coaching rial metro 24 hr - 4d-blanco

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Coaching Gerencial

Un nuevo modo de hacer empresa


ContenidoDía 1

Coaching Gerencial: Un nuevo modo de hacer empresa¿Qué es Coaching?

¿Qué hacen los coaches deportivos?Roles principales de un coach en la nueva empresa

El papel de las conversaciones en la empresaEl carácter conversacional de las organizacionesModelo Observador - Acción - Resultados “MOAR”Conversaciones Públicas y PrivadasConociendo al ObservadorDominios Primarios del Observador

LenguajeEmocionalidadCuerpo

El LenguajeEjercicio


Contenido (Cont.)Día 2El EscucharEl HablarModalidades del hablaEl Lenguaje: Actos Lingüísticos Básicos

AfirmacionesDeclaracionesPapel de afirmaciones y declaraciones en la función gerencial

Actos Lingüísticos Básicos (cont.)JuiciosPapel de los juicios en la función gerencialLos Juicios y el aprendizajeFundamentación de los Juicios

RetroalimentaciónDecálogo para dar…Decálogo para recibir…

Día 3 Actos Básicos Lingüísticos: Peticiones/OfertasActos Lingüísticos Básicos:

La PromesaEl Ciclo de la promesa

El Proceso de CoachingProductividad en la empresa emergenteBeneficios del CoachingCierre


Reglas de Oro

Acepte y respete las opiniones de los demás

Mantengas conectado (NO a los celulares)

Participe activamente de las experiencias y explore

Utilice su experiencia y sus recursos

Cuídese a si mismo y a los otros

Escuchar

Puntualidad

Darse la oportunidad de errar. Reconocer el error es el primer paso para aprender.


Expectativas de los Participantes

Reúnase en parejas, comparta con su pareja y escriba en una hoja de papel lo que su interlocutor espera obtener de esta sesión y cuál ha sido su experiencia previa con el coaching.En grupo, cada persona hará una breve presentación de su compañero, con su nombre y cargo y leerá sus expectativas y experiencias.


En el cine…

Apolo 13


Postulado Básico

Todo modo de hacer empresa representa una solución que busca potenciar la capacidad de desempeño del trabajo.

Según Peter Drucker:

La empresa tradicional (según Taylor) soluciona el problema de la productividad del trabajo manual

La empresa del siglo XXI sólo emergerá cuando seamos capaces de solucionar el problema de la productividad del trabajo no manual


El Papel de las Conversaciones en la Empresa

EJERCICIO

¿PORQUÉ ME PAGAN?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

¿CUÁLES SON LAS ACCIONES QUE EJECUTO EN MI TRABAJO?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Un nuevo modo de hacer empresa

En el trabajo no manual: ¿Qué sustituye a la destreza física?

CONOCIMIENTO

Crisis de mando y control como mecanismo de regulación

Gerente Coach en vez de gerente capataz Emocionalidad básica: confianza en vez de miedo

El trabajador no manual trabaja

CONVERSANDO


¿Qué es Coaching?

Su origen: los deportes

Se basa en la búsqueda de identificar, validar y disolver los límites propios y de los integrantes de su equipo

El coach es el agente de aprendizaje de las organizaciones


¿Qué hacen los coaches deportivos?

• Definen un camino, una meta, un objetivo• Observan las prácticas, identifican dificultades• Disuelven obstáculos• Generan la emocionalidad adecuada• Generan prácticas diferentes, recurrentes• Crean músculo, definen nuevas estructuras• Acompañan, quieren, conducen


Roles principales de un coach en la nueva empresa

Resolución de conflictos y contingencias

Facilita el fluir del grupo en la heterogeneidad

Facilita el fluir de la empresa ante la complejidad

Ser agente de transformación

Disolver obstáculos

Ser abridor de nuevas oportunidades:de aprender - de desempeño - de acción


El Carácter Conversacional de las Organizaciones

Las empresas y organizaciones son redes dinámicas de conversaciones que determinan:

Lo que es posible (dimensiones/alcance)

La efectividad del desempeño

El mercado es un tipo particular de conversación

La empresa vive de acuerdo a su comportamiento en el mercado

La empresa produce lo que el cliente compra

La forma en que una empresa conversa (negocia) con su entorno determina su éxito o fracaso


Es la hora del descanso y del

café


Coaching es...

Un tipo particular de conversación que permite

ampliar el campo de posibilidades de un individuo o

equipo incrementando su desempeño operativo a partir de la mejora de los procesos

subyacentes al mismo

La práctica del coaching ontológico está dirigida a superar los límites del horizonte de aprendizaje posible de un individuo.


Coaching vs. Supervisión

EN RELACIÓN A: SUPERVISOR COACH

Al plan es concreto es sistémico

La evaluación es periódica es continua

Las metas ordena acuerda

Al seguimiento controla y manda coordina acciones

A la disciplina genera normas modela en la acción

Al entrenamiento delega en cursos entrena en forma

directa y se apoya

Al sistema de trabajo individualizado trabajo en equipo

A la emoción la niega las permite y

potencia

El Coach los sirve a ellos para que no sólo rindan de

El Coach los sirve a ellos para que no sólo rindan de

acuerdo a sus máximas posibilidades, sino para que

acuerdo a sus máximas posibilidades, sino para que

estén un proceso permanente de superación y

estén un proceso permanente de superación y

aprendizaje.

aprendizaje.


Modelo Observador - Acción - Resultados “MOAR”

Acción Resultados

Evaluación

Aprendizaje de Primer Orden

Modifica la acción

Aprendizaje de Segundo Orden

Modifica al observador

Sistema

“No sabemos cómo son las cosas. Sólo sabemos cómo las observamoso cómo las interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos”

Observador


Ejercicio

Ubique mentalmente una conversación reciente que haya tenido un resultado insatisfactorio para Ud.

En el formato de la próxima página, y durante 5 min. describa la conversación en 2 columnas. Una (mano derecha) reportando lo que realmente se dijo, otra (mano izquierda) reportando lo que Ud. pensó de manera privada durante la conversación.

Analicemos resultados.


Registre aquí su conversación

Lo que pensé Lo que se dijo


En el cine…

What Women WantsLo que quieren las mujeres


Caractericemos cada una de las columnas y los resultados

Columna mano derechaColumna mano derecha• DiplomáticoDiplomático• Referencias al objetivo no a la Referencias al objetivo no a la

personapersona• Poco interés en “limar asperezas”Poco interés en “limar asperezas”• Debo imponermeDebo imponerme

Columna mano izquierdaColumna mano izquierda• Ilegitimando al interlocutorIlegitimando al interlocutor• DesconfianzaDesconfianza• Poca esperanza en hacerse Poca esperanza en hacerse

entenderentender• La razón está de mi ladoLa razón está de mi lado• Lo correcto está de mi lado ...Lo correcto está de mi lado ...

ConsecuenciasConsecuencias

Inmovilidad, resignación, soluciones superficiales, el problema está en el otro, el origen del problema persiste

Inmovilidad, resignación, soluciones superficiales, el problema está en el otro, el origen del problema persiste


Es la hora del almuerzo


En el cine…

Good Will HuntingEn Busca del Destino


Conociendo al Observador

Lenguaje:• Afirmaciones• Declaraciones• Juicios

MundosMúltiples

Historia

Inquietud

ProblemasPosibilidadesSoluciones

Observar Al Observador

Fenómeno YExplicación

TresDominiosPrimarios

Observador


En el cine…

Tierra de Osos


Lenguaje

Modelo Observador - Acción - Resultados “MOAR”

Acción Resultados

Evaluación

Aprendizaje de Primer Orden

Modifica la acción

Aprendizaje de Segundo Orden

Modifica al observador

Sistema

Historia

Observador

Inquietud

Escuchar

CLE

Observador

Enfoque impuesto

Enfoque compartido


Ejercicio Corporal

Pongámonos de pie


Ejercicio Corporal

Cambiemos de Emoción


Dominios del Observador

Lenguaje

Cada individuo es un observador diferente que, por lo tanto, trae de la mano un mundo distintoCada individuo es un observador diferente que, por lo tanto, trae de la mano un mundo distinto

1. “Somos Observadores Diferentes”

Sólo podemos observar y hacer lo que nuestra

biología y nuestra corporalidad nos permite

Nos predispone a observar y a

actuar de diferentes maneras

Observador

Emocionalidad• Emocion• Estados de animo

Cuerpo• Biología• Corporalidad


En el cine…

Good Will HuntingEn busca del destino


El LenguajeComponentes de una Conversación

Lenguaje

Escuchar

Hablar

Modalidades del habla:• Proponer• Indagar

Actos lingüísticos básicos:• Afirmaciones• Declaraciones

• Juicios• Peticiones• Ofertas

• Promesas


El Lenguaje

Concepción Tradicional

El lenguaje describe la realidad

Concepción Actual

“El lenguaje es acción” según Ludwig Wittgenstein

“Cuando hablamos ejecutamos un número restringido y específico de acciones - actos del habla” según John Searle


Ejercicio

Seleccione una pareja diferente, colóquense sentados uno frente al otro. Roles A y B.

Rol A: piense en un producto que va a vender a un nuevo cliente, trate de vendérselo, conversando.

Rol B: no está interesado, muestre su desinterés.

Intercambio de roles.


En esta hora del comienzo del segundo día...compartamos


Día 2Día 2

El EscucharEl HablarModalidades del hablaEl Lenguaje: Actos Lingüísticos Básicos

AfirmacionesDeclaracionesPapel de afirmaciones y declaraciones en la función gerencial

Actos Lingüísticos Básicos (cont.)JuiciosPapel de los juicios en la función gerencialLos Juicios y el aprendizajeFundamentación de los Juicios

RetroalimentaciónDecálogo para dar…Decálogo para recibir…


EL ESCUCHAR

Su Impacto en el Trabajo


Distinción entre Oír y Escuchar

Oír Reconocer patrones auditivos, permitido por el sentido del oído.

Escuchar = Oír + Interpretar

= reconocer significados en los sonidos

escuchados, permitido por las

funciones cerebrales

Oír• Pasivo

Escuchar• Activo


Escuchar vs. Hablar• El escuchar valida el hablar

• El hablar no garantiza el escuchar

• Los seres humanos hablamos para ser escuchados

• El escuchar, no el hablar, es lo que confiere sentido a lo que se dice

• Un hablar efectivo sólo se produce cuando es seguido de un escuchar

efectivo

El hablar El escuchar

Es actuar - proviene de una Cuál es la intención

Intención / inquietud /inquietud

Produce consecuencias Cuáles son las

consecuencias


¿Cómo escuchar efectivamente?

Poner atención en:Las inquietudes del orador

El contexto emocional del orador

El transfondo histórico del orador

La acciones asociadas con lo que dice el orador

Lo que dice el orador implica un espacio de posibilidades

La corporalidad del orador


Modalidades del HablaModalidades del Habla

Indagar y Proponer


El Habla:

Hablar es actuar

Decir si, decir no, cambian por completo el mundo, ya no es lo que era antes.

El hablar no es inocente

MODALIDADES DEL HABLA2 diferentes modalidades

Indagar Proponer


Indagar: Al servicio del escuchar

Quieres conocer el observador que es el otro que revele sus inquietudes

cuál es la forma de observar una situación

qué cursos de acción considera adecuados

dar espacio para la respuesta del otro


Proponer: logro de objetivos

Quieres dar a conocer al otro el observador que tu eres

revelar tus inquietudes

cuál es tu forma de observar una situación

qué cursos de acción tu consideras adecuados

dar espacio para expresarte


Contribuciones de cada modalidad

Indagar

Pro

po

ne

r

Alt

o

Alto

Baj

o

Bajo

Explicación

Imposición

Reconocimiento

Desvinculación

Aprendizaje mutuo

Diseño estratégico

InterrogaciónAveriguaciónChequeo


Combinar el Indagar y el Proponer

En un equipo de trabajo efectivo deben encontrarse combinadas

Indagar permite la escucha activa

Proponer establece un espacio para expresarse uno mismo

Ambos combinados logran espacios de aprendizaje y comprensión

Combinar


Es la hora del descanso y del

café


Ejercicio triangulado

Indagar:En grupos de 3 personas, asígnese uno de los siguientes roles:

A: coach

B: coachado

C: observador

Siga las instrucciones del instructor, cambie de rol, utilizando 3 min. en cada rol y luego 5 para intercambiar ideas.


El Lenguaje: Actos lingüísticos básicos

Las Afirmaciones: actos lingüísticos donde la palabra se utiliza para mostrar lo ya existente.

Son proposiciones acerca de nuestras observacionesNo describen las cosas como son realmente, sino a través de un observadorDependen de las distinciones del observadorSe hacen siempre dentro de un “espacio de distinciones”Son verdaderas o falsas, según se puedan comprobarSon relevantes o irrelevantes, según su pertinenciaEj. Hoy es martes

Ayer llovió en MadridLa cuota de venta de enero se superó en 30%La meta de venta se cumplió


El Lenguaje: Actos lingüísticos básicos

Las Declaraciones: actos lingüísticos donde nuestra palabra construye una realidad diferente.

No habla del mundo, genera un nuevo mundo

Son válidas o inválidas según el poder que el observador confiera al que las expone.

Son válidas o inválidas en la comunidad según el poder del ente que las expone.

Nos compromete por su validez

Ej. El acusado es culpable

Los declaro marido y mujer

Soy capaz de sobrepasar las cuotas de ventas

Declaro a Venezuela un país independiente (5 de julio)


El primer grupo son aquellas que llamamos declaraciones matriciales:

1. La declaración de aceptación: el "Sí"2. La declaración de negación: el "No"

El segundo grupo lo constituyen un conjunto de declaraciones personales, que normalmente no requieren de una autoridad adicional:

3. La declaración de ignorancia: "No sé"4. La declaración de gratitud: "Gracias"5. La declaración de amor/aprecio: "Te quiero", "Te aprecio"6. La declaración de equivocación: "Me equivoqué"7. La declaración de disculpas: "Disculpa", "Perdón"8. La declaración del perdón: "Te perdono", "Me perdono"9. La declaración de identidad futura: "Yo quiero ser ...", "Yo voy a ser ..."10. La declaración de quiebre: "¡Esto no funciona!", "¡Basta!"11. La declaración de distinguir/separar “Distingo X de Y”12. La declaración de nombrar/bautizar: "Te llamarás X", "Lo llamaremos X".

Declaraciones


Ejercicio:

Autorreflexión - Individual

De la lista de declaraciones anteriores califíquese si usted se considera competente o incompetente haciéndolas.

Para los casos en que se piense incompetente, identifique acciones para mejorar este aspecto.

Identifique luego cuáles de ellas le afectan en el desempeño de su trabajo


Los Juicios

Son un tipo de declaraciones, son como veredictos, crean un mundo nuevo, corresponden a la interpretación del que los emite.Comparar: Hoy sobrepasamos las ventas en 20% (A)

Hoy obtuvimos pocas ventas (J)Cualquier otra persona puede declarar el juicio contrario.El juicio vive en la persona que lo formulaPueden ser fundados o infundados (dependen de cómo se relacionan con el pasado)Hablan del presente, se relacionan con el pasado y quieren hacer un futuro diferente.


Juicios y su papel en la función gerencial

Los juicios son dinámicos, se refieren a un presente y pueden modificarse en el futuro

No describen las cosas como son realmente, sino a través de un observador

Para modificarlos basta actuar de manera diferente, a su vez estas nuevas actuaciones se logran por aprendizaje

Factores que impactan las acciones: aprendizaje e innovación.

Se fundamentan en estándares, mayormente sociales, que pertenecen al pasado. Se fundamentan con afirmaciones


Fundamentación de los Juicios

4 pasos para fundamentar:

Precisar los estándares en base a los cuales se emite el juicio

Precisar el dominio de observación específico

Afirmaciones del pasado que puedan ser dadas que comprueben el juicio

Trate de fundamentar el juicio contrario


Ejercicio: Fundamentar Juicios

Escriba individualmente un juicio sobre Usted mismo y uno sobre la organización donde trabaja, que pueda luego compartir con el grupo. (1 min.)

En parejas, trate de fundamentar ambos juicios sobre la organización: (5 min.)

Cada persona mencione 1 afirmación que fundamente ese juicio. Analice los estándares y el dominio de observación. Cada persona piense en el juicio contrario, trate de conseguir fundamento. Concluyan entre ambos si el juicio puede ser fundamentado.

En la misma pareja, defina 2 acciones que conlleven a la organización a cambiar. (5 min.)


Es la hora del descanso y del café


Decálogos de la Retroalimentación

Para dar ...1. Preparar el entorno, el cuerpo y la emocionalidad.2. Crear contexto: traer a la conversación la visión compartida y el

compromiso de ambos interlocutores con ella. 3. No etiquetar, ni personalizar. 4. No generalizar, ni exagerar. 5. No adscribir intenciones o motivos. 6. Referirse a las acciones (al comportamiento) del otro sin extrapolarlas a

su persona.7. Hablar de cómo esas acciones "me" afectan o "en mi opinión" tienen

resultados negativos, señalando por qué. 8. No invocar el nombre de otros en falso. Hable por Ud. mismo. No

busque apoyarse en otros que no están en la conversación 9. Indagar el punto de vista del otro: escucharlo. 10.Pedir cambios concretos en el comportamiento del otro.


Decálogos de la Retroalimentación

Para recibir...1. Preparar el cuerpo y la emocionalidad.2. Reconocer que se trata de juicios (y no de afirmaciones). 3. Evaluar la concesión de autoridad.4. Apertura al escuchar. Recibir juicios es fundamentalmente un acción

de escucha.5. Indagar. 6. Chequear escucha. 7. Legitimar el punto de vista del otro.8. Aceptar puntos válidos, expresarle al otro nuestros puntos de

acuerdo. 9. Tomarse tiempo para responder.10.Agradecer. Es conveniente terminar esta conversación

agradeciéndola.


Ejercicio triángulado

En grupos de 3 personas, asígnese uno de los siguientes roles: A: coachB: coachadoC: observador

Siga las instrucciones del instructor, cambie de rol, utilizando 5 min. en cada rol y luego 10 para compartir.

A piensa en un juicio sobre B que desea compartir con él para que modifique su comportamiento al respecto. B recibe la retroalimentación y propone acciones. C sólo observa el proceso.


Cierre del Día 2


En esta hora del comienzo del tercer día...compartamos


Día 3

Actos Básicos Lingüísticos: Peticiones/Ofertas

Actos Lingüísticos Básicos:

La promesa

El ciclo de la promesa

El Proceso del Coaching

Productividad en la Empresa Emergente

Beneficios del Coaching

Cierre


Las Peticiones / Ofertas

Un camino hacia las promesas


Precondiciones del Pedir

Tener el juicio que algo falta

Lo que falta no acontecerá de manera normal

Lo que falta es posible generarlo

No podemos o no queremos hacerlo nosotros mismos

No pedimos bajo cualquier circunstancia!No pedimos bajo cualquier circunstancia!


Juicios que bloquean el pedir

Ejemplos:

Descubrirán que no se.

Quedo comprometido con el otro.

Voy a molestar, no merezco pedirlo

Me va a rechazar, me va a decir que no.


Ejercicio Parte 1:

Piense en algo que desea pedir a su líder para realizar mejor su trabajo.Haga una petición_____________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ejercicio Parte 2:

Rediseñe su petición_____________________________________________________________________________________________________________________________________________


Elementos de una Petición

• Quien Habla

• Quien escucha

• Algo que falta

• Una acción futura

• Condiciones de satisfacción

• Un trasfondo compartido de obviedad

• Tiempo

• Emocionalidad

• Confianza

• Modalidad de pedir


Verbos ejecutoriosTe PidoTe SolicitoTe SugieroTe RecomiendoTe Aconsejo

Te RuegoTe ImploroTe Suplico

Te Invito

Te ExijoTe OrdenoYo Demando

La persona que escucha se beneficia

La persona que escucha tiene la autoridad y el poder

Implica una oferta

La persona que habla tiene la autoridad y el poder


Relación Promesa - Petición

Promesa = Petición +

Declaración de Aceptación


Un camino hacia las promesas

Nuestra imagen publica depende de nuestra capacidad de prometer y de cumplir lo que prometemos.

Nos permiten coordinar acciones

Nos permiten transformar el futuro

Nos permiten relacionarnos con los demás

Participan en la generación de sentido de vida


El Ciclo de coordinación de acciones Ciclo de las promesas

ConfianzaConfianza

Petición

Ejecución

EjecutorCliente

Negociación

Rea

lizac

iónEvaluación

Cre

ació

n de

Con

text

o


Un Caso: Diálogo

Necesitamos 2 voluntarios

Con habilidades de lectura y actuación


Fase 1: Creación de Contexto

• Lectura de las inquietudes del cliente

• Proceso de articulación de la petición

• Proceso de seducción,mostrar las ventajas para el clliente

ConfianzaConfianza

Petición

Cliente

Cre

ació

n de

Con

text

o


Fase 2: Negociación

Este es el momento de la declaración de aceptación

• Declinar• Contra ofrecer• Posponer

ConfianzaConfianza

Petición

Ejecutor

Negociación


Fase 3: Realización

Declaración de término

Ir a otros ciclos

• Seguimiento• Gestión de contingencias

• Renegociar• Cancelar (Cliente)• Revocar (Ejecutor)

ConfianzaConfianza

Ejecución

Ejecutor

Rea

lizac

ión

ConfianzaConfianzaConfianzaConfianza

ConfianzaConfianza


Fase 4: Evaluación

Declaración de satisfacción

Se realizan las acciones para la entrega de los productos

• Calidad• AprendizajeConfianzaConfianza

Ejecución

Cliente

Evaluación


Ejercicio ReflexivoTrabajar en parejas:

1. Respecto a la creación de contexto: piense en su última venta firmada o proyecto realizado ¿Qué conoció del cliente antes de escribir la propuesta? ¿Qué conoció su cliente sobre usted y su empresa? ¿Qué importancia tiene este aspecto en su relación con el cliente?

2. Respecto a la satisfacción del cliente: piense en su última venta firmada ¿mantuvo una reunión con su cliente para oir sus comentarios posteriormente?

3. Revisión, Revocación o Cancelación: abramos una conversación al respecto.


Ejercicio triángulado

En grupos de 3 personas, asígnese uno de los siguientes roles: A: coachB: coachadoC: observador

Siga las instrucciones del instructor, cambie de rol, utilizando 5 min. en cada rol y luego 10 para compartir.

A piensa en un juicio sobre B que desea compartir con él para que modifique su comportamiento al respecto. B recibe la retroalimentación y propone acciones. C sólo observa el proceso.


Gerencia del Conocimiento

Productividad en la empresa emergente

• Tarea individual• Ciclo de coordinación de acciones• Trabajo reflexivo de aprendizaje

Debe trabajarse en mejorar 3 dimensionesDebe trabajarse en mejorar 3 dimensiones


... y la ConfianzaIdeas a desarrollar

Relación entre confianza y productividadMiedo como inhibidorDesconfianza afecta vulnerabilidadConfianza nos lleva a acciones transformadoras

Elementos que desarrollan confianzaNormas de Comportamiento y AdministraciónPropiedad y dineroInformación y ConocimientoSolidaridad (Amor)Valores

Competencias Conversacionales versus Confianza


Un nuevo modo de hacer empresaVolvamos al problema planteado por Drucker

¿Cómo resolver el problema de la productividad del trabajo no manual?

Competencias técnicas y competencias genéricas

Difundir la noción de “trabajador de conocimiento”

Avanzar en su desagregación en áreas que permitan diseño, intervención, aprendizaje

De la destreza física al poder transformador de la palabra

El dominio de las competencias conversacionales

El Coach se está preguntando constantemente por lo

El Coach se está preguntando constantemente por lo

que restringe las acciones de su gente, declarando

que restringe las acciones de su gente, declarando

insuficiencias y quiebres en sus desempeños, fijando

insuficiencias y quiebres en sus desempeños, fijando

nuevas metas, disolviendo cualquier traba que pueda

nuevas metas, disolviendo cualquier traba que pueda

resentir la posibilidad de desempeños superiores.

resentir la posibilidad de desempeños superiores.


El Gerente Coach

Michael Hammer, por ejemplo, hablándonos del

nuevo tipo de directivo que hoy es requerido nos

dice este directivo "se convierte en un coach".

Alguien cuyo rol es aconsejar, apoyar, facilitar.

Que prepara a los miembros del equipo para que

puedan hacer su trabajo. Pero no basándose en

la premisa de que los directivos están mejor

cualificados para hacerlo, porque, francamente,

si estuviesen más capacitados para hacerlo es

seguro que estarían haciéndolo ellos mismos.

Sino porque su capacidad está en potenciar y

enriquecer el trabajo del equipo."


El aprendizaje y el desempeño tienen fronteras, límites

Esos límites tienen que ver con el observador que soy

EL COACH OPERA SOBRE EL OBSERVADOREL COACH OPERA SOBRE EL OBSERVADOR

• Genera aprendizaje de segundo ordenGenera aprendizaje de segundo orden

• Modifica al observador que es el otro para Modifica al observador que es el otro para generar una nueva estructuragenerar una nueva estructura

• Genera una nueva forma de ser que pueda Genera una nueva forma de ser que pueda realizar aquello que la antigua estructura no realizar aquello que la antigua estructura no podía hacerpodía hacer

EL COACH OPERA SOBRE EL OBSERVADOREL COACH OPERA SOBRE EL OBSERVADOR

• Genera aprendizaje de segundo ordenGenera aprendizaje de segundo orden

• Modifica al observador que es el otro para Modifica al observador que es el otro para generar una nueva estructuragenerar una nueva estructura

• Genera una nueva forma de ser que pueda Genera una nueva forma de ser que pueda realizar aquello que la antigua estructura no realizar aquello que la antigua estructura no podía hacerpodía hacer


Beneficios del Coaching

PARA EL TRABAJADOR: PARA LA EMPRESA:

INCREMENTA: INCREMENTA:

La autonomía Capacidad de respuesta ante los

cambios

La efectividad operativa La efectividad de las actividades de

coordinación

La confianza individual La confianza colectiva

El aprendizaje y el autodesarrollo Amplitud de las posibilidades de

reinventar la organización


Para consultas…

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