come l’innovazione digitale trasforma le aziende · servizio al cliente marketing/comunica…...
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SMART WORKING E WORK-LIFE BALANCE
24 Febbraio 2015 - Sede Microsoft
SMART WORKING E FUTURO DEL LAVORO:
come l’innovazione digitale trasforma le aziende
Siamo nell’era digitale
Facebook’s Mobile revenue from 0 to 50% in ~18 months
50 connected devices per HH by 2022 vs. 25 in 2017 and 10 today
1.75B global smart phone users in 2014 – 75% increase from 2012
90% of global data generated in the last 2 years – 2/3rds of it by consumers
75% of all mobile commerce from tablets by 2017
30%+ more traffic "at risk ” on mobile (less bookmarking & direct URL behavior)
Siamo nella Digital Era: ma cosa significa?
Ma anche la “vita” diventa “digitale”
• Siamo costantemente connessi
• Il modo in cui consumiamo I contenuti e accediamo alleinformazioni è radicalmenet cambiato
• Evoluzione e trasformazione della vita sia privata che lavorativache si “sovrappongono” nel tempo della giornata
Il futuro non sarà più quello di una volta!!
Come si lavora oggi nelle organizzazioni
WORKING TO ACQUIRE
NEW KNOWLEDGE OF A SUBJECT OR
SKILL THROUGH EDUCATION OR
EXPERIENCE
FOCUS WORK INVOLVING
CONCENTRATION AND ATTENTION TO
A PARTICULAR TASK OR PROJECT
LEARN
SOCIALIZEWORK INTERACTIONS THAT CREATE
COMMON BONDS AND VALUES,
COLLECTIVE IDENTITY, COLLEGIALITY
AND PRODUCTIVE RELATIONSHIPS
COLLABORATE WORKING
WITH ANOTHER PERSON OR GROUP TO
ACHIEVE A GOAL
Fonte: BCG
6
Come cambia il lavoro e i modelli di azienda
https://www.freelancer.com/
https://www.elance-odesk.com/
9.3 milioni di workers e 3.7m di aziende.
7
25%
35%
40%
43%
50%
58%
63%
68%
0% 20% 40% 60% 80%
Differenziazione verso la competition
Decision-making più efficace
Maggiore produttività e soddisfazione della forza
lavoro
Possibilità di migliorare la misurazione dei
risultati
Miglioramento nella collaborazione interna
Migliore risposta alle aspettative dei clienti
Incremento della reattività dell’azienda nei
confronti del mercato
Creazione di una cultura dell’Innovazione in
azienda
Quali sono i principali driver alla base della trasformazione digitale in
corso?
Digital Transformation: quali i Driver alla base del cambiamento?
Fonte: Digital Transformation Survey, TIG, gennaio 2015, N = 48 rispondenti CIO / IT Manager e CIO
3. CLIENTE
2. EFFICIENZA
1. INNOVAZIONE
8
3,65
3,67
3,87
3,99
4,00
4,05
3 4 5
Comunicare maggiormente i valori del Brand
(es. qualità, tradizione, rispetto dell'ambiente,…
Sviluppare nuovi modelli di business,
riposizionandosi sul mercato
Innovare i prodotti e servizi attuali
Rendere più efficienti e collaborativi i processi
interni
Migliorare la relazione con il cliente in tutte le
fasi
Migliorare la comprensione dei clienti per
anticipare le evoluzioni del mercato
Per recuperare performance e battere la Competition la sua azienda
dovrebbe …. (quanto è d’accordo con le seguenti affermazioni?)
Fonte: Digital Transformation Survey, TIG, gennaio 2015, N = 181 tra LoB manager
1. CLIENTE
2. COLLABORAZIONE
3. INNOVAZIONE
ABBASTANZA MOLTO MOLTISSIMO
Importanza della collaborazione nelle strategie competitive
12%
17%
23%
28%
52%
54%
61%
Amministrazione/Fin…
Logistica/Magazzino/…
Produzione
Hr Management
Vendite
Servizio al Cliente
Marketing/Comunica…
Lancio di nuove attività/processi
36%
36%
37%
37%
40%
44%
49%
Produzione
Hr Management
Servizio al Cliente
Marketing/Comunicazio…
Vendite
Logistica/Magazzino/Su…
Amministrazione/Finance
Estensione ai processi tradizionali
21%
21%
23%
26%
28%
29%
35%
Vendite
Servizio al Cliente
Marketing/Comunicazione
Logistica/Magazzino/Suppl…
Hr Management
Produzione
Amministrazione/Finance
Sostituzione di processi tradizionali
9
Impatto della Digital Transformation sull’ambito HR
Fonte: Digital Transformation Survey, TIG, gennaio 2015, N = 181 tra LoB manager
10
3,79
3,99
4,06
4,11
4,21
4,23
4,58
3 4 5
Relazioni con terze parti che collaborano sulle
iniziative Digital
Partner tecnologici affidabili a supporto delle
iniziative Digital
Ridisegno in chiave Digital dei processi aziendali
Tecnologia a supporto della trasformazione
Risorse con competenze specifiche
Collaborazione/knowledge sharing interno
Management con forte commitment
In generale, quanto sono importanti i seguenti elementi di una
strategia Digitale?
ABBASTANZA MOLTO MOLTISSIMO
Fonte: Digital Transformation Survey, TIG, gennaio 2015, N = 181 tra LoB manager
In particolare, collaborazione/knowledge sharing al secondo
posto nelle strategie Digital
11
10%
13%
19%
23%
29%
33%
38%
40%
42%
46%
50%
52%
0% 20% 40% 60%
Revisione dei modelli di Sourcing e Vendor…
Formazione del personale ICT
Incrementi di availability e performance
Revisione dell’Application Development (Agile, DevOps)
Maggiore ricorso all’automazione nell’ICT
Incremento della Sicurezza per sistemi, rete e dati
Miglioramento della user experience sul front end
Semplificazione della gestione dell’IT
Consolidamento e riduzione costi per le infrastrutture IT
Implementazione della Mobility per i processi
Maggiore ricorso a piattaforme per la collaborazione
Investimenti in Business Intelligence e Big Data…
Di conseguenza, quali saranno le iniziative prioritarie per l’IT aziendale
nei prossimi 2 anni?
NUOVE
PROGETTUALITA’
OTTIMIZZAZIONE
DELL’ESISTENTE
SVILUPPI INNOVATIVI
Digital Agenda dell’ICT: un mix di nuove progettualità,
ottimizzazione dell’esistente e sviluppi innovativi
Fonte: Digital Transformation Survey, TIG, gennaio 2015, N = 48 rispondenti CIO / IT Manager e CIO
Digital transformation e organizzazione
La Digital Transformation del lavoro: bilanciare complessità e engagement
La chiave per gestire la complessità è la combinazione di autonomia e di collaborazione
12
1990 2015
30X
6X
Indice di complessità
Indice di complicazione organizzativa
Organizzare e gestire la comunicazione delle persone
� Il numero di collaboratori in altre sedi geografiche
� Il numero di persone con cui interagire (media 10)
� La necessità di gestire rapporti con persone esterne
� Le attività che richiedono collaborazione attiva
13
57%
60%
67%
65%
Organizational Structure Physical Space
SPAZI E ORGANIZZAZIONE SONO PROGETTATI IN FUNZIONE DELL’ALTRO…
14
Valore economico di un dipendente nel tempo
Fonte: Bersin by Deloitte, 2014
Smart Working e cambiamento interno ed esterno
15
SMART WORKING
EMPLOYEE ENGAGEMENT
CUSTOMER EXPERIENCE
SMART WORKING: leva del Cambiamento
Non dite alle persone come fare le cose. Ditegli cosa fare e vi sorprenderanno.
Patton
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MindsetFeelingsValori
Comportamenti
ContestoLeve per il cambiamento
LA TEORIA LA REALTA’
MindsetFeelingsValori
Comportamenti
WorkingContesto
Leve per il cambiamentoSmartworking
Per cambiare che cosa fanno le persone cambia i loro valori, mindset
I comportamenti emergono spontaneamente quando si cambia in modo adeguato il contesto mindset, valori …
Evoluzione del workplace
� Flexible Working, Home Working
� Open Office, Workplace Design che
favorisce la Collaborazione
� Programmi per incoraggiare un
miglioramento del Work – Life Balance
Un modello di Smart Working
Cultura manageriale
Ambiente di lavoro
High performance work pratices Tecnologia
Smartworking
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«Smart working – How smart is UK PLC?» - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
Smart Working: cosa prevede la normativa
La legge promuove forme flessibili e semplificate di lavoro da remoto
MA NON SOLO:
«SMART WORKING è un approccio di organizzazione del lavoro per aumentare efficienza ed efficacia nel raggiungere risultati attraverso la sua combinazione di flessibilità, autonomia e collaborazione»
SMART WORKING è un sistema per la riprogettazione congiunta con le leve delle tecnologie, di modelli organizzativi e di funzionamento, che impattano su:
� Layout fisico dei luoghi/spazi di lavoro
� Utilizzo delle Digital technology per ripensare lo spazio virtuale di lavoro
� Comportamenti in termini di stile di lavoro, policy organizzative, cultura manageriale
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Smart Working: le tipologie di intervento
� Lavoro flessibile (orari flessibili, telelavoro) 62%
� Spazi di lavoro flessibili 48%
� Utilizzo di tecnologie digitali avanzate 47%
• Processi centrati sui risultati e non su presenza 41%
� Alto livello di autonomia 41%
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- COSTI
+VALORE
* fonte "Smart working - How smart is UK PLC? " - Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)
21
La principale barriera che frena la volontà di
innovazione dei modelli di organizzazione del
lavoro da parte della
Direzione HR è data dalla necessità di aderire
alla compliance e alle normative relative ai
tradizionali modelli di lavoro (36%).
Il 31% degli HR Executive pone
l’engagement delle persone come
principale beneficio atteso dalla
riprogettazione dei modelli di
organizzazione del lavoro.
E’ seguito da un miglioramento delle
performance delle persone (26%) e da
una maggiore capacità di attrarre e
trattenere i talenti (25%).0%
0%
1%
3%
4%
10%
25%
26%
31%
Business support
HR service quality
Strategic alignment
HR processes efficiency
Cost savings
Innovation
Talent attraction
People performance
People engagement
Nuovi modelli di lavoro: BENEFICI
0%
2%
3%
3%
9%
12%
17%
18%
36%
Unreadiness of IT offer
Inadeguate HR skills
HR & IT relation
Investment & running costs
IT security & confidentiality
Resistance of people
Need of change in processes
Management commitment
Compliance & legal issues
Nuovi modelli di lavoro: BARRIERE
Fonte: HR JOURNEY: MODELLI DI LAVORO /
OSSERVATORI DIGITAL INNOVATION POLITECNICO DI MILANO
Smart Working – situazione attuale
Smart Working: perché…benefici
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Benefici in termini di riduzione di:
� Costi annui di gestione degli spazi fisici;
� Immobilizzi in asset immobiliari (spazi);
� Consumi e delle emissioni CO2
Benefici in termini di miglioramento di:
� Engagement/Responsabilizzazione;
� Clima aziendale;
� Produttività;
� Work – life balance
� Livelli di assenteismo
� Livelli di turnover
� Motivazione e performance
Flexible Working: le tecnologie sono disponibili
Il «knowledge/information work» può essere svolto ovunque sia
disponibile una ws digitale
� Connessione in rete (LAN, WAN, Internet)
� Accesso applicazioni (Cloud)
� Postazioni di lavoro fisse e mobili
� Strumenti di comunicazione
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Le Tecnologie per il Digital Work Place
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DIGITAL WORKPLACE
ADVANCED INTRANET
TRADITIONAL INTRANET
Twitter feeds
DocumentManagement
Web Conferencing
Telepresence
Supply chainmanagement
PC Desktop
Collaboration Tools for externalpartners
Yammer
External social networks
CRM
Instant messagingCollaboration tools for internalteams
Employeeself-
service
Internalsocial
networks
HR System
RSS feeds
Corporate information
NewsPolicies
Phone book
� La DIREZIONE RISORSE UMANE assume oggi un ruolo cardine nelle
organizzazioni per:
� Comprendere le nuove esigenze legate al processo di
cambiamento delle aziende abilitato dalla innovazione portata
dalle tecnologie digitali;
� Diventare i partner del business con nuovi strumenti e servizi ;
� Agevolare la collaborazione tra le persone e il change
� Disegnare un workplace che diventa sempre più un WORKSPACE
non solo fisico ma digitale e ubiquo
� Le NUOVE TECNOLOGIE (Mobile, Cloud, Social ecc.) permettono di
rispondere più velocemente alle esigenze delle persone e ai
mutamenti nelle modalità di lavoro per essere competitivi e attrarre
e fidelizzare i talenti
QUALCHE CONSIDERAZIONE per la discussione