Coach, chef eller ledare? Skiljer sig ledarskapet åt mellan idrottsorganisationer och

näringsliv?

Författare:

Jonas Ekelund Lukk, 19950812

Jacob Polsten, 19950626

Jonathan Svärd, 19960131

Handledare: Annika Schilling

Examinator: Anna Stafsudd

Termin: VT19

Ämne: Civilekonomprogrammet, management

Nivå: Kandidatuppsats

Kurskod: 2FE26E

Kandidatuppsats

Abstrakt

Vårt syfte med denna uppsats har varit att öka vår förståelse för om, och i så fall hur,

ledarskap skiljer sig åt mellan idrottsorganisationer och näringsliv med fokus på ledare och

spelare/medarbetare. Uppsatsen har en kvalitativ ansats med semi-strukturerade intervjuer, där

både ledare och spelare/medarbetare från båda organisationer intervjuats. Ledarskapen har

jämförts med hjälp av The Full Range of Leadership av Bass & Bass (2008) samt The Self-

Determination Theory av Ryan & Deci (2000). Våra resultat visar att ledarskapet skiljer sig åt

på flera punkter, däribland mål, konflikthantering, feedback och motivation. Vi fann även

likheter som bestrider tidigare forskning.

Nyckelord

Ledarskap, näringsliv, idrott, The Full Range of Leadership, The Self-Determination Theory.

Tack

Till att börja med vill vi tacka de organisationer och, framför allt, individer som valt att ställa

upp på våra intervjuer och därmed givit oss goda förutsättningar för denna uppsats. Vi vill

också rikta ett tack till vår examinator Anna Stafsudd och våra opponenter som givit oss

värdefull feedback under uppsatsens gång. Slutligen vill vi tacka vår handledare Annika

Schilling vars goda råd givit oss nya perspektiv och fört oss framåt längs vägen.

Innehållsförteckning

1 Inledning 6

1.1 Bakgrund 6

1.2 Problemdiskussion 7

1.3 Syfte 11

1.4 Disposition 11

1.4.1 Inledning 11

1.4.2 Teoretisk referensram 11

1.4.3 Metod 11

1.4.4 Ledarskapet inom näringslivet: Länsförsäkringar Kronoberg 12

1.4.5 Ledarskapet inom idrottsorganisationen: Växjö Vipers 12

1.4.6 Likheter & skillnader mellan ledarskapet i organisationerna 12

1.4.7 Slutsats 12

2 Teoretisk Referensram 13

2.1 Ledarskap 13

2.1.1 Definitionen av ledarskap 13

2.2 The Full Range of Leadership 13

2.2.1 Transformativt ledarskap 14

2.2.2 Transaktionellt ledarskap 17

2.2.3 Laissez-faire 19

2.3 Motivation 20

2.3.1 The Self-Determination Theory 21

2.3.2 Inre och Yttre Motivation 22

2.4 Idrott och ledarskap 23

2.5 Lagidrott 25

2.6 Arbetslag 25

2.7 Teoriutveckling 26

3 Metod 28

3.1 Ontologiska och epistemologiska ställningstaganden 28

3.1.1 Ontologiska ställningstaganden 28

3.1.2 Epistemologiska ställningstaganden 29

3.2 Kvalitativ forskningsmetod 29

3.3 Förklaringsmodeller 30

3.4 Urval 31

3.5 Datainsamlingsmetod 32

3.5.1 Semi-strukturerade intervjuer 32

3.5.2 Intervjuprocessen 33

3.6 Bearbetning av empiriskt material 35

3.7 Etiska överväganden 36

3.8 Kvalitetsmått 36

3.8.1 Trovärdighet 37

3.8.2 Äkthet 38

4 Ledarskapet inom näringslivet: Länsförsäkringar Kronoberg 39

4.1 Empiri 39

4.1.1 Arbetssätt & målsättning 39

4.1.2 Relationen mellan ledare & medarbetare 40

4.1.3 Feedback & motivation 41

4.2 Analys 42

4.2.1 The Full Range of Leadership 42

4.2.2 The Self-Determination Theory 45

4.3 Reflektion 47

5 Ledarskapet inom idrottsorganisationen: Växjö Vipers 48

5.1 Empiri 48

5.1.1 Arbetssätt & målsättning 48

5.1.2 Relationen mellan ledare & spelare 49

5.1.3 Feedback & motivation 50

5.2 Analys 51

5.2.1 The Full Range of Leadership 51

5.2.2 The Self-Determination Theory 53

5.3 Reflektion 55

6 Likheter & skillnader mellan ledarskapet i organisationerna 56

6.1.1 Mål 56

6.1.2 Ansvar 57

6.1.3 Konflikter och sammanhållning 57

6.1.4 Feedback och motivation 58

7 Slutsats 60

Bilagor

Bilaga 1: Intervjuguide 1 - ”Ledare”

Bilaga 2: Intervjuguide 2 - ”Spelare/medarbetare”

6

1 Inledning

1.1 Bakgrund Organisationer inom idrott och näringsliv är lika i många aspekter. Båda strävar efter

framgång, även om definitionen yttrar sig olika i respektive organisation. Exempelvis kan

framgång inom lagidrott vara en vunnen match eller en serieseger, medan framgång inom

näringslivet kan ses som vunna marknadsandelar eller ett bra årsresultat. En artikel publicerad

i The Sun, visar en tydlig och häpnadsväckande statistik efter Manchester Uniteds tränarbyte.

Under Jose Mourinhos ledarskap lyckades laget endast komma upp i en vinstprocent på bleka

41% av 17 matcher, medan den nya tränaren, Ole Gunnar Solskjaer, lyckades lyfta laget till

en vinstprocent på 89%, då endast på 9 spelade matcher utan en enda förlust. (Fraser, 2019)

En sökning på Google efter ledarskap genererar miljontals resultat, lägger man till begreppen

idrott och näringsliv genereras fortfarande hundratusentals. Däribland en mängd intressanta

tidningsartiklar, som den tidigare beskrivna. Ett exempel på en artikel som behandlar alla tre

delar är publicerad av Aftonbladet. “Din ego-chef kan lära sig av Janne Andersson” skriver

Franchell (2018). Franchell (2018) menar att Sveriges landslagsspelare kanske inte är de bästa

fotbollsspelarna i världen, men att samarbetet mellan spelarna bygger ett starkt lag. Hjärnan

bakom lagets framgångar är således deras coach och ledare; Janne Andersson. Franchell

(2018) menar att Anderssons tydliga struktur resulterar i att spelarna vet vad som förväntas

och med den tryggheten kan de även coacha och berömma varandra. Författaren hävdar även

att chefer på arbetsplatser runt om i Sverige borde ta efter Jannes ledarskapsmodell; att sätta

laget före jaget. Det vi finner intressant i båda artiklarna är den tydliga skillnaden mellan

ledare/coacher som lyckas främja laget, istället för att hämma det. Därutöver ställer vi oss

frågan om liknande situation kan uppstå i företag och hur det i så fall yttras.

Ledarskap har varit en del av människans natur länge och är så även fortfarande. Ledarskapet

eller ledaren blir ofta porträtterad som en hjälte, inte minst förr i världen när hela samhällen

ofta leddes av en enda ledare. Bass & Bass (2008) pratar om myter, legender och religiösa

texter som en viktig beståndsdel i utvecklingen av det civiliserade samhället och att principen

av ledarskap går att hitta så långt tillbaka att det finns skrivet som hieroglyfer i forna Egypten

7

cirka 2300 f.kr. Senare i denna uppsats kommer vi utveckla modellen The Full Range of

Leadership, en modell som innefattar transformativt-, transaktionellt-, samt laissez-faire

ledarskap. Upphovsmännen till modellen förklarar att ledarskap finns i våra vardagliga liv,

våra skolor, företag, sociala grupper och i vårt lokalsamhälle. (Bass & Bass, 2008)

Ämnet ledarskap studeras inom en stor spridning olika områden med exempel såsom:

sociologi, psykologi, statsvetenskap, filosofi och företagsekonomi. En följd av detta är att

ledarskap och dess definition är mycket omtalat i litteraturen. Detta är något som vi anser

bidrar till den stora variationen definitioner av begreppet. I kommande teoriavsnitt behandlar

vi detta närmre och presenterar även hur vi har valt att definiera begreppet.

Vårt intresse för ämnet ledarskap grundar sig delvis på vår tidigare bakgrund inom idrotten.

Vi har samtliga utövat någon form av lagidrott under vår uppväxt. Intresset för sport har

således följt med, utvecklats, och stannat hos oss sedan vi var barn. En annan gemensam

nämnare hos oss är valet av studieinriktning, vi har samtliga valt att fördjupa oss i

management inom företagsekonomin. Under fördjupningen har vårt intresse för ämnen såsom

ledarskap, strategic management och organisationsutveckling utvecklats. Idrottsorganisationer

och företag är märkbart lika på många plan, de består ofta av olika nivåer av

ledare/coacher/chefer som leder lagmedlemmar/individuella idrottare/medarbetare. Det sker

således en ständig interaktion mellan ledare och följare, den egentliga skillnaden handlar om

vart interaktionen sker; inom en idrottsorganisation eller inom ett företag. Vi intresserades

sedermera av att undersöka dessa interaktioner och dess eventuella likheter och/eller olikheter

närmare.

1.2 Problemdiskussion I sin modell, The Full Range of Leadership, diskuterar Bass & Bass (2008) olika former av

ledarskap. De benämner dessa som; transformativt, transaktionellt samt laissez-faire. Det

transformativa ledarskapet beskrivs som en nyare ledarskapsteori där ledaren ses som

karismatisk och inspirerande (Bryman 1992 i Bass & Bass 2008, s. 169). Detta ledarskap

använder inte sin position som en form av makt utan leder istället genom att motivera sina

följare till att värdera gruppens eller organisationens framgång framför följarnas självintressen

(Burns 1978 i Bass & Bass 2008, s. 169). Det transformativa ledarskapet påvisas främst som

8

det väsentliga ledarskapet av forskningen som behandlar The Full Range of Leadership. Detta

ledarskap bearbetar ofta hur en ledare ska agera för att motivera sin följare att nå sin fulla

potential, något som anses gynna organisationen och gruppen i längden.

I tidigare forskning har vi funnit att det är vanligast att endast använda det transformativa

ledarskapet som teoriunderlag, vilket kan bero på att det ses som mer modernt. Vi har även

sett att motivation ofta hamnar i skymundan. I vår uppsats anser vi emellertid att det är

väsentligt att inkludera alla delar av The Full Range of Leadership av Bass & Bass (2008).

Det anser vi eftersom att det transformativa ledarskapet inte innehåller aspekter av ledarskap

som exempelvis det transaktionella förklarar. Det transaktionella perspektivet representeras

väl av uttrycket; morot och piska, det handlar om belöningar och straff (Bradford & Lippitt i

Bass & Bass 2008, s. 142). Utbytet mellan ledare och följare handlar således om att lyckade

eller misslyckade försök att uppfylla ledarens direktiv har en konkret psykologisk eller

materiell konsekvens. Den tredje kategorin av ledarskap enligt modellen är laissez-faire.

Denna kategori benämns också som icke-ledarskap och innebär en inaktivitet och undvikelse

från ledarskapsansvaret en person besitter. (Bradford & Lippitt i Bass & Bass 2008, s. 142)

Då motivation ofta hamnar i skymundan av andra aspekter i modellen, anser vi att

användandet av Ryan & Decis (2000) The Self-Determination Theory kan hjälpa oss att

fördjupa uppfattningen om hur ledarskapet faktiskt ser ut. Dessutom anser vi att de få aspekter

av motivation som Bass & Bass (2008) behandlar i sin modell; The Full Range of Leadership,

sällan är tillräckligt utförliga. Ryan och Deci beskrivs genom litteraturen som

upphovsmännen bakom teorin om The Self-Determination Theory. Teorin går i kort ut på att

förklara de bakomliggande mål som ger upphov till en handling (Ryan & Deci, 2000). Detta

sker enligt författarna baserat på en inre- och en yttre motivation. Den inre motivationen sägs

härstamma från det människan vill göra naturligt, det som hen känner en glädje och ett

intresse av att göra. Den yttre motivationen härstammar å andra sidan från yttre

motivationsfaktorer, exempelvis lön. I kommande teoriavsnitt fördjupas diskussionen om

varför vi valt att använda oss utav dessa ledarskaps- och motivationsteorier. Teorierna

utvecklas och förklaras även mer ingående för en tydligare förståelse.

Nguyen Sperry (2018) skriver att när Bass gick i pension var han den mest citerade

ledarskapsförfattaren i världen, han hade även mest publikationer i ämnet. Bass & Bass

9

(2008) teori, The Full Range of Leadership, är omfattande i den bemärkelsen att oavsett hur

en individs ledarskap ser ut, går det att koppla till olika attribut i modellens kategorier. Bass

forskning är välanvänd av forskare än idag, vilket utgör ytterligare en anledning till varför vi

har valt att använda oss av modellen. Vad Bass däremot inte behandlar i sin diskussion kring

ledarskap är hur teorin appliceras och yttras inom olika typer av organisationer. Vi ämnar

således utveckla och applicera dessa teorier kring ledarskap, i syfte att förhoppningsvis

urskilja likheter eller skillnader mellan de två organisationer vi har valt att studera.

Vi har även sett att tidigare forskning som rör kombinationen av ämnena ledarskap, idrott och

företagsekonomi är begränsad. Magnus Forslund (2011) undersöker bland annat vad det finns

för forskning som kan kopplas till både Företagsekonomi och Sport Management. Hans

resultat visar att det finns artiklar som behandlar idrottsföreningsnivån, men att de är få till

antalet. Artiklar med temat Ledarskap (tränare och sportchefer) utgör endast 1,2%, dvs. 4

stycken, av de samtliga 330 kategoriserade artiklarna. (Forslund, 2011) Undersökningen har

således visat att det finns ett bristfälligt teoretiskt underlag i kombinationen av ämnena

ledarskap, företagsekonomi och idrott. Forslunds huvudsakliga fokus ligger dock i att öppna

upp ett nytt samtalsämne; huruvida vi kan tillämpa företagsekonomiska teorier för att

diskutera Sport Management. Vi ämnar utveckla detta samtalet ytterligare. Genom att vända

på Forslunds syfte och därmed ställa frågan; kan företagsekonomin lära sig något av ledarskap

inom idrott? Vi öppnar således upp för en fördjupad diskussion, med ett annat perspektiv på

ämnet, som delvis saknas idag.

Två forskare som undersökt kopplingen mellan ledarskap inom idrotten kontra näringslivet är

Burnes och O’Donnell. Författarna skriver att det finns en växande tro på att näringslivsledare

kan lära sig väsentliga erfarenheter från framgångsrika ledare och atleter inom idrott (Burnes

& O´Donnell, 2011). I deras artikel försöker de kartlägga i vilken utsträckning dessa metoder,

för att nå framgångar inom idrott, är applicerbara på näringslivet. Burnes och O’Donnell

(2011) slutleder att deras forskning visar att det finns områden som ledare inom idrott har

utvecklat i större utsträckning än deras motsvarande part inom näringslivet. Gordon (2007)

visar genom sin forskning ett par exempel på detta. Författaren har nämligen sammanställt de

skillnader han uppfattat finns mellan ledarskapet inom de två organisationerna; idrott och

näringslivet. Vi anser dock att det kan uppstå problem i överföringsbarheten av Gordons

forskning då den är utförd i Australien. Kulturella skillnader kan tänkas uppstå mellan

10

ledarskap, vi ämnar således undersöka dessa skillnader djupare och slutligen bekräfta eller

dementera dessa. Även Billengren och Sundström (2014) behandlar ämnena ledarskap samt

idrott och näringsliv. Deras resultat visade att ledare inom framgångsrika organisationer

uppfyllde många av de delar som det transformativa ledarskapet bygger på. Ledarna, och då

särskilt idrottsledarna, var dessutom övervägande eniga om vilka ledarskapsprocesser de

ansåg vara mest betydelsefulla. (Billengren & Sundström, 2014)

Vad vi däremot saknar från ovan nämnda studier är en tydligare distinktion på vad

näringslivsledarna kan lära sig från sin motpart inom idrotten. Även metodvalet kan

ifrågasättas, deras intervjuer består nämligen enbart av ett urval av ledare. Därutöver så förs

det inte någon diskussion om, eller några intervjuer med, följarna. Då vi anser att metodvalet

utgör en stor betydelse för de resultat man senare presenterar, ämnar vi därför att även

intervjua följeslagarna; spelarna och medarbetarna. Vi anser nämligen att ledare kanske inte

alltid uppfattas så som de porträtterar sig själva. Det ger förhoppningsvis upphov till en

fördjupad analys med ytterligare bredd av intressanta aspekter.

Utifrån ovanstående problemdiskussion har vi kommit fram till att det finns brister i tidigare

forskning. Vi har bland annat uppmärksammat att ämnet inte är vidare välstuderat, det finns

således endast begränsad forskning att ta del av. Vi har även funnit att det endast är ledare

som studeras, vi mister således motpartens perspektiv. Slutligen har vi funnit att skillnader

presenteras, men vi ämnar nyansera förståelsen av skillnaderna genom att studera en annan

kulturell kontext. Vårt teoretiska bidrag blir således att utöka förståelsen för hur ledarskap

yttrar sig inom idrottsorganisationer kontra näringslivet med grund i teorierna om The Full

Range of Leadership och The Self-Determination Theory (Bass & Bass, 2008; Ryan & Deci,

2000). Det grundar sig i att vi funnit en brist i den rådande teoretiska diskussionen som vi

beskrivit ovan. Det medför förhoppningsvis en mer nyanserad och mångsidig representation

av hur ledarskapet faktiskt yttras. Med vår uppsats ämnar vi således ge upphov till nya

perspektiv och en bredd av ämnet. Därutöver skulle jämförelsen mellan idrottsorganisationer

och näringsliv kunna visa skillnader ledarskapen emellan. Våra intentioner är att ledare ska

kunna dra nytta av våra resultat, genom exempelvis lärdomar av ledarskapet inom motsatt

organisation. Det praktiska bidraget grundar sig således på att eventuella lärdomar från våra

resultat ska kunna användas för att utveckla och uppmärksamma ledarskapet inom båda

organisationer.

11

Utifrån denna diskussion har vi utformat följande forskningsfrågor:

-Hur uppfattar ledare och medarbetare ledarskapet inom näringsliv?

-Hur uppfattar ledare och spelare ledarskapet inom idrottsorganisationer?

-Finns det några likheter eller skillnader som utmärker ledarskapet i de olika

organisationerna?

1.3 Syfte Syftet med denna uppsats är att öka vår förståelse för om, och i så fall hur, ledarskap skiljer

sig åt mellan idrottsorganisationer och näringsliv med fokus på ledare och

spelare/medarbetare.

1.4 Disposition

1.4.1 Inledning

Uppsatsen tar avstamp med en intresseväckande bakgrund om ledarskap och varför vi

intresserat oss för ämnet. Kort därefter följer en problemdiskussion över ämnet som slutligen

mynnar ut i vårt syfte och våra frågeställningar.

1.4.2 Teoretisk referensram

Följande inledningen kommer vår presentation av den teoretiska referensramen där vi börjar

med att introducera läsaren för olika definitioner av ledarskap. Vi redogör sedan för hur

ledarskap inom idrotten presenteras i litteraturen och slutligen behandlar vi våra två

övergripande teorier samt sammanfattar och kopplar ihop dessa.

1.4.3 Metod

Nästkommande kapitel är metodkapitlet som vi valt att presentera efter den teoretiska

referensramen, detta för att ge läsaren en naturlig följd i uppsatsen. Vi grundar nämligen våra

12

metodologiska val på vår teoretiska referensram. Kapitlet syftar till att ge läsaren en inblick i

hur vi valt att besvara våra frågeställningar för att slutligen nå vårt syfte. I kapitlet presenteras

våra ontologiska och epistemologiska ställningstaganden, vårt val av ansats, forskningsmetod

och vår förklaringsmodell. Kapitlet avslutas med en genomgång av vår analysprocess av vårt

empiriska material, våra kvalitetsmått och etiska överväganden.

1.4.4 Ledarskapet inom näringslivet: Länsförsäkringar Kronoberg

Kapitlet presenterar och analyserar resultaten från vår empiriska undersökning. Strukturen är

indelad i två delar; empiri samt analys.

1.4.5 Ledarskapet inom idrottsorganisationen: Växjö Vipers Nästkommande kapitel presenterar och analyserar, liksom föregående kapitel, resultaten från

vår empiriska undersökning. Strukturen är indelad i två delar; empiri samt analys.

1.4.6 Likheter & skillnader mellan ledarskapet i organisationerna

Vårt näst sista kapitel syftar att visa vad vi har funnit för likheter och skillnader mellan de två

undersökta organisationerna. Kapitlet avslutas med att diskutera vår förståelse för likheterna

och skillnaderna.

1.4.7 Slutsats

Vårt sista kapitel som följer är således slutsatsen. I denna del presenterar vi resultatet och de

slutsatser vi kommit fram till i vår uppsats. Vi ämnar således reflektera över syftet, besvara

våra frågeställningar samt slutligen föreslå framtida forskning inom området.

13

2 Teoretisk Referensram

I följande kapitel kommer vi att presentera de två övergripande teorier som vi valt att arbeta

med i vår uppsats; The Full Range of Leadership av Bass & Bass (2008) samt The Self-

Determination Theory av Ryan & Deci (2000). Vi inleder kapitlet med att introducera läsaren

för ledarskap och dess olika definitioner. Därefter redogör vi kortfattat för hur ledarskap

inom idrotten presenteras i litteraturen. Kapitlet avslutas sedan med en kort sammanfattning

av det presenterade.

2.1 Ledarskap

2.1.1 Definitionen av ledarskap

Bass och Bass (2008) skriver att de första formerna av ledarskap i skriftlig form härstammar

från den tidiga civilisationens framväxt. Egyptierna hade redan år 2300 f.Kr. hieroglyfer som

bildade begreppen idag kända som ledarskap, ledare och följare (Bass & Bass, 2008). Trots att

ledarskap som begrepp antas vara flera tusen år gammalt pågår en debatt kring hur begreppet

ska definieras än idag. Yukl (2012) argumenterar för att härkomsten av begreppet ledarskap

ligger i allmänspråket, men att det införlivats i fackspråket utan att ges någon exakt definition.

Gill (2011) argumenterar vidare för att det uppstår en bristande konsensus kring definitionen

när man endast fokuserar på delarna av ledarskap, istället för ledarskap som helhet. Han

menar att man bör fokusera på begreppets etymologiska mening och forma definitionen

utifrån denne. Yukl (2012) presenterar några av de olika definitioner som samexisterar inom

ämnet. Enligt Gill (2011) är en gemensam nämnare hos de olika definitionerna att ledaren är

den som visar vägen. Gills (2011, s. 9) definition lyder: “Ledarskap är att visa vägen, och att

hjälpa, eller att förmå andra att sträva efter den. Det innefattar att man visionerar en

åtråvärd framtid, främjar ett tydligt syfte eller mission, stödjande värderingar och intelligenta

strategier, och att understödja och engagera alla inblandade.” Vi anser att Gills definition

samlar många av de viktiga delar som ledarskapet innefattar och har därför valt att använda

hans definition av ledarskap i vår uppsats.

2.2 The Full Range of Leadership Transformativt och transaktionellt ledarskap är bland de mest inflytelserika

ledarskapsteorierna idag (Hays & Kim, 2008 i Gill, 2011, s. 82). Bland de modeller som

14

innefattar dessa teorier är modellen; The Full Range of Leadership den mest välkända (Gill,

2011). Gill (2011) skriver att denna modellen inspirerades av Burns idéer kring ledarskap och

sedan skapades med hjälp av Bass empiriska studier på 80-talet. Från början inkluderade

modellen fyra faktorer för det transformativa ledarskapet och två faktorer för det

transaktionella, men senare utvecklades teorin med hjälp av Bass och hans kollegor till att

innehålla en extra faktor i respektive ledarskapsstil samt en tredje stil kallat laissez-faire

(Avolio & Bass, 1991, Avolio et al., 1991, Bass, 1998, Bass & Avolio, 1994, Hater & Bass,

1988 i Antonakis, Avolio & Sivasubramaniam, 2003, s. 264).

För vår uppsats passar sig modellen beskriven ovan bra eftersom den tydligt visar hur

ledarskapet yttrar sig hos en individ. Indelningen av olika ledarskapsstilar gör det även

möjligt för oss att på ett trovärdigt sätt placera ledarskapet hos ledarna vi intervjuar på en eller

flera av kategorierna i modellen för att sedan kunna jämföra de båda organisationerna.

2.2.1 Transformativt ledarskap

Enligt Yukl (1999) är det många författare sedan 80-talet som har skrivit om transformativt

ledarskap och dess innebörd. Burns (1978, i Yukl, 2012) påverkade teorierna kring

transformativt ledarskap idag genom att skriva om politiskt ledarskap och då ställa

transformativt och transaktionellt ledarskap emot varandra. Definitionen av en transformativ

ledare beskrevs då av Burns (1978, i Bass & Bass, 2008 s. 619) i tre steg: höjer sina följares

nivå av medvetenhet kring vikten och värdet av det avsedda resultatet samt hur man når detta,

får följarna att sätta “laget” eller organisationens mål före sina egna samt höjer följarnas

steg på Maslows hierarki (1954, i Bass & Bass, 2008, s. 619) genom självförverkligande.

Yukl (1999) menar att det nya transformativa tänkandet ger ett perspektiv på hur ledare kan

motivera följare att värdera kollektiva mål i organisationen framför egna självintressen. Det

fokuserar också på ledares symboliska värde tillsammans med värderingar och känslor. Figur

1 nedan illustrerar Maslows behovshierarki (Maslow, 1943). Figuren visar hur människan

prioriterar sina behov. De lägre nivåerna måste uppfyllas innan de högre blir

eftersträvansvärda.

15

Figur 1 "Maslows behovshierarki"

Källa: Maslow (1943, s.370–396)

Efter användningen av dessa teorierna inom politiken, tillämpades de sedan på organisationer

av Bass (Burns, 1978, Bass, 1985 i Kuhnert & Lewis, 1987 s.648). Som nämnt ovan innehöll

teorin kring transformativt ledarskap av Bass först fyra olika faktorer men har senare

utvecklats till att omfatta fem (Antonakis, Avolio & Sivasubramaniam, 2003). Dessa fyra

första faktorer kallas gemensamt de fyra I:na och innefattar: intellektuell stimulans,

inspirerande motivation, individuell omtanke och idealiserad påverkan (Gill, 2011). Den

sistnämnda, idealiserad påverkan, har efter studier delats upp i två kategorier som innefattar

hur ledaren uppfattas av andra och hur ledaren agerar (Antonakis, Avolio &

Sivasubramaniam, 2003). Däremot skriver Yukl (2012) att indelningen här blir både

förvirrande och onödig. I den argumentationen håller vi med och har därför valt att använda

oss av modellen där idealiserad påverkan framgår som en egen faktor. Det beror på att vi

ämnar intervjua ledare såväl som följare för att få en tillräcklig uppfattning om ledarens

beteende och attribut i jämförelsen.

2.2.1.1 Intellektuell stimulans

Gill (2011) skriver att intellektuell stimulans innebär i sin enkelhet att stimulera följare och

medarbetare till att tänka och lösa problem på egen hand. Ledaren uppmanar till kreativitet

Självhävdelsebehov

Självförverkligandebehov

Behov av kärlek

Trygghetsbehov

Fysiologiska behov

16

och motivation och hjälper till att skapa en miljö och kultur där människor inte är rädda att

tänka på nya sätt än det som råder. Det görs genom att inte kritisera misstag eller felsteg på ett

öppet sätt och att acceptera idéer och tankar som skiljer sig från ledarens egna. (Gill, 2011)

Men också genom att utmana följeslagarna (Antonakis, Avolio & Sivasubramaniam, 2003).

Enligt Kirkbride (2006, s. 26) finns det fem indikationer på att en ledare har denna egenskap i

sitt agerande; “granskar om antaganden; erkänner mönster som är svåra att föreställa sig; är

villig att föra fram och underhålla till synes dåraktiga idéer; uppmanar följare att återbesöka

problem; och skapar en beredskap för förändringar i tänkande.”.

2.2.1.2 Inspirerande motivation

Faktorn inspirerande motivation rör följares egna inställning till företaget och deras arbete

(Gill, 2011). Ledaren skapar ett samband mellan medarbetarnas egna samt organisationens

mål. Genom att hjälpa till att uppfylla organisationens mål uppfyller således också

människorna sina egna personliga mål. Ledaren förmedlar en vision om framtiden för

organisationen och skapar inspiration och motivation hos de anställda. (Gill, 2011) Kirkbride

(2006) menar att ledare som besitter denna egenskap kan få sina medarbetare till att uppnå

mer än de först trodde genom att höja deras egna förväntningar. Det finns fyra indikationer

som kännetecknar en ledare med denna egenskap: “presenterar en optimistisk och ouppnåelig

syn på framtiden; gjuter förväntningar och formar mening; minskar komplexa saker

nyckelfrågor genom enkelt språk; och skapar en känsla av prioriteringar och syfte.”

(Kirkbride, 2006, s. 27)

2.2.1.3 Individuell omtanke

Bass och Bass (2008) menar att ledare med individuell omtanke ser sina medarbetare som

egna individer och anpassar sitt ledarskap efter dessa individers särskilda behov. Coachning

på individnivå blir viktig då man försöker hitta utmaningar och lösningar för att få varje

person att uppnå maximal potential. Ledarna värderar personliga relationer till sina följare

högt och uppmanar till kommunikation åt båda håll samt försöker att delegera och ge ansvar

till följarna för att nära deras växande och ge erfarenhet. (Bass & Bass, 2008) De fyra

indikationerna för denna stil är: “erkänner skillnader mellan personer i deras styrkor och

svagheter, och vad de gillar och inte gillar; är en aktiv lyssnare; delegerar projekt baserat på

individuell förmåga och behov; uppmanar ett tvåvägsutbyte av synsätt; och främjar

självutveckling.” (Kirkbride, 2006 s. 26).

17

2.2.1.4 Idealiserad påverkan Denna stil kallades innan för den karismatiska faktorn (Bass & Avolio, 1990 i Bass & Bass

2008, s. 620). Därför innefattar idealiserad påverkan karisma på många sätt. Antonakis,

Avolio och Sivasubramaniam (2003) menar att det både innebär hur karismatisk, självsäker

och stark ledaren uppfattas såväl som hur dennes handlingar speglar ledarens värderingar och

moral. Bass och Avolio (1990) kompletterar detta med att skriva att ledare som har denna

egenskap får förtroende och respekt av sina följare samt att de genom detta kan påverka

följarna till att göra det lilla extra för att nå maximal prestation. Ledare som har karisma och

idealiserade påverkan visar också ofta en hög grad av kompetens och styrka, vilket gör att de

blir förebilder för andra (Gill, 2011). Denna stils fyra indikationer är då: “har demonstrerat

ovanlig kompetens; firar följares bedrifter; bemöter kriser direkt; och använder makt för

positiv vinning.” (Kirkbride, 2006 p. 27).

2.2.2 Transaktionellt ledarskap Transaktionellt ledarskap innebär ett uppfyllande av självintressen genom en

utbytestransaktion mellan ledare och följare (Burns, 1978 i Bass & Bass 2008, s. 623).

Ledaren utövar således belöningar och bestraffningar för följarnas arbete som har uppnått

respektive ej uppnått ledarens krav och mål (Bass & Avolio, 1990). Den inflytelse ledaren

innehar är att följarna, för att uppnå sina egna mål och intressen, måste uppfylla ledarens

direktiv. En effektiv transaktionell ledares främsta mål blir följaktligen att möta följarnas

förväntningar om belöningar, för att säkerställa det fortsatta lyckade utbytet. (Kuhnert &

Lewis 1987) Eftersom fokus endast ligger på att transaktionella mål skall uppfyllas innebär

det att följarnas individuella utveckling och potential inte är närvarande i ledarskapet (Bass &

Avolio, 1990). I första versionen av teorin, utvecklad av Bass (1985 i Bass & Bass 2008, s.

623), innehöll det transaktionella ledarskapet två faktorer; villkorlig belöning och avvaktande

ledarskap. Senare har dock det avvaktande ledarskapet delats in i en aktiv samt en passiv del.

Den passiva delen är relaterad till laissez-faire (Bass & Bass, 2008).

2.2.2.1 Villkorlig belöning

Villkorlig belöning är transaktionsaspekten av denna ledarskapsstil som helhet. Ledaren ger

order och uppdrag som skall hanteras av följare. Lyckas de uppfylla kraven får de i sin tur

18

belöningar som kan vara antingen psykologiska eller materiella (Bass, 1998 i Bass & Bass,

2008, s. 623). Det liknar ett transformativt ledarskap i den bemärkelse att belöningarna kan

stimulera motivation eller egen självutveckling hos följarna, dock inte i samma utsträckning

enligt Gill (2011). Vissa säger däremot att villkorlig belöning kan identifieras som ett

transformativt ledarskap, sett till de psykologiska belöningarna. De materiella belöningarna

relaterar dock starkt till det transaktionella ledarskapet (Avolio & Bass, 1999, Antonakis,

2001 i Bass & Bass 2008, s. 624). Vi anser att argumenten stämmer då vi tror att psykologiska

belöningar, såsom erkännande och beröm, kan hjälpa till att motivera och stärka utvecklingen

hos individer som blir ledda. Kirkbride (2006, s. 26) skriver att det finns fem indikationer för

villkorlig belöning: “ser vad som behöver åstadkommas; ger stöd i utbyte mot nödvändig

prestation; ger erkännande till följare när de presterar och möter förutbestämda krav; följer

upp för att säkerställa att överenskommelsen tillfredsställts uppnått; och arrangerar för att

tillgå med de resurser som följare behöver för att uppnå deras uppgifter.”.

2.2.2.2 Avvaktande ledarskap Avvaktande ledarskap innebär att ledaren inte agerar mot sina följare förrän misstag eller fel

uppstår. Dessa ageranden kan exempelvis vara i form av disciplinärt åtgärdande eller negativ

kritik mot följarna (Bass & Bass, 2008).

Ett aktivt avvaktande ledarskap innefattar att ledaren lägger vikt och fokus på att övervaka

medarbetares arbete och åtgärdar fel när de uppkommer (Bass, 1998 i Bass & Bass, 2008).

Enligt Kirkbride (2006) medför detta ledarskapet ofta att följare endast når en accepterbar

effektivitet men inte högre, samt att kreativitet och innovation ej blir närvarande i arbetet. De

fyra indikationer som finns för detta ledarskap är: “arrangerar för att få reda på om något går

fel; agerar främst kring misstag och avvikelser; vakar aktivt efter regelbrott; och lär följare

att rätta till misstag.” (Kirkbride 2006, s. 25).

Passivt avvaktande ledarskap fungerar till stor del på samma sätt, med undantaget att man inte

aktivt övervakar följare (Bass & Bass, 2008). Ledaren väntar snarare på att fel i arbetet skall

uppenbara sig, och vidtar först då nödvändiga åtgärder (Bass, 1998 i Bass & Bass, 2008 s.

624). Fem indikationer för detta ledarskap är: “agerar ej förrän ett problem uppstår; undviker

onödiga förändringar; tar till rättande åtgärder när misstag görs; lägger energi på att ha ett

19

oförändrat tillstånd; och fixar problemet och återgår till normal verksamhet.” (Kirkbride

2006, s. 25).

2.2.3 Laissez-faire

Enligt Gill (1997, i Gill 2011, s. 82) använder sig de här ledarna inte av någon ledarskapsstil.

De undviker och ignorerar flera sorters ansvar och uppgifter som en ledare normalt sätt har.

Laissez-faire ska ej kännetecknas som ett ledarskap där man delegerar och ger ansvar till sina

medarbetare för att utveckla dem eftersom ledaren i praktiken inte ger ut uppgifter, ger

understöd eller följer upp arbetet hos sina följare (Bass & Bass, 2008). Gill (2011) ställer

frågan om huruvida laissez-faire är ledarskap överhuvudtaget. Fyra indikationer på denna stil

lyder: “undviker att ta beslut; avsäger sig ansvar; vägrar att ta sidor i dispyter; och visar

inget intresse för vad som sker.” (Kirkbride, 2006 s. 25).

Figur 2 "The Full Range of Leadership Modell

The Full Range of Leadership av Bass & Bass (2008) ger oss möjligheten att tydligt placera

ledarskapet hos de ledare vi behandlar i en eller flera av kategorierna som figur 2 ovan visar.

Dessa kategorier behandlar särskilda ageranden hos en ledare. Modellen blir således ett

verktyg i vår analys av det empiriska material vi samlar in. Vi anser att modellen kommer att

kunna hjälpa oss påvisa ledarskapet hos de ledare vi undersöker, samt de eventuella skillnader

mellan ledare i de olika organisationerna vi jämför.

Källa: Egen tolkning, se Teori s. 13-19.

20

En anledning till att vi har valt att använda oss av denna modell är att den är erkänd och

välanvänd bland forskare som studerar ledarskap. Det betyder dock inte att den inte går att

kritisera. Sadler (1997, i Gill, 2011 s. 87) menar att det att det transformativa ledarskapet

fokuserar för starkt på ledarskapsegenskaper som behövs under en förändringsprocess.

Bryman (1992, i Gill, 2011 s. 87) tillägger att det transaktionella ledarskapet inte

nödvändigtvis är ledarskap utan snarare kan definieras som management. Vi anser dock inte

att det gör modellen oanvändbar för oss, eftersom att vi inte värderar perspektiven ledarna

faller in under. Kirkbride (2006) menar att även om modellen tolkas som att det

transformativa ledarskapet är det man strävar efter för att uppnå högst resultat så betyder inte

det att de andra stilarna ej behövs. Författaren menar att ledare visar indikationer som kan

kategoriseras i alla tre delar. Det viktiga är i vilken kvantitet som användningen av de olika

stilarna syns. Poängen blir således att man inte ska styra om ledarskapet till ett transformativt

sådant, man bör istället vara medveten om alla tre delar och öka användningen av det

transformativa när situationen passar. Som Avolio, Bass och Jung (1999, s. 457) skriver;

“...de bästa av ledare visade typiskt upp både transformativt och transaktionellt ledarskap…”.

Vi vill därför poängtera att vår avsikt med att använda denna modell inte är att påvisa att en

av de tre stilarna är bättre än de andra. De är där för att hjälpa oss att kategorisera ledarskapet

på ett tydligt och analyserbart sätt. I litteraturen har vi lagt märke till att laissez-faire ofta

presenteras på ett sätt som kan tolkas som sämre än de andra ledarskapstyperna. Det är

begripligt eftersom stilen beskrivs som väldigt undvikande. Huruvida det är sämre än de andra

ledarskapsstilarna vill vi dock inte lägga någon värdering kring. Vi anser att effektivt

ledarskap är situationsanpassat. Således anser vi att det inte finns någon ledarskapsstil som

alltid är bättre än någon annan.

2.3 Motivation Gill (2011) förklarar att ordet motivation kommer från det latinska ordet “movere” som kan

översättas till “att sätta i rörelse”. Att motivera blir således att få någon att sätta igång något.

Att motivera människor innebär stimulering, ingjutning eller väckandet av tankar eller känslor

som får människor att agera på ett visst sätt. (Gill, 2011) Det kan ske på olika sätt och genom

inre- respektive yttre motivation, något som Ryan & Decis (2000) The Self-Determination

Theory behandlar och utvecklar. Motivation behandlas kort och generellt inom The Full

Range of Leadership av Bass & Bass (2008) där man inte skiljer på de olika former som

21

motivation kan ske genom. Vi vill presentera en utförligare modell som ger en bättre

förståelse för de olika bakomliggande faktorer till motivation som finns, och därmed varför vi

människor gör det vi gör. Vi har valt att använda oss av Ryan & Decis (2000) The Self-

Determination Theory och dess komponenter: inre- och yttre motivation, eftersom detta

passar väl in på de organisationer vi valt att undersöka i denna uppsats. Idrottsutövande sker i

regel genom en inre motivation men kan även ske genom yttre då det på elitnivå finns yttre

motivation genom exempelvis ersättning. Som vi senare presenterar sker de flesta processer

människor gör genom en yttre motivation, exempelvis jobb eller studier.

2.3.1 The Self-Determination Theory

Ryan och Deci (Ryan & Deci, 1985, se Ryan & Deci, 2000 s. 55) förklarar att i Self-

Determination Theory, SDT, har de urskilt olika typer av motivation baserat på de olika

bakomliggande förklaringarna eller de mål som ger upphov till en handling. De utvecklar med

att förklara att den mest basala skillnaden är mellan inre- respektive yttre motivation. SDT

utgår mycket ifrån miljö- samt sociala faktorer som underlättar kontra underminerar den inre

motivationen. (Ryan & Deci, 2000)

Det centrala inom SDT är skillnaderna autonom och kontrollerad motivation men Deci och

Ryan (2000) tar även upp kontrasten till de båda: amotivation. Amotivation är ett tillstånd där

människor inte känner någon form av motivation, varken inre eller yttre. Enligt SDT så sker

amotivation troligast när de känner en avsaknad av effektivitet eller avsaknad av kontroll,

alltså när de inte kan styra sig själva mot det önskade utfallet. (Deci & Ryan, 2000)

Baard et al. (2004) utförde en studie i två olika organisationer för att undersöka SDTs

relevans på arbetsplatser. Resultaten av studien stödjer relevansen av SDT gällande

motivation på arbetsplatser. Det visade även en indikation på att inre behovstillfredsställelse

är relaterat till arbetsutfallet. Den första studien tillät ett övergripande test av SDTs

behovstillfredsställelse-modell av prestation och anpassning på arbetet och visade på utmärkt

stöd för modellen. Studier visar att miljön på arbetsplatsen är ytterst viktigt för effektiva

prestationer. (Baard et al., 2004)

22

2.3.2 Inre och Yttre Motivation Inre motivation definieras enligt Ryan och Deci (2000) som utförandet av en aktivitet för den

inneboende tillfredsställelsen, istället för en separat konsekvens. Vidare så menar de att den

inre motivationen inte är den enda, men att det är en djupgående och viktig form av

motivation. Från det att vi föds är människor nyfikna, lekfulla och aktiva och visar upp en

beredskap att utforska och lära sig utan att det krävs någon yttre drivkraft eller motiv. Denna

benägenhet att vara naturligt motiverad är, för kognitiv, fysisk och social utveckling, en

kritisk beståndsdel då det är genom dessa inneboende intressen som man växer inom

färdigheter och kunskap. Som sagt finns motivation inom individer, men å andra sidan finns

det även en inre motivation i förhållandet mellan individer och aktiviteter. Vissa aktiviteter är

inre motiverande för somliga medan aktiviteten inte är det för andra. Således finns det inte

någon särskild aktivitet som är inre motiverande för gemene man. (Ryan & Deci, 2000)

Trots att den inre motivationen tydligt är en viktig motivationstyp så är de flesta aktiviteter

som människor gör inte inre motiverande. Detta menar Ryan och Deci (2000) sker speciellt

efter den tidiga barndomen när samhällets krav och sociala roller kräver att individer intar

ansvar för icke-medfödda intressanta uppgifter. Ett exempel Ryan och Deci (2000) nämner är

skolan, där det framstår som att den inre motivationen försvagas med varje avancerande nivå.

Yttre motivation är en konstruktion som tillhör när en aktivitet genomförs för att förvärva ett

separat utfall eller bidragande värde. Författarna förklarar vidare att yttre motivation kan

variera stort beroende på vilken grad som individer upplever den. För att konkretisera detta

använder de sig av ett exempel på hur två elever upplever en uppgift genom yttre motivation;

den första eleven genomför uppgiften enbart för att undvika påföljder från föräldrarna medan

den andra eleven genomför uppgiften för att hon tror att den är värdefull för hennes framtida

karriär. Ingen av eleverna har en inre motivation för uppgiften men deras yttre motivation är

åtskild. (Ryan & Deci, 2000)

Deci och Ryan (Deci, 1971, 1972b, se Deci & Ryan, 2000 s. 233) visar att inledande

experiment visade att monetära belöningar försvagade människors inre motivation vilket led

till ett värde av “efter-belöningsnivå” som var under standardvärdet. Vidare förklarar de att

experimenten stödjer åsikten; för att förstå mänsklig motivation krävs det hänsynstagande till

fler motivationsprocesser än bara förstärkning. När Deci (1975 se Deci & Ryan, 2000 s. 234)

diskuterade den psykologiska meningen med inre motivation och hur den försvagas av yttre

23

belöningar så föreslog han att inre motiverade beteenden representerar “självbestämda” (self-

determined) processer. Det är alltså processer som människor gör naturligt och spontant när

de känner sig fria att följa sina inre intressen. När yttre belöningar introduceras till människor

för utförandet av en inre intressantprocess så tenderar människor att känna sig kontrollerade

av belöningen. Därmed sker ett skift i deras upplevda skäl till beteendet från inre till yttre.

Reduceringen av inre motivation speglas av att människor upplever mindre av ursprunget till

beteendet. (Deci & Ryan, 2000)

Deci och Ryan (2008) förklarar att många ytterligare studier har undersökt effekterna av andra

yttre motivationsfaktorer, såsom hot (Deci & Cascio, 1972 se Deci & Ryan, 2008 s. 15)

deadlines (Amabile, DeJong, & Lepper, 1976 se Deci & Ryan, 2008 s. 15) och övervakning

(Plant & Ryan, 1985 se Deci & Ryan, 2008 s. 15). Faktorerna visade en försvagad inre

motivation. I kontrast visade det att om man fick välja sin provision själv - förstärktes den inre

motivationen (Zuckerman, Porac, Lathin, Smith, & Deci, 1978 se Deci & Ryan, 2008 s. 15).

År 1999 så hade över 100 publicerade experiment undersökt problemet. Metaanalysen av

publikationerna bekräftade att, överlag, minskar yttre belöningar den inre motivationen i en

vid spridning av ålder, form av belöning, form av aktivitet och belöningsmöjligheter (Deci,

Koestner, & Ryan, 1999 se Deci & Ryan, 2008 s. 15). Deci & Ryan (2008) argumenterar för

att när människor drivs av en inre motivation så känner de en form självständighet som

tillfredsställer deras basala behov av självständighet. När det sedan tillförs antingen

belöningar, övervakning, hot eller utvärderingar så infinner sig en känsla av tvång och

kontroll. Det förminskar tillfredsställelsen av deras behov av självständighet. I kontrast

upplevs en större självständighet när människor erbjuds valmöjligheter. (Deci & Ryan, 2000

se Deci & Ryan, 2008 s. 15)

2.4 Idrott och ledarskap Ledarskap presenteras oftast som ett övergripande begrepp inom litteraturen. Det brukar

således vara svårt att finna en tydlig distinktion mellan ledarskapsteorier inom olika

organisatoriska områden, såsom idrottsorganisationer eller näringsliv. Det finns dock några

forskare som tittat närmre på likheter och skillnader mellan organisationerna. En utav dessa är

Chelladurai, som enligt Burnes & O´Donnell (2011), är upphovsmannen till en av de mest

frekvent använda ledarskapsmodellerna inom idrotten idag. Chelledurai (2012) menar att

nuvarande ledarskapsteorier inom idrotten inte är tillräckligt utförliga för att utövarna, d.v.s.

24

atleterna, ska nå den absoluta toppen. Han framhäver dessutom att det endast utförts en studie

fram till 2001 som behandlat transformativt ledarskap inom idrott. Enligt författaren bör

rådande teorier således utvecklas och inkludera dimensioner från det transformativa

ledarskapet. (Chelledurai, 2012)

Burnes & O´Donnell (2011) argumenterar vidare för att det finns områden bland ledarskap

inom idrotten som ledare inom näringslivet kan lära sig av och ta tillvara på. Ett exempel på

detta presenteras av Gordon (2007), där han sammanställt skillnader mellan ledarskap inom

idrotten och näringslivet och kommit fram till följande:

Anledningen till att vi valt att presentera Gordons (2007) tabell, är att den ger en insikt i vad

tidigare forskning kommit fram till. Vi kommer senare att kunna jämföra tabellen med det

empiriska material vi samlat in. Således har vi möjlighet att diskutera huruvida våra resultat

överensstämmer med tidigare forskning inom området. Skulle däremot motsatsen visa sig så

är det möjligt för oss att dra slutsatsen; att det behövs mer forskning kring skillnaderna mellan

ledarskap inom idrott och näringslivet. De punkter som vi anser vara mest intressanta och

således de vi kommer att arbeta vidare med är:

Tabell 1 “Upplevda skillnader mellan ledarskap inom idrott och näringsliv”

Källa: Gordon (2007, s.278)

25

1. Idrottsledare försöker att alltid välja de personer som passar teamet bäst medan

näringslivsledare sällan gör detsamma.

2. Idrottsledare lär känna sina spelare på djupet i syfte att skapa, samt vidhålla, optimala

förhållanden. Näringslivsledare intresserar sig sällan för att göra detta.

2.5 Lagidrott Lagidrott skiljer sig från individuell idrott i den bemärkelse att man inom lagidrott tävlar mot

varandra i lag med flera samarbetande lagmedlemmar. Således är det den gemensamma

prestationen, lagmedlemmarna emellan, som främjas. Det har utförts undersökningar på

svenska ungdomar där resultaten visat att idrottare, och då främst lagidrottare, har en

positivare syn på livet samt ett större socialt kapital (Riksidrottsförbundet FoU, 2005). Med

socialt kapital menar man bland annat fler kompisar och bättre relationer till sina kompisar.

En studie från Hollembeak och Amorose (2005) visar på ett samband mellan idrottsledares

ledarskapsbeteeenden och idrottsutövarnas motivation. Även riksidrottsförbundet (2007)

argumenterar för att människors känsla av sammanhang, s.k. KASAM, torde ha betydelse för

ungdomars vilja att delta i idrott. Vi tror att ledarskapet kan komma att skilja sig mellan de två

idrottsformerna. Således presenterar vi de övergripande skillnaderna mellan dem.

2.6 Arbetslag Det finns en mängd olika begrepp inom litteraturen som beskriver en sammansatt grupp av

individer på arbetsplatsen. Några av dessa begrepp är: arbetsgrupp, arbetslag, projektgrupp

samt team. Nationalencyklopedin (u.å) definierar begreppet arbetsgrupp som en permanent

och organisatoriskt avgränsad grupp av personer som utför en gemensam arbetsuppgift. De

nämner dock att en arbetsgrupp även kan vara temporär. Även författarna Bass och Bass

(2008) definierar begreppet snarlikt. Därutöver hävdar de att ledarna som antingen väljs ut

eller växer fram i teamet har två essentiella funktioner. Funktionerna består av att hantera

både teamets och individernas enskilda prestation samt att även förse individerna med

emotionellt stöd. (Bass & Bass, 2008) Andra författare såsom: Johnson, Scholes, Whittington

(2008) argumenterar för att en ledares förmåga att bygga upp och hantera team bestående av

individer med olika personligheter är precis lika viktigt som andelen kompetenser inom

teamet.

26

2.7 Teoriutveckling Genom detta kapitel har vi introducerat läsaren för ledarskap, dess definitioner och hur vi har

valt att definiera begreppet. Vi har även redogjort för hur ledarskap inom idrotten presenteras

i litteraturen. Slutligen har vi presenterat de två huvudsakliga teorierna vi valt att arbeta med i

kommande analys, nämligen The Full Range of Leadership och The Self-Determination

Theory (Bass & Bass, 2008; Ryan & Deci, 2000). Baserat på vår tolkning av de två

huvudsakliga teorierna har vi skapat nedanstående modell.

Modellen syftar till att illustrera sambandet mellan de båda teorierna. Den lodräta axeln

beskriver hur pass deltagande respektive frånvarande ledarskapet är. Det har vi kommit fram

till med hjälp av Bass & Bass (2008) The Full Range of Leadership eftersom att vissa

ageranden i teorin visar på ett avståndstagande från ledaren. Ett exempel på detta är laissez-

faire som utifrån vår modell ses som ett frånvarande ledarskap. Andra ageranden, främst

transformativt ledarskap, visar ett högt deltagande genom att man är mån om individer och

deras personliga utveckling. Uppgiften man har som ledare utgår inte bara från

organisationens mål utan även att utveckla och stimulera de individer man leder. Den vågräta

axeln beskriver ledarskapet i termer av huvudsaklig motivationsfaktor. Här har vi utgått från

Ryan & Decis (2000) The Self-Determination Theory och dess två delar; inre och yttre

motivation. Det transaktionella ledarskapet, som lägger vikt vid belöningssystem, visar på

tydlig yttre motivation. Transformativa ageranden kan tolkas som både inre och yttre

Källa: Egen tolkning, se Teori s. 13-19.

Figur 3 "Full range leadership & SDT"

27

motivation beroende på situation. Vi tolkar således teorierna som att de olika

ledarskapsperspektiven har olika stor grad av deltagande. Vi anser dessutom att olika typer av

ledarskap medför olika typer av motivation (Figur 3).

Vår övergripande uppfattning är att ledarskap skiljer sig åt inom näringsliv kontra

idrottsorganisationer. Vi tror att ledarskap inom idrottsorganisationer, då främst

lagidrottsorganisationer, fokuserar och ser mer till gruppen som en helhet och trycker på en

stark sammanhållning. Det anser vi eftersom att det är viktigt att alla känner sig som en del av

laget, och dess resultat, i strävan efter nya nivåer. Därmed, för att ledaren ska få alla att dra åt

samma håll, behöver ledaren få gruppen starkt sammansvetsad. I den andra organisationen,

näringslivet, tror vi att ledaren fokuserar mer på resultatet och att medarbetarna klarar av att

utföra sitt arbete. Vi tror att det finns en mer generell “varför ändra på något som fungerar”-

uppfattning hos näringslivet som inte finns inom idrotten. Därför anser vi att gruppen och

sammanhållningen inte är i samma fokus som hos ledare inom idrottsorganisationerna. Vi kan

koppla dessa generella uppfattningar till våra olika modeller presenterade ovan.

Utifrån dessa uppfattningar tror vi att ledarskapet inom idrottsorganisationer drar mer åt den

transformativa delen i Bass & Bass (2008) The Full Range of Leadership. Vi tror även att

ledarskapet genomsyras mer av den inre motivationen i Ryan & Decis (2000) The Self-

Determination Theory. Utifrån våra uppfattningar antar vi således att den andra

organisationen, näringslivet, faller mer åt det transaktionella spektrumet i Bass & Bass (2008)

The Full Range of Leadership. Sedermera tror vi att ledarskapet genomsyras mer av yttre

motivation från Ryan & Decis (2000) The Self-Determination Theory. Vi tror således inte att

någon organisation kommer att falla in under laissez-faire perspektivet. Vad gäller ledarnas

deltagande tror vi att de båda organisationerna har någon form av deltagande ledarskap. Vi

uppfattar dock idrottsorganisationer som mer transformativt, således genomsyrat av ett mer

omfattande deltagande, eftersom transformativt ledarskap ser mer till individen än det

transaktionella ledarskapet. Vi antar att utövandet av ledarskapet är högst personligt. Det är

även därför vi vill undersöka om det finns någon generell skillnad mellan organisationerna. Vi

kommer därför att genom ovan nämnda och utvecklade teorier, tolka och analysera vår

insamlade empiri. För att vi därmed, förhoppningsvis, ska kunna svara på våra

forskningsfrågor och uppfylla vårt syfte. Genom detta kan vi även se huruvida våra

uppfattningar överensstämmer, eller inte, med vår insamlade empiri.

28

3 Metod

Våra metodologiska val och ställningstaganden är vad vi i kommande kapitel tar upp och

sedermera för en argumentation om. Vi kommer även att diskutera vårt val av ansats,

forskningsmetod samt förklaringsmodell. Därutöver presenterar vi vår analysprocess av det

empiriska materialet, våra kvalitetsmått samt slutligen våra etiska överväganden.

3.1 Ontologiska och epistemologiska ställningstaganden Enligt Bryman och Bell (2017) påverkas genomförandet av forskning och formuleringen av

vetenskapliga frågor av författarens ontologiska och epistemologiska antaganden. Således är

det viktigt att vi presenterar våra ställningstaganden, så att läsaren får en djupare förståelse för

vår uppsats och våra synsätt på hur människa och värld relaterar.

3.1.1 Ontologiska ställningstaganden

Ontologin kallas även för läran om världens beskaffenhet. Således handlar ontologin om hur

världen ser ut, eller, hur vi ser på världen. Enligt Bryman och Bell (2017) kan ontologin

följaktligen delas in i två perspektiv; objektivism och konstruktionism. Objektivismen bygger

på antagandet om att den sociala kontexten ligger utom vår påverkan, det vill säga att

omvärlden är fristående enheter. Konstruktionismen å andra sidan, bygger på antagandet om

att den sociala kontexten är beroende av vår, eller andra aktörers påverkan. Det betyder att vi

inte kan frigöra oss från värderingar, de är en del av vår värld. Kulturer och organisationer

påverkas således konstant av de individer som deltar. Således sker det en ständig förändring

av de sociala företeelserna i samband med samspelet mellan individerna. (Bryman & Bell,

2017)

Utgångspunkten i vår uppsats bygger på ett antagande om att ledarskap, som begrepp, är

subjektivt. Således är vi av uppfattningen att ledarskap kan te sig olika beroende på den

organisation som det utövas i. Idrottsorganisationer och näringsliv är två olika organisationer

som utgör ett exempel på detta. Den organisation och det nätverk som ledaren omges av bör

således även påverka det resulterande ledarskapet. Synsättet skulle sedermera falla in under

ett konstruktionistiskt ontologiskt ställningstagande.

29

3.1.2 Epistemologiska ställningstaganden Läran om hur kunskap blir till är en kort begreppsförklaring till epistemologin. Även inom

epistemologin finns det två övergripande perspektiv; positivism och tolkningsbaserat (Bryman

& Bell, 2017). Positivismen bygger på antagandet om att kunskap är objektivt. Således menar

positivister att kunskap genererar generella och övergripande svar. Med grund i det här menar

positivister att även samhällsvetenskapen kan använda sig av naturvetenskapliga metoder.

Motsatsen till positivismen är således det tolkningsbaserade perspektivet. Här skiljer man

naturvetenskapen från individen då man anser att människan är för komplex. Det går, enligt

ett tolkningsperspektiv, således inte att dra objektiva antaganden om kunskap. Perspektivet

lutar sig följaktligen åt en subjektiv syn på kunskapens beskaffenhet. (Bryman & Bell, 2017)

Som tidigare nämnt bygger vår uppsats på ett subjektivt antagande om ledarskap. Vidare

menar vi att det utövade ledarskapet bygger på hur olika individer tolkar begreppet och

användningen utav det. Uppsatsen ämnar förvisso att genom en empirisk undersökning och

teoretisk bakgrund dra slutsatser om hur ledarskap yttrar sig i två organisationer. Sedermera

något som skulle kunna förknippas med en positivistisk syn. Trots det är våra intentioner inte

att skapa någon generell och objektiv kunskap, utan snarare att försöka undersöka och förstå

hur ledarskap yttrar sig med ett subjektivt perspektiv. Därutöver anser vi att det är mycket

svårt att dra generella slutsatser om ledarskap. Vårt synsätt faller således in under ett

tolkningsbaserat epistemologiskt perspektiv.

3.2 Kvalitativ forskningsmetod Enligt Bryman och Bell (2017) innebär en kvalitativ forskningsmetod ofta att vikten läggs

kring hur individer uppfattar och tolkar verkligheten, alltså interpretativ. Således menar vi att

vår uppsats har en kvalitativ ansats eftersom vårt syfte ämnar till att öka förståelsen kring

ledarskap utifrån både ledarens och medarbetarnas respektive spelarnas perspektiv. En annan

faktor som vanligtvis förknippas med kvalitativ forskning är att, till skillnad från kvantitativ

där siffror ofta används för att mäta och förklara företeelser, används istället ord. (Bryman &

Bell, 2017) Här gör vårt val av en kvalitativ ansats att vi kommer använda oss av intervjuer

där individernas egna ord analyseras och presenteras i uppsatsen.

30

Genom användandet av en kvalitativ metod hoppas vi erhålla en djup förståelse för ämnet

utifrån de individer vi intervjuar. Det går således hand i hand med vårt syfte. Däremot blir

konsekvensen av att använda en kvalitativ metod att kvantiteten av data från olika individer

prioriteras bort, vilket kan ses som en nackdel. Med vårt syfte i åtanke anser vi att en

kvalitativ studie passar vår uppsats bättre.

3.3 Förklaringsmodeller Det finns olika sätt att bedöma förhållandet mellan teori och forskning, där Bryman och Bell

(2017) påstår att det vanligaste förhållningssättet är skillnaden mellan deduktiv och induktiv

teori. Den deduktiva teorin anses vara den vanligaste uppfattningen om hur förhållandet

mellan teori och forskning bör utformas. Med ursprung i de teoretiska överväganden samt det

man vet inom ett område härleder eller deducerar forskaren en eller flera hypoteser som

genomgår en empirisk undersökning. Det andra sättet att förhålla sig, induktion, angriper

förhållandet mellan teori och forskning på ett sätt där teorin är resultatet av

forskningsinsatsen. Bryman och Bell (2017) förklarar att man grovt uttryckt kan se induktion

som motsatsen till deduktion, där induktion sker när observationer och generella slutsatser

tillfogas innan teorin.

Det finns dock ett tredje förhållningssätt som Bryman och Bell (2017) menar har blivit

populärt framför allt på senare tid och främst bland kvalitativa forskare, nämligen att se

forskningen som abduktiv. Abduktivt förhållningssätt anses vara en väg för att undvika de

begränsningar som det deduktiva samt induktiva förhållningssätten medför. (Bryman & Bell,

2017) Alvesson och Sköldberg (2017) förklarar att abduktion innehåller drag från både den

deduktiva och induktiva ansatsen samtidigt som den innehåller nya moment. Under processen

utvecklas och förfinas dels empiri men även teori för att finna förståelse och mönster.

Då syftet med denna uppsats är att öka vår förståelse kring ledarskap inom

idrottsorganisationer och näringsliv, kommer vi i uppsatsen använda oss av ett abduktivt

förhållningssätt. Vi gör det eftersom en empirisk undersökning kommer genomföras

tillsammans med ett teoretiskt ramverk vilket utgör grunden för vår uppsats. Vi kommer

alternera mellan den tidigare forskningen som utgör det teoretiska ramverket och den nya

information som tillkommer via vår empiriska undersökning. Det gör vi således med en

31

abduktiv ansats som ligger till grund för uppsatsens analys. Den abduktiva ansatsen ligger

även till grund för att undvika de begränsningar som nämnts ovan och för att vi inte ska känna

oss låsta till ett visst förhållningssätt.

3.4 Urval Vår uppsats ämnar öka förståelsen för om, och i så fall hur, ledarskap inom våra valda

organisationer skiljer sig åt samt hur det i så fall yttrar sig för ledare, spelare samt

medarbetare. Således har vi valt att utföra intervjuer med en ledare och två

spelare/medarbetare från ett företag respektive en idrottsorganisation. Vi har sett avsaknad av

spelarnas och medarbetarnas perspektiv vid tidigare studier. Genom att även intervjua

spelarna och medarbetarna ämnar vi således bredda förståelsen för hur ledarskapet uppfattas.

Följaktligen presenterar vi även en förklaring till att vi valt två medarbetare respektive spelare

och en ledare. Ledaren har enligt oss sin egna subjektiva syn över sitt ledarskap.

Medarbetarna och spelarna kan således ge oss en annan syn på ledarskapet som möjligtvis är

skuggat av ledarens egna perspektiv. Vi har i största mån försökt utföra intervjuerna med

personer vars position inom respektive organisation är ekvivalenta för att möjliggöra en så

rättvisande jämförelse som möjligt.

Vår ambition med den empiriska undersökningen var, som tidigare nämnt, att ge en så

rättvisande bild som möjligt. Då vår uppsats främst riktar sig mot idrottsorganisationer och

näringsliv försökte vi att hitta en gemensam nämnare mellan de två. Naturligt föll detta på

lagidrott inom idrottsorganisationer, och dess motpart; arbetsteam inom näringslivet. En

bransch som inom näringslivet är välkänd för att arbeta i team är försäljningsbranschen. Valet

föll således naturligt på den. Efter att vi diskuterat vilka branscher av organisationer som vi

önskade fokusera på, stod vi inför valet av vilka organisationer vi ville kontakta. Med tanke

på vår tidsram kändes det naturligt att i första hand utforska våra kontaktnät. Det visade sig

sedermera att vi hade kontakter inom organisationerna Länsförsäkringar Kronoberg samt

Växjö Vipers. Kontakterna kunde således hjälpa oss framåt i sökandet efter intervjusubjekt.

På så sätt lyckades vi komma i kontakt med de slutgiltiga personerna.

Vi anser att motivation, och då främst inre- samt yttre motivation, är en viktig faktor i

ledarskap. Med grund i detta önskade vi även begränsa urvalet ur ålderssynpunkt. Då idrott

32

ofta utövas ideellt var vi således tvungna att välja en lagidrott där spelarna får någon form av

ersättning, vilket är vanligast i åldrarna från 18 år och uppåt. Det beror på att ersättning inom

lagidrott allt som oftast förekommer i A-laget hos elitsatsande klubbar. Åldern är även en

viktig variabel, då vi anser att svaren från äldre individer kan komma att vara mer utförliga

och nyanserade än hos ungdomar, med tanke på deras erfarenhet.

En annan variabel som kan antas vara viktig är den av kön. Man hade kunnat anta att

ledarskap utövas olika beroende på vilket kön ledaren, medarbetarna eller spelarna har. Detta

är dock något som vi inte ämnar undersöka. Därmed minskar relevansen för att göra ett urval

baserat på kön. Sedermera anser vi att det här inte kommer att ha någon större betydelse för

våra resultat.

3.5 Datainsamlingsmetod Det finns olika tillvägagångssätt för datainsamlingsmetoden i en kvalitativ studie. Man kan

bland annat använda sig av etnografi och deltagande observation, fokusgrupper eller

intervjuer; ostrukturerade eller semi-strukturerade (Bryman & Bell, 2017). Vårt val av

insamlingsmetod grundar sig bland annat på den begränsade tidsram vi hade. Vi anser att en

etnografisk studie hade tagit för lång tid. Dessutom ämnar vi att undersöka både ledare och

spelare/medarbetares uppfattning av ledarskap, något vi anser att vi inte kan komma åt genom

endast observation. Därutöver anser vi att intervjuer genom fokusgrupper troligen gett ett

missvisande resultat. Det beror på att de intervjuade kunnat påverkas av varandras svar.

Sedermera föll vårt val av insamlingsmetod på semi-strukturerade intervjuer. Valet av

specifik intervjutyp förklaras mer ingående i nedanstående avsnitt.

3.5.1 Semi-strukturerade intervjuer

Det finns två vanliga typer av kvalitativa intervjutyper; ostrukturerad och semi-strukturerad

intervju. En ostrukturerad intervju innebär att forskaren i stort sett bara för ett samtal med den

intervjuade och har därmed inte några förberedda frågor. Intervjun förs vidare genom att

forskaren reagerar på vad individen säger och kopplar sina frågor därefter för att komma till

sitt syfte. En semi-strukturerad innebär som namnet antyder: en aningen mer uppstyrd intervju

där forskaren ofta har förberedda teman eller frågor som skall tas upp i intervjun. Det kallas

vanligtvis för en intervjuguide. Man behöver dock inte hålla sig till ordningen i intervjuguiden

33

och är fri att ställa ytterligare frågor som reaktion på vad den intervjuade säger. (Bryman &

Bell, 2017)

Vi har valt att använda oss av de semi-strukturerade intervjuerna eftersom vi anser att vi då

får ett tillräckligt djup på svaren för att öka vår förståelse kring ämnet. Att ha en intervjuguide

som underlag hjälper oss på så sätt att guiden blir en riktlinje vi kan följa. Vi har nämligen

ingen tidigare erfarenhet av att hålla intervjuer. Man hade kunnat argumentera för att en

ostrukturerad intervjuform kunnat ge oss ett större djup i uppsatsen. Risken med denna typ

blir dock att vi, som oerfarna, inte får fram de svar som vi behöver och därmed misslyckas

med att få ett tillräckligt underlag inför vår analys.

Intervjuerna inleds med att vi förklarar för deltagaren vad vårt syfte med intervjun och

uppsatsen är. Vi delger även att han eller hon har möjlighet att vara anonym. Sedan kommer

vi att be deltagaren presentera sig själv med bakgrund om varför hen befinner sig där hen är

idag, samt hur vardagen ter sig i organisationen. Det gör vi för att få en djupare förståelse om

organisationen och deltagaren. Vi kommer sedan att fortsätta med frågor relaterade till

ledarskap i den arbetsgrupp deltagaren befinner sig i för att få ett första intryck av vilken typ

av ledarskap som finns, och hur vi kan koppla det till vår teori. Vidare frågor rör arbetssätt, de

ger oss mer specifika detaljer kring ledarskapet. Fokus kommer sedan att skifta till

motivation, både som generellt begrepp men även som individuellt. Det gör vi för att

tydliggöra och urskilja motivation från de frågor som mestadels rör ledarskapet. Som

avslutning kommer vi att ställa frågor kring näringsliv kontra lagidrott, närmare bestämt

ledarskapet inom båda organisationer. En anledning till varför vi valt att göra det är för att få

en uppfattning om huruvida ledare och spelare/medarbetare har tidigare erfarenheter av

ledarskap inom fler än en av dessa organisationer. Vi är dessutom intresserade av om de anser

att ledarskapet, organisationerna emellan, skiljer sig åt. I appendix har vi bifogat de två

intervjuguider vi arbetat fram. Bilaga 1 är för ledare, medan bilaga 2 således är för spelare

respektive medarbetare.

3.5.2 Intervjuprocessen

När vi startade vår intervjuprocess diskuterade och funderade vi först över vilka näringslivs-

och idrottsorganisationer som vi ansåg vara relevanta för vår uppsats syfte. När vi sedan nått

34

konsensus över vilka organisationer vi ansåg uppfylla det, började vi kontakta organisationer

för att fråga om de var villiga att ställa upp på intervjuer. Därefter bokade vi in tid och datum

för de organisationer och personer inom respektive organisation, som var villiga att ställa upp

på våra intervjuer.

Vi ämnade genomföra minst sex stycken intervjuer med en ledare och två

medarbetare/spelare, från respektive organisation. Så blev även utfallet. Intervjuerna

genomfördes via fysiska möten på intervjupersonernas föreslagna plats, där de kände sig

bekväma och kunde prata samt resonera fritt kring våra frågor. Intervjuerna genomfördes

under ca. 30–60 minuter där samtliga författare var närvarande. Med hjälp av en mobiltelefon

spelades även intervjuerna in.

Vi har valt att hålla alla våra intervjusubjekt som anonyma, därmed kommer ingen personlig

information som kan avslöja deras identitet att offentliggöras. Det vi kan berätta om våra

intervjusubjekt är följande: Den första intervjupersonen är en av flera teamledare på

Länsförsäkringar Kronoberg. Hen har nu varit fast anställd i två år. Vår första medarbetare är

26 år gammal och har jobbat på Länsförsäkringar Kronoberg i snart ett år. Utöver sitt jobb på

Länsförsäkringar bedriver vår första medarbetare studier på heltid vid Linnéuniversitetet. Vår

andra medarbetare är 28 år gammal och har jobbat på Länsförsäkringar sedan tre år tillbaka.

Vår andra medarbetare studerar likaså på heltid vid Linnéuniversitetet. Ledaren som

intervjuats från den andra organisationen är 38 år gammal och en av flera tränare i Växjö

Vipers. Hen har även tidigare spelat i Vipers. Vår första intervjuade spelare är 25 år gammal

och har spelat i Vipers sedan fem år tillbaka. Vår andra intervjuade spelare är 24 år gammal

och har spelat i Vipers sedan fyra år tillbaka.

Vi vill poängtera att vi sedan tidigare känner en av de intervjuade medarbetarna samt en av

spelarna. Som tidigare nämnt ämnar vi undersöka uppfattningen av ledarskapet i två olika

organisationer. Då ledaren är den som utövar det huvudsakliga ledarskapet hade en personlig

relation till denne kunnat påverka våra resultat. Vår relation sträcker sig inte så långt och

torde därför inte ha någon inverkan på våra resultat. Vi menar således att vår relation till

medarbetaren respektive spelaren inte påverkar hur de valt att beskriva ledarskapet i vardera

organisation. Vi har därutöver fler medverkande medarbetare/spelare som bidrar till ett

opartiskt resultat.

35

3.6 Bearbetning av empiriskt material Bryman och Bell (2017) nämner att det omfattande material som kvalitativa undersökningar, i

form av bland annat intervjuer, ofta leder till är en av de största svårigheterna att hantera. Det

innebär således att analysen av materialet kan bli lidande om den inte utförs på rätt sätt, eller

snarare, med en bra strategi. Under vårt uppsatsskrivande har vi en relativt kort tidsram med

mycket material att inhämta och analysera, något som stärker kraven på den analys vi utför.

Det är med andra ord av högsta vikt att vi lyckas fånga in det omfattande materialet i en

analys som ger en så rättvisande bild av verkligheten som möjligt.

Vårt empiriska material bygger på de totalt sex stycken semi-strukturerade intervjuer som vi

utfört. Då vi under intervjuerna velat vara så närvarande som möjligt, för att lyssna och ställa

följdfrågor valde vi att både spela in intervjuerna och att föra anteckningar på plats. Det

minimerar förhoppningsvis risken för att mista viktig information som vi delges. Vi har sedan

noggrant lyssnat igenom och transkriberat samtliga intervjuer. Det slutliga materialet

jämfördes och kompletterades med de anteckningar som förts under intervjuerna. Intervjuerna

byggde på de intervjuguider som vi designat, där vi bland annat fokuserat på den teoretiska

relevansen inför ett senare skede. Således kunde vi tolka materialet utifrån den teoretiska

referensram som vi tidigare presenterat i vår uppsats. Viktiga och vanligt förekommande svar

och kommentarer från intervjuerna antecknades separat för att underlätta analysen. Slutligen

kunde vi, utifrån vår bearbetning av det empiriska materialet, skriva ner vår analys.

Vi har valt att dela in vår empiri och analys utefter intervjustrukturen vi använt oss av.

Tolkningen av vårt empiriska material utgår sedermera från de teorier vi valt att använda. Det,

tillsammans med strukturen, ger oss möjligheten att tydligt analysera och jämföra resultaten.

Vår tolkning av det empiriska material vi samlar in grundar sig naturligtvis på

intervjusubjektens svar. Vi vill dock poängtera att även vår egna uppfattning från intervjuerna

och intervjusubjektens sätt att svara på vägts in vid analysen. Följaktligen sträcker sig

analysen utöver konkreta svar och innehåller även våra egna värderingar kring vad

individerna vi intervjuar säger och lägger vikt vid. Vi hoppas att det framkommer tydligt i

analysen, men väljer att även poängtera det för läsaren här.

36

3.7 Etiska överväganden När man skriver en uppsats med material som inhämtas från individer är det enligt Bryman

och Bell (2017) viktigt att även behandla etiska frågor i samband med utförandet. Vi anser att

det emellertid även ställs krav på oss författare som innefattar att vi verkligen arbetar och

överväger dessa regler. Vi har valt att utgå ifrån de fem etiska principer som Bryman och Bell

(2017) nämner; Informationskravet, Samtyckeskravet, Konfidentialitets- och

anonymitetskravet, Nyttjandekravet samt slutligen kravet om Falska förespeglingar.

Grunden för vår empiriska undersökning bygger på de semi-strukturerade intervjuer vi valt att

utföra. Som tidigare nämnt informerar vi samtliga intervjusubjekt om vår undersöknings syfte

och hur intervjun kommer att gå till. Därutöver informerar vi även deltagarna om att de har

möjlighet att vara anonyma, att informationen som de delger endast kan ses och behandlas av

oss, samt att deras deltagande är helt frivilligt. Det innebär således att den deltagande har

möjlighet att när som helst avbryta intervjun. Vi kräver även samtycke till att få använda

delgivna uppgifter efter avslutad intervju. Det innebär att deltagande har möjlighet att redigera

eller ändra det de sagt i intervjun ifall något inte skulle stämma. Med grund i dessa steg anser

vi att vi uppfyller de tre första principerna; Informationskravet, Samtyckeskravet,

Konfidentialitets- och anonymitetskravet.

De två principer som återstår handlar om hur vi behandlar de uppgifter som de deltagande

lämnar. Vi ämnar utföra en så rättvisande bild av verkligheten som vi möjligen kan. Vi kan

dock aldrig lämna några garantier för att partiskhet, i vår tolkning av materialet, inte uppstår.

Trots att våra intentioner är att inte påverka resultatet. Således kommer vi att, utefter bästa

förmåga, behandla materialet så rättvist som möjligt. Vi kommer inte heller delge information

till andra ändamål än det som vi informerat intervjusubjekten om. Följaktligen anser vi att vi

på så sätt uppfyller de sistnämnda principerna; Nyttjandekravet samt kravet om Falska

förespeglingar.

3.8 Kvalitetsmått Bryman och Bell (2017) förklarar att inom kvantitativ forskning används begreppen

reliabilitet och validitet som kvalitetsmått. De flesta kvalitativa forskare är dock överens om

att dessa begrepp inte kan appliceras direkt på kvalitativ forskning. Ett av de vanligaste sätten

37

att kringgå detta är att använda sig av begreppen trovärdighet och äkthet. (Bryman & Bell,

2017)

Skälet till att dessa begrepp ofta används av kvalitativa forskare är att man är kritisk till idén

om att det finns en enda absolut social verklighet och att den är möjlig att komma fram till

genom forskning (Bryman & Bell, 2017). Även vi är kritiska till det här och har följaktligen

valt att använda oss av de tidigare nämnda begreppen.

3.8.1 Trovärdighet

För att något ska anses vara trovärdigt så presenterar Bryman och Bell (2017) fyra stycken

delkriterier; tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och konfirmering. För att skapa en

tillförlitlighet i vår uppsats, och att det vi rapporterar är en del av den sociala verkligheten

som studeras, kommer vi låta intervjupersonerna få ta del av vår uppsats. Således uppnår vi

kravet för respondentvalidering. Delkriteriet överförbarhet är det kriterium som vi anser blir

svårast för oss att uppfylla. Eftersom man uppmanas göra “täta beskrivningar” för att skapa

en överförbarhet till andra miljöer än den vi studerar. Då vi anser att vår tidsram för denna

uppsats är relativt kort, medför det att vi inte hinner göra så täta och djupgående beskrivningar

som vi anser behövs för att kontrollera överförbarheten till andra miljöer. Vi har istället valt

att fokusera på det som vi anser vara relevant för vår uppsats och som hjälper oss att uppfylla

vårt syfte. För att uppfylla delkriteriet pålitlighet förklarar Bryman och Bell (2017) att det

sker genom säkerställandet av en fullständig och tillgänglig redogörelse av samtliga faser av

forskningsprocessen. De fortsätter med att förklara att kollegor kan granska undersökningen

när den börjar bli färdigställd, men även under undersökningens gång. Vi anser att vi

uppfyller detta kriterium genom att våra kollegor, i form av opponenter vid seminarium,

handledare samt examinator, tar del av vår uppsats genom uppsatsens gång. Det sista kriteriet,

konfirmering, ämnar vi uppnå genom att vi har varit subjektiva i våra tolkningar och

bedömningar av vårt empiriska material. Vi har inte heller låtit våra personliga värderingar

påverka vårt utförande av, eller slutsatserna i, denna uppsats. Med det sagt är vi medvetna om

att man aldrig kan garantera en fullständig avsaknad av värderingar.

38

3.8.2 Äkthet Kvalitetsmåttet äkthet menar Bryman och Bell (2017) har ett antal olika delkriterier,

nämligen: rättvisande bild, ontologisk autenticitet, pedagogisk autenticitet, katalytisk

autenticitet och taktisk autenticitet. Äkthet fungerar som en slags utvärdering av kvalitativ

forskning.

Vi anser att vi ger en rättvis bild eftersom vi använt oss av både ledare och

spelare/medarbetare som intervjusubjekt, vilket gör att vi får en allsidig bild av ledarskapet vi

valt att undersöka. Hade vi exempelvis endast intervjuat ledarna, kunde det ha medfört att vi

endast får deras subjektiva uppfattning angående ledarskapet i organisationen. Genom

respondentvalidering anser vi även att det finns en möjlighet för deltagarna att skapa sig en

bättre förståelse för ledarskapet och även hur andra upplever det. Därmed uppfylls också den

ontologiska- och pedagogiska autenticiteten. När det däremot angår de sista två kriterierna,

katalytisk- och taktisk autenticitet, är det svårare för oss att visa att vi kan uppfylla de

kriterierna. Det finns en förhoppning om att när deltagarna tagit del av resultaten kan de sedan

gå vidare med att analysera situationen och göra förändringar om nödvändigt. Däremot är

detta inget som kan garanteras, vi vill således vara försiktiga med att säga att de två sista

kriterierna är uppfyllda.

39

4 Ledarskapet inom näringslivet: Länsförsäkringar Kronoberg

I följande kapitel kommer vi att presentera och analysera vårt insamlade empiriska material

från den första organisationen; Näringslivet. Strukturen på kapitlet delas in i två delar, där

första delen behandlar vårt empiriska material. Den andra delen är således analysen av

materialet.

4.1 Empiri Vår första intervjuserie, som ämnade att undersöka ledarskap inom näringslivet, valde vi att

ha med Länsförsäkringar Kronoberg i Växjö. Teamet på Länsförsäkringar Kronoberg består

av cirka sex personer. Det inkluderar ledaren själv och omkring fem anställda. Teamet arbetar

under kvällstid några vardagar i veckan. Vi höll totalt tre intervjuer, en med ledaren och två

med medarbetare. Dessa kallar vi medarbetare 1 och medarbetare 2.

4.1.1 Arbetssätt & målsättning

Arbetsuppgifterna består i regel av att ringa till Länsförsäkringars kunder och hjälpa dem med

diverse ärenden. Ledaren i teamet har bland annat som uppgift att övervaka teamet, planera,

rekrytera och utbilda. Utifrån intervjuerna fick vi uppfattningen av att medarbetarnas

arbetsuppgifter för dagen var planerade men att de fick en frihet i hur de hanterade dessa. Då

det främst gällde telefonsamtal till kunder, hade de vissa ämnen och punkter de skulle hantera

i samtalen. De var dock inte så långt styrda att ett manus behövdes, samtalet kunde anpassas

utifrån deras bedömning. En sorts frihet under ansvar. Det fanns en delad uppfattning om att

manus gör samtalen med kunderna opersonliga och att det därför var bättre utan. När vi

ställde frågan om vad teamet, respektive organisationen, har för målsättning så fick vi

uppfattningen om att svaren var något svävande. Vad vi menar med det är att ledaren svarade

att det inte fanns någon konkret målsättning från styrelsen. Målsättningen inom teamet var att

behålla och vårda kunderna genom att ge dem “det lilla extra, som exempelvis våra

konkurrenter inte gör” -Ledaren.

Frågan om huruvida de anställda kunde påverka arbetssättet på arbetsplatsen rådde det skilda

meningar kring. Medarbetare 1 ansåg att det inte fanns något utrymme för påverkan från

medarbetarna, medan ledaren och medarbetare 2 ansåg att det fanns en möjlighet.

Medarbetare 2 menade att om en medarbetare har synpunkter på hur arbetet sker kan det föras

40

vidare till ledaren, som då granskar och möjligtvis korrigerar arbetssättet. Medarbetare 2 tog

upp ett exempel där de tidigare använt sig av mail för att ta kontakt med kunder. Det hade inte

fungerat tillräckligt bra. En anställd gav då förslaget att använda sig av sms istället. Ledaren

tog det till sig och implementerade förslaget, som senare visade sig ge ett bättre resultat

gällande återkoppling från kunder. Varför det finns skilda meningar i denna fråga kan vi bara

spekulera kring. Ett tänkbart scenario är att medarbetare 1 fokuserade på arbetsuppgifterna

under denna del av intervjun. Det kan således ha minimerat reflektionen kring det faktiska

arbetssättet som de andra intervjuade diskuterade. Vi anser att skilda meningar även kan

uppstå som ett resultat av individuell uppfattning. Medarbetare 1 menar att några

medarbetare, med mer erfarenhet, har fått mer ansvar. Således kan man spekulera om

huruvida det påverkar synpunkterna som tas i beaktning.

Angående ansvaret av de dagliga uppgifterna menar ledaren att hen tar mycket av ansvaret

själv, medarbetarna delges sedan ansvar när ledaren anser det lämpligt. Medarbetarna kan

sedan ge feedback på hur väl det fungerar. Båda medarbetare anser att ledaren är duktig på att

delegera och dela med sig av ansvar till olika individer där det fungerar. Hen är också

drivande i att få in nya arbetsuppgifter till teamet. Vilket, enligt medarbetare 2, leder till att

arbetet blir varierat och intressant. Medarbetare 1 menar att ledaren övervakar arbetet så att

det går rätt till, medarbetare 2 tillägger att hen även hjälper till där det krävs. Medarbetarna

verkar båda anse att ledaren har en stöttande roll på arbetsplatsen. Det ger oss en förklaring

till hur ledaren, eller ledarskapet, uppfattas av sina medarbetare.

4.1.2 Relationen mellan ledare & medarbetare

Något som tydligt framgick i alla intervjuer var att ledaren anses professionell och tar arbetet

på allvar. Hen tycks lägga ner mycket tid på att arbetet ska gå så bra som möjligt för alla

anställda. Det stöds av både medarbetare 1 och medarbetare 2 som anser att ledaren lägger

vikt vid att ge feedback på saker man gör bra, samt saker man kan utveckla. Hen försöker

också ge en hjälpande hand där det behövs. Ledaren trodde själv att medarbetarna uppfattar

hen som självsäker. Medarbetarna använde sig inte av det ordvalet, men beskrev ledaren som

någon som är närvarande och besitter stor kunskap. Det skapade en miljö där intrycket är att

man alltid kan vända sig till ledaren vid frågor eller något man undrar över. “Om det skiter sig

med en kund till exempel, så vet man att ledaren är där och att han besitter kunskap” -

Medarbetare 1. Trots att medarbetarna inte ordagrant beskrev ledaren som självsäker, så kan

41

intrycket av att inneha mycket kunskap och vara en person man vänder sig till, kopplas till

ledarens tankar kring hur medarbetarna uppfattar hen. Något som ledaren värdesatte genom

sin intervju var kontakten med de anställda och gruppdynamik. Det påståendet styrktes av

medarbetarna då båda intervjuerna genomsyrades av ledarens pedagogik samt mån om

gruppens välmående. Att gruppdynamiken var en viktig punkt för ledaren märktes bland de

anställda. Något som tydligt visar det är att varken medarbetarna eller ledaren har upplevt

någon konflikt mellan personer på arbetsplatsen.

4.1.3 Feedback & motivation

Kontakten mellan anställd och ledare var, som ovan nämnt, en viktig aspekt för ledaren. En

märkbar faktor var värderingen och utförandet av feedback på arbetsplatsen. Alla tre

intervjusubjekt hade en liknande uppfattning kring just feedback. De menade att det var

viktigt och nyttigt för utvecklingen samt motivationen hos de som arbetar. Den främsta

metoden för feedback var ett schemalagt gruppmöte. På gruppmötet gick ledaren igenom

saker som var bra och saker som behövde utvecklas, både på individ och gruppnivå. Även

möten på individnivå förekom, där beröm delades ut eller problem kunde diskuteras. De båda

medarbetarna verkade ha en delad uppfattning om att ledaren var duktig på feedback och

kände att det var av värde.

Feedback är något som de båda medarbetarna anser bidrar till motivation. Ledarens egen

motivation kopplas enligt hen själv till att gruppen klarar saker tillsammans. Det är något som

medarbetarna också fått intrycket av när de frågades om vad de trodde motiverade ledaren.

Ledarens tankar kring vad de anställda motiverades av kretsade mycket kring

sammanhållningen på jobbet. Hen menade att det ska vara roligt att arbeta även om

arbetsuppgifterna kan vara tuffa. Den senare tanken stämde till en viss del överens med vad

de båda medarbetarna svarade. Det fanns en form av motivation kopplat till sammanhållning.

Det hamnade dock i skymundan. Vad som framgick som viktigast för medarbetarna var att

man själv och andra skulle se ett värde i vad som åstadkoms. Att någon form av belöning ges i

gengäld för ett bra genomfört arbete. Vad ledaren konkret gjorde för att motivera de anställda

verkade bestå till viss del av tävlingar och målsättningar på både grupp- och individnivå, men

också genom feedback i form av beröm och konstruktiv kritik. Det finns alltså någon form av

belöningssystem på arbetsplatsen, men straff är inte närvarande.

42

4.2 Analys

4.2.1 The Full Range of Leadership

En av de första frågorna vi ställde till de intervjuade rörde det dagliga arbetets utformning.

Svaret som gavs var att ledaren för teamet hade i uppgift att övervaka, planera, rekrytera och

utbilda. Medarbetarnas uppgift var att ringa runt och rådgiva kunder i diverse ärenden. Det

som står ut här är ordet övervaka, som vi anser kan kopplas till det transaktionella

ledarskapsperspektivet. Det stämmer nämligen väl in på det aktiva avvaktande ledarskapet

som Bass och Bass (2008) beskriver som ett ledarskap där ledaren lägger vikt och fokus på att

övervaka medarbetares arbete och åtgärdar fel när de uppkommer. Medarbetare 2 talar dock

emot argumentet när hen säger: “Han sitter ju inte sådär aktivt och medlyssnar kanske, men vi

har ju ett öppet kontorslandskap och då hör man ju ofta hur ett samtal går”. Således skulle

man kunna argumentera för att ledaren arbetar med ett passivt avvaktande ledarskap, där

övervakandet är i passiv bemärkelse. Trots det verkar det som att ledaren ingriper i situationer

då ett problem uppstår, huruvida övervakandet sker aktivt eller passivt får således mindre

betydelse.

Det visade sig vara skilda meningar kring de anställdas påverkan av arbetssättet. Som tidigare

nämnt planerar och delegerar ledaren arbetsuppgifterna för passet. Det är således ledaren som

besitter det yttersta ansvaret för teamet och deras uppgifter. Ledaren styrker även det i sin

intervju, där hen säger sig ta mycket av ansvaret själv. Ledaren delger även en del av ansvaret

till sina medarbetare, som har möjlighet att komma med feedback. Medarbetare 1 ansåg dock

inte att det fanns något utrymme för påverkan, medan medarbetare 2 stod fast vid det ledaren

sagt i sin intervju. Medarbetare 2 gav oss dessutom ett praktiskt exempel på ett fall där en

medarbetare kommit med feedback som senare implementerats som standard i arbetet:

“Vi hade en tendens, när vi inte fick tag på kunderna, då mailade vi i början. Men då var det

någon som föreslog att vi istället kanske skulle börja smsa dem, eftersom att det inte är så

många som använder sin mail huvudsakligen, eller kollar på den. Det var inga problem alls,

då provade vi att smsa istället, då visade sig att vi fick mycket bättre återkoppling på det. Då

blev det en del av rutinen sen.” - Medarbetare 2

43

Vi anser att exemplet ovan visar på ett transformativt ledarskapsperspektiv i den mån att

ledaren värderar intellektuell stimulans. Kirkbride (2006) beskriver att ledare med

intellektuell stimulans är öppen för förändringar av tänkande på arbetsplatsen. Teamledaren

visar nämligen att hen kan delge ansvar till sina medarbetare, som dessutom har möjlighet att

påverka arbetets utformning i viss mån. Det som talar emot argumentet är huruvida högt

ledaren prioriterar den intellektuella stimulansen. Vad som gör det svårt är att man måste

värdera utfallet. Då medarbetare 1 inte höll med i den utsträckning som medarbetare 2 gjorde,

kan det visa på att den intellektuella stimulansen för alla individer i teamet kanske inte är helt,

utan endast delvis, mött.

Ännu en faktor som indikerar ett transformativt ledarskap hos ledaren är hur hen uppfattas av

sina medarbetare. Det framkom hos båda medarbetarna att ledaren ansågs vara kunnig och

närvarande. Det kan vi koppla till den transformativa faktorn; idealiserad påverkan.

Antonakis, Avolio och Sivasubramaniam (2003) skriver att en sådan ledare är självsäker,

handlingarna speglar ledarens värderingar och moral. Kirkbride (2006) menar att en sådan

ledare besitter en stor kompetens. Kompetensen, samt ledarens beteende, anser vi visar på en

tydlig idealiserad påverkan. Motargumentet till denna koppling skulle vara vår koppling

mellan medarbetarnas tankar kring sin ledare och självsäkerhet. Däremot bedömer vi att

kunskapen de anser att ledaren besitter är en tillräcklig faktor för att påvisa denna typ av

transformativt ledarskap. “Om det skiter sig med en kund till exempel, så vet man att ledaren

är där och att han besitter kunskap” - Medarbetare 1

Medarbetarnas uppfattning om ledaren rörde även huruvida mån ledaren var om att gruppen

skulle fungera bra, samt att hen var pedagogisk. Vi anser att det finns ett samband mellan det

här och intellektuell stimulans. Den här kategorin av transformativt ledarskap innebär att

ledaren uppmanar till kreativitet och motivation, samt att ledaren skapar en miljö och kultur

som får människor att våga tänka på nya sätt (Gill, 2011). Vi har valt att tolka det här som att

ledaren, med hjälp av sitt arbete för att få gruppen att fungera, använder sig av intellektuell

stimulans. Trots att sammanhållning inte är ett kriterium för denna kategori, anser vi att

skapandet av en bra grupp och miljö kan tolkas som ett av stegen som krävs för att uppnå

intellektuell stimulans.

44

Samtliga intervjuer har påvisat att relationen mellan ledare och anställd har värdesatts högt av

ledaren. Gill (2011) menar att ledare som bejakar intellektuell stimulans är villiga att

acceptera idéer och tankar som skiljer sig från deras egna. Som tidigare nämnt verkar

medarbetarna i teamet ha möjligheter till att delvis påverka den dagliga arbetsrutinen, något

som faller in under begreppet intellektuell stimulans. Därutöver sa samtliga under intervjuerna

att feedback var vanligt förekommande från ledaren, på både grupp- och individnivå. Det var

även något som medarbetarna värdesatte högt. Ledarens arbete med feedback anser vi även

falla in under begreppet individuell omtanke, då coaching på individnivå är en viktig del för

att varje individ ska uppnå sin maximala potential (Kirkbride, 2006). Trots den positiva

respons vi fick på frågan om feedback så verkade det som att feedbacken oftast skedde

regelbundet på gruppnivå. Det talar inte nödvändigtvis emot ovanstående argument. Vi anser

att den bidragande motivationsfaktorn ledaren skapar genom feedback visar tecken på ett

transformativt ledarskapsperspektiv.

Ledaren visade, som tidigare nämnt, också upp ledarskap som kan benämnas som

transaktionellt. En av de tydligaste indikationerna på detta visar sig i användningen av

belöningar på arbetsplatsen. Villkorlig belöning är starkt förknippad med det transaktionella

ledarskapsperspektivet, då det behandlar transaktioner mellan ledare och följare. Ledaren ger

order som ska uppfyllas och belöningar respektive straff utdelas vid genomfört eller ej

genomfört arbete (Bass, 1998 i Bass & Bass 2008, s. 623). Trots att bestraffning inte verkade

förekomma på arbetsplatsen, kunde vi se tydliga indikationer på belöningar. Ledare

anordnade tävlingar på både grupp- och individnivå. Vinnarna av dessa tävlingar kunde

belönas med priser som exempelvis biobiljetter. Medarbetare 2 menade att tävlingarna

hanterades på en lättsam nivå och att priserna endast hade ett symboliskt värde. Det påverkar

dock inte det faktum att det fanns någon form av materiellt belöningssystem.

Om vi sedermera återkopplar till de fem indikationer som finns för villkorlig belöning får vi

en tydligare bild för hur ledaren på Länsförsäkringar Kronoberg passar in på denna kategori.

Genom intervjuerna framkom det att ledaren visste vilka uppgifter som behövde uppfyllas.

Det framkom även att ledaren gav det stöd och de resurser som krävdes för att medarbetarna

skulle kunna genomföra uppgifterna. Ledaren följde upp arbetet med jämna mellanrum och

gav positiv feedback till sina anställda när de utfört någonting bra. Vi anser att analysen av

ledaren på Länsförsäkringar Kronoberg gav oss en bra indikation på vart hen befinner sig

45

utifrån Bass & Bass (2008) The Full Range of Leadership. Vi kunde se indikationer på både

ett transformativt och transaktionellt ledarskap i ledarens agerande. Vi fann däremot inget

som visade att laissez-faire var närvarande.

4.2.2 The Self-Determination Theory

Medarbetarna vi intervjuat arbetar, utöver sina studier på heltid, hos Länsförsäkringar

Kronoberg. Vi anser att motivationen som leder till att de båda valt att arbeta extra utöver sina

heltidsstudier kommer genom en yttre motivation. Ryan & Deci (2000) menar att yttre

motivation kan yttra sig i genomförandet av uppgifter för att man anser uppgiften som

värdefull i framtiden. Det anser vi är den största anledningen till varför båda medarbetarna

valt att arbeta, även om medarbetare 2 förklarade att hen sökte arbete för att hen ville

sysselsätta sig utöver sina studier. Något som vi anser går att tydligt koppla till en inre

motivation, då det innebar en inneboende tillfredsställelse hos medarbetare 2.

Som ovan presenterat hade medarbetarna en frihet i hur de själva väljer att utforma

arbetsprocessen även om arbetsuppgifterna i sig var bestämda. Denna friheten under ansvar

kan kopplas till både inre- och yttre motivation. Då ingen av medarbetarna uttryckligen sa vad

de tyckte om denna frihet kan vi endast spekulera. Men vi bedömer det som att de gillade

valmöjligheten att själva få utforma samtalen. Självklart kan det dock vara så att friheten för

vissa leder till en yttre motivation då de utför uppgifterna under eget ansvar för att undvika

påföljder som i Ryan & Decis (2000) exempel om hur två elever upplever en uppgift olika. Vi

bedömer dock att båda medarbetarna vi intervjuade gillade denna självständighet som

kommer tack vare valmöjligheten att utforma samtalen själv. I det här fallet blir

motivationsformen inre då självständighet är kopplat till inre motivation enligt Deci och Ryan

(2008). Det berättar medarbetare 2 fortsatt om och förklarar att när ledaren ser att

medarbetarna klarar av en uppgift får de friheten att sköta uppgiften själva. Ledaren hade även

gett medarbetare 2 friheten att komma in och göra en viss uppgift när hen ville eftersom

ledaren såg att uppgiften sköttes och blev klar till de datum som var överenskommet. ”Hen

släppte mer eller mindre allt till mig så hen kunde fokusera på andra arbetsuppgifter som var

mer krävande. Saker som krävde hens kunskap.” - Medarbetare 2. Även här uttalade sig inte

medarbetaren om hur detta upplevdes, men vi fick bilden av att hen gillade det. Genom det

upplevdes en inre motivation att utföra uppgiften.

46

Ledaren är även drivande i att låta sitt team få nya och varierande arbetsuppgifter vilket leder

till att arbetet blir mer intressant, enligt medarbetare 2. Även om det inte går att koppla direkt

till en inre- eller yttre motivationsfaktor för medarbetarna, bedömer vi att ledaren gör det för

att medarbetarna ska tycka arbetet är roligt och därigenom känna en motivation. Däremot

anser vi att ledaren känner en inre motivation i processen att hela tiden förnya och utveckla

arbetsuppgifterna för sina medarbetare. Man skulle även kunna argumentera för att drivet att

utveckla teamet även är en form av yttre motivation, då ledaren kanske utför det för att hen

anser att teamet inte kommer motiveras eller utföra ett bra arbete annars. Ledaren kan alltså

utföra det här genom en yttre motivationsfaktor eftersom att hen inser att det kommer vara

värdefullt för framtiden. Något som även framkom i intervjuerna är att ledaren tycks lägga

mycket tid på att underlätta och möjliggöra ett bra arbete för de anställda. Man kan likaså

argumentera för att det kan bedömas som antingen inre- eller yttre motivation. Det är svårt för

oss författare att veta om ledaren gör detta naturligt eller spontant, och då genom en inre

motivation, eller om hen gör det för att hen inser att det är viktigt för framtiden och för att

arbetsteamet gör ska kunna prestera så bra som möjligt.

Gruppdynamik och sammanhållning framkom som en viktig punkt i ledarskapet genom

intervjuerna. Både ledaren och medarbetarna betonade det som betydelsefullt för teamet och

dess arbete. Ledaren förklarade även att hen tycker att det är viktigt att man tycker att det är

kul att komma till arbetet. Vi anser att vi inte tydligt kan säga om det visar tecken på inre eller

yttre motivation. Vi vidhåller dock att det är en viktig form av motivation.

Något som alla intervjuade på Länsförsäkringar Kronoberg var samstämda kring, var att

feedback på en arbetsplats är viktigt och nyttigt för utvecklingen av teamet. Eftersom att alla

hade en positiv inställning till feedback och dess påverkan, anser vi att det är en yttre

motivationsfaktor. Man skulle dock kunna argumentera för att det har med inre motivation att

göra. Om man får positiv feedback för något man gjort, som inte är direkta instruktioner från

ledaren, anser vi att det med stor sannolikhet har med ens inre motivation att göra. Eftersom

det antagligen skett naturligt eller spontant för att följa sin intressen i arbetet. Däremot blir

själva feedbacken i sig yttre motivation. En annan form av yttre motivation som förekommer

på arbetsplatsen är tävlingar, även om belöningarna i sig inte hade stort värde. Vi anser dock

att symboliska belöningar kan verka motiverande ändå. Vi fick även information om att

47

tävlingar var ett sätt att bidra till ett nöje i gruppen och på arbetsplatsen, eftersom den

grundläggande tanken var att det skulle vara roligt.

4.3 Reflektion Analysen har visat att ledarskapet inom näringslivet uppfattas på ett snarlikt sätt mellan ledare

och medarbetare. Vi vill dock poängtera att uppfattningen stundtals skiljer sig åt. Ledarskapet

visar även tecken på flera av de delar som ingår i Bass och Bass (2008) The Full Range of

Leadership. Däribland att ledarskapet visar tecken på att vara aktivt avvaktande då det till viss

mån beskrevs som “övervakande”. Det fyller även kriterier för villkorlig belöning eftersom

både ledare och medarbetare beskrev att tävlingar med belöning förekom under arbetstid.

Båda delar kan således kopplas till det transaktionella perspektivet. Därutöver har vi sett att

ledarskapet tillika visar tecken på ett transformativt ledarskapsperspektiv genom bl.a.

intellektuell stimulans, individuell omtanke och idealiserad påverkan. Ett exempel på det är

att feedback var något som värderades högt av såväl ledare som medarbetare. Medarbetare 1

understryker även att hen värdesätter ledarens kompetens. Utöver det har vi, med grund i

Ryan och Decis (2000) The Self-Determination Theory, kommit fram till att den yttre

motivationsfaktorn är den som förefaller sig vara mest framträdande. Förklaringen bygger på

att de faktorer som verkade påverka motivationen mest var feedback, tävlingar och

sammanhållningen.

48

5 Ledarskapet inom idrottsorganisationen: Växjö Vipers

I det här kapitlet kommer vi att presentera och analysera vårt insamlade empiriska material

från den andra organisationen; Idrottsorganisationer. Strukturen på kapitlet delas, liksom

föregående kapitel, in i två delar, där den första delen behandlar vårt empiriska material.

Sedermera består den andra delen av analysen av materialet.

5.1 Empiri Den andra omgången intervjuer hölls med Växjö Vipers innebandylag. Där intervjuerna,

precis som föregående intervjuomgång, hölls med en ledare respektive två spelare. Genom

detta avsnitt kallar vi spelarna för: spelare 1 och spelare 2. Teamet som helhet består av ca 21

utespelare, 5–6 olika ledare däribland materialare, assisterande tränare, lagledare osv. Utöver

dessa kan man räkna in en elitgrupp som består av några få ungdomsspelare som stundtals får

vara med och träna/spela matcher. Totalt uppgår siffran till omkring 30 personer som arbetar i

och runt omkring teamet. Tiden som teamet spenderar tillsammans är varierande men

träningar förekommer omkring 4 dagar i veckan och sen ligger matcher utöver detta. Laget

spenderar även tid med varandra utanför verksamheten då många av spelarna är nära vänner.

Ledarna spenderar även tid utanför laget, då med planering, strategiska frågor och andra saker

som rör verksamheten.

5.1.1 Arbetssätt & målsättning

Till skillnad från vår andra organisation; näringslivet, så utövar teamet i Växjö Vipers en

idrott på elitnivå. Den övergripande målsättningen hos organisationen är enligt ledaren att nå

semifinalen i SSL (Svenska Superligan). De båda spelarna menar dock på att teamets

målsättning är att vara bäst i Sverige och således vinna SSL. Utöver denna målsättning så

pratar ledaren om att laget har prestationsmål, både på grupp- och individnivå. På frågan om

individuell målsättning svarar de båda spelarna att de vill utvecklas för att bli så bra som

möjligt. Arbetsuppgifterna som förklaras av ledaren handlar om att spelarna ska vara beredda

inför sina träningspass så att de kan prestera under dem. Ledaren säger även att hen har det

yttersta ansvaret för teamet, vilket innefattar planering av träningar, genomföring av

träningspass, coaching och så vidare. Även på denna fråga är samtliga samstämmiga.

49

Spelarna inom idrottsorganisationen ansåg sig kunna påverka arbetssättet, främst i termer av

träningar och allmänna tankar. Ledaren förklarade att spelarna delvis är involverade i

arbetssättet då de är välkomna att påverka genom sina ideér. Även ett spelarråd har utsetts

som behandlar liknande frågor. Det var lite skilda meningar kring hur mycket av ansvar

ledaren själv tog och hur mycket hen delade ut. Spelare 1 menade att hen delade ut mycket

ansvar, spelarna får vara med och hjälpa till och att det var något som ledaren var duktig på.

Spelare 1 förklarade vidare att ledaren tydligt förklarar vad hen vill att spelarna ska ha för roll,

något som spelare 1 anser lyfter laget som helhet. Spelare 2 såg det som att ledaren tog

mycket ansvar själv. Hen menade dock att ledaren var duktig på att involvera spelarna vid

eventuella fel eller då relationen mellan spelare och ledare var god. Att det råder en skillnad

mellan spelarna inom denna fråga är inget vi tydligt fick ta del av men vi kan spekulera i att

det har med olika roller att göra. Spelare 1 kan ha fått en mer ansvarstagande roll från ledaren.

Spelare 1 förklarade i vår intervju att just ansvar även var något hen arbetade mycket med

personligen, hen ville vara en av de ledande inom laget.

5.1.2 Relationen mellan ledare & spelare De båda spelarna verkar uppfatta sin ledare som målmedveten och positiv, men samtidigt

bestämd och seriös när det behövs. “Han har satt ner foten och visat vad han vill, vad han har

för krav på spelarna. Samtidigt så värnar han mycket om människan. Något man får tillbaka

på.” - Spelare 1. De påståendena stämmer relativt bra överens med hur ledaren tror att hen

uppfattas. Ledaren svarar där att hen tror att hen uppfattas som kunnig, rak och ärlig. Dessa

beskrivningar styrks om än mer då spelarna menar att ledaren är pedagogisk. De tror således

att ledaren har någon form av ledarskapsutbildning men säger sig inte veta exakt. Även det

påståendet stämmer, ledaren förklarar nämligen att hen är idrottslärare på deltid och har andra

former av ledarskapsutbildningar i sin bakgrund. Ledaren påstår också att hen vill vara en

person som spelarna kan vända sig till även utanför spelplanen, det är något som spelarna inte

reflekterar så mycket över i sina intervjuer. Baserat på ovanstående citat från en av spelarna

verkar det som att ledaren värnar om människan, vi kan således anta att åtminstone några av

spelarna känner att de har en god relation till ledaren och att hen skulle lyssna om de behöver

prata.

Vi ställde även frågan om spelarna uppfattade att ledaren hade några förväntningar på dem.

De båda svarade att ledaren givetvis hade höga förväntningar men deras beskrivning av

50

förväntningarna skiljer sig. Spelare 2 ansåg att förväntningarna bestod av att bidra med en god

stämning, medan spelare 1 gav ett mer utvecklat svar där hen påstod att man även ska vara

förberedd inför både träningar och matcher. Ledaren förklarade själv att hens förväntningar på

spelarna var en kombination av de båda svaren. “Höga krav behövs, om det inte ställs höga

krav så blir resultatet sämre.” - Spelare 1.

Hur konflikter hanteras av ledaren verkar de samtliga vara överens om. Spelare 1 menar att

det oundvikligt uppstår konflikter i team med över 20 individer, där alla har olika behov. Hen

anser även att konflikter kan vara något positivt för teamet. Detta är något som även ledaren

poängterar: “[...] lag behöver pysa lite ibland, man behöver bråka lite, det behöver inte vara

en stor grej.” Vidare förklarar ledaren att spelarna oftast löser konflikterna själva, men att hen

finns där som ett stöd om det skulle behövas. Spelarna instämmer. Vi finner det intressant, då

bilden mellan de två organisationerna skiljer sig åt i frågan. Vår uppfattning var att de

intervjuade inom näringslivet backade lite i frågan om konflikter, de ville inte ta ställning till

det på samma sätt som personerna inom idrottsorganisationen gjorde.

5.1.3 Feedback & motivation

Varken ledaren eller spelare 2 anser att det utförs bestraffningar om förväntningarna inte följs,

åtminstone inte av ledaren. Bestraffningar utförs i så fall av en högre instans och används då

spelarna gjort sig skyldiga till regelbrott eller andra saker. Spelare 1 menar dock på att det kan

ske en indirekt bestraffning om spelarna presterat dåligt eller uteblivit från träningar. Spelarna

får då en minskad möjlighet att spela match. Belöningar, å andra sidan, är vanligt

förekommande. Det anser samtliga. Ledaren anser att det oftast sker genom positiv feedback.

På frågan om hur sådan feedback yttrar sig säger ledaren: “Jag skulle vilja säga att den är

levande, att den finns där hela tiden”. Båda spelarna verkar hålla med om att feedback är

något som ledaren arbetar mycket med. De säger att det förekommer både individuella samtal,

samtal i grupp och kommentarer under eller efter träningspass. Därutöver värdesätter samtliga

feedbacken högt. Spelarna anser att den inte bara är viktig, utan snarare nödvändig för att de

ska kunna sträva framåt. Ledaren tillägger att han bryr sig om sina spelare och feedbacken är

således ett viktigt verktyg för att visa det.

51

Även motivation var något som tydligt genomsyrade de intervjuade inom

idrottsorganisationen. Ledaren samt spelare 1 förklarade båda att det är grunden i det man gör

och varför de är där de är idag. De var alla överens om att motivationen var en avgörande

faktor för framgång och prestation. Ledarens motivation kom genom en passion för sporten,

viljan att bli bättre och en form av självförverkligande genom sporten. Spelarna förklarade att

deras motivation kommer från att bli sedd och därigenom få bekräftelse, en stor del var även

sammanhållningen inom laget och den inre motivationen. När vi frågade spelarna vad de tror

motiverar sin ledare var båda överens om utvecklingen av individer, att få leda ett lag med

cirka tjugo spelare som vill något och arbetar mot samma mål. Ledaren i sin tur menade att

hen förutsätter och hoppas att de individer hen leder i laget är motiverade nog själva för att

kunna prestera. Ledaren förklarade dock att det även finns motivation i form av lön,

målsättningar i form av prestation och att spelarna ska må bra. Ledaren förklarade att just

välmående var en viktig del för henen och att organisationen jobbade med välmåendet även

utanför planen.

5.2 Analys

5.2.1 The Full Range of Leadership

Spelarnas uppfattning om ledaren verkade vara att hen är målmedveten och positiv samtidigt

som hen kan vara bestämd och seriös när situationen kräver det. Just målmedvetenheten och

målsättningarna visade sig vara en faktor där både spelarna och ledaren verkade överens.

Spelarnas egna mål och organisationens mål var riktade åt samma håll. Trots att spelarna

själva drivs av en motivation för sporten och att lyckas inom den, anser vi att ledaren har gjort

ett bra jobb med att sammanställa individernas mål med organisationens. Det kan vi koppla

till den del av det transformativa ledarskapet som kallas inspirerande motivation, vilket till

viss del handlar just om sammankopplingen av organisationens och individens mål (Gill,

2011). Vidare verkar uppfattningen från spelarna visa att ledaren är stark och kunnig. De båda

anser att hen är pedagogisk och de tror att ledaren har någon form av ledarskapsutbildning

trots att de inte vet om det är så. Vi menar därför att ledaren har aspekter av idealiserad

påverkan eftersom de uppfattar hen som kunnig trots att deras ovisshet om ledarens bakgrund.

Idealiserad påverkan behandlar attribut som kompetens och styrka i ledarskap (Gill, 2011).

Trots att de inte beskriver hen som stark ordagrant, får vi uppfattningen att deras diskussion

ändå resulterar i en slutsats om att ledaren är stark som person.

52

Likt analysen om näringslivets ledarskap, fann vi att även i idrottsorganisationen var

sammanhållning ett genomgående diskuterat ämne. Ledaren menade att sammanhållningen är

viktig för laget och styrker det med att säga: “När sammanhållningen är bra och laget mår

bra så är också oftast prestationen bättre [...] då måste man någonstans som tränare hitta

nycklar för att få ihop lagsammanhållningen.” Spelarna höll med om det genom att förklara

att sammanhållningen var viktig för allas motivation och således en viktig aspekt för ett lag.

Det har vi valt att på samma sätt som med näringslivet, anknyta till intellektuell stimulans där

en viktig aspekt är att skapa en öppen miljö där individer inte är rädda för att göra misstag

(Gill, 2011). Något som vidare kan stödja att intellektuell stimulans finns hos ledaren är

hanteringen av konflikter. När det diskuterades menade ledaren att hen med erfarenhet har lärt

sig att ofta ta en avvaktande roll i konflikter inom laget. Hen påstod att lag behöver ventilera

och ha konflikter för att utvecklas och att hen som tränare inte behöver involvera sig förrän en

konflikt kan ha en skadande inverkan på laget. Det är något som spelare 1 uppfattar på samma

sätt som ledaren. Vi hade kunnat anse det som en form av laissez-faire, då den menar att

ledaren undviker att ta sida i dispyter och generellt har en undvikande roll (Kirkbride, 2006).

Det verkar som den tydligaste slutsatsen vid första anblick av svaret. Men efter vidare

diskussion och reflektion anser vi att det snarare visar en förståelse av individers behov och

återigen en förståelse av vikten som en öppen gruppmiljö har. Det indikerar på individuell

omtanke vilket innebär just anpassningen av sitt ledarskap utefter individens behov (Bass &

Bass, 2008). Följaktligen menar vi att det visar att både intellektuell stimulans och individuell

omtanke är något som ledaren utövar.

Ytterligare tecken på individuell omtanke är att ledaren utifrån både hens egna svar och

spelarnas svar verkar vara mån om alla individer i laget. Hens vilja är att alla ska utvecklas

samt må bra och detta görs bland annat med personliga samtal och en ständig feedback som

alltid närvarar. Det fanns skilda meningar kring hur långt delegeringen av ansvar skedde inom

organisationen, men alla var överens om att det fanns. Detta tyder också på den individuella

omtanke som finns.

När ämnet belöningar och straff berördes fanns det olika tankar mellan ledaren och spelarna.

Alla tre var eniga om att straff inte användes på ett direkt vis. Belöning, å andra sidan, var

närvarande genom feedback. Som vi tidigare nämnt anser alla tre att feedbacken är viktig och

utförs på ett bra sätt. Det som skiljde sig åt i intervjuerna var att spelarna ansåg att det fanns

53

en annan indirekt form av belöning och bestraffning. Beroende på prestation och andra

faktorer kunde man exempelvis få mer eller mindre speltid. Spelare 1 ansåg dock att det var

en viktig motivationsfaktor för individerna i laget. Trots att belöningarna eller

bestraffningarna var indirekta så kan vi tydligt koppla dem till det transaktionella ledarskapet

och dess villkorliga belöning. Det innebär att man som ledare belönar eller bestraffar

beroende på hur direktiven uppfylls (Bass 1998 i Bass & Bass 2008, s. 623). Således anser vi

att det finns en form av transaktionellt belöningssystem i laget.

Vi anser att ledaren för Växjö Vipers huvudsakligen visar upp ledarskap som kan kopplas till

transformativt ledarskap, även om det finns någon aspekt av transaktionellt ledarskap. Man

skulle också kunna tolka den avvaktande stilen i konflikter som en form av laissez-faire eller

avvaktande ledarskap i det transaktionella perspektivet. Vi väljer däremot att tolka det som en

form av insikt i laget och dess individer. Det leder oss tillbaka till det transformativa

ledarskapet igen.

5.2.2 The Self-Determination Theory

Efter att vi genomfört intervjuer med ledaren och spelarna från Växjö Vipers kunde vi

konstatera att alla nämnde ett inre driv och en inre motivation som grund till varför de gör det

de gör, men även varför de är på den nivå de är. Något vi kunde ana innan vi genomfört

intervjuerna. Det är alltså tydligt att den inre motivationen är ständigt närvarande inom laget

och alla runt omkring det. Det är oftast motivationen som är drivande vid idrottsutövande. För

majoriteten som utövar någon form av idrott finns en inre motivation då det är en liten andel

som kan tjäna tillräckligt med pengar för att leva på sin idrott.

Det finns en övergripande målsättning för hela organisationen Växjö Vipers men även internt

inom deras SSL-lag. Målsättningen inom laget verkar bestå av en blandning av inre- samt

yttre motivation. Målsättningen kan således ses som en kombination av de olika individernas

inre motivation och vad de vill uppnå. När målsättningen senare är fastställd kan man

argumentera för att den består av en form av yttre motivation. Eftersom att yttre faktorer,

såsom feedback, motiverar spelarna till att göra sitt yttersta. Det kan även ses som en yttre

motivation om laget eller individerna känner att de måste träna och prestera för att uppnå

målsättningen. Ledaren och spelarna förklarade att de nu var i försäsongen där fokus låg på att

54

bygga upp styrka och kondition. Försäsongen är som sagt ett förebyggande moment i

spelarnas och lagets jakt efter att uppfylla målsättningar. Det är dock svårt att avgöra om

spelarna motiveras genom en inre- eller yttre motivationsfaktor under försäsongen. Vi anser

att det kan vara en kombination av båda faktorer, eftersom att förebyggande arbete sällan är

roligt, men det kan i slutändan påverka resultatet positivt, vilket är något som både laget och

individerna strävar efter.

Att ta, eller få, ansvar visade sig som en stor del inom Växjö Vipers. Ledaren förklarade att

hen ger spelare ansvar som en form av motivation och självkänsla. Spelare 1 bekräftade detta

och sa att ledaren delar ut mycket ansvar och att det hjälper laget som helhet. Att vilja ta

ansvar inom en organisation anser vi betraktas som en inre motivation. Däremot när du har ett

ansvar, till exempel genom att vara en del av spelarrådet, blir det en form av yttre då du som

individ kan känna ett ansvar mot gruppen att prestera. Den yttre motivationen kan yttra sig

som att om du har ett stort ansvar kan du känna ett behov av att prestera gentemot laget och

ledarna eftersom du har fått eller tagit ett ansvar. Det kan även ske i form av mindre eller inte

någon speltid alls, något som är överhängande för alla spelare oavsett ansvar och således en

tydlig yttre motivation. Att ledaren är och uppfattas som målmedveten kan även det verka

som en yttre motivation, att hen även värnar om människan och deras välmående anser vi är

en stor motivationsfaktor och en kombination av inre- samt yttre motivation.

Att det ställs höga förväntningar anser vi vara en tydlig yttre motivation. Ledaren och spelare

1 förklarade och gav exempel på hur förväntningarna kan se ut. De menade att förväntningar

finns hela tiden, men mer konkret vid träningar och matcher. Ledaren förutsatte att spelarna

kom förbereda och redo för att kunna prestera även vid tuffa arbetsdagar eller liknande.

Spelarna har då en tydlig yttre motivation eftersom de inte vill få bestraffningar i form av

mindre speltid, men också att de inser värdet av bra träning inför framtiden. Det finns även

bestraffningar vid regelbrott, som sköts av högre instanser. Även det blir en tydlig yttre

motivation då spelarna vill undvika detta. Däremot anser alla att det finns en positiv yttre

motivation i form av feedback som hela tiden är närvarande. Samtliga värdesätter feedbacken

högt eftersom de anser att den hjälper dem i strävan att bli bättre.

Det framgick tydligt att alla intervjuade hade en stark inre motivation. Men ledaren berättade

att det även finns en tydlig yttre motivation i form av lön eller ersättning. Det är något som är

55

närvarande för ledaren då hen är anställd av organisationen och får lön. Deci diskuterade hur

den inre motivationen försvagas av yttre belöningar (Deci, 1975 se Deci & Ryan, 2000 s. 234)

och även om det i detta fall finns yttre belöningar verkar den inre motivationen inte ha

påverkats i någon större utsträckning då alla intervjuade ständigt återkommer till den inre

motivationen som den främsta motivationen. Spelare 1 diskuterade kring ämnet och sa att det

kunde förekomma spelare som tränade och ville bli bättre för att kunna få en större lön i

framtiden.

5.3 Reflektion Vi är, liksom i föregående organisation, av uppfattningen att både ledare och spelare svarade

relativt lika på hur ledarskapet uppfattades. Ledaren jobbade mycket med att internalisera

organisationens och lagets mål med individerna. Något som inom transformativt ledarskap

kallas för inspirerande motivation enligt Bass & Bass (2008) The Full Range of Leadership.

Ledaren uppvisade även attribut som vi anser uppfyller kriterierna för idealiserad påverkan,

då ledaren sågs som kompetent och stark i sitt ledarskap. Då vi även fick uppfattningen att

spelarna inte är rädda för att göra misstag, på vägen mot deras målsättning, anser vi att

ledarskapet visade tecken på intellektuell stimulans. Ledaren verkade tillika ta en avvaktande

roll i konflikthanteringen. Det är något vi först ansåg insinuera laissez-faire. Vi såg en

tydligare koppling till individuell omtanke när ledaren förklarade varför hen tog avstånd,

eftersom ledaren då anpassade sig efter vad hen ansåg vara bäst för sina spelare. Även om

kopplingarna till det transformativa ledarskapet är tydligast fann vi även kopplingar till det

transaktionella perspektivet. Då främst genom villkorlig belöning, i form av speltid. Det fanns

tecken på yttre motivation, enligt Ryan och Decis (2000) The Self-Determination Theory,

inom Växjö Vipers. Något som dock var ständigt återkommande i våra intervjuer var

spelarnas och ledarens inre driv, alltså deras inre motivation.

56

6 Likheter & skillnader mellan ledarskapet i organisationerna

Följande kapitel bygger på de föregående. Vi kommer här att presentera de likheter och

skillnader vi funnit, organisationerna emellan. Kapitlet struktureras utifrån de punkter vi

ansett vara mest framträdande. Slutligen diskuteras vår förståelse för dessa likheter och

skillnader. Vid första anblick ter sig de båda ledarskapen lika på många sätt, men ibland är

det de små detaljerna som gör stor skillnad. Det är sedermera det vi vill visa här.

I slutet av våra intervjuer frågade vi hur våra intervjusubjekt såg på eventuella likheter och

skillnader mellan de två organisationerna. En intressant aspekt som då framkom var att

samtliga av de intervjuade ansåg att skillnader finns mellan ledarskapet inom de båda

organisationerna. De från näringslivet hade dock till en början svårt att sätta ord på vad

skillnaderna var. Ledaren inom idrottsorganisationen menade att en av skillnaderna kunde

vara motivation. Hen hävdade att hen inte behövde motivera sina spelare i samma

utsträckning som de elever hen undervisar i skolan. I kontrast nämnde ledaren inom

näringslivet att sammanhållningen och lagkänslan torde vara starkare inom

idrottsorganisationer än i näringslivet. Det var något som även en spelare från

idrottsorganisationen höll med om. Ledaren från näringslivet hade dock tidigare erfarenheter

från idrottsorganisationer.

6.1.1 Mål

Inom ramen för det transformativa ledarskapsperspektivet så finner vi bland annat

inspirerande motivation. Som tidigare nämnt är ett av kriterierna för detta perspektiv att

ledaren skapar ett samband mellan organisationens- och medarbetarnas egna mål (Gill, 2011).

Vi ser en del av det i materialet från LFK (Länsförsäkringar Kronoberg). Ledaren presenterar

där att teamets målsättning är att upprätthålla ett högt kundvärde, något som stöttas av

medarbetarnas svar på samma fråga. Vi ansåg dock att svaren var något svävande, dessutom

ansåg ledaren att de inte hade någon konkret målsättning från styrelsen. Något som kan tolkas

som organisationens mål. Således blir det en fråga om värdering av svaren när man ska tolka

om LFK faller in under det transformativa ledarskapsperspektivet. Jämför vi detta med VV

(Växjö Vipers), där målen mellan organisationen, teamet och individerna verkar vara tätt

sammankopplade, får vi en mer nyanserad bild av de båda organisationerna. Vi ansåg även att

de intervjuade inom VV var tydligare i deras svar. Utifrån jämförelsen kan vi konstatera att

förmågan att koppla samman målsättningarna mellan organisation, grupp samt individ var

tydligare inom VV än inom LFK. Således anser vi att VV når det transformativa

57

ledarskapsperspektivet genom inspirerande motivation, i större omfattning än vad LFK gör.

Det grundar sig dock i hur vi har tolkat och värderat det empiriska materialet.

6.1.2 Ansvar

När vi jämför de båda organisationerna på punkten ansvar så får vi en liknande bild. I

intervjuerna med personer inom LFK var svaren på frågan om individuell påverkan spridda.

Trots detta delgavs vi ett tydligt exempel från en av medarbetarna där hen beskrev hur de

kunde delges ansvar från ledaren (se s. 46). Enligt oss så visar exemplet tydligt på individuell

omtanke (Kirkbride, 2006). Hur ansvaret delges beskrivs dock individuellt olika mellan

medarbetarna, vilket vi anser försvagar argumentet något. Kontrasten mellan organisationerna

blir tydligare om vi tar upp ett exempel från idrottsorganisationen. Inom VV svarade

nämligen samtliga att de, i någon form, hade möjlighet att påverka utformningen av

exempelvis träningspass och att ledaren delgav spelarna ansvar. Om vi gör några antaganden

baserade på det material vi arbetat fram så skulle vi kunna anta att individer inom idrottslig

verksamhet vill ta ett ansvar, dels för individuell- men även för teamets utveckling. Viljan att

ta ansvar kan möjligtvis härstamma från den inre motivationen, som i VV var att sträva framåt

och vara/bli bäst. Inom näringslivet är det kanske inte lika vanligt att alla individer vill ta ett

ansvar för sig själva eller det kollektiva. Det kan således bero på att den inre motivationen inte

är den huvudsakliga motivationsfaktorn. Den slutliga bilden som vi får efter att ha diskuterat

båda organisationer gemensamt är att idrottsorganisationen uppnår ett större djup än vad

näringslivsorganisationen gör. Det anser vi trots att båda ledarskap verkar uppnå kriterier för

ett transformativt perspektiv i ansvarsdelen.

6.1.3 Konflikter och sammanhållning Som vi tidigare har nämnt verkar ledaren i LFK vara mån om en bra gruppdynamik och

kontakten med sina medarbetare. Vi anser att det särskilt styrks av att det inte verkade som att

konflikter uppstått på arbetsplatsen. Således har vi argumenterat för att ledaren för

näringslivs-teamet visar tecken på intellektuell stimulans, då vi anser att ledaren skapar en

miljö och kultur som får människor att våga tänka på nya sätt (Gill, 2011). Vi finner det

intressant att ledarskapen, organisationerna emellan, verkar vara lika i denna fråga.

Sammanhållningen var nämligen också omdiskuterat av de intervjuade från VV. “När

sammanhållningen är bra och laget mår bra så är också oftast prestationen bättre [...] då

måste man någonstans som tränare hitta nycklar för att få ihop lagsammanhållningen.” -

58

Ledare för VV. Även spelarna inom VV menade på att sammanhållningen var viktig för bland

annat motivationen i laget. Gordon (2007) lyfter i sin forskning fram att en av skillnaderna

mellan ledarskap inom idrottsorganisationer och näringsliv är att idrottsledare försöker att

alltid välja de personer som passar teamet bäst medan näringslivsledare sällan gör detsamma.

Denna punkt stämmer dock inte överens med de resultat som vår uppsats visar, eftersom att

båda ledarna verkar värdesätta gruppdynamiken. Vi tror att det kan bero på LFK-ledarens

tidigare erfarenheter av ledarskap inom idrotten.

Vi anser dock att ledarskapen skiljer sig åt på andra punkter som relaterar till föregående. En

av dessa är konflikthanteringen. Både ledare och spelarna inom idrottsorganisationen (VV)

nämnde att konflikter inte bara förekommer, utan att det även kan vara något konstruktivt för

teamet. “[...] lag behöver pysa lite ibland, man behöver bråka lite, det behöver inte vara en

stor grej” -Ledare för VV. Samtliga menar även på att ledaren låter spelarna lösa konflikter

själva. Detta skiljer sig från ledarskapet inom LFK, där man nästan undviker frågan om

konflikter och istället svarar att det inte förekommer. Således anser vi att ledarskapet inom

VV visar på ett annat djup, eller en annan förståelse för konflikthantering, än vad ledarskapet

inom LFK visar. Det behöver dock inte indikera att det ena sättet är bättre än det andra.

6.1.4 Feedback och motivation När det gäller hur de intervjuade inom båda organisationerna såg på feedback kunde vi se en

tydlig samstämmighet där alla anser feedback som viktigt och nyttigt för utvecklingen. Något

som vi kan se skiljer LFK och VV åt är att feedbacken främst skedde genom gruppmöten hos

LFK medan den i VV sågs som ständigt närvarande och mer “levande”. Feedbacken är

således något som både förenar och skiljer de olika organisationerna åt. Vi anser efter våra

intervjuer att idrottsorganisationer ser mer till vad individen behöver utveckla och i VV

skedde det genom regelbundna individuella samtal. Vi anser att feedbacken har utvecklats

mer inom idrotten än vad den har inom näringslivet. Vi kan även spekulera i att feedbacken

blir viktigare inom VV eftersom de har en trupp på cirka 21 utespelare men oftast spelar sina

matcher med 3 stycken “femmor” och en målvakt. Det blir således några stycken som kanske

inte får spela matchen. Att då kunna lyssna och ta vara på den feedback man får från ledaren

kan vara det som avgör huruvida du spelar nästa match eller inte. Vi kan då se att lyssna på

feedback som en belöning och att inte ta till sig feedbacken, och därmed kanske inte få spela

matcher, som en bestraffning och som en transaktionell form av ledarskap. Även om ledaren

59

och medarbetarna inom LFK är överens om att feedback inom näringslivet också är viktigt så

sker det ingen bestraffning likt den indirekta inom VV.

Motivation är den sista punkt som vi har valt att lägga fokus vid när det kommer till likheter

och skillnader mellan ledarskapen. Motivationen inom idrottsorganisationen VV verkar luta

mer åt en inre motivationsfaktor än vad den gör hos näringslivsorganisationen LFK. Vi anser

dock att motivationsfaktor är något som är högst individuellt. Vi har exempelvis sett att

medarbetare 2, inom LFK, verkar visa tecken på att motiveras mycket av inre faktorer i sitt

arbete. Vi är dock av uppfattningen att idrott, till stor del, är något man frivilligt utövar,

således en funktion av inre motivation. Å andra sidan är vi av uppfattningen att valet av arbete

inte alltid är lika frivilligt och valbart, således kan det ofta vara en funktion av yttre

motivation. Vi har även sett att LFK verkar arbeta med belöningar till följd av tävlingar, något

som även det kan kopplas till yttre motivation. Medarbetare 2 inom näringslivet menar dock

att belöningarna mest är av symboliskt värde och att det är tävlingen i sig som bidrar till

motivationen. Vi vill även tillägga att hela konceptet med idrott på elitnivå är tävlingar och att

det även inom VV torde finnas tecken på yttre motivationsfaktorer, även om de kanske inte

existerar i samma utsträckning. Enligt Gordon (2007) lär idrottsledare känna sina spelare på

djupet i syfte att skapa, samt vidhålla, optimala förhållanden. Han menar att näringslivsledare

sällan intresserar sig för det. Vi har dock sett att båda ledare verkar intressera sig för sina

spelare/medarbetare, men att ledarskapet inom idrotten är mer utvecklat inom området. Det

kan bero på att elitidrottare står inför hårdare krav och förväntningar samt att de personliga

förhållandena därför värdesätts mer.

60

7 Slutsats

Slutligen har vi kommit till det sista kapitlet i vår uppsats. Här kommer vi att presentera

svaren på våra forskningsfrågor samt en reflektion över vad vårt resultat visar. Slutligen

kommer vi att föreslå hur, eller vart, framtida forskning kan riktas.

Syftet med vår uppsats var att öka vår förståelse för om, och i så fall hur, ledarskap skiljer sig

åt mellan idrottsorganisationer och näringsliv med fokus på ledare och spelare/medarbetare.

Genom uppsatsen har vi både presenterat och reflekterat över de teorier vi ansett vara mest

relevanta för att uppnå vårt syfte. Teorierna är The Full Range of Leadership samt The Self-

Determination Theory (Bass & Bass, 2008; Ryan & Deci, 2000). Den empiriska

undersökningen utfördes genom semi-strukturerade intervjuer, med en fot i vardera

organisation. Resultaten från undersökningen har vi sedan vävt ihop med den teoretiska

referensramen. Detta skapade analysen, där vi vänt, vridit, analyserat och diskuterat

materialet. Vi kommer nu att presentera svaren på våra tre forskningsfrågor:

Hur uppfattar ledare och medarbetare ledarskapet inom näringslivet?

Vi har sett att ledarskapet, inom näringslivet, ter sig inom ett brett spektrum av de teorier vi

behandlat; The Full Range of Leadership av Bass & Bass (2008) och The Self-Determination

Theory av Ryan & Deci (2000). Vi har således sett att ledarskapet yttrar sig både

transformativt och transaktionellt, beroende på situation. Den mest framträdande

motivationsfaktorn har varit yttre motivation. Utifrån analysen kan vi dra slutsatsen att

uppfattningen av ledarskapet är subjektiv, därmed individuell. Trots det har det uppstått ett

generellt samtycke, vad gäller ledarskapet, mellan ledare och medarbetare. Vi anser att

samtycket visar på en trovärdighet hos-, samt en tillförlitlighet till ledarskapet.

Hur uppfattar ledare och spelare ledarskapet inom idrottsorganisationer?

Utifrån analysen ovan har vi sett att ledarskapet inom idrottsorganisationen, till största del,

faller in under det transformativa ledarskapet inom The Full Range of Leadership av Bass &

Bass (2008). I vår empiriska presentation visade ledarens och spelarnas svar även på andra

delar av ovanstående teori. Intervjuerna visade också, utifrån The Self-Determination Theory

av Ryan & Deci (2000), att yttre motivation förekommer i idrottsorganisationen men att den

framförallt genomsyras av inre motivation. Vi kan därför dra slutsatsen att ledarskapet inom

61

Växjö Vipers uppfattas som mångsidigt, då det faller in under många av de olika perspektiv

som presenterats.

För att återkoppla till, och utveckla, vår modell (Figur 3) har vi nu valt att placera in de båda

organisationerna. Det skapar nedanstående modell (Figur 4). Båda ledarskapen placeras

relativt högt upp på axeln som signifierar deltagande ledarskap. Idrottsorganisationen hamnar

lite ovanför näringslivet då vi sett att näringslivet omges av fler transaktionella aspekter enligt

The Full Range of Leadership av Bass & Bass (2008). Motivationen är dock den kategori där

störst skillnad visade sig mellan de olika organisationerna. I Växjö Vipers var den inre

motivationen mer dominant än inom Länsförsäkringar Kronoberg. Således placeras

idrottsorganisationen till vänster om näringslivet på axeln som representerar

motivationsfaktor.

Figur 4 "Full range leadership & SDT"

Källa: Egen tolkning, se Teori s. 13-22.

62

Finns det några likheter eller skillnader som utmärker ledarskapet i de olika

organisationerna?

Ledarskapet i de båda organisationerna ter sig lika vid första anblick. Med analysen som

underlag kan vi dock konstatera att det finns punkter där de skiljer sig åt. Vi vill dock

poängtera att dessa skillnader inte är värderade utifrån ledarskapets positiva eller negativa

effekter. Vi har sett att ledarskapet inom idrottsorganisationen Växjö Vipers utvecklat en

tydligare sammankoppling mellan organisationens-, teamets och deras individuella mål.

Utöver det så hanteras konflikter på ett annat sätt. Man ansåg bl.a. att konflikter inte behövde

vara destruktiva, de kunde även agera utvecklande för teamet. Vi kan dock konstatera att

sammanhållningen var något som värderades högt inom båda organisationer. Det bestrider

således Gordons (2007) punkt om att ledare inom näringslivet sällan väljer de personer som

passar teamet bäst. Vi såg dessutom att feedback, särskilt individuell, förekom mer frekvent

inom idrottsorganisationen. Enligt Gordon (2007) värdesätter idrottsledare personliga

förhållanden mer än motparten inom näringslivet. Vår uppsats stödjer således påståendet i viss

utsträckning. Slutligen har vi sett att ledarskapen skilde sig åt när det kom till dominerande

motivationsfaktorer. Den inre motivationsfaktorn framträdde i större utsträckning inom

idrottsorganisationen än i näringslivet. Nedan har vi beskrivit de likheter och skillnader vi

funnit, organisationerna emellan, i en tabell:

Källa: Egen tolkning.

Tabell 2 "Likheter & Skillnader mellan ledarskapet inom idrottsorganisationer kontra näringsliv"

63

Vi hoppas att vi med denna uppsats har kunnat ge dig som läsare en djupare förståelse för hur

ledarskapet skiljer sig åt mellan idrottsorganisationer och näringsliv. Till följd av vår

begränsade tidsram har vi inte hunnit utföra fler än sex intervjuer. Vi föreslår därför att

framtida forskning utför fältstudier, som ett komplement till intervjuer, där man observerar

organisationer under en längre tid. Vi anser att man på så sätt kan få en bredare förståelse,

utöver de organisationer vi undersökt.

64

Källförteckning

Antonakis, J., Avolio, B. and Sivasubramaniam, N. (2003). Context and leadership: an

examination of the nine-factor full-range leadership theory using the Multifactor Leadership

Questionnaire. The Leadership Quarterly, 14(3), pp.261–295. doi:10.1016/s1048-

9843(03)00030-4

Alvesson, M. & Sköldberg, K (2017). Tolkning och reflektion: vetenskapsfilosofi och

kvalitativ metod. Tredje upplagan Lund: Studentlitteratur

Avolio, B., Bass, B. and Jung, D. (1999). Re-examining the components of transformational

and transactional leadership using the Multifactor Leadership. Journal of Occupational and

Organizational Psychology, 72(4), pp.441–462. doi:10.1348/096317999166789

Baard, P., Deci, E. and Ryan, R. (2004). Intrinsic Need Satisfaction: A Motivational Basis of

Performance and Weil-Being in Two Work Settings1. Journal of Applied Social Psychology,

34(10), pp.2045–2068. doi:10.1111/j.1559-1816.2004.tb02690.x

Bass, B. & Avolio, B. (1990). Developing Transformational Leadership: 1992 and Beyond.

Journal of European Industrial Training, 14(5), pp.21–27.

https://doi.org/10.1108/03090599010135122 [hämtad 2019-04-13]

Bass, B. & Bass, R. (2008). The Bass Handbook Of Leadership. 4. uppl. New York, NY: Free

Press.

Billengren, C. & Sundström, O. (2014) Ledarskapsprocesser inom framgångsrika

organisationer. Kandidatuppsats, Umeå universitet. http://www.diva-

portal.org/smash/get/diva2:749060/FULLTEXT01.pdf [Hämtad 2019-04-13]

65

Bryman, A. & Bell, E. (2017). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Upplaga 3

Stockholm: Liber

Burnes, B. & O’Donnell, H. (2011). What can business leaders learn from sport? Sport,

Business and Management: An International Journal, 1(1), 12–27.

doi:10.1108/20426781111107144

Chelladurai, P. (2012). Leadership in Sports. I Gershon Tenenbaum Robert C. Eklund (red.).

Handbook of sport psychology. 3rd ed. Hoboken: Wiley, 113-135.

Deci, E. & Ryan, R. (2000). The "What" and "Why" of Goal Pursuits: Human Needs and the

Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11(4), pp.227-268.

doi:10.1207/s15327965pli1104_01

Deci, E. & Ryan, R. (2008). Facilitating optimal motivation and psychological well-being

across life's domains. Canadian Psychology/Psychologie canadienne, 49(1), pp.14-23.

doi:10.1037/0708-5591.49.1.14

Forslund, M. (2011). Idrotten lär av företagsekonomin. Svensk Idrottsforskning, 3/2011, 51-

54. https://centrumforidrottsforskning.se/wp-content/uploads/2014/04/Idrotten-lar-

foretagsekonomin.pdf [Hämtad 2019-04-10]

Franchell, E. (2018) Din ego-chef kan lära sig av Janne Andersson. Aftonbladet, 6 juli.

https://www.aftonbladet.se/ledare/a/8wkMPr/din-ego-chef-kan-lara-sig-av-janne-andersson/

[Hämtad 2019-04-05]

Fraser, D. (2019) OLE, OLE Stats show how Solskjaer has turned Man Utd around after

‘boring’ Mourinho with more goals, clean sheets and better win rate. The Sun, 11 februari.

66

https://www.thesun.co.uk/sport/football/8400387/man-utd-solskjaer-stats-boring-mourinho/

[Hämtad 2019-04-05]

Gill, R. (2011). Theory and practice of leadership. 2. uppl. London: Sage Publications.

Gordon, S. (2007). Sport and business coaching: Perspective of a sport psychologist.

Australian Psychologist. December 2007; 42(4): 271 – 282, doi:10.1080/00050060701648167

Hollembeak, J. & Amorose, A. (2005). Perceived Coaching Behaviors and College Athletes'

Intrinsic Motivation: A Test of Self-Determination Theory. Journal of Applied Sport

Psychology, 17:1, 20-36, doi:10.1080/10413200590907540

Johnson, G., Scholes, K. & Whittington, R. (2008). Exploring corporate strategy. 8. uppl.

Harlow: Prentice Hall.

Kirkbride, P. (2006). Developing transformational leaders: the full range leadership model in

action. Industrial and Commercial Training, 38(1), pp.23-32.

doi:10.1108/00197850610646016

Kuhnert, K. & Lewis, P. (1987). Transactional and Transformational Leadership: A

Constructive/Developmental Analysis. Academy of Management Review, 12(4), pp.648-657.

doi:10.5465/amr.1987.4306717

Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370-396.

http://dx.doi.org/10.1037/h0054346 [Hämtad 2019-04-26]

67

Nationalencyklopedin. (u.å). arbetsgrupp.

http://www.ne.se.proxy.lnu.se/uppslagsverk/encyklopedi/lång/arbetsgrupp [Hämtad 2019-05-

14]

Nguyen Sperry, M. (2018) Center of Leadership Studies named in honor of Bernard and Ruth

Bass. Binghamton University, 2 oktober.

https://www.binghamton.edu/news/story/1367/center-for-leadership-studies-named-in-honor-

of-bernard-and-ruth-bass/ [Hämtad 2019-04-12]

Riksidrottsförbundet. (2005). Idrottens sociala betydelse. Stockholm: Riksidrottsförbundet.

https://www.rf.se/globalassets/riksidrottsforbundet/dokument/idrottens-

samhallsnytta/idrottens-sociala-betydelse.pdf [Hämtad 2019-04-24]

Riksidrottsförbundet. (2007). Idrottsledare som dörröppnare - Handslaget, ledarskap och

känslan av sammanhang. Stockholm: Riksidrottsförbundet

https://www.rf.se/globalassets/riksidrottsforbundet/dokument/barn-och-ungdom/idrottsledare-

som-dorroppnare.pdf [Hämtad 2019-04-24]

Ryan, R. & Deci, E. (2000). Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New

Directions. Contemporary Educational Psychology, 25(1), pp.54-67.

doi:10.1006/ceps.1999.1020

Yukl, G. (1999). An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic

leadership theories. The Leadership Quarterly, 10(2), pp.285-305. doi:10.1016/s1048-

9843(99)00013-2

Yukl, G. & Kaulio, M. (2012). Ledarskap i organisationer. Harlow: Pearson Education

Limited.

68

Bilaga 1 Intervjuguide 1 - Ledare

Intervjuerna börjar med att vi introducerar vilka vi är och vad vår uppsats handlar om. De

intervjuade blir varse om hur lång tid som intervjuerna förväntas ta, samt att de spelas in. Vi

förklarar även att de intervjuade har möjlighet att vara anonyma och svara fritt genom hela

processen. Slutligen förklarar vi att frågorna, i viss mån, kan anses vara svåra och kräva

betänketid. Det är därför viktigt att de intervjuade är införstådda med att det är okej att

stanna upp och tänka igenom sina svar ordentligt. Det säkerställer förhoppningsvis att vi får

ett bättre djup i svaren från intervjuerna.

Bakgrund

1. Kan du presentera dig själv? Ex. Namn, ålder, organisation.

2. Vad har du för bakgrund, varför är Du där Du är idag samt hur länge har Du arbetat där?

3. Hur många ingår i ditt team, hur mycket tid spenderar Du med teamet samt hur mycket tid

spenderar teamet tillsammans?

4. Vad har Du/Ni för målsättning?

Ledarskap

5. Vad är din position på företaget/i organisationen, vad är dina arbetsuppgifter?

6. Hur skulle du definiera den positionen och hur kommer det sig?

7. Har du någon ledarskapsutbildning eller liknande, (om Ja) har du någon nytta utav den, isf

vad?

8. Hur tror du att dina medarbetare/spelare uppfattar dig som ledare?

9. Vad anser du är en ledares viktigaste uppgifter, hur ska hen vara?

10. Anser du att det finns områden som du som ledare vill utveckla/bli bättre på? Varför?

Arbetssätt

11. Är du en ledare som tar dig an uppgifterna själv, eller delar du ansvaret med dina

medarbetare/spelare?

69

12. Hur ser det dagliga arbetet ut? Kan medarbetarna/spelarna påverka detta? Isf hur/på vilket

sätt?

13. Har du några förväntningar på dina medarbetare? -Hur säkerställer du att dem uppfylls?

14. Hur belönas respektive bestraffas bra och dåligt arbete på både individ- och gruppnivå?

15. Hur ser du på feedback?

16. Hur arbetar du med feedback? Ex. Har ni möten, personliga samtal etc, hur ofta.

17. Kan du ge något praktiskt exempel på hur du givit en medarbetare/spelare feedback efter

något som de utfört bra respektive dåligt?

18. Hur hanterar du konflikter som uppstår? -Kan medarbetarna/spelarna medverka eller lösa

konflikter på egen hand?

Motivation

19. Vad betyder motivation för dig?

20. Vad motiveras du av?

21. Hur arbetar du för att motivera dina medarbetare/spelare?

22. Vad tror du att dina medarbetare/spelare motiveras av? Ex. Lön, sammanhållning,

personlig utveckling etc.

Idrott & Näringsliv

23. Har du tidigare, eller pågående erfarenheter av ledarskap inom idrott/näringsliv?

(Om ja på första frågan) -Finns det något som du tar med dig från den ena sektorn?

24. Anser du att det finns skillnader mellan ledarskapet i dessa sektorer, om så -varför?

25. Tror du att det finns aspekter i ledarskapet inom näringslivet/idrottsorganisationer som

sektorerna kan ta lärdom av varandra i?

Slutfrågor

26. Har du något som du vill tillägga, någon fundering eller övrigt?

70

Bilaga 2

Intervjuguide 2 – Spelare/medarbetare

Intervjuerna börjar med att vi introducerar vilka vi är och vad vår uppsats handlar om. De

intervjuade blir varse om hur lång tid som intervjuerna förväntas ta, samt att de spelas in. Vi

förklarar även att de intervjuade har möjlighet att vara anonyma och svara fritt genom hela

processen. Slutligen förklarar vi att frågorna, i viss mån, kan anses vara svåra och kräva

betänketid. Det är därför viktigt att de intervjuade är införstådda med att det är okej att

stanna upp och tänka igenom sina svar ordentligt. Det säkerställer förhoppningsvis att vi får

ett bättre djup i svaren från intervjuerna.

Bakgrund

1. Kan du presentera dig själv? Ex. Namn, ålder, organisation.

2. Vad har du för bakgrund, varför är Du där Du är idag samt hur länge har Du arbetat där?

3. Hur många ingår i ditt team, hur mycket tid spenderar Du med teamet samt hur mycket tid

spenderar teamet tillsammans?

4. Vad har Du/Ni för målsättning?

Ledarskap

5. Vad är din position på företaget/i organisationen, vad är dina arbetsuppgifter?

6. Hur skulle du definiera den positionen och hur kommer det sig?

7. Har du någon uppfattning om ifall din ledare har någon ledarskapsutbildning eller

liknande?

8. Hur uppfattar Du din chef/ledare?

9. Vad anser du är en ledares viktigaste uppgifter, hur ska hen vara?

10. Anser du att det finns områden som din ledare kan utveckla/bli bättre på? Varför?

Arbetssätt

11. Tar sig din ledare an uppgifterna själv, eller delar hen med sig utav ansvaret till er

medarbetare/spelare?

71

12. Hur ser det dagliga arbetet ut? Kan du som medarbetarna/spelarna påverka detta? Isf

hur/på vilket sätt?

13. Har din ledare några förväntningar på dig? -Hur säkerställer du att dem uppfylls?

14. Hur belönas respektive bestraffas bra och dåligt arbete på både individ- och gruppnivå?

15. Hur ser du på feedback?

16. Hur arbetar din ledare med feedback? Ex. Har ni möten, personliga samtal etc, hur ofta.

17. Kan du ge något praktiskt exempel på hur din ledare givit feedback till dig eller någon

annan, efter något som ni medarbetare utfört bra respektive dåligt?

18. Hur hanterar din ledare konflikter som uppstår? -Kan medarbetarna/spelarna medverka

eller lösa konflikter på egen hand?

Motivation

19. Vad betyder motivation för dig?

20. Vad tror du motiverar din ledare?

21. Hur arbetar din ledare för att motivera dig och dina kollegor/medspelare?

22. Vad motiveras Du av, samt vad tror du att dina kollegor/medspelare motiveras av? Ex.

Lön, sammanhållning, personlig utveckling etc.

Idrott & Näringsliv

23. Har du tidigare, eller pågående erfarenheter av ledarskap inom idrott/näringsliv? Ex.

Utövar du sport på fritiden?

24. Anser du att det finns skillnader mellan ledarskapet i dessa sektorer, om så -varför?

25. Tror du att det finns aspekter i ledarskapet inom näringslivet/idrottsorganisationer som

sektorerna kan ta lärdom av varandra i?

Slutfrågor

26. Har du något som du vill tillägga, någon fundering eller övrigt?