competitividad y estrategia empresarial - libro planeación estratégica

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Planeación

Estratégica

Por Julio David Castellanos H., M.A.Por Julio David Castellanos H., M.A.Por Julio David Castellanos H., M.A.Por Julio David Castellanos H., M.A.

Todos Todos Todos Todos los Derelos Derelos Derelos Derechos Resechos Resechos Resechos Reservadosrvadosrvadosrvados

Una Guía para Organizar el Proceso

Planeación Estratégica

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CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 3

CAPÍTULO 1:

CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 7

CAPÍTULO 2:

EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 25

PASO 1: PREPARACIÓN DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTR ATÉGICA 29

PASO 2: ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA 35

PASO 3: ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA 45

PASO 4: DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICO S 61

PASO 5: EVALUACIÓN DE LAS CAPACIDADES DE LA EMPRES A 77

PASO 6: PLAN DE ACCIÓN 83

ANEXOS

ESQUEMA DEL DOCUMENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO 87

BIBLIOGRAFÍA 89


3

Introducción

El Pensamiento Estratégico en la Organización


4

Introducción

El Pensamiento Estratégico en la Organización

Pensar estratégicamente es una cualidad muy eficaz que puede ser utilizada por los

directores y gerentes de las organizaciones, para elaborar planes o programas de largo

plazo, diseñados para alcanzar las metas futuras y usar efectivamente los recursos

disponibles.

Las empresas deben pensar en las necesidades futuras de sus clientes, la forma en que

puedan prestar mejor sus servicios y la manera de cómo se relacionan las actividades que se

realizan actualmente y lo que necesita hacer en el futuro. Una buena estrategia se convierte

en un mapa del camino que seguirán, muestra a dónde se quieren dirigir y ayuda a elegir la

mejor ruta que les llevará al lugar donde se desea llegar.

Para ello es conveniente que los directores y gerentes se formulen la siguiente pregunta:

¿ESTÁ NUESTRA ORGANIZACIÓN HACIENDO LAS COSAS CORRE CTAS?

Para dar respuesta, es necesario hacernos las siguientes interrogantes adicionales:

• ¿Estamos atendiendo a los clientes que debemos servir?

• ¿Estamos ofreciendo los productos o servicios requeridos por nuestros clientes?

• ¿Están nuestros clientes satisfechos con el servicio que les prestamos?

• ¿Es nuestra rentabilidad adecuada para toda esta operación?

Tal como sucede al armar un rompecabezas, las respuestas a estas preguntas ayudarán a

conocer segmentos pequeños de la pieza completa. Le ayudarán a comprender cómo se ve

el panorama en la actualidad y visualizar como se verá en el futuro. Este tipo de imagen

proporciona múltiples puntos de vista desde los cuales puede evaluarse las opciones futuras.

A pesar de que no hay forma de garantizar que se escogerá la mejor opción, el pensamiento

estratégico ayudará a reducir las ocasiones de escoger opciones inadecuadas.


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La planeación estratégica (PE) es una herramienta gerencial importante para todo tipo de

empresas que están comprometidas a prepararse para el futuro.

Existen cinco características que generalmente son atribuidas a la planeación estratégica:

• Es un proceso encaminado hacia el futuro;

• incluye una revisión de la misión y el entorno de la organización;

• requiere la transformación de planes en acción;

• debería ser participativa; e

• involucra un nivel de formalidad.

Todo equipo directivo debe conocer los beneficios y gastos potenciales, al igual que sus

limitaciones antes de involucrarse en la planeación estratégica. El ejercicio puede ayudar a

las organizaciones a mejorar su desempeño, estimular su pensamiento creativo y prepararse

para el futuro. Sin embargo, este proceso puede ser costoso de poner en marcha y siempre

existe la posibilidad de que los planes desarrollados no sean ejecutados. Es por esto que las

organizaciones deben tener en cuenta ciertos factores que aumentan las posibilidades de

realizar exitosamente la PE, entre los cuales se puede señalar: compromiso de la gerencia de

alto nivel, amplia participación, un plan de ejecución, apoyo de expertos, etc.

Para muchas organizaciones que la han desarrollado, la PE ha resultado principalmente en

cambios internos en la función de la organización, incluyendo mejoras en la comunicación y

colaboración. En otros casos, les ha cambiado el énfasis de trabajo por completo y les ha

permitido expandir sus servicios (sean del tipo que sean) y aumentar su nivel de rentabilidad.

En ambos casos, la PE ha ayudado a las organizaciones a prepararse para el futuro.

La PE es utilizada para evaluar una organización y sus actividades, sin embargo el proceso

como tal también debe ser evaluado para determinar su eficacia como una herramienta

gerencial. Algunas áreas son difíciles de evaluar, tales como si la organización es honesta en

su evaluación y si las estrategias son apropiadas en relación a su misión y medio ambiente.

Finalmente, es importante que la PE sea vista como un proceso continuo. Preferiblemente, el

plan debería ser revisado periódicamente para asegurar que todavía es aplicable y factible.

Mantener la motivación continua y la innovación que se fomenta a través de la PE puede ser

difícil, pero es importante para el éxito del proceso.


6

Es muy importante hacer ver que la planeación estratégica es un proceso dinámico,

interactivo y riguroso, que requiere el compromiso de los funcionarios, gerentes y directivos

de la organización. Todos los participantes, particularmente los gerentes, deben invertir

muchas horas en hacer que el proceso funcione, especialmente la primera vez que se realice.

Hay que estar seguros, sin embargo, que el ejercicio ciertamente valdrá la pena.

En cada ejercicio de planeación estratégica, la gerencia aumentará gradualmente sus

capacidades individuales y organizacionales para acercarse a la realidad en una “forma

sistemática.” Al mismo tiempo mejorará sus habilidades para analizar problemas, los

resultados de sus decisiones gerenciales y la dinámica del entorno organizacional. Es

importante recordar que el ejercicio de planeación estratégica requiere que se hagan ajustes

de una manera constante sobre el análisis del entorno.

Esperamos que este documento brinde la oportunidad de experimentar la validez del proceso

propuesto y al mismo tiempo que brinde el valor práctico de incorporarlo al contexto de su

propia organización. Hay que señalar además que esta guía no puede reemplazar en ningún

momento la contribución de un buen facilitador que conozca muy bien el entorno de la

organización y que pueda ayudar a experimentar el proceso de planeación estratégica de una

manera positiva.


7

Capítulo 1

Características de la Planeación Estratégica


8

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1. Características de la Planeación Estratégica

La planeación estratégica está diseñada para responder a las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es la razón de ser de la organización?

• ¿Cuáles son los valores y principios que guían nuestro trabajo?

• ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas que encontraremos en el futuro?

• ¿De qué tipo de organización estamos partiendo y cuál es la que deseamos?

• ¿Cuál es el mejor plan que podemos implementar para los próximos años?

Imagínese usted al capitán de un barco a la deriva después de una tormenta, en medio del

mar. Las condiciones del ambiente lo obligan a fijar una nueva ruta y reúne a los miembros

de la tripulación para hacer un plan que los ayude a llevar la nave a buen puerto. Lo primero

que hacen los navegantes es fijar un lugar hacia el que se quieren dirigir. Esa es la misión,

una puesta en común, un faro. Porque cada uno de los marinos puede pensar en dirigirse

hacia lugares diferentes.

Inmediatamente después, hacen un análisis de la situación alrededor del barco: cómo está el

mar, si está picado, si hay rocas, si hay tiburones, cuál es la velocidad del viento, eso es un

análisis del entorno para determinar las oportunidades y amenazas que pueden encontrar los

marinos para llegar al lugar que se han fijado.

Luego que se han puesto de acuerdo, realizan un análisis interno de sus fortalezas y

debilidades: quiénes son los mejores remeros, quién es un buen guía, con qué elementos se

cuenta, si tienen agua, comida, remos, velas, si el barco tiene partes débiles, si hay un grupo

de personas dentro del equipo que pueda fallar y armar un motín, etc.

Cuando uno sabe hacia dónde va, qué hay afuera y qué tiene adentro, entonces diseña las

acciones, esas son las estrategias. Todo es cosa sencilla. Si uno se da cuenta, hace

planeación estratégica todos los días. Si una persona va salir de su casa, primero piensa a

dónde va, esa es la misión, observa cómo está el ambiente, qué clase de transporte hay o si


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existen otros problemas afuera, ese es el análisis externo. Después tiene que ver si tiene

dinero, si está vestido adecuadamente, si tiene la energía para realizar el viaje, por más

cercano que sea, eso es un análisis interno.

Una vez realizado lo anterior, se diseñan las estrategias. Lo importante es que la PE no es

nueva, toda la vida se ha hecho. Que en la actualidad se sistematizaron los procedimientos

es otra cosa.

El tener un plan genera un bienestar al saber hacia dónde se va, qué se va a encontrar y qué

recursos se tienen. Su importancia radica en que permite alcanzar de una forma más efectiva

y eficiente los objetivos de la vida de una organización.

Retomando nuevamente el caso de los marineros, una vez compenetrados en el plan, deben

comenzar a remar a un ritmo acompasado y en la misma dirección, eso es importante,

porque de lo contrario puede ser que unos remen bien y otros se hagan los locos y eso traiga

como consecuencia que se recarguen las tareas en algunas personas y otras sencillamente

se dejen llevar. Eso es muy común y suele pasar en los equipos de trabajo.

Sugerir o recomendar una definición de PE seria muy aventurado, sin embargo algunas de

las definiciones más comunes son las siguientes:

→ Es el esfuerzo sistemático más o menos formal de una organización para establecer

la misión, los objetivos estratégicos, políticas y estrategias para desarrollar planes

detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los

objetivos y resultados deseados.

→ Es un proceso sistemático basado en un análisis interno y externo que permite definir

las estrategias que se llevarán a cabo en un plazo determinado para cumplir con la

misión institucional.

Existe una gran variedad de definiciones de PE en la literatura, pero casi todas tienen por lo

menos cinco características en común. Estas se pueden resumir de la siguiente manera:


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A. La Planeación Estratégica en un Proceso a Futuro

Involucra el análisis del estado presente de la organización, cómo le gustaría que se viera en

el futuro y qué caminos podría usted tomar para llegar allí. En este sentido la PE es

simplemente el proceso de determinar que pretende ser una organización en el futuro y cómo

alcanzará ese propósito.

Mintzberg sugiere tres formas generales de planear para el futuro:

• prepararse para lo inevitable,

• prevenir lo no deseado y

• controlar lo controlable.

La mayoría de los puntos de vista también enfatizan que la planeación es proactiva hacia el

futuro: un análisis formal de la situación actual y de los posibles cambios futuros permite un

mejor manejo de lo incierto y de los riesgos. Por ende, tomar control del futuro y alterarlo

dentro de lo posible para beneficiar a la organización, es un elemento clave en muchas

discusiones de PE.

B. La PE incluye una Revisión de la Misión y Metas de la Organización, sus Fortalezas,

Debilidades, Oportunidades y Amenazas

El proceso comienza con una extensa revisión de la misión de la organización, o en los casos

que la PE está siendo usada por primera vez, puede significar el desarrollo de la declaración

de la misión. Esto es de suma importancia porque sin una idea clara sobre a dónde se quiere

llegar, la organización no podrá desarrollar estrategias efectivas para alcanzar su destino.

El siguiente paso es desarrollar un análisis de factores ambientales internos y externos que

puedan presentar un obstáculo o contribuir al logro de las metas de la organización. Los

factores internos incluyen las fortalezas y debilidades de la organización (que pueden ser

controladas). Los factores externos incluyen las oportunidades y las amenazas a los que la

organización puede responder, aprovechar o tratar de influenciar, pero a menudo están más

allá de su control.


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C. Planeación Estratégica implica Transformar Plane s en Acción

Las diferentes maneras para lograr las metas de la organización deben ser evaluadas y las

mejores serán elegidas a través de procesos sistemáticos. Para lograr los resultados

esperados se debe elaborar un plan de acción, ya que las estrategias bien intencionadas y

organizadas tienen poco valor si no hay una manera realista de alcanzar el éxito. Este plan

debe tener un mecanismo de monitoreo continuo para determinar si las actividades marchan

con éxito o si por el contrario necesitan ser ajustadas. La falta de un plan de ejecución ha

sido citado como razón importante para el fracaso de la PE en muchas empresas.

D. La Planeación Estratégica debiera ser Participat iva

A pesar de que no existe total acuerdo en la medida en que la organización debe estar

involucrada en el proceso de PE, hay un consenso general que no debiera desarrollarse

aisladamente por los gerentes clave. Además, la experiencia sugiere que entre mayor sea la

participación de todo el personal, mejor. Si se realiza aisladamente, la planeación puede

llegar a ser puramente analítica, obstaculizando así la participación de las personas

responsables de llevar a cabo las actividades incluidas en el plan.

Además de integrar a los gerentes y planeadores con los ejecutores, la amplia participación

también reúne diferentes puntos de vista y experiencias para asegurar un análisis

enriquecedor y menos restringido. Sin embargo, no parece existir consenso sobre el nivel de

participación requerida para lograr el propósito.

E. lmplica un Nivel de Responsabilidad

Quizás la característica principal que separa la PE de la gerencia cotidiana es que pone todos

los conceptos descritos arriba en una estructura formal que puede ser organizada y ubicada a

través del tiempo. Ciertamente, no hay nada erróneo en dirigir estratégicamente de manera

continua, algunos autores parecen sugerir que el pensamiento estratégico continuo es

preferible a un proceso formal de planeación.


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Dado el volumen de las tareas gerenciales del día a día, puede hacerse difícil mirar hacia

adelante, analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas, hasta

como desarrollar un plan de acción, de una manera participativa, continuamente. En estos

casos, las sesiones formales de PE pueden proveer el escenario adecuado para enfocar

asuntos de esta índole. En estos casos el análisis puede cambiar de la interrogante diaria

“¿estamos haciendo las cosas de manera correcta?”, a la más totalitaria “¿estamos haciendo

las cosas correctas?”

Aunque un plan estratégico debe ser desarrollado en una manera formal, no debe ser rígido,

sino más bien dinámico y sensible a nuevos elementos que emerjan. Mintzberg sugiere que

toda estrategia es en realidad una mezcla de estrategia planeada o “deliberada” y de

estrategia “emergente”, la cual sencillamente se desarrolla a través del aprendizaje, cambios

ambientales y la experiencia adquirida a través del tiempo.

Durante el proceso de transformación del plan de acción, se pierde gran parte de la

“estrategia deliberada”, comúnmente por la sencilla razón de que ya no se ajusta a las

circunstancias o simplemente no funcionó según lo planeado. La planeación debiera ser

reconocida por lo que realmente es: “una forma, no de crear estrategia, sino de programar

una estrategia ya creada --para que sus implicaciones formalmente funcionen”.


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2. Planeación Estratégica (Enfoque Hacia Adentro)

La planeación estratégica con enfoque hacia adentro se manifiesta como:

Un proceso de reflexión e introspección, lo cual permite:

• anticipar los cambios en el entorno;

• identificar las amenazas y oportunidades que existen en el entorno de la

organización;

• aclarar los recursos con los que se cuenta, las acciones que se pueden

emprender y determinar el impacto de largo plazo de la organización.

Una herramienta gerencial, lo cual permite:

• definir las orientaciones y objetivos estratégicos de la organización;

• definir las prioridades de la organización y las acciones óptimas a ser

emprendidas en el corto y mediano plazo;

• identificar los medios concretos para coordinar las actividades y políticas

dentro de la organización;

• establecer un marco de referencia para la gerencia por resultados;

• designar los recursos disponibles en función de la importancia relativa de las

actividades establecidas en el plan de acción.

Proceso de Reflexión e Introspección

Herramienta Gerencial

Medio de Comunicación



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Una herramienta de comunicación y motivación inter na, lo cual facilita:

• informar al equipo de los asuntos que enfrenta la organización;

• ayuda al equipo a comprender, asimilar y aceptar las orientaciones y objetivos

estratégicos de la organización;

• la obtención de las mejores ideas para el mejor aprovechamiento de los

recursos humanos.

3. Planeación Estratégica (Enfoque hacia Afuera)

Desde la óptica externa a la organización, la planeación estratégica es:

Un proceso de cuestionamiento sistemático del entor no, orientado a:

• comprender las tendencias que tienen impacto en la organización;

• identificar los factores que determinan las tendencias;

• evaluar la forma en que estas tendencias influyen en la dinámica creadora de

oportunidades o amenazas para la organización;

• confirmar el valor del posicionamiento actual o determinar el reposicionamiento

futuro de la organización.

Herramienta de Diálogo

Proceso de Cuestionamiento Sistemático del Entorno



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Una herramienta para el diálogo, entre todos los interesados en la organización,

orientado a:

• hacerles partícipes de las decisiones, proyectos y objetivos así como de las

prioridades estratégicas;

• facilitar acuerdos sobre las perspectivas de desarrollo de la organización y las

prioridades necesarias;

• demostrarles que la organización está jugando un rol activo en el desarrollo del

sector en cual trabaja;

• desarrollar conjuntamente alianzas basadas en un análisis crítico de las

fortalezas y debilidades de la organización.

4. Puntos de Vista para Entender la Planeación Estr atégica

Para definir la planeación estratégica hay que considerar cuatro puntos de vista básicos:

A. El Futuro de las Decisiones Actuales

La planeación trata con el futuro de las decisiones actuales, es decir que observa la cadena

de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real

o intencionada tomada por la alta dirección o gerencia. La esencia de la PE consiste en la

identificación sistemática de las oportunidades y peligros (amenazas) que surgirán en el

futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para la que

una organización tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y

evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para

lograrlo.

B. Proceso

La PE es un proceso que se inicia con el análisis de los factores externos e internos, continúa

con la definición o redefinición de la misión y visión, los objetivos estratégicos y concluye


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hasta formular las estrategias de la organización, para lograr las metas y objetivos buscados.

También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación deben

hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo y qué se hará con los

resultados. La PE es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base a

una realidad entendida.

C. Filosofía

La PE es una actitud, una forma de vida organizacional. Requiere de dedicación para actuar

con base en la observación del futuro y una determinación para planear constante y

sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Representa un ejercicio mental, un

proceso Intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas

prescritas.

D. Estructura

Un sistema de PE formal une tres tipos de planes fundamentales perfectamente

estructurados, que son:

• Planes estratégicos,

• Programas y presupuestos de mediano plazo, y

• Planes operativos.

5. El Objetivo de la Planeación de Estratégica

El planeamiento estratégico es un ejercicio que busca leer el futuro con el objeto de

posicionar a la organización de manera favorable. Para ello se requiere una actitud proactiva

y dinámica, además de la capacidad para adaptarse al cambio. Primordialmente busca definir

las orientaciones principales y los objetivos que la organización debiera alcanzar en el futuro

para tener éxito. Finalmente, la planeación estratégica hace posible desarrollar un plan de

acción para llevar a la práctica operativa las metas de largo plazo.


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Por lo tanto, resulta sumamente importante para cualquier organización fortalecer su

capacidad para adaptarse al entorno.

Una organización será capaz de adaptarse a los cambios en el entorno en la medida que:

• Ponga especial atención a la identificación e interpretación de los cambios significativos

en su entorno. Es necesario además desarrollar la capacidad para identificar indicadores que

muestren cambios significativos en el ambiente.

• Revise y actualice su misión, objetivos, estrategias, estructuras y actividades para

aprovechar las oportunidades identificadas en el entorno y para reducir los riesgos de las

amenazas que se presenten.

6. ¿Por qué hacer PE? o ¿Por qué no hacerla?

Ventajas

Intuitivamente hay muchas razones válidas para hacer PE. Entre las más obvias se

encuentran las siguientes:

• mejorar el desempeño

• estimular un pensamiento proactivo y creativo

• simular y prepararse para el futuro

• resolver problemas mayores

• preguntar (y tratar de responder) interrogantes relevantes

• forzar a la organización a establecer objetivos de largo plazo

• sobrevivir (e incluso prosperar) con menos

• construir nuevos canales de comunicación

• trabajo en equipo y un sentido de participación

• influir en lugar de ser influido (con el propósito de tener más control sobre el futuro de

la organización, etc.


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Por estas razones, la PE llegó a ser tan popular en las compañías del sector privado de en

los años 60 y 70 y desde entonces se ha mantenido como una práctica generalizada.

Desventajas

Existen también una serie de limitaciones o barreras para el éxito, frente a las cuales una

organización debiera estar consciente antes de participar en la PE, algunas de ellas son las

siguientes:

• alto costo de llevar a cabo el proceso

• existencia de problemas internos, los cuales deben ser atendidos en primera instancia

• una alta probabilidad de planes de baja calidad o la falta de implementación de estos

• falta de compromiso

• gerentes que se sienten muy cómodos y más capaces de dirigir por intuición que

estando sujetos a una planeación rígida, y otros semejantes.

En relación con los costos, estos no son solo aquellos que están involucrados en el ejercicio

de PE propiamente, sino en las limitaciones financieras de llevar el plan a la práctica. Si la

organización no tiene recursos para llevar a cabo el plan, todo el proceso habrá sido en vano.

7. Factores de Éxito en el Planeamiento Estratégico

Hay una serie de factores que contribuyen al éxito de cualquier esfuerzo de PE, a

continuación se describen algunos de éstos:

A. El compromiso de la Alta Dirección

Sin éste, el proceso no se podrá llevar a cabo completamente y existirá una alta probabilidad

de que el plan no sea implementado nunca. No sólo se necesita compromiso, sino también la

habilidad de la dirección para aceptar la crítica y hacer los cambios necesarios.


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Sin este compromiso y voluntad para desechar viejos proyectos en favor de nuevos

enfoques, cualquier intento de PE fracasará e incluso podría ser perjudicial para la

organización.

B. Amplia Participación

A pesar que en la literatura sobre el tema no existe consenso sobre quiénes y a qué nivel se

debiera dar la participación, es claro que la importancia de diferentes insumos y amplia

participación es definitiva.

Aunque puede ser difícil mantener una atmósfera de trabajo en equipo por la tendencia de la

gente a volver a su rutina diaria, esto es esencial para poner en práctica cualquier plan.

Debido a que la planeación puede alterar relaciones interpersonales y pueden aflorar

conflictos, el tener un real espíritu de equipo de trabajo en la organización puede ser un factor

de éxito.

C. Plan para la Implementación

Sin un plan para la implementación, puede ser demasiado fácil para una organización el

posponer o hasta olvidar la implementación verdadera de su PE. Un plan de implementación

obliga a la organización a enfocarse en objetivos realistas y determinar qué actividades serán

llevadas a cabo, por quién y cuándo.

Esto crea un impulso para hacer un seguimiento y un medio para evaluar el progreso. No hay

nada más desalentador que un plan estratégico bien desarrollado que nunca se pondrá en

práctica.

D. Definición muy cuidadosa de la Misión de la Orga nización

Si la Misión no está clara o es errónea, el resto del ejercicio de PE será de poca utilidad.


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E. Revisión Periódica del Plan Estratégico

Dado que los factores ambientales que sirven de marco a un PE están cambiando

constantemente, éstos deben ser revisados periódicamente para asegurar que el plan es

todavía apropiado y factible, o en caso contrario deberá ajustarse. El intervalo entre estas

evaluaciones depende de la organización, los supuestos realizados sobre el medio ambiente

y los cambios de estos factores.

F. Ser capaz de Reclutar, Conservar y Entrenar al P ersonal

El desarrollo y la implementación del PE requiere de personal, además de comprometido,

capacitado y con las suficientes destrezas para llevar a cabo las estrategias señaladas en el

plan.

G. Voluntad para Aceptar Riesgos

A menudo, la organización debe tomar riesgos para lograr los beneficios posibles a través de

la planeación y puede que algunos de estos fallen. Es por ello que la organización debe ser

capaz de aceptar derrotas o fracasos como el precio por los beneficios de tomar decisiones

bajo riesgo, pero prudentes.

8. Conduciendo con Éxito un Proceso de PE

Para conducir con éxito un ejercicio de planeación estratégica, se debe:

• Dedicar el tiempo para experimentar el proceso completamente. Esto es una inversión,

nunca un gasto.

• Involucrar totalmente al nivel directivo y ejecutivo (Junta Directiva y Gerentes).


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• Establecer un plan, al cual pueda dársele seguimiento formalmente.

• No tener miedo de cuestionar las cosas y la realidad actual.

• Tener la información necesaria en todas las reuniones.

• Hacer el trabajo preparatorio de las reuniones, para lograr una contribución adecuada de

los participantes del proceso.

9. Diferencia con Otros Modelos de Planeación

La planeación del trabajo es una de las tareas más desafiantes e interesantes dentro de la

práctica gerencial. Un plan de trabajo es un documento desarrollado formalmente por un

equipo de trabajo y constituye una herramienta básica para la ejecución y evaluación eficiente

y efectiva de un programa.

En términos generales, todos los modelos de planeación tratan de establecer el camino más

apropiado para llegar de la situación en que nos encontramos a aquella situación en la que

queremos estar. Por tanto, todos los modelos tienen algunos elementos en común.

Sin embargo, la planeación estratégica tiene algunas características que la diferencian de

otros modelos y que la hacen un modelo frecuentemente usado para poder incrementar la

posibilidad de éxito en nuestra gestión.

Una de las diferencias, aunque no la fundamental, es el período de tiempo para el cual se

planifica. Hay planes a largo y a corto plazo. Se considera de corto plazo un período de un

año o menos y se considera planes a largo plazo como planes de más de un año, la PE es un

tipo de planeación que se considera de largo plazo, y se desarrolla normalmente para un

período de tres a cinco años. Hasta hace poco la mayor parte de los planes estratégicos se

desarrollaban para cinco a diez años. Actualmente, dado los cambios frecuentes y drásticos

que tienen lugar en el medio ambiente, se tiende a planear para tres años.


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Otra diferencia que con frecuencia se hace es entre el plan estratégico (tres a cinco años) y

el plan operativo, el cual se realiza para un año u ocasionalmente menos tiempo y que

representa el bosquejo o perfil de trabajo para implementar las acciones especificas que

están contenidas dentro del plan estratégico.

Normalmente llamamos plan estratégico al plan que comprende el desarrollo de niveles de

definición de aquello que queremos alcanzar a niveles más amplios como: misión, objetivos

estratégicos y estrategias. Llamamos plan operativo al plan que detalla los objetivos

específicos y proyectos que nos permiten ejecutar las estrategias, objetivos estratégicos y

misión, los cuales se determinaron en el plan estratégico. Los dos forman parte de un

continuo y tienen que ser consistentes. Precisamente la consistencia del plan operativo con el

estratégico es una forma de comprobar que hicimos un buen trabajo.

10. La Planeación Estratégica NO ES

La PE no trata de tomar decisiones futuras, ya que solo pueden tomarse en el momento. Esto

significa que la planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos

futuros, pero las decisiones en sí, que se toman con base en otros sucesos, sólo pueden

hacerse en el momento.

La PE no pronostica el número de servicios a proporcionar para después determinar qué

medidas tomar para asegurar la realización de tal pronóstico en relación con factores tales

como: compra de materiales, recursos humanos, instalaciones, o similares.

La PE no representa una programación del futuro, ni tampoco del desarrollo de una serie de

planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.

La PE no representa un esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los directivos. Es más

bien un conjunto de planes funcionales o de extrapolación de los supuestos actuales; es un

enfoque de sistemas para guiar una organización durante un tiempo a través de su ambiente

y lograr las metas determinadas.


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11. Tres Sugerencias al Conducir un Ejercicio de PE

1) Ajuste los pasos descritos en este documento a las necesidades específicas de su

organización, teniendo en consideración la importancia de la lógica progresiva de sus

etapas. Debe considerarse que en algunos casos será necesario regresar a algunas

etapas previas cuando existan cambios de perspectiva significativos o que se cuente con

nueva información.

2) Mantenga la mente abierta. No le tema a explorar nuevas ideas. La planeación

estratégica es un proceso que estimula la creatividad en la organización y ayuda a

propiciar cursos no experimentados por el equipo.

3) Obtenga el aporte de un(a) excelente facilitador (a). El planeamiento estratégico

requiere la facilitación de un responsable de lograr diálogos significativos y estructurados

alrededor del proceso y que pueda liderar la responsabilidad por los resultados del

mismo.


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25

Capítulo 2

El Proceso de Planeación Estratégica


26

EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

PASO 1

Preparación del Proceso de Planeación Estratégica

PASO 2

Análisis del Entorno de la Organización

PASO 3

Análisis Interno de la Organización

PASO 4

Determinación de los Objetivos Estratégicos

PASO 6

Plan de Acción

PASO 5

Evaluación de las Capacidades de la Organización

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PASOS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

PASO 1 Preparación del proceso de planeación estratégica

PASO 2 Análisis del entorno de la organización

PASO 3 Análisis interno de la organización

PASO 4 Determinación de los Objetivos Estratégicos

PASO 5 Evaluación de las capacidades de la organización

PASO 6 Plan de Acción

Proceso ■ ¿Por qué y para quién

estamos haciendo este ejercicio?

■ ¿Qué metodología vamos a utilizar?

■ ¿Cuáles son los roles y responsabilidades de cada participante del proceso?

■ ¿En qué marco de tiempo llevaremos a cabo el proceso de planeación estratégica?

Proceso ■ Análisis del entorno

macro ■ Análisis del entorno

micro

Proceso ■ Preparación del

documento de datos básicos

■ Evaluación de la misión actual

■ Identificación de las estrategias utilizadas hasta la fecha

■ Identificación de fortalezas y debilidades internas

Proceso ■ Identificación de los

objetivos estratégicos ■ Análisis del impacto,

factibilidad y riesgo ■ Determinación de las

estrategias más apropiadas

Proceso ■ Evaluación de

necesidades ■ Análisis de recursos

actuales ■ Análisis de brechas

Proceso ■ Identificación de :

cómo, quién hace qué, resultados anticipados, indicadores de éxito, fechas límite, presupuesto, fuentes de fondos

Resultados ■ Entendimiento común

logrado sobre el proceso de planeación estratégica

■ Metodología adoptada ■ Listado de recursos

asignados al proceso establecido

■ Listado de roles y responsabilidades de los participantes

■ Cronograma establecido

Resultado ■ Fenómenos y

tendencias identificados ■ Informe sobre

oportunidades y amenazas producido

■ Temas estratégicos identificados

Resultados ■ Documento de datos

básicos producido ■ Visión revisada,

actualizada o creada ■ Misión revisada,

actualizada o creada ■ Estrategias actuales

identificadas y revisadas

■ Informe de debilidades y fortalezas producido

Resultado ■ Los objetivos

estratégicos de la organización establecidos

■ Nuevas estrategias establecidas

Resultados ■ Inventario de recursos

de la organización identificado

■ Brechas entre recursos actuales y necesarios establecidas

Resultado ■ Se ha producido el

plan de acción ■ Se han aclarado

responsabilidades ■ Se han establecido

fechas críticas ■ Se cuenta con un

presupuesto


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Paso 1

Preparando el Proceso de Planeación Estratégica


30

PASO 1 : PREPARANDO EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

CONTEXTO

Para asegurar el éxito del proceso de planeación estratégica es importante reunir ciertas

condiciones. En primer lugar, el proceso debe abordarse con una mentalidad abierta. En

segundo lugar, debe tomarse el tiempo necesario para experimentar adecuadamente

cada una de las etapas del proceso. Finalmente, no se debe tener temor a cuestionar

incluso los paradigmas organizacionales más fundamentales ya sea para validarlos,

reforzarlos o cambiarlos.

PROCESO

Para preparar el proceso de planeación estratégica, se deben hacer una serie de

preguntas y tener claridad en relación a cierto número de decisiones básicas:

1. ¿Por qué y para quién se está realizando el ejer cicio?

ACTORES INTERNOS

⇒ Identifique los actores internos que se verían invo lucrados en el proceso.

• Los miembros de la Junta Directiva

• La Asamblea General

• El Equipo Gerencial

• Los Empleados

• Etc.

⇒ Identifique la razón fundamental por la que se real iza el proceso.

Ej.: Deterioro de los resultados o desgaste interno.

Cambios de directivos, etc.


31

ACTORES EXTERNOS

⇒ Identifique los actores externos que podrían benefi ciarse de los resultados

del proceso.

• Los aliados estratégicos

• Los clientes

• Los proveedores

• Etc.

⇒ Identifique las razones por las cuales se estaría r ealizando este proceso.

Ej.: Porque los actores externos necesitan conocer las orientaciones estratégicas,

los principios y valores que guían la organización así como su capacidad para

llevar a cabo ciertos proyectos.

2. ¿Qué Metodología se Utilizará?

ALGUNOS ENFOQUES

• Análisis de contexto

• Estudio de grupos específicos (socios/ clientes)

• Diálogo en grupos

• Ejercicios de simulación

Estos son tan sólo algunos ejemplos de los diversos enfoques que pueden utilizar

metodológicamente para llevar a cabo el proceso.

⇒ Identifique el enfoque metodológico que utilizará.

Obviamente, las decisiones de naturaleza estratégica deben ser precedidas por un

trabajo riguroso de análisis y reflexión.


32

PLAN DE TRABAJO Y PASOS A SEGUIR

⇒ Prepare un plan que claramente identifique:

• Las tareas que deben realizarse para llevar a cabo el ejercicio (ej.: elaboración

de reportes, reuniones, sesiones de análisis y evaluación, etc.).

• Quién va a realizar estas tareas.

• Las fechas límite para realizar estas actividades y tareas.

PRESUPUESTO

Determine el presupuesto para realizar el proceso y aquellos rubros que

podrían consumir erogaciones financieras significativas para garantizar el éxito

del proceso.

3. ¿Cuáles serán los roles y responsabilidades de c ada

participante en el proceso?

⇒ Identifique quiénes realizarán el trabajo preparato rio:

• Análisis de contexto

• Archivos de referencia

• Documentos de datos básicos de la organización

• Etc.

⇒ Identifique quién será la persona que coordinará el proceso

⇒ Indentifique quién tomará parte en el establecimien to de los objetivos

estratégicos durante el proceso:

• Los miembros de Junta Directiva

• El equipo gerencial

• Miembros del staff


33

• Actores externos

• Etc.

4. ¿Dentro de qué período de tiempo se llevará a ca bo el proceso

de planeación estratégica?

⇒ Defina en términos realistas, la cantidad de tiempo que podrán invertir para

realizar el ejercicio:

Ejercicio rápido ........................... 3 a 6 días

Proceso rápido ............................. 2 a 3 meses

Proceso en profundidad ............... 9 a 12 meses


34

En Síntesis

� Entendimiento común logrado sobre el proceso de planeación estratégica.

� Metodología adoptada.

� Listado de recursos asignados al proceso establecid o.

� Listado de roles y responsabilidades de los partici pantes.

� Cronograma establecido.

RESULTADOS DEL PASO 1


35

Paso 2

Análisis del Entorno de la Empresa


36

PASO 2 : ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

CONTEXTO

Uno de los principales objetivos del análisis del entorno consiste en identificar y analizar

las tendencias, fuerzas y fenómenos claves que tienen un impacto potencial en la

formulación e implementación de estrategias. Hay que examinar y evaluar en forma

apropiada estos cambios del medio ambiente.

Como consecuencia, cada organización debe identificar los factores que tienen la mayor

importancia potencial para sus negocios en el medio ambiente cambiante.

Posteriormente, se debe llegar a una decisión acerca de cuán profundo y exacto debe

llevarse a cabo el análisis ya que la investigación del fenómeno ambiental puede resultar

costosa.

En segundo lugar, el análisis de situación hace hincapié en la importancia de la

evaluación sistemática de los impactos del entorno. La experiencia indica que entre más

sistemáticamente se intenta percibir estas fuerzas cambiantes en el medio ambiente,

menor será la probabilidad de ser sorprendidos.

El análisis del entorno es un foro para compartir y tratar puntos de vista divergentes

acerca de cambios ambientales relevantes. Los intentos sistemáticos para evaluar el

medio ambiente pueden contribuir a que los individuos agudicen sus actividades amorfas

e indefinidas hacia las fuerzas que operan en el mismo. El ejercicio intelectual junto con el

análisis de situación debiera servir para estimular el pensamiento creativo.

Toda organización depende de sus relaciones con el ambiente para nutrirse de los

recursos humanos, financieros, técnicos y materiales que necesita así como para aportar

los resultados de su propia gestión.


37

Para fijar los objetivos y estrategias más importantes de la organización, se deben

conocer todos los elementos que afectan el entorno de la misma. Para hacerlo, es muy

importante que se distinga entre dos niveles de entorno: el ambiente macro y el ambiente

micro.

El entorno de la organización, está entonces compuesto por todos los factores externos a

la entidad que puedan afectar negativa o positivamente la vida, orientaciones, estructuras,

desarrollo, en una idea: el futuro de la organización.

PROCESO

En esta fase del proceso se debe proceder a analizar el macro y micro ambiente externo

de la organización, con el objeto de identificar claramente los denominados “temas

estratégicos.” (Por tema estratégico se entiende un elemento significativamente

importante para el desarrollo de los planes futuros de la organización).

1. Análisis del Macro-Ambiente

El término macro-ambiente se refiere a los grandes elementos que componen la

actividad en la sociedad: política, economía, fenómenos socio-políticos, tecnología,

cultura, cambios demográficos, etc. Como regla, el macro-ambiente no tiene un impacto

directo en la organización, pero el desenvolvimiento de ciertos eventos a este nivel podría

afectar la manera como la organización evoluciona con el tiempo. La organización tiene

poca o ninguna capacidad de influencia sobre estos factores.

Eventos o tendencias favorables o dañinas para la organización pueden evolucionar en el

macro-ambiente. Por lo tanto es necesario aprender a identificar estos elementos, ya sea

para aprovecharlos o para protegerse de su impacto. Normalmente la identificación de los

fenómenos se realizan en los siguientes niveles:


38

⇒ FUERZAS ECONOMICAS

⇒ FUERZAS POLITICAS

⇒ FUERZAS SOCIALES

⇒ FUERZAS TECNOLOGICAS

⇒ ETC.

Para realizar el análisis del macro-ambiente:

• Identifique los fenómenos principales que pueden tener un impacto en la

organización

• Determine las tendencias de cada uno de estos fenómenos

• Clasifique el comportamiento de cada fenómeno como oportunidad o amenaza

• Evalúe la importancia de cada uno de estos elementos para el futuro de la

organización

• Con base en las oportunidades y amenazas identificadas con prioridad para la

organización, determine los denominados “temas estratégicos.”

2. Análisis del Micro-Ambiente

El término micro-ambiente se refiere al comportamiento y acciones desarrolladas por

todos aquellos actores externos a la organización pero que tienen una ingerencia para la

misma: socios, fundadores o donantes, autoridades regulatorias (gobierno central o local),

competidores (todos los que compiten por los mismos recursos escasos). Estos agentes

influyen en las acciones de la organización.

Algunos tienen un impacto positivo, otros crean demanda u oferta de recursos, mientras

que otros pueden tener una influencia negativa al imponer limitaciones al trabajo de la

entidad o pueden convertirse en agentes contrarios al desarrollo del trabajo de la

organización. A diferencia del macro-ambiente, el micro-ambiente puede ser influenciable

por la organización.


39

Para realizar el análisis del micro-ambiente:

• Identifique los actores externos clave para la organización (competidores,

competidores potenciales, compradores, proveedores, gobierno y

organizaciones locales, etc.).

• Evalúe el potencial de influencia de cada uno de ellos

• Clasifique el comportamiento esperado de cada uno de estos actores clave

como oportunidad o amenaza para la organización. Puede ser que el

comportamiento de alguno de estos actores pueda ser a la vez oportunidad o

amenaza.

• Evalúe la importancia de las oportunidades y amenazas identificadas.

• Con base en las oportunidades y amenazas identificadas que tienen prioridad

para la organización, identifique los temas estratégicos.

⇒ Las tablas que se presentan al final de esta secció n pueden ser de ayuda en

esta parte del proceso.

3. Identificación de los Factores Clave del Entorno

Se debe hacer un listado de todos los factores que pueden afectar a una organización.

Pero luego debemos reducirla para que queden solamente 10 factores. Si un equipo

conoce bien su organización, empresa o negocio en el cual se desenvuelve, es de

suponer que tiene capacidad de identificar los 10 factores claves externos más

importantes.

NOTA IMPORTANTE: Para estudiar los factores claves externos se debe de contar con

información verídica, completa, oportuna y muy cerca a la base. Esto significa que de

nada sirve tener un estudio de mercado que se hizo hace un año, si lo que se vende es

pan; o si una persona se encuentra en un barco y por el lugar donde navega hace 2

meses pasó un huracán. Los estudios de mercado que se hagan deben ser muy recientes

porque me van a servir para tomar decisiones inmediatamente.


40

4. Diagnóstico de la Situación Externa de la Organi zación

El análisis de los factores externos nos conduce a identificar oportunidades y amenazas

externas de nuestra institución. Por ejemplo imagínese que usted es el capitán de un

barco, esto equivaldría a hacer una investigación con relación al ambiente en el cual

navega: el estado del tiempo, la marea, las corrientes, rocas, tiburones, visibilidad, y otros

similares.

OPORTUNIDADES

Las oportunidades consisten en aquellos elementos identificados del macro y micro

ambiente que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el presente

y futuro.

Son ejemplos de oportunidades para una organización:

• Segmentos de mercado insatisfechos con otras empresas o servicios.

• Disponibilidad de recursos financieros en condiciones favorables a la empresa.

LAS AMENAZAS

Son los elementos o factores que existen en el macro y micro ambiente externo que

pueden constituir un peligro para la existencia u obtención de los objetivos de la

organización.

Son ejemplos de amenazas para una organización:

• La competencia de otra organización que vende los mismos productos.

• La antipatía de algunas empresas que tienen el liderazgo.

• El bloqueo a su trabajo por parte de miembros de la comunidad.

• Malas relaciones con alguna autoridad del lugar.

• Restricciones legales.

Del análisis de los factores externos es conveniente obtener un listado de por lo menos

10 oportunidades y 5 amenazas.


41

En Síntesis

� Fenómenos del entorno y sus tendencias identificado s. � Informe sobre oportunidades y amenazas.

� Temas estratégicos identificados.


42

EVALUACIÓN DEL MACRO-AMBIENTE

Fenómenos Tendencias Oportunidades Amenazas Importancia Temas Estratégicos

declina estable incrementa importante Muy import. esencial

ASPECTOS POLÍTICOS Ejemplo: El nuevo gobierno intervendrá en el mercado farmacéutico.

X

Medicamentos genéricos sustituirán líneas de marca con alto margen de rentabilidad.

X

Se deben desarrollar nuevas líneas de productos rentables para mantener margen.

Ejemplo: Gobierno de EEUU facilitará estadía y legalización de trabajadores Centroamericanos.

X

Mayor envío de remesas potenciales.

Mayor probabilidad de migraciones de la fuerza laboral.

X

Desarrollo de productos para atender a remesadores y sus familias.

ASPECTOS ECONÓMICOS Ejemplo: La autoridad monetaria ha anunciado una política de depreciación sucesiva del tipo de cambio para los próximos años.

X

Los costos de materias primas se incrementarán.

X

Establecer un esquema operativo y financiero que neutralice el impacto.

Ejemplo: Las tasas de interés bajarán 10 puntos en los próximos 4 años.

X

Aumentará el acceso a financiamiento a largo plazo.

Se reducirán los rendimientos de las inversiones financieras.

X

Establecer una posición en mercado inmobiliario.

ASPECTOS SOCIO-POLITICOS Ejemplo: Acuerdos de Paz demandan la reducción de efectivos militares.

X

Personal calificado disponible para industria de seguridad.

Menor demanda de insumos militares.

X

Posibilidad de diversificación hacia servicios de seguridad privada.


43

EVALUACIÓN DEL MACRO-AMBIENTE

Fenómenos Tendencias Oportunidades Amenazas Importancia Temas Estratégicos

declina estable incrementa importante Muy import. esencial

ASPECTOS TECNOLÓGICOS Ejemplo: Explosivo desarrollo de nuevas tecnologías de comunicación e informática

X

Acceso a nuevas herramientas que incrementan la eficiencia de la organización

Dificultad para la organización de adaptarse a estos cambios

X

Desarrollo de las copacidades de la organización para dominar y aprovechar las nuevas tecnologías.

Ejemplo: La fotografía digital sustituirá a la fotografía tradicional en 10 años.

X

La demanda de cámaras digitales crecerá.

El 90% del negocio de revelado de película se verá disminuído.

X

Diversificación del portafolio de productos actuales y sustitución del negocio de revelado.

ASPECTOS SOCIOCULTURALES Ejemplo: Creciente preocupación de los jóvenes por bebidas, alimentos y estilos de vida saludables.

X

Aumentará la demanda de agua pura.

Demanda de bebidas gaseosas se verá afectada negativamente.

X

Debe desarrollarse un plan para incorporar agua pura a la oferta de productos.

Nota: Pueden observarse uno o varios fenómenos en cada categoría.

44

EVALUACIÓN DEL MICRO-AMBIENTE

Fenómenos Tendencia Oportunidades Amenazas Importancia Temas Estratégicos

declina estable incrementa importante Muy imp. esencial

COMPETIDORES FRONTALES Ejemplo: Nuestro principal competidor ha realizado cuantiosas inversiones para expandir producción.

X

Podría aumentar volumen de producción y bajar precios.

X

Preparar una estrategia de diferenciación.

COMPETIDORES POTENCIALES Y PRODUCTOS SUSTITUTOS Ejemplo: Inversionistas Mexicanos incursionarán en nuestro mercado con productos sustitutos.

X

La reacción del mercado podría ser favorable a la relación beneficio/ costo de la sustitución.

X

Incrementar la percepción de valor de los productos actuales vrs. los sustitutos.

PODER DE LOS COMPRADORES Y DE LOS PROVEEDORES Ejemplo: Nuestro principal cliente iniciará el proceso de marcas privadas en su cana del distribución.

X

Podría realizarse una alianza estratégica y aumentar volumen de ventas.

Competidores podrían aliarse y ofrecer marcas privadas más baratas que nosotros.

X

Determinar el costo / beneficio de un proceso de alianza estratégica.

GOBIERNO Y ACTORES LOCALES Ejemplo: Gobierno del municipio restringe nuevas licencias de construcción.

X

Plan de expansión de la fábrica en peligro.

X

Establecer posibilidad de traslado de la operación.

Nota: Pueden observarse uno o varios fenómenos en cada categoría.

45

Paso 3

Análisis Interno de la Empresa


46

PASO 3 : ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA CONTEXTO

Para que el proceso de planeación estratégica tenga los resultados esperados, se debe

reunir toda la información posible sobre la organización. Esta información debe ser

compilada en un “documento de datos básicos,” el cual debe contener el perfil completo

de la organización. Estos datos serán utilizados como referencia a lo largo de todo el

proceso de planificación estratégica y algunos de éstos podrían ser utilizados en el

reporte final del proceso. El siguiente paso será la evaluación de la visión y misión actual

de la organización. Después de este paso, es necesario identificar con claridad las

estrategias que ha seguido la organización en los últimos tres años para alcanzar sus

objetivos. Finalmente será necesario realizar un diagnóstico a profundidad sobre las

fortalezas y debilidades de la organización.

PROCESO

1. Preparación del Documento de Datos Básicos

Se debe organizar en un documento, toda la información de la organización con

respecto a los siguientes aspectos:

• Filosofía

• Actividades

• Presupuestos

• Administración

LISTADO DE CONTENIDOS DE UN DOCUMENTO DE DATOS BÁSICOS

⇒ Filosofía

• Orígenes de la organización

• Principios (valores fundamentales)

• Misión actual

• Objetivos generales


47

⇒ Actividades

• Planes anteriores

• Listado de socios estratégicos

• Listado de proyectos y programas actuales

• Listado de los proyectos y programas que se van a realizar en el corto plazo

⇒ Presupuestos

• Fuentes de fondos

• Presupuestos de los últimos tres años y sus ejecuciones

• El método para la preparación de presupuestos

⇒ Administración

• Estructura organizacional (organigrama)

• Resoluciones de las reuniones de Junta Directiva

• Informes de evaluaciones anteriores

• Listado de recursos humanos con su perfil y capacidades

• Manuales de políticas y procedimientos

• Cualquier otro documento relacionado con la administración de la entidad como

las memorias anuales, etc.

Nota: En casos en los cuales la documentación es insuficiente, debe

acudirse a los gerentes actuales y pasados como fuente de información

para lograr la mayor cantidad de datos.


48

2. Evaluación de la Visión y Misión Actuales

Lo más probable es que su organización tenga una exposición de la visión y una

exposición de la misión. Si es así, este paso dará a su grupo de planificación la

oportunidad de examinar dichas declaraciones y de ver si necesitan revisarse. Si no las

tiene, este paso le dará la oportunidad de preparar declaraciones de la visión y la misión.

Visión

La planificación estratégica requiere característicamente la elaboración de una exposición

de la visión. Una exposición de la visión es una expresión concisa del futuro óptimo de su

organización, de lo que desea ser. Su visión es “el corazón latiente” del trabajo de su

organización y su imagen del éxito. Las personas desean trabajar para su organización

porque están convencidas de su visión.

La principal función de una exposición de la visión es, por tanto, transmitir lo que las

personas dentro de su organización se imaginan que es posible para ellas. Y lo más

importante de todo: la visión de su organización ha de ser compartida por todos aquellos

que tienen interés en lo que hace la organización. La visión nunca debería ser algo que

se impone a las personas. Más bien, debería ser generada, compartida, comprendida,

aceptada y vivida por todos los integrantes de la organización responsable de hacerla

realidad.

De ordinario, una exposición eficaz y útil de la visión posee las siguientes características:

• Está formulada de cara al futuro a mediano y largo plazos (de ordinario dos a cinco

años);

• Es muy corta (de ordinario, una frase breve a lo más dos);

• Describe una etapa fija a alcanzar;

• Puede ser comprendida por cualquier persona.


49

Para evaluar o crear un enunciado de Visión:

Pida al grupo que imagine la situación dentro de cinco años. A fin de estimular las ideas,

considere las preguntas siguientes:

⇒ ¿Qué clase de organización desea usted tener?

⇒ ¿Cuál será el aspecto de su organización dentro de cinco años?

⇒ ¿Qué conocimientos ha adquirido usted que, en su opinión, deberían reflejarse en la

exposición de la visión?

Ejemplos de declaraciones de visión:

“Amoco será una empresa con actividades globales, reconocida por empleados,

clientes, competidores, inversionistas y público en general por su preeminencia en

todo el mundo. Seremos la vara que sirva a las otras empresas para medir su

actuación. Nuestros sellos serán la innovación, la iniciativa y el trabajo en equipo

de nuestro personal, así como nuestra capacidad para anticipar y responder

debidamente a los cambios y para crear oportunidades.”

“Harley-Davidson Inc. será una compañía internacional orientada a la acción; líder

en su compromiso de mejorar permanentemente la calidad de las relaciones

rentables con los grupos de interés (clientes, empleados, proveedores,

accionistas, gobiernos y sociedad). Nuestra visión es nuestra conciencia

corporativa y nos ayuda a no caer en pensar a corto plazo.”

“Vislumbramos un movimiento global en continuo crecimiento para restaurar y

revitalizar la calidad de la vida en las comunidades locales. Los Centros de Apoyo

de América serán un reconocido contribuyente y líder en ese movimiento.”

“Aspiramos a crear un mundo ambientalmente sostenible mediante la participación

de las mujeres y sus comunidades en la protección ambiental y en la configuración

de las prioridades de desarrollo locales, regionales y nacionales.”


50

Misión

Si bien la exposición de la visión presenta un cuadro amplio de lo que será la organi-

zación en el futuro, la exposición de la misión es una descripción más práctica y precisa

de la finalidad o razón para la existencia de su organización. Muchas personas se refieren

a una exposición de la misión de la organización como una tarjeta de presentación o una

parte importante de su identidad.

Es típico el que las personas que investigan una organización pidan primero ver su

exposición de la misión ya que ésta transmite información muy útil.

La exposición de la misión de su organización es una introducción concisa de su trabajo.

Describe una organización en términos de su:

• Finalidad: Qué trata de realizar la organización (¿Por qué existimos?)

• Audiencia objetivo: El grupo objetivo o beneficiarios del trabajo de la organización (¿A

quiénes servimos?)

• Negocio: El método principal o actividad a través del cual la organización trata de

cumplir su finalidad (¿Qué servicios proporcionamos y qué hacemos para

proporcionarlos?)

La característica más importante de una exposición de la misión es la claridad. La

capacidad de su organización de expresar su misión claramente indica lo bien que

conoce el lugar a donde se dirige.

La tarea de producir una exposición de la misión constituye un ejercicio que consiste en

encontrar esta claridad. El abordar las preguntas fundamentales arriba indicadas le

ayudará a mantener su exposición de la misión clara y directa.

Al igual que con la exposición de la visión, es necesario que su exposición de la misión

cuente con el apoyo de todas las personas que tienen interés en el trabajo de su

organización. Considere la posibilidad de que cada uno de los miembros de su

organización pueda generar interés en sus actividades hablando con comodidad y

confianza acerca de su misión. Piense en la impresión positiva que usted y sus colegas


51

producirán en otros cuando sepan exactamente qué decir al preguntárseles “¿Cuál es la

misión de su organización?”

El hacer participar a su grupo de planificación en la tarea de producir una exposición de la

misión aumentará las posibilidades de que crean en ella. Además, la investigación y

pruebas anecdóticas indican que cuanto más conozcan las personas y comprendan la

misión, tanto más probable será que se logre ésta.

Ejemplos de enunciados de Misión:

Prototipo A:

Nos dedicamos a ser los mejores del mundo para unir a la gente, proporcionándole un

acercamiento fácil entre personas, así como a la información y a los servicios que se

necesiten, en cualquier lugar y a cualquier hora. (AT&T)

Prototipo B:

La misión de Apple Computer es contribuir a cambiar la forma de trabajar, aprender y

comunicarse de los clientes, proporcionándoles productos de cómputo personal

excepcionales, así como innovadores servicios al cliente. Encabezaremos nuevos cursos

y enfoques, encontrando formas innovadoras para usar la tecnología de cómputo a efecto

de ampliar los límites del potencial humano. Apple marcará una diferencia: nuestros

productos, servicios y conocimientos, ayudarán a personas de todo el mundo a dar forma

a la manera en que se realizarán los negocios y la educación en el siglo XXI.

Prototipo C:

Pfizer, Inc. es una compañía que se dedica a investigar, interesada en el cuidado de la

salud en todo el mundo. Nuestra misión principal es aplicar los conocimientos científicos

con el propósito de ayudar a que la población del mundo disfrute de vida más larga, sana

y productiva. La compañía cuenta con cuatro segmentos de actividades: atención de la

salud, atención de la salud de los consumidores, ciencia de los alimentos y salud de

animales. Fabricamos nuestros productos en 39 países, pero éstos se pueden conseguir

en todo el mundo.


52

Prototipo D:

Ofrecemos servicios financieros que refuerzan el bienestar y el éxito de personas,

industrias, comunidades y países de todo el mundo. Gracias al interés compartido por

aquellos a quienes servimos, seremos la mejor empresa mundial del ramo de los

servicios financieros. Los clientes nos elegirán, de preferencia, porque les ofrendemos

servicios y resultados de primera calidad. Nuestros empleados se sentirán orgullosos y

con ganas de trabajar aquí. Los inversionistas comprarán nuestras acciones porque son

una inversión superior a largo plazo. Con el propósito de ser los mejores para nuestros

clientes, somos jugadores de equipo, que manifestamos respeto por nuestros

compañeros y estamos comprometidos con las normas más altas de calidad y

profesionalismo. (CHASE MANHATTAN CORP).

Prototipo E:

Amoco es una compañía química y petrolera integrada, de cobertura mundial.

Encontramos y explotamos recursos petrolíferos y ofrecemos productos y servicios de

calidad a nuestros clientes. Realizamos nuestras actividades con responsabilidad a efecto

de obtener resultados financieros superiores que guarden equilibrio con nuestro

crecimiento a largo plazo, que beneficien a las partes interesadas y que cumplan con

nuestro compromiso con la sociedad y el ambiente.

Prototipo F:

Con sus valores, trabajo, crecimiento y responsabilidad social, como soporte fundamental,

orienta todos sus recursos, tecnológicos, humanos y financieros, a consolidar su liderazgo

en el mercado nacional, expandiendo su penetración de servicios de telecomunicaciones

en todos los mercados posibles, para situarse como una de las empresas de más rápido y

mayor crecimiento a nivel mundial. (TELMEX).

Evaluando el enunciado de misión actual:

La misión de una organización es su razón fundamental de existir. Ese algo por el cual

realiza todas sus acciones. La misión determina la personalidad de la organización en

relación a los fines que persigue.


53

La misión actual de la organización:

• ¿Es relevante y apropiada para condiciones actuales?

• ¿Permite a la organización dirigir sus acciones a los clientes que desea?

• ¿Tiene la organización, la influencia que desea en su industria?

• ¿Se debe modificar el enunciado de misión actual?

Si ocurren diferencias significativas de opinión en cuanto a estas interrogantes o si el

equipo descubre que la misión no responde a la realidad experimentada en la actualidad,

se debe llegar a un acuerdo sobre un nuevo enunciado de misión.

3. Identificación de las Estrategias Utilizadas H asta la Fecha

Cada organización posee, formal o informalmente, una serie de estrategias que lleva a

cabo en el curso de sus actividades. Por lo tanto en esta parte del proceso se deben

identificar en forma explícita las estrategias que se han seguido por la organización en los

últimos tres años.

Debe cuestionarse en primer lugar, ¿cuál es la estrategia genérica que se está

siguiendo?

⇒ ¿Liderazgo en Costos?

⇒ ¿Diferenciación?

⇒ ¿Enfoque?

Si no existen estrategias que puedan identificarse como tales, entonces el equipo debe

describir el proceso que se utiliza dentro de la organización para desarrollar proyectos,

programas, financiamiento, etc. Este proceso ayudará a comprender cómo funcionan

verdaderamente las cosas dentro de la organización y cuáles son los imperativos que

guían las acciones así como los valores que respaldan las decisiones.


54

También es importante advertir, que aun cuando la organización tenga estrategias

formalmente establecidas a través de documentos, es importante cuestionar si realmente

han sido operativizadas y si la organización las sigue para el desarrollo de los elementos

discutidos anteriormente.

ESTRATEGIAS QUE SE HAN SEGUIDO EN LOS ÚLTIMOS TRES AÑOS

⇒ ¿Cómo es el portafolio actual de productos y servi cios?

Ejemplos:

• Sigue una estrategia de diferenciación

• Sigue una estrategia para el liderazgo de costos

• Sigue una estrategia de enfoque

• Es altamente o poco rentable

⇒ ¿Cómo se desarrollan los productos actuales?

Ejemplos:

¿Es la empresa una organización reactiva?

• Actúa en reacción a los movimientos de la competencia

• Espera que otros experimenten para actuar

• Etc.

¿Es la entidad una organización proactiva?

• Se promueve la innovación de productos

• Se lleva el liderazgo en cuanto a enfoque, procesos, productos

• Etc.

⇒ ¿Cómo se seleccionan las prioridades en cuanto a lo s proyectos?

Ejemplos:

• Por medio de un comité de proyectos

• ¡Se aceptan automáticamente todas las propuestas de los socios y/o

gerentes?

• Etc.


55

¿Cómo se compatibilizan los recursos de la empresa con los proyectos a

desarrollar?

Ejemplo:

• Primero en entrar, primero en salir

• Asignaciones de fondos con base a criterios geográficos

• Etc.

⇒ ¿Qué tipo de alianzas se favorecen en la organizac ión?

Ejemplos:

• Empresas con productos complementadores

• Proveedores altamente especializados

• Pocos socios para grandes proyectos

• Muchos socios para una gran cantidad de proyectos

• Alianzas de tipo proactivo (desarrollo de capacidades)

• Alianzas de tipo reactivo (relaciones subordinadas a inversionistas)

• Etc.

⇒ Etc…

4. Diagnóstico de Fortalezas y Debilidades

¿En dónde buscamos las fortalezas y debilidades de la empresa?

Buscamos cuáles son los aspectos internos sobre los que tenemos influencia. Debemos

notar que en los factores claves externos la gerencia no puede hacer absolutamente

nada, es imposible modificar un presupuesto de la nación, una constitución o una ley;

pero en los factores claves internos la ventaja es que el gerente puede hacer algo. En

nuestro ejemplo del barco analizaremos quiénes reman bien o mal, sí son marineros

fuertes, si se tienen alimentos, agua, etc. y si algo no estuviera bien, corregirlo.

Entonces si el gerente o director encuentra que tiene un factor clave interno muy

importante que es su fortaleza, lo puede proteger y si es una debilidad puede hacer algo

para mejorarlo.


56

Los factores claves internos los buscamos en:

1. Aspectos Administrativos y Operativos:

Es importante que tomemos en cuenta que una institución puede tener un sistema

totalmente automatizado para la parte operativa, pero podría estar fallando en la parte

administrativa o viceversa.

2. Procesos:

Nos referimos a los procesos de suministros, producción o entrega de servicios (uso

óptimo de los insumos), distribución o logística. Al hacer el análisis del factor clave interno

en este aspecto, debemos tener cuidado con lo que es la consecuencia del proceso de

entrega de servicios, la calidad del diseño o programación y de la conformación, porque

un servicio puede estar muy bien diseñado o programado, pero su conformación puede

ser de mala calidad, por ello debemos hacer un análisis cuidadoso de las 3 partes.

3. Nivel de Diversificación:

Es aquí donde analizamos cuál es la variedad de productos o servicios que ofrecemos.

Tengamos en cuenta que la mayor fortaleza de algunas organizaciones es la no

diversificación, por ejemplo, hay algunas organizaciones que ofrecen muy pocos

productos. Para otras, es lo contrario, la diversificación es su mayor fortaleza, ejemplo de

ello son aquellas empresas con amplias categorías de productos. Por ello, va a depender

de cada empresa si su mayor fortaleza es la diversificación o la no diversificación.

4. Recursos:

Nos referimos a los financieros, físicos, humanos y materiales. A cada uno de ellos

debemos prestarle mucha atención, puesto que con uno de ellos que tengamos mal,

podríamos tener una seria debilidad que obviamente debemos considerar.

5. Imagen:

Debemos analizarla desde dos puntos de vista: interno y externo.

6. Motivación y capacidades:

La pregunta que nos hacemos siempre es ¿cuáles son las actitudes y aptitudes generales

de los trabajadores?


57

7. Directivos:

Debemos analizar que es lo que más les interesa, si son de tiempo completo o parcial, si

trabajan en otra cosa y les interesa más eso que el resto de la organización, su estilo de

dirección, si atienden la parte operativa o la estratégica. Es delicado que una persona que

llega solamente una hora a la organización atienda la parte estratégica, es esta persona

quien debe tener mucho contacto con el exterior y saber cómo se esta dentro.

8. Sistema de información Gerencial:

Analizamos si la información es oportuna, confiable y cercana a la base. Un tema

importante es cuál es la estructura que tiene la empresa, porque una organización muy

pequeña con una estructura muy compleja puede quebrar.

FORTALEZAS:

Son los elementos positivos que poseen en su interior la organización o actividades a

nivel de gerencia o dirección que son realizadas especialmente bien, donde son muy

efectivas y eficientes. Es importante para las organizaciones seguir estrategias que les

ayuden a beneficiarse de las mismas.

Por ejemplo, son fortalezas de una organización:

• La existencia de objetivos precisos y realistas

• Buenas instalaciones para la realización de sus tareas

• Cantidad adecuada de recursos económicos para la realización de su trabajo

• Recursos humanos capacitados para el desempeño de las tareas

• Buena aceptación de los servicios o productos

• Buena estructura organizacional para su funcionamiento

• Una cultura de calidad

DEBILIDADES:

Son los elementos negativos que posee en su interior la organización, estos están

constituidos por aquellos factores que son una barrera que impide alcanzar los objetivos

que se han trazado. Estos elementos nos desvían, dificultan o impiden de que se cumplan

las metas, pueden ser culturales, administrativos, humanos, materiales, financieros etc.


58

Ejemplos de debilidades en una organización son:

• Instalaciones inapropiadas

• La carencia de los objetivos claros y alcanzables para la acción

• Falta de recursos para desarrollar las actividades

• Falta de motivación en el trabajo de parte de los recursos humanos

• Estructura inadecuada

• Mal manejo de los recursos

• Fallas en la capacitación del personal de la empresa

• lndisciplina

• Alta rotación del personal

• Mala selección del personal

Cada organización posee fortalezas y debilidades. En esta parte del proceso se deben

identificar y evaluar las fortalezas que potencializan a la entidad para llevar a cabo sus

estrategias. Para hacer se deben identificar los recursos, competencias y áreas de

desempeño de la organización. En la misma línea, se deben identificar con claridad las

debilidades que limitan a la organización en cuanto la realización de su misión y el logro

de sus objetivos.


59

En Síntesis

� Documento de datos básicos producido. � Visión revisada, actualizada o creada.

� Misión revisada, actualizada o creada.

� Estrategias actuales identificadas y revisadas.

� Informe de debilidades y amenazas producido.



60

Ejemplo: Análisis de Fortalezas y Debilidades de l a Organización

Fortalezas Debilidades

Aspectos Administrativos

Estructura organizacional

Políticas y procedimientos

Sistema de administración financiera

Sistema de planificación

Procesos

Tiempo de entrega de servicios

Calidad de los servicios entregados

Calidad de los insumos

Diversificación

Nivel de concentración de productos

Diversificación de portafolio

Recursos

Competencias del equipo gerencial

Número de empleados

Calificaciones técnicas del personal

Alianzas con socios estratégicos

Equipo informático y sistemas

Imagen

Imagen ante clients

Imagen ante autoridades

Motivación y Capacidades

Capacidades especializadas

Clima organizacional

Actitudes del personal

Directivos

Nivel de involucramiento y compromiso

Integración de la Junta Directiva

Sistemas de Información Gerencial

Sistemas de control


61

Paso 4

Establecimiento de los Objetivos Estratégicos


62

PASO 4 : ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

CONTEXTO

Usted ha llegado ahora al punto en el proceso de planificación estratégica en el que

puede responder a la pregunta ¿qué desea hacer su organización?

Es el momento de soñar en lo que puede ser el futuro, basándose en lo que ha sido.

Usted y sus colegas recordaron qué sensación les producía estar en situación óptima e

identificaron las fuerzas impulsoras que hicieron posible esa situación óptima. Ahora, con

la información fresca en su mente, tienen la oportunidad de captar estas imágenes

positivas y utilizarlas como base para un plan de acción.

La formulación de proposiciones para el futuro es fundamentalmente lo mismo que el

establecimiento de metas estratégicas. No obstante, una diferencia es que las

proposiciones para el futuro se fundamentan en realidades emanadas del pasado y se

exponen en tiempo presente, como si fueran ya ciertas. Lo bueno de las proposiciones

para el futuro es el hecho de que tienen significado que trasciende de sus palabras: nos

recuerdan qué es lo mejor de nuestra organización y cómo todos pueden participar en

crear más de lo mejor. Provienen de relatos acerca del pasado. Desde la perspectiva de

planificación una proposición para el futuro es poderosa, ya que da a las personas el

conocimiento de que pueden influir en el rumbo de su organización.

Sus proposiciones para el futuro serán declaraciones de lo que será el futuro de su

organización después de que se hayan abordado con éxito sus preocupaciones y

cuestiones. Tal como se advirtió antes, las proposiciones se exponen en tiempo presente

como si fuesen ya ciertas. Los cambios deseados se expresan en forma positiva y no en

forma de deficiencias o problemas.

Por ejemplo, una cuestión crítica, tal como “La organización X necesita mejorar la

comunicación interna, podría reformularse como una proposición para el futuro de forma

que dijese lo siguiente: “La organización X tiene sistemas eficaces de comunicación


63

interna que incluyen reuniones semanales del personal, un expediente de lectura que se

circula diariamente e informes de situación mensuales escritos por la Directora.” A fin de

producir sus proposiciones para el futuro, usted ha de comenzar a pensar en soluciones a

sus preocupaciones que utilicen su visión de lo que sería la situación una vez que se haya

llegado al estado ideal de las cosas.

Las proposiciones para el futuro constituyen su destino durante el proceso de planifi-

cación estratégica. Parten de la base de los descubrimientos acerca de usted, de su

trabajo, de su organización y del futuro (óptimo) que desea y que usted ha hecho durante

las entrevistas y debates celebrados con anterioridad en este proceso.

Armados con esta serie de conocimientos, usted y sus colegas pueden formular

proposiciones para el futuro que abran nuevas posibilidades. Las proposiciones para el

futuro son interesantes debido a que captan el entusiasmo, la confianza, la dirección y la

visión de las personas en su organización. Son igualmente inspiradoras ya que se basan

en cosas que se han hecho antes en su experiencia colectiva.

Ejemplos de proposiciones para el futuro:

Liderazgo / Gestión

• Nuestro estilo gerencial es participativo, abierto y orientado a los resultados.

• Existe un clima de innovación, flexibilidad, desarrollo individual y respeto.

Comunicación

• Promovemos una cultura de comunicación abierta, confianza mutua, respeto de las

diferencias, participación de todos y empoderamiento personal mediante el uso de

una serie de estrategias de comunicación apropiadas y oportunas.

• Valoramos las opiniones de los demás, aun cuando no estemos de acuerdo.

Calidad

• Nosotros, al igual que nuestros clientes, tenemos una comprensión explícita de lo

que significa calidad y estamos derrotando a los numerosos enemigos de la calidad.

• Tenemos una lista de enemigos de la calidad.


64

Trabajo en equipo

• Cumplimos nuestros compromisos para con el equipo.

• Nos tomamos tiempo para conocernos unos a otros.

Servicio

• Efectuamos seguimiento de las necesidades de los clientes preguntándoles cómo se

utilizó el servicio, si fue eficaz y si querrían que algo se hiciese de forma diferente.

• Nuestro trabajo refleja una conciencia de nuestros clientes y las reacciones que

recibimos de ellos.

Rentabilidad

• Estamos comprometidos con la rentabilidad. Están instituidas estructuras de

negocios que producen por lo menos un 30% de utilidad neta.

Las proposiciones a futuro constituyen la base de la creatividad para el desarrollo de los

objetivos estratégicos.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

En esta parte del proceso se debe proceder a determinar los objetivos estratégicos de la

organización para el próximo período o intervalo de planeación (puede ser 3, 5, 10 años)

dependiendo del ciclo particular de cada organización.

Se denominan objetivos estratégicos a la serie de resultados cuyo logro es necesario

para llevar a cabo en la práctica la misión de la organización. Estos resultados reflejan lo

que los directivos responsables de la organización tienen la intención plena de alcanzar al

final de un período determinado, en áreas tales como: cobertura de programas,

crecimiento y diversificación, mercados meta, servicios, posición financiera y rendimiento

sobre la inversión, etc.

Los objetivos son estratégicos cuando tratan del futuro a largo plazo de la institución,

expresan algo fundamental en términos de logros, beneficios y resultados, expresan el

qué se espera obtener y tienen un impacto del que dependen la supervivencia y


65

desarrollo de la organización. No son considerados objetivos estratégicos los

relacionados con ajustes menores en las operaciones. Los objetivos estratégicos

usualmente guardan relación con transformaciones, diversificaciones, ampliaciones o

descentralizaciones institucionales.

El establecer objetivos comunes a la organización, al mismo tiempo que ponerlos en

blanco y negro, tiende a facilitar y enfocar las energías de un grupo de personas hacia

propósitos comunes conocidos, compartidos y comprometidos, comunica un marco de

referencia común para todos los involucrados en el proceso de planificación y ejecución

del plan, de tal manera que cada una de las personas trabaja en la misma dirección que

la organización.

Los objetivos estratégicos expresan lo que se espera obtener por parte de la organización

para el cumplimiento de la misión en un período de tiempo.

Una vez formuladas la misión y la visión de la organización es necesario determinar

cuáles objetivos nos permitirán llevar a cabo esa misión y poder alcanzar en un periodo

más o menos corto la visión. Estos objetivos generales son los objetivos estratégicos de

la organización y representan los servicios, programas, o esfuerzos en áreas

organizacionales que deben llevarse a cabo para cumplir con la misión de la organización.

Los objetivos estratégicos son expectativas que se han generado como consecuencia del

análisis interno y externo con miras a la misión.

Los objetivos estratégicos deben ser consistentes con la misión y la visión de la

organización así como con el análisis de oportunidades y amenazas en el ambiente y de

fortalezas y debilidades dentro de la organización.

Los objetivos estratégicos son resultados a largo plazo que la organización pretende

realizar a través del cumplimiento de su misión básica, eso quiere decir, que cuando se

hable de un objetivo estratégico estamos hablando de resultados a largo plazo. Estos

deben ser siempre cuantificables, realizables en calidad, específicos en tiempo,

comprensibles, estimulantes y escritos en forma jerárquica preferentemente.


66

CUANTIFICABLES:

Los objetivos por definición son enunciados medibles. Ejemplo: nuestro objetivo es

incrementar nuestra cartera de clientes de 10,000 este año a 50,000 en 5 años. Nos

damos cuenta que estamos diciendo exactamente qué queremos que ocurra.

ESPECÍFICOS EN CALIDAD

Es imprescindible definir la calidad de los resultados esperados porque normalmente en

los procesos de expansión o ampliación de operaciones el riesgo es lograrlo a costa de la

calidad del producto o del proceso de atención al cliente. Ejemplo: Aumentar nuestra

cartera de clientes en un 40% sin disminuir los índices de calidad en el servicio a clientes

actuales.

ESPECÍFICOS EN TIEMPO:

Los objetivos deben tener una fecha exacta en la cual deberían haber sido alcanzados.

Ejemplo: Establecer la nueva operación en el mercado del sureste al 31 de diciembre del

2006.

Aunque no es posible determinar cuántos objetivos estratégicos debe definir una

organización, utilizando los criterios mencionados anteriormente, (consistentes con misión

y FODA, medibles, etc.) el número de objetivos debe delimitarse a aquellos que pueden

ser realizados y en la práctica no deben ser muy numerosos.

También es importante establecer si es necesario diferenciar entre objetivos estratégicos

de carácter comercial y objetivos estratégicos de tipo organizacional, los cuales nos

indican mejoras o cambios que la organización debe realizar en su estructura y/o

procesos para alcanzar la misión y la visión.

Un Objetivo comercial podría ser:

Aumentar la participación en el mercado en un 20% en tres años.

Un Objetivo organizacional podría ser:

Reducir los costos de personal de oficina en un 35% con la instalación de sistema de

procesamiento de datos, cuyos costos no deben pasar del 50% de los ahorros

proyectados.


67

El análisis de oportunidades y amenazas, puede explicar las acciones pasadas y destacar

aquellas que afecten la posibilidad de alcanzar los objetivos generales.

Entre más grande sea la organización, mayor es la tendencia de que tenga un número

superior de objetivos de planeación a largo plazo.

En organizaciones muy pequeñas, la alta dirección establece los objetivos con poca o

nula colaboración de los ejecutivos, pero conforme van expandiéndose, tanto en tamaño

como en complejidad, la colaboración entre los objetivos aumenta. En organizaciones

grandes las relaciones entre los directivos y el personal en las oficinas generales y entre

los gerentes y el personal en las divisiones son generalmente complicadas en cuanto al

establecimiento de objetivos. La esencia de este proceso es el diálogo continuo hasta que

los objetivos estén determinados por unanimidad.

Una de las razones del diálogo continuo es que el establecimiento de objetivos se realiza

después de considerar varias combinaciones de elementos de la organización. Existen

intercambios simbólicos entre factores tales como: participaciones en el mercado de

servicios, costo de los servicios, etc. los cuales se determinan después de haber fijado los

objetivos.

ESTRATEGIAS

Definiciones Comunes de Estrategia:

• Las estrategias son los caminos o planes de acción mediante las cuales se

alcanzaran los objetivos definidos para una organización. Mientras los objetivos

constituyen parte de los “que”, las estrategias se refieren a “cómo” lograrlo.

• Es un conjunto integrado de acciones dirigidas a asegurar una posición sostenible de

ventaja competitiva.


68

• Es el programa general que se traza una organización para alcanzar sus objetivos.

• Es el patrón de respuesta de la organización a su ambiente y al aprovechamiento de

sus recursos para el logro de sus objetivos.

Consideraciones Generales sobre Estrategias

Una vez que se han establecido la misión y los objetivos estratégicos a largo plazo, la

secuencia conceptual en la planeación estratégica es desarrollar las estrategias para

lograrlo. Mencionaremos algunas consideraciones para proporcionar una perspectiva:

a) No existe un consenso en el significado de estrategia, algunas veces se confunde con

táctica.

b) No existe consenso en las clasificaciones y tipos de estrategia.

c) El proceso de formulación de estrategias es complejo.

d) La formulación de estrategias es más un arte que una ciencia.

LA ESTRATEGIA DEBE:

• Hacer crecer las fortalezas

• Hacer crecer y aprovechar las oportunidades

• Eliminar las debilidades

• Disminuir las amenazas

La suma de las estrategias para un objetivo, una vez ejecutadas, debe lograr

completamente ese objetivo. A su vez, la suma de todas las estrategias para todos los

objetivos, debe lograr la realidad la misión y visión de la organización.


69

¿Para qué sirven las Estrategias?

• Para escoger los mejores caminos que lleven al logro de los objetivos.

• Para que la organización logre los resultados deseados dentro del tiempo y los

recursos asignados.

• Para considerar todos los aspectos clave de ejecución y constituir los medios que

abarquen todos los aspectos clave.

PROCESO

1. Establecer los Objetivos Estratégicos

Partiendo de la base de los temas estratégicos identificados anteriormente, se procede

ahora a establecer los objetivos de largo plazo .

En las discusiones estratégicas, se debe estar claro que el equipo no está obligado a

aceptar todos los objetivos propuestos por el grupo, sino solamente aquellos que se

estimen como pertinentes de acuerdo a la misión de la organización.

Utilizando la “Matriz para Establecer Objetivos Estratégicos” que se presenta más

adelante:

• Determine los objetivos estratégicos de la organización

• Proyecte y analice el impacto que tendría sobre su organización el adoptar tales

objetivos

• Evalúe la factibilidad de cada uno de los objetivos

• Evalúe el nivel de riesgo que la organización estaría asumiendo con cada uno de

los objetivos propuestos


70

2. Decidir la Adopción de Objetivos Estratégicos

(Momento de la Verdad)

Ahora se deben tomar las decisiones finales sobre los objetivos estratégicos a

adoptar.

La decisión sobre los objetivos estratégicos puede tomarse de varias maneras. Como

regla, debe realizarse a través de varias etapas para garantizar el diálogo entre el

equipo con el objeto de garantizar el consenso. Esta actividad es esencialmente de

naturaleza política y debe propiciarse la negociación entre los tomadores de

decisiones. Este período de reflexión y diálogo es una de las características más

importantes de la planeación estratégica.

Al seleccionar los objetivos estratégicos, es importante que:

• Se considere mantener la continuidad con el pasado de la organización.

• Se ponga mucha atención al impacto potencial de los cambios que los nuevos

objetivos estratégicos producirán en la organización.

3. Formular las Estrategias

Una vez claramente seleccionados, definidos y aprobados los objetivos -los qué- se

procede a preparar los caminos -los cómo-, para cada uno de esos objetivos. Este

proceso es altamente creativo e imaginativo y genera una amplia gama de opciones.

También éste es un proceso lógico, puesto que debe utilizar lo conocido sobre el futuro

de cada segmento del mercado meta y sus preferencias y las características de la

competencia.

Una vez preparadas las estrategias para cada objetivo, deben ser sometidas a selección

y transformación para que:


71

• Venzan las amenazas del ambiente y utilicen sus oportunidades.

• Sean lo más efectivas en el logro de los objetivos, considerando la naturaleza de la

clientela usuaria, la competencia y la disponibilidad de recursos en la organización.

• Utilicen los recursos de la organización de la manera más eficaz (el mayor beneficio al

menor costo).

PREGUNTAS CLAVE PARA SELECCIONAR LA O LAS ESTRATEGI AS MAS

APROPIADAS

• ¿Llevan las estrategias seleccionadas, con la mayor probabilidad, al cumplimiento de

cada uno y todos los objetivos?

• ¿Qué proceso usamos o usaremos para asegurar que nuestras estrategias conduzcan a

la consecución un de nuestros objetivos?

• ¿Son la estrategias fuertemente competitivas, de tal manera que son ejecutables aún

considerando a la competencia?

• ¿Aprovechan las estrategias los puntos fuertes de la empresa y compensan las

debilidades clave?

• ¿Son las estrategias factibles y realizables tomando en cuenta el análisis FODA?


72

En Síntesis

� Los objetivos estratégicos de la organización han s ido

establecidos. � Se han decidido las prioridades de los objetivos

estratégicos.

� Se han creado las estrategias más apropiadas para l ograr los objetivos.


73

MATRIZ PARA ESTABLECER OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Temas Estratégicos Objetivo Estratégico Impacto Factibilidad Riesgo Decisión Sí No

Tema 1

Tema 2

Tema 3

Etc.


74

MATRIZ PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS (ATAQUE)

OBJETIVO ESTRATÉGICO:

Oportunidad 1

Oportunidad 2 Oportunidad 3 Etc. Decisión

Sí No

Fortaleza 1

Fortaleza 2

Fortaleza 3

Etc.


75

MATRIZ PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS (DEFENSA)

OBJETIVO ESTRATÉGICO:

Amenaza 1

Amenaza 2 Amenaza 3 Etc. Decisión

Sí No

Debilidad 1

Debilidad 2

Debilidad 3

Etc.


77

Paso 5

Evaluación de las Capacidades de la Empresa


78

PASO 5 : EVALUACIÓN DE LAS CAPACIDADES DE LA EMPRESA

CONTEXTO

Tomando como base todo lo actuado hasta este punto, ahora es el turno de realizar una

evaluación de los recursos actuales de la organización. Se debe ser muy honesto y

riguroso para determinar las capacidades de la organización. Si hacen falta recursos se

deben establecer cuáles son los mejores mecanismos para obtenerlos. Esto debe

hacerse de acuerdo a las prioridades de la organización. Otro aspecto importante en esta

fase del proceso cosiste en establecer un perfil de la capacidad de la organización para

enfrentar el cambio.

PROCESO

1. Evalúe las necesidades en términos de los recursos humanos, materiales y

financieros que son necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos que han sido

establecidos.

2. Identifique los recursos humanos, materiales y financieros que la organización posee

a su disposición en ente momento para alcanzar los objetivos.

3. Identifique la brecha de recursos existente entre las dos anteriores.

⇒ Prosiga con este procedimiento utilizando la forma que se encuentra a continuación.


79

En Síntesis

� Se han determinado las brechas entre los recursos a ctuales y los necesarios para alcanzar los objetivos estrat égicos que han sido establecidos.


80

TABLA PARA EVALUACIÓN DE RECURSOS

Objetivos Estratégicos Recursos humanos Recursos Financieros Recursos Materiales

Requeridos Actuales Brecha Requeridos Actuales Brecha Requeridos Actuales Brecha

Objetivo 1

Objetivo 2

Objetivo 3

Etc.


82


83

Paso 6

Formulación del Plan de Acción


84

PASO 6 : FORMULACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN

CONTEXTO

Considerando los objetivos estratégicos establecidos en los pasos anteriores, ahora es

necesario elaborar un plan operativo que permita alcanzar estos objetivos.

PROCESO

⇒ Para cada uno de los objetivos estratégicos, se deb e definir:

• ¿Cómo se procederá para implementar el objetivo?

• ¿Con qué recursos se financiará?

• ¿Quién será el responsable de hacer qué en la implementación?

Todo el equipo debe clarificar sus responsabilidades con respecto a lograr los objetivos

estratégicos:

⇒ Por lo tanto se debe definir:

• El cómo

• ¿Quién hace qué?

• Los resultados esperados

• Los indicadores de éxito para conducir un monitoreo que permita responder

rápidamente a cualquier variación significativa que pueda ocurrir en el curso

del período del plan

• Las fechas límite

• El presupuesto detallado que tome en cuenta la capacidad financiera de la

organización

• Las fuentes de financiamiento


85

En Síntesis

� El plan de acción orientado a resultados ha sido pr oducido en función de los objetivos estratégicos.

� Se han aclarado las responsabilidades de cada miemb ro del

equipo.

� Se han establecido las fechas críticas.

� Se ha establecido un presupuesto.


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PLAN DE ACCIÓN (MAPA DE RESULTADOS ESPERADOS)

Objetivos Indicadores Estrategias Actividades Respo nsable Fecha Límite Presupuesto Fuente de Financiamiento

Objetivo Estratégico 1

Indicador 1.1 Indicador 1.2

Estrategia 1.1 Actividad 1.1.1 Actividad 1.1.2 Actividad 1.1.3

Estrategia 1.2 Actividad 1.2.1 Actividad 1.2.2 Actividad 1.2.3 Actividad 1.2.4




Estrategia 2.2 Actividad 2.2.1 Actividad 2.2.2 Actividad 2.2.3 Actividad 2.2.4 Actividad 2.2.5

Estrategia 2.3 Actividad 2.3.1 Actividad 2.3.2


Indicador 3.1 Estrategia 3.1 Actividad 3.1.1 Actividad 3.1.2





87

Anexos

Guía para la Redacción del Documento del Plan Estratégico


88

GUÍA PARA LA REDACCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO (DOCUMENTO)

I. Análisis del Entorno

1.1 Macro-Ambiente 1.2 Micro-Ambiente 1.3 Amenazas Identificadas en el Entorno 1.4 Oportunidades Identificadas en el Entorno

II. Análisis de la Organización

2.1 Datos Básicos de la Organización 2.2 Visión 2.3 Misión 2.4 Estrategias Desarrolladas Hasta la Fecha 2.5 Fortalezas 2.6 Debilidades

III. Decisiones Estratégicas

3.1 Objetivos Estratégicos 3.2 Estrategias

IV. Evaluación de Capacidades de la Organización

4.1 Recursos Actuales 4.2 Brechas de Recursos

V. Plan de Acción 5.1 Plan Operativo 5.2 Presupuesto 5.3 Cronograma de Implementación 5.4 Plan de Fortalecimiento Interno VI. Evaluación 6.1 Plan de Evaluación 6.2 Metodología

Anexos


89

Bibliografía

David, Fred. 1997. Conceptos de Administración Estr atégica. México: Prentice Hall. Ghemawat, Pankaj. 2000. La Estrategia en el Panoram a del Negocio. Texto y Casos. México: Prentice Hall. Jonson, Jerry y Kevan Scholes. 2000. Dirección Estr atégica. México: Prentice Hall. Markides, Constantinos. 2000. En la Estrategia está el Éxito. Bogotá: Editorial Norma. Thompson, Arthur y A.J. Strickland. 1989. Strategy Formulation And Implementation. Boston, MA: BPI Irwin.

competitividad y estrategia empresarial - libro planeación estratégica

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