como desenhar o planejamento estratégico da sua empresa · 2019. 11. 6. · planejamento...
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1 Introdução
2 O que é importante antes de começar a desenhar a estratégia
3 Três lições importantes da estratégia
4 O passo a passo para a mudança
a) Estabelecendo as diretrizes estratégicas.
b) Introdução aos conceitos e processos de gestão.
c) Estabelecendo diretrizes estratégicas.
d) Levantamento SWOT.
e) Agenda de mudança corporativa.
f) Mapeamento da estratégia.
g) Traduzindo os objetivos em indicadores estratégicos.
h) Os Quatro pontos-chave antes de definir os
objetivos estratégicos da corporação.
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i) Definição de metas
j) O que é preciso fazer para alcançar os objetivos
estratégicos.
k) Reunião de análise estratégica
5 Se tornando uma empresa voltada para a estratégia
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Vamos te ajudar a estruturar os processos do
planejamento estratégico para crescer!
Sabemos que o planejamento
estratégico é uma ferramenta crucial
para o desenvolvimento, melhora e
longevidade da empresa, mas também
sabemos que desenhar o planejamento
não é algo fácil e demanda muito tempo
de dedicação, coisa que nem sempre
temos.
Gerenciar a estratégia para reforçar a posição da empresa no mercado com o objetivo de atingir os objetivos de desempenho, é um processo em que
surgem muitas dúvidas: como desenhar o planejamento estratégico de forma
com que ele consiga mapear todas as necessidades da minha empresa? Ou o que eu preciso fazer para garantir que os meus objetivos empresarias sejam atingidos?
Este eBook tem o objetivo de responder
muitas das dúvidas que cercam o
planejamento estratégico a partir de
dicas simples e completas, que te
ajudarão a driblar as dificuldades e
encontrar oportunidades para o
desenvolvimento do seu negócio!
Boa leitura!
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Planejamento estratégico é um processo de
selecionar oportunidades e obtém-se
vantagens da empresa com os desafios do
ambiente, além de projetar e “construir” o
futuro” (Pascale)
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2. O que é importante antes de desenhar uma boa
estratégia
Uma boa estratégia é aquela que
mostra com clareza os objetivos da
empresa, e detalhadamente quais os
caminhos para conquistar esses
objetivos. Funcionando como um
manual claro e objetivo que guia a
empresa até a realidade almejada.
Para se chegar a tal feito, antes de
começar a desenhar o planejamento é
necessária atenção para alguns fatores
cruciais para desenhar uma boa
estratégia.
Comece pelo futuro
Antes de tudo, é preciso saber que o
planejamento estratégico não deve
ser pensado para um futuro muito
distante para que não se perca tempo
e energia antes mesmo de começar a
executar o planejamento, além de não
ter resultados palpáveis por ser uma
definição muito distante.
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O segredo é se concentrar em
períodos menores, de três, cinco e dez
anos.
Dessa forma, é possível ter
informações mais precisas para
trabalhar a estratégia.
Coloque tudo no papel
Um bom desenho começa pelo
esboço, e com a estratégia não é
diferente.
É necessário a documentação de tudo
o que está se passando em sua cabeça
durante o processo de planejar, assim
será mais fácil identificar possíveis
oportunidades e riscos.
Antes de formalizar, no papel defina os
objetivos a serem atingidos, os prazos
e indique as ações necessárias em um
processo de brainstorming da
estratégia.
Isso facilitará muito mais tarde no
processo de delineamento do
planejamento.
O planejamento estratégico
acontece por partes
É importante pensar em todos os
aspectos do negócio no momento de
definir os objetivos, pensando que
marketing, vendas, produção, finanças
e outros departamentos são as peças
do quebra-cabeças do planejamento e
não devem ser desconsideradas.
Construa um planejamento que pense
o alcance dos objetivos macro a partir
dos objetivos de cada departamento.
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3. As três lições importantes da estratégia
Diante da nossa experiência com o
desenho e execução da estratégia nos
mais diversos setores e tamanhos de
clientes, podemos enumerar as três
lições da estratégia para as
organizações:
Essas lições parecem simples, mas na
verdade, hoje, são os maiores desafios
enfrentados pelas empresas.
O segredo é não medir esforços para
conquistar os objetivos. Como
recompensa a organização será leva a
Lição 1: É necessário ter um objetivo
claro e rebuscado.
Lição 2: Com base nos objetivos
traçados, analisar as habilidades que a
organização já possui e caso seja
necessário (sempre é necessário)
desenvolver habilidades necessárias para a conquista desses objetivos.
Lição 3: A estratégia não funcionará
com excelência se ela não tiver as
ferramentas adequadas para ajudar a
empresa a escapar a “montanha” dos
objetivos rumo ao topo.
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um nível mais alto, seja de maturidade,
performance ou de resultado.
4. O passo a passo para a mudança
O que a organização quer alcançar?
Para o desenho da estratégia, alguém
deve assumir a direção do
planejamento. Para te deixar preparado
para o desenho de uma estratégia de
sucesso, começa aqui o passo a passo
para a mudança.
Esse roteiro é fundamentado em uma
das criações mais aclamadas, utilizadas
e consagradas do mundo dos negócios,
o Balanced Scorecard ou somente BSC,
uma metodologia desenvolvida nos
anos 90 e que tem adeptos em todo o mundo.
O produto final do ato de planejar é um
roteiro que diferencia os atos e ações de
uma empresa das concorrentes como
modo de criar vantagem competitiva
que gere um desempenho financeiro
superior.
O desenho da estratégia é um processo
que passa por 10 etapas para ser
construído.
O avanço de cada etapa pretende levar
a organização ao desenvolvimento
bem-sucedido e lucrativo, tornando-a
uma organização orientada para a
estratégia:
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Etapa 1: Introdução aos conceitos
e processos de gestão
Esse é um momento em que se deve ter
clareza do que se está fazendo para não
gerar resistência aos envolvidos no
processo de planejamento, porque
inconscientemente as pessoas tendem
a resistir a aquilo que desconhecem ou
que não está claramente entendido e
comunicado.
A transformação aqui se faz a partir da
capacidade do gestor de responder as
três perguntas desencadeadoras do
processo do planejamento estratégico:
Independentemente do tipo de
organização na qual trabalhe, as
respostas dessas perguntas ajudarão
muito a conquistar adeptos e a guiar o
planejamento de forma mais clara.
Também é importante dizer que um
projeto de tamanho impacto como este deve ter como ‘patrocinador’ um líder ou
gestor que detenha autonomia
necessária, a fim de garantir a atenção e
dedicação necessária para que, de fato,
as coisas aconteçam.
O que MUDAR?
Por que MUDAR?
O que se GANHA com isso?
1.
2.
3.
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Etapa 2: Estabelecendo as
diretrizes estratégicas
Uma vez dado o pontapé inicial, ao
mesmo tempo, tendo criado uma
expectativa acerca do desenho da
estratégia, será preciso estabelecer e
validar as diretrizes estratégicas, por
meio da Declaração da Missão, Valores
e Visão representa grande desafio para
os gestores, porque é seu papel decidir
para onde levar a empresa.
Como já é sabido, as declarações
desses indicadores são fundamentais
para construção da estratégia e
precisam ser entendidas e
internalizadas com clareza.
I - NEGÓCIO:
Negócio é o entendimento do principal
benefício esperado pelo cliente. Para
isso é necessário responder a pergunta:
Qual deverá ser o negócio da sua
empresa?
A resposta para essa pergunta é de
grande importância para que toda
equipe conheça realmente o negócio de
atuação da empresa.
II - MISSÃO:
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As declarações de Missão fazem duas
coisas. Mantêm as energias da entidade
focalizadas em seu negócio essencial e
motivam as partes envolvidas.
Em outras palavras, uma declaração de
missão bem elaborada responde a uma
pergunta básica: Para quê existimos? É
uma descrição breve que define a razão
de ser da organização.
III - VALORES ou PRINCÍPIOS:
Os valores estabelecem uma
infraestrutura que confere um caráter e
um modo de ser próprios a uma instituição – a personalidade moral, por
assim dizer.
Para identificar os valores básicos de
sua organização, reflita, com total
honestidade, os valores que lhe são
verdadeiramente importantes.
Saiba ainda que os valores devem
resistir ao teste do tempo. Não se pode
mudar esses valores básicos para reagir
às transformações do mundo. Eles são
eternos, teoricamente dizendo.
IV - VISÃO:
A Visão representa a posição que a
entidade quer ter no futuro. Ela declara
o que se quer alcançar com a prática da
Missão,
Assim, o conceito de Visão é a
explicação do que se visualiza para a
organização, devendo definir um
objetivo ousado que se relacione com a
missão.
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Estapa 3: Levantamento SWOT
A análise SWOT enfatiza o princípio
básico de que a estratégia deve produzir
um bom ajuste entre a capacidade
interna da organização (seus pontos
fortes e fracos) e suas circunstâncias
externas (refletidas em parte por suas
oportunidades e ameaças).
A análise ainda é útil para revelar pontos
fortes que ainda não foram plenamente
utilizados e identificar pontos fracos que
possam ser corrigidos.
ANÁLISE INTERNA:
A análise interna abrange o desempenho
e a capacidade da organização e isso,
normalmente, tem implicação imediata
e específica na administração da
organização. Um ponto forte, é algo que a empresa
faz bem ou uma característica que lhe
proporciona uma capacidade
importante.
Um ponto fraco é algo que a empresa
não tem ou não faz muito bem (em
comparação com as outras) ou uma
condição que a coloca em desvantagem
perante as empresas concorrentes.
ANÁLISE EXTERNA:
O objetivo da análise externa é criar
condições para que a organização opere
com eficácia diante das ameaças ou
restrições ambientais e possa também
capitalizar as oportunidades oferecidas
pelo ambiente.
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As oportunidades são situações
externas, atuais ou futuras, que podem
influenciar positivamente o
desempenho da empresa.
As oportunidades mais relevantes para
uma empresa são aquelas que oferecem
maiores perspectivas de crescimento
dos lucros ou geram maior possibilidade
para a prática da missão aquelas em que
a empresa tem maior potencial de
vantagem competitiva.
As ameaças são as principais
circunstâncias desfavoráveis ou
impedimentos à posição atual ou futura
da organização.
Representam as situações externas,
atuais ou futuras, que podem influenciar
negativamente o desempenho da
empresa.
Os gestores do planejamento devem
avaliar quais as variáveis internas e
externas mais citadas (e as mais
impactantes) para se chegar a uma lista
mais condensada. Isso porque,
dificilmente, uma organização
conseguirá trabalhar todos os pontos
levantados de uma só vez.
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Etapa 4: Agenda de Mudança
Corporativa A agenda de mudança estratégica
compara a situação vigente da empresa,
isto é, das estruturas organizacionais,
capacidades e processos com a situação
desejada para os próximos anos.
Assim, o objetivo aqui é que cada gestor
reflita sobre a organização como um todo e indique pares do que, para quê de
mudanças necessárias que possam
melhorar substancialmente o
comportamento das pessoas e o
resultado da empresa.
Para montar essa agenda é preciso ter
discernimento para eleger os pontos
mais impactantes para orientar esse
processo de mudança.
Essa ferramenta reforça a visão
compartilhada graças à escolha
meticulosa desses temas que irão, em
sua maioria ou totalmente, fundamentar
o Mapa Estratégico a ser apresentado no
próximo tópico, bem como ajudar a
estabelecer as prioridades estratégica.
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Exemplo de Agenda de Mudança Corporativa:
Agenda de Mudança Corporativa da Empresa X
De Para
Empresa de software Empresa Fornecedora de soluções e serviços
Várias pequenas empresas Organização Sistema integrado de negócios
Empresa sem pós-venda Relacionamento
clientes
Empresa que entende a necessidade
do cliente, atende e o surpreende
Relação de parceria informal Parceiras Alianças e coalizações
Gestão voltada a resultados Liderança Gestão voltada a pessoas e
resultado
Em grupo Trabalho Em equipe
Onde a empresa X
está
Onde a empresa X
quer chegar
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Etapa 5: Mapeamento da Estratégia
O mapa estratégico é o conjunto de
objetivos estratégicos que se conectam
através de relações causais. Os
objetivos estratégicos mostram aquilo
que se quer conseguir e são, os destinos
para onde a empresa deve ser guiada.
Podemos utilizar o Mapa Estratégico, o
instrumento que o ajudará a ver suas
estratégias de maneira coesa,
integrada, sistemática e focada e, ainda,
sob diferentes perspectivas, a saber:
Financeira - Descreve como promover o
crescimento sustentável do valor para
os acionistas, critério definitivo de
sucesso para a Organização.
Clientes e Mercado - Determina a
proposição de valor para os clientes,
elemento central ou o coração da
estratégia.
Processos Internos - Criam e cumprem
as proposições de valor que terão
impacto junto aos clientes e nos
resultados financeiros.
É por isso que nesse ponto faz-se
necessário identificar poucos processos
internos críticos que realizarão os
objetivos contidos nas perspectivas de
clientes e financeira.
Aprendizado e Crescimento - Descreve
como pessoas, cultura, tecnologia e
clima organizacional se conjugam para
sustentar a estratégia, pois, os ativos
intangíveis são a fonte definitiva de
criação de valor sustentável.
Segundo as melhores e mais recentes
práticas, os mapas estratégicos estão
sendo construídos com base em temas estratégicos – conjuntos de objetivos
estratégicos correlatos que
representam os grandes pilares da
estratégia.
Os temas estratégicos dividem a
estratégia em vários processos
distintos de criação de valor.
Esses temas fornecem estrutura para a
comunicação fácil da estratégia, dentro
e fora da organização e para o
desenvolvimento de indicadores, metas
e iniciativas estratégicas que
promovem melhorias do desempenho,
senso de responsabilidade e prestação
de contas,
Por exemplo, no mapa estratégico apresentado a seguir, observe os
temas estratégicos destacados na perspectiva dos processos
internos e as relações de causa e efeito identificadas nas setas que
ligam os objetivos.
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Exemplo de Mapa Estratégico:
Fonte: http://pt.slideshare.net/DaniellaT/bsc-mapa-estratgico-gerdau
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Os Quatro pontos-chave, antes de definir os objetivos
estratégicos de uma corporação
Para somar, é fundamental nesse
processo utilizar todas as informações
que tem disponíveis: Diretrizes
Estratégicas; Pontos Fortes e Fracos,
Oportunidades e Ameaças, Posição
Estratégica e Agenda de Mudança
Corporativa.
Entrevistar os líderes e gestores,
também se faz necessário para captar
toda informação possível, entender os
diferentes pontos de vista, sentir quem está no ‘barco’ e está disposto a ajudar.
1. Olhar para frente, a fim de ver as
oportunidades que esperava por sua
empresa;
2. Levar em consideração a
capacidade da empresa – agora e no
futuro – para atingir os objetivos;
3. Entender a ligação entre os
objetivos, visando assegurar que eles
sejam atingidos; e
4. Com habilidade, manter os
objetivos de longo prazo em equilíbrio
com os de curto prazo.
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1. Pode-se ver através do indicador a consecução do objetivo desejado?
2. Por meio do indicador se influi, no
sentido desejado, sobre o
comportamento dos
colaboradores?
Etapa 6: Traduzindo os Objetivos
em Indicadores Estratégicos
Agora, o desafio passa a ser o de
traduzir a estratégia em termos
operacionais e isso significa que temos que selecionar os indicadores que
melhor representam aquilo que o
objetivo estratégico quer dizer.
É por meio dos indicadores que se torna
possível o monitoramento da evolução
no alcance dos objetivos estratégicos
da organização.
É fundamental ter em mente que esse
conjunto de indicadores estratégicos
selecionado, também conhecido como
scorecard ou ainda painel de bordo,
deve proporcionar para o líder ou gestor
uma visão geral do negócio ou da
unidade administrada, dependendo da
abrangência de sua função.
Para ajudá-lo a ser bem assertivo nessa
altura do campeonato, tenha também
em mente as sugestões dadas por
Norton e Kaplan:
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majoritariamente, dentro dombito
de influência do responsável pelo
objetivo?
encontra, se indicador
interpretação unívoca do indicador?
5. O
3. Até que ponto reflete o indicador o objetivo correspondente?
4. É possível levar a cabo uma
simeon.com.br
em: Simeon da
sobre o mais Conheça
trabalho
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Etapa 7: Definição das metas
A definição das metas para os
indicadores do Balanced Scorecard, se
origina na declaração da visão,
momento em que o líder estabelece uma meta de alto nível – uma MEGAA,
ou seja, Metas Grandiosas, Audaciosas
e Arriscadas – para a organização.
A meta gera uma lacuna de valor entre a
aspiração e a realidade: o que
conseguiríamos alcançar se
mantivéssemos o status quo, inclusive
a estratégia vigente.
Essa nova estratégia deve fechar essa
lacuna de valor.
Um ponto de partida que não deve ser
ignorado no processo de
estabelecimento das metas é avaliar
como a sua organização poderá
persegui-las, isto é, tenha em mente a
capacidade de sua companhia de
alcançá-las.
A abordagem mais inteligente é
prometer menos e cumprir mais.
Ao estabelecer metas:
relacionamento com o objetivo,
tema e visão estratégica.
tenham que de
desempenho o claramente
esperado;
Certifique-se
Assegure-se de que comunicam
são que de Assegure-se quantificáveis;
Estabeleça apenas uma meta por
indicador;
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Em vários outros casos, contudo, as metas são ditadas pela cúpula e os gestores
ficam com o desafio de planejar o que precisarão fazer para atingir as metas
comunicadas.
A finalidade é conseguir melhorias gradativas,
incentivando seus colaboradores a trabalharem com
mais afinco, a se tornarem mais vigilantes e
prestativos, a fim de alcançarem resultados
operacionais melhores em um prazo menor do que
achavam possível. Mas, raramente, os líderes
empregam METAS de crescimento estratégicas.
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O que será preciso fazer para alcançar os objetivos
estratégicos?
porção delas estão abandonadas ou Estamos muito próximos de termos o Plano Estratégico desenvolvido. Agora,
precisamos refletir como iremos
implementar esta estratégia.
As metas, definem expectativas claras
para a realização de cada indicador, as
iniciativas estratégicas, por sua vez,
identificam os programas de ação e as
necessidades de recursos para a
empresa alcançar o desempenho
almejado.
Todos podem imaginar quantas
iniciativas estão sendo executadas
neste momento em suas organizações,
outras tantas planejadas e mais uma
simplesmente foram esquecidas.
Alguns desses projetos até podem estar
alinhados com os objetivos
estratégicos, mas, muito
provavelmente, nem todos estão.
Isso significa dizer que muitos recursos
e pessoas estão, simplesmente,
desorganizados e desalinhados,
estrategicamente falando.
Existem alguns passos que poderão
ajudar numa efetiva gestão do portfólio
de projetos.
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É fundamental atribuir a cada iniciativa
estratégica um responsável para
gerenciar sua execução.
Este processo promoverá uma cultura de
prestação de contas, gerando ainda mais
transparência dentro da organização.
Cada objetivo e tema estratégico deve ter
pelo menos uma iniciativa que o impacte
diretamente.
A lógica disso é simples, se eu tenho um
objetivo e não faço nada para alcançá-lo,
não conseguirei obter resultado algum.
estratégicos que estão sem
suporte de iniciativas estratégicas
vinculadas.
4. Priorize as iniciativas estratégicas
restantes.
objetivos de lacunas
iniciativas e o desenvolvimento
das que faltam, ou seja, identifique
as
de eliminação a 3. Considere
1. Realize um inventário de todas as
iniciativas atuais que estão em
andamento ou planejadas em sua
organização.
2. Identifique, dentre as iniciativas
listadas no inventário, aquelas que
possuem impacto direto nos
objetivos estratégicos contidos
nas quatro perspectivas adotadas
no BSC.
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Modelo do processo de gestão de iniciativas
Processo de Gestão de Iniciativas
Objetivo Barreiras Ferramentas Capacitadoras
1. Escolha as Iniciativas
estratégicas
De que programas e projetos nossa
estratégia precisa?
Definir o portfólio de
iniciativas
estratégicas
necessárias para
fechar cada uma das
lacunas de desempenho.
Os investimentos
estratégicos são
justificados,
individualmente,
nas diferentes
partes da organização.
Portfólios de iniciativas para cada tema
estratégico.
2. Financie a estratégia
Como financiar nossas iniciativas estratégicas?
Definir a fonte de
financiamento das
iniciativas
estratégicas, à parte
do orçamento
operacional.
O financiamento de
um portfólio de
iniciativas
estratégicas que
envolvam as
diversas partes da
organização é
contrário à
estrutura
hierárquica e
departamental do
processo
orçamentário.
STRATEX: strategic expenditures ou despesas
estratégicas que se destinam a aprimorar os
ativos intangíveis que fornecem recursos
organizacionais, como treinamento e banco de
dados de clientes.
Iniciativas estratégicas priorizadas.
3. Defina responsabilidade
prestação de
contas
Quem liderará a execução das
iniciativas estratégicas?
Definir responsabilidade e
prestação de contas
pela execução das
ações estratégicas
que envolvam as
mais diversas partes
da organização.
Os membros da equipe executiva,
geralmente, são
responsáveis pela
gestão de seus respectivos ‘silos’,
sejam eles unidades
de negócio ou
unidades funcionais.
Líderes executivos de temas.
Equipe de temas.
Fonte: A Execução Premium, Norton e Kaplan. Ed. Campus, 2008, pág. 105.
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Etapa 8: Preparando-se para a
primeira reunião de Análise da
Estratégia
Para manter a estratégia viva, será
preciso acompanhá-la, continuamente.
Toda organização deve acompanhar o
planejamento em base contínua, de
modo que ela preencha a função
pretendida como uma ferramenta de
administração.
Os gestores, devem orientar suas
organizações por meio de um conjunto
de reuniões estruturadas, para
solucionar problemas operacionais e
promover programas de melhoria.
O propósito é avaliar a estratégia,
ajustando-a e modificando-a, conforme
as necessidades.
Os criadores do BSC sugerem então três
tipos de reuniões gerenciais. São elas:
1. As reuniões de Análise da
operação analisam o
desempenho departamental,
funcional e financeiro recente e
tratam de problemas imediatos
a serem solucionados.
2. As reuniões de Análise da
estratégia - RAE examinam os
indicadores e iniciativas
estratégicas do Balanced
Scorecard da unidade ou
empresa.
3. As reuniões de Teste e
adequação da estratégia
analisam se a estratégia está
funcionando e se suas
premissas fundamentais
continuam válidas.
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Evidentemente, organizar e coordenar
essas reuniões representa um grande
desafio para os gestores ou líderes. Na
prática, o risco de se misturar os tipos de
reuniões e assuntos é grande. O líder
tem papel fundamental nessa
coordenação, fazendo de tudo para
manter o foco a fim de alcançar o
objetivo de cada tipo de reunião.
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5. Tornando uma Organização Orientada para a
Estratégia
Toda essa caminhada feita até aqui teve o objetivo de orientá-lo na construção da
estratégia de sua organização. Como foi informado antes, esses são os passos que
utilizo para apoiar as organizações nesse processo de design da estratégia.
Ao cumprir essas etapas, estaremos dando um importante passo para transformar nossa empresa em uma Organização Orientada para a Estratégia
Analisando empresas bem sucedidas que passaram a aplicar o BSC e encontraram um
padrão consistente, ou seja, um aprimoramento do sistema de gestão da estratégia,
apresentado no livro: A Estratégia em Ação, de Norton e Kaplan.
Os pilares dessa estrutura formaram cinco princípios gerenciais que se intitularam
como os princípios da organização focalizada na estratégia:
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A gestão da estratégia é sinônimo de mudança. Sendo assim, sem uma forte liderança
executiva, não será possível uma mudança significativa.
1. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.
2. Traduzir a estratégia em termos operacionais.
3. Alinhar a organização com a estratégia.
4. Motivar para transformar a estratégia em tarefa de todos.
5. Gerenciar para converter a estratégia em processo contínuo.
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Referências.
Norton, David & Kaplan, Robert. “A execução premium”. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2008.
. “Alinhamento: utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias
corporativas”. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2006.
. “Mapas Estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados
tangíveis”. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2004.
. “Organização orientada para a estratégia”. Rio de Janeiro: Editora Campus,
2000.
. “A estratégia em ação”. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997
Borges, Dobson Ferreira. Os Es da Gestão: Estratégia. Execução. Excelência. Espiritualidade - pilares definitivos
para o sucesso pessoal e profissional. 1. ed. São Paulo: Editora Ser Mais, 2013. v. 1. 182p .
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Para finalizar...
Transformar uma organização, moldando sua cultura, migrando de uma ‘apaga
incêndios’ para uma organização proativa e fazer com que os líderes sejam cada
vez mais executivos, ao invés de executores, é um processo no qual amo
participar.
Compartilhar sonhos, celebrar vitórias, ajustar deslizes, errar e acertar são
ingredientes comuns desse processo. A coragem e decisão de querer fazer as
coisas acontecerem é única e exclusivamente sua, ou seja, está em suas mãos.
Clique e conheça nossa ferramenta EPA de apoio a execução.
www.simeon.com.br