como segurar grandes talentos

8/7/2019 Como Segurar Grandes Talentos

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EOCG L lDBRANC ;:A : A PROX IMA GERAC ;AO

! : 'lOdE EI! '!CIA,praticamellte toda ~~presa tern algumprograms destinade a clilavar:astros em ascensao, Ecom tod~ razao, ja que essesindi1iduos p~d~m terenorme Imp acto sobre os resultados do negocio.

Pmgramasvoltados a essaclasse de talentos cos-tumamser organizados ern tomo de urn processoanual de nomeacao e inGluem oportunidades dire-cionadas de desenvolvimento de Iideranca, como ro-dizio fie fur tr;6esemiss6es ainbiciosas. Mas, apesar

da popularidade desse t ipo de programa, a maiorianao renCl~ muito em tertnos d~ resultados. Em pes-

potencial" terminaram mal.AIem disso, a desmotivacao entre esse grupo de

trabalhadores anda extraordinariamente elevadadesde 0 inicio da ultima recessao: numa sondagem

de setembro de 2009 pelo Corporate Executive

Board, urn em cada tres astros emergentes dizia sesentir desligado da empresa. Ainda mais irnpressio-

nante, 12% de todo 0 pessoal de alto potencial das

empresas que estudamos disse estar ativamente aprocura de outro emprego - 0 que sugere que, quan-

do a economia nesses lugares se recuperar e 0 mer-

cado de trabalho se aquecer, a organizacao pode verurna fuga ern massa do pessoal mais prornissor.Por que e tao comum urn deficit no estoque de

talentos da empresa? E 0 que distingue organizacoesque conseguirarn preparar astros em ascensao para 0

sucesso pos-promocao? Em cooperacao direta corn

diretores de recursos humanos e com a ajuda da

equipe de pesquisa do Corporate Leadership Coun-

cil, examinamos praticas vigentes para identificar

o que funciona (e 0 que nao funciona) . Estudamos

mais de 20 mil funcionarios considerados "astros

emergentes" em mais de cern organizacoes ern todo

o mundo nos iiltimos seis anos, explorando 0 modocomo viarn a ernpresa, como erarn administrados e

como reagiam a mudancas na econornia.

Em diferentes setores e paises, e tanto em fases

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de expansao como de contracao, os resultados serepetiram: com incrivel c1areza, mostraram que amaioria das equipes de gestae tropeca feio ao tentardesenvolver a proxima geracao de lideres. Altos ge-

rentes tendem a fazer suposicoes equivocadas sobre

esses funcionarios e a tomar, em seu nome, rnedidasque acabarn irnpedindo seu desenvolvirnento. 150-

ladamente ou em combinacao, esses erros podem

fadar a irrelevancia 0 investimento da empresa emseus talentos - ou pior. Nesse artigo, exarninaremos

de perto os seis erros mais comuns. E, ao destacar os

acertos de certas organizacoes na materia, mostrare-mos 0 que pode ser feito para corrigi-los.

PRIMEIRO ERRO

Achar que gente de alto potencialesta altamente motivadaA ultima safra de candidatos ao desenvolvimento

acelerado na empresa esta reunida, e em minutos 0

presidente vai falar para 0 grupo. A sala esta cheiade gente brilhante. Seria justo sup or que esse grupo,

entre todos os que poderiarn ter sido reunidos, inc1ui

individuos entusiasmados com a empresa. Mas seseus jovens astros forem como os de empresas que

estudamos:o Urn em

cadaquatro pretende deixar a empresa

ern menos de urn ano. Urn em cada tres admite nao dar 100% no tra-

balho.o Urn em cada cinco acha que suas aspiracoes pes-

soais sao muito diferentes daquilo que a organizacao

planejou para ele.o Quatro em cada dez tern pouca confianca nos co-

legas de trabalho e menos ainda na cupula gestora.

POI que toda a negatividade? Nosso estudo des-

se grupo sugere dois grandes motivos: expectativas

desmedidas e muitas altemativas. Muitos desses tra-

balhadores sao extre~amente exigentes com a orga-nizacao. Justamente par trabalharem mais (e ern ge-

ral melhor) do que os pares, esperam que a organi-

zar;ao os trate bern - com ocupacoes estimulantes,

muito reconhecimento, planos de carreira atraentes

e a oportunidade de crescer junto com a organiza-

r;ao. E quando a empresa vive dificuldades - como

a maioria ultimamente em certos paises -, os astros

sao os primeiros a se decepcionar, Ao mesmo temro,

confiarn bern mais que 0 trabalhador comum na pro-

pria capacidade de achar outro emprego e sao mui-to menos passivos na exploracao de outras oportu-

nidades. Como resultado, quando a organizacaofazcortes e J?ede ao pessoal para "segurar as pontas't.os

-e !


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COMO SEGURAR GRANDES TALENTOS

Ideia em resumoQuase 40% das transfe-renclas internas de gentede "alto potencial" daoerrado. Para manter umastra no caminho certo ...

2. Nao confunda alto desempe-

nho no presente com potencial

futuro. 0 astro tera de enca-rar p ap eis m a is diffceis. Teste 0

candidato em tres quesltos cru-

dais: cornpetencia, motivacao e

asp ir acao . .. Nao suponha qu e esteja m e-

tivado. 5e nao tiver um trabalho

estimulante, farto reconheci-mento e chance de prosperar, 0

aspirante a lfder pode rapida-mente se desencantar.

"sonegacao" de talentos. Admi-

nistrar 0 volume e a qualidade

de gente promissora e funcaoda matriz.

4. Nao proteja seus talentos.Instale astros em papeis exigen-

tes nos quais novas habilida-

des possam - ou devam - seradquiridas,

3. Nao delegue 0 cultivo detalentos a gerentes de linha.Isso limita 0 acesso de astros

a oportunidades e estimula a 5. Nao espere que astros

dividam osofrimento. Um fator

crucial da rnotivacao de um as-tro em ascensao e sentir-se re-conhecido, sobretudo por meio

do salario. Logo, de aos melho-res rernuneracao diferenciada e

reconhecimento.

6. Na..odeixejovens lfderes no

escuro. Dividaestrategias futu-

ras com eles e frise seu papel na

rnaterializacaodesse futuro.

astros serao os primeiros a dizer : "Obrigado, mas nao,

Prefiro achar uma empresa que valorize 0 alto nivel

da contribuicao que estou dan do" .

A crise tambern provocou um abalo mensuravel

no moral. Desde 2007, quando muitas empresas co-

rnecaram a ajustar estrategias e a reduzir gastos em

resposta a desaceleracao econornica, 0 envolvimen

to do pessoal despencou. 0 numero de trabalhadores

que pode ser descrito como "altarnente desmotiva-

do" ~ os que mais eritiearn os colegas, os que admi-

tem estar dando menos no trabalho, os que buscarn

novas oportunidades de emprego ~ mais do que do-

brou: de 8% no primeiro semestre de 2007 para 21%

no final de 2009. E, como observado antes, essa cifra

epartieularmente elevada entre os astros da casa.o deseneanto dos mais promissores tern implica-

c;:6esinquie tantes para a empresa. Em nossa pesqui-

sa, descobrimos que 0 esforco discricionario (a cru-

cial disposicao a ir alern do que se espera) pode ser

ate 50% menor entre trabalhadores altamente des-

motivados do que entre colegas com rnotivacao me-

dia. Nenhum presidente, sobretudo no cenario atual,

pode se dar ao luxe de perder tanta produtividade

dos principais colaboradores da empresa.

Embora soe obvio, a solucao e fazer a cupula ges-

tora dobrar (ou ate triplicar) 0 esforco para manterjovens astros engajados. Isso significa reconhecer

seu valor cedo e com frequencia, vinculando expli-

citarnente suas metas individuais as da organizacao

e permitindo que ajudem a resolver os maiores pro-

blemas da empresa.

Signifiea , tambem, tomar regularmente a tempe-

ratura desse pessoal valioso, No mercado em acelera-

do crescimento da China, onde achar e reter talentos

e particularmente dificil, multinacionais estao mui-

to atentas a sua satisfacao, Na Shell, supervisores decarreira se reunem em interval os regulares com li-

deres emergentes, avaliarn seu myel de motivacao,ajudarn a pessoa a definir expectativas profissionais

realistas e garantem que esteja tendo as oportunida-

des certas de desenvolvimento. Executivos da No-vartis criaram lima lista de controle simples para

avaliar como funcionarios cruciais na China estao se

sentindo. Gerentes classificam sua relacao com cad a

empregado e a satisfacao desses astros com 0 ernpre-

go, as opor tunidades prof issionais e 0 equilibrio com

a vida pessoal. Potenciais problemas expostos pela

lista sao rapidarnente abordados pelos gerentes, com

o apoio da equipe de RH.

Ainda que a reserva para bonificacoes esteja min-

guada, e possivel deixar animado 0 pessoal em ascen-

sao. Para premiar seus astros, uma empresa de varejo

festeja as conquistas de indivfduos em banners naIn-tranet, permite 0 trabalho em casa ou outros esque-

mas flexiveis e ate batiza com seu nome projetos de

toda a empresa. Urn grande fabricante que estuda-

mos da a astros em ascensao acesso privilegiado a f6-

runs de discussao online ~ f6runs encabecados pelo

presidente, voltados aos maiores desafios da empresa.

Lideres emergentes sao incentivados a conferir diaria-

mente esse espaco de debate para dar ideias e opiniao

e se candidatar a projetos. 0 site nao s6 aumenta seu

envolvirnento e atrai ideias inovadoras, mas tambem

da ao presidente e a outros altos dirigentes umalinha

direta corn 0 pessoal mais prornissor da empresa. '.,

S EGUNDO ERRO

Equiparar alto desempenho nopresente com potencial futuroA designacao "alto potencial" muitas vezes e usada,ao menos em parte, como recompensa pela contri-

buicao prestada pelo individuo numa ocupacao atual.

Mas a maioria das pessoas em seu plano de lideranca

tera de produzir resultados futuros emfuncoes rnuito

rnaiores, uma consideracao que muitas vezes e igno-

rada quando a alta cupula unge urn grande talento.

Everdade que pouca gente de baixo desempenhotern alto potencial. Mas e errado supor que a maioria

dos trabalhadores estavam"altamants desmotivados"no final de 2009; noprimeiro semestre de2007, eram 8%.

do pessoal de desempenho

estelar no presente nao tematrlbutos essencials para 0sucesso em papeis futures.

Ma.io 2D1D ,Harvard Business Review 47


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FOCO UDE RANi;A ; A P ROXIMA G ERA< ;:A O

do pessoal de alto desempenho 0 tern. Nossa pesqui-

sa mostra que mais de 70% do pessoal de desempe-

nho estelar no presente nao tern atributos esseneiaispara 0 sucesso em papeis futuros. 0 efeito pratico

disso e que ogrosso do investimento em talentos es-ta sendo desperdicado em individ uos cujo potencial

nao e la tao alto.Quais os atributos que melbor definem 0 astro em

ascensao? Nossa analise sugere tres que realmente

importam: cornpetencia, motivacao e aspiracao, 0mais 6bvio deles e a competencia. Para ser bern-su-

cedido em papeis cada vez mais importantes, 0 tra-

balhador precisa ter habilidades intelectuais, tee-

nicas e psico16gicas (tanto inatas como adquiridas)

para lidar com desafios eada vez mais complexos.

lgualrnente importante, no entanto, e a motivacao -

o grau de vinculo pessoal e compromisso que 0 tra-

balhador sente pela empresa e sua missao. Como su-

gerido anteriormente, esse atributo nao deve ser da-

do como certo - e simplesmente perguntar se a pes-

soa esta.satisfeita com 0 trabaIho nao basta. Tente fa-

zer uma pergunta simples mas poderosa: "0 que 0

levaria a aeeitar urn ernprego em outra empresa ama-

nha?", Essa pergunta leva a pessoa a revelar seus cri-terios subjacentes para a satisfacao no trabaIho e a

dizer quais desses elementos estao faltando,

Tampouco se devem fazer suposicees sobre 0

grau de aspiracao de profissionais promissores. Es-

se terceiro atributo fundamental- 0 desejo de re-

conhecimento, progresso e recompensas futuras e 0

grau de alinhamento entre aquilo que 0 trabalhador

quer e 0 que a empresa quer para ele - pode ser ex-

tremamente dificil de medir: Nessa ~~eriencia su-I

gere que e rnelhor ser direto comgente de alto poten-cial, fazendo perguntas incisivas sobre aquilo a que

aspira e a que preco, Ate onde a pessoa espera subir

na empresa? Com que rapidez? Quanto reconheci-

mento seria ideal? Quanto dinheiro? - e por at vai(naturaImente, as respostas devem ser pesadas it luz

de metas menos concretas do individuo, ligadas ao

equilibrio entre trabalho e vida pessoal, estresse no

trabalho e mobilidade geografica),Deftciencias num iinico desses tres atributos po-

dem reduzir drasticamente as chances de sucesso do

candidato H i.na frente (veja 0 quadro "Alto desem-

penho nem sempre e alto potencial"). E 0 custo deidentificar erronearnente seus talentos pode ser ele-

vado. A empresa pode, por exemplo, investir tempo

e dinheiro nurn astro que puxa 0 carro bern quando

a empresa gostaria que assumisse as redeas de urnprojeto ou problema.

, 48 Harvard Business Review Maio 2010

Altos lideres precisam achar uma boa maneira de

avaliar gente prornissora em cada uma das tres dimen-

sees (veja "Como medir 0 potencial de funcionarios"),Empresas como a americana AMN Healthcare fizerarn

exatamente isso: erguerarn process os anuais de ava-

lia~ao de talentos em tomo de indicadores de corn-petenda, motivacao e aspiracao, Ano passado, como

parte do processo anual de planejamento sucess6rio,

a AMN fez entrevistas com mais de 200 lideres em as-

censao com 0 objetivo express a de medir a quantas

andava seu myel de motivacao e aspiracao. Essa infor-

macae, combinada com a avaliacao da cornpetencia

feita pelos gerentes, da it AMNurn retrato daro de sua

reserva de talentos. "0 cornite executivo tern muito

mais confianca em funcionarios identificados como

de alto potencial desde que adotarnos esse modelo",

diz Laurie Jerome, vice-presidente de aprendizado e

desenvolvimento de talentos da empresa,

T E R C E I R O ERRO

Delegar a escal6es inferiores agestao de grandes talentosE facil entender por que a malaria das empresas fazisso: gerentes de linha conhecem 0 pessoal como nin-guem e possuem urna visao muito concreta de seus

pontos fortes e debilidades. A rnaioria das organiza-

~6es tambemreconhece 0 beneficio econ6mico de de"

legar a gestae de talentos a lideres de linha - quando

o orcamento da matriz e do RH e l imitado, a medidatransfere da sede para 0 orcamento de unidades de

negocio 0 custo de programas de desenvolvimento.1550 posto, e rn aideia delegar a gestae de gente

de alto potencial a gerentes de linha. Esses profissio-

nais sa.ou rn ativo de longo prazo e como tal devem

ser geridos. Quando a tarefa de identificar e cultivar

os lideres de amanha fica exdusivamente a cargo de

unidades de neg6cios, eis.o que tende a acontecer:

candidates sao selecionados com base apenas no de-sempenho recente, Reeebem oportunidades de. de-

senvolvimento estreitas, limitadas pelo escopo de

necessidades da unidade de neg6cios e focadas basi-

camente em habilidades exigidas hoje, nao arnanha,Alem disso, funcionarios talentosos podem ser "so-

negados" por gerentes de linha - ocultados e prote-

gidos, mas dificilmente compartilhados.

Aresponsabilidade pelo desenvolvimento de gen-

te promissora deve ser partilhada pOIgerentes gerais.

O'programa LeAD, da Johnson & Johnson, e urn be-10 exemplo dessa abordagem. Dentro do proeesso

de avaliacao organizaeional e de talentos, os geren-tes da empresa escolhem individuos para participar

~.'


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do LeAD - individuos que, a seu ver, pcderiam tocarurnneg6cio (au um neg6cio maior) nos proxirnos tres

anos. 0 prograroa dura urn total de nove meses. Nessetempo, os participantes recebem orientacao e avalia-


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FOCO L lD E H AN C ;:A : A P RO X IM A G E RA C ;:A O --

Alto desempenho nem sempre e alto potencialDe todo 0 pessoal considerado de altopotencial no presente, a verdade e queapenas cerca de 30% tern, de fato, altopotencial. os outros 70% podem ter 0 que" 6preciso para veneer hoje, mas carecemde algum componente crftico para 0sucesso futuro. Nossa analise sugere queindivlduos nesse segundo grupo caem emurn de trssarquetipos comuns:

q ue n ao e sta s ufic le nte rn en -

a o rg an iz ac ao , L og o, a po sta rp ra zo n ao e p ru de nte , A lia s,

perfil tem chance de apenas13% de

e mp la ca r n o n fv el s eguin te . E sse grup o re pre se nts ,

no entanto , um a oportunidade co nslderavs]: a orga -

n i;!a ga b p od e e xe rc er fo rte in flue nc ia s ob re .o n fv el d e

m otiv ac ao do in d.iv ld .uQ - s e e stiv er a te nta ,e clare,

Sonhadores motivadosUm s on ha do r m otiv ad o e xib e e le va do s n lv eis

de rnotivacao e aspiracao, ma s in su fic ie nte c om -

petencla p ara triun fa r e mpapeis ma is e x ig ent es .Apenas cerca de 7% d o p es so al d e a lto d es ern pe -

nho no pre sen te cai nessa ca tegoria . Se a organl-

zagao nao for capaz deelevar - consldaravel e ra-

pidam ente - 0 g ra u d e q ua Jific ag ao e h ab ilid ad e

des se s indiv iQuos , a p ro ba bilid ad e d e que te nh amex it o no n fv e ls e gu in te e efetivamente nula.

m otivagao au cornpetencia , -

ch an ce d e 4 4% d e-s uc e

crga nlza ca o d ev e fa ze r u

.a que le s c uja a sp ira qa o p

ca rre ira a Lo ngo prazo e c

de urn segmento ou regiao novos". Os cargos forarn

batizados de "postos de prova" por gerentes de divi-

sao, que lancaram urn esforco coordenado para pre-

encher 90% deJes com gente de alto potencial. Para

se qualifiear, 0 candidate tinha de cumprir tres requi-

sitos: ter qualificacao adequada para se sair bern no

posto de prova especif ieo, habilidades de liderancaestelares e uma lacuna de desenvolvimento eviden-

te que 0 cargo pudesse ajudar a preencher.Cracas aoprograma, aP&Gaumentou sensivelmen-

te aparcela de fundonarios qualificados para uma pro-mo~ao: mais de 80% dos funcionarios de alto potencialda P&Gestao prontos para assumir papeis de lideranca

cruciais a cada ano, 0 que a coloca em tremenda vanta-

gemno quesito taJentos quando a situacao aperta.

QU INTO E ,RRO

Esperar que astrosdividam 0 sofrimentoGrandes lideres optam por sofrer junto com os Iide-

rados - as vezes ate mais, natradicao do capitao que

50 Harvard Business Review Maio 2010

afunda com 0 barco. Logo, pode parecer que os as-

tros da empresa se pau tariam pelo mesmo senso de

honra e dever. Nao ebern assim.A decisao da direto-ria de congelar ou cortar de forma generalizada os sa-

Iarios e a remuneracao atrelada ao desempenho, $0-

bretudo num momenta economico dtficil, pode pa-

reeer justa, mas acaba com a motivacao dos astros

(lembre-se de que um dos fatores mais deterrninan-'1

tes da motivacao de urn astro em ascensao e sentir-se reconhecido, principaImente por meio da remu-

neracao), 0 diretorde RH de uma importante insti-tuicaofinanceira americanaha pOUCOse queixou pa-

ra nos da recusa geral dos dirigentes da empresa em

difereneiar 0 pessoal par desempenho e em eanalizar

a minguada remuneracao variavel aos de melhor de-

sempenho e maior potencial. Ainda que bern inten-

cion ado, esse igualitarismo e urn erro grave.

Nossa pesquisa indica que, em circunstancias nor-

mais, gente de alto potencial dii. 20% a mais no traba-lho do que outros funcioniir iosna mesma fim~a~, Sua

contribuicao pode ser ainda maior em organizacoes


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,Altos executives precisam reforcar amensagem

de que 0 rotulo "alto potencial" nao e primordial-mente urn reconhecimento de realizacoes passadas,mas uma avaliacao da contribuicao futura. Suas ini-ciativas de gestae de talentos devem desafiar e cul-tivar astros em ascensao, e nao s6 celebrar as gran-des conquistas de.hoje. E como nos disse 0 diretorde RH de uma empresa de tecnologia: "Sao esses in-dividuos que van criar novos neg6cios, achar novas

maneiras de cortar custos, forjar r el acde s rne lho re scom os cIientes e p romover a inovacao, 0 futuro daorganizacao esta em suas maos," ~

HB.RReprint Rl005B-P Para pedidos, pagina 93

COMOMEDIR

~ : : 6~~1 ! ; t o~ECom base no t rabalho

reallzado com empresasna ultima decada, 0corporate leadershipCauncl l concebeu var ias

maneiras de medir os tresatributos essenciais dopotencial de u r n individuo:capacitacao, motlvaeaoea sp l ra cao. comb lnarnoslsso tudo num p rocessoque charnarnos de HIPO-ID.Na base do processo estaum questlonario para

cand idatos e seus gestores.Uma versao resumida dessafer ramenta (em Ingles) estadisponfvel no enderecowww.executiveboard.com/humancapital/CLC-highpotentlal.htm1.

o leiter pode usa-la paraavaliar 0 potencial de S~Ul'p rop ri os f u n c lc n ar lo s .

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como segurar grandes talentos

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