competitividad y desarrollo de la fuerza laboral. oferta y demanda

Con colaboración de

Joel Arboleda

Mariano Jiménez

Este documento ha sido elaborado por investigadores del Grupo de Consultoría Pareto, bajo ladirección de Rolando M. Guzmán, en colaboración con un grupo de apoyo del Instituto Nacional de

Formación Técnico Profesional y del Consejo Nacional de Competitividad; la redacción del documentocontó con la colaboración de Joel Arboleda; el diseño muestral de las encuestas fue realizado por MarianoJiménez; la coordinación del trabajo de campo de las encuestas fue responsabilidad de Luis Paniagua yel procesamiento de los datos estuvo a cargo de Claudia Marchena. El grupo de apoyo estuvo formadopor Mercedes Matrillé (INFOTEP) y Rafael Capellán (CNC). Se agradece la eficiente asistencia de investigación por parte de Jonathan Liz y Cinthya Acosta, del Grupo de Consultoría Pareto.

ANDRÉS VAN DER HORST ÁLVAREZDIRECTOR EJECUTIVO

CONSEJO NACIONAL DE COMPETITIVIDAD(CNC)

JOSEFINA PIMENTELDIRECTORA GENERAL

INSTITUTO NACIONAL DE FORMACIÓN TÉCNICO PROFESIONAL(INFOTEP)

OFERTA Y DEMANDA DE CAPACITACIÓN

EN REPÚBLICA DOMINICANA

ROLANDO M. GUZMÁNGRUPO DE CONSULTORÍA PARETO

SANTO DOMINGO, REPÚBLICA DOMINICANA, 2008.

4

ROLANDOM.GUZMÁNOFERTA Y DEMANDA DE CAPACITACION EN LAREPÚBLICA DOMINICANA.

FINANCIANDO PORBANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO (BID)FONDECCONSEJO NACIONAL DE COMPETITIVIDAD (CNC)INSTITUTO NACIONAL DE FORMACIÓN TÉCNICA PROFESIONAL (INFOTEP).

DISEÑO EDITORIAL: FRANCISCO ROJASPORTADA: FRANCISCO ROJASCORRECCIÓN DE ESTILO:IMPRESIÓN: ES UNA PUBLICACIÓN DEL CNC Y EL INFOTEP

5

ÍNDICESIGLAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

CAPITULO I ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA ECONÓMICA . . . . . . . . . . . . . . . . .15

1.1 La teoría económica del entrenamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151.2 La incidencia del entrenamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171.3 Factores determinantes del entrenamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .181.4 Impacto del entrenamiento sobre empresas y trabajadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201.4.1 Impactos sobre remuneraciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211.4.2 Impacto sobre productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211.5 Financiamiento del entrenamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211.6 Entrenamiento y ambiente institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .231.7 Políticas públicas de entrenamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

CAPITULO IIOFERTA Y DEMANDA DE CAPACITACIÓN EN REPÚBLICA DOMINICANA: ANTECEDENTES RELEVANTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .252.1 El marco institucional para la formación profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .252.2 Evolución del perfil de las instituciones de formación técnico profesional . . . . . . . . . . . . . .272.2.1 La oferta de formación técnica a principio de los noventa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .272.2.2 La oferta de formación técnica a finales de los noventa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .282.2.3 La oferta de formación técnica en la década actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .292.2.4 La oferta regida por el INFOTEP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .322.3 Necesidades de formación técnico profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32

CAPITULO IIIDEMANDA DE CAPACITACIÓN, INNOVACIÓN Y ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS DOMINICANAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .353.1 Aspectos metodológicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .353.2 Competitividad e innovación en las empresas dominicanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .353.2.1 Estrategias de competitividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .353.2.2 Caracterización de las empresas según estrategias de competitividad . . . . . . . . . . . . . .363.2.3 Cualidades de los empleados valoradas por las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .373.2.4 Aspectos valorados al contratar un empleado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .383.2.5 Aspectos valorados al evaluar el desempeño laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .383.26 Aspectos valorados para promover y aumentar salarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .393.2.7 Asociación entre valoraciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .393.3 Características de las empresas, estrategias de competitividad y dimensiones de valoración . . . . . .413.3.1 Rama de actividad y dimensiones de valoración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .413.3.2 tamaño de las empresas y dimensiones de valoración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .413.3.3 Estrategias de competitividad y dimensiones de valoración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .423.3.4 Apreciaciones de las empresas sobre la calidad de los trabajadores . . . . . . . . . . . . . . . .44 3.3.5 Dificultades para encontrar trabajadores calificados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47

6

OFERTA Y DEMANDA DE CAPACITACION EN REPUBLICA DOMINICANA

3.3.6 Innovación en las empresas dominicanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .483.3.7 Estrategias de competitividad e innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .493.4 Incidencia y motivadores del entrenamiento formal en las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . .513.4.1 Incidencia de entrenamientos formales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .513.4.2 Motivos para la provisión de entrenamientos a los empleados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .543.4.3 Razones para no adquirir entrenamientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .553.5 Características de los entrenamientos formales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .553.5.1 Tipos de entrenamientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .553.5.2 Áreas temáticas abordadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .573.5.3 Institución que impartió el entrenamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .573.5.4 Procedencia de la institución o consultor que imparte el entrenamiento . . . . . . . . . . . . .593.5.5 Impacto de los entrenamientos en las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .593.5.6 Factores determinantes del entrenamiento formal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .623.5.7 Satisfacción de necesidades mediante entrenamientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .633.5.8 Demanda de cursos formales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .643.5.9 Entrenamientos informales en las empresas dominicanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69

CAPITULO IV ACTIVIDAD DE CAPACITACIÓN E IMPLICACIONES PARA EL DESEMPEÑO LABORAL . . . . . . . . . .724.1 Capacidades laborales necesarias desde la perspectiva de los empleados . . . . . . . . . . . . .724.1.1 Capacidades laborales: demandas del mercado desde el punto de vista de los empleados .724.1.2 Capacidades laborales: una visión de conjunto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .774.1.3 Clasificación de empleos según capacidades requeridas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .784.2 Capacidades laborales que los trabajadores creen tener . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .824.2.1 Descripción de las capacidades laborales de los trabajadores dominicanos . . . . . . . . . . .824.2.2 Grado de capacidades de la fuerza de trabajo dominicana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .864.3 Correspondencia entre las demandas del mercado y las capacidades de los empleados . .874.4 Entrenamientos formales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .884.4.1 Incidencia de entrenamientos formales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .884.4.2 Características de los entrenamientos formales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .924.5 Entrenamientos informales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .934.6 Impactos de los entrenamientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95

CAPITULO VOFERTA DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO: CARACTERIZACIÓN DE PROVEEDORES, DOCENTES Y POBLACIÓN BENEFICIARIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .995.1 Aspectos metodológicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .995.2 Caracterización de las instituciones de capacitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1015.2.1 Perfil de la institución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1015.2.2 Perfil demográfico del administrador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1035.2.3 Perfil demográfico del director académico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1045.2.4 Vinculación con otras entidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1055.3 Elementos diferenciadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1085.4 Oferta académica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1085.4.1 Determinación de la oferta académica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1085.4.2 Cuantificación de la oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1105.5 Matriculación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114

7

5.5.1 Mecanismos de promoción de la oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1145.5.2 Proceso de matriculación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1155.5.3 Cantidad de matriculados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1155.6 Procesos de enseñanza y aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1165.7 Gestión de los recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1175.8 Infraestructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1205.9 Procesos administrativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1215.10 Financiamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1225.11 Supervisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123

CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .127Anexo diseño muestral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .I

LISTA DE TABLASEmpresas patrocinan entrenamiento vocacional continuo en países de la OECD,según tamaño de las firmas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18Alumnos de enseñanza media, según modalidad educativa y sector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25Distribución de estudiantes de educación media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25Cantidad de entidades con cursos de formación técnica profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26Estudiantes matriculados en educación superior según tipo de institución . . . . . . . . . . . . . . . .26Matrícula y graduación por área en instituciones de estudios superiores . . . . . . . . . . . . . . . . .27Instituciones de educación técnica según encuesta nacional de necesidades de instituciones de capacitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27Cantidad de alumnos según niveles de estudio técnico-profesionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28Distribución de los centros de educación técnica según muestra levantada . . . . . . . . . . . . . . .29Distribución de centros de educación técnica según tipo de dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30Número de centros educativos que tienen elaborados programas en los cursos que ofertan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31Institución por la cual son elaborados los programas que imparten los centros de educación técnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31Distribución muestral de la encuesta de empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37Aspectos importantes al contratar empleados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37Estrategias de competitividad según diversos factores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38Estrategias de competitividad según características de las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38Porcentaje de empresas que considera aspectos seleccionados son importantes . . . . . . . . . . .39Diferencia entre aspectos considerados importantes en el desempeño laboral y evaluación en los trabajadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46Incidencia de innovaciones en las distintas regiones del país . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49Tipos de innovación según rama de actividad de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50Porcentaje de empresas que realizó innovaciones específicas, según estrategia de competitividad . . .50Innovaciones en aspectos organizativos según estrategia de competitividad . . . . . . . . . . . . . .50Innovaciones Realizadas y Entrenamiento Impartido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52Porcentaje de Firmas que Entrenan según Actividad Innovadora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53Incidencia de las características del gerente en la cantidad de entrenamientos impartidos . . . .53Cantidad promedio de cursos impartidos durante el 2006 según diversas características . . . . .54Características de los entrenamientos según rama de actividad de la empresa . . . . . . . . . . . .58

8

Características de los entrenamientos según tamaño de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58Características de los cursos según estrategias de competitividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59Factores determinantes del entrenamiento formal, modelo reducido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62Cursos importantes ofrecidos en el país según características escogidas de las empresas . . . .66Cursos importantes ofrecidos en el país según rama de actividad de la empresa . . . . . . . . . . .66Cursos ofrecidos en el país según tamaño de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67Cursos importantes no ofrecidos en el país según tamaño de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . .67Cursos importantes ofrecidos en el país según rama de actividad de la empresa . . . . . . . . . . .68Cursos importantes no ofrecidos en el país según rama de actividad de la empresa . . . . . . . .68Cursos importantes no ofrecidos en el país según características escogidas de las empresas . . . . . .69Modelo explicativo ampliado de la probabilidad de impartir entrenamientos por parte de las empresas dominicanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71Importancia otorgada a idiomas seleccionados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72Importancia media de cada idioma según tamaño de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73Uso de programas de computadora según sexo y edad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74Uso de programas de computadora según características laborales escogidas . . . . . . . . . . . . .75Grado de asociación entre el uso de programas de computadoras seleccionados . . . . . . . . . . .76Grado de asociación entre aspectos de capacidad y dimensiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77Dominio de los idiomas en los trabajadores dominicanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82Porcentaje de trabajadores que declara dominar inglés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84Nivel de conocimiento de programas de computadoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85Dominio de programas de computadoras según edad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85Oferta y demanda de conocimientos seleccionados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87Entrenamientos recibidos en los últimos 2 años según sexo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90Características de los entrenamientos según tamaño de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92Entrenamientos informales según características de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94Entrenamientos informales según características del empleado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94Entrenamientos versus promoción del trabajador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95 Estimación de modelo econométrico de los salarios mensuales como función de Características de los trabajadores y empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97Estimación de brecha salarial entre trabajadores que han recibido entrenamiento y Trabajadores que no han recibido entrenamiento en dos últimos años (estimación mediante modelos de apareamiento, método de Kernel y Nearest Neighbor) . . . . . . . . . . . . . .98Forma de propiedad de las instituciones de formación profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101Naturaleza de la persona a cargo de la administración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102Perfil demográfico del administrador de las instituciones de formación profesional . . . . . . . . .103Principales áreas de especialización de los administradores con formación universitaria . . . . .103Perfil demográfico de los directores académicos de las instituciones de formación profesional 104Porcentaje de entidades que declara tener formas seleccionadas de vínculos con las empresas . . . . . . .105Razón principal por la cual algunas entidades no han establecido ninguna Colaboración con empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105Nivel de interés de las instituciones de formación profesional sin vínculos con las empresas enestablecer colaboración con entidades empresariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105Principales vínculos de las entidades de capacitación con otras entidades educativas en el exterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106Principales vínculos de las entidades de capacitación en el país . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106Es esta entidad un centro operativo del sistema de INFOTEP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107Centro Operativo del Sistema de INFOTEP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107Elemento que diferencia esta institución de las demás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108

9

Aspecto más tomado en cuenta para determinar si se ofrece un curso . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108Quién determina el contenido de una asignatura o curso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109Uso de encuestas y recomendaciones para determinación de programas. . . . . . . . . . . . . . . . .109Frecuencia se actualiza lista de programas impartidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110Resumen de características de programas ofrecidos, según tipo de programa y estrato de entidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110Principales áreas de especialización en programas conducentes a títulos de tecnólogos, peritos o bachilleres técnicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111Principales áreas de especialización en programas conducentes a títulos de especialistas o técnico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112Nivel educativo mínimo para cursar un programa según tipo de programa o título . . . . . . . . . .113Formas en que se imparten las asignaturas de los programas según tipo de programa o título . . . . . . . .113Duración necesaria para concluir un programa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114Porcentajes de entidades que utilizan mecanismos de promoción seleccionados . . . . . . . . . .115Cantidad de matriculados según sexo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115Recursos didácticos utilizados frecuentemente por las entidades según estrato . . . . . . . . . . . .115Materiales usados por las entidades según región . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116Número de docentes según estrato y regiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116Tipo de institución que trabajan los profesores que laboran fuera de la institución . . . . . . . . . .116Cantidad de docentes por nivel educativo completado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116Remuneraciones medias recibidas por los docentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117Mecanismo de evaluación de los profesores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121Facilidades de infraestructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121Porcentaje de entidades que poseen facilidades administrativas seleccionadas . . . . . . . . . . . .122Porcentaje de entidades que recibe ingresos provenientes de fuentes seleccionadas . . . . . . . .122Composición de los ingresos para los distintos tipos de entidades, según origen de los recursos . . .122Institución que supervisa las actividades de las entidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123Frecuencia con que fue visitada por representante de entidad supervisora en últimos 2 años . . . . . . .123Frecuencia con que presento Informe a entidad supervisora en últimos 2 años . . . . . . . . . . . .123

LISTA DE GRÁFICOSDistribución del total de estudiantes técnicos-profesionales por sexo . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28Distribución porcentual de los centros de educación técnica según su año de fundación . . . . . . . . . .30Distribución porcentual de los docentes, según nivel de formación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32Distribución estrategias de competitividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36Porcentaje que considera muy importante para desempeño laboral aspectos seleccionados . .39Relación puntuaciones en dimensiones habilidades vs capacidad según sector de la empresa . . . .42Relación puntuaciones en dimensiones habilidades vs recomendación según sector de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42Relación puntuaciones en dimensiones habilidades vs valor académico según sector de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42Relación puntuaciones en dimensiones habilidades vs antigüedad laboral según tamaño de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43Relación puntuaciones en dimensiones habilidades vs recomendación según tamaño de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43Relación puntuaciones en dimensiones habilidades vs valor académico según tamaño de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43Relación puntuaciones en dimensiones habilidades vs valor académico según Estrategia de competitividad de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44Relación puntuaciones en dimensiones habilidades vs recomendación según

Estrategia de competitividad de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44Porcentaje que considera buenos o muy buenos a los trabajadores dominicanos en áreas seleccionadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44Porcentaje que considera buenos o muy buenos a los trabajadores dominicanos en áreas seleccionadas según estrategia de competitividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45Porcentaje que considera buena o muy buena los trabajadores dominicanos en áreas seleccionadas según tamaño de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45Porcentaje que valora como muy importante vs porcentaje que evalúa muy buena calidad detrabajadores en aspectos seleccionados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46Porcentaje que considera muy difícil encontrar empleados en áreas seleccionadas según sector de la producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47Porcentaje que considera muy difícil encontrar empleados en áreas seleccionadas según tamaño de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47Porcentaje que considera muy difícil encontrar empleados en áreas seleccionadas segúntamaño de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48Porcentaje de empresas que reportan innovaciones durante el período 2005-2006 . . . . . . . . .48Incidencia de entrenamientos formales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51Incidencia de entrenamientos formales zonas francas vs otras empresas . . . . . . . . . . . . . . . .51Incidencia de entrenamientos según región . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51Incidencia de entrenamientos formales según relación con el exterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52Incidencia de entrenamientos formales según rama de actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52Incidencia de entrenamientos formales según número de competidores en el mercado . . . . . .52Incidencia de entrenamientos formales según tamaño de empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52Razones para impartir entrenamientos formales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54Razones para no impartir entrenamientos formales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55Porcentaje empresas que han impartido tipos seleccionados de actividades de entrenamientos . . . . .55Porcentaje empresas que han financiado tipos seleccionados de entrenamientos según Sector de actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56Porcentaje empresas que han financiado tipos seleccionados de entrenamientos según tamaño . . . . .56Porcentaje empresas que han financiado tipos seleccionados de entrenamientos según Estrategia de competitividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56Grandes áreas temáticas tratadas en entrenamientos de empleados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57Principales proveedores de entrenamientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57Porcentaje de empresas que financió entrenamientos de INFOTEP durante 2006 . . . . . . . . . . .57Porcentaje que considera alto impacto de entrenamientos en aspectos seleccionados . . . . . . . . .57Porcentaje que considera alto impacto de entrenamientos en aspectos seleccionados según región . . . . .60Porcentaje que considera alto impacto de entrenamientos en aspectos seleccionados según Sector de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60Porcentaje que considera alto impacto de entrenamientos en aspectos seleccionados según tamaño de las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60Porcentaje que considera alto impacto de entrenamientos en aspectos seleccionados según Estrategia de competitividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60Indice de impacto de los entrenamientos en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62Porcentaje de empresas con alto índice de impacto según Sectores económicos . . . . . . . . . .62Porcentaje de empresas con alto índice de impacto según tamaño de la empresa . . . . . . . . .62Porcentaje de empresas con alto índice de impacto según Estrategia de competitividad . . . . .62Grado en que entrenamientos nacionales satisfacen necesidades de las empresas . . . . . . . . .63Porcentaje de empresas con necesidades de entrenamiento no satisfechas del todo según Estrategia de competitividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64

10

11

Porcentaje de empresas con necesidades de entrenamiento no satisfechas del todo . . . . . . . .64Porcentaje de empresas con necesidades de entrenamiento no satisfechas del todo según Regiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64Cursos ofertados en el país que las empresas consideran más importantes para sus empleados . . .65Porcentaje de empresas que desarrolla actividades de entrenamientos informales . . . . . . . . . .70Porcentaje de empresas con entrenamientos informales según sector de la producción . . . . . .70Porcentaje de empresas con entrenamientos informales según región . . . . . . . . . . . . . . . . .70Porcentaje de empresas con entrenamientos informales según tamaño de la empresa . . . . . . . . .71Porcentaje de empresas con entrenamientos informales según estrategia de competitividad .71Programas de computadoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73Uso de programas de computadoras según tamaño de empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74Número de programas de computadoras usados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75Número de programas de computadoras utilizados según tamaño de la empresa . . . . . . . . . .76Porcentaje que dice utilizar programas escogidos en sus empleos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76Porcentaje que dice utilizar programas escogidos en sus empleos según tamaño de la empresa . . .76Porcentaje que dice haber utilizado maquinaria, equipo o programa moderno diferente según tamaño de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77Distribución de grupos de empleo según capacidades requeridas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78Puntuaciones factoriales medias de grupos capacidades en manejo de prograramas generales y especiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78 Puntuaciones medias regionales en manejo de programas informáticos generales y específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78 Puntuaciones factoriales medias por región en manejo de programas especiales ydominio del idioma inglés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78 Puntuaciones factoriales medias según sexo en capacidades de manejo de programas informáticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79 Puntuaciones factoriales medias según sexo en capacidades de manejo de programas informáticos y dominio del idioma inglés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79 Puntuaciones factoriales medias según rama de actividad en capacidades de manejo de programas informáticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80 Puntuaciones factoriales medias según rama de actividad en capacidades de manejo de programas informáticos y dominio del idioma inglés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80 Puntuaciones factoriales medias según rango de edad en capacidades de manejo de programas informáticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81 Puntuaciones factoriales medias, según rango de edad en capacidades de manejo de programas informáticos y dominio del idioma inglés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81Porcentaje que dice dominar inglés según región . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83Porcentaje que dice dominar inglés según rama de actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83Porcentaje que dice dominar inglés según grupo de edad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84Grado de capacitación de los empleados dominicanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86Distribución acumulada del grado de capacitación según región . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86Grado de capacidades según sector de la producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87Distribución acumulada del grado de capacitación según tamaño de la empresa . . . . . . . . . . .87Entrenamientos formales en los últimos dos años . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88Incidencia de entrenamientos formales según región . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88Incidencia de entrenamientos según tamaño de las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88Incidencia de entrenamientos formales según sector de la producción . . . . . . . . . . . . . . . . . .89Relación entre porcentaje de empleados con alta capacitación y los que han tomado entrenamiento según rama de actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89

Incidencia de entrenamientos formales según estrategia de competitividad . . . . . . . . . . . . . . .89Incidencia de entrenamientos según edad de los empleados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90Porcentaje que ha tomado entrenamiento según antigüedad en la empresa . . . . . . . . . . . . . . .90Incidencia de entrenamientos según área de trabajo del empleado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91Incidencia de entrenamientos informales durante los últimos dos años . . . . . . . . . . . . . . . . . .93Porcentaje que ha participado en distintas formas de entrenamientos informal, durante los últimos dos años . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93Porcentajes que responden totalmente de acuerdo a frases seleccionadas según Participación en entrenamientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95Probabilidad acumulada de permanecer en empresa actual en próximos años según participación en entrenamientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95Salarios mensuales medios según participación en entrenamientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96Índice de salario mensual promedio según número de entrenamientos recibidos . . . . . . . . . . .98Distribución poblacional de las entidades de formación técnica, según entidad reguladora . . .99Composición de la muestra de entidades de formación técnica, según entidad reguladora . . . .99Distribución poblacional entidades de formación técnica, según región . . . . . . . . . . . . . . . . . .100Distribución de la muestra de entidades de formación técnica, según región . . . . . . . . . . . . . .100Década en la cual se fundó la entidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101Tipo de organización que administra las instituciones de formación profesional . . . . . . . . . . .102Consejo administrativo de las entidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103Director académico vs director administrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104Años del director en las entidades de formación profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106Interés del centro en trabajar como centro operativo de sistema del INFOTEP . . . . . . . . . . . . .107Quién realiza las encuestas para definir las ofertas de cursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109Costo promedio total de los programas según tipo de programa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113Tipo de estudiante predominante, según tipo de programa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114Forma de inscripción de los estudiantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115Diagnóstico de las necesidades de su personal docente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119Programa de capacitación para sus docentes el último año . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119Número de aulas por estrato y región . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120Número de alumnos que pueden recibir docencia simultánea según tipo de entidad . . . . . . . .120Cantidad de computadoras disponibles según estrato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121Porcentaje de entidades con disponibilidad de computadoras por región . . . . . . . . . . . . . . . . .121

12

SIGLASBID . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Banco Interamericano de DesarrolloCNC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Consejo Nacional de Competitividad ENDECA . . . . . . . . . . . . . . . . . Encuesta Nacional de CapacitaciónENNI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Encuesta Nacional de Ofertas y Necesidades de las Instituciones

de Educación Técnica FUNDAPEC . . . . . . . . . . . . . . . Fundación APEC de Crédito Educativo IES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Institución de Educación SuperiorINFOTEP . . . . . . . . . . . . . . . . Instituto Nacional de Formación Técnico ProfesionalOECD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organización for the Economic Cooperation and DevelopmentONAPLAN . . . . . . . . . . . . . . . . Oficina Nacional de PlanificaciónPNC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Plan Nacional de CompetitividadSEE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Secretaría de Estado de EducaciónSEEPYD . . . . . . . . . . . . . . . . . . Secretaría de Estado de Economía, Planificación y DesarrolloSEESCYT . . . . . . . . . . . . . . . . Secretaría de Estado de Educación Superior, Ciencia y TecnologíaSET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Secretaría de Estado de TrabajoUNESCO . . . . . . . . . . . . . . . . . United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization

INTRODUCCIÓNEn un diagnóstico sobre la actividad de formación enel país, realizado por el Instituto Nacional deFormación Técnico Profesional (INFOTEP), a principiosde la presente década, se destacaba la presencia deuna amplia brecha entre la oferta y la demanda decapacitación en República Dominicana. En conse-cuencia, dicho estudio llamaba la atención sobre lanecesidad de readecuar la oferta de capacitación deacuerdo con los cambios en la demanda, y de antici-parse a las necesidades de los usuarios del sistemaformativo, definidos como personas con necesidadesde capacitación y empresas con demandas específi-cas de entrenamiento para sus empleados.

Asimismo, el plan estratégico desarrollado por elINFOTEP para el período 2006-2010 planteaba lanecesidad de desarrollar un eje de acción dirigido a"dinamizar el mercado de la educación tecnológicay formación profesional, mediante la promoción deuna oferta de calidad y la identificación de unademanda real ". Ese plan estratégico centraba laatención en un conjunto de sectores, incluyendoentre ellos las actividades de manufactura, teleco-municaciones, comercio, turismo, serviciosfinancieros y servicios portuarios.

Los objetivos planteados en los documentos encimareferidos se corresponden cercanamente con elinterés del Consejo Nacional de Competitividad(CNC), cuyo Programa de Apoyo a la Competitividad(PNC) descansa en tres pilares básicos -tecnología,calidad y capacitación2. En esencia, dicho programaprocura "la identificación de instrumentos y políti-cas para mejorar la competitividad sectorial", lo quea su vez requiere "realizar inventario de competen-cias y destrezas de la fuerza laboral dominicana (... )y la implementación de una estrategia nacional decapacitación".

La relevancia atribuida por estas instituciones a laformación profesional como herramienta de com-petitividad refleja, en el contexto local, el amplioconsenso que existe entre los formuladores depolíticas en los distintos países. Así, por ejemplo, lanecesidad de reformar el sistema de aprendizajecontinuo fue un aspecto clave de los lineamientosestratégicos establecidos por los jefes de gobiernode la Comunidad Europea, recogidos en los docu-mentos asociados con el denominado Congreso deLisboa, donde se fijó como meta convertir la Uniónen la región más competitiva del mundo3. Desde laperspectiva de América Latina, el rol de la calidad dela mano de obra y su capacitación continua comoinstrumentos indispensables en la búsqueda decompetitividad internacional ha sido destacado pordiversos autores4.

El presente documento sintetiza los resultados deun estudio dirigido a caracterizar y a cuantificar laoferta y la demanda de entrenamiento para el traba-jo en República Dominicana. Específicamente, elestudio procura: ( i ) dimensionar y caracterizar laoferta de capacitación laboral para distintasregiones geográficas de interés; ( ii ) dimensionar ycaracterizar la demanda de capacitación laboralpara un conjunto de sectores económicos y regionesgeográficas de interés, incluyendo un análisis de losfactores determinantes de la satisfacción de los tra-bajadores y empresas con los servicios de capac-itación recibidos; y ( iii ) determinar las brechasentre la oferta y la demanda de capacitación laboral. Los resultados del estudio se basan en un conjuntode encuestas aplicadas a empresas, trabajadores yentidades de capacitación, durante el primersemestre del año 2007. La encuesta de empresasrecogió información en una muestra de 322 empre-sas, provenientes de los sectores comercio, manu-factura, zonas francas, finanzas, agroindustria,transporte y puertos. La encuesta de trabajadores

1-INFOTEP (2005). 2-Ver CNC (2006). 3-Los documentos emanados del Congreso de Lisboa también destacaban que el aprendizaje continuo constituía una fuerza motriz detrás de la empleabilidad yadaptabilidad de los trabajadores, e invitaban a los estados miembros de la Unión a identificar estrategias coherentes y medidas pragmáticas con miras a fortale-cer el sistema de aprendizaje a lo largo de la vida y elevar el porcentaje de individuos en entrenamiento continuo. Sobre el particular, ver Commission of theEuropean Communities (2002))4- Ver, por ejemplo, Chacaltana (2004)

13

14

OFERTA Y DEMANDA DE CAPACITACIÓN EN REPÚBLICA DOMINICANA

recogió información en una muestra de 305empleados de las empresas encuestadas.Finalmente, la encuesta a entidades de capacitaciónlevantó informaciones para una muestra de 102entidades, incluyendo instituciones dedicadas a laeducación formal e informal.

Si bien la oferta y demanda de capacitación en elpaís han sido estudiadas en diversos estudios pre-vios, el presente informe se distingue por diversosrasgos distintivos. En primer lugar, la investigaciónanaliza conjuntamente la oferta y la demanda decapacitación, en vez de limitar su atención a sólouno de estos componentes del mercado de entre-namiento. A pesar de su clara pertinencia, tal abor-daje holístico ha estado generalmente ausente en laliteratura local sobre el tema de capacitación, for-mada en su mayoría por estudios centrados en laoferta o en la demanda, pero no en la interacción deambos lados de la muestra.

En segundo lugar, la presente investigación incorpo-ra una extensa revisión de la teoría económica sobrela demanda de entrenamiento, identificando particu-larmente los factores causales y sus implicacionessobre la productividad de las empresas, remu-neración de los trabajadores, así como sobre laexperiencia empírica acumulada en investigacionesinternacionales. Tal revisión proporciona las basesconceptuales para la apreciación de la experienciadominicana, y por eso constituye un telón de fondoteórico y empírico.

En tercer lugar, este documento procura establecerrelaciones claras con los resultados de estudiosprecedentes, destacando las tendencias de algunosindicadores clave a lo largo del tiempo. Esto abarcaaspectos tan relevantes como, por ejemplo, la ten-dencia en la dotación de infraestructura física en loscentros de formación. Este aspecto reviste una par-ticular importancia, puesto que la mayoría de losestudios locales sobre el tema ha realizado muy limi-tado esfuerzo por establecer la comparabilidad conlos resultados obtenidos para otros períodos.

La exposición está dividida en tres partes. Laprimera parte se inicia en el capítulo I con una

reseña de las principales enseñanzas de la teoríaeconómica e institucional sobre la demanda de capi-tal humano en la forma de entrenamiento, así comolas estimaciones empíricas realizadas sobre diver-sos aspectos en el contexto internacional.Posteriormente, el capitulo II reseña la literaturadominicana sobre la demanda u oferta de capacitación,destacando las estimaciones realizadas a lo largo dedos décadas de estudio.

La segunda parte analiza la demanda de entre-namiento y las actividades estratégicas de lasempresas y trabajadores en República Dominicana.Concretamente el capítulo III presenta los resultadosde la encuesta aplicada a las empresas, caracterizala intensidad del entrenamiento formal e informal,establece relaciones con sus potenciales determi-nantes e implicaciones, y analiza las actividades delas empresas en materia de innovación y estrategiascompetitivas. El capítulo IV, por su parte, presentalos resultados de la encuesta aplicada a los traba-jadores y analiza las actividades de entrenamiento ycapacitación de éstos.

La tercera parte analiza la oferta de capacitación,mediante el análisis de la encuesta aplicada a cen-tros de capacitación y formación técnico-profesional.En esa parte, el capítulo V presenta una caracteri-zación de las entidades proveedoras de servicios decapacitación, sus docentes y sus estudiantes. Losresultados distinguen tres conjuntos de institu-ciones -instituciones de estudios superiores, regidospor la Secretaría de Estado de Educación Superior,Ciencia y Tecnología (SEESCYT), liceos/colegios téc-nicos y politécnicos, regidos por la Secretaría deEstado de Educación, y entidades de formación ycapacitación, regidas por el Instituto Nacional deFormación Técnico-Profesional. La exposición en elcapítulo mencionado contrasta las entidades local-izadas en cuatro estratos geográficos -Centro, Norte,Este y Sur.

El documento concluye con un resumen de sus principales conclusiones.

OFERTA Y DEMANDA DE CAPACITACIÁN EN REPÚBLICA DOMINICANA

15

CAPÍTULO IENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA ECONÓMICA

Un objetivo esencial de la presente investigación esescudriñar el mercado de entrenamiento para el tra-bajo en el contexto dominicano. Esto abarca dos for-mas diferenciadas de formación de capital humano.Por un lado, el entrenamiento formal, que se refierea un esfuerzo educativo orientado a la adquisición decalificaciones prácticas y conocimientos específicos,necesarios para el desempeño de un empleo o grupode empleos. Por otro lado, el entrenamiento informal,que abarca aquellas formas de aprendizaje dentrodel propio trabajo, tales como aprender mediante lapráctica y aprender mediante observación, entreotras5. La reflexión económica sobre la demanda deestas formas de entrenamiento es extensa, tantodesde la perspectiva teórica como empírica, por locual resulta pertinente empezar este informe conuna breve reseña de los aspectos más relevantes.

Específicamente, el presente capítulo resume losantecedentes teóricos y empíricos en torno de las siguientespreguntas clave: ¿cuál es la incidencia del entre-namiento a la luz de la experiencia internacional?¿Cuáles formas generalmente adopta la actividad decapacitación? ¿Cuál es el impacto social y privado delentrenamiento? ¿Cuáles razones justifican la interven-ción estatal en el mercado de entrenamiento? ¿Cuálesson los instrumentos más adecuados para tal inter-vención? La respuesta a tales preguntas constituye eltelón de fondo contra el cual los resultados localespodrán ser posteriormente contrastados.

1.1 La teoría económica del entrenamiento La visión predominante sobre entrenamiento parael trabajo parte de la teoría de capital humanodesarrollada por Becker (1962)6. En ese paradigma,

el entrenamiento es visto como una inversión, en elsentido de que aumenta el retorno futuro al costo deuna reducción en el nivel de beneficio presente.Desde esa perspectiva, la inversión en capacitaciónsería en esencia equivalente a la inversión enmaquinarias, equipos o edificaciones. Sin embargo,un importante punto de distinción surge por elhecho de que en las economías de mercado moder-nas, las firmas no pueden apropiarse del "capital"creado mediante la capacitación, el cual permanece"embutido" en la persona del trabajador.

Ese último aspecto tiene implicaciones profundassobre la motivación de las firmas y trabajadores ainvertir en determinadas formas de capacitación. Enese sentido, un paso de avance importante fue dadopor el propio Becker al introducir la distinción con-ceptual entre el entrenamiento de carácter "general"y el entrenamiento "específico".

El entrenamiento general es definido como aquellasactividades de capacitación que aumentan la pro-ductividad del beneficiario, independientemente dela firma para la cual trabaje. En otras palabras, elentrenamiento general produce capacidades queson igualmente aprovechables en cualquier firma.Una implicación importante es que, tras haberrecibido entrenamiento de carácter general, el tra-bajador sería igualmente valioso para las distintasfirmas, y en un mercado laboral competitivo esto lle-varía a un aumento del salario, a medida que distin-tas firmas compitan por el recurso ya calificado.

El reverso de la moneda es que, si el entrenamiento esgeneral y el mercado laboral es competitivo, las firmasindividuales serían incapaces de obtener beneficios deinvertir en la capacitación de sus trabajadores, por locual tampoco tendrían incentivos para realizar talinversión. Por consiguiente, cualquier entrenamientode carácter general deberá ser financiado por los tra-bajadores, ya sea directamente -haciendo desembol-sos de sus propios bolsillos- o indirectamente -acep-tando salarios relativamente bajos durante el períodode entrenamiento con respecto a la trayectoria salarialque tendrían en otras circunstancias.

5-Ver Bishop (1996). 6-Dos reseñas recientes sobre el particular aparecen en Bassanini et al ( 2005) y Leuven (2005).

16


El entrenamiento específico, a su vez, es definidocomo el entrenamiento que aumenta la productivi-dad del trabajador entrenado en una firma dada,pero no en las demás firmas. En este caso, elretorno personal de la inversión en capacitaciónsería nulo para un trabajador individual, pues laempresa no necesariamente le remuneraría poradquirir habilidades que de todos modos no podríallevar consigo para aprovechar en otra firma. Portanto, un trabajador no estaría dispuesto a pagar portal entrenamiento, mientras que su empleador, encambio, tendría un fuerte incentivo para invertir en untipo de entrenamiento cuyos beneficios podrían serapropiados casi en su totalidad, siempre que el ries-go de que el trabajador emigre a otra firma sea rela-tivamente bajo. En algunos casos, la empresa podríaestar dispuesta a compartir con los trabajadores unaparte de los beneficios generados por el entre-namiento específico, ofreciendo un mayor salariopost-entrenamiento como instrumento de retención.

Los resultados de las investigaciones empíricas hanmostrado desviaciones significativas con respecto alas predicciones teóricas del paradigma económicoconvencional recién descrito, y el resultado más dis-cordante es la constatación de que un porcentajeconsiderable de empresas tiende a financiar entre-namientos de carácter general. Este fenómeno hamotivado una extensa literatura dirigida a determi-nar las condiciones en las cuales tal resultadocobraría sentido. Un rasgo nodal de los abordajesmás modernos es el reconocimiento de que losmercados laborales son generalmente imperfectos,en el sentido de que éstos presentan rasgos nocompetitivos y que tanto las firmas como los traba-jadores tienen que tomar decisiones en condicionesde información incompleta y asimétrica.

En un modelo pionero desarrollado por Acemoglu yPishke (1998), por ejemplo, las habilidades de untrabajador son conocidas por su empleador actualpero no por otros empleadores potenciales. Esaasimetría de información impide que el trabajador

pueda apropiarse por completo de los beneficios delentrenamiento general, puesto que el empleadorpotencial no puede tener certeza de qué tantasdestrezas el trabajador ha adquirido mediante elentrenamiento. Esto hace que, en la práctica, aun elentrenamiento general adquirido por un trabajadorsea relativamente específico, en la medida en quesólo es totalmente reconocido por el empleadoractual, pero no por el resto del mercado. Esto llevaentonces a la posibilidad de diversos equilibriosinstitucionales, en algunos de los cuales algunas fir-mas podrían invertir en capacitación pero otras no. Asimismo, Booth y Zoega (2000) formulan un modelodonde la productividad de cada individuo en unafirma depende de la cantidad de entrenamientogeneral recibido por los demás trabajadores, lo quegenera una situación en la cual cada firma encuen-tra conveniente invertir en esa forma de entre-namiento. A su vez, Gersbach et al. (2003) consideranuna economía con imperfección en su mercado deproductos, en vez de su mercado laboral, y con-cluyen que en tales circunstancias la probabilidadde entrenamiento general en una industria aumen-taría con el grado de concentración del mercado,entre otros aspectos.

Por otro lado, Lazear (2003) también ha sometido acuestionamiento la relevancia de la división concep-tual entre entrenamiento general y específico, argu-mentando que en realidad no existe ningún entre-namiento enteramente específico para una firma. Elargumento de Lazear es que el aspecto realmenterelevante es la combinación que cada firma hace dedistintas habilidades adquiridas por el trabajador,pero tales habilidades pueden ser siempre usadaspor cualquier firma, aunque en distintas propor-ciones. En consecuencia, el grado de especificidadde un entrenamiento depende del grado de compe-tencia del mercado por una habilidad determinada.De este modo, aún cuando un entrenamiento seageneral desde el punto de vista tecnológico, parauna determinada firma podría ser convenienteinvertir en éste, siempre que exista una probabilidad

7-Este efecto fue destacado desde los escritos de Pigou (1912). 8-Ver Hashimoto (1982) para una formalización rigurosa de esta idea. El incentivo de las firmas a inverter en entrenamiento específico se vería también limitadoen la medida en que los trabajadores estén organizados y puedan exigir renegociación de contratos después de la firma haber hecho la inversion en entrenamien-to. Este es el denominado “hold up effect” destacado en Leuven (2005). 9-Una buena reseña sobre las teorías de mercados con competencia imperfecta aparece en Asplund (2004).

17

ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA ECONÓMICA

suficientemente alta de que el trabajador permanez-ca en ella una vez entrenado, lo que a su vezdepende del nivel de competencia en el mercado debienes y en el mercado de trabajo.

1.2 La incidencia del entrenamiento En correspondencia con la reflexión conceptual, a lolargo de las últimas tres décadas ha surgido unaserie de estudios dirigidos a medir la incidencia delentrenamiento en distintos países. Obviamente, talmedición es una tarea difícil, en la medida en que laactividad de entrenamiento es muy heterogénea yalguna forma de agregación es inevitable. Como haenfatizado por Bishop (1994), "sólo recientementelas oficinas de estadísticas han comenzado a incor-porar (a sus encuestas) preguntas sobre el entre-namiento, y en la actualidad no existen procedimien-tos estandarizados para su medición".

En consecuencia, resulta poco sorprendente que losresultados de las estimaciones sean bien diversos,tanto en lo referente a la incidencia como a la can-tidad de entrenamiento -Barron et al. (1997).

Un reto particular radica en la medición del entre-namiento de naturaleza informal -esto es, el entre-namiento recibido como parte de la propia actividadlaboral, en la forma de "learning by doing"(aprenderhaciendo), "learning by watching" (aprender viendo)u otras actividades semejantes. Hasta reciente-mente, de hecho, ningún país contaba con medidasdirectas del entrenamiento informal. Pero los estu-dios disponibles actualmente hacen evidente quepara muchos trabajadores el entrenamiento "infor-mal" representa una fuente de capacitación más fre-cuente y relevante que el entrenamiento "formal "12.

Una segunda limitación que aparece usualmente enlos estudios empíricos sobre capacitación es la difi-

cultad de ir más allá de la simple medición de la"cantidad" y pasar a medir la "calidad" de los entre-namientos. Por ejemplo, los indicadores usuales deentrenamiento no distinguen entre distintas clasesde habilidades adquiridas, ignorando así que lasactividades de capacitación pueden diferir sustan-cialmente tanto en contenido como en la transferabili-dad del conocimiento generado. La medición dehabilidades y destrezas concretas en los traba-jadores representa un punto importante en la agen-da futura de investigación.

A pesar de las dificultades referidas, las encuestasrealizadas en distintos países permiten una apre-ciación del perfil del entrenamiento laboral a nivelinternacional. OECD (2003) indica que alrededor de27% de las personas empleadas en los países deesa organización, así como el 35% de las empresas,habían desarrollado actividades de entrenamientoformal en un período de referencia de un año, con unvolumen de entrenamiento anual cercano a las 21 horaspromedio por trabajador. La misma fuente muestra tam-bién que un tercio de los trabajadores reporta quequerría haber tomado más entrenamiento, pero no lo tomó.

A su vez, Bassanini et al (2005) presenta tasas de inci-dencia en varios países de Europa y Estados Unidos,mientras que Leuven y Oosterbeek (1999) presentanindicadores de incidencia en Estados Unidos, Canadá,los Países Bajos y Suiza. Las tasas de participaciónfluctúan desde 29% hasta 40% para un período dereferencia de un año.

Blandy et al (2000) presenta resultados sobre la inci-dencia del entrenamiento en la población ocupada deAustralia, incluyendo entrenamiento informal, y repor-ta que alrededor de 80% de las personas habíantomado alguna forma de entrenamiento en el año pre-vio a la encuesta. La mayor parte de la capacitación

10-Ver Leuven (2005) y Bassanini et al (2005) para exposiciones cuidadosas sobre este aspecto. 11-Ese interés ha sido causa y consecuencia del levantamiento de diversas encuestas sobre el tema en los países desarrollados. Entre éstas se destacan algunasencuestas de carácter general, tales como el Current Population Survey (CPS) y el National Longitudinal Survyeys of Youth (NLSY) y el Panel Study of IncomeDynamics (PSID), levantadas en Estados Unidos, o la European Community Household Panel (ECHP), que cubre más de 15 países de la comunidad. 12-Barron et al (1997) presentan un interesante intento por caracterizar el grado en que las encuestas usuales capturan el entrenamiento informal. Para tal fin,esos autores parten de una encuesta aplicada a empleadores y empleados. Sus resultados principales muestran que las medidas comunes tienen gran margen deerror, y difieren significativamente según la fuente de información. La correlacion entre lo declarado por las empresas y por los empleados, por ejemplo, es inferiora 0.5 y la cantidad de horas de entrenamiento estimadas a partir de las declaraciones de las firmas son generalmente muy inferiores a la cantidad de horas segúnlas declaraciones de los trabajadores. Similarmente, Barron et al concluyen que las mediciones (usuales) de impacto del entrenamiento sobre los salarios de lostrabajadores podrían subestimar el impacto real en una proporción de 3 a 1.

18


reportada tenía naturaleza informal (on the job training),con variaciones notables según industrias. Para esemismo país, Long (2001) estima que en 1996, cercade 2.5% del gasto de las firmas en salarios era dedi-cado a labores de entrenamiento no-estructurado y aeducación general de los empleados.

En el ámbito de indicadores por firmas, Betchermanet al (1996) forman un panel con otra encuesta deunos 1,089 establecimientos, y reportan un 70% deincidencia, incluyendo 40.8% de incidencia formalen los últimos 12 meses. Por último, Black y Lynch(1995) parten de una encuesta aplicada en losEstados Unidos a establecimientos con 20 o másempleados y encuentran que alrededor de 81% delos establecimientos tuvo entrenamiento formal enun período de referencia de un año. Esos autoresreportan además fuertes variaciones entre las dis-tintas ramas productivas, con una incidencia delentrenamiento relativamente bajo en la industriamanufacturera.

1.3 Factores determinantes del entrenamiento¿Cuáles son los factores que motivan a un traba-jador a participar en un entrenamiento? ¿Cuálesfactores inciden en que una firma provea entre-

namientos a los trabajadores?Bartel (1989) representa uno delos primeros intentos por estudiarcuantitativamente la influencia dedistintos factores sobre la proba-bilidad de que una firma ofrezcaentrenamiento a sus trabajadores.Esta autora concluye que la prob-abilidad de entrenamiento esinfluenciada positivamente por eltamaño de las firmas, y tal resul-tado es justificado por el hechoque los establecimientos grandestienen menor costo de entre-namiento debido a la presencia deeconomías de escalas; además,las grandes empresas puedentener poder monosónico quereduce las opciones para los tra-bajadores con habilidadesespecificas para la industria, lo

que reduce la rotación y soluciona el tema deapropiabilidad -ver Bishop (1996).

Por otra parte, otros estudios han encontrado tam-bién que la probabilidad de desarrollar entre-namientos es mayor en las empresas que hanimplantado recientemente algún sistema de adminis-tración de calidad. Sobre ese aspecto, Blandy et al(2000) reportan que la probabilidad de entre-namiento en una firma aumenta a medida queaumentan sus niveles de inversión en capital físico,en actividades de innovación o en investigación ydesarrollo. Gonczi et al (1995) identifican varios fac-tores relevantes para explicar la probabilidad deentrenamiento en los empleados de una determina-da firma: cultura de entrenamiento en la industria dela cual forman parte, el tamaño de la empresa, lascaracterísticas del trabajador y la naturaleza del tra-bajo que realiza. Ese mismo estudio encuentra quelas entidades con programas de servicio al clienteson relativamente más proclives al entrenamiento.

Un punto de interés es la evidencia de una altacorrelación entre los niveles de educación formal delos asalariados y sus probabilidades de recibirentrenamiento laboral. En el ámbito de la empresa,

Empresas patrocinan entrenamiento vocacional contínuoen países de la OECD, según tamaño de la firmas

Tabla 1

por ejemplo, Black y Lynch (1995) han encontradoque la probabilidad de implantar programas decapacitación aumenta con el nivel medio de edu-cación de los empleados. Similarmente, usandodatos individuales, Arulampalan et al (2003) analizaninformación proveniente de diez países de la UniónEuropea y encuentran una relación positiva entre elnivel de escolaridad de las personas asalariadas ylos niveles de entrenamiento recibidos. Sin embar-go, existe todavía debate en torno de si tal aso-ciación obedece a que la educación formal hacemás fácil la asimilación de nuevos entrenamientos,o si simplemente refleja la influencia de habilidadesno directamente observables en los trabajadores demayor nivel educativo (ver Asplund (2004)).

Almeida et al (2006) destacan que la incidencia delentrenamiento aumenta con la complejidad de laocupación, de modo que los administradores, traba-jadores profesionales y personas en ocupacionestécnicas participan en entrenamiento con mayorfrecuencia que los empleados en el área de ventas,operadores de maquinarias y personas en otrasocupaciones similares. A su vez, Bishop (1994) afir-ma que los entrenamientos formales están asocia-dos con los trabajos relativamente complejos o dealto valor agregado -donde el individuo tiene altaresponsabilidad. La probabilidad de que un traba-jador haya participado en actividades de entre-namiento aumenta también con su nivel jerárquicodentro de la empresa, aunque tal relación varía con-siderablemente de una rama industrial a otra (Bartely Sicherman (1998)).

Evidentemente, la concentración del entrenamientoen los trabajadores que desarrollan actividades máscomplejas y con mayor nivel educativo formal puedecrear un círculo vicioso, generando en esos traba-jadores mayores salarios, mayores oportunidadesde entrenamiento, mayor estabilidad laboral ymayor status, mientras los trabajadores menos edu-cados son socialmente cada vez más excluidos. Enalgunos países, esto ha motivado el diseño deestrategias de capacitación centradas en el desarrollode una oferta para los empleados de menor escolari-dad. Sin embargo, Oosterbeek (1998) encuentra quela principal disparidad no proviene del lado de la

oferta, sino del hecho de que los trabajadoresmenos educados tienden a demandar entrenamien-to en menor medida que los más educados. Leuveny Oosterbeek (1999), por su parte, utilizan datosprovenientes de siete países europeos para mostrarque, si bien reciben más entrenamiento, los emplea-dos más educados parecen tener una demandainsatisfecha también mayor.

En términos de género, un resultado reiterado endiversas investigaciones es que las mujeres tomanentrenamiento con mayor frecuencia que los hom-bres. Por ejemplo, Arulampalam et al. (2003)encuentran que en un total de 10 países europeos,4 de ellos mostraban mayor incidencia del entre-namiento en las mujeres, mientras en los restantes6 países las tasas de incidencia eran relativamentesemejantes para los dos sexos. Los autores citadosatribuyen la mayor incidencia de entrenamiento enlas mujeres al hecho de que éstas entran y salen delmercado laboral con mayor frecuencia que los hom-bres, requiriendo un proceso de reinducción cadavez que reingresan. No obstante, otros autores iden-tifican un efecto que podría operar en sentido con-trario, en la medida en que, desde la perspectiva delas firmas, las interrupciones en las carreras de lasmujeres limitan la rentabilidad de la inversión en suentrenamiento. Es interesante destacar, que la par-ticipación del empleador en el financiamiento esgeneralmente menor en las mujeres que en loshombres (ver Bassanini et al (2005).

En teoría, la relación entre la antigüedad de un indi-viduo dentro de la firma y su probabilidad de recibirentrenamiento es ambigua. Por un lado, como indicanAlmeida et al (2006), los empleados con mayorantigüedad podrían tener un período de empleoesperado más corto, de modo que el empleador tienemenos tiempo para apropiarse de los retornos deentrenarle; por otro lado, la antigüedad en la empresapodría ser un señalizador de un buen "apareamiento"entre la empresa y el empleado, incentivando portanto al financiamiento de la inversión en entre-namiento. La ambigüedad teórica se corresponde conresultados difusos en las estimaciones empíricas, yaque las investigaciones en diversos países e industriashan encontrado la presencia de todo tipo de relaciones

19


20


-positivas, negativas y neutrales. Por lo tanto, lainfluencia precisa del tiempo de un individuo en unaempresa sobre la probabilidad de ser entrenado estodavía materia de discusión.

Por otro lado, Blandy et al (2000) contrastan diver-sas conjeturas teóricas que han sido planteadassobre el impacto del entrenamiento previo sobre elnuevo entrenamiento de los trabajadores entrantesa una empresa. Por un lado, algunos modelos teóri-cos plantean que si un nuevo empleado ya harecibido entrenamiento, esto reduce la necesidad denuevos entrenamientos, llevando a una correlaciónnegativa entre el nivel de entrenamiento previo y elnivel actual. Otros modelos, por el contrario, desta-can que el entrenamiento pasado es un señalizadorde la entrenabilidad del individuo, pudiendoentonces estar positivamente relacionado con elnivel de entrenamiento en la nueva firma.

En la práctica, los resultados indican que un altonivel de entrenamiento en la firma anterior estáciertamente asociado con una mayor probabilidadde entrenamiento al entrar a una nueva firma.

Los resultados en Arulampalam et al (2003) yVerhaest et al (2004) coinciden en que los emplea-dos de tiempo parcial o temporeros tienen menosprobabilidad de recibir entrenamiento que losempleados fijos. En ese mismo tema, algunos resul-tados apuntan a una correlación negativa entre elnivel de entrenamiento provisto por las firmas y elnivel de rotación de empleados (ver Parent (1999)).Por otra parte, el entrenamiento aumenta cuando laempresa tiene un mercado laboral interno queaumente la probabilidad de moverse de un área detrabajo a otra, y los empleados del sector públicogeneralmente reciben más entrenamiento que losempleados del sector privado.

El estudio de Gorg et al (2005) plantea la importantepregunta de si la asistencia financiera provista porel gobierno induce o no a que las firmas gasten másde sus propios fondos en entrenamiento. Para ello,

esos autores usan datos de la experiencia irlandesay muestran que la asistencia estatal tiene un efectoperceptible en las firmas de capital doméstico, perono impacta significativamente a la inversión en entre-namiento por parte de las firmas de capital foráneo.

1.4 Impacto del entrenamiento sobreempresas y trabajadoresUn aspecto de especial importancia es la medida enque la actividad de entrenamiento repercute sobrelas variables clave de las organizaciones, tales comoel nivel de remuneraciones, las habilidades yconocimientos de los trabajadores, los valores y acti-tudes corporativas, entre otras. La medición delimpacto del entrenamiento implica el problemametodológico de separar la influencia de otros factoresrelacionados. Por ejemplo, el hecho de que una firmaprovea entrenamiento a sus empleados podría simple-mente reflejar la influencia de ciertas características dela empresa, y si tales características influyen tambiénen su nivel de productividad, se corre el riesgo deatribuir al entrenamiento un impacto sobre la produc-tividad que en realidad no existe. Esta sección resumela literatura existente sobre el particular13.

1.4.1 Impactos sobre remuneraciones Tras estimar el impacto del entrenamiento sobre losniveles de remuneración de los trabajadores en unamuestra de empresas norteamericanas, Bartel(1989) concluye que "lo que sabemos es que losentrenamientos tienen un impacto positivo en lacarrera de los individuos y que diversos estudios decasos concluyen que el entrenamiento es efectivopara mejorar el desempeño en el empleo". Sinembargo, el propio trabajo de Bartel está sujeto avarias limitaciones metodológicas que han sidodestacadas posteriormente -ver Black et al (1996).

Por su parte, Misko (1996) identificó un conjunto defactores relevantes para el impacto de las activi-dades de entrenamiento, incluyendo entre ellas lamedida en que las habilidades recibidas en el entre-namiento son realmente transferidas al trabajo, la

13- Una amplia discusión de esos aspectos econométricos aparece en Long (2001), donde se compara estimaciones de Mínimos Cuadrados Ordinarios (que nocorrigen por el sesgo de selección), modelos de tratamiento (que corrigen por factores no observables), modelos de apareamiento (que corrigen por factoresobservables) y estimaciones de doble diferencia (que controlan por factores no observables fijos).

calidad de la supervisión sobre los trabajadoresentrenados y el grado de reforzamiento del desem-peño post entrenamiento. Más recientemente,Almeida et al (2006) se propusieron indagar elimpacto diferenciado de cinco tipos de entre-namiento, y concluyó que los retornos laboralesdifieren grandemente dependiendo de la naturalezade éstos (general vs específica), de quién lo financia(el propio empleado vs el empleador) y de la posi-ción del empleado en la firma (cuello blanco o cuel-lo azul).

Usando datos de Australia, Long (2001) concluyeque los recipientes de entrenamiento recibensalarios alrededor de 10% superiores a los norecipientes. Esta relación es distinta según el nivelde educación: para los universitarios, el impacto delentrenamiento es poco perceptible, mientras paralos demás resulta positivo. Este hecho es congruentecon diversas estimaciones que muestran que elimpacto del entrenamiento laboral es mayor en lapoblación de menor escolaridad. Esto ya había sidonotado en Bartel (1995), quien argumenta que, sibien la mayor parte de los entrenamientos se dirigea los trabajadores de mayor escolaridad, el entre-namiento dirigido a suplir limitaciones educativas dealgunos trabajadores tiene un mayor impacto. Estocontradice la idea convencional de que el mercadotendería a un equilibrio donde el impacto marginaldel entrenamiento debería ser igual para todos losempleados. Una posibilidad, sin embargo, es que loscostos marginales de la provisión del entrenamien-to sean también distintos para distintos grupos, deforma tal que el beneficio neto del entrenamientosea realmente idéntico a pesar de las diferencias enel impacto sobre las remuneraciones.

Barron et al (1999) utiliza una base de datos en la cualse captura información provista por una muestra deempleadores sobre el entrenamiento formal recibidopor empleados recientemente contratados (esto es,con menos de 3 meses de antigüedad en las firmasconsideradas). La estimación de una función de ingre-sos para tales empleados permite concluir -tras con-trolar por diversas variables que podrían estar aso-ciadas con habilidades no observables, tales como lacomplejidad del trabajo del individuo y la cantidad de

horas de búsqueda para contratar al empleado- que elentrenamiento impacta positivamente en la trayecto-ria salarial de los individuos.

Booth y Bryan (2002) son más específicos y argu-mentan que los entrenamientos autofinanciados porel trabajador no tienen ningún efecto sobre lossalarios, contrario al entrenamiento pagado por lafirma, que ciertamente tiene un impacto positivo.Eso sugiere que la firma podría tener un mejor cri-terio que el propio trabajador sobre los aspectos queimpactan en la productividad. Long (2001) tambiénconcluye que el número de años en una ocupacióninfluye en el impacto del entrenamiento sobre losniveles de salarios, pero el efecto declina con laexperiencia. Además, el entrenamiento "estructura-do" tiene un impacto positivo sobre los salarios,pero el efecto de entrenamiento informal o "noestructurado" es ambiguo.

Una posible explicación para ese último resultadoradica en que el entrenamiento informal presentadificultades para ser reconocido en el mercado, loque hace evidente la necesidad de políticas de certi-ficación de habilidades como forma de elevar latransferibilidad del conocimiento adquirido desde unafirma a otra. En ese sentido, conviene destacar elanálisis en Bishop (1996), el cual atribuye parcial-mente al sistema de certificaciones japonés y alemánlos mayores niveles de entrenamiento en esos dospaíses vis a vis los demás países de la OECD.

1.4.2 Impacto sobre productividadExiste un relativo consenso en el sentido de que lainversión de las firmas norteamericanas en entre-namiento es inferior a la inversión de las firmaseuropeas, pero los niveles de productividad enEstados Unidos han tendido a crecer a un ritmosuperior a la productividad europea. Esto lleva aplantearse seriamente la medida en que el entre-namiento de los trabajadores realmente influye en laproductividad de las firmas. En un mundo hipotéticode competencia perfecta, los salarios tenderían areflejar los niveles de productividad y, por lo tanto, elimpacto del entrenamiento sobre los salarios (docu-mentado en la sección anterior) podría tomarsecomo un reflejo de un impacto sobre la productivi-

21


22


dad. Sin embargo, dado que en los mercados realeslos trabajadores y los empleados tienen que dividirlos beneficios del entrenamiento en función de suscapacidades de negociación, el vínculo entre salarioindividual y productividad podría ser tenue, pudien-do haber aumento en productividad sin aumentosen salarios (como cuando el entrenamiento esespecífico), o aumentos de salario sin aumento en laproductividad (como acontecería si la educación oentrenamiento fuese simplemente un señalizador dehabilidades no observables de algunos traba-jadores).

Una literatura temprana sobre la vinculación entreentrenamiento y productividad proviene de estudiossicológicos, los cuales evaluaron esencialmente elimpacto del entrenamiento sobre las actitudes ypercepciones de los beneficiarios. La limitación deesas investigaciones es que generalmente se basanen estudios de casos, por lo cual resulta difícil inferirel grado en que los resultados tienen validez paraotros contextos. En términos más cuantitativos, unreferente importante es dado por el estudio enBarron et al (1987), que presenta mediciones de lamagnitud en que el entrenamiento eleva la pro-ductividad.

Haskel et al (2002) enfatizan que las firmas másproductivas del Reino Unido son también aquellasque contratan trabajadores más calificados, y quetales calificaciones están positivamente relacionadascon el nivel de productividad (del sector). En adición,Lynch y Black (1995) y Green (1999) han encontradouna fuerte relación entre los niveles de habilidadesde la fuerza de trabajo en las empresas del ReinoUnido y la sofisticación de sus productos. En lamisma venia, un estudio de la OECD (Tamkin (2005))concluye que la innovación en las PYMES del ReinoUnido está relacionada con la mayor calificación delos administradores y el staff en general.

Otras investigaciones han sugerido también unimpacto del entrenamiento sobre la probabilidad desupervivencia de las firmas -ver Tamkin (2005). Porejemplo, Collier et al. (2003) analizan ese aspecto apartir de una muestra de establecimientos deInglaterra, y reportan que "aumentar el entre-

namiento en ciertas àreas" aumenta el chance deque la firma sobreviva. Estudios para otros países,citados por Dearden et al. (2004), sugieren que elimpacto depende del tipo de entrenamiento. Otrosautores han encontrado impacto significativo delentrenamiento general, pero no del entrenamientoespecífico. Similarmente, Black y Lynch (1996) esti-man una función de producción y concluyen que lomás importante para la productividad de las firmasno es el hecho de que sus empleados hayanrecibido entrenamiento o no, sino más bien el con-tenido específico de los entrenamientos recibidos.

En otro orden, la investigación desarrollada porBallot et al (2002) se propone medir la forma en quelas firmas y empleados se reparten los beneficiosderivados de las inversiones en capital físico, entre-namiento e Investigación y Desarrollo. Estos autoresencuentran que, para un conjunto de paíseseuropeos, las firmas generalmente se apropian decasi todos los beneficios derivados de la inversiónde capital físico, de una parte considerable (entre 67y 82%) del beneficio generado por la inversión enentrenamiento, y de una parte importante (pero másmoderada) de los beneficios obtenidos medianteinversión en investigación y desarrollo.

1.5 Financiamiento del entrenamiento Como se ha mostrado, existe una amplia literaturaque muestra que las firmas pagan por una granparte del entrenamiento de sus trabajadores,aunque tal entrenamiento tenga un carácter general.Para el caso de Inglaterra, ha sido estimado que el72% de los cursos realizados por los trabajadoresentre 1998 y 2001 había sido financiado entera-mente por el empleador -Almeida et al. (2006). Deigual modo, Bassanini et al (2005), indican que enun amplio conjunto de países europeos, losempleadores pagan alrededor de ¾ del costo de losentrenamientos recibidos por sus trabajadores. A la vez, Leuven y Oosterbeek (1999) encuentranque alrededor del 76% del entrenamiento (donde)fue financiado por las firmas (con variaciones segúnpaís), mientras Booth y Bryan (2002) usan datos deuna encuesta de hogares para Inglaterra y ratificanque "los datos muestran realmente que los traba-jadores consideran una gran parte del entrenamien-

to como general, y, sin embargo, éste es pagadogeneralmente por los empleadores". Esos últimosautores también destacan que hay pocas evidenciasde que los trabajadores paguen indirectamente pormedio de reducciones salariales. En conjunto, laexperiencia internacional indica que alrededor de80% de los entrenamientos de las personasempleadas en firmas formales tiende a ser pagadopor los empleadores.

1.6 Entrenamiento y ambiente institucional Como antes hemos indicado, el ambiente al interiorde la firma puede ser un importante factor explica-tivo de la actividad de entrenamiento -verChacaltana (2004). Un aspecto usualmente destaca-do es que las organizaciones son más que la sumade los individuos, ya que también incorporan sis-temas, procesos, experiencias previas y estilos degerencia, por lo cual todo esto repercute en lareceptividad del entrenamiento y en su impacto.

En términos empíricos, resultados aludidos en Dawe(2003) encontraron que en una variedad de firmasaustralianas, el mayor catalizador de las actividadesde entrenamiento eran las actividades de innovacióny cambio dentro de las firmas. Para otras empresas,según el mismo estudio, la implantación de procesosde aseguramiento de calidad y la adaptación anuevas tecnologías fueron también aspectos impor-tantes. Por su parte las referencias en Dawe (2003),identifican algunos elementos necesarios para unacultura de aprendizaje y entrenamiento; entre ellos,la promoción de la comunicación, introducción denuevos sistemas, estructuras y procesos; y elaumento de las oportunidades para que los emplea-dos contribuyan con la toma de decisiones.

En la misma venia, Bishop (1996) postula una claraasociación positiva entre los niveles de entre-namiento y la implementación de sistemas de altodesempeño y productividad. Black y Lynch (1997)muestran que las prácticas de la unidad productiva,la disponibilidad y uso de tecnología de informacióny la inversión en capital humano impactan sobre lacapacidad de adopción de tecnologías, productividady actividad de capacitación por parte de las firmas.

Es en ese sentido que un autor ha concluido que"empresas que no están en disposición de mejorarsus esquemas tecnológicos y administrativos, noestán listas para entrenar" (ver Dawe (2003).

Bassanini et al (2005) también muestran evidenciasde que las firmas innovativas de Europa entrenanmás que las firmas no innovativas, lo que se percibeal relacionar los niveles de entrenamiento con losniveles de inversión en investigación y desarrollo através de los distintos países. Sobre el particular,Asplund (2004) argumenta que "grandes inver-siones en capital físico y en I & D, así como nuevasformas de organización también tienden a incetivarun alto porcentaje de empleados a tomar entre-namientos". Similarmente, Bassanini et al (2005)muestran que a mayor regulación del mercado deproducto, menor es la tasa de entrenamiento.

Por otra parte, la relación del entrenamiento en lasfirmas con las condiciones del ambiente macro-económico y la políticas sectoriales pueden sercomplejas. Considérese como ilustración el impactode aumentos en el salario mínimo. La teoría conven-cional establece que el establecimiento de unsalario mínimo podría reducir el entrenamiento delos trabajadores con menores salarios, pues estoimpediría bajar los salarios para financiar el entre-namiento. El argumento anterior es válido en merca-dos competitivos, pero si existe competencia imper-fecta y los trabajadores tienen restricciones de crédito,entonces el aumento del salario mínimo podría facilitarla inversión en entrenamiento general, en la medida enque un conjunto de trabajadores que antes estaba limi-tado pueda ahora autofinanciar una mayor cantidad deentrenamiento (ver Arulampalam et al (2006).

1.7 Políticas públicas de entrenamiento¿Existen razones económicas que justifiquen laadopción de políticas públicas dirigidas a elevar laeficiencia mediante la provisión de incentivos parael entrenamiento por parte de las empresas y traba-jadores? En un mundo abstracto de competenciaperfecta, ciertamente no. Sin embargo, como yahemos visto, existe un claro reconocimiento de queel mercado laboral tiene imperfecciones que abrenlas puertas a niveles subóptimos de inversión y a la

23


24


necesidad de políticas compensatorias -verBassanini et al (2005). Una excelente discusión teóri-ca sobre ese aspecto aparece en Gorg et al (2005).

Un caso en el cual se hace inmediata la necesidadde intervención es si existe una restricción (tal comoregla de salarios mínimos) que impida que lossalarios caigan durante el entrenamiento, o si exis-ten restricciones de crédito que limiten la capacidadde financiar el financiamiento en el tiempo presente.Otro caso relevante es cuando existe compresión desalarios ("wage compression"), de forma tal que losaumentos de productividad no se transfieren ade-cuadamente a las remuneraciones de los traba-jadores, lo que limita el incentivo de éstos para par-ticipar en actividades de capacitación. En general,dado que no todos los beneficios generados por elentrenamiento pueden ser apropiados por las fir-mas, se genera una externalidad que reduce elentrenamiento por debajo de su nivel socialmenteóptimo. En tales circunstancias la intervenciónpública es necesaria para llevar el mercado laboralal nivel deseable de entrenamiento desde laperspectiva social.

Por otra parte, la intervención pública pudieraresponder al criterio de equidad, más que a considera-ciones de eficiencia. Dado que la baja educaciónestá asociada con bajo nivel de entrenamiento, yque esto puede inducir un círculo vicioso, la necesi-dad de intervención pública para fomentar el entre-namiento laboral se encuentra justificada. Este últi-mo aspecto tiene preponderancia en las considera-ciones de la Declaración de Lisboa, mediante la cuallos jefes de gobierno europeos abogan por unamayor inclusión social e igualdad de oportunidadmediante una mayor inversión en educación yentrenamiento.

Habiendo establecido la deseabilidad de la interven-ción pública en el mercado de entrenamiento, unapregunta relevante es si tales políticas tienen real-mente efectos beneficiosos en la práctica. Sobreese aspecto, existe un amplio reconocimiento deque la aplicación de políticas exitosas requiere unconocimiento adecuado del funcionamiento delmercado, y que en ausencia de tal conocimiento, la

intervención estatal podría llevar a resultados inde-seables. Por ejemplo, uno de los puntos clave dondegeneralmente se admite la deseabilidad de la inter-vención pública es el establecimiento de un sistemade acreditación; sin embargo, dado que entonces elentrenamiento se hace más visible para las firmascompetidoras, es probable que tal sistema consti-tuya un desincentivo para la inversión privada en lacapacitación de sus trabajadores, con lo cual un sis-tema de certificación podría de hecho llevar amenos inversión por parte de las firmas. Luego, larecomendación de un sistema de certificaciónrequiere conocer con mayor precisión cuáles fac-tores predominan en el comportamiento de lasempresas.

Por otro lado, Dearden et al (2004) indican ade-cuadamente que aunque el impacto del entre-namiento sobre productividad sea positivo, ello nonecesariamente justifica la intervención guberna-mental. Esto obedece a diversas razones. Primero,entrenar trabajadores aleatoriamente escogidos noes lo mismo que escoger a los más idóneos, y estoúltimo es precisamente lo que se captura en lasmediciones. Segundo, los costos del entrenamientopodrían ser altos y la falla del mercado a corregirpodría no estar bien establecida. Tercero, podríahaber variables no observables que no han podidoser controladas en los estudios y que podríanestar correlacionadas con entrenamiento y pro-ductividad. En conjunto, la implantación efectivade un sistema de entrenamiento requiere un con-junto mínimo de condiciones, entre las cuales sedestacan las siguientes: construir un sistema, en vezde políticas aisladas; brindar soporte al entre-namiento general; proveer acceso equitativo, evitarsubsidiar entrenamientos que se producirían detodos modos, y promover sistemas de alto desem-peño en el trabajo. Ver OECD (2003) y OECD (1999),donde se discuten los riesgos y oportunidades de unamplio conjunto de políticas relevantes.

CAPÍTULO IIOFERTA Y DEMANDA DECAPACITACIÓN ENREPÚBLICA DOMINICANA:ANTECEDENTES RELEVANTES

El capítulo precedente presentó una reseña de dis-tintos abordajes conceptuales sobre la demanda deentrenamiento para el trabajo, así como de la expe-riencia internacional en esa materia. El presentecapítulo, a su vez, presenta un resumen de la literatu-ra local sobre el mercado de formación y entre-namiento para el trabajo. La exposición está dividi-da en tres partes: la primera describe brevemente elmarco institucional en el cual se desenvuelve laactividad de formación para el trabajo en RepúblicaDominicana; la segunda reseña los principales estu-dios realizados en el país sobre la oferta decapacitación, y la tercera resume los principalesestudios sobre la demanda de capacitación porparte de empresas y trabajadores.

Siguiendo directrices de la UNESCO, la forma-ción para el trabajo productivo ha sido defini-da como "todo esfuerzo educativo dirigido aformar los recursos humanos a los niveles dehabilitación, formación, actualización y espe-cialización requeridos por el desarrolloempresarial". A su vez, la formación profe-sional se concibe como "un esfuerzo educati-vo articulado con el ámbito de trabajo, que seorienta esencialmente a la adquisición decalificaciones prácticas y conocimientoespecífico". Finalmente, la educación tec-nológica o técnico profesional se define como"un proceso educativo de nivel medio y supe-rior que implica, además de una formacióngeneral y de carácter técnico, la adquisiciónde conocimientos y competencias prácticasrelativas al ejercicio de ciertas profesiones".

2.1 El marco institucional para la formación profesionalComo se ha reseñado en FUNDAPEC (1992), la edu-cación técnico-profesional en el país surgió formal-mente en 1932, cuando se iniciaron las primerasentidades de formación tecnológica, con la creaciónde la Escuela Salesiana de Artes y Oficios, posterior-mente denominada Instituto Técnico Salesiano. Yaen 1949 se creó la Escuela Agrícola San Ignacio deLoyola, en Dajabón, y sucesivamente, la EscuelaSalesiana, de La Vega (1950); la Escuela Nacional deArtes y Oficios, en Santo Domingo (1952), el InstitutoPolitécnico Loyola (1953), el Politécnico Nuestra Señorade las Mercedes, en Santiago (1959) y la Escuela deLabores y Ciencias Domésticas (1959), entre otros.

Para 1970, los estudiantes en el sistema formal deeducación técnica representaban alrededor de13.9% del total de estudiantes de nivel medio, pero,para el 1990, ese porcentaje se había reducido aalrededor de 5.4% (ver FUNDAPEC (1992). Másrecientemente las cifras de la Secretaría de Estadode Educación (SEE), para el 2005, indican que losestudiantes de cursos técnicos representaríanalrededor de 8% del total de alumnos registrados enla educación media pública.

25

1990 2005

Tabla 2 A

Alumnos de enseñanza media, según modalidad educativa y sector(1965-1990)

Tabla 2 B

26


Paralelamente, a lo largo de los años ha ido surgien-do además un amplio conjunto de centros no for-males de educación o de formación profesional, aveces como resultado de iniciativas privadas y otrasveces de iniciativa pública. Un punto importante ental sentido fue la constitución en 1963 de cinco cen-tros de formación laboral, administrados por laSecretaría de Estado de las Fuerzas Armadas, laCorporación de Fomento Industrial y la SecretaríaAdministrativa de la Presidencia.

Tres años más tarde, en 1966, se estableció laprimera Escuela Vocacional de las Fuerzas Armadas(de la que actualmente existen alrededor de 12 enti-dades en todo el país) y la Escuela de FormaciónAcelerada, administrada por el Instituto Dominicanode Seguridad Social. El Centro Nacional de Artesanía(CENADARTE) proviene también de ese período,mientras el establecimiento de Centros Regionalesde Formación Laboral en San Pedro de Macorís yBarahona data de los años setenta.

Por otro lado, ya a partir de los años ochenta comenzóa desarrollarse en el país una oferta de educación téc-

nica a nivel superior a través de las denominadas insti-tuciones de estudios superiores, IES. Este conjuntoincluye las Universidades en las cuales la oferta de tit-ulación tecnológica correspondía frecuentemente a uncorte a mitad de una carrera más extensa conducente alicenciatura o ingeniería, y un pequeño conjunto de enti-dades no universitarias. Ya para 2005, las estadísticasdisponibles a través de la SEESCYT indicaban que los liceos,politécnicos y entidades no universitarias reconocidas comoIES tendrían una matrícula cercana a 4,000 alumnos.

La promulgación de la Ley de Educación, en 1997,debía proveer un marco regulatorio general a las dis-tintas formas de formación de capital humano. En esesentido, sus artículos establecen que el sistemaeducativo nacional comprende las modalidades deeducación formal, no formal e informal. En términosinstitucionales, estas formas de educación son regidaspor distintas entidades, con la educación formal y no for-mal, a cargo de la Dirección General de FormaciónTécnico Profesional de la SEE y, en el caso de institu-ciones politécnicas, reconocidas como IES por laSEESCYT, mientras la educación informal es regidapor el INFOTEP.

1996

1999-1996

TIPO DE INSTITUCIÓNMATRÍCULA

Tabla 3

Tabla 4

UniversidadesInstitutos Especializados de Estudios SuperioresInstitutos Técnicos de Estudios SuperioresFuente: SEESCYT (2005)

27

OFERTA Y DEMANDA DE CAPACITACIÓN EN REPÚBLICA DOMINICANA: ANTECEDENTES RELEVANTES

2.2 Evolución del perfil de las instituciones de formación técnico profesional

2.2.1 La oferta de formación técnica aprincipio de los noventa Una referencia importante en la reseña de la forma-ción profesional en los ochenta es la denominadaEncuesta Nacional de Necesidades de lasInstituciones de Capacitación (ENNI), cuyos resulta-dos se presentan en FUNDAPEC (1992). Estaencuesta abarcó unas 507 entidades educativas, deun total de 559 entidades, incluyendo centros deestudios de nivel superior y medio, así como enti-dades de formación profesional o capacitación parael trabajo. Sus resultados permitieron inferir un total

de 2,552 "ofertas educativas" en los centros indaga-dos. Los resultados mostraron también que la mayorparte de la oferta estaba dirigida a las actividades decomercio, industria, manualidades y moda.

La indagación en la ENNI dividió conceptualmente laoferta de formación profesional en dos tipos deactividades: por un lado, formación y aprendizaje(que abarcaba programas de 700 horas o más deduración). Y, por otro lado, entrenamiento y capacitación(que incluía los cursos con menos de 700 horas). Enconjunto, estas dos formas de capacitación registra-ban una población estudiantil de 197,741 alumnos,con un predominio de la población femenina sobre lamasculina. En cuanto a los programas técnicos delas entidades de estudios superiores, la ENNI permi-tió estimar un total de 385.

11.8%

Tabla 5

Tabla 6

MATRÍCULA

28


Los datos excluyen a las instituciones de estudios superiores.Los datos incluyen estudiantes de programas en las IES.Fuente: FUNDAPEC (1992)

cursos impartidos, en los cuales predominaban loscursos dirigidos a las actividades comerciales eindustriales, así como al área de informática.

Sobre el personal docente, FUNDAPEC (1992) deter-minó un número de 10,189 profesores con 53% enIES y 47% distribuido entre los niveles medio y deformación profesional, y el referido informe afirmaque "se observa un alto nivel de formación profe-sional en los profesores", pero igualmente detectóla necesidad de entrenamiento en lo que respecta alos aspectos pedagógicos.

Alrededor de la mitad de las IES entrevistadasdijeron tener definidas "políticas de investigación,"pero muy pocas pudieron citar investigacionesconcretas realizadas en los cinco años anteriores. En términos de infraestructura, se estimó unas5,000 aulas dedicadas a la educación técnica, así

como unos 1,107 talleres y/o laboratorios. Lamayoría de las instituciones declaró ofrecer serviciode biblioteca a sus estudiantes (42%). Segúndeclaraciones de las entidades, la demanda de losestudiantes y los diagnósticos de las institucioneseran los elementos de mayor incidencia al momen-to de crearse o cerrarse un programa de estudios.La carencia de informaciones sobre la demanda demercado laboral y el establecimiento de mecanis-mos de coordinación con los empleadores fueronseñalados como necesidades importantes enrelación con la oferta curricular.

En sus conclusiones, FUNDAPEC (1992) destaca unconjunto de deficiencias importantes del sector decapacitación en el momento considerado, entre lascuales se encontraban la falta de parámetros dehomologación entre carreras y titulaciones; desvin-culación con el mercado laboral; falta de actualizacióntecnológica; desvinculación entre educación técnicay formación profesional; obsolescencia de equipos;falta de materiales para los talleres; bajos sueldosde los profesores, que se traducía en deserción deéstos; y ausencia de mecanismos de control ysupervisión. Sin embargo, la misma fuente plantea-ba que muchas deficiencias podrían tender areducirse a lo largo del tiempo con la adopción demedidas derivadas de los diagnósticos existentes enese momento.

2.2.2 La oferta de formación técnica afinales de los noventaUn segundo estudio de relevancia (BID(1998)) per-mite apreciar la oferta de formación disponible afines de la década anterior. Este análisis procuraba

Cantidad de Alumnos, según sexo, Niveles de Estudio Técnico-Profesionales1991

Tabla 7

GRÁFICO 1

Fuente: FUNDAPEC (1992)

29

abarcar modalidades formales e informales de edu-cación, combinando para ello herramientas cualitati-vas y cuantitativas, en una muestra de 17 entidades,incluyendo politécnicos, instituciones de estudiossuperiores y entidades de formación profesional.

El estudio reseñado hacía especial referencia aalgunos de los problemas institucionales ya indica-dos en la sección previa, incluyendo el hecho de queel sistema de educación para el trabajo carecía deun sistema regulador efectivo y eficiente para susdiversas modalidades, a lo cual se atribuía la existen-cia de una gran variedad de instituciones de muy vari-ada calidad en el área de educación no formal, quefuncionaban sin ningún tipo de supervisión técnica. Seconcluía así (página 52) que en "el sector de la edu-cación y formación técnico profesional sigue predomi-nado la atomización, dispersión y falta de coherencia".

En ese sentido, se destacaba que el INFOTEP teníaregistros precisos sobre el número de trabajadoresque concurren a sus cursos, pero no disponía deinformaciones igualmente claras sobre la vastaoferta de cursos que operaban al margen de la insti-tución. Asimismo se enfatizaba que la SEE nodisponía de informaciones confiables sobre la totali-dad de entidades públicas que ofrecían programasde bachillerato técnico, ni de la cantidad exacta dealumnos registrados en los distintos programas.

Finalmente, BID (1998) revelaba además una pobreinteracción entre las empresas y los centros educa-tivos, concluyendo que "la demanda de un aparatoproductivo en expansión no encuentra respuesta enuna oferta técnica desac-tualizada y sin imagi-nación" (página 63). Talesopiniones llevaba a afir-mar que "la oferta curric-ular no está basada en lascompetencias labo-rales". Estas conclusionesno surgen claramente delos resultados cuantita-tivos, dependiendo másbien de las apreciacionesde actores consultados.

Esas conclusiones fueron retomados en un estudiocomplementario, BID (1998 a), que partía de entre-vistas a entidades de formación, egresados deéstos, empleados y empleadores. El estudio con-cluía que muchas entidades se mantenían ofrecien-do los entrenamientos que siempre habían ofrecido,sin prestar mucha atención al mercado, y que, "másde la mitad de los cursos son decididos principal-mente mediante la simple continuación de lo que seha hecho en el pasado". Los resultados permitíanobservar, sin embargo, que los egresados de los dis-tintos programas se mostraban generalmente satis-fechos con éstos, y los empleadores declaraban quelos egresados tenían, generalmente, un desempeñosuperior al de aquellos no entrenados.

2.2.3 La oferta de formación técnicaen la década actual INFOTEP (2002) representa un valioso inventario delas entidades de capacitación a principios de la pre-sente década. Partiendo de los registros de laSEESCYT, la SEE y el propio INFOTEP, ese levan-tamiento identificó una amplia población de enti-dades de formación de educación para el trabajo,incluyendo centros públicos y privados, universi-dades, ONGs y empresas que contaban con centrosde capacitación y entrenamiento. En adición, el pro-ceso de levantamiento de información reveló laexistencia de entidades que no estaban en ningunode los registros citados, lo que reafirmaba las limita-ciones de las informaciones oficiales.


Tabla 8

30


En total, el universo relevante incluyó unas 577 enti-dades, de las cuales se entrevistó a unas 551. Losresultados mostraron que la gran mayoría de lasentidades eran relativamente nuevas, y que cercade la mitad de ellas (43%) se había formado entre1991 y 2001. En materia de oferta formativa, seconstató que las áreas ofrecidas con mayor fre-cuencia eran relativas a informática, comercial yconfección. La indagación reveló además que másde 90% de las entidades tenían programas elabora-dos de los cursos que imparten, aunque este por-centaje variaba según regiones.

Esos programas eran generalmente elaborados porlas propias entidades y, en algunos casos, sedependía de programas elaborados por las enti-dades rectoras -principalmente en los casos de

instituciones regidas por la SEE o por el INFOTEP.

Según las entidades encuestadas, la demanda delos estudiantes constituía el principal criterio(31%) para la determinación de la oferta académi-ca y un porcentaje significativo reportaba la realizaciónde estudios de detección de necesidades decapacitación (6.4%).

2.2.4 La oferta regida por INFOTEP Una consideración especial debe ser dada a la ofer-ta de formación regida por el INFOTEP a través desus centros operativos. Según las informacionesdisponibles, desde 1982 hasta agosto de 2007 esaentidad había egresado a 1,452,235 personas, lascuales se concentraban "en las familias profe-sionales de mayor demanda de los sectores pro-

Tabla 9

Gráfico 2

Fuente: INFOTEP (2002)

31


Tabla 10

Tabla 11

Número de Centros Educativos que tienen Elaborados Programas en los Cursos que Ofertan

(2001)

32


ductivos". Esas acciones formativas se impartían através de diferentes modalidades formativas, talescomo complementación profesional, habilitaciónprofesional, formación dual, formación continua encentros, formación de maestros técnicos y vali-dación ocupacional.

La oferta de formación de los centros colaboradoresdel INFOTEP ha sido estudiada de forma particularen distintas investigaciones. En una investigaciónrelativamente reciente, por ejemplo, Guzmán et al(2003) caracterizan cualitativamente a los centroscolaboradores del INFOTEP, partiendo de entrevistassemiestructuradas a un conjunto de 27 entidades(incluyendo instituciones privadas no universitarias,entidades públicas, confesionarias, comunitarias yuniversitarias). Ese análisis destacaba que los cursosmás demandados eran cursos de ciclo corto, pre-dominantemente de carácter de complementación,más que de habilitación. Se notaba la persistencia deuna diferenciación temática a partir del género,aunque se percibía un tránsito de la demandafemenina hacia labores cada vez más técnicas.Alrededor de 3/4 de los centros declaraba realizaralgunas formas de estudios de seguimiento a losegresados, y la gran mayoría de los centros (80%)

declaraba además que se relaciona con las empre-sas mediante pasantías, visitas e intercambios.

2.3 Necesidades de formación técnicoprofesionalHasta el momento el interés de la exposición se hacentrado en la oferta de capacitación. Por el lado dela demanda, la referencia más notable es propor-cionada por la denominada Encuesta de capac-itación (ENDECA), realizada en 2003.

El objetivo de esta encuesta era obtener informa-ción para orientar la educación y la promoción delempleo, a través de un amplio conjunto de institu-ciones públicas involucradas. El universo de enti-dades de interés abarcaba las empresas privadascon más de 5 empleados, estratificadas según ramade actividad económica y según los "mercadosterritoriales" definidos por la Secretaría de Estadode Trabajo.

El énfasis de la ENDECA radicó en la estimación delas necesidades de personal en una perspectiva decorto y mediano plazo. Sobre el particular, se encon-tró que las mayores dificultades para contrataciones

Gráfico 3

estaba en los niveles de gerentes y administradores,así como en los trabajadores de los sectores de ser-vicios y empleados de oficina. Las principales causas de dificultad para encontrartrabajadores radicaban en el hecho de que los tra-bajadores "no tienen nivel académico necesario","les falta capacitación" y "carecen de experiencia",entre otros. La ENDECA también determinó que laselección de currícula, la recomendación defamiliares o amigos y la promoción interna consti-tuían las principales vías a través de los cuales lasempresas completaban sus vacantes.

En cuanto a entrenamiento, alrededor de 71% de lasempresas dijo que sus empleados habían "partici-pado en actividades formativas" en los dos añosprevios. Las mayores incidencias de entrenamientose presentaban en las zonas francas (más de 90%de los trabajadores), transporte y comunicaciones(75%), intermediación financiera y seguros (75%) yhoteles, bares y restaurantes (71%), entre otros). Lamayor parte del entrenamiento era de "perfec-cionamiento", mientras 45% era considerado"entrenamiento básico" -definido como lacapacitación indispensable para poder desempeñarun puesto dado.

En general, las empresas valoraban positivamentelos entrenamientos recibidos: 94% declaraban queestarían dispuestos a repetirlos. Las empresas y elINFOTEP eran los financiadores más frecuentes dela capacitación y se observaba muy bajo cofinan-ciamiento de los trabajadores. Las mayores necesi-dades de capacitación se concentran en las "áreasprofesionales" de administración, informática, elec-trónica y electricidad, secretariado y banca, inge-niería industrial y mecánica industrial, entre otras.Por otro lado, las mayores necesidades estabanconcentradas en los técnicos base, seguidos de lostécnicos medios y, en menor medida, supervisores.

En otro estudio ya mencionado, Guzmán et al(2003) adoptaron un enfoque centrado en entrevis-tas a trabajadores, complementadas con informa-ciones sobre las empresas en los cuales éstoslaboraban. La investigación se basó en una mues-tra de 383 empleados, provenientes de 20 empre-

sas localizadas en cuatro estratos geográficos -Santo Domingo, Santiago, Este, Sur y Norte- yprovenientes de cuatro estratos productivos con-siderados como "dinámicos" -zona franca, turismo,industria y agroindustria. Los resultados muestranque alrededor de 66% de los entrevistados habíatomado entrenamiento en los dos últimos años y58% en el último año. Los entrenamientos recibidosconsistían principalmente en seminarios y cursos, yla gran mayoría eran financiados por la empresa(88%), quien también era la motivadora en 78% delos casos.

Este estudio mostraba además una clara correlacióndel nivel jerárquico con el nivel de escolaridad delos empleados con la probabilidad de recibir entre-namiento. Las firmas de capital extranjero mostra-ban mayor propensión que las firmas de capitalnacional a entrenar a los empleados, y las empre-sas orientadas al sector externo mostraban mayorpropensión a entrenar que las firmas orientadas almercado local. Asimismo, la incidencia del entre-namiento se hacía mayor a medida que aumentabael tamaño de las empresas. El estudio mostrabafinalmente un cierto impacto del entrenamientosobre el optimismo de los empleados, sus niveles deautoestima y sus niveles de salarios. Sin embargo, dadala limitación de ese estudio a empresas de sectores¨dinamicos¨, sus resultados no pueden ser imputados ala generalidad del sector empresarial local.

Las actividades y necesidades en materia decapacitación son también abordadas en una seriede estudios sobre sectores específicos. Entreellos, INFOTEP (2000 a) aborda las actividades ynecesidades de capacitación técnico profesionalen las empresas formales de los sectoresindustrial, comercio, servicios y agropecuario.Sobre las necesidades de capacitación, casitodas las empresas en tal estudio declarabanque sus empleados requerían algún tipo decapacitación, pero se determinó que alrededorde 75% de los cursos identificados como priori-tarios estaban incluidos en la oferta del INFOTEPy sus centros colaboradores. Se estimaba que94.3% de las firmas "están en disposición departicipar en procesos de entrenamiento y

33


34


capacitación de sus empleados y empleadas", y42.5% decía tener algún presupuesto para esasactividades.

Alrededor del 50% de las empresas entrevistadasdeclaraba haber realizado cursos por vía delINFOTEP, y 28.7% de las beneficiarias considerabatales cursos como "excelentes". Similarmente,alrededor de 41% declaraba que los cursos provistospor el INFOTEP habían servido para mejorar la cali-dad y eficiencia en los empleados y 86% considerabaque sus expectativas habían sido satisfechas. Aúnmás, cerca de 60% de las firmas declaraba que elhecho de haber tomado entrenamiento era tomadoen cuenta en la evaluación de sus empleados, y68% consideraba que los cursos realizados por unaspirante eran tomados en cuenta para fines decontratación. Porcentajes igualmente elevadosaparecían al evaluar otras ofertas de capacitaciónrecibidas sin la intervención del INFOTEP.

No obstante, las principales conclusiones señalizanla necesidad de mayor acercamiento entre lasempresas y las entidades oferentes de capacitación,aunque al mismo tiempo se destaca que alrededor de40.7% de las firmas dicen que "siempre son consul-tadas" por las instituciones capacitadoras. Serecomienda además potenciar el uso de la capacidadinstalada; mejorar la infraestructura de las institu-ciones; ampliar la oferta educativa (incluyendo ampli-

ar la formación dual); y revisar los contenidos.Infelizmente, el estudio reseñado no presenta eviden-cias que sustenten las tres últimas recomendaciones.

Por su parte, INFOTEP (2000) analizó las necesi-dades de capacitación en una muestra de 274empresas informales, definidas como aquéllas conmenos de 6 empleados, clasificadas en tresestratos: industrial (23%), comercio (58%) y servi-cios (19%). Los resultados indicaban que en cercade 43% de las firmas los empleados habíanrecibido capacitación, aunque infelizmente el docu-mento no señala el período de referencia.

La valoración del entrenamiento era generalmentebuena, y 78% de las firmas entrevistadas dicenque los cursos recibidos satisfacían sus necesi-dades de capacitación, totalmente. Además, lasfirmas que habían participado en cursos delINFOTEP consideraban predominantemente queéstos les habían sido de mucha utilidad. Cercade 97% de los cursos considerados prioritariospor las firmas estaban en la oferta formativa delINFOTEP. Por último, las recomendaciones deeste estudio enfatizaban la necesidad deestablecer una "articulación complementariaentre asistencia técnica, apoyo financiero ycapacitación, para que los microempresariospuedan asegurar su estabilidad en el mercadoglobalizado".

CAPÍTULO IIIDEMANDA DE CAPACITACIÓN, INNOVACIÓNY ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD EN LASEMPRESAS DOMINICANAS

Este capítulo tiene por objetivo analizar las estrate-gias de competitividad adoptadas por las empresasdominicanas, con énfasis en los aspectos relaciona-dos con capacitación y entrenamiento de susempleados. El capítulo se divide en dos partes. Laprimera parte centra su atención en las estrategiasde competitividad que las empresas han desarrolla-do durante el período 2005-2006, y en las formasen que tales estrategias se relacionan con las diver-sas características de las entidades y, en especial, consus procesos de innovación.

Igualmente, dado que la disponibilidad de capitalhumano es un factor condicionante de cualquierestrategia de competitividad, en esta parte se analizatambién aspectos referentes a la valoración de lostrabajadores dominicanos por parte de susempleadores, así como las características que seconsideran relevantes para la contratación y promo-ción de éstos. A este respecto, se ha tratado dedeterminar posibles brechas entre las expectativasde los empleadores y su percepción de lo que ofre-cen los trabajadores dominicanos.

La segunda parte del presente capítulo abordaespecíficamente el tema de las actividades decapacitación, haciendo mayor énfasis en los entre-namientos formales, pero analizando también losesquemas informales de entrenamiento. Esta partepone de manifiesto la incidencia de entrenamientosentre las empresas del país, el grado de impacto delentrenamiento sobre éstos, el nivel de satisfaccióncon los servicios de capacitación recibidos y lademanda de capacitación insatisfecha. La exposi-ción apela con frecuencia a indicadores sintéticosde los aspectos estudiados, prescindiendo general-

mente de explicaciones detalladas sobre los pro-cedimientos estadísticos utilizados.

3.1 Aspectos metodológicos Los resultados de este capítulo se basan en unaencuesta representativa del conjunto de las firmasde seis o más empleados, en diversos sectoreseconómicos de interés. El universo de empresas fueformado a partir de la base de datos de la Tesoreríade la Seguridad Social (TSS) a mediados del 2006,la cual tenía alrededor de 25,900 empresasregistradas, de las cuales 12,707 tenían más de 5empleados. A partir de ese marco, se desarrolló unamuestra de 322 entrevistas efectivas.

3.2 Competitividad e innovación en lasempresas dominicanas

3.2.1 Estrategias de competitividad Durante los últimos años las empresas dominicanasse han visto sometidas a importantes procesos decambio, tanto globales como locales, que han exigi-do elevada capacidad de adaptación. Entre éstos, sedestaca la implantación de diversos acuerdos deintegración comercial, la aplicación de cambiossucesivos en la estructura y administración tribu-taria y el tránsito por distintas fases del cicloeconómico.

¿Qué han hecho las empresas dominicanas para adap-tarse a tales procesos? ¿Cuáles han sido las estrate-gias adoptadas para lograr la supervivencia? ¿Cómo sediferencian las estrategias en función de las caracterís-ticas de las empresas y su entorno? El objetivo centralde esta sección es responder a tales preguntas.

Las declaraciones de las empresas sobre diversostópicos permiten clasificarlas en tres grandes gru-pos, que se distinguen según el tipo de estrategiadominante.

Apertura: esta estrategia consiste en el aumentode las exportaciones, mediante el aumento del volu-men exportado hacia algunos países y la expansiónhacia otros. Cerca de un cuarto (23%) de las empre-sas dominicanas ha optado por esta estrategia.Generalmente, las empresas que han seguido esta

35

36


estrategia, también han realizado inversiones decapital que consideran importantes, y como semostrará más adelante, han fortalecido lacapacitación de sus empleados en mayor medidaque las otras empresas.

Desarrollo de producto: otra línea de acciónpresentada por diversas empresas es la incorpo-ración de nuevos productos a su cartera de oferta.Con tales fines, estas empresas han contratadonuevo personal, han modificado su estructura inter-na y planean fortalecer el entrenamiento de susempleados actuales. Aunque en menor medida quelas que optaron por la apertura, una parte impor-tante de estas empresas ha realizado inversiones decapital que consideran significativas. Alrededor deun 37% de las empresas dominicanas ha seguidoesta línea estratégica.

Mantenimiento: una parte importante de lasempresas dominicanas basan su estrategia desupervivencia en la continuidad de sus accionesactuales, considerando el fortalecimiento del servi-cio al cliente como el aspecto de mayor importancia.En estas empresas no se identifican accionesconcretas de competitividad. La visión de estasempresas parece estar relacionada con la percep-ción de que su calidad de servicio al cliente es ele-vada y que, por tanto, constituye una ventaja com-parativa. La mayoría de estas empresas no contem-pla realizar inversiones en entrenamientos para supersonal en el futuro cercano. Esta línea estratégicaparece predominar en alrededor de 39.9% de lasempresas del país.

3.2.2 Caracterización de las empresassegún estrategias de competitividadLa composición de las empresas según la rama deactividad, el tamaño y el grado de relación con elextranjero varía significativamente para los distintostipos de estrategias de competitividad. Se observa,por ejemplo, que el conjunto de empresas que optanpor la estrategia de apertura tiene un porcentaje rela-tivamente alto de empresas manufactureras, conimportante presencia de zonas francas. Asimismo,alrededor de un tercio de estas empresas se dedicaa la actividad comercial, mientras las empresascomerciales representan más de 60% de las empre-sas que han adoptado las estrategias alternativas.

Generalmente, las empresas que han adoptado laestrategia de apertura tienen mayor tamaño queaquellas que han optado por el desarrollo de nuevosproductos o el mantenimiento, y con mayor frecuen-cia son empresas con matrices o sucursales en elexterior. De igual modo, las empresas que han adop-tado la estrategia de apertura pertenecen, conmayor frecuencia que el resto de las empresas, agrupos empresariales. Finalmente, el destino de laproducción o servicio ofertado es otro elemento dediferenciación entre las empresas que optan por laapertura y el resto de las empresas -ver tabla a seguir.

Por otra parte, el desarrollo de nuevos productos oservicios es asumido como estrategia de competi-tividad predominante por empresas que principal-mente se dedican al sector terciario (comercio y ser-vicios). Entre estas empresas predominan las micro ypequeñas empresas, siendo reducida la pertenenciaa grupos empresariales y la tenencia de sucursales ocasas matrices en el exterior. En gran parte, las fir-mas centradas en el desarrollo de nuevos productoso servicios han sido creadas a partir de 2000, y susproductos o servicios son casi siempre bienes deconsumo final, orientados a empresas locales.

Por último, las empresas que siguen la estrategiadel mantenimiento son generalmente entidades conmenos de 20 empleados (micro y pequeñas), dedi-cadas a actividades de tipo comercial. Estas firmasson las que muestran menor incidencia de gruposempresariales y menor presencia de sucursales en

Gráfico 4

37


el extranjero. Los productos o servicios que ofrecenestas firmas son de consumo final, y se diferenciande las de desarrollo de producto por su fuerteorientación a consumidores locales directos.

Las estrategias seguidas por las diversas firmasguardan bastante consonancia con sus áreas deproducción o servicio, mientras las empresas másligadas a la producción de bienes pueden escoger laexportación, las que se dedican al comercio asumenmás otras estrategias como el desarrollo de nuevosproductos. Dada la naturaleza de su actividad, paraestas empresas es más difícil la apertura.

3.2.3 Cualidades de los empleadosvaloradas por las empresasUna preocupación esencial es indagar la valo-ración de distintos atributos de los empleadospor parte de los empleadores, en específico sebuscó comprender los aspectos que los

empleadores valoran al momento de tomar deci-siones en torno de la contratación, evaluación dedesempeño laboral, promoción y aumento salarial.

3.2.4 Aspectos valorados al contratar un empleadoLa experiencia laboral y las recomendaciones derelacionados aparecen como los aspectos de mayorimportancia considerada al momento de contratarpersonal por los empleadores, seguidos por labuena presencia, entrenamientos recibidos y edu-cación. Los resultados de evaluaciones son tambiénimportantes, mientras el índice académico aparececomo menos valorado.

A través de análisis de correlación se observó que lavaloración de la experiencia laboral se encuentrabastante relacionada con la valoración de lasrecomendaciones y del entrenamiento recibido, loque implica que las empresas que valoran uno de

Distribución muestral de la encuesta de empresasTabla 12

Tabla 13

38


Tabla 14

Tabla 15

39

DEMANDA DE CAPACITACIÓN Y ESTRATEGIAS DE COMPETIT IV IDAD EN LAS EMPRESAS DOMINICANAS

estos aspectos tienden a valorar los demás.Asimismo, la valoración del nivel educativo, delíndice académico y de la buena presencia seencuentran asociadas de forma significativa.

3.2.5 Aspectos valorados al evaluar el desempeño laboralLos resultados del estudio muestran dos grupos decaracterísticas valoradas de forma diferente al con-siderar el desempeño laboral de los empleados. Poruna parte, se consideran aspectos intangibles, comocapacidad de trabajar en grupo, aprender cosasnuevas y de organización y planificación, con eleva-dos porcentajes de entrevistados que los consideranimportantes o muy importantes. Por otra parte, seobserva un conjunto de aspectos que podríamos con-siderar tangibles, como conocimientos específicos,cuya valoración aparece más reducida.

3.2.6 Aspectos valorados para promover y aumentar salariosCuando se trata de promover y aumentar salarios,los aspectos valorados por los empleadores parecenestar muy relacionados. En ambos casos, las evalu-aciones periódicas de desempeño constituyen elaspecto considerado como importante con mayorfrecuencia, seguido por los entrenamientos y laantigüedad en la empresa.

3.2.7 Asociación entre valoracionesUna pregunta que surge de la descripción anterior esqué grado de asociación existe entre las valoracionesde unos y otros aspectos analizados en cada acciónconsiderada. Con este fin aplicamos un análisis decomponentes principales a las respuestas de losentrevistados, dado que este análisis agruparía.

Para comprender las relaciones entre los diversosaspectos y las acciones evaluadas se aplicó unanálisis de componentes principales, el cual permitedeterminar posibles patrones de asociación entrelos distintos aspectos, reduciendo además elnúmero de dimensiones a considerar.

Este tipo de herramienta estadística es útil paracomprender la forma en que diversas característi-cas se asocian unas con otras, agrupándolas endimensiones que reflejan patrones de respuesta de los

Tabla 16

Gráfico 5

40

OFERTA Y DEMANDA DE CAPACITACION EN REPUBLICA DOMINICANA

entrevistados. El resultado de esta técnica es una agru-pación de las características estudiadas en dimen-siones que antes no eran evidentes en sí mismas.

El análisis de componentes principales poseeimportantes ventajas; en primer lugar, nos presentade forma resumida una gran cantidad de informa-ción, haciendo visibles relaciones que por la comple-jidad de los datos no podíamos. En términos estadís-ticos, además, este análisis posee la ventaja de quelas dimensiones son independientes unas de otras;es decir, no se encuentran asociadas entre ellas.

En el caso que nos aborda, hemos aplicado esta téc-nica de análisis con la finalidad de comprender silos aspectos tomados en cuenta por losempleadores al momento de contratar, evaluar eldesempeño de un empleado, aumentar sueldos opromocionar son similares o sí, por el contrario,estas decisiones se toman de forma diferenciada.

La aplicación de herramientas estadísticas de compo-nentes principales a las respuestas de los entrevistadospermite aislar cinco dimensiones diferenciadas; lascuales ponen en evidencia cierto grado de diferenciaentre la evaluación de desempeño de los empleados yel resto de las decisiones consideradas. Esto se mani-fiesta en que dos dimensiones agrupan los aspectosrelacionados con el desempeño. En estas dimensiones,la asociación de otras características es casi nula.Los aspectos considerados para promoción de losempleados muestran estrecha asociación con losutilizados para decidir la contratación y el incre-mente salarial. Como se observa a continuación, loselementos considerados en la promoción aparecenagrupados junto a aumentos de salario y contratación.

Habilidades personales para el desempeño: elprimer conjunto de cualidades refiere a diversosaspectos considerados importantes para el desem-peño laboral de los trabajadores y para la contrataciónpor parte de la empresa. Estos aspectos, considera-dos según su importancia, son los siguientes:

8Capacidad de gestión o administración.

8Conocimiento de computadora.

8Al contratar: buena presencia.

8Comunicación oral y escrita.

8Nivel educativo.

8Conocimiento de idiomas extranjeros.

Este conjunto de cualidades está principalmente for-mado por dominios considerados indispensables, asícomo por características físicas y de personalidad quevan más allá del conocimiento adquirido.

Conocimientos adquiridos: esta dimensión se refiere a lasevaluaciones tanto de desempeño como académicas. Eldesempeño académico es visto a través del índiceacadémico y evaluaciones especiales, y de los entre-namientos adicionales tomados por el trabajador. Losaspectos evaluados en esta dimensión son relevantespara la contratación, promoción y aumento salarial.Específicamente, los siguientes aspectos de naturalezaacadémica son los más valorados por los empleadores.

8Para contratar: resultados en prueba o evaluación.

8Para contratar: entrenamientos recibidos.

8Para contratar: índice académico.

8Para promocionar: entrenamientos recibidos.

8Para promocionar: resultados en evaluación de

desempeño.

8Para ajustar salario: entrenamientos recibidos.

Como se observa, esta dimensión está referida a cuali-dades comprobables a través de pruebas o evaluaciones;por ello la hemos dominado como "valor académico".

Antigüedad en la empresa: esta dimensión agrupaun conjunto de aspectos relevantes para la promo-ción y aumento salarial. En general se relaciona conel tiempo del empleado en la empresa, por lo que noincluye aspectos asociados con la contratación. Estadimensión está formada por los siguientes aspectos:

8Para ajustar salario: antigüedad en la empresa.

8Para ajustar salario: evaluación de desempeño.

8Para promocionar: antigüedad en la empresa.

Capacidades de desempeño: los aspectos agrupa-dos bajo esta dimensión se refieren a capacidadesnecesarias para el desempeño laboral de losempleados, y no incluyen ningún aspecto relaciona-do con la contratación, promoción o aumento laboral.De forma similar a la dimensión habilidades, losaspectos agrupados en capacidad suponen elementosesperados de la mano de obra. Estos elementos sonlos siguientes:

8Capacidad de trabajar en grupo.

8Capacidad de aprender cosas nuevas.

8Capacidad de tomar decisiones.

8Capacidad de organización y planificación.

Referencias o recomendaciones: la última dimensióndesarrollada mediante el análisis de componentesprincipales, se refiere a la recomendación que poseeel trabajador. Los elementos que componen estadimensión son de relevancia para la contratación.Entre ellos se encuentran los siguientes elementos:

8Para contratar: recomendación de relacionados.

8Para contratar: experiencia laboral.

3.3 Características de las empresas,estrategias de competitividad y dimensiones de valoración

3.3.1 Rama de actividad y dimensiones de valoraciónLas herramientas estadísticas permiten que cadaempresa reciba una puntuación en cada una de lasdimensiones descritas, lo que refleja la importanciade cada dimensión en los procesos de tal empresa.Esto permite analizar la importancia de cada dimen-sión en distintos grupos de empresas, lo que consti-tuye el objetivo de la presente sección. En primerlugar, se observa que los diversos sectores de laeconomía conceden importancia diferenciada a lasdistintas dimensiones. Para las empresas en activi-dades manufactureras, en general, la formaciónacadémica del trabajador y los entrenamientostomados son elementos que gozan de valoración

relativamente alta, esto evidenciado por su elevadapuntuación en la dimensión capacidad. Si se con-sidera la alta valoración de los entrenamientos y queen ese segmento de firmas también se valora laantigüedad de los empleados, es razonable pensarque para ese sector el aprendizaje del trabajador alo largo de la vida es relativamente importante.

Sin embargo, mientras las zonas francas muestranbaja valoración de la dimensión CAPACIDAD -queincluye trabajo en equipo y capacidad para aprendercosas nuevas, entre otros elementos-, estas capaci-dades aparecen como elementos altamente valo-rados en las empresas manufactureras locales. Enlas empresas de servicios, las HABILIDADES noacadémicas poseen mayor valoración que en el sec-tor manufactura. No obstante, las empresas hotelerasconstituyen una excepción, en la medida en queotorgan altas valoraciones a ambas dimensiones.

Por otro lado, se observa que las empresasfinancieras y las empresas hoteleras siguenpatrones distintos a las empresas de actividades detransporte o comerciales. En este último sector(comercio), existe un alto grado de valoración de losaspectos agrupados en la dimensión deRECOMENDACIÓN. En el sector agroindustrial existeuna baja valoración del VALOR ACADÉMICO de lostrabajadores así como de sus habilidades generales.En este sector las capacidades de los empleadospara aprender cosas nuevas y trabajar en equipogozan de mayor valoración.

3.3.2 Tamaño de las empresas y dimensiones de valoraciónEl tamaño de las empresas es un elemento de dis-tinción entre las valoraciones de las diversas dimen-siones por parte de las empresas dominicanas. Engeneral, las empresas de mayor tamaño muestranuna valoración más elevada de la formaciónacadémica y los entrenamientos tomados por losempleados. Asimismo las habilidades personales (noacadémicas) y la antigüedad en el servicio son dosdimensiones de alta valoración entre estas empresas.

Vistas desde esta óptica, las empresas de mayortamaño valoran empleados de alto nivel educativo, con

41


42


capacidad de gestión y alto rendimiento. Los gradosacadémicos y entrenamientos sustituyen la recomen-dación por parte de conocidos, haciendo más imper-sonal la contratación. Las firmas de menor tamaño(micro) presentan un cuadro distinto al de las grandesempresas: la recomendación es un factor valorado parala contratación, y la capacidad de adaptarse a situa-ciones diversas, vista como capacidad de aprender cosasnuevas, es también valiosa en estas empresas, pero la for-

mación académica es menos valorada que en las grandesempresas. Asimismo, la antigüedad laboral no es un factorde gran relevancia, lo que podría estar influenciado por elhecho de que las empresas pequeñas presentan rota-ciones más elevadas que las empresas grandes. En las empresas de tamaño pequeño y medio,las tendencias son similares a las micro y a lasgrandes, respectivamente; así, mientras en lasempresas medianas se valora más la forma-

Gráfico 6 Gráfico 7

Gráfico 8

43

DEMANDA DE CAPACITACION Y ESTRATEGIAS DE COMPETIT IV IDAD EN LAS EMPRESAS DOMINICANAS

ción del empleado, en las pequeñas esteaspecto goza de valoración baja. Entre ambostipos de empresas, pequeñas y medianas, lasrecomendaciones y las capacidades de trabajoen grupo y aprendizaje son igualmente valo-radas.

3.3.3 Estrategias de competitividad y dimensiones de valoraciónLos aspectos que las firmas consideran valiosos enlos trabajadores varían también en función de lasestrategias de competitividad adoptadas. Para lasfirmas que siguen como línea estratégica la apertu-


Gráfico 11

44


ra, los aspectos más valorados son las FormaciónAcadémica y el Entrenamiento de los Empleados, asícomo las Capacidades de trabajo en equipo yAprendizaje de cosas nuevas. Estas empresas pare-cen valorar empleados competentes con capacidadde adaptación ante los cambios, mientras otorganvaloraciones bajas a aspectos como la antigüedaden la empresa, habilidades no académicas yrecomendaciones de relacionados.

En las empresas que han optado por el desarrollo denuevos productos, las habilidades no académicasgozan de una elevada valoración, lo mismo que laantigüedad en la empresa y la formación académicade los trabajadores. Contrario a lo que cabría esperar,en estas empresas la dimensión capacidad es relati-vamente poco valorada. Las empresas dominicanas

que siguen la estrategia de mantenimiento tien-den a ser más conservadoras que el resto en la valo-ración de los atributos analizados. En este sentido,estas empresas sólo presentan elevada valoración dela dimensión referencias o recomendaciones.

3.3.4 Apreciaciones de las empresassobre la calidad de los trabajadoresHasta este punto se ha presentado las cualidadesque se consideran valiosas en las empresas para eldesempeño laboral, la contratación y promoción. Lapresente sección, a su vez, analiza las percepcionesque poseen las empresas sobre la calidad de lostrabajadores del país.

Esto sentará las bases para determinar posteriormentela correspondencia entre los atributos considerados

valiosos por las empresas y los atributos queéstos perciben en sus empleados. Un bajogrado de correspondencia revelaría, porsupuesto, una brecha entre la realidad y lasnecesidades de las empresas.

Vistos desde las empresas, los mejores atributosde los trabajadores dominicanos son la capaci-dad de aprender cosas nuevas y de trabajar enequipo. El conocimiento de computadoras es eltercer elemento mejor evaluado, mientras losdemás conocimientos específicos, tales comocomunicación oral y escrita y el dominio deidiomas, son relativamente peor evaluados.


Gráfico 14

45


Con ligeros cambios, las valoraciones de atributos en lafuerza de trabajo mantiene una distribución semejanteen los diversos sectores productivos. En las ramas definanzas y agroindustria, el grado de dominio de lascomputadoras es el atributo mejor evaluado. En otro orden, las empresas de tamañospequeño y mediano muestran una distribuciónsimilar al conjunto de todas las empresas, perotienden a evaluar menos positivamente que lasmicro y grandes empresas a la mano de obradisponible en el país. Asimismo, la calidad de los

trabajadores dominicanos es evaluada más favorable-mente por las empresas que han seguido estrate-gias de apertura y desarrollo de productos que poraquéllas que han desarrollado estrategias de man-tenimiento. En general, existe un grado considerable de aso-ciación entre los aspectos considerados relevantespara el desempeño laboral y las valoraciones deestos atributos en los trabajadores desde la perspec-tiva de las empresas. Es decir, los atributos que conmayor frecuencia son considerados como impor-

Gráfico 15

Gráfico 16

46


tantes, son también los atributos en los cuales lasempresas evalúan más favorablemente la calidadde los trabajadores dominicanos. Este resultadoreviste una gran importancia, puesto que señalizaque las características percibidas por losempleadores en los trabajadores coinciden agrandes rasgos con las necesidades sentidas porlas empresas.

Sin embargo, a pesar de esa elevada asociaciónentre la importancia otorgada a los diversos aspec-tos y las percepciones en torno de calidad de losempleados en los diversos aspectos, se observa que

existe una importante brecha porcentual entreambas; es decir, para cada aspecto, el porcentaje deempleadores que evalúan positivamente a losempleados en tal aspecto es mucho menor que elporcentaje que consideran importante ese aspectoen el desempeño laboral de sus empleados.

En otras palabras, estos resultados indican queaunque los empleadores perciben de mejor forma alos empleados en aquellos aspectos a los que con-sideraron de mayor importancia, existen importantesdiferencias entre las expectativas de las empresas y loque el mercado laboral les está ofreciendo.

Tabla 17

Gráfico 17

3.3.5 Dificultades para encontrar trabajadores calificadosComo previsible, las mayores dificultades para lacaptación de personal por parte de las empresasdominicanas se registran en los puestos de mayorcalificación. Se observa además que las diversasramas de la producción presentan grados diversosde dificultad para encontrar personal en las distintasáreas estudiadas.

Las empresas agroindustriales, por ejemplo, pre-sentan dificultades importantes para la contrataciónde personal calificado, tanto a nivel gerencial comoa nivel de analistas. Por elcontrario, para las ramas deactividad más asociados alexterior, como zonas francasy hoteles, la contratación depuestos gerenciales resultarelativamente más fácil. Porel contrario, en esas mismasramas, al igual que en lasempresas manufactureras,se registran mayores dificul-tades para contratar técnicoscalificados. En la actividadfinanciera, los vendedores yjefes de división son el per-sonal de más difícilcaptación.

Las dificultades de reclutamiento de personal sonmayores en las micro empresas, en especial cuan-do se trata de técnicos calificados y analistas. Estasempresas registran relativamente poca dificultadpara hallar directores o gerentes, pero en gran partetales posiciones son ocupadas por los dueños opropietarios de los establecimientos. En cambio, enlas empresas de mayor tamaño -en las cuales fueantes mostrado que la calificación es un factor deprimera importancia- las dificultades para encontrar

personal directivo son mayores.

Entre las empresas pequeñas ymedianas también existen algu-nas diferencias en las dificul-tades para encontrar personal:mientras en las pequeñas lasmayores dificultades se dan enlos gerentes y analistas, en lasmedianas existe mayor dificultadpara encontrar técnicos califica-dos. Los patrones en las dificul-tades de reclutamiento varíansegún las estrategias de lasempresas. Las que han optadopor la apertura poseen mayoresdificultades en la consecución

de técnicos calificados, mientras en las que hanseguido la estrategia de desarrollo de productos seobservan mayores dificultades relativas en el reclu-tamiento de analistas y de operadores no califica-

47


Gráfico 18

Gráfico 19

48


dos. En aquellas empresas que han optado por el man-tenimiento, encontrar gerentes o directores ha sido suprincipal obstáculo en materia de reclutamiento.

3.3.6 Innovación en las empresasdominicanasLa innovación en las empresas puede realizarsemediante la introducción de nuevos productos oservicios, el mejoramiento significativo de los yaexistentes, cambios en los procesos y cambios en laimagen que se transmite de la empresa (OECD,2005). En ese sentido, alrededor de nueve de cadadiez empresas reporta haber realizado algún tipo deinnovación en el período 2005-2006. El tipo de inno-vación más frecuente consiste en el desarrollo denuevos procesos, mientras la introducción de pro-ductos nuevos o mejorados es la innovación menos

común. Si sólo se considera que enlas empresas que realizaron inno-vaciones de producto o servicios yde procesos, excluyendo las inno-vaciones relacionadas con simplescambios de imagen, el porcentajede innovadores se reduce ligera-mente.

Entre las diversas regiones delpaís, la región Central concentramayor incidencia de innovaciones,seguida por la región Norte. El Surdel país muestra grados de inno-vación relativamente reducidos

con relación al resto. En la región Este se observa unaincidencia de cambios en la imagen y estrategias denegocios un poco mayor a las demás regiones.

Las innovaciones varían de forma considerableentre las diversas ramas de la economía; así, mien-tras en el sector manufactura se observa la mayortasa de innovación en productos y servicios, en lasempresas del sector financieros y el comercio lasinnovaciones se concentran en procesos e imagen.Esto último resulta razonable, si se toma en cuentaque el sector financiero fue recientemente sacudidopor una fuerte crisis que probablemente obligó ainnovaciones en materia de imagen y estrategias denegocios por parte de sus firmas.

La innovación en producto oservicios aumenta general-mente con el tamaño de las fir-mas. Las microempresas, enparticular, han concentradosus innovaciones en los proce-sos, siendo reducidos suscambios en materia de imageny estrategias de negocios. Entérminos generales, las empre-sas de mayor tamaño, de 51empleados en adelante, pre-sentan tasas de innovaciónrelativamente altas en todoslos renglones considerados.

Gráfico 20

Gráfico 21

49


3.3.7 Estrategias de competitividad e innovación¿De qué forma se relacionan los procesos de inno-vación de las empresas con sus estrategias de com-petitividad definidas anteriormente? La aperturacomo estrategia de competitividad coincidegeneralmente con el desarrollo de nuevos produc-tos o servicios, lo que parece reflejar el hecho deque la expansión hacia nuevos mercados requierecon frecuencia la creación de nuevos productos yservicios, la mejora de los productos existentes ocambios significativos en los procesos de produc-ción. Asimismo, la implementación de una estrate-gia de competitividad basada en el desarrollo denuevos productos está asociada no sólo con la

condición de innovador en productos, sino tambiéncon la condición de innovador en procesos.

En el otro extremo, las empresas que han optadopor una estrategia de mantenimiento muestranmenores índices de innovación que las demás.Asimismo, las principales diferencias en la relaciónentre innovación y estrategia de competitividad seobservan en los aspectos organizativos y de ima-gen. En este sentido, las empresas que optaron porla estrategia de apertura parecen realizar cambiosen sus estrategias de negocios con relativa frecuen-cia, mientras el desarrollo de producto lleva a cam-bios en los procesos de organización de la empresa,y la estrategia competitiva de mantenimiento esacompañado con cambios de imagen.

Tabla 18

Incidencia de innovaciones en las distintas regiones del país

50

OFERTA Y DEMANDA DE CAPACITACIÓN EN REPÚBLICA DOMINICANATabla 19

Tabla 20

Tabla 21

3.4 INCIDENCIA Y MOTIVADORES DEL ENTRENAMIENTO FORMAL EN LASEMPRESAS

3.4.1 Incidencia de entrenamientos formalesAlrededor de la mitad de las empresas de seis omás empleados declara haber provisto entre-namiento a sus empleados durante el año 2006.Este porcentaje es superado en la región Norte delpaís, mientras se contrae significativamente en lasempresas localizadas en la región Sur.

Como en la experiencia internacional, la incidenciadel entrenamiento aumenta con el tamaño de las fir-mas: las empresas más grandes (151 empleados ymás) registran una incidencia de entrenamientoscasi dos veces mayor que aquéllas más pequeñas (6a 10 empleados). En adición, mayores grados de

vinculación externa también implican mayoresprobabilidades de haber impartido o financiadoentrenamientos formales durante 2006. En este sen-tido, las empresas de zona franca, las que poseensucursales o casas matrices en el exterior y las quese orientan al mercado de exportación, poseen inci-dencia relativamente alta de entrenamientos formales.

Por último, las empresas que se desenvuelven enmercados con mayor nivel de competencia registranmayor incidencia de entrenamientos formales, aligual que las empresas administradas por gerentessin vinculación con los propietarios, de reciente ini-cio en sus funciones y/o con mayor nivel educativo.

Las empresas que han realizado algún tipo de inno-vación son mucho más propensas a impartir entre-namientos a sus empleados, lo que se correspondecon la literatura presentada en el capítulo I. El tipode innovación realizada por la empresa no aparececomo diferenciador de la propensión a impartirentrenamientos de las empresas.

La edad del gerente no aparece a primera vistacomo un elemento diferenciador entre empresasadquirientes de entrenamientos y no adquirientes,excepto en el nivel de mayor edad, donde se reducemuy significativamente la incidencia. En materia deentrenamientos formales, las empresas que hanoptado por seguir la estrategia de apertura registranmayor incidencia, mientras las que han seguido eldesarrollo de nuevos productos muestran la menorincidencia de entrenamientos formales.

51


Gráfico 22


52


Tabla 22



Innovaciones Realizadas y Entrenamiento Impartido

2006 2006

53


Tabla 23

Tabla 24

Porcentaje de Firmas que Entrenan según Actividad Innovadora

54


3.4.2 Motivos para la provisión deentrenamientos a los empleados La adquisición de entrenamientos por parte de lasempresas aparece motivada, principalmente, por labúsqueda del desarrollo de los empleados y por elaumento de la productividad y las ventas. Otrosaspectos, como contribución al clima laboral y laactualización tecnológica, ocupan un lugar interme-dio, mientras el uso de nuevas maquinarias y la

reducción de costos no son motivos frecuentes en laprovisión de entrenamientos a los empleados. Las razones de adquisición de entrenamientos sondiferentes en las diversas regiones; mientras en elSur el motivo principal de adquisición es la ade-cuación tecnológica, en el resto del país el motivopredominante es el desarrollo de los empleados.Asimismo, conforme se reduce el tamaño de laempresa, la importancia otorgada a los aumentos de

la productividad también es mayor.

Es interesante notar que las percep-ciones sobre los empleados difierende forma significativa entre lasempresas que han impartido entre-namientos y las que no lo han hecho:mientras las primeras tienden deforma consistente a evaluar máscríticamente a los trabajadores enaspectos de orden general, lesevalúan mejor en aspectos deconocimientos concretos, aspectos alos cuales también consideran comomás importantes.

Tabla 25

Gráfico 29

Para asegurar el desarrollode los empleados

Para aumentar la productividad

Para aumentar ventas

Para mejor el clima laboral

Para estar actualizar en lasnuevas tecnologías

Para estar al nivel de loscompetidores

Para usar una nuevamaquinaria o tecnología

Para reducir los costos

Otros

3.4.3 Razones para no adquirir entrenamientosAl surgir las empresas que no impartieron entre-namientos formales durante el pasado año 2006,tienden a considerar que sus empleados no necesi-tan entrenamientos. Esto es consistente con elhecho de que esas empresas otorgan una evaluaciónrelativamente alta de sus empleados precisamenteen los aspectos que consideran más importantespara el desempeño laboral. No se observan diferen-cias significativas en los motivos para no adquirirentrenamientos según los distintos tipos de empre-sas.

3.5 CARACTERÍSTICAS DE LOS ENTRENAMIENTOS FORMALES

3.5.1 Tipos de entrenamientosLas formas más difundidas de entrenamientos sonlos talleres y cursos, mientras seminarios y charlasson menos comunes. Las videoconferencias, comocabría esperar, son la modalidad menos recurrida.

Los tipos de entrenamientos impartidos, varían porsectores de actividad: en agroindustria, los"talleres" poseen un elevado grado de difusión,mientras en zonas francas, manufactura y puertosexiste una elevada presencia de "cursos", y enfinanzas y hoteles tanto los cursos como los talleresson de amplia utilización. Las empresas de medianasy de mayor tamaño presentan patrones similares encuanto a los tipos de entrenamientos adquiridos,mientras entre las micro y pequeñas existenpatrones diferenciados.

55


Gráfico 30

Gráfico 31

56


Gráfico 32

Gráfico 33

Gráfico 34

57

3.5.2 Áreas temáticas abordadasLos entrenamientos financiados por las empresas,están principalmente dirigidos a áreas técnicas. Entodos los sectores de actividad predominan también

los cursos técnicos; sin embargo, en las zonas fran-cas, cerca de un 40% de los entrenamientos versansobre temas de desarrollo personal y comportamien-to. En el subsector agroindustrial se observa la menorpresencia de entrenamientos de desarrollo personal.

El análisis de las temáticas por tamaños de empre-sas presenta un comportamiento en forma de U, desuerte que las empresas grandes y las pequeñastienden a financiar más cursos de desarrollo person-al y comportamiento que las pequeñas y medianas.

Las estrategias de competitividad seguidas por lasempresas implican diferencias en la distribución detemáticas, pues las empresas que han desarrolladonuevos productos o que han incrementado su apertu-ra registran mayores incidencias de entrenamientostécnicos que aquéllas que han optado por el man-tenimiento, las cuales han financiado en mayorproporción cursos de desarrollo personal y com-portamiento.

3.5.3 Institución que impartió el entrenamientoEl Instituto de Formación Técnico Profesional(INFOTEP) es el principal proveedor de servicios deentrenamientos entre las empresas. Los "consul-tores independientes" siguen al INFOTEP en el mer-cado de entrenamientos, superando a las organiza-ciones especializadas en capacitación que aglutinancerca de un quinto de las empresas.

El INFOTEP es el proveedor más importante en lasempresas de zonas francas, donde tres cuartos delas empresas que han financiado entrenamientos loha hecho con esta institución. Otros subsectores enlos que el INFOTEP es el mayor suplidor son hotelesy manufactura. En la agroindustria, el comercio ypuertos, los consultores independientes poseenmayor incidencia que el propio INFOTEP.

La incidencia del INFOTEP como suplidor de entre-namientos es directamente proporcional al tamañode las empresas. En las empresas pequeñas se regis-tra el mayor porcentaje de adquirientes de entre-namientos a través de consultores independientes,mientras en las micro empresas la presencia de los"suplidores de equipos o máquinas" es mayor.

Las empresas que han seguido las estrategias deapertura y desarrollo de productos, tienden aadquirir más entrenamientos del INFOTEP que lasque han desarrollado estrategias de mantenimiento.Recuérdese que estas últimas son en mayoría


Principales proveedores de entrenamientos

Gráfico 35

Gráfico 36

Gráfico 37

58


Tabla 26

Tabla 27

59

empresas ligadas al comercio y de menor tamaño.La calidad de los entrenamientos, la relación entreproveedor y empresa, y el prestigio del proveedor,son las principales razones para contratar unproveedor determinado.

3.5.4 Procedencia de la institución oconsultor que impartió el entrenamientoDe cada 10 empresas que han adquirido entrenamientospara sus empleados, 9 lo han hecho mediante provee-dores locales, mientras uno se ha valido de proveedoresextranjeros. La mayor presencia de proveedores extran-jeros se registra en agroindustrias y puertos, donde pocomás de un tercio de las empresas han adquirido entre-namientos impartidos por tales instructores.

3.5.5 Impacto de los entrenamientos enlas empresasEl formulario aplicado a las empresas recoge laapreciación de éstas con respecto al impacto de losentrenamientos sobre cinco aspectos clave: esto es,ventas, productividad y rendimiento de losempleados, relación entre la gerencia y losempleados, la calidad de los productos y los cos-tos de producción. El análisis de los impactos delos entrenamientos impartidos se realiza en dospartes. En primer lugar, se presentan los resulta-dos para cada aspecto individual; posterior-mente, se presentará un índice que permiteclasificar las empresas según el impactorecibido.

DEMANDA DE CAPACITACIóN Y ESTRATEGIAS DE COMPETIT IV IDAD EN LAS EMPRESAS DOMINICANAS

Tabla 28

60


3.5.5.1 Impacto del entrenamiento sobreaspectos específicosEn tres de los aspectos medidosmás de la mitad de los represen-tantes de empresas consideraronalto el impacto de los entre-namientos. En este sentido, losentrenamientos, desde la perspec-tiva de las empresas, han influidode forma importante sobre la pro-ductividad de los empleados, en larelación entre la gerencia y losempleados y en la calidad de losproductos o servicios. En cambio, sepercibe impacto en las ventas de laempresa y los costos de producción.

Gráfico 38

Gráfico 39

Gráfico 41

Gráfico 42

Gráfico 40

Los impactos percibidos en las diversas regionesvarían según tres patrones diferenciados. En laRegión Central, los mayores impactos se reportansobre la productividad, la calidad de los productos ylas ventas, mientras el Este se distingue por por-centajes homogéneos en varios aspectos.Finalmente, las regiones Norte y Sur presentanpatrones ligeramente similares, siendo la "relacióngerencia y empleados" el aspecto más impactadopor los entrenamientos, seguido por la "calidad delos productos" y luego por la "productividad".

El análisis de los impactos de los entrenamientospor sectores de la producción, muestra tendenciassimilares en las diversas ramas, con variacionessignificativas en la agroindustria y en zonas francas.En la primera (agroindustria), se observan mayoresimpactos reportados en lo referente a calidad deproductos, relaciones gerencia-empleados y pro-ductividad de los empleados, mientras en las zonasfrancas, la calidad de los productos y la productivi-dad son los aspectos más impactados.

El impacto de los entrenamientos es diferente en fun-ción del tamaño de las empresas, mostrando una ten-dencia a mayores impactos sobre la calidad de losproductos y las ventas según aumenta el tamaño dela empresa, mientras se reduce el impacto percibidoen las relaciones gerencia-empleados. Es importantedestacar que los patrones de impactos de las empre-sas medianas y grandes son similares, mientras lasempresas pequeñas y micro se diferencian del resto. Los entrenamientos formales parecen formar partede las estrategias de competitividad de las empresas,y un indicador de esto es dado por las diferenciasentre los impactos percibidos en función de lasestrategias seguidas. Así, las empresas que hanseguido la estrategia de desarrollo de productos,reportan mayores impactos que las demás. Estasempresas reportan el mayor impacto en la mejoría dela calidad de sus productos. En las empresas que hanoptado por la apertura, los impactos son similares encalidad, productividad y relación entre la gerencia ylos empleados. En las empresas cuya estrategiadominante ha sido el mantenimiento, el mayorimpacto percibido de los entrenamientos ha sido enlas relaciones de la gerencia con los empleados.

3.5.5.2 Índice de impacto de entrenamientosLos resultados individuales sobre el impacto delentrenamiento han sido combinados para eldesarrollo de un índice del nivel de impacto de losentrenamientos. El índice fue normalizado a unaescala de 0 a 100, tras lo cual se definieron lossiguientes grados de impacto :

GRADO DE IMPACTO

8 Alto 53 o más puntos

8 Medio 37 - 51 puntos

8 Bajo 36 o menos puntos

Los resultados del índice de impacto, muestran quepara las empresas el impacto de los entrenamientosde grado es medio o alto, siendo reducido el por-centaje que considera bajo el impacto de los entre-namientos impartidos. De forma similar a losimpactos individuales, los resultados del índicedifieren en función de diversas características de lasempresas estudiadas.

En el sentido anterior, las empresas de las zonasNorte y Sur reportan impactos menos significativosque el resto, mientras las ubicadas en la RegiónCentral señalan un impacto más elevado.Asimismo, en los puertos y hoteles se registra unaproporción considerable de empresas que poseenaltas puntuacione en el índice de impacto. Elmenor impacto se registra en las empresasagroindustriales.

El tamaño de las empresas muestra una asociaciónpositiva con el grado de impacto, de modo que, alaumentar el tamaño de la empresa, aumenta tam-bién el grado de impacto. Recuérdese que tambiénlas empresas más grandes mostraron mayorpropensión a la adquisición de entrenamientos.Las empresas que han seguido estrategias deapertura registran mayores grados de impacto delos entrenamientos, seguidas por las de desarrollode producto y, por último, por las empresas conestategias de mantenimiento.

61


62


3.5.6 Factores determinantes del entrenamiento formalEl análisis precedente permite una visión general dela relación entre distintas características de las fir-mas y la probabilidad de que éstas otorguen o noentrenamientos a sus empleados. Sin embargo, elanálisis puramente descriptivo no permite estable-cer los efectos individuales de las diversas carac-

terísticas estudiadas. Para tal fin, esta sección pre-senta los resultados de un análisis de regresiónlogística aplicado a los datos de la encuesta. Demodo similar a la regresión clásica o lineal, la regre-sión logística permite estimar una ecuación cuyoscoeficientes indican el peso de cada variable inde-pendiente en la determinación de la variable que sesupone influenciada por ella.



Tabla 29

63


Las empresas son clasificadas según hayan adquiri-do o no entrenamientos, y la intención del modelo esidentificar las variables que influyen en la ocurren-cia o no de ese hecho. En un primer modelo se haincluido una gama amplía de características, siguiendola literatura que sirve de marco al presente estudio.Los resultados de la estimación se presentan en unanexo a este capítulo. Se destaca que las caracterís-ticas de las firmas que aparecen con signos nega-tivos en la columna B, disminuyen las probabili-dades de entrenamientos, mientras las que apare-cen con signos positivos aumentan estas probabili-dades. La columna SIG indica si el coeficiente esestadísticamente distinto de cero (a un nivel de sig-nificación convencional de 5%), en cuyo casoaparece sombreado en amarillo.

Como puede observarse en la tabla 35, sólo algunascaracterísticas resultaron ser significativas en laprobabilidad de que una firma haya otorgado entre-namiento a sus empleados; entre ellas, el haberrealizado cambios en las estrategias de negocios, lacantidad de empleados con postgrado y haberrealizado actividades de soporte de producción ocomercialización durante el pasado año, aumentanlas probabilidades de adquisición de entrenamien-tos. De igual modo, las probabilidades de haber otor-

gado entrenamiento a los empleados es relativa-mente menor en las micro y pequeñas empresas, conrespecto a las grandes. Estos resultados son similaresa los previamente obtenidos por medios descriptivos.A partir de los resultados del modelo anterior, sedesarrolló un nuevo modelo más sintético, medianteun procedimiento paso a paso que elimina lasvariables no significativas y arroja un modelo finalen el que sólo permanecen las variables significati-vas. En esencia, este modelo reducido (cuyos resulta-dos se muestran en la tabla a continuación) ratificalos resultados ya descritos.

3.5.7 Satisfacción de necesidadesmediante entrenamientosPoco más de la mitad de las empresas dicen satis-facer sus necesidades de entrenamiento con lascapacitaciones ofertadas en el país, pero la mitadrestante (48%) muestra algún grado de insatis-facción. Al analizar la satisfacción de las necesi-dades de entrenamiento por sectores de la produc-ción el panorama es bastante distinto: sólo en com-ercio, hoteles y puertos, el porcentaje de firmas connecesidades insatisfechas es inferior al 50%.Recuérdese que en el caso de zona francas ymanufacturas, el INFOTEP es el principal proveedor deservicios, mientras en finanzas y agroindustria pre-

Gráfico 47

64


Gráfico 48

Gráfico 49

Gráfico 50

65


dominan los consultores independientes, con unaincidencia de extranjeros mayor que el resto de lossectores.

Si bien la incidencia del entrenamiento es mayor enlas empresas grandes, es también en esas empresasdonde el grado de necesidades insatisfechas esmayor. Por otra parte, las empresas que han seguidoestrategias de competitividad más proactivas, comoapertura y desarrollo de productos, muestran mayoresniveles de insatisfacción que las que han optado porla estrategia más conservadora del mantenimiento.

Esto permite pensar que la obtención de entre-namientos adecuados puede convertirse en unobstáculo en el desarrollo de estas estrategias decompetitividad, pero ese aspecto necesitaría ser estu-diado más profundamente. En términos regionales lasempresas ubicadas en las regiones Central y Nortepresentan mayor grado de insatisfacción que lasasentadas en las zonas Sur y Este del país.

3.5.8 Demanda de cursos formalesDe los cursos que se imparten en el país, los asocia-dos con relaciones humanas en las empresas son losde mayor demanda, y cerca de la mitad de las empre-sas consideró estos cursos importantes para sus

empleados. Los demás cursos poseen demandas con-siderablemente inferiores. No obstante, la demandavaría considerablemente según las características delas empresas. En este sentido, las regiones Central yNorte registran demandas de cursos de fabricación y tec-nologías de la información considerablemente mayores queel Sur y el Este del país, mientras en estas últimas regiones lasolicitud de cursos de relaciones humanas y de áreas admin-istrativas es mucho mayor. Por sectores económicos, las zonasfrancas, finanzas y comercio demandan más cursos deadministración y finanzas, siendo zonas francas y comercio losde más elevada demanda de cursos de diseño de artesaníasy productos. En cambio, el sector manufactura demandacursos de fabricación y TIC´s y química, ingeniería y equipos.

Los cursos requeridos por las empresas varían según eltamaño de éstos. Las microempresas tienen mayoresrequerimientos de cursos relacionados con las áreasadministrativas y las relaciones humanas, mientraslas pequeñas se refieren más a la fabricación y a dis-eño. Las grandes empresas también muestran mayoresrequerimientos de entrenamientos en áreas adminis-trativas. Los siguientes cuadros resumen la demandade cursos de capacitación según algunas caracterís-ticas de las empresas, separando entre los cursosque (según el parecer de las empresas) son ofrecidosen el país y aquéllos que no lo son.

Gráfico 51

66


Tabla 30

Tabla 31

67


Tabla 32

Tabla 33

68


Tabla 34

Tabla 35

69


Tabla 36

70


3.5.9 Entrenamientos informales enlas empresas dominicanasComo discutido en el capítulo I, la formación de lamano de obra en las empresas puede desarrollarsemediante entrenamientos informales, los quepueden fungir como complementarios al entre-namiento formal y, en algunos casos, como for-mas principales de entrenamientos. En ese senti-do el resultado más relevante es que, en congru-encia con los resultados internacionales, la inci-dencia del entrenamiento informal parece sersuperior a la incidencia de los entrenamientos for-males, dado que 70% de las empresas declaradesarrollar alguna actividad de esa naturaleza. Elentrenamiento cruzado entre los propios traba-jadores es la principal forma de entrenamientoinformal, seguido por los círculos de estudio. Elentrenamiento por parte de suplidores de equiposalcanza alrededor de un cuarto de las empresas.

La incidencia de entrenamientos informales es simi-lar en las diversas regiones, excepto en la región Surdel país, donde es relativamente más reducida. Enlas regiones Este y Central la mayor parte de losentrenamientos informales son entrenamientoscruzados, mientras en la región Norte los círculos deestudio poseen la misma incidencia que aquéllos.

Los hoteles y zonas francas son las empresas con

mayor incidencia de entrenamientos informales,mientras en las agroindustrias se registran losmenores. De modo similar a los entrenamientos for-males, las empresas de mayor tamaño muestranmayor incidencia de entrenamientos informales queel resto de las empresas.

Las empresas que han optado por la apertura al exte-rior registran porcentajes mayores de entrenamientosinformales, mientras las que han seguido la estrate-gia competitiva de mantenimiento poseen losmenores porcentajes de entrenamientos informales.


Gráfico 54

71


Tabla 37


competitividad y desarrollo de la fuerza laboral. oferta y demanda

Documents