competencias

1. Introducción

2. La gestión por competencias

2.1. ¿Qué son las competencias?

2.2. Objetivos de un sistema de competencias

2.3. Utilidades de un sistema de competencias

2.4. Tipos de competencias

2.5. Características de las competencias

2.6. Diseño de perfiles

2.7. Competencias de las personas

2.8. Implantación del sistema

2.9. Dificultades

2.10. La planificación de recursos humanos

MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Gestión por competencias

3. Aplicaciones en políticas de recursos humanos

3.1. Selección

3.2. Formación y desarrollo

3.3. Evaluación del desempeño

3.4. Evaluación 360º

3.5. Análisis del potencial

3.6. Diseño organizativo/polivalencia

3.7. Política retributiva

3.8. Planes de carrera y sucesión

4. Bibliografía


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1. Introducción

A medida que se acerca el nuevo milenio, las organi-zaciones se desarrollan cada vez más, con una claratendencia hacia la unificación de principios y de for-mas de hacer negocios. Los procesos productivos, lasacciones comerciales, la planificación financiera yotros factores son similares en las diferentes empresas,pertenezcan o no al mismo sector o al mismo país. Enla actualidad, y por este motivo, es posible que unaorganización implante en otra un sistema de gestiónque esté funcionando con éxito, realizando simple-mente algunas modificaciones de adaptación.

Cada empresa desarrolla sus actividades en un en-torno propio, pero las técnicas de gestión de los ne-gocios han alcanzado un nivel de unificación globalque no se había conocido antes. Por ello, es funda-mental que el equipo directivo sea consciente de suubicación para poder conocer y definir el entorno dela empresa –dónde se encuentra– y su posible evolu-ción –hacia dónde va–. Es el primer paso antes deiniciar cualquier actividad diferente a los aspectos pu-ramente operativos que permiten que la empresa fun-cione.

Llegados a la situación en la que están unificados, oestandarizados, los diferentes principios y técnicas delos procesos de gestión del negocio y, además, se haaclarado la ubicación de la empresa en su entorno,podría parecer que queda poco por hacer en el senode la empresa, que queda un estrecho espacio para lainnovación. Sin embargo, mediante este plantea-miento se olvida que hay cambios constantes queafectan al entorno de cada empresa y que suponenoportunidades aprovechables.

La unificación o estandarización de sistemas de ges-tión no impide que se puedan gestionar las diferentesactividades y tareas de forma innovadora: quedan mu-chas actividades por realizar, muchas decisiones portomar, muchas tareas por desempeñar y mucho di-nero por ganar o perder durante el continuo procesode planificación que cada empresa diseña para alcan-zar sus objetivos y llegar a ser la organización deseada,y necesaria, en el futuro.

¿Dónde está el reto?

El reto, para todas las áreas de la empresa, está en losprocesos productivos o de comercialización, en los as-pectos financieros y, por supuesto, en los resultadosque se quieren obtener. Pero, ¿quién lleva a cabo to-das estas acciones? Y ¿quién hace posible el incre-mento en la cifra de negocios, en la cuota de mer-cado, en la reducción de costes y en tantas otras acti-vidades relevantes para el éxito de la empresa? Larespuesta señala al equipo de trabajo que integra laorganización: sus personas.

Hoy, la fuerza de las organizaciones proviene de suspersonas y el reto es, precisamente, formar e integrarun buen equipo de trabajo.

Las organizaciones no son un ente abstracto que pro-duce bienes o servicios; y en algunas ocasiones hasta

La empresa

Sus personas El mercado/consumidores

La tecnología/información La competencia

ENTORNO

Figura 1

Sentido de la ubicación

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

beneficios, afortunadamente. Las empresas son unconjunto de personas que llevan a cabo actividadespara la consecución de objetivos planificados. En unbarco, la flotación es posible gracias al sustento de laestructura sumergida y no por lo que se ve desdefuera; también la fuerza que sostiene una organiza-ción se encuentra en las personas, en sus sistemas deintegración, en sus capacidades y en su grado decompromiso personal y hacia la organización. Enmuchas ocasiones, el éxito o fracaso no reside en loque se percibe a simple vista en las organizaciones,sino en el conocimiento y aprovechamiento de lascapacidades y habilidades de las personas para la con-secución de los objetivos que la empresa haya fijado.

El contexto para la creación de riqueza, en la actuali-dad, ha cambiado y ha evolucionado respecto a lo co-nocido durante este siglo. En el futuro, triunfarán lasempresas que sepan desarrollar su potencial: su perso-nal, sus métodos y sus sistemas.

Por todas estas razones, en el mundo empresarial hayuna tendencia cada vez más fuerte hacia la gestión delos recursos humanos, potenciando las característicasdel personal que integra las organizaciones, en fun-ción de los puestos y tareas que deberán cubrir, es de-cir, humanizando esta gestión.

El modelo integrado de gestión de recursos humanosque se maneja actualmente se basa en el análisis de

conductas observables y evaluables: lascompetencias.

Se están creando numerosas empresasque definen cuidadosamente las capa-cidades y las competencias que seránnecesarias para adaptarse a estos cam-bios continuos. Pero en el futuro ad-quirirán mayor importancia las compe-tencias críticas, aquellas que informanrealmente de las claves del éxito de laspersonas en el desempeño de determi-nadas funciones y en diferentes situa-ciones.

Para presentar una visión general de lagestión por competencias hay que incidiren los dos aspectos siguientes:

➢ La gestión por competencias.

➢ Aplicaciones en las políticas de recursos humanos.

Este capítulo se divide en dos grandes bloques decontenido:

➢ La gestión por competencias. Explicación dela evolución y de la necesidad de una correcta ges-tión de los recursos humanos en la empresa, cen-trándose en el enfoque de gestión por competen-cias y mostrando sus características, sus utilidades,sus ventajas, sus dificultades y el proceso de im-plantación de este sistema.

➢ Aplicaciones en las políticas de recursos hu-manos. Procesos para lograr una gestión integral derecursos humanos desde el punto de vista de lascompetencias, comenzando con la selección externay terminando con los planes de carrera y sucesión.

2. La gestión por competencias

Las empresas que gestionen correctamente sus recur-sos humanos se beneficiarán de una ventaja competi-tiva para entrar en el nuevo milenio, pues el éxito deuna organización se basa en la calidad y en la disposi-ción de su equipo humano. Cuanto mejor integrado


4

Proceso continuo de planificación

Figura 2

HOY(situación actual)

FUTURO DESEADO

Cómo es la empresa (objetivos,mercado, productos).De quién es la competencia.De qué recursos dispone(humanos, financieros y técnicos).Cómo es el entorno y comópuede evolucionar.

En dónde se desea que seencuentre la empresa en unplazo de tiempo determinado.

Qué decisiones y medidas sedeben llevar a cabo para alcanzarlos objetivos planteados.

PLAN

esté el equipo y más se aprovechen las cualidades decada uno de sus integrantes, más fuerte será la em-presa. Esto es la gestión por competencias.

El concepto de las competencias no es nuevo, pero lagestión por competencias crece en importancia en elmundo empresarial: su aplicación ofrece la novedadde un estilo de dirección que prima el factor hu-mano, en el que cada persona, empezando por lospropios directivos, debe aportar sus mejores cualida-des profesionales a la empresa. Este enfoque se basa enla comprensión de que toda organización está consti-tuida por personas, que darán a la organización su di-mensión real, además de marcar las diferencias com-petitivas.

Para que la implantación de este enfoque sea posible,se requiere una dirección global que tenga una visióncompleta de la empresa, que sea capaz de integraradecuadamente los equipos de trabajo y de dirigirloshacia el logro de los objetivos planteados en funciónde los retos y de las oportunidades del entorno. Si losbrazos y las manos de la organización son las personasque la integran, es necesario conocer las competen-cias que cada puesto exige y las que cada personaofrece.

2.1. ¿Qué son las competencias?

¿Qué se entiende por competencia en el marcode la gestión de negocios?

Las competencias son las características subyacentesde la persona, que están relacionadas con una correcta

actuación en su puesto de trabajo y que pueden ba-sarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en elconcepto de sí mismo, en actitudes o valores, en unavariedad de conocimientos o capacidades cognosciti-vas o de conducta. En definitiva, se trata de cualquiercaracterística individual que se pueda medir de modofiable y cuya relación con la actuación en el puesto detrabajo sea demostrable.Así, se puede hablar de dos ti-pos de competencias:

➢ Las competencias diferenciadoras distinguen aun trabajador con actuación superior de un traba-jador con actuación mediana.

➢ Las competencias umbral o esenciales son lasnecesarias para lograr una actuación media o mí-nimamente adecuada.

Todas las personas poseen un conjunto de atributos yconocimientos, que pueden ser tanto adquir idoscomo innatos, y que definen sus competencias parauna determinada actividad. Sin embargo, no es el ob-jetivo de las competencias estudiar exhaustivamenteel perfil físico, psicológico o emocional de cada per-sona: se trata de identificar aquellas características quepuedan resultar eficaces para las tareas de la empresa.Así se definirán las competencias clave para la organiza-ción.

Las competencias clave tienen una influencia decisivaen el desarrollo del puesto de trabajo y, por tanto, enel funcionamiento de la empresa.

Si se produce una adecuación (es decir, un ajuste) entrelas competencias de la persona y las requeridas por supuesto, el ajuste será óptimo. Si, por el contrario, hayun desfase entre las competencias requeridas por elpuesto y las características de la persona, su adecuaciónse verá afectada negativamente.

De acuerdo al grado de especificidad, las competen-cias se dividen en dos grandes bloques:

➢ Conocimientos específicos, de carácter téc-nico, precisos para la realización adecuada de lasactividades.

➢ Habilidades/cualidades: Capacidades específi-cas precisas para garantizar el éxito en el puesto.


5

Figura 3

Gestión integral

PersonasTecnología

Procesos

Lo que se pretende mediante el enfoque de compe-tencias es lograr una gestión de la empresa más ajus-tada al activo humano utilizando las característicasclave que tiene el personal actual y aquellas que ha-cen que, también, un determinado puesto de trabajose desarrolle más eficazmente. La consecuencia detodo ello es la integración de un equipo de trabajoque conseguirá alcanzar los objetivos a corto, medio ylargo plazo de manera efectiva. Para lograrlo, es nece-sario desarrollar el perfil de los puestos desde la pers-pectiva de las competencias. El modelo de dicho per-fil deberá incluir los siguientes pasos:

➢ Definición del puesto.

➢ Tareas y actividades principales.

➢ Formación de base y experiencia requeridapara su desempeño.

➢ Competencias técnicas o conocimientos nece-sarios para un desempeño adecuado.

➢ Competencias referidas a capacidades/habilida-des.

Una vez definidos los modelos, se identificarán lascompetencias clave en función de la estrategia de laempresa y del perfil objetivo deseado para las perso-nas que la integran. Esta lista restringida de compe-tencias es una información que sirve tanto paraorientar de forma global los procesos de selección yde promoción como para orientar el plan general deformación, que intentará cubrir la gestión estraté-gica de recursos humanos en la organización me-diante el desarrollo del perfil de competencias de laspersonas.

2.2. Objetivos de un sistemade competencias

El objetivo principal del enfoque de ges-tión por competencias es implantar unnuevo estilo de dirección en la empresapara gestionar los recursos humanos inte-gralmente, de una manera más efectivaen la organización.

Por medio de la gestión por competen-cias se pretende alcanzar los siguientes

objetivos:

➢ La mejora y la simplificación de la gestión inte-grada de los recursos humanos.

➢ La generación de un proceso de mejora continuaen la calidad y asignación de los recursos huma-nos.

➢ La coincidencia de la gestión de los recursos hu-manos con las líneas estratégicas del negocio.

➢ La vinculación del directivo en la gestión de susrecursos humanos.

➢ La contribución al desarrollo profesional de las per-sonas y de la organización en un entorno cambiante.

➢ La toma de decisiones de forma objetiva y concriterios homogéneos.

2.3. Utilidades de un sistemade competencias

Siguiendo la experiencia de Ernst & Young Consultoresy otras investigaciones, se ha comprobado que una co-rrecta implantación de un sistema de gestión por com-petencias proporciona a la organización resultados satis-factorios a corto, medio y largo plazo.A continuaciónse exponen las principales áreas de aplicación.

2.3.1. Descripción de puestos

Se consigue un enfoque completo de las necesidadesde cada puesto de trabajo y de la persona ideal paradesarrollarlo, mediante la consideración de aspectosobjetivos tanto de uno como de otra.A través del en-


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Tabla 1

Tipos de competencias

Conocimientos

Informática.Contabilidad financiera.Contabilidad analítica.Análisis financiero.Consolidación contable.Fiscalidad.

Habilidades/cualidades

Aptitud directiva.Relaciones públicas.Habilidad de comunicación.Trabajo en equipo.Liderazgo.Capacidad de síntesis.

foque de competencias se plantean y se obtienen re-sultados a corto, medio y largo plazo:

➢ Corto plazo. Considera las características de laspersonas para tomar decisiones organizativas: quénecesidades se tienen y con qué equipo se cuenta.

➢ Medio plazo. Analiza el grado de adecuación delas personas a los requerimientos de los puestos yplantea un sistema de reasignación efectivo. Asi-mismo, identifica candidatos a cada puesto, detec-tando necesidades de formación y desarrollo.

➢ Largo plazo. Identifica el proceso de evoluciónde la organización planteando un plan para ade-cuar el personal actual a las características y necesi-dades futuras de cada puesto de trabajo y, portanto, de la organización.

Este proceso es similar al que realiza un entrenadorde fútbol para su equipo: hay que conocer a cadajugador, con sus cualidades y deficiencias, así comolos requerimientos de cada posición con el objetode planear el partido del domingo, la segunda vueltade la Liga y realizar la planificación de competicio-nes como la Copa y los campeonatos europeos.

2.3.2. Integración de equipos de trabajo

Una vez que se dispone de una descripción completade puestos y ocupantes ideales, se asignarán las perso-nas adecuadas a los puestos donde mejor encajen. Seobtendrá, así, un equipo de trabajo bien integrado,enfocado a la consecución de los objetivos del depar-tamento y de la empresa y no exclusivamente a lospersonales.

2.3.3. Implantación de una culturaorganizativa

La cultura organizativa es un concepto abstracto, difícilde apreciar y de medir, pero que afecta directamente aldesarrollo y a los resultados de la empresa. Los estudiosseñalan que el 70 por 100 de los cambios culturalesfracasan debido, principalmente, a dos factores:

➢ Se plantea el futuro deseado de forma vaga y pocodefinida; es decir, que no se determinan los objeti-vos hacia los cuales se desea conducir la empresa.

➢ No se contemplan componentes no racionales,emocionales, ni otros aspectos del ser humano;además no se difunde claramente la informaciónrespecto al rumbo a seguir y el proyecto a conse-guir.

Una correcta utilización de un sistema de gestión porcompetencias posibilita que la organización implantey ponga en funcionamiento la cultura organizativadeseada pues, como se ha visto, se conoce a los inte-grantes del equipo, quienes, en definitiva, adoptan,moldean y conforman la cultura de la empresa. Losequipos de trabajo tienen una gran influencia en laimplantación de esta cultura corporativa.

2.3.5. Barrera generacional

En las organizaciones hay un distanciamiento genera-cional que impone barreras entre las personas. La ex-periencia de aquellos cuyas edades oscilan entre loscuarenta y cinco y los cincuenta y cinco años –quemuy probablemente todavía tienen mucho que apor-tar a la empresa– choca con la agresividad y prepara-ción de jóvenes en torno a treinta años, de ampliopotencial, y que irrumpen con fuerza en la organiza-ción.

La definición del potencial de las personas minimizael choque generacional, entre otras posibles tensiones,y facilita, además, el establecimiento de planes de ca-rrera y de sucesión de manera objetiva, clara y siste-matizada.

2.3.6. Apreciación del potencial

Para la empresa, es un factor de éxito adicional la de-finición de las competencias clave requeridas para sufuncionamiento y la localización de las personas quelas posean, tanto en estado latente (por que no las es-tén utilizando) como en estado manifiesto (en ac-tivo).

2.3.7. Dirección por objetivos

Una buena dirección por objetivos se apoya en lagestión por competencias, pues ésta proporciona laidentificación de las características que contribu-yen a la consecución de mejores resultados de ne-gocio.


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2.3.8. Gestión del cambio

Mediante el sistema de competencias se consigue unainformación necesaria y precisa con la cual contar enmomentos de cambio. Además, la reducción de lastensiones generacionales y la obtención de una mayorintegración del trabajo hace que las personas se com-prometan más con la organización y, así, se reduzca laresistencia al cambio y se logre una mejor aceptaciónde las nuevas medidas que requiere el paso de unaetapa a otra.

Por ejemplo, es posible utilizar este enfoque de ges-tión por competencias en los procedimientos de pri-vatización de empresas, reingeniería de procesos ymuchos otros asuntos de actualidad en los que sea ne-cesario realizar cambios en cualquier organización.

2.3.9. Competencias clave de la organización

Las empresas plantean la estrategia de su negocio enfunción del desarrollo de sus competencias clave (tam-bién denominadas core competencies) que aportan venta-jas competitivas (en procesos, precios de acceso a mer-cados, etc.). La gestión de los recursos humanos es,también, una macro competencia clave y el enfoque me-diante competencias traerá beneficios en la implanta-ción de estrategias a corto, medio y largo plazo.

2.4. Tipos de competencias

➢ Por dificultad de adquisición:

● Conocimientos: Adquisición de la competen-cia según la aplicación de una técnica específica.

● Habilidades: Normalmente se adquieren me-diante formación y experiencia.

● Capacidades: Algunas están relacionadas conrasgos o características personales, y son más di-fíciles de obtener y modificar en el corto plazo.

➢ Por similitudes temáticas entre competencias,se clasifican siguiendo el desarrollo de un tema cen-tral:

● Comunicación: Capacidad para hablar en pú-blico; expresión oral y escrita fluida.

● Gerencia/gestión: Planificación, dirección deequipos, liderazgo, resolución de conflictos.

● Influencia: Motivación, relaciones públicas,trabajo en equipo.

● Solución e innovación: Capacidad de aportarsugerencias, creatividad, capacidad de síntesis,orientación a resultados.

● Logro y acción: Consecución de objetivos in-dividuales o de grupo.

● Servicio: Actitud disponible, puntualidad,orientación al cliente.

● Etcétera.

La aplicación técnica más utilizada es la de la adapta-ción de las características de cada empresa a la clasifi-cación de las competencias en tres grupos principales:


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Tabla 2

Utilidades de un sistema de competencias

Descripción de puestos.

Integración de equipos de trabajo.

Implantación de una cultura organizativa.

Reducción de la barrera generacional.

Apreciación del potencial.

Dirección por objetivos.

Gestión del cambio.

Competencias clave de la organización.

Figura 4

Características que garantizan el éxito

Competencias

Habilidades Cualidades

Conocimientos

➢ Conocimientos específicos.

➢ Habilidades.

➢ Cualidades de éxito.

2.5. Características de las competencias

Al determinar el modelo de gestión por competen-cias que se implantará en la organización, hay que te-ner presente cuáles son las características que debenposeer las competencias, con carácter general.

2.5.1. Adecuadas al negocio

Es necesario identificar las competencias que tenganuna influencia directa en el éxito de la empresa, tantopositiva como negativamente. El objetivo es mejorarel desempeño general de la empresa, así que hay queconocer las características de las personas implicadas.

2.5.2. Adecuadas a la realidad actual y futura

Para considerar las adaptaciones y requerimientos queexistirán en un futuro, se deben considerar la situa-ción, las necesidades y las posibles deficiencias de laorganización, así como el plan de desarrollo o evolu-ción que tendrá la empresa

2.5.3. Operativas, codificables y manejables

Es necesario que cada competencia cuente con una es-cala de medición que se obtenga de manera clara y sen-cilla,pues las cualidades no deben ser atributos abstractos.Toda competencia debe tener la facultad de proporcio-nar una información que pueda ser medida y clasificada.

2.5.4. Exhaustiva

La definición de las competenciasdebe tener en cuenta todos los as-pectos de la organización y de laspersonas.

2.5.5. Terminología yevaluación

Se deben utilizar un lenguaje yunos conceptos estándares en la

organización, con el objeto de que todas las personasconozcan lo que se espera de ellos y el sistema con elque serán evaluadas.

2.5.6. De fácil identificación

Dentro del sistema se debe identificar el nivel ogrado de la competencia de una manera fácil, es de-cir, que no sea necesario realizar un estudio pro-fundo o complicado cada vez que se desea obtenerinformación.

2.6. Diseño de perfiles

2.6.1. Definición de las competencias

Hay diferentes métodos para identificar las compe-tencias clave para el desarrollo adecuado de activida-des dentro de la empresa. La información es conocidapor las personas que desempeñan el puesto de trabajo,las que lo supervisan y alguien más de dentro y pro-bablemente de fuera de la empresa. Para ello es nece-sario realizar el inventario de competencias que exijael desarrollo de cada actividad.


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Tabla 3

Características de las competencias

Adecuadas al negocio.

Adecuadas a la realidad actual y futura.

Operativas, codificables y manejables.

Exhaustiva (todos los aspectos de la organización ylas personas.

Con lenguaje y conceptos conocidos por todos.

De fácil identificación.

Figura 5

Definiciónde competencias

Definiciónde grados

Diseño de perfilesprofesionales

Análisis de competenciasde las personas

Implantacióndel sistema

El mejor procedimiento para obtener la informaciónsobre cada puesto sería realizar unas entrevistas en cas-cada: desde el máximo responsable del área hasta elocupante del puesto en cuestión. Pero este sistemapuede resultar menos eficaz por limitaciones de tiempoy en función del tamaño y la complejidad de la em-presa. Por ello, y sin renunciar a obtener informaciónde primera calidad, existen otros métodos como el pa-nel de expertos, el conocimiento de los superiores, elassesment center y las pruebas de compatibilidad profe-sional, entre otros, que minimizan la variable tiempo ysirven para recabar información de mucha calidad.

De entre todos éstos, destacan dos métodos para defi-nir los conocimientos y cualidades que conforman lascompetencias de una empresa:

A) Reuniones con directivos y personal clave

Este método permite conocer la información res-pecto a las actividades que cada puesto realiza y lascompetencias que debe tener.

Es conveniente considerar los siguientes puntos para lle-var a cabo las reuniones con directivos y personal clave:

➢ Los técnicos de recursos humanos de la empresadefinen un primer borrador de competencias. Encaso de que la empresa no cuente con técnicos derecursos humanos, el borrador puede redactarloun asesor externo.

Esta propuesta debe incluir:

1. Una formulación de competencias de forma ge-nérica, de manera que puedan ser aplicadas a todoslos integrantes de un grupo.

2. La definición de las competencias se-leccionadas, en términos de compor-tamientos explícitos contrastables enel desarrollo de la actividad, para re-ducir la ambigüedad sobre conceptosempleados.

3. Las definiciones deben reflejar aque-llas cualidades e ideas que la empresadesee transmitir como cultura corpo-rativa.

➢ Entrevista con cada director funcional, con técni-cos y con mandos de amplia experiencia en la em-presa a efectos de completar y validar la informa-ción. La entrevista debe tener un formato definidocon el que se obtenga el inventario de competen-cias del área.

➢ Una vez que se tiene la información, es necesarioanalizarla y darle el formato adecuado. Este análisispuede proporcionar datos importantes acerca delestado actual de situaciones específicas dentro dela empresa. Seguramente habrá diferencias entre laempresa que se quiere llegar a ser y la que real-mente se es, por lo que resulta un buen momentopara identificar esa diferencia y plantear una posi-ble solución y evolución.

➢ Una vez analizada la información, se debe realizarun inventario global del estado actual de los recur-sos humanos dentro de la empresa.

B) Selección a través de un inventariode competencias estándar

Este método permite recoger la información refe-rente a cada puesto de trabajo según un inventario decompetencias estándar para la empresa. El equipo di-rectivo desarrolla, junto con los responsables del pro-yecto, una lista de atributos sobre los que se desarro-llará el enfoque por competencias, y por tanto, la ope-ración y filosofía de negocio de la empresa.

A continuación se presenta como ejemplo un inven-tario estándar de habilidades y capacidades utilizadopara la identificación de competencias sobre las queuna empresa plantea su éxito organizativo.


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Tabla 4

Selección a través de competencias estándar

Capacidades directivas

Planificación y direcciónde recursos.Toma de decisiones.Resolución de conflictos.Liderazgo de equipos.

Cualidades de éxito

Comunicación oral y escrita.Capacidad analítica.Relaciones interpersonales.Orientación al cliente.Orientación a resultados.Trabajo en equipo.Compromiso.

2.6.2. Definición de grados

Los grados son los distintos niveles deexigencia de las competencias.A menudose utilizan definiciones de carácter gene-ral aplicables a todas las competencias ensustitución de los grados. Si los grados re-queridos necesitan una mayor explica-ción y detalle han de tenerse en cuentalas características siguientes:

➢ Definiciones elaboradas de forma clara y uniformepara cada una de las competencias.

➢ Definir de tal forma que cada conocimiento, habi-lidad o cualidad corresponda con un nivel decompetencia concreto.

➢ Se especificarán para que el evaluador disponga deelementos objetivos en los que basar sus juicios yapreciaciones.

2.6.3. Diseño de perfiles profesionales

Definir y delimitar las tareas y responsabilidades quese demandan a cada persona en cada momento es im-prescindible para conseguir una buena organizaciónde los recursos humanos.

Se puede definir el perfil profesional como el con-junto de conocimientos, habilidades y cualidades paradesempeñar con eficacia un puesto. Esto permiteidentificar y difundir en qué consiste el trabajo decada persona y qué se espera de ella dentro de la em-presa. En un sistema de gestión por competencias, lorelevante es analizar la ocupación de un puesto entérminos de las competencias necesarias para garanti-zar el éxito en el desempeño del puesto de trabajo.Por esto, es fundamental realizar un correcto diseñode perfiles con las competencias necesarias para desa-rrollar cada puesto en línea con la filosofía de la em-presa.

Se puede diseñar un documento como el de la tabla 5para establecer las competencias básicas del puesto.

Los procedimientos para diseñar los perfiles se pue-den concretar en dos tipologías, de acuerdo al gradoen que se desee profundizar.

➢ Perfil desarrollado o descriptivo.

➢ Perfil simplificado o de grados.

A) Perfil desarrollado o descriptivo

A través de este proceso, se describe el perfil del puestosegún su situación actual en distintos apartados. La re-copilación de información se realiza mediante entre-vistas con directivos y personas de la empresa en lasque se describen y analizan los siguientes aspectos:

➢ Actividades o funciones encomendadas.

➢ Formación requerida:

● Formación básica.● Formación específica.● Idiomas.● Experiencia.

➢ Competencias:

● Conocimientos específicos.● Capacidades o aptitud directiva.● Habilidades/capacidades.

Este procedimiento se caracteriza por no requerir ne-cesariamente la definición previa del inventario decompetencias, dado que en las entrevistas se puederecabar esta información al mismo tiempo que se di-señan los perfiles profesionales.

B) Perfil simplificado o de grados

Este perfil consiste en definir y valorar las diferentescompetencias tanto en grandes apartados como son lacomunicación, la calidad, los conocimientos técnicos,la dirección, etc., como recogiendo y definiendo úni-


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Tabla 5

Irrelevante Deseable Necesario

✘

✘

✘

1. Flexibilidad

2. Toma de riesgos

3. Capacidad de gestión

4. ...

camente aquellos elementos imprescindibles para eléxito en el puesto de trabajo. Suele ser una evolucióndel perfil desarrollado y permite una mayor eficaciaen la administración del sistema.

En este procedimiento son, normalmente, los directi-vos los encargados de realizar el perfil de puestos den-tro de su área de responsabilidad. Para ello, es necesa-rio celebrar reuniones de formación con objeto dedefinir los criterios de elaboración de los perfiles.

2.7. Competencias de las personas

Los factores que influyen en la definición de los per-files profesionales son los aplicables también para ana-lizar y establecer un baremo de las competencias delas personas, con la diferencia que lo que para unpuesto se trata de requerimientos derivados de lacomplejidad y responsabilidad exigida, mientras quepara la persona hay que tener en cuenta elementos deaprendizaje o capacidades ya desarrolladas.

La determinación del perfil de la persona se puede rea-lizar utilizando las siguientes fuentes de información.

2.7.1. Evaluación por superiores

Consiste en recoger información sobre cada persona,evaluando sus conocimientos, habilidades y cualida-des, a partir de una entrevista mantenida con el supe-rior directo. Se puede crear una comisión donde lossuperiores de cada área definan el perfil de sus cola-boradores, apoyándose en datos y hechos objetivos,así como en la observación de su actuación.

2.7.2. Autocuestionarios

Las personas analizadas reflejan su propia percepciónsobre sus competencias mediante un cuestionario deautoevaluación. Esta información suele cruzarse conla recibida de los superiores. Contestar a los cuestio-narios tiene siempre carácter voluntario. Es un mé-todo de recabar información utilizado en organiza-ciones muy maduras.

Esta información puede complementarse con uncuestionario de información biográfica (CIB) quetambién rellenarán los empleados, donde se recogenlos datos referentes, fundamentalmente, a sus conoci-

mientos o formación de base y su trayectoria profe-sional dentro y fuera de la empresa. Además, el CIBpuede ser muy útil para actualizar el inventario depersonas del departamento de recursos humanos.

2.7.3. Evaluación por terceros (internos oexternos)

Consiste en recoger información sobre cada indivi-duo a través de entrevistas con las personas y con lossuperiores, a partir de las cuales se elabora un informesobre su nivel actual de competencias.

2.7.4. Pruebas profesionales

Consisten en realizar pruebas dirigidas a conocer enqué medida la persona tiene y desarrolla las compe-tencias exigidas por el puesto. Normalmente son uncomplemento a otros sistemas y no son imprescindi-bles para realizar la evaluación.

2.7.5. Adecuación persona/puesto

Una vez definidos los perfiles profesionales y los per-files de las personas, siguiendo las mismas especifica-ciones técnicas, se identifica al nivel de ajuste de lapersona al puesto que ocupa, comparando las compe-tencias, identificando los puntos fuertes y débiles dela persona respecto al puesto.

2.8. Implantación del sistema

Una vez abordados los conceptos básicos de un sis-tema de gestión por competencias, se describirá, entérminos generales, el proceso de implantación a desa-rrollar y algunas ideas a considerar en la implantación.

Información general de partida:

➢ Información sobre la compañía de carácter gene-ral: Facturación, plantilla, ámbito geográfico, es-tructura organizativa, productos, etc.

➢ Información sobre los puestos de trabajo: Grupos dedirección, mandos, técnicos, empleados y operarios.

➢ Información sobre las personas: Pirámide de edad, ti-tulaciones, antigüedad de la plantilla por grupos, etc.


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Además, y ya dentro de un proyecto de gestión porcompetencias, hay que recoger información sobre laspolíticas y prácticas de recursos humanos con el fin deevitar, en la medida de lo posible, rupturas del modeloexistente respecto al nuevo por competencias y obte-ner una evolución de los sistemas actuales hacia elnuevo modelo. Para ello se deben analizar los procesosy procedimientos de recursos humanos relativos a:

➢ Selección.➢ Formación.➢ Plan carreras/sucesión.➢ Promoción.➢ Retribución.➢ Desempeño.➢ Potencial.

Aunque un proyecto de gestión por competenciasestá enfocado inicialmente a cubrir una necesidadprimordial de la organización, el sistema proporciona,independientemente de su aplicación, las siguientesinformaciones:

➢ Perfiles ideales de los puestos (selección).➢ Grado de adecuación persona/puesto.➢ Necesidades de formación individuales y del

grupo.➢ Apreciación general del desempeño de la persona

en su puesto.➢ Potencial de la persona a corto plazo.

Otras posibles aplicaciones (el plan de formación, lapolítica retributiva, el plan de carreras y sucesión, lapromoción, el desempeño y potencial) requieren un

desarrollo específico posterior tomando como base elsistema de gestión por competencias. Por ello, es nece-sario conocer la situación actual de dichas prácticaspara adecuarlas e incluirlas dentro del modelo de ges-tión de competencias, como se presenta en la figura 6.

2.9. Dificultades

Hasta ahora se han expuesto las ventajas de la implan-tación de un sistema de gestión por competencias enla empresa. Sin embargo, y como sucede en cualquieractividad, también hay dificultades y problemas que sedeben prever y resolver para que su impacto sea elmenor posible en el proceso y en la empresa.

La medida de efectividad de un sistema de ges-t ión por competencias está en función de laaceptación y del número de promotores y se-guidores que crean en él y lo lleven a cabo. Sufuerza , que deter mina e l éx i to o f raca so, sepuede comparar con el crecimiento de una bolade nieve: cuando comienza a rodar, adquiereuna fuerza de adhesión exponencial en la que elmotor, o centro de la bola, es el equipo direc-t ivo y su c rec imiento e s t á en func ión de l anieve que se une a lo largo de la bajada. Pore l lo, lo s pr imeros que deben creer, y dar l afuerza e importancia requer ida, serán los com-ponentes del equipo directivo para obtener re-sultados (objetivos) de gran dimensión.

El primer inconveniente que se plantea para realizarun proyecto de la envergadura del de gestión porcompetencias, es que requiere de un esfuerzo inicialimportante, tanto en tiempo como en recursos eco-nómicos y materiales.

Otra dificultad, y la causa del mayor número de fraca-sos, es la falta de compromiso con el proyecto porparte de los directivos, quienes en ocasiones generanexpectativas vagas e irreales que carecen de medidasobjetivas y cuantificables.

2.10. La planificación de recursos humanos

En la transformación que debe realizar la empresa paraser la deseada en un futuro definido, no es suficienterealizar cambios en procesos y en tecnologías. Muchasveces, el fracaso en la implantación de sistemas se debe


13

Figura 6

Aplicable

Desarrollo profesionalde las personas

Características para una implantación de éxitode un sistema de gestión por competencias

ComprensibleÚtilFiableFácil manejo

a la falta de planificación en la gestión del cambio re-querido en las personas dentro de la organización;pues son ellas las que utilizan la tecnología y las quellevan a cabo los procesos. Por ello, todo cambio sedebe realizar mediante una estrategia integral.

En este apartado se establecerá una descripción generalde los métodos y sistemas para realizar la planificación,de acuerdo a las características que presenta el entornoy a las necesidades de la empresa. Lareflexión estratégica de la direcciónrelativa a los recursos humanos estáorientada al futuro: se deben identi-ficar estructuras, sistemas, procesosy actividades para el desarrollo dedirectivos y para la sucesión quepermitan conseguir los objetivosplanteados en la organización.

En la transformación de procesoso de tecnología es necesario iden-tificar el efecto que éstos tendránen las actividades llevadas a cabo

dentro de la organización.Algunos pues-tos de trabajo se verán afectados poco yotros de manera significativa; habrá in-cluso actividades para las que se deberádiseñar un puesto de trabajo nuevo.

Todo esto requiere un proceso de planifica-ción de recursos humanos en el que seidentifique la estructura actual y el inventa-rio de las personas que lo hacen para deter-minar la formación, reubicación, selección olos excedentes que habrá que gestionar den-tro de los recursos humanos en la empresasiguiendo el enfoque de competencias.

Para realizar una estrategia integral es nece-sario determinar de forma sistemática lasnecesidades futuras de recursos humanos,tanto cualitativa como cuantitativamente,para facilitar la toma de decisiones y diseñaranticipadamente las acciones a desarrollar.

Un procedimiento sencillo y efectivopara realizar la planificación de recursoshumanos pasa por estos pasos:

1. Definición de los perfiles de requerimientos pro-fesionales de los puestos tipo para desarrollar ade-cuadamente las funciones futuras de acuerdo a lascompetencias de cada puesto de trabajo.

2. Realización del inventario de personal, conside-rando las competencias de cada persona en térmi-nos de conocimientos, trayectoria profesional, ca-pacidades y aspiraciones.


14

Proceso continuo de planificación

Figura 7

HOY FUTURO DESEADO

PLAN

La empresa evolucionaLa evolución genera y requiere una:

Estrategia Integral

TecnologíaProcesos

Personas

Estrategia

Figura 8

Procesos de transformación

¿Cómo se realizan las actividades hoy?

¿De qué recursos se dispone?

¿Qué se debe hacercon los recursos?

¿Cómo se realizaránlas actividades? ¿Cuáles son

los requerimientos?

Actividad"A"

Actividad"B"

Actividad"C"

Actividad"D"

Actividad"B"

Actividad"C"

Actividad"D"

Actividad"A"

Nuevaactividad

Formación

Reubicación

Selección

Excedentes

3. Análisis del nivel de adecuación de las competen-cias de las personas, según el puesto desempeñado,a desarrollar en el futuro.

4. Clasificación del personal en grupos de trata-miento diferenciado que permita tomar decisionesobjetivas en materia de promoción, formación ydesarrollo profesional.

5. Determinación de las necesidades futuras del per-sonal, cualitativa y cuantitativamente, con un planque considere el tiempo y los plazos de los reque-rimientos.

6. Diseño objetivo de los planes individualizados deformación, selección y reubicación.

3. Aplicaciones en políticas de recursoshumanos

El objetivo fundamental de laimplantación de un sistema degestión por competencias es diri-gir de manera integral los recur-sos humanos dentro de la em-presa a través del aprovecha-miento de los conocimientos yhabilidades/capacidades de cadapersona.

Para lograrlo, se debe desarrollar una política de recur-sos humanos de acuerdo a las características y necesida-des de cada empresa, contemplando todos y cada unode los procesos de la gestión de recursos humanos:

A la cohesión de todos estos pro-cesos se le denomina gestión inte-grada de recursos humanos. En la si-guiente figura se muestra el mo-delo de competencias como baseo centro de un sistema que integratodos los aspectos de la gestión derecursos humanos dentro de laempresa.A continuación se mues-tran de forma breve las diferentesaplicaciones del sistema de gestiónpor competencias en el ámbito derecursos humanos


15

Figura 9

Desmotivados Potencial dedesarrollo

Empleadosproblemas

Motivados

AltaDesempeñoBaja

Alta

Grado de adecuaciónpersona/puesto

Inventario de recursos humanosPerfiles profesionalesPerfiles de personas

Tabla 6

Selección.

Formación y desarrollo.

Evaluación del desempeño.

Evaluación 360º.

Análisis del potencial.

Diseño organizativo/polivalencia.

Política retributiva.

Planes de carrera y sucesión.

Figura 10

Gestión integrada de recursos humanos basada en competencias

Evaluaci

Evaluaci

óndel potencial

del potencial

Formaci

Formaci

óny desarrollo

y desarrolloPol

Pol

íticaretributiva

retributiva

Evaluaci

Evaluaci

ón360

360

º

EvaluaciEvaluaci

óndel desempe

del desempeño

DiseDise

ño organizativo.o organizativo.Polivalencia

Polivalencia

Planes de carreraPlanes de carreray sucesi

y sucesión

Evaluacióndel potencial

Formacióny desarrollo

Políticaretributiva

Evaluación360º

Evaluacióndel desempeño

Diseño organizativo.Polivalencia

Planes de carreray sucesión

SelecciónCOMPETENCIAS

3.1. Selección

Existen diferentes métodos y sistemas de selecciónpara incorporar personas a la organización. El másefectivo será el que identifique qué candidato seadapta mejor al puesto de trabajo con un coste ade-cuado.

Los sistemas de selección basados en competenciasconciben y emplean éstas como filtros, mediante loscuales se consigue seleccionar un pequeño númerode candidatos adecuados. Estos sistemas se basan enuna evolución ascendente, comprobada en un pe-queño número de competencias difíciles de desarro-llar y que aportan valor al desempeño en un puestode trabajo.

La descripción de puestos y de sus perfiles permitedetectar los conocimientos, habilidades y capacidadesnecesarias para un desempeño adecuado o superioren el puesto de trabajo. Con esto como base, es posi-ble implantar un mejor sistema de selección compa-rando las competencias requeridas para el puesto conaquellas con las que cuenta cada candidato.

3.2. Formación y desarrollo

Los miembros de la organización deben adquirir ymejorar las competencias necesarias para desempeñarsu puesto de trabajo con éxito. Como se ha mencio-nado, el sistema analiza las competencias exigidas paracada puesto y las capacidades poseídas por las perso-

nas. Por ello, resulta una excelente herramienta paradetectar las necesidades de formación que requieren,o requerirán, las personas dentro de cada puesto detrabajo.

A través del análisis de adecuación persona-puesto, sebusca detectar las competencias clave que posee el in-dividuo y el grado de adecuación existente, con elobjeto de realizar un plan de formación específico,individual o colectivo.Así, es posible detectar las ne-cesidades de formación permitiendo el desarrollo y laactualización de las competencias de las personas parapromover los conocimientos técnicos y la concienciay el compromiso profesional hacia los estándares fija-dos por la empresa.

Existen diferentes métodos complementarios al sis-tema de competencias para detectar las necesidadesde formación:

➢ Observación directa por expertos en formación.

➢ Análisis del desempeño y del potencial de los pla-nes de carrera y desarrollo.

➢ Encuestas estructuradas algrupo.

➢ Sesiones estructurales (works-hops, tormenta de ideas, etc.).

El diseño del plan de formación sedebe realizar específicamente parasatisfacer las características y nece-sidades de cada situación.Antes deestablecer el programa es necesarioconocer la formación que se deseatransmitir a las personas y cuál esel método ideal para la adquisiciónde los conocimientos. Asimismo,hay que considerar la implicaciónen costes de cada programa y los

beneficios que aportará.

Para garantizar el éxito en la implantación de un plande formación, se utilizará una metodología que con-sidere aspectos para planificar, diseñar, desarrollar ymantener la formación de acuerdo a las necesidadesde la organización.


16

Figura 11

Proceso de selección

Contexto EstructuraLegislación

Estrategia de reclutamientoy selección

Plan de reclutamiento y selección

Ejecución de acciones

Revisión

Cultura Personal

Estrategia integralde RR. HH. por competencias

Estrategia de la organización

Un plan de formación bien dise-ñado e implantado puede aportardiferentes beneficios a la empresa:

➢ Motivación del personal en unambiente estimulante y em-prendedor.

➢ Creación de un canal de comu-nicación interpersonal e inter-grupal a través de la organiza-ción.

➢ Mejora del desempeño de lasactividades de la organización,favoreciendo la adecuaciónprofesional de las personas a lasexigencias de los puestos.

➢ Promoción del desarrollo personal y profesionalen la organización.

➢ Integración de los objetivos individuales con losde la organización.

➢ Creación y mantenimiento de una cultura corpo-rativa, marco de referencia de todas las decisionesdentro de la empresa y elemento de integración.

➢ Es una buena herramienta para promover y difun-dir los cambios dentro de la organización.

➢ Fomento de la participación activa de los indivi-duos en la consecución de objetivos.

A partir de este enfoque, la empresa debe ser ca-paz de generar, transmitir y difundir los conoci-mientos previamente adquir idos. Asimismo, de-berá aprender de sí misma continuamente. Esto seconoce como learning organization, otra tendenciadel mundo empresar ial que marca un cambio yuna diferenciación clara entre organizaciones si-milares.

3.3. Evaluación del desempeño

En la gestión de los recursos humanos es necesariotomar decisiones sobre la promoción, desarrollo yreubicación de las personas. Generalmente esta prác-tica se divide en dos partes: una que permite realizaruna evaluación del desempeño (pasado) y otra que


17

Figura 12

Learning organization

Situaciónde partida

Situación2

Situación3

Situación4

Formación

Formación

Formación

Formación Feedback

Feedback

Feedback

Situaciónn

Figura 13

Establecer un estilo de dirección participativo.

Mejorar los resultadosde la empresa

Finalidad de la evaluación de la actuación

Crear un canal de comunicación entre responsable y colaborador.Informar a las personas de cómo lo están haciendo.Evaluar objetivamente las contribuciones individuales.Motivar a las personas mediante el reconocimiento del trabajo bien hecho.Involucrar a las personas en los objetivos.Estimular a las personas para conseguir resultados eficaces.

Mejorar la actuación futura

permite determinar el potencial de las personas den-tro de la organización (futuro).

Los sistemas de evaluación del desempeño basados encompetencias incorporan a los estándares de evalua-ción tradicionales aquellas conductas del trabajo nece-sarias para realizar tareas específicas.Una evaluación deldesempeño efectiva se basará en el análisis de actuaciónde las personas en los puestos y en su evaluación, segúnunos parámetros predeterminados y objetivos para queproporcionen información medible y cuantificable.

Un método efectivo para una primera aproximaciónal desempeño de las personas es el análisis de adecua-ción al puesto. Se mantienen las mismas especificacio-nes técnicas de los perfiles definidos por competen-cias y se identifica el nivel de ajuste de la persona a laocupación de manera objetiva, utilizando las compe-tencias necesarias para cada puesto y definiendo lospuntos débiles y fuertes de cada persona, como semuestra en la figura 13.

3.4. Evaluación 360º

En procesos tradicionales únicamente el jefe o supe-rior inmediato realizaba la evaluación de cada uno desus subordinados, que algunas veces seveía influida, tanto positiva como negati-vamente, por aspectos subjetivos de lapersona que no tenían relación directacon su desempeño en el puesto de tra-bajo.

Para obtener una visión más global y ob-jetiva se ha implantado en las organiza-ciones lo que se denomina evaluación de360º. Con el enfoque de competencias,este método consiste en la cumplimenta-ción de un cuestionario confidencial porparte de todas las personas relacionadascon el evaluado, ya sean internas o exter-nas. Dicho cuestionario busca conseguir informaciónacerca del desarrollo de las competencias para elpuesto de trabajo de una manera objetiva y completa.Es decir, los superiores, compañeros, subordinados,proveedores y alguna otra persona que tenga relaciónprofesional con el puesto, evalúan a la persona en re-lación con las competencias necesarias en esa tarea.

3.5. Análisis del potencial

Una vez conocidos los resultados que cada una de laspersonas ha aportado a la empresa, es necesario conocersu potencial de desarrollo dentro de la organización, loque depende principalmente de los siguientes factores:

➢ Capacidades actuales.➢ Nivel de adecuación al puesto que ocupa.➢ Evaluación del desempeño.➢ Intereses profesionales.

3.6. Diseño organizativo/polivalencia

Para flexibilizar la organización es necesario que susrecursos sean adaptables a diferentes situaciones. Me-diante el sistema de competencias se logra un conoci-miento superior del equipo humano en la empresa,de las características y aptitudes de cada uno de losintegrantes del equipo de trabajo.


18

Puestos paralelos

Personaevaluada

Figura 14

Evaluación 360º

Colaboradores Otras personas conrelación (externos)

Global y objetiva

Competencias

Competencias

Competencias

Competencias

Superiores

Figura 15

Análisis del potencial

Perfil derequerimientos.

Puesto

Persona

Evaluación deldesempeño

Conocimientosde los superiores

Trayectoriaprofesional

Análisis de capacidadesy potencial

Intereses-motivacionesComportamiento observableCurriculum vitae

Si se utiliza correctamente esta información es posiblehacer que la empresa sea más flexible en el campo delos recursos humanos. El personal tiene competenciassimilares en el desarrollo de puestos de trabajo diferen-tes; así que se les puede ubicar y reubicar de acuerdo asus competencias y a las necesidades del puesto.

Considerando el nivel de adecuación de la persona alpuesto y su potencial de desarrollo se darán las si-guientes situaciones que implicarán diferentes accio-nes a llevar a cabo en el diseño organizativo:

3.7. Política retributiva

La tendencia hacia estructuras más planas en las orga-nizaciones, con un menor grado de jerarquía, re-quiere la implantación de una nueva política retribu-

tiva que añada un parámetro adicional al puesto detrabajo desempeñado. Las competencias pueden serun buen marco de referencia para fijar el salario va-riable en función al desempeño realizado; permitenremunerar a las personas en función a sus conoci-mientos y habilidades/cualidades con parámetros ob-jetivos de medición previamente definidos.

Las competencias son un método muy efectivo paramedir la retribución variable dentro de un sistema,pues miden el desempeño de las personas en supuesto de trabajo. Sin embargo, no pueden ser elúnico parámetro para fijar el salario fijo, o base, yaque se deben tener en cuenta otros factores:

➢ La responsabilidad del puesto.➢ El salario que se paga en el mercado laboral.➢ Los requerimientos del puesto.

Este cambio en los enfoques retributivos se ve en lasiguiente tabla.

Así, los nuevos modelos retributivos incorporan cadavez más las siguientes tendencias:


19

Área de aplicación

Figura 16

Diseño organizativo/polivalencia

Flexibilidad/versatilidad

Competencia

Habilidad de comunicaciónigual a 8 (nivel)

Técnico de ventas

Técnico de recursoshumanos

Técnico de comunicación

Figura 17

La persona no cubre el puesto

Nunca lo cubrirá Rotación a puestosde menos contenido

Lo cubrirá a medio plazo Acelerar su formación

Lo superará a medio plazo Formación específica,promoción

Lo superará a corto plazo Permanencia, promoción

La persona cubre el puesto

No superará el puesto Rotación a puestosde similar contenido

Lo superará a medio plazo Formación, rotación opromoción

Lo superará a corto plazo Promoción

La persona ya supera el puesto

Desarrollo nulo en el puesto Rotación o promoción

Desarrollo lento Cambio de puestoy promoción

Desarrollo rápido Promoción inmediata

Tabla 7

Modelo clásico

Rigidez.

Retribución por estatusy permanencia.

Incrementos salarialesgarantizados.

Crecimiento vegetativode la masa salarial.

Evaluación subjetivade la actuación individual.

Nuevos modelos

Flexibilidad.Retribución por mérito/desempeño.Incrementos salarialespersonalizados.Establecimiento de la masa salarial en función de la rentabilidad de la empresa.Desarrollo de sistemas deevaluación participativos.

Tendencias en política de retribución

Tabla 8

Broadbanding o apertura de niveles

Gestión por competencias

Aparición del desempeño

Empowerment o acercamiento de las decisionesa la operativa

Personal clave

Compensación total

Potencial de las personas

3.8. Planes de carrera y sucesión

A través de una política de recursoshumanos se busca la formación depersonas que vayan creciendo pro-fesional y personalmente dentro dela organización. Siguiendo el enfo-que de competencias, el plan de ca-rreras es un método que determinalas tareas organizativas y los conoci-mientos y habilidades clave a desa-rrollar para un desempeño supe-rior, ya sea en el puesto de trabajoactual o en otro de la organización.Con el canal de información queproporcionan las competencias esposible identificar las característicasy aptitudes de cada persona y decada puesto para proponer un plande carrera adaptado a ellas.

Todo esto tiene una relación muydirecta con los procesos de sucesión,pues se conoce cuando una personatiene las características necesariaspara cubrir un puesto y cuando otracarece de ellas, permitiendo definirel momento de la sucesión.

El plan de carreras dentro de unaempresa se puede representar gráfi-camente de dos formas:

➢ Mapas de trayectorias.➢ Plan de sucesión.

4. Bibliografía

BOYATZIS, R. E.;WILLEY, J. & SONS: The competent ma-nager.

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DRUCKER, P.: Administración para el futuro. Ed. Gestióny empresa.

MCCLELLAND, D. C.: Human motivation. C.U.P.

HAMEL, H.;WILEY & SONS: Competence based competi-tion.

WEIS. La función de recursos humanos. ❑


20

Figura 18

Dirección financiera. Mapa profesional del área

JefeContabilidad

Analítica

DirectorAdministrativo

DirectorSistemas

Información

Jefe deControlling

JefeContabilidad

ControllerRegión

Jefe DesarrolloSistemas

Trayectorias principales

Trayectorias secundarias

Ejemplo de plan de carrera personalizado

3-5 años

7-8 años

2 años 1año 1 año

1 año

3-4 años3-4 años3-4 años

2-4 años

DIRECTOR FINANCIERO

GERENTEPersona:Posición actual:

Posición objetivo:

Fecha de nacimiento:Antigüedad:

Fecha prevista:

Planificación de la formaciónImpartición de seminariosTécnicas de detección de necesidadesEvaluación y seguimiento de la formación

Descripción, análisis y valoración de puestosIdentificación del personalEvaluación del desempeñoPlanificación de carreras

Dirección de equipos humanosPlanificación y programación del trabajoPlanificación y admón. de presupuestosOrganización y gestión de recursos materiales

Primero

Segundo

Tercero

01/98 a 02/99

02/99 a 04/00

04/00 a 06/01

Técnico II

Jefe de departamento

Técnico I

Objetivo aprendizajePeríodoPosiciones a ocupar

competencias

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