les 3 phases

Autres profils de managers toxiques

*  Ne sait pas communiquer *  Jamais un mot aimable *  Aucune formule de politesse *  Insulte ou commentaire critique facile *  Ne respecte pas les émotions des autres, leur vulnérabilité. *  Pas forcément intention de nuire, ne se rend pas compte.

B -‐ Le chef brutal

*  La plus grande partie des personnes interrogées signalent qu’il y a un problème dans la façon de parler ce team-‐leader. Il a une façon de parler vulgaire et insultante qui porte atteinte à la dignité des gens. Il s’agit soit de « blagues », soit de mots dits sous le coup de la colère – des colères qui semblent être très fréquentes. *  Sa façon de parler a tendance à rabaisser les gens. Ses paroles sont perçues comme blessantes, vexantes.

Le team-‐leader équipe de nuit

*  « Dès que vous lui téléphonez, il vous engueule » *  « Il a à peine décroché le téléphone, il crie déjà : « Qu’est-‐ce

que tu veux ! », « Qu’est-‐ce que t’as encore ? », « Vous comprenez jamais rien !» » *  « Si on lui demande quelque chose : « Démerdez-‐vous ! » ;

« J’suis pas là pour vous servir le cul ». Il nous raccroche au nez. Il ne se dérange pas. S’il se dérange, il nous hurle dessus » *  C’est là qu’il m’a insulté : « Ferme ta grande gueule » ; « T’as

qu’une grande gueule » .


*  Je ne pouvais pas. C’était des caisses énormes. Je ne pouvais pas parce que j’avais un problème à l’épaule. C’est trop lourd. J’ai appelé Bruno. Il était tellement en colère que je n’ai pas compris ce qu’il a dit. Je lui ai dit : « Tu vas pouvoir dire que je suis une bonne à rien ». Il s’est mis en furie. Je pleurais, j’écoutais même plus ce qu’il disait. J’ai un collègue qui m’a défendu. Je me suis réfugiée au niveau du mirage, une glace loupe qui permet de voir les sticks. L’équipe du matin arrivait. Moi, j’ai du mal à parler ». « Bonne à rien ». Il le dit aux autres à mon sujet : « Marie, c’est une bonne à rien ». Alors que j’ai toujours été bien notée.


*  Une salariée d’un grand hôtel a porté plainte contre le directeur de la restauration de cet hôtel pour « harcèlement moral ». La Direction de l’hôtel s’est défendue en arguant que certes le directeur de la restauration « avait une façon brusque de dire les choses » et « avait un management dur », mais il le faisait avec tous les salariés concernés par son service, madame X... n'étant pas particulièrement visée.

*  Les salariés entendus ont tous témoigné de la « brutalité » avec laquelle le directeur de la restauration exerçait ses responsabilités, émettant des critiques, certes fondées, mais de façon blessante. Ce responsable avait « une façon trop brutale de s'exprimer » et cela pouvait avoir des « effets dévastateurs sur des personnes fragiles ».

*  Les juges ont estimé qu’un tel management du personnel, érigée en habitude car manifestée de façon répétée, ne saurait être considéré comme respectueux des personnes dans la mesure où les critiques, fussent-‐elles justifiées, étaient émises de façon brutale et vexante.

Le chef brutal au tribunal: exemple : le directeur de la restauration d’un grand hôtel

*  Les juges de la CC ont jugé que «madame X... a été effectivement victime de harcèlement moral de la part de son supérieur hiérarchique ». Le fait que ce directeur adoptait la même brutalité envers les autres salariés, telle qu'invoquée par l'employeur, « ne constituant pas une excuse ».

*  En outre, les juges ont estimé que « l'employeur n'a pas rempli ses obligations de faire cesser ces agissements à la suite du signalement qui lui a été fait le 7 septembre 2004 et des témoignages qu'il a lui-‐même recueillis à la suite de celui-‐ci ». Or, il appartenait à l'employeur, en faisant les remarques nécessaires à ce responsable de département, de l'inciter à « adopter un comportement plus respectueux des salariés ». « Il y a lieu de considérer que ces carences de l'employeur dans l'exécution de ses obligations contractuelles envers la salariée doivent être en conséquence considérées comme étant pour une grande part à l'origine des problèmes de dépression de la salariée et donc de son inaptitude physique » (Cass. Ch. Soc. 19-‐01-‐2011, 09-‐67.463)

*  > MP + « faute inexcusable » de l’employeur > dommages & intérêts.

Le chef brutal au tribunal: exemple : le directeur de la restauration d’un grand hôtel

Le tyran obsessionnel

*  Voir Histoire de Carole, la secrétaire du Directeur, dans Marie Pezé, Ils ne mourraient pas tous, mais tous étaient frappés. Journal de la consultation « Souffrance et Travail » 1997-‐2008, Pearson, 2008, pp. 49-‐63.

*  Directeur très méticuleux, couleurs de chemises pour classer les dossiers, timbres collés à 4 mm du bord de l’enveloppe en s’aidant d’une règle. *  Elle ne doit pas bavarder avec les autres secrétaires et doit

laisser la porte de son bureau ouverte pour qu’il la voie *  Soucieuse de conserver un poste qu’elle a mis du temps à

trouver (après longue période de chômage), Carole cherche à s’adapter à toutes les exigences de son supérieur. Cherche à désamorcer sa mauvaise humeur et son insatisfaction chronique.


*  Manager ne dit ni « bonjour » ni « merci ». *  Jette le courrier à taper dans un panier *  Alterne phases de silence agressif et éclats de colère. *  Il lui dit qu’elle ne doit pas déjeuner avec les autres secrétaires

en disant du mal de « ces femmes qui déjeunent ensemble pour dire du mal des autres ».

*  Discours en permanence coloré de reproches. *  Carole multiplie les efforts pour éviter les critiques et lui plaire. *  En retour, elle n’obtient que l’augmentation des exigences, des

reproches encore plus durs, une surveillance accrue.


*  Le manager vérifie l’heure de son retour du déjeuner *  Écoute derrière la porte quand elle téléphone *  Mesure la distance du timbre sur l’enveloppe *  Fouille dans ses poubelles pour vérifier ce qu’elle mange *  Lui refuse des vacances qui l’arrangent, elle *  Lui donne des travaux urgents à faire à 17h55, au moment

où elle doit partir *  Carole maigrit beaucoup en qq mois.


*  Carole commence à fatiguer et à s’user dans ce travail avec ce chef caractériel qui ne cherche qu’à la prendre en faute.

*  Elle commence à commettre des erreurs. Son directeur s’en saisit pour lui déclarer qu’elle « est nulle, tout juste bonne à faire des photocopies ».

*  Carole devient encore plus vigilante, fait encore plus d’efforts pour que son travail soit parfait. Ne prend plus la peine de déjeuner, rentre de + en + tard le soir.

*  > passe ses w-‐e couchée avec des maux de ventre. Ne sent plus à la hauteur avec ses enfants. Peur. Revoit en boucle les scènes de critique et de vexation. Fait des cauchemars la nuit avec son directeur. Elle ne dort plus, ne pense plus sauf à « ça ».


*  Conséquences somatiques: rhumes et sinusites à répétition, nausées constantes, aphtes plein la bouche, orgelets aux paupières *  + altération du fonctionnement cognitif: plus lente, perd ses réflexes, oublie des choses, … *  Pneumonie l’oblige à s’arrêter: son directeur appelle d’abord pour vérifier qu’elle est bien malade. Il lui téléphone ensuite plusieurs fois par jour pour lui demander des dossiers et lui reprocher son arrêt.


*  Se sentant fautive, elle décide de reprendre, trop précocement. *  Climat au bureau infernal au retour: intensification des vérifications, coups de colère, menaces. *  Terrorisée, Carole s’enfuit pour aller trouver son médecin qui l’arrête à nouveau. *  > Inaptitude à tout poste dans l’entreprise > licenciée.


Stress Hypervigilance

Surinvestissement dans le travail Hyperactivité

Isolement des autres salariés

Attaques répétitives des compétences Surveillance

permanente avec recherche

faute

Usure. Erreurs dans le travail. Manifestations psychiques (cauchermars, insomnies,

etc.)

Somatisations (rhumes, nausées, orgelets, …)

Maladie

Trouble anxio-‐dépressif Trouble de stress

traumatique

Inaptitude médicale > licenciement

*  Après départ de carole, plusieurs secrétaires se sont succédées à ce poste: certaines ne sont restées que 3 jours, d’autres ont fait une rupture d’anévrisme, une tentative de suicide … *  La suivante a occupé les années précédentes des postes d’assistante de direction, profil dynamique et pragmatique, forte personnalité. Mariée, mère de 2 enfants.

Le tyran obsessionnel (suite)

*  Relationnel: ü Absence de respect (ni bonjour, ni au revoir, ni merci) ü Ton verbal méprisant ü Absence totale de reconnaissance. Critique récurrente

du travail. Démolition de l’estime de soi. ü Commentaires sur le physique (par ex. réflexion

désobligeante sur l’habillement, le physique, etc.), l’intelligence, les compétences, …

ü Remarques sexistes

Pratiques managériales toxiques du tyran obsessionnel

*  Techniques de persécution paranoïaques (control freak): ü Contrôle des conversations avec les collègues et

isolement des collègues ü Contrôle des communications téléphoniques ü Appels sans correspondant pour vérifier la présence

après 17h45 (peur d’aller aux toilettes et de rater l’appel)

ü Contrôle tatillon et persécuteur de la manière de travailler


*  Techniques d’injonctions paradoxales: ü  Le directeur m’a demandé de préparer les règlements fournisseurs

en me disant que je n’hésite pas à lui demander en cas de doute. ü  Je me rends compte que l’échéance comptable mentionnée est 3

semaines + tard. Ignorant si je dois mettre la date du jour ou celle de l’échéance comptable, je lui demande la façon de procéder.

ü  Le directeur me répond sur un ton très agressif: « Chère Madame, il me semble que ce n’est pas très compliqué … Vous prenez le montant TTC et vous le reportez sur le chèque !».

ü  Je lui fais remarquer qu’il n’a pas répondu à ma question sur la date. Il me demande alors quel jour nous sommes et quand je lui dis il réplique: « Si vous avez la réponse, votre question n’a plus lieu d’être », avec un large sourire de satisfaction, agressif et méprisant.

ü  L’assistante ne sait pas quelle attitude adopter, car dans tous les cas de figure, elle se met en faute (si elle demande, si elle ne demande pas).


*  Rentre le soir épuisée chez elle. Irascible et sur les nerfs à la maison. *  Le dimanche en fin de journée, mal au ventre. Consulte un médecin. *  Perd le sommeil, l’appétit *  « Je sombrais de + en +. Mon mari me disait qu’il était complètement

fou, qu’il fallait que je parte ». *  Ne réussit plus à récupérer, dort 2 à 4 h par nuit, crises d’angoisses

et crises de larmes, excessivement nerveuse, tremble tout le temps. *  Doit accepter traitement anxiolytique et antidépresseur + arrêt

maladie. *  La simple idée de retourner à ce travail lui fait peur.

Les conséquences sur « la suivante »

*  Sensation de peur ou de terreur sur le chemin du travail *  Anxiété, angoisse, avec manifestations physiques: tachycardie,

tremblements, sueurs *  Cauchemars intrusifs, réveils en sueur, insomnie *  Vit en boucle les scènes d’humiliation par le directeur *  Dépression, hyper-‐émotivité, pleurs fréquents *  Sentiment de culpabilité, cherche à se justifier, perte de l’estime de soi,

dévalorisation *  Troubles cognitifs: perte de mémoire, troubles de concentration *  Atteinte somatique: amaigrissement, épuisement *  Troubles gynécologiques (aménorrhées, etc.) *  Pensées suicidaires

*  > inaptitude à tout poste par le médecin du travail.

Troubles du stress traumatique chez « la suivante »

Essaie de masquer son incompétence. Va avoir tendance à: *  Minimiser les mérites des autres *  S’attribuer les réussites des autres, se mettre en avant *  Saboter, critiquer, dénigrer, mettre des bâtons dans les

roues de ceux qui risquent de leur « faire de l’ombre » *  Chercher à les déstabiliser psychologiquement, les rendre

dépendants de lui, les mettre en échec pour les fragiliser.

Le manager incompétent

*  Son psychisme est atteint et durablement altéré: dépression, épuisement, trouble du stress traumatique, tentative de suicide, suicide ...

*  Les salariés harcelés perdent souvent leur emploi, n’obtiennent pas réparation devant la justice s’ils n’ont plus la force de se battre, et présentent des séquelles traumatiques graves qui témoignent de la difficulté à intégrer cet épisode dans leur histoire.

*  Tentatives de dresser un portrait de la « victime type ». *  En réalité, grande diversité de profils, du + « fragile » au + « solide »,

va de la personne travailleuse et scrupuleuse, qui n’ose pas se défendre, à celui ou celle qui est « différent », etc.

La victime

*  Alerter. Ne pas rester seul 1.  > RH, Médecin du Travail 2.  > CHSCT. Faire remonter officiellement l’information. 3.  Inspection du travail, Gendarmerie ou commissariat de police. *  Pour trouver des ressources, tourner la page et se reconstruire: consulter un

psychologue / psychothérapeute. Comment se comporter face à un pervers narcissique? Face au PN: *  poser ses limites et éviter le contact (pour la victime = se protéger) *  Ne pas chercher à « faire la paix » en cédant du terrain, à se confier, ne pas

lui donner prise. *  Ne pas chercher à le contredire, à argumenter ou à entrer dans un conflit. *  RH: pas de solution interne pour le harceleur / PN > licenciement.

Comment réagir?

Harcèlement moral: les insuffisances des modèles purement psychologiques

L’explosion du thème du harcèlement moral

*  2 ans après, le 1er livre (plutôt sur le couple), Marie-‐France Hirigoyen publie un second livre, qui n’aura pas le succès du premier, « Malaise dans le travail ».

*  Sous-‐titre explicite : « Harcèlement moral : démêler le vrai du faux ». Car la notion s’est emballée.

*  L’auteur insiste sur les contraintes « normales » du travail et sur la nécessité de la prévention collective au sein des entreprises. Mais cela ne suffit pas à lever les nombreuses équivoques de la notion.

*  En décembre 2001, après deux ans de débats et un avis du Conseil économique et social, elle est malgré tout inscrite dans la loi : le harcèlement moral, « qu’on a le plus grand mal à définir », est puni d’un an d’emprisonnement et de 15 000 euros d’amende. *  La loi, en institutionnalisant la répression, contribue à populariser un usage inflationniste de la notion.

La mise en loi

*  1er livre de M-‐F. Hirigoyen: tourne tout autours du « pervers narcissique » -‐ un trouble de la personnalité particulier. *  2e livre: les cas de « pervers narcissiques » ne sont plus qu’une minorité dans les cas présentés sur le harcèlement au travail.

Les limites de l’approche psychologique du « pervers narcissique »

*  Une société de victimes: chacun est une victime, quelqu’un qui souffre et qui demande à ce que sa souffrance soit reconnue. *  Les victimes sont souvent présentées avec les

caractéristiques propres aux victimes, c'est à dire avec une sorte de « pureté », comme s'il fallait gommer des histoires et des motivations plus complexes pour accentuer encore l'injustice des situations décrites. *  Il existe clairement des cas exemplaires de pervers

narcissiques ou de harcèlements stratégiques manifestes. Mais nombre de cas n'appartiennent pas à ces deux catégories et posent question.

Une histoire (trop) simple: le bourreau et la victime

Philippe Davezies, « Les impasses du harcèlement moral », Travailler 1/2004 (n° 11), p. 83-‐90. *  L’explosion du thème du harcèlement moral. *  Ignorer le travail les conduit logiquement à des

explications en termes de psychologie individuelle. *  Dans un certain nombre de situations, c’est l’organisation

du travail, la stratégie de l’entreprise ou les impasses liées à l’incapacité à rompre des contrats de travail, non la structure de personnalité du chef, qui est à l’origine de ces comportements.

Les limites de l’approche psychologique / psychiatrique

« Dès le départ, la notion est assez confuse. La nature de l’agression est spécifiée en termes vagues : l’atteinte de la dignité d’un individu par un autre. La définition de l’atteinte à la dignité est très arbitraire: où commence et où s’arrête? Rapidement devenue une expression fourre-‐tout, désignant certaines méthodes managériales effectivement peu reluisantes, mais aussi l’intensification du travail, les pressions sur les salariés, etc. Le harcèlement moral est une notion floue et globalisante qui fournit une explication à bon compte (…), avec l’avantage de renvoyer toute situation à une dimension psychologique cachée dont seuls les spécialistes ont la clef ».

HARCÈLEMENT MORAL : Une notion confuse et fourre-‐tout. Jean-‐Pierre Le Goff

(sociologue)

*  La problématique individuelle est désormais au premier plan, avec une double dimension psychologique et morale. *  La psychologie et la morale permettent de faire l’économie

de l’analyse stratégique et organisationnelle *  Le harcèlement moral a permis l’expression de cette

souffrance, de « mettre des mots sur les maux » pour reprendre la formule consacrée, mais en mettant en avant les rapports entre deux individus, un agresseur et une victime, réduisant la situation à des relations psychologiques et en faisant l’économie du contexte organisationnel et stratégique de l’entreprise / administration.

HARCÈLEMENT MORAL : Une notion confuse et fourre-‐tout. Jean-‐Pierre Le Goff

*  Contrairement à la thèse qui impute le « harcèlement » à la pression économique du capitalisme néo-‐libéral, *  Secteur où il y a le plus de harcèlement moral =

administrations publique & territoriale. *  Quasi-‐impossibilité de rompre un contrat de travail. *  Lorsqu’un agent devient « indésirable », il va être

« placardisé » ou harcelé pour l’inciter au départ. *  Effet structurel du « contrat à vie » sans possibilité de

rupture avantageuse sur le mode de management des « problèmes ».

Les administrations: la « placardisation » et le harcèlement comme « solutions »

Pousser les salariés au départ sans licencier pour motif économique: *  Grande entreprise informatique: réduction des effectifs par le biais d’un système d’évaluation avec des objectifs très difficiles à atteindre pour la majorité. *  Passe de + 30 000 salariés en France dans les années 90 à 11 000 en 2007

Ex. 1 « harcèlement institutionnel »? Pousser au départ sans licenciement économique: les

réorganisations avec réduction d’effectif sans PSE

*  Cette société informatique a eu recours à la distribution forcée au début des années 2000 et a mis en place une notation qui allait de 1 à 4.

*  Le «PBC», ou Personal Business Commitment, la notation maison. Chaque début d'année, les salariés s'engagent, par écrit, à remplir des objectifs qu'ils se fixent eux-‐mêmes. A la fin de l'année, ils sont notés de 1 à 4. Deux appréciations «3» en deux ans conduisent à un «processus de mise en garde»

*  La note 4 correspondait à « des résultats insuffisants, inférieurs aux engagements pris ainsi qu’à un manque de respect des principes d’actions ». Cette note déclenchait une procédure de mise en garde de trois à six mois pour que le salarié améliore ses résultats, faute de quoi il pouvait être licencié pour insuffisance professionnelle.

La notation comme outil de départ

*  Pour la seule année 2006, au siège français, 29 dépressions, 9 «burn out» (ou épuisement mental) liés au travail, et 185 urgences médicales «pour lesquelles les facteurs professionnels ont le plus souvent un rôle déclenchant». *  Pour les deux premiers mois de 2007, on peut lire : «Un

commercial présente une parésie du bras gauche, il est hospitalisé. Un cadre présente une douleur d'infarctus, il est hospitalisé. Un cadre a eu des troubles de l'équilibre puis un important malaise. Le Samu attribue ces symptômes, rapidement régressifs, à un spasme artériel provoqué par un stress intense et prolongé».

Entreprise informatique: La notation comme outil de départ

*  En 2006, un consultant de 33 ans s'est suicidé. «Il était très apprécié, rapporte un élu apparenté CFDT. Il a été mis sur une mission difficile, a plusieurs fois signalé qu'il ne s'en sortait plus.» Fait rare, alors que le consultant s'est suicidé chez lui, la Sécurité sociale a reconnu son suicide en maladie professionnelle.

La notation comme outil de départ

*  Plan NEXT de France Telecom: réduire les effectifs de 22 000 personnes sans licenciement (2006-‐2008).

*  Le plan de redressement de la société France Télécom qui vise entre autres à réduire les coûts – principalement salariaux – de la société, à mener une politique de produits et services convergents, et à regrouper toutes les enseignes du groupe sous une marque unique. Il est prévu de diminuer les effectifs de 10 %, soit 22 000 employés.

*  Le plan NEXT introduit un management de « décrutement ». En 2004, 4 000 employés sont formés durant dix jours afin d'accomplir sur le terrain le plan NEXT : la réduction des effectifs est une priorité, de nouvelles techniques de managements sont introduites, la méthode est de dégrader les conditions de travail, afin de pousser psychologiquement une partie des employés au départ volontaire, réduisant ainsi les indemnités à payer

*  En septembre 2010, le nombre de suicides depuis le lancement du plan NEXT s’élevait à cinquante-‐huit.

Ex. 2 de « harcèlement institutionnel »? Le Plan NEXT de France Telecom

*  Plusieurs procès. Procès de managers de France Telecom poursuivis pour « harcèlement moral ». *  Un prévenu a toutefois reconnu qu'il avait « un savoir-‐faire qui n'était peut-‐être pas idéal » en matière de management. « Je faisais des petites remarques que je croyais amusantes et qui en fait n'amusaient pas », a-‐t-‐il expliqué, assurant qu'il croyait « bien faire ».

Le Plan NEXT de France Telecom

*  Mise en examen des anciens dirigeants: Dans une enquête ouverte après la vague de suicides de 35 salariés en 2008-‐2009, l’ex-‐P-‐DG Didier Lombard, l’ex-‐ numéro deux, Louis-‐Pierre Wenes, et l'ancien DRH, Olivier Barberot, ont été mis en examen pour « harcèlement moral », ainsi que l'entreprise en tant que personne morale. *  Le groupe France Télécom, en tant que personne morale, a

été mis en examen pour harcèlement moral dans l’enquête sur la vague de suicides en 2008 et 2009 chez l’opérateur, Il s’agit de la première mise en examen de ce chef pour une entreprise du CAC 40.

Le Plan NEXT de France Telecom

*  Le rapport de l’Inspection du Travail met en cause les pratiques managériales et les négligences de la direction de France Télécom-‐Orange. Au point d’évoquer un « harcèlement moral » et «une mise en danger d’autrui du fait de la mise en œuvre d’organisations du travail de nature à porter des atteintes graves à la santé des travailleurs ». *  Le Parquet a également pointé « l’insuffisance du document d’évaluation des risques dans l’entreprise »

France Telecom

Le harcèlement moral: Aspects juridiques

*  La loi: Article 222-‐33-‐2 du Code pénal (modifié 2012): « Le fait de harceler autrui par des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d'altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel, est puni de deux ans d'emprisonnement et de 30 000 € d'amende ».

Harcèlement moral: le tarif

Dignité

• Porte atteinte à la dignité de la personne • Ex.: langage insultant.

Répétition • Répétitif

Conditions de travail

• Dégrade conditions de travail de la personne

Santé • Possibles conséquences sur sa santé (pas nécessaire)

« Harcèlement moral » = forme juridique

①  . ②  . ③  .

*  Toucher à la personne / comportements & actes professionnels *  Porter des jugements sur la personne, sur des caractéristiques personnelles et non professionnelles *  Humilier, ridiculiser, vexer de manière répétitive

①  Atteinte à la dignité de la personne ou à ses droits

*  Toutes les situations de travail humiliantes ou dégradantes ne sont pas pour autant des situations de harcèlement moral. *  Le critère essentiel est la répétition. Un acte isolé, si

attentatoire soit-‐il, n’est pas du harcèlement. *  Les situations de harcèlement moral s’inscrivent dans la

durée, au quotidien, pendant des semaines, des mois, parfois des années. Sur ce point, la Cour de cassation considère que les faits peuvent avoir eu lieu sur une très brève période, ce qui compte étant le caractère répétitif.

②  Répétition

*  Le harcèlement moral se traduit par un acharnement verbal et/ou comportemental répété entraînant la dégradation des conditions de travail de la victime + …

Ex: *  affectation sur un poste sans contenu, réalisation de tâches inutiles ou

absurdes *  retrait de ses responsabilités, des outils de travail (téléphone, ordinateur,

…), de poste de travail *  dénigrement auprès des autres salariés *  Exclusion des réunions collectives; pas le droit d'assister aux groupes de

travail *  mise à pied injustifiée / lettres de reproches injustifiés / multiplication de

sanctions disciplinaires injustifiées > volonté de l'employeur de déstabiliser la salariée en la poussant à la démission ou à la faute

③  Dégradation des conditions de travail

*  La Cour de cassation a clairement évincé la notion « d’intention de nuire » de la caractérisation du harcèlement (Cass. Soc. n° 08-‐41.497 du 10 novembre 2009). *  La Cour de cassation a rappelé que l’intention de l’auteur n’entrait pas dans les éléments de caractérisation du harcèlement, qu’il n’était donc pas nécessaire d’en faire la démonstration.

Harcèlement moral – Caractérisation même sans l’intention de nuire de la part de l’auteur

*  L'employeur est tenu d'une obligation de résultat en matière de protection de la santé et de la sécurité des salariés dans l'entreprise et, le manquement à cette obligation de sécurité de résultat revêt le caractère d'une faute inexcusable lorsque l'employeur avait ou aurait dû avoir conscience du danger auquel était exposé le salarié et qu'il n'a pas pris les mesures nécessaires pour l'en préserver (Arrêts Amiante du 28 février 2002). L'absence de faute de sa part ne peut l'exonérer de sa responsabilité (cf. Cass. soc. n° 05-‐43.914 du 21 juin 2006).

*  Aujourd’hui, cette position de la jurisprudence est réaffirmée pour des

situations de harcèlement, dans deux arrêts de début février 2010, où réellement la Haute Cour confirme bien l’obligation de résultat appliquée à l’obligation de sécurité. *  Cass. soc. n° 08-‐40.144 du 3 février 2010 *  Cass. soc. n° 08-‐44.019 du 3 février 2010

Harcèlement. La Haute Cour réaffirme l’obligation de résultat qui s’impose à l’employeur en matière de santé et de sécurité des salariés dans l’entreprise

Harcèlement moral caractérisé par des méthodes de gestion du personnel Cass. Soc. n° 07-‐45.321 du 10 novembre 2009 *  « Le directeur de l'établissement soumettait les salariés à

une pression continuelle, des reproches incessants, des ordres et contre-‐ordres dans l'intention de diviser l'équipe se traduisant, en ce qui concernait un salarié déclaré inapte en conséquence, par sa mise à l'écart, un mépris affiché à son égard, et une absence de dialogue caractérisée par une communication par l'intermédiaire d'un tableau, le tout ayant entraîné un état très dépressif chez ce salarié ... » *  La Haute Cour, dans cet arrêt, a décidé que « peuvent

caractériser un harcèlement moral les méthodes de gestion mises en œuvre par un supérieur hiérarchique … ».

« Harcèlement managérial »: les méthodes de gestion d’un manager ou méthode de

Direction de l’entreprise

*  Cour de Cassation a rappelé a plusieurs reprises que le harcèlement peut être d'origine managériale ou institutionnelle (Soc 07-‐42793 du 10 novembre 2009, 09-‐42488 du 27 octobre 2010, 09-‐67463 et 09-‐68009 du 19 janvier 2011) : *  "peuvent caractériser un harcèlement moral les méthodes de direction mises en œuvre par un supérieur hiérarchique."

Harcèlement managérial ou venant de la Direction

*  Un salarié de la Société Provencia exploitant le magasin à enseigne Carrefour, placé en arrêt maladie à compter en novembre 2006, puis déclaré inapte à tout poste dans l'entreprise par le médecin du travail (…) qui a mentionné sur cette fiche : « le salarié me signale qu'il subirait un harcèlement »; que par lettre du 13 avril 2007, il a été licencié après qu'il eut refusé les propositions de reclassement qui lui étaient faites

*  Situations vexantes, humiliantes, terrorisantes, provocantes, dévalorisantes, en présence de tierces personnes

*  les attestations que produit la société PROVENCIA s'appliquent à établir que le management du manager, Monsieur A... s'il est sévère est également juste et que les remarques ou critiques de Monsieur A... ne concernent que le travail et que « s'il s'énerve ce n'est jamais sans raison » (Madame Y...)» .

Les méthodes de management du responsable du département fruits et légumes du

supermarché

*  « le responsable du département fruits et légumes avait mis en œuvre une méthode habituelle de direction soumettant les salariés de son secteur à des pressions, des vexations et humiliations répétées que M. X... avait subies comme (…) la veille de son arrêt de travail ; qu'ayant constaté que ces agissements répétés avaient entraîné une dégradation des conditions de travail ayant porté atteinte aux droits et à la dignité de M. X... et altéré sa santé, elle a caractérisé un harcèlement moral à l'origine de l'inaptitude rendant le licenciement sans cause réelle et sérieuse »

*  (Cour de cassation, civile, Chambre sociale, 27 octobre 2010, 09-‐42.488).

Les méthodes de management du responsable du département fruits et légumes du

supermarché

*  « le comportement de Monsieur A... à partir du moment où celui-‐ci prend en grippe un salarié (…) un comportement managérial qui conduit à vexer et humilier le salarié ne relève pas d'un comportement normal mais bien d'un harcèlement »

*  « le fait que ce comportement ne concerne que le travail n'en constituait pas une justification admissible ; le comportement harcelant de Monsieur A... dont il est suffisamment établi qu'il est habituel, a produit ses effets sur la santé de Monsieur X…; que les agissements de Monsieur A... sont bien répétés et que c'est à la fois leur répétition et l'inertie de sa direction face à cette répétition qui crée le harcèlement ; que dans ces conditions, le harcèlement étant à l'origine de l'inaptitude et du licenciement de Monsieur X..., il s'en déduit que le licenciement est sans cause réelle et sérieuse et que le préjudice subi par Monsieur X... doit être évalué, compte tenu de son ancienneté et de ses conséquences sur sa santé à la somme de 20 000 € »

Un comportement managérial qui conduit à vexer et humilier le salarié relève bien d'un

harcèlement

« Harcèlement moral » (juridique)

Management / comportements

toxique

Mauvaises pratiques managériales Maladresses

De la maladresse au harcèlement

Conflit, conten+eux Instrumentalisa+on pour autres fins

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