経済産業省サービス産業人材育成事業

医療経営人材育成テキスト[Ver.1.0]

経営戦略

医療経営人材育成事業ワーキンググループ作成

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はじめに

1　医療経営に携わる人材育成の 　　　あり方について

①　医療サービスの課題と将来像の観点から

②　医療機関の経営層に求められる 　　スキル要件について

2　医療経営概論

医療経営を学ぶに当たって

経営戦略の構築

4　マーケティング

3　経営戦略

5　技術戦略

6　制度・政策

経営戦略の実行

8　組織管理 9　人材管理

13　リスク管理

7　戦略実行の考え方

11　会計管理 12　資金管理

おわりに

10　オペレーション管理

日本の医療の現状と本事業の狙いを、大所高所の視点から総 括する

医療機関経営の実情に照らした現実的課題と、短期・中期的 将来の考え方の例を示す

医療サービスおよび医療機関経営に見られる特性を考慮した 経営者に求められる知識・技能・姿勢などを示す

後段の講義内容を理解するために必要な基本的知識・思考方 法などを示す

経営戦略策定にかかわる基本的理論と実践的知識、ならびに 実際の経営環境への応用を促す事例を示す

日本の医療サービスを取り巻く法制度環境の、過去の経緯を 踏まえた現状を示し、将来環境の観察眼を養う

経営戦略を実行するための経営管理機能について、基本的理 論と経営的立場における実践的知識、ならびに実際の経営環 境への応用を促す事例を示す

経営戦略の実行における不確実性への対処について、基本的 理論と経営的立場における実践的知識、ならびに実際の経営 環境への応用を促す事例を示す

テキスト全体構成

構築した戦略を実行するための方法、および実行後の評価についての理解を促すとともに、以下の6機能の紹介へとつなげる

序文 …………………………………………………………………………………………………… 009

1. 長期戦略の欠如 ………………………………………………………………… 0092. 環境にあわない戦略の選択 …………………………………………………… 010

第1章　経営戦略の基本的理解

第1項　経営戦略の概念と意義……………………………………………………………… 014

1. 経営のあり方 …………………………………………………………………… 0141）経営ビジョンの必要性……………………………………………………… 0142）医療機関のビジョンのあり方……………………………………………… 0153）医療機関に求められる社会的使命の今日的理解………………………… 016

2. 経営戦略の概念と意義 ………………………………………………………… 0171）経営戦略の定義 …………………………………………………………… 0172）経営戦略の必要性 ………………………………………………………… 019

第2項　戦略の構造と事業計画 …………………………………………………………… 021

1. 戦略のフレームワーク ………………………………………………………… 021製品偏重主義からの決別～『マーケティング近視眼』………… 023

2. 戦略策定の流れ ………………………………………………………………… 023

第2章　経営戦略の理論

第1項　戦略立案のための基礎知識 ……………………………………………………… 0281. 戦略立案のための基本姿勢 …………………………………………………… 0282. 競争環境の分析 ………………………………………………………………… 0301）業界構造を多角的に分析する……………………………………………… 0302）医療機関の戦略に影響を与える法制度の動向 ………………………… 0313）競争構造のとらえ方 ……………………………………………………… 031

3. 組織の内部分析 ………………………………………………………………… 0341）組織の持つ価値観、強み・弱みの分析…………………………………… 034● ハードのS ……………………………………………………………… 035● ソフトのS ……………………………………………………………… 036

2）競争優位とコア・コンピタンス ………………………………………… 036SWOT分析 …………………………………………………… 037

3）バリューチェーンを理解する …………………………………………… 038

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コラム

経営戦略 目次3

コラム

4）戦略的アウトソーシングとは何か ……………………………………… 040

第2項　戦略立案の基盤 …………………………………………………………………… 042

1.事業展開の経済性分析 ………………………………………………………… 0421）規模の経済 ………………………………………………………………… 0422）経験効果 …………………………………………………………………… 0433）範囲の経済 ………………………………………………………………… 044

2. 企業優位の創造 ………………………………………………………………… 0451）戦略の内的一貫性 ………………………………………………………… 045● 競争優位（資源セットと事業群のあいだの一貫性）…………………………………… 046● コントロール（事業群と組織構造・システム・プロセスのあいだの一貫性）…………… 046● 凝縮性（資源セットと組織構造・システム・プロセスのあいだの一貫性）………………… 047

3. 事業ライフサイクル …………………………………………………………… 0474. 事業ポートフォリオ …………………………………………………………… 0491）事業ポートフォリオの基本的なとらえ方 ……………………………… 049● 事業の魅力度 …………………………………………………………… 049● 競争優位性 ……………………………………………………………… 049● 事業間の相乗効果の有無 ……………………………………………… 050

第3項　戦略的代替案 ………………………………………………………………………… 051

1. 競争優位獲得のための古典的手法 …………………………………………… 0511）コスト・リーダーシップ戦略 …………………………………………… 0512）差別化戦略 ………………………………………………………………… 0523）集中戦略 …………………………………………………………………… 053

2.今後の戦略的ポジショニング…………………………………………………… 0541）戦略的ポジショニングの一般的な理解 ………………………………… 0542）医療機関における戦略的ポジショニング ……………………………… 054

3. 発展的戦略 ……………………………………………………………………… 0551）合併と吸収（M＆A） ……………………………………………………… 055● 合併後統合 ……………………………………………………………… 055

2）戦略的統合 ………………………………………………………………… 0564. 戦略の有効性評価の諸点 ……………………………………………………… 057

● ビジョン ………………………………………………………………… 057● 内的一貫性 ……………………………………………………………… 057● 外的一貫性 ……………………………………………………………… 058● 実行可能性 ……………………………………………………………… 058● 企業優位 ………………………………………………………………… 058

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一般企業のケースに見る成長戦略の選択肢 ………………… 059

第3章　医療機関経営における経営戦略の実際

第1項　医療機関の経営環境に関する戦略的視座………………………………………… 062

1.ドメインの決定 ………………………………………………………………… 0622. 医療サービスの業界構造 ……………………………………………………… 0633. 地域医療連携の考え方 ………………………………………………………… 0641）地域医療連携の意義 ……………………………………………………… 0642）地域連携のモデル ………………………………………………………… 064● 疾患単位の医療連携モデル …………………………………………… 065● 職種別医療連携モデル ……………………………………………… 065● 連携モデルに関する、その他の視座 ………………………………… 065

4. 産業連関上の医療事業の価値連鎖 …………………………………………… 0661）産業連関による価値連鎖 ………………………………………………… 066

5. 医療機関における戦略立案上の制約条件 …………………………………… 068

第2項　医療機関における経営戦略の実際 ……………………………………………… 069

1. 差別化戦略各論 ………………………………………………………………… 0691）差別化戦略の方向性 ……………………………………………………… 0692）専門特化 …………………………………………………………………… 069

専門特化によるセンター・オブ・エクセレンスの構築 …… 0713）保険外収入の拡充 ………………………………………………………… 072

2. 複合体戦略 ……………………………………………………………………… 0731）複合体とは何か……………………………………………………………… 0732）医療機関経営における複合体戦略の歴史的経緯 ……………………… 0733）複合体戦略のメリット……………………………………………………… 075● 患者囲込みとブランド形成や安心感の醸成 ……………………… 075● 政策リスクの回避 ……………………………………………………… 076● 情報の蓄積効果 ………………………………………………………… 076● 資金調達 ………………………………………………………………… 076● 調達上のスケールメリット……………………………………………… 076● 人材配置効率化 ………………………………………………………… 076● 内部競争環境の醸成 …………………………………………………… 077

4) 複合体グループの今後のあり方 ………………………………………… 077

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コラム

コラム

第4章　医療機関における経営戦略の今日的論議

第1項　事業再編にかかわる戦略…………………………………………………………… 080

1. 医療機関にとっての事業再編 ………………………………………………… 0802. 事業再編の手法としての合併および買収 …………………………………… 0811）医療事業の特殊性と合併および買収 …………………………………… 081●「基準病床数」の存在 ………………………………………………… 081● 医局制度との関係 ……………………………………………………… 081

2）合併および買収の流れ …………………………………………………… 0813）手法としての合併および買収のメリット ……………………………… 082● 新規開設の実現 ………………………………………………………… 082● 事業の立ち上がりスピード …………………………………………… 082● 医療機関破綻ケースのメリット ……………………………………… 083

3. 事業売却を検討する場合 ……………………………………………………… 083

第2項　将来に向けて～産業の変化と医療機関の対応 ………………………………… 085

第5章　事例

第1項　小規模病院の複合化戦略 ………………………………………………………… 088ケイジングループ・特別医療法人恵仁会

1. 要約 ……………………………………………………………………………… 0882. 病院グループ概要 ……………………………………………………………… 0883. 事業環境 ………………………………………………………………………… 0894. ケイジングループの戦略………………………………………………………… 090

● サービス①　ケア付住宅 ……………………………………………… 090● サービス②　健康運動センター ……………………………………… 091● サービス③　宅幼老所 ……………………………………………… 091

5. 複合化戦略のもたらしたもの ………………………………………………… 092

第2項　中小規模病院の多角化戦略 ……………………………………………………… 093ピュア・サポート・グループ

1. 要約 ……………………………………………………………………………… 0932. 病院グループ概要 ……………………………………………………………… 093

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3. 高齢者向けサービス事業の多角的展開 ……………………………………… 0944. 事業の展開方針 ………………………………………………………………… 0945. 経営の実践プロセス …………………………………………………………… 096

● 従業員を通して顧客の声を聞く ……………………………………… 096● 他の医療機関の経営者から学ぶ ……………………………………… 096

6. 経営者としての意思決定 ……………………………………………………… 097

第3項　地域完結型医療を目指す急性期病院の戦略と実行……………………………… 098特定･特別医療法人 慈泉会 相澤病院

1. 要旨 ……………………………………………………………………………… 0982. 法人概要 ………………………………………………………………………… 0983. 経営理念とその共有 …………………………………………………………… 0994. 病院のドメインの設定 ………………………………………………………… 099

● 救急医療の強化 ………………………………………………………… 100● 入院患者中心の医療 …………………………………………………… 100● 地域医療連携の強化 …………………………………………………… 100● 診療機能のセンター化 ………………………………………………… 101

5. 戦略を実行するための内部体制の構築 ……………………………………… 101● マネジメント体制 ……………………………………………………… 101● 組織構造 ………………………………………………………………… 101● 人事・労務 ……………………………………………………………… 102

6. 終わりに ………………………………………………………………………… 102

参考文献 ………………………………………………………………………………………………… 104

索　　引 ………………………………………………………………………………………………… 107

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1. 長期戦略の欠如

当院は首都圏郊外で、内科、外科、整形外科を有する90床台の民間病院である。理事長兼院長の私が内科部長として診療にあたっている。娘は内科医、娘婿は副院長兼外科部長を務めている。市内には大学病院、循環器で有名な大規模民間総合病院があり、中小の民間病院も多数存在している。当院では13年前、診療報酬の改定を受け、老人保健施設の開設が有利と判断して、病院の敷地内に施設を建設、設置した。10年前には、外科部長の希望で腹腔鏡手術装置一式を購入し、日帰り手術室を設置した。当時腹腔鏡手術を行う病院は少なく、これを積極的にアピールすることで来院患者数は大幅に増加した。5年前、院外処方を始め、薬剤師を病棟付とした。3年前には、整形外科部長の要望でリハビリ室を別棟にして建て増した。2年前、平均在院日数を短縮しようとの方針を立て、全院を挙げて取り組んだところ、病床稼働率が低下して収益が激減してしまった。近隣の大学病院、大規模病院などから送られる患者を積極的に引き受けることで収益の落ち込みを改善した。昨年になって、腹腔鏡による日帰り手術や短期入院を増やしたい外科部長と、リハビリを強化して高齢者を増やしたい整形外科部長の意見が対立し、整形外科部長が退職してしまった。その後整形外科はアルバイトの医師を雇って外来診療を行っているが、入院スタッフが手薄なため、患者を近隣の大病院に送ることが多くなった。すると、整形外科の患者だけでなく内科の患者も減少し、それにあわせるかのように手術件数や内視鏡検査の件数も減少した。腹腔鏡手術については、いまでは大学病院も大規模民間病院も行っており、当院の優位性はなくなっている。しかも最近は近隣の中小病院が積極的に大規模病院に営業をかけるようになったため、黙っていても患者が送られてくる状況ではなくなってきた。リハビリを強化して後方病院として患者受入を促進したいが、OT、PTの採用が間に合わない。仕方なく、手術室看護師をリハビリ室に配置転換してしのいでいる。専門医をおいて回復期病棟としたいがなかなか採用につながらない。いまのままでは病床数も中途半端である。当院はこの先、どこに向かえばよいのだろう。

この事例の問題点は、一見してわかることとして、診療報酬の改定への対応や、院内の人員体制

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序文

の制約による選択など、その都度短期的な視点で経営の意思決定を行ってきたことで、組織として

明確な方向性が持てなくなっていることだ。理事長の強力なリーダーシップを感じることができな

い。しかも経営の意思決定には、病院の方向性を左右するもの（急性期VS.リハビリ）、相応の投資

を必要とするもの（新棟建設、医療機器導入）などが含まれている。こうした場合、一時の判断が

長期的に影響を及ぼすことは必定だ。

機材は、資金さえあれば購入できる。しかし人材（病院の評判を左右するような医師、人数を揃

えることが必要な有資格者）は、一朝一夕にして病院の有用な資源とすることができない。

長期的な視点に立った経営戦略を欠くことで、施設・機器や人材への投資が期待どおりの成果を

生まないばかりか、その後の事業選択の幅を狭める結果にもなり得る。ビジョンおよび全体戦略が

はっきりしていないと、個別の打ち手のよし悪しも判断がつかない。それぞれ場当たり的に判断し

ていたのでは、たとえその分野・部門では正解であっても、全体として正しいかどうかがわからな

い。資金にしても人材にしても、限られた経営資源をいかに効率よく配置するかという視点が抜け

落ちてしまう。

従来、多くの医療機関では経営戦略を避けて通ってきたのではないだろうか。生き残るために、

事業体として成長を続けるために、そして社会・地域によりよく貢献するためには、経営戦略はな

くてならないものなのである。

2. 環境にあわない戦略の選択

当院は、地方都市にある300床台の公的病院である。近隣には大学病院、有名大規模総合病院、公立・公的な中・大規模病院が乱立している。そのなかにあって、当院は過去には地域の救急体制構築の旗振り役を担ったり、地域の分娩を一手に引き受けたりするなど、これまで地域の急性期医療を担ってきた自負がある。ただ、いまでは、救急医療については市によって整備されたシステムに市内の一医療機関として参加しているし、分娩については少子化の表れとして地域の分娩数自体が大きく落ち込んでいるなど、従来と同じ役割が期待されているとはいいがたい。近年では、有名大規模総合病院が診療水準を上げ、県外からの患者も誘引している。救急隊への営業も強化し、救急車はほぼ囲い込んでしまった。健診も強化しており、相当数の外来患者を診療して入院は常に満床となっている。また周辺の公立・公的病院は生き残りをかけたサバイバル競争に陥っており、こうした煽りを受け、当院は一昨年赤字に転落した。そこで今年になって、事務長である私が提案して、経営改善のプロジェクトを立ち上げた。赤字転落で院長もことの重大さを認識して、プロジェクトには前向きに取り組んでくれた。そこで出た解決策は以下

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のようなものだ。まず、当院の経営理念に沿って急性期の高度医療を目指し続けるべく、老朽化した建物の改築を行う。次に、近年退職などで医師数が減少しているので、医師を増やすために臨床研修を強化する。急性期医療を強化するためには地域からの信頼を獲得することが必要である。その表れとして、6日に1回の二次救急を2名体制に変え、その他の日も1名は待機させることで、救急隊を呼び寄せたいと考えている。一方、赤字対策としては、診療科間でさまざまに異なる薬剤・診療材料を統一し、業者からの納入価格を見直すことで、材料費を削減させる。人件費も重要な要素であるため、残業のつけ方を厳しくし、残業代を削減する。歯科は不採算ではあるが、廃止すると技工士を解雇しないといけないので廃止は困難だと考えている。産婦人科、小児科については近年不採算であり、かつ医師も1名のみと今後も採算性向上は見込めないが、当院の理念から見て外せない診療科である。プロジェクトを推進するに当たり、院長はことあるごとに「厳しい環境にあるが、理念に基づきよりよい医療を提供するために、職員各人が努力してほしい」と職員に語っている。しかし、職員からは、本当にこのままでよいのかという漠然とした不安が伝わってくる。

このケースでは経営者の「思い」が具体的な戦略にブレークダウンされていないため、戦略的経

営が実現していないといえる。院長が経営悪化を他人事のようにとらえ、現実を直視した判断や苦

渋の選択ができないでいるのが明らかだろう。経営環境は常に大きく動いている。ビジョンを見直

すことも時に必要となる。時代に即応した解釈やニュアンスの違いを確認することで、いま、必要

とされる戦略を考えることが重要だ。一般的な企業においても、医療機関においても、日本の組織

の経営理念はとかく漠然としたものが多い。どこにあっても成り立つような文言でそれは表されて

いる。それではいけない。ビジョンは、自院らしさを組織の内外に知ってもらうためのものだから

だ。

このケースではしかも、医師としての理想や、病院の歴史的な役割などのプライドから脱却でき

ず、現実の制約下での意思決定をすることができていない。結果として、無理な施策を打ち出し職

員も法人としての病院も疲弊するが、公的病院なので院長責任が問われることはなく、院内は閉塞

状態に陥っているようだ。

経営戦略において、競合の動向分析、市場（地域）の動向分析は極めて重要だ。そうした側面も、

後追いではなく、早め早めに把握して、それに対処しなければならない。経営戦略の立案は、常に

そうした環境分析と（自院の）内部分析の結果として導かれなければいけない。

そして時に、大胆な決断を必要とする。その際には、リスクも引き受けるのが経営者だ。ただし、

リスクをとるということは博打を打つことではない。経営者には自分のもとで働く職員のことを思

い描き、賢い経営戦略を展開することで、できるだけリスクを軽減する知恵が必要だ。

先述したように従来、医療機関の経営上「戦略」が論じられることは稀であった。厚い診療報酬

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制度に守られて「戦略」がなくても十分に利益を生むことが可能であったし、制度自体も現在ほど

大きな変更が施されることはなかったためだ。ところが、医療機関の経営を取り巻く環境の急激な

変化のなかで、いまや、明確な経営戦略がすべての医療機関に求められている。

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第1章

経営戦略の基本的理解

14

1：戦略論やマーケティングにおいてはしばしば、顧客と市場は同義語として使われる。厳密には市場は潜在顧客を含む一般消費者、あるいは生活者として考えられるべきであり、顧客は既存の顧客＝ユーザー（医療機関の場合は患者）と見るべきだが、この点は混同されている場合が多い。そのため、価値の提供においても、既存顧客にとっての価値であると同時に、市場＝消費者ないし生活者一般にとっての価値ととらえられている。

第1項　経営戦略の概念と意義

1. 経営のあり方

1）経営ビジョンの必要性

経営戦略の定義にはさまざまある。「組織としての活動の基本設計図」という言い方もできるだろう。また、「ターゲットとなる顧客層を定め、その顧客層に対してどのような製品やサービスを提供するかを考え、それら商品をいかなる方法で届けるか」というマーケティング戦略を基本とする場合もある。「将来のあるべき姿と、そこに至るまでの変革のシナリオ」という言い方もできる。一般的な企業であれ、医療機関であれ、組織が活動するためには、何を目標にして、どの方向に皆がどのように協力しながら進むのかという指針が必要になる。その指針は本来、組織の存在意義から導き出されるべきものだ。非営利組織はもちろんだが、営利組織であっても、社会に対して何らかの貢献ができなければ、将来にわたって安定して存在することはできない。その社会貢献をどのような形で行うのか。何をもって貢献とするのか。はたして、その貢献ができているのか。そうした問いかけが常に必要になる。存在意義は、「価値の提供」という言葉に置き換えられる。この医療機関、会社、組織は、はたしていかなる価値を提供しているのか？　では、その価値とは誰にとっての価値か？　顧客、あるいは市場1にとっての価値だ。その提供すべき価値を規定するのが、ビジョン、あるいは経営理念というものなのである。近年、経営ビジョンの重要性が改めて強調されている。多くの業界において、高度成長の時代は終わりを告げ、総じて市場は成熟市場となってしまったからだ。成熟市場とは、端的にいえば、「代替可能なありふれた商品で満ち溢れた市場」を意味する。確かに、携帯電話やインターネット環境、デジタルカメラの誕生・普及など、画期的な製品が数多く登場している。しかし、それらが画期的である期間はますます短くなり、すぐに横並びの製品やサービスが各社から発売され、価格競争に陥り、ありふれた商品になってしまう。

そうした市場では、ことさら、自分たちがいかなる価値を市場や顧客に提供するのか、自分たちの存在価値は何なのかという自問自答が必要になる。医療機関であっても、よい医療を行っていれば患者が来るという時代は終わった。その医療機関ならではの価値というものを、いかに診療内容やその他サービスの展開に織り込んでいくのかが問われている。そうした「価値観」がブランドとして成長していくのである。価値とは顧客にとっての価値であると述べたが、ブランドもまた企業や医療機関などの組織が自ら定めるものではない。ブランドは、あくまでも顧客がつくり出し、育むものなのである。G・ハメルとC・K・プラハラードは「成功して躍進している会社を見てみると、自分たちはこうしたいという思い、意図が明らかに存在する」「戦略的に設定した意図以上に企業は成長し得ない」と主張している 2。そして、撤退企業の研究で常に発見できる点として、「理由のいかんにかかわらず、その経営者たちに経営計画や既存の資源の範囲を超えた目標、つまり大胆な目標へ挑戦しようとする意欲がなかったことだ」と指摘している3。ここでいう意図とは、ビジョンのことであるといえる。ビジョンは、戦略的に意図されたものでなければいけないというわけだ。その後、ジェームズ・C・コリンズとジェリー・I・ポラスは、「長期的に成長し、誰からも尊敬されるような企業は、『包括的に未来に向かって、1つのビジョンを堅持し、自らの意志を強く出す』ことが重要だ」と主張した4。組織において、ビジョンほど重要なものはない。ビジョンは、組織のアイデンティティ――すなわち存在価値――であり、羅針盤であるといえる。

2）医療機関のビジョンのあり方

『医療経営概論』で示したように、昨今、産業界においても、CSR（Corporate SocialResponsibility：企業の社会的責任）の重要性が問われている。CSRとは一般的に「企業が経済・環境・社会等の幅広い分野における責任を果たすことによって、企業自身の持続的な発展を目指す取組み」と定義される。それぞれの使命は違うものの、その意味では、一般の営利企業も医療機関も同じであるのだ。CSRは、コンプライアンス（法令遵守）とは同義ではない。より上位の概念であり、誠実な顧客対応や環境への配慮なども求められる。そして、この社会的責任を果たすことが、長期の視点では企業や医療機関の継続性と成長性を担保すると考えられている。だとすれば、こうした社会的責任をいかに果たすかを考えることも、経営戦略の重要な要素であるといえる。ビジョンには大きく2つの意味がある。1つは、何をもって組織の継続的な成長を図るかということ。もう1つは、社会や顧客、職員や社員など利害関係者に尊敬され、信頼される組織になるた

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2 、3：G・ハメル、C・K・プラハラード（1989）「ストラテジック・インセント」『ハーバードビジネス・レビュー』

4：ジェームズ・C・コリンズ、ジェリー・I・ポラス／山岡洋一訳（1995）『ビジョナリーカンパニー』 日経BP社

第1章　経営戦略の基本的理解

めにどうすべきか、ということである。そうした2側面を要約すれば、「自分たちがいかなる価値を生み出し、提供するかという宣言」がビジョンだということになる。ビジョンは、組織のアイデンティティを示すものであるため、横並び主義やありきたりで曖昧な表現は避けるべきだ。自院は、何をもって自分たちの存在価値を地域に示すのか、いかなるドメイン（領域）で最高の医療サービスを提供するのか、いかなる顧客価値を提供するのかを自院の内外に示すものだと考えてほしい。

3）医療機関に求められる社会的使命の今日的理解

ビジョンを定める、あるいは見直すうえでも、医療機関の社会的使命を逸脱することはできない。医療機関の社会的使命は、人の生命と健康を扱うという観点から根幹の部分で普遍ではあるが、時代の変化によって、その中身、力点は変わっている。主として感染症を対象としていた戦後と比べ、現代では生活習慣病が主要な対象疾患となるなど疾病構造が変化している。また、全国に医療サービスの供給が行き渡り、最低限の医療を誰もが期待できるようになると、患者は単に治るだけでは満足できず、いかに治療するかにも高い関心を寄せるようになっている。一方、右肩上がりの経済が終焉し、国家財政から無制限に医療費への拠出を行うことができなくなり、企業も国際競争の激化のなかで負担の増加を許容することはできなくなっている。

現在、医療機関の社会的使命において重要な視点は、次の3点にまとめることができる。①地域医療の担い手であること②継続的な医療サービスを提供すること③患者に新たな、複数の選択肢を提示すること

ここで、医療とは何か『病院のあり方に関する報告書』による考察を抜粋する5。

・今、医療界に求められているのが、「社会の中の医療」という位置づけであり、医療も一般産業と同様に、経済活動を行っているという認識である。・医療とは狭義には診療（Medical Care）であり、広義には健康に関わるお世話のすべて（Health Care）である。ヘルスケアとは療養を意味し、保健・医療・福祉を含む。療養というと、長期療養を想像しがちであるが、法律上（医療法、健康保険法、療養担当規則など）も、療養には、急性期と慢性期、短期と長期、介護の一部を含んでおり、まさにヘルスケアと同じ意味で用いられている。・医療は健康投資であり、健康への基盤整備であるという認識が必要である。医療は生産財で

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5： 社団法人全日本病院協会　病院のあり方委員会『病院のあり方に関する報告書　2004年版』

あり、公共財であるという前提で、医療のあり方、医療提供のあり方を再構築する必要がある。

先に挙げた今日的視点については、同報告書では以下のように指摘されている〔抜粋〕。

①最善の医療

医療機関および医療者は、常に最善の医療を提供することが期待されている。最善の医療とは、患者の心身の苦痛を軽減・除去し、健康や機能を維持・回復・増進するために、その時点における最も有効と思われる医療を可能な限り提供することで、連携により医療機関、および、地域における医療提供の継続性を確保することである。

②医療提供の継続性

社会資源としての医療機関は、その公共性から継続性が求められている。医療機関による医療提供の継続性や、地域連携による医療提供、介護、社会復帰まで一連のサービスの継続性確保のために、機能分担・連携や患者の要望に応じた継続性確保への対応が必要である。

③患者の権利意識と信頼の創造

患者の価値観の多様化と権利意識が急速に高まり、医療機関は、患者の選択肢や決定権を尊重しなければならない状況となった。第一に求められているのが、患者が選択するために必要な、医療機関に関する情報の整備・公開である。第二には、患者の診療情報の開示である。この点に関して権利擁護としての受身の対応では不十分であり、信頼の創造の観点からの積極的な取組みが必要とされる。地域や患者が安心し、信頼できるよう種々の情報開示を行い、わかりやすく、質の高い医療を継続して提供することが求められている。

2. 経営戦略の概念と意義

1）経営戦略の定義

経営戦略とは、こうしたビジョンを具体的な活動につなげるための方向づけとその方法論であるといえる。当然のことながら、戦略は常にビジョンと密接に関係していることが求められる。従来、欧米と日本では、戦略の方法論が違っていた。欧米では因果関係を明確にした対策をもって戦略というが、日本人に馴染む戦略はもっと漠然とした緩やかなものであった。経営理念に

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第1章　経営戦略の基本的理解

しても日本においては、たとえば「顧客第一主義」のような漠然とした内容のものが多かった。それでも高度成長期、大量生産・大量消費の時代においては問題がなかったのだ。しかし、ニーズの多様化を受け、市場はますます移ろいやすく、不確実なものになってしまった。漠然とした存在意義、あまりにありがちな戦略では、特に一般的な企業は存在し得ない時代になってしまった。経営戦略とは、ビジョンという羅針盤に従い、不確実な時代に組織が乗り出し、市場に価値を提供し、継続的に成長していくための方法論を組織の構成員に知らしめ、さらに市場を含め、外部の利害関係者に宣言するものなのである。そのため、ビジョンと同じく、経営戦略もまた組織のアイデンティティが明確に感じられ、目指す方向性がはっきりとわかるものでなければいけない。なお、戦略にも具体的には階層がある、全体戦略と事業戦略だ。組織全体の戦略としての経営戦略がまずあり、それに沿って、部や科（課・室）ごとの事業戦略がある。あるいは既存の組織の垣根を越えたプロジェクトチームの戦略という場合もある。そのため、具体的には経営戦略と事業戦略は分けるべきといえるが、ここでは、特段の事情がない限り、経営戦略と事業戦略を合わせ、単に戦略と呼ぶことにしたい。その戦略にはいくつかの必要条件がある。1つは、一過性ではなく、持続性、継続性があること。1つは、自身の優位性を担保するものであること。そしてもう1つは、組織のシステムや業務手順、人事制度、経営資源などと整合性があること。特に最後の条件は重要だ。すべての要素が一貫した思想のもとに設計されていなければ、組織の構成員がスムーズに動くことができない。すなわち、戦略がそのとおりに実行されにくいということになるからだ。この点について詳細は後述する（『戦略実行の考え方』を参照のこと）。ポーターは、「戦略とは、自社と他社を差別化するものでなければいけない」と述べている。また、「業務プロセスの改善や効率化は戦略とは呼ばない」といった趣旨の発言もある。戦略とは、すべからく、継続的な競争優位を実現するためのものだ。ただここで、競争優位の目的を利益追求とするかどうかは、議論の分かれるところだ。我が国の医療機関は非営利性が前提となっているが、医療の質を高め適切な収益を確保する観点から、競争自体が否定されているものではない。競争優位とは、競合よりも顧客に高い価値を提供できる、競合よりも顧客から高い支持を得られることと解すべきなのである。だからこそ、リストラを含む、単なる効率化は大事ではあっても、それをもって戦略とは呼ばないということになる。では、そうした戦略のタネは、どこにあるのか。それは、常に現状にある課題に潜んでいる。これを、制約条件といってもいい。なぜならば、顧客にとっての課題を解決することで、以前よりさらに高度な価値を提供できるからだ。制約条件のないところに、それ以上の成長はない。制約条件、課題を見つけ、それを打開する方法論を見つけたときに、初めて成長性のある、競争優

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位の戦略が生まれるといっても過言ではない。そうした課題を見つけ出す手立てとして、マーケティング活動が重要になるわけだが、その詳細は『マーケティング』に譲る。

2）経営戦略の必要性

従来、医療機関においては「戦略」という言葉は聞きなれないものであったと思われる。戦略論では、ここでも展開するように、市場シェア（占有率）や競争優位、需要の掘り起こしなど、医療機関には似つかわしくない概念が基本となっているからだ。確かに、一般企業の例をもって、そのまま医療機関に当てはめることはできない。しかし、医療機関における経営環境も大きく変わってきた。以下、『病院のあり方に関する報告書』6から引用する。

「組織とは共通の目的を達成するために、複数の人々が協働する場であり、その目的が理念である。組織としての病院には目指すべき方向、すなわち基本方針が必要である。理念を策定する病院は増加しているが、職員に理念の実践を徹底する努力をしている病院は、いまだ少数である。組織の責任者がまず行うべきことは、理念を制定し、地域、患者や職員に明示し、理念に基づいて基本方針を打ち出すことである。特に病院という組織は職員の異動が多いので、組織の理念を成文化し、組織構成員の全員に明示し、常に組織が向かうべき方向を確認し、内外に示し続けることが必要である」

先述したビジョンである。

「一般企業と同様に、病院においても組織管理が必要である。組織の統制や指揮・監督（権限と責任）に限らず、長期の戦略目標と計画の策定をも行うことは必要である。その目標を達成するために適切な管理形態が必要で、日頃より、全職員に対して、質の高い医療の提供、経済的成果の追求、法令遵守、社会的責任を教育すべきである」

組織管理については『組織管理』に譲るが、ここで、「経済的成果の追求」と明確にうたわれている。

「経営とは、組織の運営すべてをいう。従来は、診療と病院経営は別々のものと考え、『生命は地球より重い』、『生命は金には換算できない』などを理由に、経営、特に、経済を言及することを忌避する傾向があった。医療不信の一因は、経営や経済は医療とは別であるという考え方にある。

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6：社団法人全日本病院協会　病院のあり方委員会 『病院のあり方に関する報告書　2004年版』

第1章　経営戦略の基本的理解

前述のごとく、医療とは『健康に関するお世話』（Health Care）をいい、医療機関における業務のすべて、すなわち、病院管理を含んだ病院運営全体を意味するものであり、一体として考えなければならない。健全な経済的基盤がなければ、施設・設備の整備や良質な人材の確保ができず、良質な医療を提供することは出来ない。社会的な使命や役割を果たすためには限りある資源を効率的に使って、組織の理念・目的を達成し、組織を継続させなければならない。営利組織のみならず、非営利組織にも経営がある。質の向上とともに経営の効率化に努めなければならない」

さらにいえば、効率化のみならず、医療機関であっても、継続的に運営し、求められる社会貢献を果たし、質の向上を図るためには「戦略」が必要になる。先に示したように、「競争優位とは、顧客に対する価値を担保するもの」という前提に立ち、それが仮に医療の本質ではないとしても、シェアや顧客、あるいは需要という考え方で自院を取り巻く環境を見渡してみたときに、従来とは違う、医療機関ならではの新たな発想が浮かぶはずだと思われる。その前提は、「医療機関もまた、顧客にとってはサービス業である」という考え方だ。逆にいえば、メーカーや流通業などの営利企業も、業種業態はまったく異なり、直接的に人の命にかかわるサービスを提供していなくても、等しく、公共性や社会貢献を重視する存在だということである。また、医療機関は営利を目的としない組織ではあるが、「事業を継続して遂行するために必要な収益を出すことは当然であり、このことは『営利を追求しない』という考えと何ら矛盾するものではない」7。問題は利益の使い道である。得られた利益を、投資家が利益処分するのではなく、「地域で質の高い医療サービスを効率的に提供する」ために使う（再投資をする）ことが求められるのである。

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7：厚生労働省（2005）「医業経営の非営利性に関する検討会報告書」

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8～10：デビッド・J・コリス、シンシア・A・モンゴメリー／根来龍之、蛭田啓、久保亮一訳(2004)『資源ベースの経営戦略論』東洋経済新報社

第2項　戦略の構造と事業計画

1. 戦略のフレームワーク

戦略は、「組織のシステムや業務手順、人事制度、経営資源などと整合性があること」と述べた。これを表した戦略のフレームワークが「企業戦略トライアングル」である8。これは、ビジョン、目的と目標、資源セット、事業群、組織構造・システム・プロセスの5つの要素から構成されている（図表1）。ここでは、ビジョンは企業戦略を策定し、実行するうえで重要な役割を果たすとされている。「多くの企業にとって、包括的なビジョンは野心的な抱負（アンビシャス・アスピレーション）として表されるが、これは時間軸上は不明確で遠望なものになることがある」9という。また、「ビジョンに、企業がビジネスをする際に遵守する倫理的な価値を含める場合もある」10とする。

第1章　経営戦略の基本的理解

図表1 企業トライアングル

企業優位

出典　デビッド・Ｊ・コリス、シンシア・A・モンゴメリー／根来龍之、蛭田啓、久保亮一訳（2004）『資源ベースの経営戦 　　略論』東洋経済新報社

　資源　資源 セットセット

組織構造・システム・プロセス組織構造・システム・プロセス

事業群事業群 　資源 セット

組織構造・システム・プロセス

事業群 ビジョン 目的と目標

以下に5つの要素について簡単に説明する。

目的と目標：ビジョンよりも短期的なものであり、ビジョンを達成する過程でのマイルストーン（道しるべ）として役立つものである。目標は「短期的および中期的に達成すべき定量的なターゲット」であり、目的は「短期的および中期的に達成すべき定性的なターゲット」である。

資源セット：「事業単位レベルにおける競争優位を決定する耐久資本財のようなものである」事　業　群：「企業が活動する産業（業界）のことであり、同時に企業がおのおのの業界で採用する競争

戦略のことである」組織構造：「企業を事業単位に区分する方法」、つまり組織図に表される組織のあり様だ。システム：「組織の行動を統治する公式や手順」プロセス：「組織行動の非公式な要素」

ビジョンは戦略の上位概念である。戦略には当然、このビジョンに向かって進むための具体的な目的と目標があり、そのためにヒト・モノ・カネ・情報に代表される経営資源をどのように配分すべきかを決める。経営資源にはノウハウや技術なども含まれる。自分たちの組織のなかで足りないものは、外部から何らかの方法で調達しなければならない。そして、そこで行われる内容を（実際にはさまざまな呼び方があるが）事業と呼ぶ。その事業を実行するに際して、組織構造やシステムとプロセスが必要になる。システムには情報システムなどのインフラ、業務手順、人事制度などが含まれる。それらが整合性を持ち、統合された一貫性のもとに、実行計画が練られる必要があるわけだ。人事制度の詳細については『人材管理』に譲るが、たとえば、組織の垣根を越えた、ある重要なプロジェクトを行うという戦略が下されたとしても、報酬制度がそのプロジェクトに時間を割いても何ら担保されないものだとすれば、組織の構成員（従業員）は、そのプロジェクトに積極的になることはできない。自分にそもそも託されているルーチンワークがあくまでも重要だからだ。人事制度との整合性とは、たとえばそういうことを意味する。組織構造や業務手順についても同じだ。従来と同じ枠組みのなかで実行できる戦略であればいいが、新しい価値創造を目的とする戦略を実行するには、えてしていままでの枠組みややり方を変える必要が出てくるものだ。そこを明確にし、打開策を提示することも戦略の役割なのだ。

新たな戦略を立案する際には、従来とは異なる発想を重視する必要がある。既存のサービスや事業を見直す際にも、新たな事業戦略を考える際にも、それは同じだ。しかし、多くの場合、成功の呪縛からは逃れられない。どうしても慣れ親しんだ発想をしてしまうものだ。過去を否定する必要はないが、そこから視点を変えなければ、新たな事業を創造することは難しいだろう。では、どうしたらそうした発想力を養うことができるだろうか。

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そのために役に立つ考え方として『マーケティング近視眼』がある（コラム参照）。そもそも自分たちが行っている事業やビジョンの定義が正しいかどうかを常に疑ってかかることだ。市場や顧客の求める価値は常に変わっていることを認識する。自分たちの従来の常識から導き出される正論を求めない。「すでに顧客はいる」という発想を持たない。顧客にとっての課題や、いままでそのニーズが満たされなかった制約条件を見つける、などだ。医療機関の場合、顧客とは端的にいえば患者となる。しかし、診察にやってきて、はじめて生活者は患者になる。医療機関の使命を拡大してヘルスケアの機能分化した担い手ととらえるならば、戦略論でいう顧客は、実は患者の何倍も存在することになる。

2. 戦略策定の流れ

戦略は、ビジョンをもとに策定する。戦略には組織全体を対象とした経営戦略と事業戦略があるが、初めに経営戦略を定め、それに沿った形で複数の事業戦略を定めるのは必定だ。

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第1章　経営戦略の基本的理解

製品偏重主義からの決別～『マーケティング近視眼』

ハーバード大学ビジネススクールの名誉教授であったセオドア・レビットは、「なぜ鉄道産業は衰

退したのか」というテーマで、「価値の創造」について追求した。

かつて、米国の鉄道産業は衰退した。しかし、その理由は、鉄道以外の運送手段との競争に負けた

からではなく、鉄道会社自身がそうした需要を満たすことを放棄したからだという。その理由は、鉄

道産業が「製品偏重主義」に陥ってしまったからだ。

「鉄道会社は自社の事業を、輸送事業と考えるのではなくて、鉄道事業と考えてしまったために、自

分で顧客をほかへ追いやってしまったのである。事業の定義をなぜ誤ったのかというと、輸送を目的

とは考えず、鉄道が目的だと考えたからなのだ。顧客中心ではなくて、製品中心に考えてしまったの

である」「経営者の使命は、製品を生産することにあるのではなくて、顧客をつくり出すための価値

の満足感を提供することにあると考えなければならない」と述べている。

医療機関経営について、ここから読み取れることは何か。

本当に患者が求めているのは診察や療養ではなく、心身の健康と安心できる生活なのではないだろ

うか。医療機関の経営者は、自分たちが顧客に提供しているものではなく、顧客が価値を認めている

ものが何なのか考え直してみてはいかがだろう。

戦略を策定する際には、すでに既知の課題に対する打ち手を求めるというケースもあるであろうが、その際にも、新たに戦略の方向性を考える場合と同様、現状分析が必要になる。実際に戦略を練る際には、事業計画書（ビジネスプラン）を書く。この事業計画書に何を書き込むべ

きかを考えるとわかりやすい。事業計画書には、大別すれば次の5つの内容が書かれなければいけない。

①WHAT 何を行うのか？

②WHY なぜそれを行うのか？

③HOW どのようにそれを実行するのか？

④RISK どのようなリスクがあるのか？

⑤RETURN どのくらいの投資が必要で、どれくらいの収益があるのか?

WHATは事業計画書の主題そのものだ。それがいかに魅力的かが重要なわけだが、むしろそれ以上に大切なのが、②のWHYだ。なぜ、その戦略がいいと考えられたのかが明確でなければいけないということである。そのためには当然、現状を分析しなければならない。現状分析に、外部分析（あるいは環境分析）と呼ばれる顧客（市場）分析、競合分析、さらに、自院を分析する内部分析がある。自分たちの特徴のほか経営資源、なかでもコア・コンピタンスと思われる資源などを再確認し、強み・弱みを明らかにする（詳細は第2章参照）。そうした分析を通して、顧客のニーズ、課題、制約条件を明らかにし、自院にふさわしい解決策を検討する。WHYをもとに、WHATを導き出すわけである。その際、すでに展開している事業などとの資源の共有性や相乗効果の有無、各システムや業務手順などとの整合性についても確認する必要がある。次にHOWを検討する。③のHOWには大きく2つの意味がある。実現可能性と詳細な実行計画である。実現可能性とは、その事業が夢物語ではなく、実際に実現できるのかどうか。そのために足りないものがあるとすればそれは何かを示すものでなければいけない。策定にあたって想定した状況が、どの程度確実に起こると考えられるか、逆にいえば戦略における環境の不確実性はどの程度かを把握し、これを加味したうえで自院にとって最適な戦略代替案を選択する。また実行計画では、全体としてのスケジュールや手順、投資内容だけでなく、組織の構成員、あるいはその事業に携わる者が、いつまでに自分は何を具体的に行えばいいのかまで明確にするものだ。ターゲットを定め、目標とするゴールのイメージを明確にし、そこに到達するまでの手順や、時間軸に沿った達成目標を細かく設定する。また、関係する組織の構成員それぞれが、いつまでに何を行うかも明確にする。④のリスクであるが、既存事業であれ、新規事業であれ、リスク要因を最初に洗い出し、それぞれについて対応策を立てておく必要がある。リスク管理については『リスク管理』で詳説するが、それぞれのリ

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スクの発生確率と影響度を測り、それらの要素によって、予防措置を考案、リスクをコントロールする方策を検討する。なお、リスクが顕在化した際の対応策については、標準行動マニュアルを作成するのが望ましい。⑤のリターンとは、その事業がどのくらいの収益をもたらすかという問題である。収益は基本的に、売上－経費（コスト）で計算される。経費は、大きく初期投資（開発、設備投資、教育など）と運用コストに分けられる。また運用コストは固定費と変動費に分けられる。初期投資は当然、売上が発生する前にかかる。その事業が開始されて収益を生むまでに、時間を要する場合も少なくない。また、その後の売上やコスト、結果として収益は一定ではない。事業の内容によって異なるが、事業計画のリターンは、今後5年間とか、10年間といった中長期的にその推移を見積もる必要がある。その際、売上やコスト、収益などはすべて現在価値に換算して計算をする。またキャッシュ・フローを計算する場合は、減価償却費や税金なども勘案する必要がある（リターンの考え方やその算出方法については『資金管理』にて詳説する）。事業計画書でよく見かけるのは、自分たちの都合や希望的観測で事業の成長性を高率で予測したものだ。そうした安易な事業計画を避けるためには、まず私情を挟まずに、納得性の高い市場規模の将来予測をする必要がある。それには人口動態や、法規制などの制約条件が今後どうなるかなど、さまざまな条件を織り込む必要がある。そのうえで、市場規模の予測と自院とのシナリオをすり合わせるために、シナリオ分析を行う。この際に、自院の患者数推移だけでなく、競合医療機関のシェア推移も同時に検討する。そうすれば、楽観的な観測に陥る可能性は少なくなる。市場規模の今後の推移が正しいかどうかはわからないが、それはあまり気にしなくていい。重要な点は、市場規模の推移と自院の事業規模の推移を同じ目線で考えることだからだ。またシナリオ分析を行う場合は、常に3とおりのシナリオを立てることを基本としたい。楽観的シナリオ、悲観的シナリオ、そして、最もあり得るシナリオの3とおりだ。たぶん、実際の推移は、楽観的シナリオと悲観的シナリオのあいだになることだろう。このように、具体的な経営計画を長期・短期について作成することは、選択した戦略の実効性を検証する意味でも、また立てた戦略を組織の内外に伝えるためにも有用である。戦略は立てるだけでは何の意味もない。実際に実践され、目標が達成されて初めて意味を成すものである。経営計画については『戦略実行の考え方』にて詳述する。

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第1章　経営戦略の基本的理解

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第2章　

経営戦略の理論

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第1項　戦略立案のための基礎知識

1. 戦略立案のための基本姿勢

「自己都合だけで考えた経営戦略は通用しない」――これは、非常に重要な命題である。たとえば価格の設定を考えてみよう。このサービスを行うには、これだけのコストがかかる。この製品をつくる、あるいは仕入れるにはこれだけのコストがかかる。それに加え、このくらいの利益を上乗せしなければ成り立たない。だから価格はこうなる。そのとおりの価格でその製品やサービスが売れるのであれば、苦労はしない。あるいは、資金力の問題や人材不足、持てる技術力の観点などから、求められる事業展開に手を出さないとすれば、市場での競争優位性を高めることはできない。先述したように、経営というのは、営利企業であれ、非営利組織であれ、顧客に価値を提供し、その見返りとして報酬を受け取る行為ともいえる。つまり、医療機関にとっても一般企業にとっても、最も大事な存在は顧客である。そのため、顧客に対していかなる価値を提供するかを一義に考えなければいけない。また、企業と同じように、医療機関にも競合というものが存在する。医療機関であっても、組織の存続、成長を求める必要があり、売上が上がらなくてもいい、赤字になってもいいということはない。そこで一般企業と同じように、自院の置かれた市場を競争環境としてとらえる必要が生まれる。そうであるとすれば、競合の存在は大きい。組織の競争優位性とは、競合との関係において測られるものであり、自己満足で決めることではない。たとえ自院にはない技術であっても、その技術は競合にもないのであれば、弱みとはならない。たとえその実績に自信のある手技であっても、よりうまくその手技をこなす競合が存在すれば、それは強み、すなわち競争優位にはならない。この構図を整理すれば、医療機関は、競合との比較において、よりよく顧客（市場）にアピールできる強みを持つ必要があるといえる。もっとも、だからといって自院の都合をまったく考慮せずに戦略を練ることはできない。できる無理とできない無理が存在するし、無理をしてもやるべきこと、やるべきときもあれば、そうとはいえないこと、ときもある。また、後述する自院のコア・コンピタンスとかけ離れたことをやろうとしても、多くの場合うまくいかない。だから組織は、自分たちの状況、持てる力とともに、競合の状況、持てる力、そして顧客のニーズや課

題というものを常に把握することが求められる。それが、戦略を構想するうえでの前提となる。外部分析である。3C分析という言葉があるが、このことを表している。図表2に見るように顧客（Customer）＝市場、競合（Competitor）、自社・自院（Company）の3つの視点から経営戦略を考えるという意味である。それぞれ、以下の点を考慮する。

①顧客（Customer）分析

・潜在顧客は誰か、彼らのプロフィールはいかなるものか・潜在顧客のニーズは何か・今後の市場動向、成長性は

②競合（Competitor）分析

・ナンバーワンは誰か・ナンバーワンの強みは何か・競合それぞれの強み・弱みは何か・競合それぞれの戦略はいかなるものか

③自院（Company）分析

・現時点の自院の状況はどのようなものか

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第2章　経営戦略の理論

図表2 3C分析

外部分析 内部分析

自社 （Company）

顧客 （Customer）

競合 （Competitor）

・業界や地域におけるポジショニングは・自院の強み･弱みは何か・どのような制約条件があるか

すなわち、顧客にとって、競合と比べた際の自分たちの競争優位性はどこにあるのか。その優位性を活用し、顧客にさらなる価値を提供するためには、どのような事業戦略が必要になるのか、ということを考える必要があるということになる。

2. 競争環境の分析

1) 業界構造を多角的に分析する

戦略を練るためには、現状分析が重要なことは先述したとおりである。業界動向や地域の現状・課題を把握することが必要となる。いま述べたように、経営戦略あるいは事業戦略を立案するうえでは、3つの視点からの分析が必要になる。競合と顧客（市場）を分析することによって、外部環境を概観し、さらに、自院を分析して内部環境を概観する。顧客（市場）分析においてはまず、現在の市場規模とその推移を予測する必要があると述べた。医療機関においては、市場規模とは診療圏内の対象患者数に相当する。男女別、年齢別などの人口推移をベースに、疾患別に発現確率の推移を見る。ここで重要な点は、過去のデータを集めるだけでなく、今後の市場推移を予測することである。顧客（市場）分析とは、もちろん、市場規模の推移だけを指すのではない。先に示したように、顧客（患者）および潜在顧客のニーズ、彼らにとっての価値をも調べる必要がある。患者のニーズは、大きくいってしまえば、できるだけ早く病気が癒えることであるが、そのためにかけられる時間や費用、また診察や治療にかけられる頻度も違う。入院か通院か。服薬か手術か。リスクをどの程度許容できるか。新たな治療方法を受け入れやすいかどうかなど、個々人のニーズや制約条件は異なるとともに、市場の特性というものが存在する。疾患別に、そうした特性も把握する必要がある。そのためにも、所得水準やライフスタイルなど、顧客（市場）のプロフィールについても知る必要がある。さらに、診療圏を競争環境としてとらえる場合、診療圏内で自院はどのくらいの患者シェアをとることができるのかが重要となる。診療圏内の患者数の伸びと同率で自院への来院患者が増えるとは限らない。他の医療機関の評判がよければ、患者がそちらに流れてしまうことは十分に起こり得る。そのために競合分析が必要になる。競合との比較において、自院の強み・弱みを正し

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く把握し、自院にとって何が制約条件かを見つけることが重要となる。制約条件があるところにこそ、成長は生まれる。その制約条件を打破することができたときに、はじめて成長が加速されるからだ。逆をいえば、制約条件を見つけることができなければ、決して成長戦略は描けない。

2）医療機関の戦略に影響を与える法制度の動向

医療機関の経営には、法制度による制約がある。なかでも医療機関の経営戦略に大きな影響を与えるものは次の2つと考えられる。1つは、各都道府県によって基準となる病床数が定められている医療計画である。病床が過剰な地域であれば、病床を増やすことができない。このため各医療機関では、売上を増加させるために提供サービス量を増大させようとすると、医療サービスの質を上げることで平均在院日数を短縮し、病床稼働率を向上させるといったことが必要となる。また、差額室料の引上げなどの保険診療外のサービスも考慮する必要が生まれる。医療計画については、今後は、診療内容や診療科ごとといった地域の医療提供体制を明示し、それに基づいて決定される方向にある。事業戦略が、今後いっそう重要となる要因の1つだ。もう1点は、非営利原則に基づく制約である。一般的な企業では、自社の持つ経営資源と外部環境から見て有望と見込んだ場合、新たな事業に進出し多角化を図ることで、当初の事業についても相乗効果を得ることができる（第3項3「発展的戦略」を参照）。医療機関の場合、特別医療法人格を取得していれば特定の周辺事業を行うことができるが、営利を目的とした事業は行うことはできない。事業の多角化を考える際には、非営利組織としての特性を理解したうえで検討する必要がある。

3）競争構造のとらえ方

自院の競争優位性を正しく把握するためには、自院の置かれている環境を的確に分析する必要がある。そのためには、競合や顧客の分析だけでは実は足りない。新規参入や代替する製品／サービスの可能性や、それらとの力関係も知らなければならないし、製薬メーカーなど仕入先（供給業者）の状況も知る必要がある。それらを知ることにより、現在の競争環境だけでなく、将来にわたるリスク要因を把握することもできるはずだ。それらをあわせて、自院の置かれている競争環境の状況を分析する考え方を示したのが図表3である。これは、ポーターの5フォース（Five Forces）と呼ばれる。中央の競合関係は、業界内の既存の関係者（同じ診療機能を提供する医療機関）を意味する。しかし、ここだけに目を奪われて

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第2章　経営戦略の理論

いると、実はそのまわりには4つの圧力要因があり、それによって中央の競争市場全体が影響を受けていることを見逃してしまう。圧力という言葉を使っているが、これは変化の要因だ。圧力にはプラスもマイナスもある。しかし、その要因を見過ごしてしまえば、いかなる圧力もマイナスの存在となってしまう。図表3を見ると、これらの供給業者と顧客の圧力は交渉力となっている。これは、自院とそれらの要因との力関係を表す言葉と考えてもらいたい。さて、このフレームワークは一般的に営利企業に対して用いられるものだが、医療機関の場合を考えてみよう11。まず、新規参入の脅威であるが、これについては制度的な参入障壁が高いために、現状、あまり問題視する必要がない場合が多い。参入障壁とは、営利企業の参入規制、医療法人の理事長要件、先に示した医療計画による病床規制などである。

供給業者の交渉力であるが、まず供給業者としては、薬剤・診療材料や給食材料、事務用品な

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11：尾形裕也「わが国の医療提供体制の改革と病院経営」『医療と社会』Vol.12 No.1 2002年7月を参考にした。

図表3 業界内部の競争を支配する要因

出典　尾形裕也（2002）「わが国の医療提供体制の改革と病院経営」『医療と社会』をもとにKPMGヘルスケアジャパンにて作成

・診療科・地域による医師の偏在 ・臨床研修医制度による医師の選択肢の拡大 ・経済好転を受けた事務派遣業界の人手不足 ・医薬品、医療材料のメーカー・卸の集約

当該業界

医療機関

・病床過剰医療圏が半数 ・専門性・総合力によるポジショニングが 　競争優位の源泉 ・人的・物的調達力による展開力の差異が 　拡大

・高齢化の進展により患者の疾病構造が変化 ・専門性・アメニティ・安全に対する患者の 　権利意識が拡大 ・情報の非対称性 ・自己負担増による受診抑制

代替製品・サービスの脅威

・介護施設（株式会社立シニアケア施設を 　含む）との直接的競合 ・予防医療市場の拡大傾向 ・遺伝子治療の実用化 ・ターミナルケアにおける「癒し」

顧客の交渉力 供給業者（人材供給源）の交渉力

新規参入の脅威

・営利企業による参入禁止 ・医療計画による病床規制 ・医療法人の理事長要件の緩和

どの納入業者だけでなく、医師や看護師など医療従事者を送り出す大学医局や専門学校なども当てはまると考えられる。一般的にいえば、供給業者の交渉力が強ければ、仕入れコストが増大、価格に転嫁せざるを得ないか、あるいは利益を圧迫する。供給業者の交渉力が強くなるのは、一般的に供給業者の集約が進み寡占市場となっているか、あるいは、供給される製品／サービスの独自性が強いかのいずれかである。医療機関の場合、医薬品や医療機器などについては、製品の種類にもよるが、供給業者、すなわちメーカーや卸会社の交渉力が比較的高いと思われる。その他、給食や清掃などのサービスの供給業者の交渉力は一般的に低いだろう。また大学医局の交渉力は強いといわざるを得ない。一方、医療事務派遣業者については、複数の選択肢があることが多い。次に代替商品／サービスの脅威であるが、医療サービスの代替製品／サービスは非常に限られているといえる。OTC薬といわれる大衆薬や各種の代替医療、健診などの予防的なサービスなどが考えられる。また、療養病床の廃止にともなう介護事業者との直接的競合や、ターミナルケアの場合など、治療に代わって「癒し」に対するニーズが高まる場合などが考えられる。公的保険給付の範囲の見直しは、こうした代替製品やサービスとの直接的な競合可能性を高めていくことになる可能性も少なくない。では、顧客の交渉力はどうであろうか。医療サービスにおける顧客の交渉力は、他の産業に比べ、相対的に弱いと考えられる。ただし、そうした状況に甘んじて、顧客主権、患者主権を軽視し、顧客価値の追求を怠ることは勧められることではない。最後に、改めて既存の競合同士の関係を考えてみよう。全国約360の二次医療圏のうち、病床過剰医療圏は200余りを占める。もちろん、病床過剰医療圏内でも地域や診療機能による偏在はあるものの、一般的に、医療サービスにおける競争環境は激化しているといえよう。こうして見てみると、既存の競合関係を除けば、注意すべき点はあるものの、医療機関における一般的な競争環境はいまだ平穏ということができる。しかし、個々の医療機関における状況は異なるはずである。そこで自院において、これら5点について改めて概観しておくことも必要だろう。ここではより具体的に、診療機能や特定地域における競争環境を考えることになる。その際は、交渉力という側面だけでなく、ニーズや動向、またそれぞれの持つ課題などについても検討してみることをお勧めする。一覧に示せば以下のような項目となる。

①競合関係

・競合の数は多いか少ないか・競合間の力関係はどうか（寡占か群雄割拠か）・市場シェアは安定しているか、流動的か・競争の最大のポイントは何か

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第2章　経営戦略の理論

②新規参入の脅威

・新たな企業、異業種の参入の可能性はあるか③供給業者（仕入先）の交渉力（動向）

・供給業者との力関係は・供給業者の代替可能性は・供給業者のニーズあるいはクレームは

④顧客の交渉力（動向）

・顧客のニーズあるいはクレームは・顧客との力関係は・顧客の抱える課題は何か

⑤代替商品／サービスの脅威

・代替商品・サービスは現れているか・潜在的脅威はあるか

3. 組織の内部分析

1）組織の持つ価値観、強み・弱みの分析

自分たちの組織を分析しようとした場合、どのような点に目をつければいいのだろうか。現在の戦略のよし悪しも検証する必要があるだろう。あるいは組織の構造、組織運営の仕組みや業務手順を見直すことも重要だ。また、組織の構成員（従業員）の能力やモチベーション、あるいはスキルは適切か。さらに、企業風土はどうか。そして組織が共有する価値観は何か。これらの点を検証し、把握することができれば、自院の強み・弱みは自ずと見えてくるはずだ。なかでも、自院の価値観を再認識し、現状において何が制約条件かを見つけることが重要なのだ。図表4は、7Sと呼ばれるものである。これは、組織の構成要素を表している。7つのSは、3つのカテゴリー（類型）に分けられる。1つは、ビジネス・アーキテクチャー、ないしハードのSと呼ばれるもの。もう1つはソーシャル・アーキテクチャー、ないしソフトのSと呼ばれるもの。そして価値観だ。ハードのSは、戦略、組織構造、組織運営（の仕組み）の3つで、経営トップが決断すれば変えることができるもの。ソフトのSは、企業風土、スキル、組織構成員（スタッフ）といった、経営トップが決めてもそう簡単に変えることはできないものを指す。価値観（Shared Value）というのは、こうしたハードのSとソフトのSが合わさって確認される、

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組織や組織構成員が共通して持つ価値観を意味する。その組織のメンタルモデルともいえる。

7Sは、組織にはさまざまな要素があって、有機的に連関していることを表している。そのため1つの要素が変われば、ほかの要素も変わる。ある要素を変えるためには、別の要素を変える必要がある。整合性が必要なわけだ。多くの企業は、ハードのSを変革しようとするが、ソフトのSについてはなおざりにする傾向がある。ところが、ソフトのSが変わらないと、組織の文化や価値観を変えることはできない。企業の文化、価値観が変わらなければ、真の意味でハードのSが変わることはない。

●ハードのS

・戦　　略 （Strategy）：端的には、ここで論議している経営戦略のこと。・組織構造（Structure）：戦略を実行するための組織、組織と組織との関係、あるいはそれら

組織の有する権限などを指す。・組織運営 （System）：法人や組織を運営する仕組みやルール、意思決定プロセスとして重

要な会議体や人材を動機づけるための「評価制度・報酬制度」などを意味する。

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第2章　経営戦略の理論

図表4 7Sの分析

戦略 Strategy

組織構造 Structure

組織運営 System

企業風土 Style

スタッフ Staff

スキル Skill

価値観 Shared Value

●ソフトのS

・企業風土（Style）：組織や構成員がとっている目に見える行動様式を意味する。言い換えれば、「事業体（組織）の持つ文化的風土」となる。

・組織構成員（Staff）：人材のこと。人材の特徴や人数、職位、職種などから、その人材が行う業務の質までを意味する。

・ス　キ　ル（Skill）：人材の有する技術やノウハウを指す。

分析といっても身構える必要はない。こうした諸要素、それぞれについて、その特徴を短く整理してみよう。たとえば、自院の人材は、ひと言でいえば、どのような特徴を有しているだろうか。「ミスは少ないが、ミスが起こった際に慌てる」でもいい。組織風土はどうであろうか。たとえば、「やるべきことは理解しているが、一歩踏み出そうとしない」といえるかもしれない。そうした特徴を、7つの要素それぞれに考えてみる。そして最後に価値観を考える。そうした特徴、すなわち評価に、強み、弱みが表れている。スキルの強みは何で、弱みは何か。組織構造の強みは何で、弱みは何か。従来の戦略の長所はどこで、短所は何か。大事にすべき点、改善点が見えてくるはずだ。

2）競争優位とコア・コンピタンス

繰り返すが、自院のどこに競争優位性があるのか、逆に、どの面では競争優位が劣っているのかを判断することは、経営戦略上、非常に重要なことだ。競争優位を理解しているのとしていないのとでは、有効な戦略を選択する確率がまったく違う。また、逆に劣っている面を、いかに立て直すかということも重要な経営戦略の目標となる。ここで最も重要な点は、競争優位性とは、先述したように、自分たちの都合によって判断するものではなく、常に競合との比較において判断されるべきものだという点だ。また、顧客ニーズの強さによって、その面における競争優位性がどれだけ重要かが決まってくるということも忘れてはならない。また、競争優位を考える際に重要なコンセプトが、コア・コンピタンスである。コア・コンピタンスとは「顧客に対して、他社には真似できない自社ならではの価値を提供する、企業の中核的な力」と定義される12。つまり、自社（自院）の競争優位性を担保する力の源泉だ。競合が模倣しにくく、代替が難しく、他の組織に移転される可能性が低く、希少性があり、長期に継続が可能な力の源泉であり、付加価値の高い機能だ。難しいのは、このコア・コンピタンスは多くの場合、簡潔に言い切ることができる1つの理由に集約できないということだ。「競争優位性が最も高い～がコア・コンピタンスだ」とは言い切れな

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12：G・ハメル、C・K・プラハラード／一條和生訳（1995）『コア・コンピタンス経営』日本経済新聞社

SWOT分析

自分たちを取り巻く外部環境にあるチャンスや脅威を考慮しながら、組織の強みと弱みを評価し、

自分たちが取り得る戦略を仮説として導き出す手法である（図表5参照）。切り口がシンプルなため、

さまざまな組織や場面で多用されている。

①強み（Strength）

自分たちの持つ「強み」。商品・サービスの優位性、ブランド力、設備や技術、人材、ビジネスモ

デルや提携関係など幅広い観点から検討する。

②弱み（Weakness）

自分たちの持つ「弱み」について、「強み」と同じ切り口で検討する。

③機会（Opportunity）

自分たちを取り巻く環境のなかで、「機会」となり得るものは何か。たとえば、市場拡大、新たな

ニーズの発生、規制緩和、新たな技術の出現などによる商品・サービスの高度化、競合の淘汰に

よる競争力強化などが考えられる。

④脅威（Threat）

自分たちを取り巻く環境のなかで、自分たちにとって「脅威」となり得るものは何か。たとえば、

経済の停滞や過疎化などによる市場の衰退や代替技術の出現、異業種からの新規参入、競合同士

が提携することによる寡占化などが考えられる。

図表5 SWOT分析

外部環境分析

内部環境分析

Opportunities （機会）

Threats （脅威）

Strength （強み）

Weakness （弱み）

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第2章　経営戦略の理論

いケースが多い。なかには、あるノウハウや特許、特定の研究開発者の存在など、端的にコア・コンピタンスを解き明かすことができる場合もあろうが、明確に指摘できるコア・コンピタンスはそれほど強いものではないといえる。少なくとも、継続性に疑問符がつく。また、組織が大きくなればなるほど、内部が複雑化するため、コア・コンピタンスというものは特定しにくくなる。たとえば、誰もが認める優良企業であっても、トヨタ自動車はなぜ強いのかという問いに対して、誰も明確には答えられない。そこで、「コア・コンピタンスはたまねぎのようなもの」13と解釈することができる。つまり、コア・コンピタンスを探ろうと、その会社をむいていっても、たまねぎと同じように、あとには何も残らないのだ。コア・コンピタンスとは、簡単に明らかになるものではなく、その組織、丸ごとの強さであるということを意味している。多くの優良企業はそれほど単純な存在ではない。コア・コンピタンスを解き明かすには、その組織の価値観までを明らかにしなければいけない場合がほとんどだと思われる。つまり、自分たちの組織のコア・コンピタンスを明確にすることも簡単ではないということだ。医療機関においては、設備やある特定の専門領域における技術やスキルに、コア・コンピタンスがあると考えるのが一般的かもしれないが、はたしてそれは本当に競争優位性を持ったものなのか。また、それと同等、あるいはそれ以上に、実は競争優位性を持ったコア・コンピタンスはないかを探ることが必要である。多くの場合、その答えは、7S分析で明らかになる価値観や、その他の強みを通じて浮かび上がってくる。コア・コンピタンスがわかれば、それを徹底的に活用した戦略を練ることができる。あるいは、コア・コンピタンスではないものは、効率化のためにアウトソーシング（外部委託）するという方法論も浮かんでくる。いずれにしても、コア・コンピタンスに裏づけされた戦略は非常に強いものなのである。

3）バリューチェーンを理解する

一般的な企業は、原材料や製品といったモノやサービスを仕入れ、何らかの付加価値を乗せて、新たなモノやサービスにして売ることで利益を得ている。メーカーの場合は、加工・組立などの工程を通じて付加価値を生み出している。レストランならば、素材を仕入れて、調理によって付加価値を生み、料理というモノをつくり出し、サービスとして提供している。その際、店内の雰囲気も重要だろう。あるいは流通業の場合は、さまざまな商品を仕入れ、店内加工や各種の提案、コンサルティング活動などを通じて付加価値を生み出している。スーパーマーケットなどでは、一カ所で関連するすべての商品・サービスを入手できるワンストップショッピング性の提供といった買いやすさもまた、付加価値となっている。サービス業の場合は、サービスを提供する場所の概観や雰囲気などと、サービスの担い手となる人材が重要になる。それらが付加価値の源泉と

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13：嶋口充輝（2001）『柔らかい企業戦略』角川書店

なるわけだ。いずれにしても、付加価値を生み出せない組織には、競争優位性が生まれない。では、自分たちが生み出す付加価値は、どの部分で大きく、逆にどの部分で小さいのだろうか。組織にはさまざまな機能部署がある。一般的な企業の場合、営業や開発・生産といった売上や利益に直結する部署だけでなく、間接部門であるスタッフ部門も多い。なかにはコストセンター14といった言われ方をする部署もあるわけだが、そのいずれもが間接的にではあれ、組織の維持や売上・利益の向上に寄与していることになる。経営戦略を練るうえでは、自院のビジネスシステム（事業体系・利益追求のための仕組み）を改めて確認し、そのシステムに沿って各部署の連携を把握し、さらに、各部署がはたして付加価値を生み出しているのかどうかを判断する必要もある。図表6は、バリューチェーン（価値連鎖）の概念15を表している。バリューチェーンとは、企業の事業活動を機能ごとに分解して観察することで、どの部分で付加価値を生み出しているかを判断する際に使うフレームワークだ。バリューチェーンを用いて、モノの流れに沿って業務手順を考える。モノが生み出され、顧客に届けられるまでに、どのような主活動と支援活動があるかを分析する。さらに、利潤を加えて、全体の付加価値とする。その意味でバリューチェーンはビジネスシステムを表しているともいえる。

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14：コストセンターとは、企業内においてコスト（費用）だけが集計され、収益が集計されない部門のこと。コスト削減だけが目標となる。一般的に工場や間接部門がコストセンターとなる。逆にプロフィットセンターとは、収益と費用がともに集計される部門のことで、営業部などを指す。

15：マイケル・E・ポーター／土岐坤、中辻萬治、小野寺武夫訳（1985）『競争優位の戦略』ダイヤモンド社

第2章　経営戦略の理論

図表6 バリューチェーンの概念

組織インフラ管理

人事・労務管理

技術管理

調達

サービス

マージン

マージン

業務活動

マーケティング・

販売

出荷物流

購買物流

出典　マイケル・E・ポーター／土岐坤、中辻萬治、小野寺武夫訳（1985）『競争優位の戦略』ダイヤモンド社

医療機関の場合の基本的バリューチェーンは、初診およびプライマリ・ケア（初期段階の治療）→高度専門医療→回復期治療・リハビリテーション→維持・管理的治療および療養（長期ケア・末期ケア）であるといえる。このバリューチェーンのどこに自院のコア・コンピタンス、競争優位性を求めるかが重要となる。あるいは、別の見方をすれば、受付から検査、診断、治療、会計、薬局での受取りといった一連の流れもバリューチェーンとして見ることができる。また、こうした軸に沿ってドメインを決めるという専門特化の方法論もある。その際、業務の流れ、その連携を改めて検証することが重要だ。そして、横軸に記されたそれぞれの機能部署ごとに、ヒト、モノ、カネ、特徴などを記入していく。この縦軸の項目も決まっているわけではなく、さまざまに考えられる。それらの情報をもとに、機能部署ごとの強み・弱み、付加価値が生まれているのかどうかを検討する。こうした分析を通して、現状の強み、弱みを具体的に知ることができるとともに、自前主義が得策かどうかを判断する材料となる。付加価値がない機能、むしろ弱みとなっている機能部署をどう強化できるか、できないとすれば、そこはアウトソーシングすることで、むしろ効率化できるのではないかという点まで評価・検討する。

4）戦略的アウトソーシングとは何か

アウトソーシングとは、業務に必要なある機能を外部の会社や機関などに委託することを指すが、これには発展段階がある。花田モデル16によれば、第1段階はコスト削減を目的とした短期的利益追求型、第2段階では受託会社・機関の専門性を活用する。第3段階は、機能を出すというよりも新たな機能を取り込むことを主目的とするもので、業務提携（アライアンス）と呼ばれる。ここで、従来型と呼ばれる第2段階までのアウトソーシングは、組織内で付加価値がついている機能は自組織内に従来どおり残し、その他、つまり付加価値の少ない、コスト（費用）が高いものを外に出すという形をとる。機能分化は行われるが、自院のビジネスモデル、ビジネスシステムは以前のまま変わらない。効率化を追求したモデルだ。これに比べて第3段階のアウトソーシング、つまり業務提携（戦略的アウトソーシング）は、他者と提携を結ぶことにより、組織内の機能にも変革が及ぶ。コア・コンピタンスとその他を分けるのではなく、自らの機能とアウトソーシング機能をあわせ、ビジネスシステムを再構築することになる。価値創造プロセスのリエンジニアリング（再構築）と呼ぶことができる。効率化ではなく、新たな価値の創造が目的となる。この段階でアウトソーシングは「守りから攻め」の戦略となる。ただ、機能を外に出すことは比較的簡単だが、戦略的アウトソーシングの場合は、新しい機能を外部から取り込むことであるため、価値観の変革も必要になるし、指揮命令系統も複雑になる。

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16：花田光世（2002）『アウトソーシングの今後』（財）えひめ地域政策研究センター政策研究セミナー記録集

それだけの覚悟と、組織の常識の変換が必要になる。しかし、新たな価値を創造するためには、そうした困難にもあえて挑戦することが必要になる場合も少なくない。経営戦略は、そこまで踏み込んで検討する必要がある。

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第2章　経営戦略の理論

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17：マイケル・E・ポーター／土岐坤、中辻萬治、小野寺武夫訳（1985）『競争優位の戦略』ダイヤモンド社

第2項　戦略立案の基盤

1. 事業展開の経済性分析

事業を分析する際に、コストを規定する要因をコスト・ドライバー（費用誘発要因）17 として整理することができる。業種業態により、コスト・ドライバーはさまざまに規定できる。これらの要因がどのように自社（自院）のバリューチェーンに影響を与えるかを知ることは重要だ。戦略策定には、経済的な要因分析はなくてはならないものだからだ。なかでも重視されるのが、規模の経済、経験効果、範囲の経済の3つだ。この3つは、事業の経済効率を高める最大の要因であるといまでも考えられている。

1) 規模の経済

コストには固定費と変動費がある。変動費は原材料などで、生産量に比例する。固定費は人件費や家賃など、生産量にかかわらず基本的に一定の費用だ。売上から変動費を引いた残りを限界利益というが、この限界利益で固定費をちょうどまかなえる売上高を、損益分岐点の売上高という（図表7）。赤字にもならず、黒字にもならない、ちょうど収支トントンの売上高を意味する。ここで、固定費というものは、一定の金額であるため、生産量が高まれば、たとえば製品当たりの固定費は低くなる。つまり、コスト効率が向上するわけである。このことを規模の経済（Economies of Scale）という。規模が大きくなると、実は変動費も安くすることができる。大量に仕入れるために、価格交渉力が増すからだ。そのため、生産量が増加すればするほど、コストを安くすることができる。こうした可能性を生産工程だけでなく、開発やマーケティング、調達や営業など、機能別部署のそれぞれで検討することが重要だ。規模の経済が働くと、市場シェアが大きくなるほど、利益率が向上する。それは、設備が大規模化し、間接費の負担が軽減し、調達コストが低下するため、製品やサービスの単位当たりのコストを下げることができるからだ。

もっとも、規模の経済は絶対ではない。規模の不経済（Diseconomies of Scale）も考慮する必要がある。米国においては、1970年代までは最適な病床規模は250床だと考えられていたが、近年の研究では、規模の経済や、病床数に関係なく一定の利益が見られるといった報告がある。たとえば、介護施設における研究では、低品質の介護施設においてのみ規模の経済が見られ、標準的な質の施設におけるコストは一定であり、高品質の施設においては、規模の不経済が見られたという18。これは、実態に即して考えると納得性が高い。人的資源に大きく依存する医療機関においては、規模が大きくなるに従い、投入される人的資源も増える。この人材に、高度な知識や技能を求めなければ、大量に採用し、教育することが可能となり、間接費を抑制できるが、高度な知識や技能は画一的な選別や教育で得られるものではない。そのため、抑制できる間接費が限定され、変動費が少なくなり、規模の経済が得られにくいということになる。

2）経験効果

医療機関の場合、市場シェアの拡大による規模の経済の追求を必ずしも否定できないが、実体験としてはむしろ、経験を積むほうが規模を拡大するよりもコストを下げられると感じられるのではないだろうか。これは、規模の経済がある一時点での状況を見ているのに比べ、経験効果は

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18: Folland, Goodman, Stano "The Economies of Health and Health Care"

第2章　経営戦略の理論

図表7 損益分岐点

18億 （円）

13億

9億

変動費（400円／個）

損益分岐点

累積販売額

累積生産コスト

利益

販売価格（900円／個）

5億

固定費

100万 200万 （個）

過去からの生産量の蓄積、それによる経験の量の度合いを見ているからだ。一般に、累積生産量が倍になると単位当たりのコストが10～30％低下するといわれる。これをグラフにしたものが経験曲線だ（図表8）。経験効果が得られる背景には、従業員が業務に習熟することで作業能率が向上する、業務手順の効率化や設備・道具の改善を通じて作業能率が向上する、作業の標準化が進展することで、より未熟で低賃金の従業員でも作業を担当できる、作業を繰り返すなかで、使用する材料や備品を節約したり、より安価なものに切り替えたりして投入コストを低減することができる、などの原因が考えられる。逆にいえば、これらの要因に注力することで、より早く経験効果を得ることもできよう。一般に市場シェアが高ければ、競合と比べより多くの経験を積むことができるので、それだけ経験効果を高めることができる。専門特化することが競争優位を生み出す根本は、ここにある。

3) 範囲の経済

複数の事業を展開する際、複数の事業で共通の経営資源を利用できれば、相乗効果によって効率が高まる。これは人材や情報、技術、ノウハウ、販売チャネル、生産設備などの経営資源について、単一の事業を展開している場合、必ずしも十分に活用しきれていない部分が残るためだ。未活用の経営資源を複数事業で共有することにより、単一事業を展開している状態よりも効率的な活用が促進される。たとえば、同一の販売経路を通じて複数の製品を販売する、設備の空き時

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図表8 経験曲線

単位当たりコスト

累積生産量 a 2a 3a 4a

間が解消される、同一技術が多方面に利用されるなどの例が考えられる。複数事業の展開は多角化に通じるが、どのような事業展開がこうした「範囲の経済」を向上させるかは、慎重に吟味しなければならない。多角化には、関連多角化と非関連多角化がある。関連多角化の場合は、既存事業の隣接領域への進出であり、新たな資源を必要とするにしても既存の経営資源をかなりの部分活用できる。これに比べて非関連多角化は、まったく新たな分野への進出ということができる。そのため、非関連多角化においては範囲の経済が機能しにくいといえる。医療機関が範囲の経済を適用した例としては、複合体の戦略が考えられる。これについては第3章で詳説する。

2. 企業優位の創造

1）戦略の内的一貫性

経営戦略を有効なものにするためには、整合性が非常に重要になる。たとえ競争優位を担保できる技術を持っていても、それを有効な製品に結実できる加工・生産能力がなければビジネスには生かせない。正しい戦略のもとに従業員に号令をかけても、人事制度が戦略と整合していなければ、彼らのモチベーションは上がらない。あるいは、経営トップの号令があっても中間管理職が違う方向を向いていたのでは、従業員はうまく動くことができない。このように、さまざまな面において整合性というものが重要になる。次ページの図表9に、「企業戦略トライアングル」を再掲している。ここでは「有効な企業戦略は、その戦略のすべての要素が調整され、統合されたシステムとなりえている。企業戦略トライアングルは、そのようなシステムになっている場合だけ、1つの集合体として価値を創造でき、内的な不協和によってシステムがバラバラになることがない」19 といえる。

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19：デビッド・J・コリス、シンシア・A・モンゴメリー／根来龍之、蛭田啓、久保亮一訳（2004)『資源ベースの経営戦略論』東洋経済新報社

第2章　経営戦略の理論

このトライアングルは、先述したように、ビジョン、目的と目標、資源セット、事業群、組織構造・システム・プロセスという5つの要素で構成されている。これら5つの要素が互いに依存し補強し合って機能している状態を、『内的一貫性が確保されている』という。図を見ればわかるように、ビジョンおよび目的と目標を中心として、各要素間の連結が重視される。それぞれ簡潔に説明する。

●競争優位（資源セットと事業群のあいだの一貫性）

これは、事業体の持つ経営資源が各事業の競争優位性の創出に貢献している必要を意味する。平凡な資源だけがあるようでは、競争優位は生まれない。また、いくら鍵となる資源を有していても、その他の必要な資源が劣っていたのでは、競争優位を担保することはやはりできない。あくまでも必要な資源がセットされている必要があるわけだ。つまり、保有する資源セットが事業の競争優位をもたらすに足りるかどうかを判断することが重要になる。

●コントロール（事業群と組織構造・システム・プロセスのあいだの一貫性）

これは、事業体全体のインフラのもとで、個々の事業を有効に監視し、コントロールすることができるかどうかということを意味している。これができなければ、本部（本社）のもたらす付加価値がないということになる。もっとも、すべての事業が同じインフラ（組織構造・シス

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図表9 企業トライアングルにおける重要な連結

凝集性

競争優位

コントロール

出典　デビッド・Ｊ・コリス、シンシア・A・モンゴメリー／根来龍之、蛭田啓、久保亮一訳（2004） 　　　『資源ベースの経営戦略論』東洋経済新報社

企業優位

組織構造・システム・プロセス組織構造・システム・プロセス 組織構造・システム・プロセス

　資源　資源 セットセット 事業群事業群 　資源 セット 事業群

ビジョン 目的と目標

テム・プロセス）に必ずしも依存している必要はない。優れたコントロールのもとでは、必要な違いをも許容できる柔軟性、調整能力が発揮される。ただし、大もととなる業務手順やシステムは共有されるべきだ。コントロールを複雑にすることは危険だからだ。「必要な違い」は、あくまでも調整ができる程度ということになるが、ここに多角化の罠がある。いくら資源セットは共有できても、大きく異なる組織構造・システム・プロセスを必要とする事業に参入することは危険なだけだということだ。そこで組織構造・システム・プロセスをまったく変えてしまうのであれば、その事業を傘下に収める必要性がない。

●凝縮性（資源セットと組織構造・システム・プロセスの間の一貫性）

凝縮性とは、自社の資源が各事業に的確に配置できるような組織構造・システム・プロセスを持つことを意味する。先に示した「範囲の経済」は、「機能や事業単位をまたがって生じる経済的便益」20ということになる。バリューチェーン上の機能を共有したり、資源を移転することで得られる恩恵を意味する。そうしたことが実現可能な組織メカニズムが組織には必要になる。これがうまく設計されていないと相乗効果は生まれにくい。

3. 事業ライフサイクル

人間の人生には、急速に成長する乳幼児期や、吸収したものを発揮する成年期、年老いていく老年期といったライフサイクルがある。事業にも同じようにライフサイクルがあり、戦略を考えるうえでは、その事業がライフサイクルのいま、どこに位置しているのかを見極める必要もある。その位置によって、とるべき戦略も違ってくるからだ。次ページの図表10は、製品ライフサイクルの典型的なパターンを表している。事業ライフサイクルも基本的には同じであると解されるが、大きく4つの段階に分かれる。

①導入期②成長期③成熟期④衰退期

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20：デビッド・J・コリス、シンシア・A・モンゴメリー／根来龍之、蛭田啓、久保亮一訳(2004)『資源ベースの経営戦略論』東洋経済新報社

第2章　経営戦略の理論

新製品を市場に投入した場合で説明する。導入期はいわば立ち上げ期だ。多くの場合、この段階での成長性は低い。説明型の商品21であればあるほど、市場規模を拡大するには苦労がいる。さまざまな意味での種まきが必要になる。市場を耕すことが求められる。そのため、売上高も利益もともに低い場合が多い。しかし、そうした活動が奏功すると成長期に移り、当初、市場は飛躍的に拡大する。売上高や利益も伸びる。しかし、いつまでも拡大することはできず、成長過程はいつしか安定成長へと移る。競合も現れるであろうから、価格競争や面展開での競争力、さらにアフターサービスの力が重要になっていく。差別化戦略も重視される。マネジメントのノウハウもレベルアップする必要がある。そのうち、その製品カテゴリーそのものが市場に行き渡り、それ以上の市場拡大は望めず、買換え需要が中心になる。そして、市場はいつしか成熟市場となる。売上高も利益も低下するが、投資額は少なくてすむ。業界の構造も固定化し、多くの市場ではトップ数社によって寡占市場が形成される。勝ち組と負け組がはっきりしてしまう。さらに衰退期に突入する。効率化を徹底したトップ企業は生き残れるかもしれないが、多くの企業は撤退を考慮せざるを得なくなる。あるいはイノベーション（革新）による新たな価値の創造が必要になる。通常、こうしたライフサイクルに抵抗し、成熟市場になるのを遅らせるために、さまざまなバージョンアップが行われる。たとえば、携帯電話にメール機能やカメラ機能などが付加されるのも、そうした理屈だ。しかし、当初は画期的であった新製品も、そのうちありふれた製品となり、価格競争に陥る。企業は、その製品を核とした事業展開を見直さざるを得なくなる。既存製品、あるいは既存事業だけでは継続的な企業の成長は望めず、常に新たな製品、新規事業の種まきが必要になる。このような事業の核となるよう

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21：説明型の商品とは、製品でいえば多機能なもので、購入に際して比較検討の余地が多く、ユーザーがその製品を使いこなすために習熟を必要とするような製品のことをいう。サービスについても同じことがいえる。サービスを受けるのに、いろいろと説明を要するようなサービスが説明型の商品である。医療サービスは、そもそも説明型の商品ということができる。

図表10 製品ライフサイクル

市場規模

スタートアップ

小規模成長 飛躍的成長 安定的成長

導入（誕生）期

成長期

成熟期 衰退期

時間

出典　三枝匡（1991）『戦略プロフェッショナル』ダイヤモンド社をもとに作成

事業リスクが ピークになる

キャッシュフローは 大幅マイナス

な製品や技術については、いかに開発・導入していくかが鍵となる。これについては『技術戦略』で詳説する。事業ライフサイクルの考えは、医療サービスにおいても当てはまる。仮に、その地域で他の医療機関が行っていない診療を提供するのであれば、導入期は短く、一気に成長期に突入することができるであろう。しかしその診療によほどの専門性や高額な設備などが必要とされない限り、早晩競合となる医療機関が登場し、その成長スピードが鈍っていくことになる。診療圏において同じ診療内容を提供する競合が増えれば、市場は成熟期へと移行する。そのときにどうするか。顧客にとって複数の選択肢がある場合、いかに選ばれる存在となるか。とりうる戦略代替案については次項で概観する。

4. 事業ポートフォリオ

1) 事業ポートフォリオの基本的なとらえ方

一般的な企業では、複数の事業を展開することが多い。これはリスクを分散しながら、さまざまな収益基盤を築くことで、企業経営を安定させたいと考えるからだ。そのため多くの企業は、既存事業がまだ安泰のうちに、できれば成長市場にあるうちに、導入期の新規事業を立ち上げるべく努力する。このような循環を構築できれば、企業を継続的に成長させていくことができるからだ。既存事業が成熟市場や衰退市場に立ち入ってしまってからでは、新規事業を立ち上げるための資金を捻出することができないばかりか、新規事業が成長段階になるまで企業を維持することも困難になるかもしれない。事業ポートフォリオとは、このように企業が複数の事業を展開するに当たって、それら事業をいかに選択し、組み合わせていくかを考えることをいう。その際に重要になるのは、競合分析や顧客（市場）分析から得られる市場や業界における自身のポジショニング（位置づけ）と、市場自体の規模と成長性、そこから見出される事業機会、加えて、内部分析から得られる自組織の経営資源のバランスをどうとるかということだ。以下のような3つの視点で検討するのが一般的だ。

●事業の魅力度

市場の規模および成長性、収益性、リスク要因などで見極める。

●競争優位性

自社（自院）に勝ち目があるかを、技術の優位性、サービス力の優位性など先述したような観

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第2章　経営戦略の理論

点から見極める。事業の魅力がいかに高くても、自社（自院）にその市場に勝ち残れるだけの競争優位性がなければ、その事業に参入することはむしろ危険なことはいうまでもないだろう。過去において、無理な多角化がたたって撤退を余儀なくされたという例は数多い。競争優位性どころか、ノウハウがない分野に参入して、市場の事情や特徴を無視して自分たちの常識で突き進んだ結果、痛手をこうむったという例も少なくない。

●事業間の相乗効果の有無

多角化においては「飛び地」という言葉が使われる。飛び地とは、それまでの既存事業とのつながりの薄い事業という意味だ。先述した非関連多角化がそうだ。こうした飛び地の事業に参入することを必ずしも否定はできないが、多くの場合あまり勧められない。なぜならば、既存事業との相乗効果が望めないからだ。相乗効果とは、複数の事業を有することで、技術や人材、流通網、情報、生産設備、ノウハウといった経営資源を効率的に共有できるなどの理由から、事業単体で展開するよりも大きな成果を得られることをいう。相乗効果によって、1＋1が3にも4にもなるような状態だ。そのためには、飛び地ではなく、既存事業の隣接分野での事業展開が望ましいとされる。そのほうが競争優位性も担保しやすいという理由もある。

医療機関の経営において、事業ポートフォリオ、多角化を考える際のフレームワークについては第3章で紹介する。

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22：マイケル・E・ポーターが提唱

第3項　戦略的代替案

1. 競争優位獲得のための古典的手法

継続的な競争優位を実現するには、3つの基本的な戦略パターンがある 22。まずは、この3つのうちのどの戦略を取るべきかを、内部の経営資源や業界内のポジショニングから導き出すことが肝要である。3つの戦略パターンに基づく医療機関における事業モデルを図式化したものが図表11である。

1）コスト・リーダーシップ戦略

これは、競合よりもコストを低くすることで、業界のリーダーシップを確立することを狙う戦

第2章　経営戦略の理論

図表11 基本的戦略パターンに基づく事業モデル

広範囲

集中

戦略的ターゲット

作成　KPMGヘルスケアジャパン

戦略的方針 コスト優位性

コスト・ リーダーシップ型

事業モデル

差別化・集中型 事業モデル

差別化

＜コスト・リーダーシップ型事業モデル＞

・大規模な取扱い患者数・症例数 ・卓越したコスト管理 ・圧倒的な資源調達力

＜差別化・集中型事業モデル＞

・医療サービスの専門性追求による差別化 ・療養環境の高度化による差別化 ・地域集中

「一般的」な医療機関「一般的」な医療機関 「一般的」な医療機関

略だ。コストを低くできれば、競合より価格を下げることもできるし、価格が同じであれば、その分、利益を上げることができる。一般的には大規模生産により、コストは安くなる。参入当初は赤字覚悟で価格を下げるという方法もあるだろうが、実際に市場シェアが高くなれば、あとは先述した規模の経済と経験曲線が機能することで、低コストが実現できるようになる。現在でもこのコスト・リーダーシップの考えは生きている。経営の効率化、コスト削減は一般の企業にとって、そして医療機関にとっても、永遠のテーマであることに変わりはない。ただし、この戦略の有効性は現在ではかなり薄れていることも事実だ。それは、もはや大量生産の時代ではない、日本の市場全体が成熟市場化しているという理由による。そのため、あらゆる面で価格競争が激化し、これ以上コスト優位性を追求することは、企業のさらなる疲弊につながるといえる。一方、規模拡大が必ずしも収益性に直結しない事業では、そもそもこの戦略は適応しにくい。医療機関においては、医療が労働集約的産業であり、人件費が大きく占めるなか、簡単にコストを下げるということは難しい。また、医療サービスという本質から、患者を積極的に増やすということも難しいだろう。しかしながら、医療には設備集約的産業という側面もあり、また人件費など質を直接規定するものを除けば低コスト経営の重要性は同じであることから、企業における効率化の努力から学ぶべきものは決して少なくない。

2）差別化戦略

コスト・リーダーシップ戦略に代わって、その重要性を増しているのが差別化戦略だ。自社（自院）の製品・サービスが、競合の製品やサービスに比べユニークで機能性などに優れ、明らかに差別化されていることを主眼とする。差別化の源泉としては独自技術のほか、ブランド力、製品の性能やデザイン、顧客サービスなどが考えられる。差別化することができれば、価格競争にさいなまれず、一定以上のシェアを得られるため、収益性も高くなる。ただし、その差別化の源泉は、競合が容易に真似のできないものでなければいけない。しかもその差別化は、顧客から見て明らかな差異を見出し得るものであり、かつ、その差異が購買に結びつくものであることが求められる。いくら技術的に優れていても、顧客が魅力を感じない機能などでは意味がない。たとえば掃除機の騒音を2割カットしたなどでは、その差異が顧客に認識できるとは限らない。そうした改善は、たとえば8割カットなど大胆なものでなければいけないわけだ。医療サービスの場合、医療過誤を10％低くする改善などは非常に重要なことであるのだが、残念ながら、その努力や長所が顧客（患者）に伝わるとは限らない。ただし、「生存確率を10％程度高める手技」であれば、多くの顧客（患者）が有意な差を感じるであろう。そうした意味で医療

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サービスの場合は一般的な事業とはその状況は異なるが、少なくとも、「顧客にとってわかりやすい差別化」という意識が重要であることは同じだ。さらに、そうした差異をうまく顧客（患者）に告知し、納得感のある説明ができるコミュニケーション能力も必要になる。また、ブランド力や顧客サービスも差別化につながることからもわかるように、差別化は複合的な要因によりもたらすこともできる。サービス業であれば、「居心地のよさ」「待たせない手際のよさ」「高度な接待」なども十分な差別化要因になる。

3）集中戦略

これは、特定の領域（地域、顧客層、サービスラインなど）に経営資源を集中する専門化戦略を意味する。戦略のブレがなくなり戦略の実行性が上がる、経験や情報の集約が図られ、経験効果が早期に得られる、製造やサービスの品質をより高い水準へ引き上げることができる、などの効果が期待できる。ターゲットを絞り込むことで市場規模は小さくなるが、競争優位性が高まることで競合を寄せつけずにその市場で高いシェアを取り収益性を上げるという戦略だ。医療機関の場合、眼科や整形外科などの単科専門病院化や、循環器や消化器など臓器別の診療領域の絞り込み、画像診断やリハビリテーションなど特定の診療機能の強化のほか、心臓カテーテルなど特定の手技に特化するケースなどが考えられる。有名な例では、米国における鼠径ヘルニア専門病院であるショールディス病院の成功が挙げられる（第3章で詳説）が、韓国にも同様に専門特化で成功している中小病院がある23。たとえば金浦空港ウリドゥル病院は、金浦空港の敷地内にある61床の脊椎治療専門病院だ。同病院は低侵襲手術による椎間板ヘルニア治療を実施して、日本からの患者の勧誘にも力を入れている。1日目に診断を行い、2日目に治療。50％のケースでは手術当日、30％は手術翌日、残り20％も1週間以内に退院できるという。同院のイ・サンホ院長はインタビューに「専門特化とは単に一分野だけを掘り下げるという意味ではなく、その分野で世界最高を目指す努力をすること」と答えている。同病院における症例数は年間1万5000件にものぼり、そのほとんどがレーザーによるヘルニア治療のため、医師や職員の熟練度は十分に高められている。症例数が多いことで、世界最高水準の設備を十分に稼動させることができるため、競合よりもよい条件で投資に対するリターンを得ることができるといえよう。

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23：工藤高「最新コリア　メディカル・リポート」『CLINIC MAGAZINE』2005年1月号、「トレンドインタビュー」『日経メディカル』2006年2月号を参考にした。

第2章　経営戦略の理論

2. 今後の戦略的ポジショニング

1） 戦略的ポジショニングの一般的な理解

戦略的ポジショニングとは、競合や市場との関係において、顧客や提携先などから、自分たちがどう見られたいのかを決めることを意味する。重要な点は、事業戦略の将来像を見据えたグランドデザインを描くことであり、それは決して独りよがりなものではなく、顧客や社会から共感を得るもので、競合と差別化が図れる独自性のあるものでなければいけない。戦略的ポジショニングはさまざまに考えられるわけだが、特徴的な方向性としては、妥当な範囲において高品質を追求する、高級感を追求する、機能美やデザイン性を追求する、製品や事業展開の範囲を特定する、ターゲットとなる市場を限定する、などがある。こうしたポジショニングは、顧客にとってのブランドイメージに直結する。たとえば衣料品業界ではユニクロや無印良品、あるいはブルガリやシャネルは、まったく異なるポジショニングをとるが、どちらも成功している。

2） 医療機関における戦略的ポジショニング

医療機関の場合も、先述のような専門特化、あるいは高級志向や自由診療における低価格路線などは選択の範囲内のポジショニングであるといえる。また地域によっては、病床規模やロケーションなどでも差別化を図ることが可能かもしれない。中長期的に考えた場合、病床数の削減と効率的利用は重要な課題となっている。そうしたトレンドを見据えたうえで、地域特性に配慮した戦略的ポジショニングを考える必要がある。一般的には、以下のような2つの方向性が考えられるといわれる24。1つは、急性期医療に特化する方向。すなわち、短い在院日数、高い紹介率、入院中心の医療といった内容になる。患者を囲い込むのではなく、病診連携を充実させた、効率的で質の高い医療サービスを提供するポジショニングである。もう1つの方向性は、複合体的な方向である。先述した範囲の経済を発揮するポジショニングといえる。保健、医療、福祉には共有できる経営資源も少なくない。それらを効率的に活用した、慢性期医療を重視したポジショニングといえる。

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24 ： G・ハメル、C・K・プラハラード／一條和生訳（1995）『コア・コンピタンス経営』日本経済新聞社

3. 発展的戦略

事業規模拡大を図るには、いくつかの方法がある。1つは内部開発、つまり自前主義を貫く方法だ。もう1つは、買収、合併、ジョイント・ベンチャー、提携などを活用した方法である。従来、日本の企業は自社展開を主たる事業拡大の方法論としてきたが、近年では、買収や合併、資本および業務提携が一般的となってきている。

1) 合併と吸収（M＆A）

M＆Aとは「Merger and Acquisition」の略で「合併および買収」と訳される。昨今ではインターネット関連企業をはじめとした既存企業に対する敵対的買収が話題に上ることが多くなった。そもそもなぜ企業は買収を行うのであろうか？その最大の理由は、「時間を買う」ためだ。以前に比べ、市場環境やビジネス環境は激変の度を増している。内部開発をしていては、急激に変わりゆく市場のニーズに対応することは困難なのだ。そのために、既存の企業や事業をそのまま買い取り、自社グループの一員とするという買収戦略が頻繁に繰り返されるようになった。多くは、特定の技術や製品群、あるいは販売ルートなどがほしいからだ。買収される側も、たとえば技術はあるが販売力がない、資金が足りない、流通ルートはあるが差別化商品がない、ブランド力がないなどの理由から、友好的買収に応じるというケースが多くなってきた。なかでもインターネット関連企業など成長市場にあるベンチャー企業は、株価において過度の期待をかけられる場合が多い。株価、あるいは時価総額は将来のキャッシュ・フローに対する期待値であるが、あまりに現在の企業価値とかけ離れている場合には、本業でいくら切磋琢磨しても、その株価に応えられないという状況に陥る。半面、株価が高ければ、それを担保に銀行からの融資も引き出しやすい。そのため、短期間で連結決算の内容をよくするための買収に走るというケースも少なくない。また、たとえばソフトバンクがダイエーホークスを買収したように、そもそも自社にはそれをつくり出すノウハウも技術もないが、そのビジネスが相乗効果を高めるために必要だと判断された場合にも買収戦略を検討する。あるいはインターネット関連企業が金融機関を買収するのは、ノウハウもさることながら、日本では銀行免許がなければ顧客からお金を預かることができないという法規制があるからだ。

●合併後統合

買収すれば、その企業を自社グループの一員とすることができ、その会社の業績を連結決算に含めることも可能だ。ただし、多くの場合、買収には高いコストが必要になるため、それに見

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第2章　経営戦略の理論

合う買収かどうかの見極めが当然、必要になる。また、買収後の統合がうまくいかないというケースも少なくない。買収後の統合アプローチには3つある25。

①吸収型統合：成功しているある事業領域の規模を拡張するために、自社よりも小規模な競合他社を買収するケースなど。買収した企業を既存の事業に組み込むため、買収後の管理はしやすい。

②保存型統合：買収した企業の組織的な自律性を維持するケース。この場合は、その企業の生み出す付加価値が、グループの一員となったことで損なわれることがないかどうか、配慮する必要がある。ノウハウのない分野に本社が口を出しすぎることで、かえって収益性が鈍化するというケースもある。

③共生型統合：吸収合併が代表的な例。買収した企業の経営資源を自社内に取り込むことで、新たな融合形態を目指すなどのケースをいう。昨今では金融機関などの合従連衡が多いが、この場合は情報システムなどの統合、企業文化の融合、人事制度の融合など、さまざまな困難がある。

2) 戦略的統合

ジョイント・ベンチャーや戦略的な業務提携（アライアンス）の動機も、基本的には買収と同じだ。双方に利するウイン－ウイン（Win-Win）の関係を築き、寡占状態をつくるためや、あるいは買収と同じようにお互いにないものを補うために、業務提携などは行われる。業務提携の場合は、多大なコストは必要とせず買収後統合のような困難もないが、事業パートナーを持つことになるため常に協議が必要になる。さらに時間の経過とともに、両者のニーズや思惑が一致しなくなるというリスクもある。また、一方にとってその提携が最善のものではなくなってきたときに問題が発生するケースもある。

これまで医療機関の経営において、合併が戦略として取り上げられることはほとんどなかった。これは、医療機関の経営体と法人格が必ずしも一致していない場合があるため、その動向を把握するのが困難であることや、従来の合併は経営破たんをした医療機関の救済的意味合いの強いものが多数を占めていたことによると考えられる。しかし金融業界の例を見るまでもなく、他産業では以前は想像もできなかった合併劇が当たり前のこととなってきている。医療機関経営においても、今後は診療の質や患者サービスなどにおいて競争が激化し、事業を継続できる医療機関と診療圏から撤退する医療機関とが分かれる方向にあると考えられる。

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25：フィリップ・ハスペラフ、デビッド・ジェミソンによる

一般的な買収や提携はどのような理由から行われ、どのような点にメリットとデメリットがあるのかは、医療機関にとっても有用な示唆を与えるといえる。医療機関における適用については、第4章で検討する。

4. 戦略の有効性評価の諸点

戦略を選択するには、その有効性評価も重要だ。この章の最後に、戦略の有効性評価という観点から整理をしておこう。世の中に戦略本は溢れており、ある程度以上の規模の企業経営者であれば戦略を立てて経営にあたっているだろう。しかし企業が実行している戦略が、必ずしも企業価値向上に役立っているとは限らない。戦略がうまくいかない理由はたくさんある。そもそもシナリオが甘かったという場合もある。現状分析の精度が低かった。市場に成長性がなかった。短期間に環境が変わってしまった。資源との整合性に無理があった。自分たちに競争優位性がなかった。組織や組織の構成員が思いどおりに動かなかった、などである。適切な戦略上の効果を出すためにいかに実践するかは『戦略実行の考え方』に譲るとして、ここではいかに適切な戦略を選ぶか、言い換えれば戦略の有効性と不確実性をどのように評価するかについて考える。戦略の潜在的な有効性を評価する基準として、下記の5つが挙げられる26。

●ビジョン

事業を行う際、「『達成したいこと（目的と目標）』と『なりたいもの（ビジョン）』が混同されることが多い。このような場合、ビジョンから目的と目標が生まれるのではなく、目的と目標がビジョンを決定してしまうことになる」 27。あくまでもビジョンがはじめになければいけない。従業員全員にとってビジョンが明確であるかどうかが、まず重要となる。ビジョンが明確であれば、次に新しく練られた戦略で表明された目的と目標が、ビジョンとミスマッチを起こしていないかどうかを確認する必要がある。

●内的一貫性

内的一貫性については先述したが、「内部に相反する目的を抱えたままで活動している組織は非効率であるだけでなく、重要な優位性を生み出すシステムを開発することにも、システムを複合的に利用することにも失敗する場合が多い」28

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26 ～28：デビッド・J・コリス、シンシア・A・モンゴメリー／根来龍之、蛭田啓、久保亮一訳(2004)『資源ベースの経営戦略論』東洋経済新報社

第2章　経営戦略の理論

●外的一貫性

外的一貫性とは「自社の戦略が外部環境とフィットすること」29 である。これがフィットしていなければ、その戦略の有効性は乏しいということになる。また「企業の戦略は、他社との競争に耐えうるものでなくてはならず、予測した環境変化に対応できるものでなければならない」30

事業単位レベルでは、①業界において鍵となる成功要因が変化しているかどうか、②既存事業のポジションを変える、もしくは将来的に重要になるであろう資源に投資することによって、成功要因の変化に対応できるか、③参入している業界は魅力あるものかどうか、この3点を分析する必要がある。

●実行可能性

これは、そもそも戦略に無理がないかということだ。「戦略を実行するために不可欠な資源を必要なときに持つことができるか」「戦略を実行するスケジュールは現実的か」「戦略を複数の事業において同時に実行できるか」を問うことが重要である。

●企業優位

企業における競争優位は「複数市場における活動を通じて価値を創造する能力」だと定義される。そのため、「自社の戦略は、本当に企業優位を創出しているか」「自社の企業優位から継続的に価値が創造されているか」31 が問われる。つまり、簡単にいえば、その戦略が既存事業によい影響を与えるものかどうかということだ。多

角化を推し進めることで、相乗効果どころか、企業、あるいはグループ内部で競合状態になってしまうなど、必ずしも企業全体によい影響を与えていないというケースもあるのだ。

さらに、垂直統合や水平統合という事業展開がある。水平統合や垂直統合にはさまざまなパターンがある。たとえばソフトバンクが考える垂直・水平統合は、日本テレコムやボーダーフォンを買収することで、既存ネットワークを傘下に収め、既存ネットワークから次世代ネットワークまで幅広く水平統合し、さらに次世代メディアにおいて、インフラからネットワーク、さらにそこで流すコンテンツまでを統合するという考えだ。

29～31：デビッド・J・コリス、シンシア・A・モンゴメリー／根来龍之、蛭田啓、久保亮一訳(2004)『資源ベースの経営戦略論』東洋経済新報社

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一般企業のケースに見る成長戦略の選択肢

規模縮小やコスト削減だけでは、成長戦略を達成することは不可能だ。成長戦略は、コストの低減ではなく、売上の増加を図る必要があるからだ。そのためには、従業員のモチベーションを高める夢のある施策を講じる必要もある。では、成長戦略にはどのような選択肢があるだろうか。まず大きく分けて、既存市場を深耕するか、新規市場を狙うかという選択がある。また別の軸として、既存製品やサービスを活用するか、あるいは新製品や新サービスを開発するかという選択肢がある。①既存市場において既存製品を活用するということは、市場シェアを拡大させる方策を考えるか、あるいは、新たな用途を提案するなどを通して、既存ユーザーに使用量や使用頻度を高めてもらうという方法が考えられる。②既存製品の新規市場を開拓するということは、海外展開をするなど地域を拡大するか、あるいは、新たなターゲット市場を開拓するという方法論が考えられる。子供向けの製品をソフトウエアなどの変更を通して大人向けに提案する。女性向け製品を何らかの付加価値を提案することで男性にも売る、などだ。③既存市場に向けた新製品の開発とは、製品改良、新たな機能特性などを追加したバージョンアップなどが考えられる。またモデルチェンジなどが一般的であろう。もちろん、既存ユーザーにまた違った製品を提案するという方法もある。④新規市場に向けた新製品の開発とは、多角化を意味する。

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第2章　経営戦略の理論

図表12 成長戦略の選択肢　アンゾフの事業拡大マトリクス

既存製品 新製品

出典　デービッド・A・アーカー／今枝昌宏訳（2002）『戦略立案ハンドブック』東洋経済新報社

Ⅰ.既存製品市場での成長 ・市場シェアの増加 ・使用量の増加 　ー使用頻度の増加 　ー1回あたり使用量の増加 　ー既存ユーザーのための新たな用途 　　開発

Ⅱ.製品開発 ・製品特性の追加、製品改良 ・新世代製品の開発 ・既存市場に向けた新製品開発

Ⅲ.市場開拓 ・地理的拡大 ・新たなセグメントのターゲティング

Ⅳ.垂直統合戦略 ・前方統合 ・後方統合

Ⅴ.新製品・新市場への多角化 ・関連 ・非関連

既存市場

新市場

垂直統合

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第3章　

医療機関経営における経営戦略の実際

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32：デビッド・J・コリス、シンシア・A・モンゴメリー／根来龍之、蛭田啓、久保亮一訳(2004)『資源ベースの経営戦略論』東洋経済新報社

第1項　医療機関の経営環境に関する戦略的視座

1.ドメインの決定

ドメイン（領域）は、事業体（事業活動）のいわば境界を表す。広義には、ビジョンがこのドメインを規定する。ドメインは「企業が競争する事業分野を正確に決定するというよりも、どの事業分野に参入しないかを決定する」32 ともいえる。そうした意味でいえば、医療機関の場合、通常、大企業ほどにドメインの選択の幅は広くない。しかし、より狭義にとらえて、今後どの分野に注力するのか、またどの分野では積極的には戦わないのかを決めることは重要だ。あるいは、大きく専門病院化に舵を切る、もしくは予防医療や健康産業にドメインを広げるといった、思い切った戦略を検討することも増えるかもしれない。ドメインの決定は、『マーケティング近視眼』で指摘されたように、「顧客にとってのよりよい価値創造」という観点から決められるべきであり、既存の事業・サービス・製品本位の考え方を捨てる必要がある。またドメインの決定には、当然、自院のコア・コンピタンスを確認する必要がある。コア・コンピタンスとは無縁のドメインを選ぶためには、そのドメインにおける強みを有した別の医療機関などとの提携を前提としなければならない。そして、その領域において、何をもって新たな価値を創造し得るのかを決める。つまり、その領域においていかに差別化できるか、である。それが決まれば、持てる経営資源のなかからどれだけの資源をその戦略に割けるかを検討する。全体最適と部分最適という言葉がある。部門ごとで最適を望み、邁進する結果、全体で見たときに無駄が生じたり資源が枯渇したりして、全体最適が図れない場合がある。逆に、全体最適ばかりに目が奪われると、部門ごとでは何の改善も改革もできず、新たな戦略が掛け声倒れで終わってしまうということもある。そのためにも経営資源の適正配分が重要になる。資源というと、どうしても投資のための金額だけに目を奪われがちである。当然、予算は重要であるが、それだけではなく、その戦略に費やす人員の数や質、時間、場所や設備など、考慮すべき要素はさまざまにある。

2. 医療サービスの業界構造

医療機関のドメインは、図表13のような構図で考えることができる。図表13は、縦軸にサービスの提供方法、横軸に医療サービスの必要性としてマトリックスで表したドメイン・マップであるが、医療サービス全体で見れば、提供されるサービスはこのように多岐にわたる。このうち、いわゆる医療分野は右下の丸印で示したエリアであるが、そのなかでどのポイントを中心に考え、さらに自院の事業分野たるドメインをどの範囲で考えるか。また、事業の多角化を視野に入れた場合、どこまでそのドメインを広げるべきかを考える必要がある。多角化においては飛び地は避けるべきと述べたが、こうしたドメイン・マップを描くことによって、それぞれの事業の位置関係を把握することができる。マップにおいて隣接する領域の事業であれば、オペレーションやマーケティング上の共通点が多くなり、規模や範囲の経済による優位性を発揮できる可能性が高まる。ただし、違う考え方もできる。現状、領域が違えば法制度体系にも違いがあるため、制度リスクを分散させる事業のポートフォリオを組むという観点もあるからだ。

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第3章　医療機関経営における経営戦略の実際

図表13 医療サービスのドメイン（医療サービス全体）

医療サービスの必要性

保健

ケア ハウス

検診 ドック

訪問介護 訪問介助

通所 リハビリ

居宅療養 管理指導

訪問 看護

在宅 医療

慢性期 外来 専門

外来 ２次救急

３次救急

CCU／ NCU

リハビリ 人工 透析 特殊疾患

ショート・ ステイ

　老健 （在宅

　　復帰）

特養 （生活）

療養型 施設

慢性期 入院

緩和ケア 結核 精神

亜急性期 入院

急性期 入院

ICU

NICU

デイ・ サービス

介護・福祉 医療

＜領域＞ 循環器 呼吸器 消化器 泌尿器 小児 精神 結核 ・ ・ ・

作成　KPMGヘルスケアジャパン

サービスの提供方法

在宅

通院・通所

入院・入所

急性期 外来

3. 地域医療連携の考え方

1）地域医療連携の意義

前記のドメイン・マップの全体像は、いわば地域において必要な医療サービスの全体像としてとらえることができる。これらの医療サービスは個別に提供されるよりも、相互に連関し、情報の共有化が図られ、あたかも1つの組織が提供しているようにサービスが提供されることが、地域にとっては理想であろう。確かに医療の持つ公共性から、医療機関にとっては地域の患者に最適な医療サービスを提供することが使命といえる。しかし供給側から見れば、こうした複雑で幅の広いサービスを1つの事業体が単体で提供することはリスクが高いし、そもそも大きな資本力が必要になる。自院のみで完結したサービスを提供することは、規模の不経済から限界があるといえよう。そこで登場するのが地域連携であるわけで、個々の医療機関がそれぞれの強みを生かし、機能分化を図ったうえで、連携して地域の医療資源を効率的に活用するというのが、地域連携の目的といえる。さて、そうした医療連携のモデルであるが、従来は大学病院（特定機能病院）や地域支援病院を中心とし、一般病院、さらに診療所に裾野を広げるヒエラルキー（階層型）のモデルが基本であった。こうした考え方の背景には、軽症だが頻度の多い疾患に対しては地域密着の診療所などで間口を広くし、重症な疾患になるにしたがって、より大規模で高度医療を発揮できる（上位の）限られた病院が対応するのが効率的であるとする常識があった。しかし、より高度な医療を求める患者は、1次医療よりも2次医療、さらに3次医療と、より大規模な病院の外来に集中するという傾向があった。こうした課題を解決するために、昨今考案されているのが、縦軸を基本とするヒエラルキーモデルではなく、水平ネットワーク連携モデルと呼ばれるものである。これは、施設種別ではなく、疾患別や専門職種別、資源別に構築される連携モデルだ。ネットワークという言葉から連想されるように、こうした水平型のモデルを機能させるためには、ITを活用した情報システムの充実が必要とされる。

2）地域連携のモデル

地域医療連携における、水平ネットワーク連携モデルの例 33 を紹介しよう。

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33：武藤正樹　企画編集／医療マネジメント学会監修（2004）『地域医療支援病院と医療連携のありかた』じほう

●疾患単位の医療連携モデル

ネットワーク連携モデルの主流といわれるのが、疾患単位の医療連携モデルである。たとえば糖尿病、喘息、がん、循環器疾患などの疾患単位が考えられる。こうした疾患単位で関係する診療科や、それぞれの疾患に力を入れている治療実績の多い医療機関などが連携するモデルだ。こうしたモデルでは、検診、診断から治療のみならず、予防教育や治療後のリハビリ指導、あるいはターミナル医療まで期待できる。このモデルで先行しているのが、糖尿病に関する医療モデルである。その理由は、患者数が多く、外来が混乱をきたしていること、自己管理の徹底が不備なこと、などである。病院が地域の診療所を巻き込んで、外来糖尿病管理の方法、治療ガイドラインなどについて共同の勉強会を開催するなどがスタートラインとなっている。当該疾患に強い病院を中心に、診療所、検診センター、薬局、訪問看護ステーション、リハビリセンターなどが協力して連携することが求められる。

●職種別医療連携モデル

これは、看護連携や病薬連携、ソーシャルワーカーの連携、あるいはリハビリ職種の連携など、組織単位とは別に、医師など専門家同士が独自に連携するモデルである。医療機関としては、組織単位での連携だけでなく、こうした個別のネットワークづくりをも推進し、職種別に職員の機能を向上させるとともに、これらの連携を複合的に組み合わせたネットワークの形成も視野に入れる必要がある。

●連携モデルに関する、その他の視座

・連携リーダーシップモデル

・大学病院や地域中核病院が中核となりリーダーシップをとるというのが基本だが、例外的に、医師会が事業として連携をリードする、あるいは民間会社が音頭をとるというケースも出ている。ほかに、健保組合や企業健保などが、企業単位での連携をリードするなども考えられる。・教育研修や研究を通じた連携モデル

・臨床研修義務化を背景に、地域単位での研修の連携が今後は増えると予想される。医療機関が研修協力施設群を形成するからである。看護師や薬剤師の研修ネットワークは、すでに地域に根づいている場合が多い。研修だけでなく、新薬の外来治験などを地域で共同研究するケースも今後は増えると予測されている。・クリニカルパスを用いた連携モデル

・クリニカルパスを共有するという連携モデルにも、注目が集まっている。たとえば、診療所

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第3章　医療機関経営における経営戦略の実際

への逆紹介において、院内で活用されていたクリニカルパスを延長した日程表を患者手帳として手渡す。そこには退院後の投薬や検査のスケジュールが記載されている。地域パスと呼ばれるが、病院の専門医と開業医のあいだで、治療経過や検査結果の共有化を図ることもできる。・医療連携のIT化モデル

・地域連携にはITシステムの充実が欠かせない。すでに、さまざまな活用事例が生まれている。たとえば、開業医からeメールで紹介状を病院医師に送る。病院から画像データを含む検査結果を診療所に送る。あるいは、病院の薬剤師や処方医と調剤薬局の薬剤師をインターネットで結ぶ。今後は在宅医療においても、バイオセンサなどが普及すると思われる。電子カルテが地域において共有され、そこに先述した地域パスのデータもリアルタイムでアップロードされるようになれば、地域医療は格段に高度化する。

4. 産業連関上の医療事業の価値連鎖

1）産業連関による価値連鎖

前項では医療機関同士の連携について解説した。しかし、医療機関が連携する相手は医療機関だけとは限らない。医療のほかにも、保健・予防事業、介護・福祉施設、在宅事業、健康事業などが考えられる。図表14に「健康関連」クロス・インダストリー・バリューチェーンを示す。これは、保健・医療事業を最大限の範囲に広げた相関図であり、ドメイン図である。世の中の仕組みをヘルスケアという軸に沿って、整理しなおした状態ともいえる。この図には縦軸と横軸がある。縦軸のカスタマー・バリューチェーンは、顧客にとっての価値連鎖だ。予防→治療→介護→癒しと連鎖する。横軸のビジネス・バリューチェーンは、供給者から見た価値連鎖である。コンポーネントとは、製薬や食品、機器、人材、スキル、施設などサービスを構成する要素を意味する。病院や介護施設などは、コンポーネントをまとめて（パッケージング）、消費者に提供（デリバリー）する。エージェントとは、消費者の代理人としてこれらサービスの見極めを行う役割を想定しているが、現状その機能は十分とはいいがたい。このように、関連する産業全体を俯瞰して見ることで、隣接分野で経営資源の共有が可能なポジションなのか、飛び地なのか、あるいは、自院のコア・コンピタンスや競争優位性と見比べた場合、どのような広がり、連携が考え得るかを判断する際のヒントが得られる。なお、バリューチェーンを考える際には、自前主義を念頭に置く必要はない。地域医療連携を

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出典　 近藤正晃ジェームス（2002）「内閣府第10回未来生活懇談会配布資料」

ビジネス・バリューチェーン

コンポーネント （サプライヤー）

パッケージング デリバリー （流通・供給）

エージェント サービス

物流

健保 保険

・製菓業

・食品

・建設業

・旅行業

・小売業（卸）

・教育機関

・人材派遣業

・製造業

・病院（医療機関）

・出版業

・金融（保険）業

・公共部門 （自治体・政府）

狭義のヘルスケア

広義のヘルスケア

ヘルスケアに関する インフラ

ヘルスケア領域に かかわる主要関連 産業

行政：規制 執行 監督 情報供与

健康器具 スポーツ用品ショップ

温泉・保養地

ホーム・ケア・サービス提供

介護士・スタッフ養成・派遣

医師・スタッフ養成

医療施設建設

設備機器製造

医療機器製造

薬品製造

温泉・保養地

インストラクター派遣・養成

健康管理施設建設

健康食品・サプリメント

健康器具製造

介護施設建設

旅館・ホテル

物流

旅行代理店

専門病院

総合病院（公共系、大学系、民間系）

スポーツ用品ショップ

小売（薬局・スーパー・CVS・専門店）

薬局・薬店

フィットネスクラブ・スポーツジム

旅館・ホテル 旅行代理店

健保組合・ 健康管理センター

介護機器製造 カスタマー・バリューチェーン

癒し（リフレッシュ）

介護

治療

健康増進

評価・格付けサービス

アドバイザリーサービス（チェンバレンサービス）

かかりつけ医

・

・

・

介護施設

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第3章　医療機関経営における経営戦略の実際

図表14 「健康関連」クロス・インダストリー・バリューチェーン

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考える際においても、多角化を考える際においても、このドメインの範囲のなかで、革新をもたらすような仕組みづくりを行えるかどうかを考えるのが、まさに経営戦略なのだ。医療業界は、規制産業であり、制度により他産業からの影響をあまり受けない、閉じた産業であるといえる。しかし、『マーケティング近視眼』で述べたように、顧客の真のニーズはサービスを受けること自体ではなく、それによる価値を得ることであるため、制度の枠を超えた顧客獲得競争が起こる可能性は常にある。生命にかかわる医療ニーズはいつの時代も強いニーズであることは間違いないが、それだけではなく、「いかに健康に生きるか」というニーズの扱いも医療の対象となっている。これは健康産業やレジャー産業などがターゲットとしている顧客ニーズでもあり、これらとの競争も視野に入れる必要があるとともに、いかにそうした領域に自らのドメインを広げるかが今後は大きな課題になる。その際に、どちらが音頭をとって連携、すなわち戦略的アウトソーシングを進めるかが問題になる。医療機関としては、自らが音頭をとり、足りない機能を他者に求めながら、戦略的なパートナーシップを構築することが求められる。

5. 医療機関における戦略立案上の制約条件

当然のことながら、医療には制度上の制約がある。その詳細については、『医療経営概論』『制度・政策』でも述べてきたし、また『マーケティング』でも解説していく。ここでは、2つのことを述べておきたい。1つは、「医療という非営利を前提としたサービスを提供するためには、医療機関が営利企業と同じことをしても意味がない」ということである。非営利とは、「出資者の利益の最大化を目的としない」という意味である。そのため、そもそも一般的な営利企業に比べ、顧客（患者およびその家族）の価値の最大化を目的としやすいことはいうまでもない。再び『マーケティング近視眼』における論議を思い出してほしい。顧客価値の最大化は、営利企業においても重要なテーマであり続けている。そのテーマを、ストレートに扱うことができる非営利企業ならではの、医療機関としての使命を追求した戦略を立てることは非常に重要であり、医療機関の経営戦略の基本とすべきことなのだ。もう1つは、「制約のあるところにこそ、進化が生まれる」ということである。課題を解決する、制約条件を打開することによって、最大の進化が助長され、成長のエネルギーが生み出される。皆ができないと思うことを可能にするからこそ、差別化が図られる。逆にいえば、「制約のないところに」＝「制約条件を見つけられない、あるいは制約条件を打開できない組織に」、「進化、高度化、成長はない」とすらいえるわけだ。つまり、制度上の規制が制約であるならば、その制約をいかにして打開できるか、あるいは逆に利用できるかを考えることこそ、最も重要な戦略思考といえるはずだ。

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第3章　医療機関経営における経営戦略の実際

第2項　医療機関における経営戦略の実際

1. 差別化戦略各論

1）差別化戦略の方向性

医療機関における差別化の考え方には大きく分けて2つある。1つは、オンリーワンのポジションを志向するものである。地域において、それまでなかった診療技術や医療サービスを導入する。これは時代の趨勢に合った患者の望むものであれば、極めて有効だ。投資額が多大なもの、技術の習得に時間がかかるもの、さらには限られた人材にしか行えない技術などであれば、コア・コンピタンスにもなり得る。しかし医療が科学技術に依拠するものであり、技術は発展進歩するものであるからには、多くの場合、やがて医療機器や薬剤の価格は下がり、診療技術は普及する。あらゆる分野において、先行者利益を得られる期間は日に日に短くなっている。ひとたびオンリーワンを戦略として選択すると、その後もオンリーワンであり続けるための、多大な努力と投資が必要となることを忘れてはいけない。もう1つは、顧客にとっての付加価値、つまり顧客満足を高めるというものである。ここでいいたいことは、顧客である患者が求めているものは、実は診療行為だけではないということだ。先述したように、自らの事業を狭義にとらえた瞬間にマーケティング近視眼に陥る。患者は健康と、不確定な医療行為の結果に対する安心を求め、その対価として時間と費用というコストを払っている。これら顧客が求める便益と支払うコストとの差、すなわち顧客価値をより満足させられるサービスを、顧客は選ぶのである。保険診療においては同じ価格で提供されるが故に、この患者満足を高めるという戦略は医療機関にとって重大な意味を持つ。患者満足については『マーケティング』にて詳述する。

2) 専門特化

基本的には、1つの分野に特化した専門医療や関連サービスを提供し、地域で独自のポジション

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34：レジナ・E・ヘルツリンガー／岡部陽二監訳、竹田悦子訳『医療サービス市場の勝者』シュプリンガー・フェアラーク東京および、浅野信久『米国ヘルスケアサービスカンパニーとその戦略』大和総合研究所を参考にした。なお、後者では、アトゥール・ガワンデ『コード・ブルー』医学評論社を参考にしている。

を確立する戦略を指す。こうした方向性を志向するためには、総合化を図る以上に綿密なビジョンの制定とコア・コンピタンス、競争優位性を意識した戦略の立案が必要になる。専門特化とあわせてバリューチェーン上の垂直統合を図る場合、範囲の経済を得られることが多い。図表15は、ある地域における医療機関の循環器領域におけるポジショニングを表したものだ。ポジショニングを考える軸は自分たちにとって都合がいいものではなく、顧客が重要とみなすものである。ここでは、循環器疾患に対する専門性の高い医療サービスについて考えており、顧客とは地域の医療機関や、自ら情報を探索する患者であると考える。これらの顧客が重視する観点は高度な医療技術であり、それが顧客に端的にわかる指標としては、心臓外科手術件数・心臓カテーテル件数を挙げることができる。当地域で循環器科を標榜する医療機関について心臓外科手術件数・心臓カテーテル件数を比べてみると、ある医療機関の手術件数が突出して多い。これを外科特化型としよう。明らかに顧客から見て、他の医療機関と差別化されるといえる。

図表15 医療機関のポジショニング（ある地域における循環器領域の例）

外科特化型 100件／年 400件／年

200件／年

100件／年

B大学病院 （300／40）

1100床

その他 の循環器 標榜病院 151病院

D病院（準公的） （110／500）

650床

A大学病院 （165／300）

1250床

公的・準公的 3病院

（0／100以上）

作成　KPMGヘルスケアジャパン

内科的治療（心臓カテーテル件数）

※括弧内の数値はある年における （年間心臓外科手術件数／年間心臓カテーテル件数）

外科的治療（心臓外科手術件数）

C病院病院 （120／260）

190床

C病院 （120／260）

190床

E病院病院 （137／650）

240床

E病院 （137／650）

240床

F病院病院 （100／700）

550床

F病院 （100／700）

550床

民間民間 6病院病院

（0／100以上）以上）

民間 6病院

（0／100以上）

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第3章　医療機関経営における経営戦略の実際

専門特化によるセンター・オブ・エクセレンスの構築

有名かつ若干古い例ではあるが、専門特化戦略の醍醐味を非常に色濃く表している病院を紹介しよ

う 34。カナダのヘルニア治療専門病院、ショルダイス病院である。ショルダイス病院のへルニアの手

術は、費用が通常の病院の約半分であり、手術に要する時間も半分以下（90分に対して30分から45分）。

しかも、通常の病院の手術では再発率が10％から15％であったのに対して、ショルダイス病院の行う

手術による再発率はわずか1％であった。

なぜ、こうしたことが可能になったのであろうか。最大の理由は、この病院がヘルニアの手術に特

化しているために、医師たちが一般の病院の外科医とは比べ物にならない回数の手術をこなしている

ということである。そのため、ショルダイス法という独自の術式を生み出し、しかも、治療手順が限

定されているために、スタッフの全員がこの術式に習熟している。また医療技術のみならず、施設も、

サービスの有り様も、すべてがヘルニア患者に特化して充実を図られている。経験効果が極めて高い

わけだ。

一般企業でいうところの「選択と集中」である。医療サービスにおいても、このように顧客を限定

し、その顧客のニーズに対応すべく、限られた経営資源を集中投下する方法は効果的だ。なぜならば、

その分野に関して医療の質と効率をともに高めることができ、無駄な経費をなくすことにもつながる。

そして、他の医療機関との差別化を図ることができるからだ。

こうした「選択と集中」は医療機関のブランド化をも促進する。医療機関の場合は、一般企業以上

にこうした専門特化がしやすいといえるのではないだろうか。これは、経験効果によって得られる知

的資源や、経験上のノウハウの集積であるセンター・オブ・エクセレンスを構築する経営方針といえ

よう。

ただ、こうした専門特化が、合理性と効率化だけを追求した流れ作業化を生むことは避けるべきだ。

あくまでも範囲を限定したなかで、その範囲の顧客のニーズをさまざまな形で満たし、ターゲットと

なる顧客の価値を創造することを心がけなければいけない。ショルダイス病院の場合も治療計画が限

定されているために、ややもすると流れ作業のように見える。しかし、その計画は経験に裏づけされ、

細部にまでこだわった綿密な計画であるため、限定した顧客にとっての価値を最大化することを可能

にしている。

たとえば、ショルダイス病院は患者に多くのことを要求する。病室にはテレビも電話もないし、食

事は食堂でだけ食べることができる。患者は自分で手術部位の体毛を剃り、手術室まで自分の足で歩

いていく。術後は歩くことをせかされ、次の患者に心構えを説明する。セルフサービスで経費を抑制

しているサービス施設のように聞こえる。確かに、経営上の効率化を図ることができ、コスト削減に

もなっているだろうと思われる。しかし、こうしたやり方は患者に人気があるという。国民性の違い

も考慮しなければならないだろうが、こうした方法が、良好でスピーディな回復と社会復帰を促すこ

とに通じていることは事実のようだ。

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3）保険外収入の拡充

保険診療以外の収入を拡充し、リスクの分散を図る「診療報酬に頼らない経営」が注目されている。保険外収入は、大きく分けて以下の4つに分類できる。

①特定療養費（保険外併用療養費）：選定療養＋高度先進医療（選定療養＋評価療養）②自由診療③健診等保健事業④その他

①の特定療養費には、差額室料や高度先進医療などがある。差額ベッドについては、都心など立地条件に恵まれないと、価格競争に巻き込まれてしまう可能性がある。ありきたりの個室を増やすのではなく、徹底した品質のホテルサービス、それに見合った医療内容があって、初めて差額ベッドは差別化の対象として活きてくる。高度先進医療ではたとえば、薬事承認後で保険収戴前の医薬品や、薬価収戴された医薬品の適応外投与がある。②の自由診療には、分娩、一部の歯科診療のほか、不妊治療やセカンドオピニオン外来、皮膚科の美容外科などがある。最近では、がんに対する免疫細胞療法や粒子線治療などが注目を浴びているほか、東洋医学やサプリメントなどの代替医療に対するニーズも高い。③の健診等保険事業では、PETを使用した人間ドックなどが注目される。通常の人間ドックは昨今、利用者数が伸び悩む傾向にある。そうしたなかで成功しているのは、設備を充実させ、肺ドックや脳ドック、骨ドックなどといったオプション検査を充実させている医療機関だ。ほかにも、利用者本位のキメの細かいサービスの充実や、設備の向上も重要となる。人間ドックでもブランドが重視されているのだ。④のその他としては、関連サービスからの事業収入がある。一般的に医療機関は、自院で提供しているレストラン、売店、レンタルテレビ、駐車場管理などの事業から収入を得ているが、これらは福利厚生的な意味合いでとらえられ、横並びのサービスと価格で提供されていることが多い。しかし医療施設の外では患者はこれらについても、より低価格でより高い品質のサービスを購入している。患者は医療機関に診療行為のみを求めているのではない。有料、無料を問わず、診療を受けるに際して接するすべてのサービスが、患者にとっての「商品」である。経営者はこれらすべてに関して顧客と向き合う必要がある。

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第3章　医療機関経営における経営戦略の実際

2. 複合体戦略

1）複合体とは何か

医療機関経営を取り巻く環境の変化のなかで、近年、医療を提供するグループが「複合体」を志向する流れが強まってきている。もっとも、「複合体」については現在のところ明確な定義は存在しない。通常、グループ化の方向としては、同じような機能（たとえば急性期であれば複数の急性期病院）を持つ機関をいわばチェーン的に展開する手法である「水平的展開」と、異なる機能を持つ機関をグループ内にラインナップとして揃え、保健・医療・福祉に関する施設サービスや在宅サービスを複合的に提供していく「垂直的展開」の2つがあるといわれている。ここでいう「水平的展開」のことを「チェーン戦略」と、「垂直的展開」のことを「複合体戦略」として区別することが多い。さらに後者の「垂直的展開」については、医療、福祉関連の施設（病院、介護老人保健施設、介護老人福祉施設（特養）の3つを「3点セット」ということもある35）にとどまらず、医療・保健系の大学や看護師、理学療法士、作業療法士といった専門職を育成する専門学校といった教育機関までもグループ内に持つ「保健・医療・福祉・教育複合体」や、有料老人ホームなどを経営する株式会社を加えた「保健・医療・福祉・企業複合体」も生まれてきている。ここでは、そうした数々の複合体のスタイルのなかでも、最も標準的で、おそらくは我が国で最も多いと見られるいわば狭義の複合体、すなわち医療機関をコアとして介護老人保健施設、介護老人福祉施設、訪問介護、訪問看護、デイケア、デイサービスなど在宅系のケアを提供する「保健・医療・福祉複合体」36 についてさらに見ていく。

2）医療機関経営における複合体戦略の歴史的経緯

そもそも医療機関における統合・再編の流れは、1980年代に遡る。80年代は主に「水平的展開」と呼ばれるチェーン型の病院グループの組成、すなわち、急性期を中心とした同じような機能を持つ病院を多く持つことにより、規模の経済に基づく効率化とブランド化による安心感の醸成を目的としたものが主流であった。現在我が国を代表する、いくつかの大型病院チェーンの組成が進んだのもこの時期である。その組成手法は、既存医療機関の吸収と新規開設の両方であった。これが1990年代前後になると、89年に開始されたゴールドプラン（高齢者保健福祉推進10カ年戦略）を契機に、老人保健施設（当時、現在の介護老人保健施設）や特別養護老人ホーム（当時、現在の介護老人福祉施設）などの設置が進むことにより、一部のグループでは「患者の囲込み」

35、36：二木立（1998）『保健・医療・福祉複合体』医学書院

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を目的に、「垂直的展開」を積極的な展開戦略として位置づけ始めた。さらに、2000年4月より介護保険が導入されたことに加え、診療報酬の点数引上げ幅が減少し、02年4月に初の診療報酬本体のマイナス改定（診療報酬本体：－1.3％、薬価：－1.3％、保険材料：－0.1％の合計－2.7％）が実施されたことや、その後の矢継ぎ早の制度改正（第4次医療法改正による病床区分の見直しなど）といった流れが、グループ組成の考え方にさらなる影響を及ぼした。従来、医療機関にとって経営上の最大のリスクは「患者が集まらない」「医師が確保できない」といった問題であり、初期的なマーケティング手法と経営資源の確保により自力で解決が可能なものが中心であった。これらに加え、「診療報酬引下げ」と「行政の政策転換」が医療機関経営にとってのリスクとして持ち上がったのだ。これらのリスクは従来のリスクとは性質が異なり、自力で制御が困難なものであり、これらの「政策リスク」に対応するために、各医療機関は下記の2つの戦略を志向するようになった。1つは保険診療以外の収入源を確保することにより、診療報酬改定による影響を最小限にすることである。もう1つは急性期から回復期、療養期、在宅など垂直的に多くのメニューをグループ内に持つことにより、結果として診療報酬改定リスクの分散を図ることである。前者の保険外収入の増加は主に特定療養費部分、すなわち差額室料の徴収などがその具体的な施策であるが、保険診療以外の収入を増やすということは、同時に患者の負担を引き上げることでもあるため、患者側が納得する、負担増大に見合った従来以上の高付加価値サービスを提供できる体制かどうかが重要な要素となった。一方、患者が許容する付加価値の程度が、診療圏内の経済情勢によって異なることが明らかとなってきた。その結果、保険診療以外の収入増加策は、都市型地域の一部の医療機関で進展したものの、非都市型地域の医療機関にとっては、政策リスクのヘッジ（リスク分散）手段としては機能しなかった。後者の複合体組成は、診療報酬制度においては、全体の引下げのインパクト以上に、各項目間の配分の変更が個別医療機関にとっては大きな経済的影響を与えるため、その影響を吸収できるようグループ内に多くのラインナップを揃えることである。これは患者を囲い込むという医療機関側のメリットだけでなく、患者側にとっても、治療の各フェーズに対応したサービスを連続的に受けられるという安心感や、総合的サービスを提供するブランドの利用などの面で満足させるものでもあった。半面、医療機関にとっては多額な設備投資を必要とするという負の側面もあった。土地の取得、建物の建築などをともなうため、都市型地域に比べ広い敷地を確保しやすい非都市型地域で主に広がったのは自然の流れといえよう。一方、都市型地域の医療グループでは広大な土地を探すこともそれを取得することも困難であったため、結果として前者の保険外収入の増加戦略に依存せ

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第3章　医療機関経営における経営戦略の実際

ざるを得なくなったと考えられる（図表16）。このように複合体戦略は主に非都市型地域を中心に進展した。近年、都市型地域においても複合体戦略が散見されるようになってきた。統廃合となった小学校跡地などの広大な土地を自治体が医療法人等に賃貸する形で、介護老人保健施設や介護老人福祉施設設置が行われるようになったことにより、都市型地域でも垂直型複合体が増加してきた。このことは、結果として医療事業体の二極化をさらに進めることになった。すなわち、資金的に余裕のある病院は介護老人保健施設や介護老人福祉施設の設置を進め、垂直型複合体を完成させた一方、それができない病院は病床を放棄し有床診療所に転換するなど、主に規模縮小を中心とした業態変更を行うことにより、生き残りを図った。

3）複合体戦略のメリット

医療機関が複合体を組成することによるメリットは下記のとおりである。

●患者囲込みとブランド形成や安心感の醸成

急性期から一連のサービス提供を整え、患者個人の情報を一元化することにより、グループ内で患者の囲込みが実現する。医療サービスにおいては、サービスの質の測定が困難であること

診療報酬 引下げ

制度改革

高付加価値に対する 患者負担増

医療機関 側の対応

結果

敷地確保＋ 資金調達困難

保険外収入の増加

主に都市型地域で進展

複合体組成

主に非都市型地域で進展

医療機関 側の対応

結果

作成　阿部賢則

２つの 「政策リスク」

図表16 複合体戦略にかかわる環境要因

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に加え、情報の非対称性などにより患者が信頼して参考にできる情報が限定されることから、複合体組成は医療機関にとって一定のブランド形成を促し、患者に対する信頼感・安心感の創出に効果的であるといえる。

●政策リスクの回避

診療報酬改定や医療の制度改定そのものが、「政策リスク」として医療機関の経営に大きなインパクトを与えかねない現在の環境下では、急性期から回復期、療養期までの医療サービスを揃え、介護老人保健施設、介護老人福祉施設などをグループ内に持ち介護保険からの収入を得ることによって、グループ全体として報酬改定の影響を分散させることは効果的な戦略であるといえる。

●情報の蓄積効果

各施設の患者・利用者の個別の情報が蓄積されることにより、それを活用したマーケティングが実質的に可能となる。また、介護老人保健施設、介護老人福祉施設などの設置を通じて自治体との関係が深まり、情報の流入が増えることで、事業機会の増大につながる。

●資金調達

金融機関との取引においても複合体戦略の効果が得られる。グループ全体としての売上規模の拡大にともない信用度が向上するとともに、政策リスクが回避されることでより安定的なキャッシュ・フローが長期的に展望しやすくなるため、金融機関からの資金調達を行いやすくなる。また、「複合体」に限らず、後述する合併および買収（M＆A）などの手法を用いて「水平的」

「垂直的」にグループ化を図ること自体にもいくつかのメリットがある。

●調達上のスケールメリット

グループ全体の仕入を一括共同で行うことにより、特に薬剤、医療資材、医療機器などの調達の交渉上、有利な条件が引き出しやすくなる。さらには在庫管理自体もSPD 37 の導入などにより、限られた人的資源で効率的に管理を行うことも可能となる。

●人材配置効率化

医療経営上、優れた人材を安価なコストで確保できることは大きな優位性を持つ。医療機関経営では人件費比率が全体の経費の半分以上を占めるため、そのコストマネジメントによる採算への影響は非常に大きい。こういったなかで医療職のみならず、マネジメントのノウハウのある貴重な人材を獲得し、機動的に配置して事業拡大と成長を実現できるのであれば、非常に効

37：SPDとはSupply Processing & Distributionの略語で、購入物品、滅菌再生物など院内流通物品の管理供給一元化のことを指す。我が国では通常、外部事業者に物品の在庫および購入管理を委託することをいう。

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第3章　医療機関経営における経営戦略の実際

率的な運営が実現する。新規施設立ち上げ時などは収入が得られるより以前に、研修のために人材を採用する必要があり、通常時以上に人的資源の負荷がかかるが、そのようなときも、既存施設からの異動を活用するなど機動的に人員配置を行い、新規に過剰な職員を雇用することなく効率的な資源配分が実現する。逆に、仮に多くの機関を複合的に抱えたとしても、たとえばそれぞれの施設が地理的に遠隔地であるため人的配置の流動性が保たれないのであれば、複合体としての効果が限定的なものになるといえる。

このような経済的なメリットのほかにも、複合体が提供するサービス領域が広がるほど、職員にとっては自分のやりたい仕事に就ける機会が増加しモチベーション向上につながる、職員数や階層が増えることでポジションが増え、適切なタイミングで昇進の機会を用意できる、などの人材管理上のメリットもある。人が重要な要素を占める医療サービスにおいては、提供サービスの多様化は、グループ全体の人材の能力水準を引き上げる効果を持つ（医療機関の規模による人材管理の特性の違いについては、『人材管理』を参照のこと）。

●内部競争環境の醸成

複合体グループの場合、通常施設ごとに区分経理を行うことで損益管理を行うため、施設の違いこそあるものの採算面などでの比較が可能となる。擬似的な競争環境を創出することで、業務効率化をいっそう進めることが可能になる。

4）複合体グループの今後のあり方

複合体化は、現在のところ必ずしも大病院グループに限ったことではなく、むしろオーナー色の強い中小病院グループにおいて活発に導入されている。現在のように、中小病院の経営が非常に厳しくなっている環境下では、今後ますます複合体化の流れが強まる可能性がある。また、複合体化は敷地が確保しやすく、その取得資金も比較的安価な非都市型地域で当初進展してきたが、今後、この流れは都市型地域にも流入し、都市型地域の医療グループの複合体化が加速することになると見られる。この場合、①敷地の確保（＝物件情報へのアプローチ力）および、②資金調達力（豊富な資金力）が複合体化の成否を握るといえる。不動産の流動化をはじめとした新しい資金調達手法を提案できる金融機関などとの取引を含め、医療業界外の各種専門家とのネットワークや情報収集力が、これらの医療グループにとってますます重要になると考えられる。

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第4章　

医療機関における経営戦略の今日的論議

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第1項　事業再編にかかわる戦略

1. 医療機関にとっての事業再編

近年、株式会社間の事業買収・売却・統合（事業再編）が増加しているのにともない、医療機関の事業再編についても従来以上に関心が高まっている。事業再編戦略とは通常、「水平的展開」や「垂直的展開」を通じて複数の医療機関等をグループ下に収める、いわばグループ化戦略のことを指している。医療機関にとって、次項に挙げるような医療事業の特性から、事業再編を進めていくうえで合併および買収（M＆A）は必要不可欠な手段であるといえる。このため、合併および買収のノウハウが事実上、これらの展開戦略の成否の鍵を握っているといっても過言ではない。合併および買収には事業の売買という取引が存在するため、売り手と買い手の双方に利益が生じない限り実現しない。つまり、その合併および買収による事業再編が、顧客（患者）にとっての価値（医療の質や利便性など）の極大化に資することが必要となる。でなければ、事業として成功は見込めず、事業価値が高まることはなく、結果、買い手は現れないことになる。事業再編の大前提としては、次の4点が挙げられる。

①医療・看護技術の向上が図られる（能力の高い医師・看護師等医療従事者を採用できる、症例数増加により医療従事者の技術向上が可能になる、高額機器を導入できる、など）②医師・看護師を含む職員への報酬の水準を向上できる③過剰病床の削減や業務改善による効率化により、再投資余力を確保できる④上記により当該医療事業を継続でき、将来的発展が期待できる

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第4章　医療機関経営における経営戦略の今日的論議

2. 事業再編の手法としての合併および買収

1）医療事業の特殊性と合併および買収

●「基準病床数」の存在

我が国では、都道府県をいくつかに分割した医療圏ごとに「基準病床数」が決められており、現存病床数が基準病床数を上回っている病床過剰地域では、新規に病院を開設することも既存病床の増床も難しい。医療グループにとって「垂直的展開」や「水平的展開」を戦略として位置づけても、新たに医療機関を開設することが不可能なため、既存の医療機関の病床を何らかの方法で引き継ぐしか方法がない。この場合、通常、M＆Aによる他医療機関の合併および買収が最も現実的な選択肢となる。

●医局制度との関係

2004年4月に開始された医師臨床研修制度により、各大学の医局と医療機関の関係に変化が生じているといわれている。とはいえ、現実的には、医局の人事により医師の異動が決まる「医局派遣制度」は根強く存在する。医療機関にとっては能力の高い医師を継続的に確保していくうえで、各大学の医局と緊密な関係を確保・維持することは必要不可欠である。このような観点から、医療機関を新規開設し、医局とゼロから関係を築いていくよりも、すでに医局との関係を構築している医療機関を取り込むほうが効率的であるという見方もできる。

2）合併および買収の流れ

合併および買収に至る一連の手続の、大まかな流れは次のとおりである。①ソーシング（案件の発掘）②デューデリジェンス（精査）③合併・買収手続④医療機関立上げ

したがって、合併および買収のノウハウを持つとは、「案件発掘上、他のグループにない卓越したネットワークと情報網を持ち」、「対象医療機関の事業価値について、短期間で定性面および定量面から分析を行い」、「法律面における知識ノウハウを持つ専門家を組織して契約を締結し」、「合併・買収した医療機関の事業を速やかに立ち上げ、採算ベースに乗せる」

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ノウハウであるといえる。

3）手法としての合併および買収のメリット

手法としての合併および買収を考える場合、施設を新規開設しゼロからつくり上げていくのに比較して、いくつかのメリットが指摘できる。

●新規開設の実現

先述のとおり、病床過剰地域では新規に病院を開設することが難しいため、合併および買収を通じて既存病院の病床を引き継ぐことが最も現実的な方法であるといえる。逆に、事業承継を含んだ広い意味での合併および買収を通じてでないと、病床過剰地域における医療機関の新規開設は実現しない。

●事業の立ち上がりスピード

①人的資源

新規に医療機関を立上げるための最大のハードルは、そこで働く人的資源（医師、看護師などの医療従事者、マネジメント層など）を確保することである。新規に開設する場合はこれらの人材をゼロから集める必要があるが、合併および買収の場合には、従来の施設で働いていた職員を引き継ぐことも多く、それらの職員をベースに追加補充もしくは交替するだけですむため、結果として事業の立上げスピードが速くなる。また、医師の派遣元である大学医局との関係構築上も、合併および買収による展開の方が効率的である。具体的には、新規医療機関の場合、採用した職員数に見合った患者数しか受け入れられないため、当初一部病棟を閉鎖して開院するケースなども見られるが、合併および買収の場合、そのような事業機会の損失を避けることができる。

②キャッシュ・フロー

医療機関の支出構造では固定費部分が大きいため、新規開設の場合、外来および入院患者数が一定水準に達するまでのあいだ、キャッシュ・フローがマイナスになることが多く、通常、単年度黒字化するまでに数年必要となる。このことは資金調達面にも影響を及ぼす。近年、金融機関の融資スタンスは、かつての担保重視からキャッシュ・フロー重視へと変化してきた。金融機関は、将来的に想定されるキャッシュ・フローから弁済可能な水準を算定するため、一定のキャッシュ・フローが確保されている医療機関を取得するほうが、金融機関からの資金調達が容易になる傾向がある（金融機関との関係構築については『資金管理』を参照のこと）。

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第4章　医療機関経営における経営戦略の今日的論議

●医療機関破綻ケースのメリット

医療機関が何らかの形で経営破綻してしまった場合、いったん清算しそのうえで新規に医療機関を開設するのと比べ、破綻した事業を買収するほうがいくつかの点で有利である。たとえば、買収時に金融機関による債権放棄を組み合わせることにより、従来の経営体制を引き継ぐかたちで事業を継続することができる。入院患者や外来で通院している患者に継続的な医療サービスを提供するという観点からも好ましいことであり、合併および買収による事業継承のメリットといえよう。

3. 事業売却を検討する場合

従来、医療機関の経営者が事業売却・委譲を検討する理由は限られていた。跡継ぎがいないために事業の継承が困難な場合、あるいは、経営状態が悪化し、他の医療機関などに救済的買収を求めるケースである。また、一般的な中小企業の場合と似ているが、事業破綻に至ったケースは多角化の失敗や過剰投資といったケースが多い。いわゆる飛び地への多角化、つまり、自院のドメイン外への資金拡散を招く多角化が主な理由である。また過剰投資は、先述したように吟味された事業計画なしに、いわゆる、どんぶり勘定による安易な決断や、流行に飛びつくという形で高額の医療機器や設備の購入、あるいは施設の増設、その目的のための土地の購入などを行い、多額の融資を受け、キャッシュ・フローを窮屈にした結果という場合が多いと見られる。しかし、今後は制度変更や競争の激化にともない、従来のビジネスモデルが有効に機能しなくなる可能性が高まっている。そのため、従来とは比べ物にならないほど経営危機に陥る危険性は高まる。しかも、新たな打ち手を実践するだけの資金がなければ、これまで順調に経営を行っていた医療機関であっても、事業継続が困難となるケースが出てくると考えられる。その際、医療機関の経営者として取りうる策の1つとして、事業売却・委譲があるわけだ。では、事業の売買が成立する前提は何であろうか。それは、対象となる医療機関に、現時点では生かされていない強みがどれだけあり、買収する医療機関に、対象医療機関独自では得られない経営資源なりネットワークがどれだけあるかにかかってくる。企業価値、事業価値は実はあるが、いままでの経営ではその強みが生かされていなかった場合に、事業の売却はスムーズに進む。加えて、買収する医療機関の規模が大きい場合は、規模の経済や範囲の経済が生かされ、利益率が高まり、または相乗効果により、事業価値が高まるということもあり得る。売却にあたって検討しなければならない実務的課題としては、①売却先の選定方法、②売却の条件、③従業員の処遇などがある。事業継続を検討する際には、オーナーシップの維持にこだわり経営悪化の期間を長引かせると、事業価

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値が毀損して売却の可能性を狭めることになり、結果として患者に提供できる価値を低減する。経営者としては、これを心構えとして認識しておくことが肝要だ。

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第4章　医療機関経営における経営戦略の今日的論議

第2項　将来に向けて～産業の変化と医療機関の対応

ここまで、医療機関における戦略の今日的方向性を概観してきた。前提となるのは、地域密着の社会的使命を常に念頭に置きつつも、医療機関は医療サービス産業という業種に属しているということを認識することである。医療機関にとっては、事業体としてどのような方向性を目指すのか、明確な戦略に基づく経営を行う必要が増している。健康産業との融合といった流れは、医療機関がヘルスケアという軸に沿った多角化に直面することであり、新規参入を迎えるのではなく、むしろ自ら、従来の医療サービス産業の境界線の外に打って出ることだともいえる。今後、こうした流れはますます加速するものと思われる。市場のニーズも外部環境もどんどんと変わっていく。そうした変化からは遅れるであろうが、法律や行政も変わる。そのようななかで、医療サービスにおける圧倒的なコア・コンピタンスをベースに、第3章で示したようなクロス・インダストリー・バリューチェーンのなかに自院ならではのポジションを確立できるかどうかは、1つの大きな今日的課題であると考えられる。地域、そして時代のニーズを読み取り、それに合った医療サービス産業としての価値創造をできるかどうかに、今後の事業継続と成長がかかっている。

拡大した医療サービス産業においても、いかに顧客を感心させ、感動させる仕組みやサービスを提供できるかが、成功の鍵を握る。それを誰よりも早く考え出すことができ、しかも、そのベースに他院では簡単に真似のできない専門性などのコア・コンピタンスがあれば、長く競争優位を保てるシステムにすることができよう。また、地域連携など自院の枠を超える展開を志向する、あるいは巻き込まれるケースにおいても、いかに自院がユニークな存在であるかが問われる。それがなければ、その連携のなかで確固たる立ち位置を得ることはできない。競争優位となる特性に欠ける場合は、誰にも負けないオペレーションが必要になるからだ。すなわち、今後は、自院の弱みを把握してそれを是正することもさることながら、むしろ強みを棚卸し

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して、競争優位のあるコア・コンピタンスを明確にし、それを磨くことが何よりも重要なのだ。そして、ここで展開してきたような戦略的思考、また『マーケティング』で詳説するマーケティング力を磨くことが求められる。さらに、いずれの道を選ぶにしても、ある程度以上、高額の投資が必要になる。そのための資金調達をいかに行うのか。それも付け焼刃な資金繰りではなく、中期経営計画などによって、不足する資金の調達方法を明らかにすることも求められる。その点については『資金管理』で詳説する。加えて、人材の育成と管理、組織のあり様についても、従来とは違った観点から見直す必要が生じる。それぞれ、『人材管理』『組織管理』と読み進めていただきたい。いずれにしても、危機は常に勝機である。繰り返すが、制約条件や課題のないところに進化も成長もない。そうした自院の、さらに業界の常識となっている制約条件や課題を果敢に打ち破ることで、明るい未来は開ける。「○の外に点を打つ」という言葉がある。顧客のニーズをとことん追求し、それに応えるために自らの常識を変える。リスクテイクは必要であるが、それができれば、勝機が生まれる。地域住民から、さらに地域を超えた潜在顧客から、求められる医療機関になることができる。幸いなことに、ベンチャー企業が大企業に伍して戦っているように、そのためには必ずしも規模や範囲の経済を追求しなくてもいい、そうした時代なのである。地域連携においても、その中心にいなければ負けということではない。コア・コンピタンスに優れた差別化されたオンリーワンであれば、それこそ、誰もがおろそかにできないパーツになることができる。インテルやマイクロソフトが、IBMをはじめとするハードメーカーに一目も二目も置かれる存在になったように、オンリーワンのパーツが業界をリードする時代なのである。

第5章　

事例

88

38：佐久市は、2005年4月1日付けで旧臼田町、旧浅科村、旧望月町と合併した。

第1項　小規模病院の複合化戦略

ケイジングループ・特別医療法人恵仁会

1. 要約

ケイジングループの中核施設であるくろさわ病院は、南と北を大規模公立病院に挟まれた小規模病院であり、急性期医療においては苦戦を強いられていた。そこで同病院は、高齢化が進み農業に従事する世帯が多いという地域特性から生じているニーズに対して、既存の制度の枠組みにとらわれず、他に先駆けて対応することによって、独自のポジションを確立していくことを志向した。施設介護や訪問看護に地域で先駆けて取り組むとともに、ケア付住宅、健康運動センター、宅幼老所などの時勢を先取りしたサービスを、事業採算性を確保しつつ提供している。ケイジングループは、地域に存在する満たされないニーズを敏感に汲み取り、他の医療機関や介護施設等の真似や既存の制度の後追いではない差別化したサービスを早期に事業化し提供することで、地域のインフラ整備において大きく貢献している。

2. 病院グループ概要

ケイジングループは、長野県佐久市38 を中心に保健、医療、福祉領域に事業を展開する総合グループである。グループは、特別医療法人恵仁会を中心とし、社会福祉法人恵仁福祉協会、メディコケイジン株式会社、有限会社けいじんから構成される。特別医療法人恵仁会は、83床のくろさわ病院を中核とし、診療所（3施設）、介護老人保健施設（2施設）、

健康運動センター（疾病予防のための温泉利用施設）などを運営するほか、通所リハビリテーション、訪問看護・介護などの事業を展開している。社会福祉法人恵仁福祉協会では、特別養護老人ホーム運営や訪問看護事業を行っている。また、メディコケイジン株式会社では介護福祉用品の販売やサービスを、有限会社けいじんではケア付き共同住宅を提供している。グループ中核であるくろさわ病院は、医院として30年、その後病院として約40年にわたり、地元で医療を提供してきた歴史を持つ。同病院が地域社会と十分な信頼関係を構築していたことから、新たな事業展

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第5章　事例

開も順調に進み、いまではグループ全体の職員数は700人近く、売上高は38億円（2004年度）までに上っている（図表17）。

3. 事業環境

同グループの母体であるくろさわ病院は長野県佐久市内の中心部にあり、南を977床の厚生連佐久総合病院、北を320床の市立浅間総合病院に挟まれた場所に位置している。佐久総合病院は農村医療・地域医療で数々のモデル事業に指定される全国的に名が知れた病院であり、二次医療圏における中心的な病院としての地位を築いていた。一方、浅間総合病院もまた、へき地中核病院の指定や自治体立優良病院としての表彰などを受け、地域の中核的病院としての機能を強化していた。急性期医療を提供するためには人員や医療機器設備などの整備は必須条件であり、100床未満で専門医の確保が困難なくろさわ病院が、規模で大きく上回る2病院を相手に急性期医療分野で対抗しても、勝ち目がないことは明らかだった。佐久市の総人口は2000年時点で約6.7万人 39 であり、若干ながら増加傾向にあるが高齢化率は20.9％と全

39：総務省統計局「平成12年 国勢調査」

図表17「ケイジングループ」の全体像

2005年4月時点 （ ）内は病床数、定員数を表す

ケイジングループ　事業概観図 介護・福祉関連事業 医療関連事業

特別医療法人　恵仁会 特別医療法人　恵仁会

ホームヘルパー養成講座

社会福祉法人　恵仁福祉協会

メディコケイジン（株）（福祉用具販売）

（有）けいじん

特別医療法人　恵仁会

健康増進・予防関連事業

くろさわ病院（83）

つかばらクリニック

さなだクリニック（19）

菅平高原クリニック

訪問看護ステーション真田

真田町デイサービスセンター

ショートステイ（10）

出典　恵仁会パンフレット、ケイジングループ・ホームページをもとにKPMGヘルスケアジャパンにて作成

在宅サービス ・訪問看護ステーション中込 ・訪問看護ステーション塚原 ・訪問看護ステーション長土呂 ・佐久市中込在宅介護支援センター ・佐久市塚原在宅介護支援センター ・地域ケアセンター長土呂 ・ヘルパーステーション中込 ・ヘルパーステーション塚原 ・ヘルパーステーション長土呂 ・ヘルパーステーション野沢・ 　中込デイサービスセンター

介護老人保健施設 ・安寿苑（82） ・シルバーポートつかばら（70）

宅老所・宅幼老所 ・露風庵 ・のざわ ・ながとろ ・つかばら

ケア付き住宅 ・ケアホームあおぞら（9） ・ケアホームそよかぜ（9） ・ケアホームふれんず（7） ・ケアホームせせらぎ（5） ・ケアホームさざなみ（5） ・ケアホームりんご畑（9） ・シルバーハウスひだまり（9） ・ハートリッチぬくもり（8） ・ハートリッチなごみ（6） ・ハートリッチふれあい（4） ・ケアホームどんぐり（9） ・ケア付きマンションまほろば（6） ・ケア付き住宅アトゥレ優（12）

特別養護老人ホーム ・アザレアンさなだ（50）

人間ドック・健診 ・ケイジン保健医学センター

疾病予防温泉利用施設 ・ケイジン健康運動センター

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40：合併後は、人口約10万人、高齢化率22.6％（2005年8月5日現在）となっている。

国平均と比べ高い水準にある40。男女ともに平均寿命や活動的余命が長く、長寿の町として知られている。同市では農業に従事する家庭が多いこともあり、病院から退院した高齢者を家族が世話することが難しいという問題や、高齢者が病院への入院を望まず自宅でケアを受けたいというニーズがあった。また、医療や介護を必要とするわけではないが日常の健康状態に不安があるという高齢者については、病院や介護施設などを利用することはできず、既存の制度では満たすことができないニーズもあった。同病院は、競合する大規模急性期病院と異なる機能を地域に提供すること、地域特有の住民ニーズに対して既存の制度にとらわれず迅速に対応することによって、独自のポジションを確立していくことを志向した。

4. ケイジングループの戦略

同グループでは、くろさわ病院を取り巻く事業環境を見据えて、急性期医療以外の分野、とりわけ高齢者を対象とした事業分野に積極的に取り組むことにした。グループの拠点地域周辺に在住する高齢者にターゲットを絞り、さまざまなニーズに対応した複合的なサービスを提供するという戦略を選択した。人口密度が低い地方都市で地域密着型のサービスを提供することは、対象人口が限定されてしまうために、個々の事業について大きな市場規模は望めない。ただ複合的なサービスを提供することができれば、エリア内の対象市場は拡がり、複数のサービス提供スキルを持った職員の時間を有効活用することができる。また各サービスの管理業務を集約して行えるなどの規模の経済を活用できる。施設介護については、1987年に佐久総合病院が農村型介護老人保健施設を国のモデル事業として始めたのに次ぎ、同グループはその翌年の1988年には県下初の老人保健施設を、1996年には2つ目の施設を開設した。また在宅医療や在宅介護については、佐久総合病院が取り組んだ在宅ケアへの取組みを支援する形で、同グループが県下初の訪問看護ステーションを開設した。加えて、日常の健康状態に不安があるという高齢者に対しては、既存の医療、介護の制度にはない独自のサービスを提供している。特色のある3つの取組みを以下に採り上げる。

●サービス①　ケア付住宅

ケア付き住宅とは、一般の住居に高齢者が安全に住めるよう最小限の改修を施し、ヘルパーや看護師を常駐させた賃貸住宅を指す。ケイジングループでは、グループ内の有限会社が当事業を担当している。一戸建てやアパート、マンションなど、複数の多種多様な施設を一括して管理運営し、治療や看護の必要はないが、いざというときのための安心を確保したいという高齢者のニーズに応えている。高齢者が、病院や介護施設という特別な場に移るのではなく、それまで暮らしてきた地域で継続的に生活できる「終の棲家」を提供するものである。

91

第5章　事例

しかし、事業としての安定性と継続性を確保するためには利益を創出する必要がある一方で、利用者が払える金額にも限界がある。そこで、ケイジングループでは、利用者が負担可能な利用額の範囲内に収めるために①初期投資の抑制と、②地域集中の面展開による人件費等のランニング・コストの抑制を図ることとした。施設については、原則として既存の民家などを賃借し、必要に応じ補修改築する方式で安価に調達している。通常、有料老人ホームなどを開設する場合は、比較的規模の大きなマンションなどの土地・建物を賃借するケースが主流であるが、ケイジングループでは、利用者にとっては、もとの住宅により近い環境でのサービス提供が望ましいと考え、規模的にも比較的小さな単位であることを目指した。さらに、くろさわ病院を中心とする近隣地区に賃借可能な民家の空き家が残っていたことなどから既存施設の活用に着目し、これらを安価に賃借することで初期投資の負担軽減に成功した。次に、サービスの提供範囲を、くろさわ病院を中心とする半径2km（車移動で約10分）圏内に限定した。各施設を医療施設と隣接させることにより、医療機関を有するグループの強みを活かして利用者に安心感を与えながら、グループ内の人的資源の効率的活用を実現した。結果、各施設の稼動状況は、開設した15施設（定員9人）のすべてが常にほぼ満室の状態を維持しているという。

●サービス②　健康運動センター

健康運動センターは、天然温泉と温水プール、スポーツジムなどを完備した施設である。ここには、医師、健康運動指導士、水中運動指導士、管理栄養士などが勤務し、隣接するくろさわ病院と連携して温泉療法を提供している。また、健康増進のための水泳やマシーンエクササイズ、ジャズダンスなどの指導プログラムも提供している。センターの利用は会員制となっているが、老若男女、ケイジングループの医療や介護サービスを受けたことがあるか否かを問わず入会することができる。会員負担は年間登録料1000～7000円と毎回の使用料が400円と、民間のスポーツ施設に比べ割安に設定している。当初は、診療報酬を適用した価格体系を設ける考えもあったが、サービスの対象範囲を広げ事業の柔軟性を高めるために、あえて保険外のサービスとした 41。これにより、グループ施設の既存の利用者（患者や介護サービス利用者）だけでなく、介護予防の高齢者、ダンス会員の若者や親子層など、医療・介護施設の潜在的利用者も含めた幅広い対象に向けてサービスを提供することができている。最近では、ダンス教室のメンバーが地域の祭りや小学校のイベントに出演するなど、コミュニティ活性化の一翼も担っている。このように日常的に地域住民との接点を持つことが、地域からの信頼の確立につながっているとみられる。

41：2006年度の介護報酬改定においては、介護予防の評価が付加されることとなり、介護予防サービスのニーズも高まっている。

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●サービス③　宅幼老所 42

宅幼老所は当初、県が主体となり推進された取組みであったが、ケイジングループでは、これが同グループの理念に即したものであったため率先して取り組み、2003年に佐久市で初めて支援費制度に基づく事業として開設した。しかし、従来の制度では、障害者、高齢者、幼児が通所にてデイサービスを受けることを基本と

していたため、在宅で介護をしている住民が、都合により認知症高齢者を短期間施設に預けたいときなどは、別の短期入所（ショートステイ）の受入れ施設を探す必要があった。一方、利用者やその家族からは、できる限り通いなれた施設で馴染みのスタッフによる介護を受けたいと望む声が多かった43。そこで、ケイジングループの宅幼老所では、一部宿泊も受け入れることを試み、利用者やその家族の要望に対応している。事業性には乏しいが、制度の枠外で事業者と利用者が痛みを分け合う形で何とか賄うこととした。結果的には、介護保険制度の新たなサービスのあり方として注目されている小規模多機能施設の

さきがけとなり、現在では、同グループが「宅老所・グループホーム全国ネットワーク」の「長野県宅老所・グループホーム連絡会」代表を務めている。

5. 複合化戦略のもたらしたもの

同グループの介護、健康分野への取組みは、結果として時勢を先取りしたものとなっている。地域に存在する満たされないニーズを敏感に汲み取り事業化したことで、他院の真似や制度の後追いではない創意工夫に満ちた、いわゆる差別化された事業となった。このような戦略が実現できたのは、オーナーである理事長が事業環境を冷静に把握し、的確な戦略を迅速に立案したことにある。また実行の局面において、中小規模組織であるため理事長の経営方針が組織の末端まで浸透しやすかったこと、現場が機動力に長けており新しいことを始めるスピードが速かったことなどが、成功の要因としてあるのではないだろうか。同グループの取組みの成功を見て、他の医療機関や施設が追随していったことから、地域の医療・保健・介護等のインフラ整備は他の地域よりも進んでいるようである。適切な戦略を立案して実行すれば、小規模病院でありながらも地域インフラに影響を与えることができるまでになるという点で、参考となる事例である。

42：長野県が推進する高齢者在宅福祉政策の一施策。小学校区単位で民家を改修し、家庭的な雰囲気のなかで個々のニーズに応じたきめ細かいサービスを提供することを目的としている。

43：2006年4月の介護報酬改定以降は、「小規模多機能型居宅介護」として介護保険上の評価を受けるようになった。

93

44：第4次医療計画（2003～2007）

第5章　事例

第2項　中小規模病院の多角化戦略

ピュア・サポート・グループ

1.要約

ピュア･サポート･グループは、熊本市という大規模急性期病院や療養型の病院による競合環境が厳しい立地において、提供サービスの構成を、医療から介護、その他関連事業へと徐々にシフトさせながら、地域に根ざしたサービスを展開している。事業は時間の経過とともに成長、成熟、衰退するという考えの下、成熟した事業で培ったノウハウ、人材、資金を新たな事業へ回し、再投資を行うことで、グループ全体の継続的な成長を可能としている。グループ代表である小山敬子氏は、従業員を通して顧客の声を聞く、他の医療機関の経営者から学ぶなどしながら、経営者として今後ニーズが高まるとされるサービスについては既存の制度の枠にとらわれず能動的に対応することで、グループを継続的に発展させている。

2.病院グループ概要

ピュア・サポート・グループは、現理事長の父が設立した医療法人大浦会大浦病院（44床）、熊本敬愛病院（93床）および老人保健施設（120床）をその前身とする。グループ代表で大浦会理事長の小山氏は父の後を継いだ後に、ピュア･サポート･グループを設立した。現在では同グループは、1病院（83床）、1介護老人保健施設、2通所介護施設、1ケアハウスのほかに、高齢者住宅、配食事業、子育て支援事業を擁する複合体へと成長している。同グループが位置する熊本県熊本二次医療圏（熊本市）は、既存病床数1万1997床、基準病床数1万415床44であり、大幅な病床過剰地域である。特に熊本市内は、国立熊本病院（550床）、熊本市民病院（552床）、熊本赤十字病院（480床）、済生会熊本病院（400床）などの大規模急性期病院が多数存在し互いに切磋琢磨しているために、急性期分野の競合環境は非常に厳しい状況にある。小山氏は、急性期病院はもとより、このほかに療養病床を有する病院についても多数存在することから、従来の病院事業だけでは採算がとれないと考えた。

94

3. 高齢者向けサービス事業の多角的展開

現理事長は病院経営を引き継いだ際に、グループ内2病院（病床数合計137床）のうち、熊本敬愛会病院を建て替えてメディカル・センター・ファインと名称を変更する一方、44床の大浦病院を廃院とした。メディカル･センター･ファインは、病棟をユニットケア型として、食堂にキッチンを設置することで生活リハビリテーションへの対応を可能とするなど、従来のいわゆる老人病院のイメージを一新することで他院との差別化を図った。また高齢者の療養においては、病院が担う医療サービス提供の場が中心ではなく、高齢者が快適に暮らせる場所と暖かい生活サービスの提供の場が中心であるべきと考え、介護関連事業に重点を移して、既存の介護老人保健施設（現在の定員：入所120、通所50）を拡大したほか、ケアハウス（49室）、高齢者住宅（18室）ならびに在宅関連事業等を開始した。さらに在宅支援事業を展開するなかで、高齢者が自宅で快適に暮らすためには食事面でのサポートが重要であると考え、配食事業を開始し、院長自らが納得できる素材と味にこだわる製品を高齢者の自宅へ届けている。また、今後社会における育児サポートの必要性が高まると見越して、保育・知育・学童事業を含む子育て支援事業を開始するなど、これまで取り組んできた高齢者向け事業からの方向転換を図っている。

4. 事業の展開方針

同グループでは、事業には誕生から成長、成熟、衰退までの段階があり、その段階に応じてとるべき戦略は変える必要があるという考え方に基づいて、既存事業の転換および新規事業の展開を図っている。図表18は、同グループが展開する各事業がそれぞれどの位置にあるかを示したものである。「導入期」に位置づける通所介護、配食事業に関しては、地域においてまだ市場は成長しきっておらず、また競合となる事業者も少ないため、迅速に市場を拡大する戦術をとっている。「成長期」に位置づける訪問介護と高齢者住宅については、急速に拡大する市場に対応するために有限会社「ひまわりくらぶ」を立ち上げて、専門的知識と豊富な経験を持つ「にこにこヘルパー」による訪問介護事業と、「はっぴいはうす」という名称の高齢者の自立型住宅事業を積極的に展開している。「成熟期」に位置づける介護老人保健施設、ケアハウスについては、制度上の制約からも地域における施設介護の市場の拡大可能性は低いため、施設の高稼動を維持することと、同施設を拠点とした通所介護等を実施することとしている。42床の医療保険適用の療養型病床と41床の介護保険適用の介護療養型病床で構成する病院については、国で審議している療養病床の再編成、大幅削減の動向を先読みして、「衰退期」に位置づけている。図表19に示しているのは同グループの事業ポートフォリオである。グループ内で新規事業を生み出していくために、資金を獲得できる事業（D領域）と投資が必要とされる事業（A領域）とを区別して管理し

95

第5章　事例

ている。事業を順次育て、育て上げた事業から生まれたノウハウ、人材、資金を新たな事業へ回し、再投資を行うことで、グループ全体の継続的な成長が可能となると考えている。小山氏の就任直前時期である1997年と2006年2月現在を対比すると、時間の経過とともにグループにおける各事業の位置づけが変化している様子がわかる。

図表19 ピュア・サポート・グループの事業ポートフォリオ

高

高

低

低

市場の成長率

高

低

高 低

相対市場シェア

A

B

C

D

A

B

C

D

1997年 （現理事長の就任直前）

2006年

相対市場シェア

老健 博寿園

老健 博寿園

ケアハウス

配食事業

通所介護

訪問介護

高齢者住宅

訪問看護

メディカル ケアセンター ファイン

熊本 敬愛病院

大浦 病院

作成　KPMGヘルスケアジャパン

市場の成長率

図表18 ピュア・サポート・グループの展開事業のマーケット・ライフサイクル

通所介護 配食事業

訪問看護 高齢者住宅 ケアハウス 病院 老人保健施設

※上記表の事業内容は、2005年における各事業のマーケット・ライフサイクル上での位置を表している 作成　KPMGヘルスケアジャパン

売上高 導入期 成長期 成熟期 衰退期

時間

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5. 経営の実践プロセス　

ここまで説明したように、同グループでは戦略論に基づいて経営の大きな方向性を決めているが、これを実践に移すために、小山氏は経営者として以下のような施策を講じている。

●従業員を通して顧客の声を聞く

メディカル・センター・ファインができたきっかけは、旧熊本敬愛病院の看護師長（当時）が「元気な病院がいい。患者さんがリハビリをして元気に在宅復帰するような病院にしたいです」といったことだという。当時の同病院は典型的な慢性期型病院であったにもかかわらず、看護師長が現状の病院とは正反対の病院の理想像を持っていることに、小山氏は驚いた。しかし、看護師長の思いに心を動かされた小山氏は、その夢を基本コンセプトとしてメディカル・センター・ファインを設立した。このように、小山氏はスタッフの思いや言葉を重視し、スタッフとの議論に相当な時間を割いているという。スタッフとミーティングを行う際には、どんなサービスを提供したいか、どんな施設をつくりたいかということについてスタッフに作文を書いてもらい、それに関して意見交換を行っている。最近では、老人保健施設事業を再強化するにあたり、施設のスタッフを集めて毎週ミーティングを開き、毎回作文の宿題を出しては議論している。たとえば、在宅復帰を目指すためのサービスについて考えるために、まず「家に帰る」という題で高齢者の立場から作文を書いてもらったうえでディスカッションを行い、次に「老健の使命とは？」という題でサービス提供者の観点で作文を書いてもらう。この2つの作文とディスカッションを通じて、施設サービス提供者としての使命と老健で暮らす高齢者の現実との乖離を明らかにしたうえで、その後、「なぜ在宅復帰が必要なのか」、また「老健という施設を提供することのほか、新たなプログラムによって人の幸せを手助けできないか」というテーマについてスタッフとともに考える。このようなミーティングを行うことで、小山氏と時間を共有したスタッフは、自分が日常行っている仕事について、また自分の所属している組織の提供サービスについて真剣に考える機会を得ることができ、一方、小山氏は、現場で働く人を通した利用者の声を、事業の具体的な構想材料とすることができるのだ。

●他の医療機関の経営者から学ぶ

医療グループを経営するうえでは、他病院の経営者との意見交換が重要な情報源となっているという。メディカル・センター・ファインでは、1年ほど前にコールセンターを実働開始した。これは、

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第5章　事例

小山理事長が他院に見学に行った際、その病院でコールセンターを運営しているのを知り、その目的、仕組み、得られる成果を理解し、自院において活かせるかどうか検討したうえで、導入を決定したものである。また、グループ内の病院および施設では、2年ほど前から口腔ケア専門の歯科衛生士を採用しており、感染対策に効果を上げているという。これも他病院の経営者とメールのやり取りをしているなかで知った情報を自院に取り入れたものである。同業の経営者との情報交換を通じて得た経営の実践知識は、すでに実践で採用され、問題点やその対応策も明らかになっている場合が多いため、短期間で取り入れやすく失敗のリスクも低い。このように、実践までを視野に入れて経営施策を選択していることは、あらゆる医療機関の経営者にとって参考になろう。

6. 経営者としての意思決定

小山氏は、医療事業および介護事業における最大の不確実性は「制度」であると考え、制度の影響が大きい事業の売上比率が高くなり過ぎないように、医療、介護、その他の3分野に事業リスクを分散している。事業の新規立ち上げや、既存事業についての大きな方針転換などに関して最終的な意思決定を下す際には、計画の妥当性を検証するために定性面と財務数字面での裏づけをとると同時に、自分自身が顧客として欲しいと思えるサービスか否かという感覚を大切にしている。自分自身がその事業に対して情熱を感じ、組織としてオリジナリティが発揮でき、他の人が行うよりもよいサービスを提供できると思える自信が得られれば、ゴーサインを出すことにしている。最終的に事業の選択という意思決定にあたっては、戦略論に基づく理性的な判断だけでなく、経営者としての情熱という感性的な感覚も重視しているのだ。そのうえで、今後ニーズが高まるとされるサービスについては既存の制度の枠にとらわれない。もちろんリスクを感じる事業もあるが、興味があればやってみて、手応えがなければ早期撤退するという思い切りも必要であると考えている。ピュア・サポート・グループは、トライ・アンド・エラーを積み重ねながら、マーケット・ニーズの変化に能動的に対応している。柔軟で積極的な組織風土を基盤に、発展し続けることを目指している。

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第3項　地域完結型医療を目指す急性期病院の戦略と実行

特定･特別医療法人 慈泉会 相澤病院

1. 要旨

慈泉会相澤病院は、救急医療と全人的医療を病院医療の原点と考えた理念を明文化し、その理念を実現するための戦略を3カ年の長期経営計画に基づいて実行している。同病院は、急性期医療を担う地域の中核的病院として、救急医療、入院患者中心の医療に注力している。地域における機能分担において、同病院が担うことを期待されている専門性の高い医療については診療機能のセンター化に取り組み、ハード面・ソフト面の経営資源の投資を積極的に実施している。また地域完結型医療を実現すべく、同病院が担わない領域については地域医療連携を強化し、地域の医療機関が分担をしている。このような取組みを実行に移すために、一般企業の経営手法を参考にフラット型の組織の構築、年功序列を排除した人事制度の構築などの内部体制の整備を行っている。理事長の強いリーダーシップの下で、病院理念に沿った戦略を具体的な計画に落とし込み、戦略を実行できる内部体制を構築するなど、一貫性のある取組みを継続的に実行することで、同病院は地域医療における中核的な病院としての経営基盤を固めている。

2. 法人概要

相澤病院は、1908年に長野県松本市内に開設された相澤医院をその始まりとした歴史のある医療機関である。現在では23診療科を標榜し、病床数471床、職員数1260人（うち常勤医師・歯科医師110人、看護師・准看護師512人〈2006年5月1日現在〉）を擁して地域における中核的病院の機能を担っている。新型救命救急センターの指定を受けており、救急車受入台数は年間で5000台超、近隣山岳地帯の滑落事故を中心としたヘリポートの年間搬送件数60件と、地域に不可欠な医療機関となっている。また同病院の付属施設として、健康センター、地域在宅医療支援センターを開設している。健康センターでは個人向けの一般検査のほか、PET検査を中心としたがん総合診断コースなど、受診者の要望に応じた目的別ドックを各種取り揃えており、受診後のフォローアップを通じて患者の来院につなげている。地

99

第5章　事例

域在宅医療支援センターでは、退院後の患者の自宅復帰を促すために、地域のかかりつけ医のサポートを行っている。理事長兼院長である相澤孝夫氏が理事長に就任した1994年当時、同病院の経営状況は非常に厳しかった。相澤氏は危機感を抱き、理事長としての責務を果たすために、一般企業の経営者向けセミナーに参加するなどして、組織のリーダーとして必要な考え方、行動規範、さらにリーダーシップの発揮の仕方について学んだ。そして他産業の経営者と意見を交わすなかで、病院は中小企業と比べ金融機関との関係構築の面で恵まれていることや、経営という観点では一般企業とあまり相違はないことに気がついた。また、一般企業の経営手法を医業経営に取り入れることにより、病院を成長する事業体として発展させ、よりいっそうの質の高い医療が提供可能であると考えるようになった。

3. 経営理念とその共有

同病院は、医の本質としての救急医療と、医の心としての全人的医療を病院医療の原点と考え、理念を明文化し、その理念の実現のための長期経営計画（2004年度4月から始まる3カ年計画）を立案している。そしてその内容をホームページに公開することで、内外に組織の価値観を知らしめている。同病院では、急性期医療のなかでも救急医療を一番の柱として取り組んでいる。HCU・ICU・CCU・SCUなどの重症患者・緊急入院患者用の病床を39床設置、救命救急室に直結する屋上ヘリポートを設置するなど、救急への積極的な取組みの姿勢を形として示してきた。このように方針を明確にすることにより、職員に対して行動や判断の指針を与えられるほか、外部からは救急専門医師の獲得が可能となった。そして、さらに救急車が優先的に救急患者を搬送してくるようになり、その実績により2005年4月には長野県から新型救急救命センターとしての指定を受けた。

4. 病院のドメインの設定

同病院は地域完結型医療のなかで、自らは救急医療、入院患者中心の医療を担うために、専門性の高い医療を提供するべく診療機能のセンター化に取り組んでいる。一方で、かかりつけの外来や亜急性期・療養等の入院の領域については、地域の医療機関に担ってもらうために、地域医療連携を強化している。急性期を担う地域の中核病院として、自らの事業ドメインを絞り込んで人的資源や物的資源を整備し、質の高い医療サービスを提供することで、地域の消防隊、医療機関や介護施設、地域住民から高い信頼を獲得している。最も注力している救急の分野では、2002年度から2004年度の2年間で、救急車受入台数が3340台から4094台まで20％以上増加している。

100

重点分野の具体的な取組み状況は以下のとおりである。

●救急医療の強化

同病院の救急医療は、北米型のER（Emergency Room）的な考え方に基づいたシステムを採用し、自覚症状により不調を訴える患者すべてを受け入れている。まずトリアージを行い、緊急性を要する患者は救命救急部で、外傷性の患者は傷の治療センターで、緊急性が低い内科的疾患の患者は救急総合診療部で対応している。患者の重症度が高くない場合でも、救命救急センターではすべて受け入れを行うことから、地元住民はもとより救急隊に対しても安心感を与え、高い信頼を獲得している。また地域医療連携活動を強化することにより、医療機関からの紹介による救急患者も多くなっている。

●入院患者中心の医療

同病院では開院当初から、病院が提供する医療は入院中心と考え、ハード構造面でもその意図を強調したつくりとしている。最近の建物改修ではまず病棟部分から着手し、1床当たり面積を9㎡へと拡張した。その一方で外来待合は意図的に狭くしており、午前・午後の外来診療は適切な量にコントロールしている。具体的には、同一の外来診察室の午前と午後で担当医師を代えることで、午前の診察が午後まで延びることがないように工夫している。その結果、2004年度の入外比（外来受診患者数と入院患者数の比）は1.28と他の急性期病院と比較して非常に低い。一方で平均在院日数15.19日、病床利用率は93.3％となっており、入院患者中心の医療を実現している。長野県は全県域にわたって療養病床の供給量が少なく、同病院がドメインとしていない亜急性期、

療養期の患者の退院が困難になっている。同病院では自らの力でその問題を解決すべく、後方連携先の病院・施設との連携を強化するほかに、退院後の在宅患者を診療してくれる開業医をサポートする目的で地域在宅支援部門を設立した。また県内4カ所に訪問看護ステーションを設置することで、患者の在宅復帰が円滑に行われるようになってきている。

●地域医療連携の強化

2001年8月に地域医療支援病院の承認を得る以前から、重点顧客は地域医療機関であると認識し、各医療機関と個別にコミュニケーションを行っている。紹介患者はすべて引き受ける、紹介を得たときは専任の担当者が返書を持って挨拶へ行く、担当医師が読みにくい返書を書いた場合には相澤理事長が自ら書き直すなど、きめ細かく対応してきた。このような活動を開始した当初は、医師を含む職員から協力を得られない場面もあったが、現在では地域医療機関への迅速・丁寧な対応が当院の文化として定着している。さらに、かかりつけ医への逆紹介を始めた当初は患者から不満も出たが、地域医療支援病院としての機能について患者に対し率直にかつ地道に説明をすることにより、

101

第5章　事例

しだいに理解を得られるようになった。また同病院では一部の連携先の診療所に対して、セキュリティの高い専用回線を用いたシステムを構築し、紹介患者の診療情報を提供している。他の医療機関が取り組んでいない独自のコミュニケーション・ツールを提供し差別化することで、連携先医療機関との関係強化を図っている。今後は病病連携についても同様のシステムを構築することを考えており、そのためのコンピュータ・システムへの投資を検討している。

●診療機能のセンター化

急性期医療の分野で、特に専門性の高い診療機能をセンターと称して組織化している。具体的には、総合リハビリテーションセンター、消化器病センター、ポジトロン断層撮影（PET）センター、脳卒中・脳神経センター、透析・腎不全センター、心臓病大動脈センター等の名称で、同病院の強みとして組織内における位置づけを明確にし、あわせて地域の医療機関にとって専門がわかりやすく紹介をしやすい組織区分としている。理事長は、職員自身が誇りを持てる病院であるからこそ、患者が来てくれると考えており、職員満足を重視している。診療機能のセンター化により、その専門性を内外に明確に示していることから、優秀な人材が集まりやすいといえる。また内部で診療技術を高めるために、職員を海外研修プログラムへ送り出し、医療技術の研鑽が可能な体制を構築している。

5. 戦略を実行するための内部体制の構築

●マネジメント体制

同病院では、理事長の指揮下での戦略立案、現場での施策実行までのサイクルを確実にまわすためのマネジメント体制を構築している。毎年1月には、病院理念と長期経営計画に基づく年次方針を理事長が発表し、その後に法人全体の方針に沿う個別計画を各部署より提出させている。さらに、具体的な計画について理事長と各部署とで打合せを行い、各部署では4月の新年度開始時点から計画に沿って活動することができるようにしている。計画の実行状況の評価については、患者数、生産性（病床利用効率、労働効率）、収支比率、財務比率を含む指標を日々モニタリングし、理事長自らが月次で確認している。

●組織構造

同病院では、ビジョンを組織の隅々にまで浸透させるため、部門ごとの部長を配置せず、院長の下に直接課長を配置するという同規模の病院では珍しいフラット型の組織を採用している。階層型組

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織に一般的に見られるコミュニケーション不全の問題を防ぐことを目的としており、経営者が現場スタッフと近い距離感にいることで、現場での問題点およびその原因の迅速な究明が可能であると考えている。一方でワンマン体制にならないように、理事長と現場の調整役として、医師、看護師を含む医療職、事務職による院長補佐を数名配置している。院長補佐はいわゆる機能別の部門責任者ではなく、月1回の経営会議において理事長と事業運営に関して討議することで経営面のサポートをしている。さらに同病院の事務機能は、慈泉会の法人本部が担当している。他施設を含めた人事、購買、安全管理等を本部が一括して行うことで、業務の集約や購買ルートの一本化といった規模の経済を活かした効率化が可能となっている。

●人事・労務

理事長は病院運営のなかで最も重要なことの1つとして、人材の確保を挙げている。医療サービスの提供は人によるものであり、いつの時代にもその時々に最高の医療を提供するためには、モチベーションの高い優秀な人材をたえず獲得するとともに、組織の能力を常に高く維持することが重要と考えている。そのために、人事制度を活用して競争による緊張感のある文化を形成しているという。理事長自らが一般企業向けセミナー等に参加して優れた経営手法を学び、人事制度を含む組織管理に一般企業の手法を数多く取り入れている。またこれらの経営管理を円滑に実行するために、能力のある中途採用の一般企業出身者を間接部門に配置している。理事長は人材育成を連動させた人事制度が不可欠と考え、理事長就任後に、人事制度の抜本的な見直しを行った。1996年から検討を開始し、1997年には従来の年功序列型人事制度の廃止を前提とした制度改革を行い、1998年より人事考課を開始した。能力と地位は別という考えの下、昇格試験のともなう等級制度を導入し、等級に応じた基本給を支払うことにした。また、目標、業務、業績の3側面において評価を行い、賞与に大きく反映させている。さらに給与原資を売上高の一定比率とし、増収分は職員に還元する総枠制を採用していることが、職員のモチベーションアップにつながっている。このような職員満足を重視した人事・組織管理により、一般企業からの転職者をはじめとして、経営理念に共感した志の高い人材が集まってきている。

6. 終わりに

理事長の強いリーダーシップの下で、病院理念に沿った戦略を具体的な計画に落とし込み、戦略を実行できる内部体制を構築するなど、一貫性のある取組みを継続的に実行することで、同病院は地域医療における中核的な病院としての貢献度を年々高めている。

103

第5章　事例

現理事長就任後の過去10年間において、救急車受入台数の増加、紹介患者数の増加、新入院患者数の増加といった成果を上げている。その結果、年当たりの平均売上高成長率は8%以上に達しており、診療報酬の引下げが行われた2002年度以降においても、順調に業績を伸ばしている。理事長は、今後のさらなる発展のために、診療圏の拡大はもとより規模の経済による効率性の向上や、地域でのプレゼンスを高めてよりよい人材を集めることによる質の向上を目的に、他病院との経営統合の検討や長期的には海外への進出も視野に入れた戦略を考えている。

図表20 相澤病院の事業ドメインと取組み施策内容

作成　KPMGヘルスケアジャパン

療養病床

亜急性期病床 回復期リハビリテーション病床

急性期病床

HCU、ICU・CCU、SCU

ER

紹介外来

一般外来

【事業ドメイン】

施策①救急医療の強化

施策②入院患者中心の医療

施策③診療機能のセンター化

施策④地域医療連携

施策④地域医療連携

緊急度・重症度

外来

入院

104

アトゥール・ガワンデ（2004）『コード・ブルー』医学評論社阿部賢則、あさひ・狛法律事務所（2005）『病院再生』日経メディカル開発石井淳蔵、栗木契、嶋口充輝・余田拓郎（2004）『ゼミナール　マーケティング入門』日本経済新聞社グロービス・マネジメント・インスティテュート編著（2002）『新版　MBAマネジメント・ブック』ダイヤモンド社三枝匡（1991）『戦略プロフェッショナル』ダイヤモンド社G・ハメル、C.K.プラハラード／一條和生訳（1995）『コア・コンピタンス経営』日本経済新聞社ジェームズ・C・コリンズ、ジェリー・I・ポラス／山岡洋一訳（1995）『ビジョナリーカンパニー』日経BP社嶋口充輝（2001）『柔らかい企業戦略』角川書店社団法人中小企業診断協会編（2004）『中小病医院の診断・支援マニュアル』同友館新日本監査法人（2005）『プロが教える病院再生プロジェクト』ぱる出版田城孝雄（2004）『平成18年の大変革に向けて』日本総合研究所田中晴人・熱田一信編（2002）『総合医療福祉論　保健・医療・福祉の複合体づくりをめざして』ミネルヴァ書房デービッド・Ａ・アーカー／今枝昌宏訳（2002）『戦略立案ハンドブック』東洋経済新報社デビッド・J・コリス、シンシア・A・モンゴメリー／根来龍之、蛭田啓、久保亮一訳(2004)『資源ベースの経営戦略論』東洋経済新報社二木立（1998）『保健・医療・福祉複合体』医学書院野田稔（2000）『企業危機の法則』角川書店花田光世（2002）『アウトソーシングの今後』（財）えひめ地域政策研究センター政策研究セミナー記録集長谷川敏彦編集（2002）『病院経営戦略』医学書院マイケル・E・ポーター／土岐坤、中辻萬治、小野寺武夫訳（1985）『競争優位の戦略』ダイヤモンド社牧健太郎（2004）『病院M＆Aの手続と税務Q＆A』中央経済社松原由美（2004）『これからの中小病院経営』医療文化社武藤正樹企画編集／医療マネジメント学会監修（2004）『地域医療支援病院と医療連携のありかた』じほうUFJ総合研究所（2003）『医療施設経営ハンドブック』日経BP社レジナ・E・ヘルツリンガー／岡部陽二監訳、竹田悦子訳（2000）『医療サービス市場の勝者』シュプリンガー・フェアラーク東京浅野信久（2004）『米国ヘルスケアサービスカンパニーとその戦略』大和総合研究所医業経営の非営利性等に関する検討会報告「医療法人制度改革の考え方～医療提供体制の担い手の中心となる将来の医療法人の姿～」（平成17年7月22日）医療法人大浦会パンフレット

参考文献

105

尾形裕也「わが国の医療提供体制の改革と病院経営」『医療と社会』Vol.12 No.1 2002年7月、医療科学研究所工藤高「最新コリア　メディカル・リポート」『CLINIC MAGAZINE』2005年1月号、クリニックマガジン熊本県「平成15年度熊本県保健医療計画」G・ハメル、C・K・プラハラード（1989）「ストラテジック・インセント」『ハーバード・ビジネス・レビュー』ダイヤモンド社社団法人全日本病院協会　病院のあり方委員会「病院のあり方に関する報告書　2004年版」2004年10月総務省統計局「平成12年国勢調査」特別医療法人恵仁会パンフレット内閣府（2002）『医療・福祉ビジネスの将来像』日本総合研究所「保健・医療・福祉の複合的サービス展開に関する研究」明治生命フィナンシュアランス研究所「在宅医療、介護分野を重視した中小病院経営に関する研究報告書」（平成15年3月）UFJ総合研究所「中小病院経営改善ハンドブック作成および普及事業報告書」（平成15年3月）「医療・介護の複合事業体　新たな一手」『日経ヘルスケア21』 2005年12月号、日経BP社「脱・診療報酬経営で逆風を乗り切る」『日経ヘルスケア21』2005年2月号、日経BP社「トレンドインタビュー」『日経メディカル』平成18年2月号、日経BP社『日経アーキテクチュア』2004年4‐5月号、日経BP社『日経ヘルスケア21』2005年12月号、日経BP社「パブリック・リレーションズ－地域の人の期待」『病院』2004年11月号、医学書院「病院経営セミナー　患者の注目度を高める新しい専門外来の運営」『日経ヘルスケア21』2004年9月号、日経BP社Folland, Goodman, Stano “The Economies of Health and Health Care”

106

「米国ヘルスケアサービスカンパニーとその戦略」（大和総研リサーチレポート）特別医療法人恵仁会医療法人大浦会特定・特別医療法人慈泉会相澤病院

参照ホームページ

●英数字●

3C分析　……………………………………………29

3点セット、保健・医療・福祉複合体　……… 73

5フォース　……………………………………… 31

7S ……………………………………………34～36

CSR（企業の社会的責任、社会的責任）…15、19

M＆A（買収、合併）……… 55～56、76、80～83

SPD ……………………………………………… 76

SWOT分析、強み・弱み　…………… 24、34～37

●ア行●

アウトソーシング　………………………… 38、40

アライアンス、業務提携　……………40、55～56

医局派遣　………………………………………… 81

医療、ヘルスケア　……………………16、66～67

医療計画　………………………………31～32、93

医療連携、地域連携、地域医療連携

……………………………… 64～66、98～100

●カ行●

外部環境　………………………………………… 30

関連多角化　……………………………………… 45

企業トライアングル　……………………… 21、46

企業の社会的責任、社会的責任、CSR …15、19

基準病床　………………………………………… 81

機能分化　…………………………………… 23、40

規模の経済　………………………………… 42～43

供給業者　…………………………………… 31～34

競合　…………………………18、28～30、31～33

競合分析　…………………………………… 30、49

競争環境　…………………………………… 30、77

競争優位、企業優位　……………45～47、57～58

グループ化戦略　………………………………… 80

クロス・インダストリー・バリューチェーン

…………………………………………… 66～67

経営資源　……………………22、24、44、46、50

経営戦略の定義　…………………………… 17～19

経営理念　…………………………………… 14、17

経験曲線　………………………………………… 44

経験効果　…………………………43～44、53、71

継続性、持続的　………………………15、17～18

コア・コンピタンス　……………36～38、40、69

高度先進医療　…………………………………… 72

顧客　…………………………14～15、18、23、28

29、30、68、69、70

顧客価値　………………………………16、68、69

コストセンター　………………………………… 39

コスト・ドライバー　…………………………… 42

コスト・リーダーシップ戦略　…………… 51～52

●サ行●

差別化戦略　………………………52～53、69～72

参入障壁　………………………………………… 32

市場　… 14～15、18、28、29、30、37、48、59

事業戦略　…………………………18、22、23、30

事業ポートフォリオ　……………49～50、94～95

事業ライフサイクル　……………………… 47～49

シナリオ分析　…………………………………… 25

社会的使命　………………………………… 16～17

自由診療　………………………………………… 72

集中戦略　………………………………………… 53

新規参入　………………………………………… 34

衰退期　…………………………………48、94～95

垂直統合　…………………………………… 58、70

107

索　引

水平ネットワーク連携モデル　………………… 64

水平統合　………………………………………… 58

ステークホルダー、利害関係者　………… 15、18

成熟市場、成熟期　………………………… 48～49

成長期　……………………………48～49、94～95

全体戦略　………………………………………… 18

センター・オブ・エクセレンス　……………… 71

選択と集中　……………………………………… 71

専門特化　…………………………44、53、69～71

ソーシャル・アーキテクチャー　……………… 34

ソフトのS ……………………………………… 35

損益分岐点　………………………………… 42～43

●タ行●

代替商品／サービス　……………………… 32～34

多角化　…………………………………45、50、93

地域医療連携、医療連携、地域連携

……………………………… 64～66、98～100

チェーン戦略　…………………………………… 73

統合　………………………………55～56、73、80

導入期　……………………………48～49、94～95

特定療養費　………………………………… 72、74

飛び地　……………………………………… 50、83

ドメイン、領域　…… 16、62～64、68、99～101

●ナ行●

内部環境　………………………………………… 30

内部分析　…………………………24、34～41、49

範囲の経済　……………………………44～45、47

●ハ行●

ハードのS ……………………………………… 35

バリューチェーン、価値連鎖　…38～40、66～67

非営利　……………………………14、20、28、31

ビジネス・アーキテクチャー　………………… 34

ビジネスシステム　………………………… 39～40

ビジネスプラン、事業計画書　…………… 24～25

ビジョン　……………………14～16、21～22、57

病床過剰　………………………………33、81、82

付加価値　……………………38～39、40、56、69

複合体（戦略） …………………………… 73～77

ヘルスケア、医療　……………………16、66～67

保険外併用療養費　……………………………… 72

ポジショニング　…………………49、51、54、70

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109

memo

110

memo

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memo

経済産業省サービス産業人材育成事業医療経営人材育成テキスト［Ver. 1.0］

経営戦略

発行日　2006年3月31日発行者　平成18年度医療経営人材育成事業　ワーキンググループ事務局　KPMGヘルスケアジャパン株式会社　

東京都千代田区丸の内1丁目8番1号　丸の内トラストタワーN館

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