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8/18/2019 competencias ditectivas-articulo.pdf

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En el mundo de los negocios lascondiciones del entorno han venidotransformándose de manera ace-lerada y profunda. Los líderes ydirectivos de los tiempos modernosnecesitan estar renovando perma-nentemente sus competencias paradisponer de herramientas intelec-tuales y prácticas de utilidad ensu gestión cotidiana. Este trabajotiene como objetivo, aportar con unadiscusión teórica sustentada en unaintensa investigación documental yde campo relativa a las competen-cias que, en la lógica de la realidadactual, los directivos de primer nivelnecesitan desarrollar en cualquierparte del mundo, sin considerar elentorno específico en que desempe-ñen sus cargos. Estas competencias

onstituyen una demanda creciente

en la formación de directivos y, deacuerdo con lo visto en la literatura,se vinculan principalmente con capa-idades mentales y/o personales –lla-adas habilidades landas – más

que con destrezas mecánicas o prác-ticas. El desarrollo de competenciasdirectivas contribuye a mejorar eldesempeño de las organizaciones. Larevisión de la literatura da cuenta de

lo anterior, en cuanto a determinararacterísticas que permitan tener

una visión estratégica más globalara comprender el entorno cam-

biante y mejorar el desempeño de laorganización.

ompetencias directivas, orientaciónal conocimiento, liderazgo, habilida-


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des de comunicación, valores éticos,trabajo en equipo.

Clasificación JEL: M12, J24

anagement’s competences in

g oba scenarios

The environmental conditions havebeen changing rapidly and deeply thebusiness. Leaders and managers of

odern times need to be constantlyrenewing their skills to provide thentellectual tools and practices used

in their daily management activities.This study aims to provide a theoreti-

cal discussion based on intensive re-search and field documentary on thecompetences that, in the logic of thepresent reality, leaders and top-levelexecutives anywhere in the world

eed to develop, regardless of thespecific environment in which they

perfor their duties. These skills arebeing increasingly demanded on thetraining of managers and, as seen inthe literature, are linked primarilywith mental capacities and/or per-sonal – so-called soft skills – rather

than mechanical skills or practices.The development of management’scompetences helps improve theperformance of organizations. Thereview of the literature shows that,in terms of identifying features thattake a more comprehensive strategicvision to understand the changingenvironment and to improve organi-zational performance.

Management’s competences, ori-entation to knowledge, leadership,communication skills, ethical values,team work.


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En la lógica actual de globalización eintensa competencia, así como en elcontexto de las tendencias organiza-cionales que se perciben en el mundoentero, la mayoría de los estudios

en temas de liderazgo y gerenciacoinciden en que las competenciasde los individuos responsables de laconducción organizacional al másalto nivel, tienen que ser revisadascon el propósito de que el inventariode capacidades de dichas personasguarde correspondencia con lasexigencias que el entorno globalactual está requiriendo de las orga-

nizaciones. Las viejas maneras deconceptuar y operar los negocios,que aún son de uso frecuente en la

ayoría de administradores de ma-yor jerarquía de las organizacionessociales de distintos tipo y naciona-lidad, necesitan ser reemplazadaspor formas más vanguardistas,auténticas, agresivas, estratégicas yresponsables. Las decisiones que to-

an los directivos de nivel superiorimpactan el funcionamiento totalde las organizaciones que dirigen yguardan estrecha conexión con losconocimientos y creencias que elloshan cultivado. Conocer y compren-der las competencias que los nuevosescenarios turbulentos y cambiantesestán exigiendo a los directivos,les permitirá emprender acciones

de capacitación y/o actualizaciónpara contar con los conocimientos,habilidades y rasgos personales queguarden correspondencia con lasnuevas realidades.

Las competencias que necesitanposeer hoy los altos directivos paraestar en armonía con los requerimien-tos del mundo empresarial actual son

uchas; sin e bargo, hay algunas

que se constituyen en esenciales y queson transversales al tipo de empresay, por consiguiente, trascienden altipo de directivo. En este artículose pondrá especial atención a cincoompetencias que, en opinión de los

autores, resumen de alguna forma larelevancia de los comportamientosobservables y habituales que justi- can el éxito de una persona en suunción directiva, éstas son: orien-

tados al conocimiento; lideraz-

go; habilidad de comunicación;

va ores éticos abi idad para

trabajar en equipo.

Desde esta perspectiva, y entendien-do que las competencias directivas enescenarios globales constituyen el ejeo centro de estas cinco competencias,se desarrollarán en los siguientesapartados el significado y los alcancesde cada uno de los atributos gerencia-les señalados (o habilidades blandas),entendiendo que cada competenciaforma parte y contribuye a desarro-

lar las competencias directivasecesarias para escenarios globalesque se presentan en un mo e o con-eptual que permitirá comprender la

totalidad del conjunto de análisis conun enfoque más sistémico.

1.1. Orientado al conocimiento

Al cambiar los criterios de desem-eño empresarial sustentados en laantidad y en los activos fi jos haciariterios basados en la calidad y los

activos intangibles, las competenciasdel directivo han tenido igualmenteque adaptarse a estas nuevas exigen-ias. En los nuevos tiempos, el éxito

de una organizaci n depende m s de

sus fortalezas intelectuales que de


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sus activos físicos. Los gerentes for-ados exclusivamente mediante la

experiencia y rodeados de empleadoscon habilidades básicamente mecá-

icas, están siendo reemplazadospor administradores formados pro-

fesionalmente que apoyan su gestiónen colaboradores con capacidadespreponderantemente mentales.

Para garantizar la viabilidad de laempresa en el largo plazo, es impe-rativo que el administrador actualse especialice en recopilar, generary diseminar conocimiento útil portodos los ámbitos de la organización.La era del conocimiento y la infor-

ación demanda administradorescomprometidos permanentementecon su propio aprendizaje y con el dela empresa en su conjunto.

Meignant y Rayer (1989) refieren eltrabajo de Bennis y Nanus (1986)acerca de la investigación realizadasobre las características personalesde noventa directivos norteameri-

canos y en la que se identifican seiscriterios principales que determinanel éxito dentro de la función directiva.En esos seis criterios se incluye lacapacidad de aprender.

Dada la rapidez con que se suscitanlos acontecimientos y cambian losescenarios, la única fortaleza com-petitiva de los negocios ha llegado

a ser el conocimiento. Según Tof fl

ery Tof fler (1996) la razón para quese transporten materias primas deun lugar a otro obedece a que no seha utilizado el capital humano paraproducir los sustitutos de tales ma-teriales. Asimismo, la existencia degran cantidad de organizaciones queconstruyen su poderío utilizando elconocimiento como su ingrediente

fundamental, es evidencia significa-

tiva de las posib lidades inherentesal conocimiento.

Respecto a los objetivos de desa-rrollo de la administración para elmejoramiento del desempeño y laefectividad, Burack (1996) sugiere,entre otros objetivos, la promocióndel aprendizaje y el mejoramientocontinuos.

La Escuela Denmark de Negociosy el Grupo PA de Consultoría enInglaterra (en Dahlgaard, Norgaardy Jakobsen, 1997) plantean seisprincipios fundamentales de unaexcelencia de negocios, dentro de

los cuales se localiza el comprom socon el aprendizaje continuo. or suparte, Martin (1998) sostiene que, apartir de la revisión de los reportesde investigación realizados en 1994respecto a la educación y desarrolloen administración, se llegó a la con-clusión de que los administradoresdeben comprometerse ellos mismoscon un aprendizaje de por vida.

Por su parte, Hall (1996) afirma quelas carreras laborales del siglo XXIserán dirigidas por la persona, nopor la organización, y que dichascarreras ser n reinventadas cadatanto tiempo por el propio individuo,a causa de los cambios en el medioambiente laboral. Asimismo, se en-fatiza que ellas no serán medidas

considerando la edad cronológica olas etapas de la vida de la persona,sino el aprendizaje continuo y loscambios de identidad que el individuosea capaz de adoptar.

Hitt, Keats y DeMarie (1998) señalanlo afirmado por muchos académicos,en el sentido de que el nuevo medioambiente de los negocios dema da

nuevas competencias de parte del ad-


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izacional que constantemente guíea los miembros de la organización aesforzarse por un mejoramiento con-tinuo, así como un clima laboral quecontribuye al aprendizaje (Ahmed etal., 1999).

Un administrador orientado al cono-cimiento se interesa genuinamentetanto por su propio desarrollo comopor el crecimiento integral de todoslos que integran la empresa y asignauna alta prioridad a este rubro; susdecisiones y criterios de asignaci nde recursos manifiestan un reconoci-

iento implícito o abierto a quienesconstruyen las fortalezas de la firma,al utilizar el conocimiento como la

ateria prima principal. De estaforma, una primera competenciarequerida para el directivo es la deestar orientado al conocimiento lacual se encuentra en los tres nivelesseñalados (Gráfico 1).

1.2. Liderazgo

El poseer cualidades de líder es tam-bién una de las cinco característicasecesarias del administrador. Tra-

tándose de un atributo o cualidadpersonal, el liderazgo se refiere ala capacidad de un individuo paraconstituirse en cabeza de grupo. oslíderes tienen capacidad para

incidir en los comportamientos y

pensamientos de las personas, sin

Fuente: Elaboración propia

Orientado alonocimiento

COMPETENCIASDIRECTIVAS

importar la existencia o no de un

vínculo formal entre ambas par-

tes, o la cercanía física que medie

entre ellos. El liderazgo, según Daft(1988), es el uso de influencia paramotivar a los empleados a lograr los

ob etivos organizacionales. Pero, aun-que el liderazgo implique influencia,ésta no se limita a la ejercida sobreun subordinado sino que es posibleque tenga efecto también sobre com-pañeros del mismo nivel e inclusivesobre superiores. Los líderes han sidotípicamente vistos en sus relaciones,con seguidores o subordinados sobrelos que tienen autoridad formal; pero

algunas teorías han reconocido queel liderazgo puede hacerse presenteentre personas de la misma jerar-quía, mientras que otras teorías hansugerido que pueden ser encontradossubordinados que influencian las de-cisiones de sus superiores. Cualquierpersona que mediante sus acciones odiscursos ejerce influencia sobre unnúmero importante de individuos, sin

mengua de su jerarquía, es indiscuti-blemente un líder.

Sin embargo, sin demérito de laimportancia del asunto anterior, esde mayor trascendencia discutir eltipo de liderazgo a que se refieren loshombres de negocios o científicos dela administración, cuando afirmanque el administrador requiere poseer


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cualidades de líder a efecto de poderofrecer buenos resultados.

n principio, importa mencionar queel estilo de liderazgo sustentado enla autoridad formal y el control dearriba hacia abajo, ha perdido de-finitivamente su vigencia y nuevasconcepciones de la autoridad y las jerarquías se han venido gestando.El elemento humano se ha convertidorápidamente en el activo principalde los negocios y nuevas maneras devinculación con los empleados se hanvenido conformando. El gerente hadejado de fungir como controlador y

ha asumido funciones de facilitador ycapacitador. Según Marchington, Go-odman, Wilkinson y Ackers (1992), eladministrador está evolucionando depolicía a capacitador, de supervisor afacilitador y de experto técnico a exper-to en gente. Los tipos de liderazgo queestán emergiendo se construyen con lapremisa básica de situar al elementohumano en primer plano. El liderazgo

centrado en la gente est sustituyendoal típico liderazgo centrado en los pro-cesos o el control de las operaciones ylos activos. Por ejemplo, las empresas

ejor operadas en los Estados Unidossiempre han logrado el mejoramientode la productividad y la calidad através de la gente (Dahlgaard y Dahl-gaard, 1999).

De acuerdo con estos autores, laexcelencia en los negocios se obtieney se define a través de cuatro “Ps”,siendo el origen de las mismas lagente ( eople). Así, gente excelenteestablece vínculos o relaciones exce-lentes ( artnerships) con proveedo-res, consumidores, sociedad y otros,a fin de obtener excelentes procesos( rocesses) que permiten ofrecer ex-celentes productos ( roducts).

eniendo como soporte teorías esta-blecidas, enfoques sobre la excelenciaen los negocios y dimensiones co-

únmente usadas en calidad, Kanji1998) establece un modelo para la

excelencia en los negocios compuesto

or cuatro principios, entre ellos unaadministración basada en la gente,oncepto que parece haber alcanzado

estatus de paradigma o principio bá-sico del desempeño en las empresas

odernas, de clase mundial o deexcelencia.

Asimismo, Snape, Redman y Bam-ber (1994) señalan que la funciónde los administradores ha rebasadoel contenido técnico del puesto yque ellos están adoptando una másamplia perspectiva de los negocios,al acentuar la adquisición de habili-dades en el trato con consumidores yempleados.

En un estudio sobre innovación yompetitividad, Clark y Guy (1998),oncluyen, entre otras cosas, que

las compañías líderes mostraron unayor énfasis en el desarrollo del

recurso humano. De igual forma, re- eren que, a partir de 1996, el Foro

Económico Mundial incluyó la inver-sión en capital humano dentro de susactores para medir la competitividad

de las naciones.

La capacidad para manejar el in-

telecto humano y transformarlo enroductos y servicios de utilidad, estállegando a ser la habilidad críticadel ejecutivo de los tiempos actualesQuinn, Anderson y Finkelstein,

1996). Como nunca, el éxito de unagran organización se sustenta en laalidad de su capital intelectual, enez de sus activos físicos o capital nanciero. Si una organización no

evoluciona desde una administra-


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ción centrada en el control y la acu-ulación de fortalezas materiales,

hacia una orientada a desarrollarlas potencialidades de su capitalhumano, el largo plazo se encargaráde informarles de lo incorrecto de su

actuación.Entonces, el tipo de liderazgo ac-tualmente necesario construye suesencia con el recurso humano comoingrediente principal. Dado que losresultados que ofrecen son efímeros ysuperficiales, los estilos autocráticosy autoritarios de liderazgo son actual-

ente inviables de ejercer, sobre todoen sociedades democráticas y desa-rrolladas. De acuerdo con lo anterior,se puede observar en el Gráfico 2 lasegunda competencia requerida paralos directivos: el liderazgo.

1.3. Habilidad de comunicación

Aunque generalmente se concibecomo la aptitud para trasmitir men-sajes, la habilidad de comunicación

es mucho más que trasmisión de losismos, más que expresión oral claray fluida. En el contexto del presentetrabajo, se conceptúa como la capa-cidad comprobada del individuo

para recibir y trasmitir mensajes

oportunos y unívocos, in epen-

dientemente del canal o la forma

de comunicación que se elija.

Una investigación realizada por Ál-varez y García (2000) en las 500 em-presas m s importantes de España,arrojó 25 características necesariasdel administrador, entre las cuales,dos se vinculan con la habilidad de

comunicación: el saber escribir demanera clara y con estilo y la aptitudpara hablar claro.

Mediante el cuestionamiento a su-periores y compañeros del mismonivel en organizaciones de diversotipo, Whetten y Cameron (1991)identificaron a 402 administradoresaltamente efectivos y los interrogaronrespecto a los factores o aspectos quelos hicieron ser gerentes exitosos. Elestudio arrojó sesenta características,dentro de las primeras diez aparecela habilidad de comunicación verbal(incluyen escuchar).

Estos mismos autores refieren unestudio efectuado por Margerisony Kakabadse (1984) en el cual in-terrogan a 721 CEO (gerentes) de

corporaciones de Estados Unidosrespecto a las cosas más importantesque ellos habían aprendido a efectode llegar al puesto que ocupaban,así como las habilidades básicas deadministración que los directivosrequerían desarrollar para llegar almismo puesto. En las respuestas aambos interrogantes, la comunicaci n


LiderazgoOMPETENCIASDIRECTIVAS


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aparece entre las principales habili-dades requeridas.

Dados los cambios que diversos facto-res introducen continuamente en loscontenidos de los cargos, Gore (1996)plantea que, en lo sucesivo, los traba- jadores necesitarán desarrollar trestipos de competencias: competenciaspara una tarea o función específica,competencias generales para el tra-bajo y competencias para adquirirnuevos conocimientos. Gran cantidadde las competencias incluidas en elsegundo tipo se refieren a habilidadesrelacionadas directa o indirectamente

con la habilidad de comunicación (oraly/o escrita), tales como preparar uncurrículum, mantener entrevistas,ofrecer servicios, dar indicaciones aotras personas, hacer una explicaciónverbal o escrita de algún trabajo rea-lizado o a realizar, entre otras.

En el caso del administrador, la ha-bilidad de comunicación se proyectacomo un tipo de supra habilidad. Por

ser e e emento umano e recursoprincipal que hace posible los produc-tosfinales, cualquier gerente requiereser hábil para establecer y manteneruna comunicación adecuada y fluidacon superiores, compañeros y subordi-nados y con todo sujeto o entidad conquien se vincule de cualquier modo.Pero, la habilidad de comunicación hade ser interpretada en su totalidad y

o ha de reducirse al papel de emisor;el saber ser buen receptor también es

arte de dicha habilidad. dem s,el buen comunicador entiende elsignificado y la importancia de los

ensajes implícitos, así como de las

ormas o mecanismos informales deomunicación. De esta forma, el Grá- co 3 muestra la tercera competencia

requerida para los ejecutivos y quetiene relación con las habilidadesde comunicación.

1.4. Valores éticos

Aunque puede tener distintos signi- cados y dimensiones, para los fines

de este artículo la ética de los ne-gocios se refiere a los sustentos

orales de las relaciones que

las empresas establecen con los

diversos públicos con que se vin-

cu an, sean emp ea os, provee o-

res, clientes, competidores o con

la administración pública (Navasy Guerra, 2002). El desempeño éticode directivos y empresas no se limitaa la observancia de leyes o disposi-iones gubernamentales, involucra

también el compromiso de conducirsesolidaria, recta y humanamente. Eldirectivo ético se compromete consu comunidad, evita engañar al con-sumidor en relación con la calidad oatributos de sus productos, respeta

valora a sus empleados, informaoportunamente a los accionistas, se


Habilidades decomunicación



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vincula positivamente con su entornoatural, combina el beneficio de la

empresa con el beneficio de los em-pleados y, en general, se comportade manera humana, justa y respon-sable. Cuando es adecuadamente

dimensionada, la ética llega a formarparte sustantiva del ser individual ogrupal.

Por su parte, Beyer y Nino (1999) serefieren a la ética en los negocios yseñalan que el comportamiento éticoes un buen negocio en el largo plazo,

o obstante la existencia de gente quelogra hacer fortuna en el corto plazo

gracias a un desempeño no ético.Según este mismo autor, el compor-tamiento ético engendra confianzaentre empleados y consumidores, locual conduce al éxito empresarial enel largo plazo.

En algunos contextos, la ética en losegocios es, con bastante seguridad,

la principal asignatura pendiente.Los vicios del poder público en lo re-

lativo a irregularidades, corrupción,autoritarismo, abuso de autoridad,

epotismo en algunos casos, hacontaminado, de alguna manera, los

egocios. Ante la ausencia de un lide-razgo recto por parte de autoridades,el tejido social se puede descomponerauspiciando un comportamiento vi-ciado por parte de individuos y orga-

izaciones. Esto es particularmenteimportante en algunos países condemocracias o economías débiles. Noes difícil encontrar organizacionesque dañan el ambiente en diversas

odalidades, engañan al público, fal-tan a respeto a su persona , ocu taninformación a accionistas, ofrecenproductos dañinos sin advertir alrespecto e incumplen comprom sos

con su clientela.

Sin embargo, tal vez la ética en losnegocios no ha logrado capturar laatenci n debida de la mayor a de losteóricos de la administración, porestar ellos mismos profundamenteinvolucrados en la discusión de otros

asuntos directamente vinculados conel rendimiento financiero en el cortoplazo o, simplemente, por ser un temaque incomoda a empresarios y noatrae simpatías suficientes para con-seguir apoyos para su investigación.

Teal (1996) habla de la necesariahumanidad en administración y se-ñala que una de las característicasimportantes de los grandes lídereses la integridad y que muchos ad-ministradores creen comportarseíntegramente, pero en la prácticatienen problemas con el concepto. Elser íntegro es, indiscutiblemente, uncomponente importante del actuarético y, en este contexto, significaconducirse recta y ustamente. Eladministrador no es íntegro cuando

percibe salarios elevados y los em-pleados son remunerados a nivelesmiserables, cuando no correspondeal respeto que los demás le brindan,cuando se vale de su posición de poderpara obtener beneficios personales endetrimento de la compañía.

A su vez, Franco Bernabé (en Teal,1996) afirma que el liderazgo constafundamentalmente de humanidad

y que ésta se relaciona con la mora-lidad. En su opinión, comportarsemoralmente implica analizar no úni-camente lo que es benéfico para unomismo, sino también para la empresay la comunidad.

Paradójicamente, la ética no seenseña formalmente y el individuo

ebe asumir en lo individual, el com-

promiso de conducirse éticamente


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sin importar que no forme parte deun programa académico específicoo de un entrenamiento laboral. inembargo, hay muchas otras manerasde estimular el compromiso de lapersona hacia los valores éticos, como

por ejemplo, a través del desarrollode la sensibilidad humana, de la in-teracción con personas íntegras, deldesarrollo personal, del medio laboralapropiado, de la conducta ética desuperiores y de cualquier actividadque se encamine a despertar en elsujeto un respeto aut ntico hacia sussemejantes y el medio que le rodea.

Evidentemente, cada cual debe com-prometerse con un actuar responsa ey humano, pero una buena manera deestimular el desempeño ético de lagente consiste en la observancia devalores éticos por parte de los res-ponsables de conducir los esfuerzoscolectivos. De manera natural, laspersonas tienden a comportarse enconsideración a los comportamien-

tos observados en los superiores y,dentro de cierto rango, validan comoconvenientes o correctas las accionespor ellos ejecutadas, cuando éstasarmonizan con lo observado en loslíderes. Para el cumplimiento de estosvalores éticos es clave que el equipodirectivo mantenga esa actitud, yaque suele ser el punto de referenciapara el comportamiento del resto de

los integrantes de la organización(Navas y Guerra, 2002).

na manera de evitar que individuoscon conductas no éticas hereden sus

alos hábitos o valores negativos a laorganización, consiste en seleccionara los administradores tanto con baseen sus competencias vinculadas alcontenido práctico del cargo, comocon atenci n a sus caracter sticas

ersonales, a su modo de conducir-se cotidianamente y su manera denterpretar el mundo que les rodea.

PEPSICO ha diseñado un perfil deompetencia del ejecutivo del futuroon base en tres factores clave: la

anera en que los individuos ven elundo, su manera de pensar y suanera de actuar (Barlett y Ghoshal,

1997). Uno de los mayores erroresometidos en los procesos de selec-ión es la importancia desmedida

que se concede a antecedentes comoexperiencia y nivel acad mico, mien-tras que atributos como honestidad,reatividad, imaginación, actitud

ositiva y valores morales son, en ele or de los casos, accesorios de los

demás, cuando deberían ser parteundamental de la evaluación delandidato.

on base en una revisión de los cri-terios seguidos en el Premio Austra-liano de Calidad, el Premio Nacionalde Calidad Malcolm Baldrige, el

Premio Europeo de Calidad, el Pre-io Deming de Calidad de Japón y elPremio de Calidad de Nueva Zelanda;Edgeman y Dalghaard (1998) encon-traron cuatro áreas básicas a partirde las cuales los líderes y la funciónde liderazgo son evaluados, siendouna de ellas un liderazgo responsablehacia la sociedad.

Esta responsabilidad para con la

sociedad atañe a diferentes compor-tamientos o aspectos; puede consistiren el cumplimiento oportuno de lasobligacionesfiscales, la participaciónen actividades comunitarias, el respe-to a los valores o cultura de la gente,el cuidado del medio ambiente, la

romoción de actividades culturales yualquiera medida orientada hacia ele oramiento intelectual o material


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uente: Elaboración propia

Valoreséticos


de una comunidad, cuestiones que serelacionan directa o indirectamentecon el concepto de ResponsabilidadSocial Empresarial (RSE).

Su, Zhang y Hulpke (1998), identifi-can cuatro componentes básicos delestilo de administración en China,ubicándose dentro de ellos el concer-

iente a la moralidad sobre todo. Adecir de estos autores, la primacíade la moralidad en la filosofía admi-

istrativa china proviene del confu-cionismo y es herencia de antiguasideas respecto a que, mediante unabase moral, se obtendrán mejores re-sultados que atendiendo simplementelos requerimientos de la tarea.

Thorne y Smith (2000) estudiaronlas ventajas competitivas de lasorganizaciones de clase mundial yencontraron que las competenciasclave de la organización del futurose identificarían con base en diezfactores, formando parte de ellos una

ueva responsabilidad social.

En resumen, el comportamientoético en los negocios es de interés

o sólo porque un comportamientocontrario perjudica al consumidor,al medio ambiente, al trabajador o ala comunidad; sino también porqueen el largo plazo, el desempeño noético compromete innecesariamentela existencia de las firmas. Así, en

el Gráfi

co 4, se presenta la cuarta

competencia requerida para los di-rectivos: valores éticos.

1.5. Trabajo en equipo

La cultura del trabajo en equipo seha extendido a la mayoría de las or-

ganizaciones exitosas del mundo, talvez influenciadas por los resultadosque la práctica del trabajo colectivoarrojó en las compañías japonesas.Mediante un estilo de dirección quepriorizó el desempeño colectivo sobreel individual, gran cantidad de estasempresas lograron posicionarse enel mercado mundial desplazando aempresas tradicionalmente líderes.

En su más amplia acepción, el sabertrabajar en equipo involucra no sola-mente la conformación formal de gru-pos de personas para dar respuesta aexigencias coyunturales del mercado,sino que incluye además una filosofíadel esfuerzo y los logros compartidosy un compromiso explícito con unacolectividad antes que con personas

consideradas en lo individual. Velsor y Leslie (1995) realizaron unestudio comparativo sobre diversasinvestigaciones efectuadas en diferen-tes países y en diferentes momentos,acerca de las causas del fracaso dedirectivos que anteriormente habíansido exitosos. Estos autores identifi-caron cuatro causas, entre ellas, lancapacidad para delegar y construir


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un equipo. Esta incapacidad de losdirectivos investigados significó uncomportamiento individualista ysustentado en la sobreconfianza delgerente en sí mismo, en detrimentode la confianza hacia un equipo de

traba o. En lugar de e ercer un lide-razgo participativo, se optó por unestilo autocrático de conducción que,finalmente, se convirtió en obstáculopara un buen desempeño gerencial yun óptimo trabajo en equipo.

on el surgimiento de nuevos con-ceptos y herramientas de negocios,como los equipos autodirigidos yel mpowerment, así como con elreconocimiento real de la primacíadel elemento humano, los supuestostradicionales en que se fundaba elejercicio del liderazgo han sufrido mo-dificaciones y los equipos de trabajocomo un todo han asumido el rol queantaño pertenecía al líder omnipoten-te. Las lealtades de los individuos hoyya no pueden ser enfocadas hacia un

individuo sino hacia una colectividad;los paradigmas respecto a la autori-dad y la responsabilidad han sufrido

odificaciones sustanciales y ya esimprescindible que las personas secomprometan con equipos de trabajoy con ellas mismas, antes que conel superior formal. Un ejecutivo in-vestigado por Velsor y Leslie (1995),

anifestó que uno de sus gerentes,

que antaño había sido exitoso, fallóa la larga por no saber transitar deun liderazgo personal a un lideraz-go participativo que involucrara algrupo en su conjunto en la toma dedecisiones.

Pero no todas las empresas del mun-do han implementado estos nuevosesquemas basados en el esfuerzo yel beneficio colectivo. Los desaciertos

de los ejecutivos en cuanto a su des-nterés en la construcción y dirección

de un equipo constituye el tal n de Aquiles de muchas organizacionesque aún no perciben la ventaja deltrabajo colectivo.

En opinión de Dean y Evans (1994)hay cuatro atributos que requieren

oseer los programas de administra-ión de la calidad, dentro de los cuales

se encuentra la asignación de poderal empleado y el trabajo en equipo. Sise renuncia a la vieja tutela de los “je-es” y se permite que colectivamente

los colaboradores encuentren por síismos la mejor manera de realizar

el traba o, esta independencia lesermitirá crecer como individuos y

aportar ideas auténticas en beneficiode la organización.

Kanji (1998) establece un modeloara la excelencia en los negociosasado en cuatro principios, entre los

que se encuentra una administraciónbasada en la gente, mismo que es

dividido en dos conceptos claves: eltraba o en equipo a gente acenla calidad.

Dentro de las características quetendrán las carreras directivas delsiglo XXI, Allred, Snow y Miles (1996)onsideran que los administradores

requerirán contar con competenciasen un tipo de liderazgo colaborativo

sustentado en el trabajo de equipo.De acuerdo con dichos autores, la ha-ilidad para relacionarse, establecerínculos fraternales y otras compe-

tencias colaborativas, serán críticasara llevar a cabo una administración

efectiva.

Los administradores de los tiemposactuales y futuros serán evaluados,

o tanto por su rendimiento indivi-


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raba o enequipo


dual como por su capacidad para in-tegrar equipos de trabajo. El directivoautócrata, centralista y autoritario,requiere ser reemplazado por otrodemócrata, constructor de equiposy con habilidades de liderazgo ema-

adas de su autoridad profesional ysensibilidad hacia los demás. De estaforma, y en función de lo expuesto, enel Gráfico 5 se observa que la quintacompetencia requerida para los direc-tivos es el trabajo en equipo

Recapitulando, las cinco habilidadesínimas que requieren poseer los

gerentes o directivos de los nuevostiempos son: orientado al conoci-miento, liderazgo, habilidad para

comunicar, valores éticos y capa-

cidad para construir equipos de

trabajo.

Es innegable que estas característi-cas, dado su carácter genérico, no sonexhaustivas ni las únicas válidas o

ecesarias; hay muchas competenciasadicionales que se pueden necesitar,principalmente según el contexto enque desarrolle su trabajo o las pecu-liaridades de su cargo. Sin embargo,este resumen o revisión ha permitidovisualizar un panorama global de lascompetencias necesarias y que, segúnse ha señalado, constituyen la basede un comportamiento observable

y habitual de un directivo superior

para afronta los retos que planteanlos escenarios globales.

Estas características, asimismo, notienen una connotación de privada opública, es decir, un administrador oun alto directivo, tiene responsabili-dades inherentes a su posición y conbase en ella responden. De esta for-ma, el tipo de organización contribuyeen esencia a desarrollar o potenciarestas competencias. Los esfuerzos delas organizaciones públicas y priva-das para diagnosticar y desarrollarcompetencias directivas son unabuena señal de la importancia que

reviste este tema.Es importante comprender que estascompetencias son absolutamentecomplementarias y se retroalimentanpara contribuir de esta forma a laintegralidad del directivo en cuanto alas competencias mínimas requeridaspara a canzar e esarro o e unaherramienta esencial, que permitaasegurar la competitividad de las or-ganizaciones en escenarios globales.El Gráfico 6 muestra las diferentesinterrelaciones que se generan entorno a las competencias directivas,donde cada una de las competenciasrequeridas y enunciadas en este ar-tículo aporta desde su dimensión ala totalidad del sistema, permitiendocrear condiciones favorables para su

desarrollo y consolidación.


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La revisión de la literatura da cuen-ta de la riqueza del desarrollo de

competencias directivas para lasorganizaciones, en cuanto a deter-inar características con una visión

estratégica más global, que permitacomprender el entorno cambiante y

e orar el desempeño de la organi-ación. A pesar de las limitaciones

de este trabajo, que se relacionanespecíficamente con revisiones me-ramente teóricas y puntuales y en

variados contextos, se hace necesarioprofundizar con trabajos empíricos yquiz por industria o sectores econ -

icos, con el fin de acotar al estudiorealidades más concretas.

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