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2006年 12月第九卷四期 • Vol. 9, No. 4, Dec 2006

組織結構、工作特性、員工生涯發展與組織承諾的關係探討

張淑眧陳志忠李明興蘇文娟

http://cmr.ba.ouhk.edu.hk

中華管理評論國際學報‧第九卷‧第四期 1

張淑眧國立成功大學企業管理學系教授

陳志忠真理大學麻豆校區知識經濟學系助理教授

李明興國立成功大學企業管理研究所博士候選人、遠東技術學院企管系講師

蘇文娟國立成功大學企業管理研究所博士生、遠東技術學院資管系講師

組織結構、工作特性、員工生涯發展與組織承諾的關係探討

張淑眧陳志忠李明興蘇文娟

摘要

隨著環境的快速變動，企業想要在競爭激烈的環境中永續生存，人才應該是

企業不可忽視的一項重要資產。近年來在拜金主義之影響下，員工跳槽時有

所聞。因此，如何透過適當的制度或方法以提高組織承諾並留住有競爭力的

員工已成當今管理者最重要的課題之一。此外，公司有無提供員工生涯發展

的福利進而影響員工對組織的承諾，而對公司付出更多的精神與心力亦是有

待進一步的發掘。所以本研究試圖從組織結構、工作特性及員工生涯發展等

構面切入，探尋其與組織承諾之關係，探討影響組織承諾之因素。一共發放

210份問卷，剔除無效問卷 33份，有效問卷為 177份，回收率為 84.28%。

研究結果發現：公司的組織結構與工作特性有顯著的關係，且與組織承諾分

別也具有顯著的影響，而在員工生涯發展的干擾效果為有影響但並不顯著。

因此，企業若要有較高的組織承諾應該針對公司的工作特性與組織結構合宜

的搭配。此外，企業也應建立良好的員工生涯發展計劃，讓員工對於自己在

公司的發展有長遠的願景，進而提高員工的組織承諾。

關鍵字：組織承諾、生涯發展、工作特性

緒論

員工是組織中最重要的資產之一，這不只是組織學者用於說服管理者重視人

性尊嚴及價值的一句口號而已。所以，企業若未能獲得且留住優秀的人才，

在企業經營上必然會遭遇層層的阻礙；相反的，若企業之人力資源管理運用

得當，則對於公司生產力的提升及競爭力將會有莫大的幫助。但在快速變遷

的年代中，如何確保企業的競爭優勢，已非單純的技術提升即可，人力資源

的投入運用與管理，將會是未來業界能否持續發展與成功的關鍵因素。


台灣近年來在拜金主義之薰陶下，員工跳槽時有所聞。因此，如何透過適當

的制度或方法以提高組織承諾並留住有競爭力的員工已成當今管理者最重

要的課題之一，也成為本研究動機所在。Mowday, Poter, & Steers（1982）認

為組織承諾代表員工對於組織之投入及認同之相對強度，可用來有效地預測

離職行為、員工績效等。而肯為公司努力與效力的優秀人才才是企業的最佳

資產。員工的組織承諾已成為管理學者所專注的研究主題，亦為企業管理者

所關心的課題。

過去探討組織承諾的文章，約略可分為探討其前因與後果兩種，就組織承諾

的後果變項而言，許多研究者大都針對績效表現、怠工、缺勤及離職行為等，

其研究結果頗為一致，然而就影響組織承諾的前因而言，由於涉及變項眾

多，迄今尚無一完整模式，有從績效管理、薪資制度、組織文化、領導風格、

工作特性等方向切入，但是並無文章直接探討組織結構、工作特性之間的關

係。此外，員工在組織中對於公司對員工的組織承諾是否也會因為公司在員

工的生涯發展上有所琢磨而間接影響員工對組織的承諾，進而對公司付出更

多的精神與心力。所以本研究試圖從組織結構、工作特性及員工生涯發展等

構面切入，探尋其與組織承諾之關係，探討影響組織承諾之因素。

文獻探討

組織承諾

在組織理論的領域裡，經由學者研究發現與實務界的實證了解，組織承諾可

以解釋個體與團體之行為表現（Becker, 1960），它比工作滿足更能成為離職

率的指標，也是組織績效的重要指標。有關組織承諾的定義，Porter, Steers,

Mowday, & Boulian（1974）認為，組織承諾是指個人對特定組織的認同

（identification）與投入（involvement）的程度。Mowday, Steers, & Porter（1979）

則將組織承諾定義為組織內員工工作的目標與價值。Mowday, Poter, & Steers

（1982）亦認為好的個人與組織的連結，對個人、組織及社會均產生好的效

果。因此，個人投身組織中，對組織提供生產力。相對而言，組織則提供個

人經濟來源、未來的期望及各種層次的需求。因此，個人必須藉由組織承諾

與組織達成連結。此外，Mowday, Porter, & Steers（1982）研究發現認為態

度性的組織承諾將會導致行為性組織承諾的產生，並進而再增加態度性的組

織承諾，而形成一個“態度－行為”的組織承諾循環。而 Robbins（2001）

則認為組織承諾為工作態度的一種，即員工認同特定組織及其目標並且希望


維持組織內成員關係的程度。綜合以上文獻探討，本研究認為組織承諾是員

工個人與組織之間連結在一起的態度或傾向，並可了解員工對組織的關心與

忠誠態度。

另外，Allen & Meyer（1990）從整合觀點來看，認為組織承諾不單只是態度

或行為的層面，而是應該同時包含這兩個層面。Moon（2000）則認為組織承

諾是指對特定任務產生興趣並投入的程度。此外，Steers & Black（1993）認

為組織承諾應有下列三項特性：1.相當信任組織的目標和價值；2.願意為組

織付出努力；3.相當願意持續成為組織的成員。

至於有關組徵承諾的構面，Allen & Meyer（l990）將組織承諾的衡量構面劃

分為 3種，分別為情感性承諾（affective commitment）：指組織成員願意並

且希望繼續留在組織服務的意念、持續性承諾（continuous commitment）：

對離開組織成本的認知，會使成員產生留在組織中的承諾。而成員通常會依

兩方面來決定對組織的持續性承諾，其一為衡量其他外在就業機會的多寡，

其二為知覺離開公司，所須付出的犧牲（成本）、及規範性承諾（normative

commitment）：強調維持對組織的忠誠，是發展社會化經驗的結果，或經由

組織獲得的利益，在成員心目中產生成員報答組織的義務。而採用同樣構面

的研究者包含Meyer & Allen（1984）、Meyer & Allen（1991）、Greenberg &

Baron（2000）等。另外，李元墩、鍾志明 & 林育理（2000）則使用Mowday,

Steers, & Porter（1979）的 OCQ組織承諾量表為基礎來進行實證研究，將組

織承諾視為價值承諾（強烈的信仰及接受組織的目標與價值）、努力承諾（願

意為組織的利益付出更多的努力）、及留職承諾（願意繼續留在組織中，成

為組織的一份子）等三類。而採用同樣構面的研究者包含 Hackett, Lapierre, &

Hausdorf（2001）、Whitener（2001）、Leong, Huang, & Hsu（2003）、Bogler

& Somech（2004）、Kwon & Banks（2004）等。

組織結構

一個組織為達成組織目標需要有良好的組織設計予以配合，以使組織成員能

夠在其職位上各司其職，完成主管所交代的任務。因此，組織結構設計的良

窳亦是主管在企業營運當中所必須重視。而關於組織結構的定義，March &

Simon（l958）認為是組織中相對穩定和變動緩慢的行為型態組合；Katz &

Kahn（1966）則視為為完成與更新組織中各項活動循環的事件之相關組合；

Child（1972）亦認為是公司為了控制與整合組織之活動的管理機能和對工作

之正式分配；而 Robbins（1990）則認為組織結構是描述組織的體制。


Holtzhausen（2002）則認為組織結構決定了任務的分配、權責關係、正式的

合作機制與互動的典範。此外，Anumba, Baugh, & Khalfan（2002）綜合多位

學者的看法（Buchanan & Huczynski, 1991; Scott, 1992），歸納出影響組織結

構的因素，包含組織環境、組織策略與目標、科技、組織規模、人力資源等。

因此，可以發現，所謂組織結構就是組織為達成擬定的目標，將適當的人員

安排在適當職位上並規定彼此間的關係及正式認可的架構。

有關組織結構的類型，從 Burns & Stalker（1961）開始依組織運作取向來做

區分將組織大致區分為有機式（Organic structure）及機械式（Mechanistic

structure）兩種組織型態。其中，有機式組織的特質是層級數少、集中程度

低、正式規章少、控制幅度廣、溝通是橫向的建議並提供情報、依據協議及

互賴的角色關係、知識權威基礎高與職位權威基礎低；而機械式組織的特質

是層級數多、集中程度高、正式規章多、控制幅度窄、溝通是縱向的指導並

予以決定、依據法令規章及獨立的角色關係、知識權威基礎低與職位權威基

礎高。因此，可以發現，機械結構是剛性、控制組織，有機結構是柔性、彈

性組織。

除此之外，Lawrence & Lorsch（1967）研究發現組織結構有兩種分別為分化

式（differentiation）與整合式（integration）結構；Child（1972）的研究亦發

現複雜性與科層控制的結構型態；而 Reimann（1973）研究 19家俄亥俄公司

發現有三種組織結構，分別為專業化程度（specialization）、形式化程度

（formalization）與集權化程度（centralization）結構等。Holtzhausen（2002）

則認為組織結構包含了三個構面元素，複雜化（complexity）、正式化

（formalization）與集中化（centralization）。此外，Tata & Prasad（2004）

根據 Brass（1984）對於組織結構的傳統觀點，認為組織結構必須具備兩個

重要的構面，亦即組織的集中化（organizational centralization）與組織的正式

化（organizational formalization）。

而在衡量組織結構上，根據 Sathe（1978）、Tata & Prasad（2004）與邱慶德

（1992）對組織結構構面的分析可以看出，大部分學者探討組織結構的指標

以正式化居多，集中化次之。所謂集中化程度（centralization）係說明組織

決策職權存在的範圍。集中化程度高的組織決策由高階主管掌握，大部分的

問題都要層層上報到高階主管，再由他們來決定適當的行動；而正式化程度

（formalization）指員工行為或工作活動受公司規章、規則與程序等正式規定

的限制程度。如規章、規則、工作說明、工作程序與責任等書面限制文件愈


多，則正式化程度愈高。因此，根據上述研究，本研究以偏向有機式組織或

偏向機械式組織來分類組織結構的型態，並採用集中化程度及正式化程度等

二構面作為衡量組織結構型態的指標。

工作特性

工作特性泛指與工作者有關的環境、薪資、福利、學習、技能與安全感、滿

足感、成就感等內、外控因素的總和，溯至最早將工作特性作有系統研究歸

納的學者應以 Turner & Lawrance（1965）為最具代表性，二位學者將工作特

性經過歸納後區分為六種，分別為變化性（variety）、自主性（autonomy）、

必要的互動（required interaction）、隨意的互動（optional interaction）、必

要的知識與技能（knowledge and skill required）與責任（responsibility）。

Hackman & Lawler（1971）研究發現工作特性亦有六種，1.變化性：工作者

於執行工作時需要使用各種不同的設備和程序的程度；2.自主性：工作者可

決定自己的工作計劃、選擇使用的設備，及決定工作程序的程度；3.工作完

整性：工作者能完成整件工作及清楚知道努力結果的程度；4.回饋性：工作

者能獲得有關自己工作表現好壞資訊的程度；5.合作性：工作者在工作時和

其他人協商的程度；6.友誼機會：允許工作者在工作中結交朋友和建立非正

式的關係的程度。其中六個構面中，前四者被認為是屬於核心構面，後兩者

則為人際關係構面。但所有這六個構面，都是根據工作者之主觀知覺。後續

Hackman & Lawler（1971）又認為，一項工作是否具有內在激勵的作用，和

上述四個核心構面有關，根據研究結果顯示，當前四項特性（核心構面）都

出現在工作上時，工作滿足感、工作表現及出勤率都會有增加。

在 1975年 Hackman & Oldham亦以五種工作特性進行研究，分別為技能變化

性、工作完整性、工作重要性、工作自主性與工作回饋性等五項。Hackman &

Oldham（1975）認為這五項核心的工作構面，會影響員工對工作意義的體驗、

對工作結果之責任體驗與對實際工作結果之瞭解等三個主要的心理狀態，並

進一步影響個人的行為與工作表現，尤其是此三種心理狀態同時具備時，自

我內在的激勵作用最高。

在 Bhuian & Menguc（2002）的研究中將工作特性以四個主要的特徵來定義

即自主性、多樣性、回饋性、及完整性，綜合採用 Becherer, Morgan & Richard

（1982）、Hackman & Lawler（1971）及 Hackman & Oldham（1976）的研


究，發現沙烏地的員工中組織承諾除對工作滿意度有直接的影響效果外，在

工作特性與工作滿意度間亦有著間接的效果。

在以上的工作特性理論中，Hackman & Oldham（1975）的工作特性模式是所

有工作特性相關理論中最廣泛被接受與支持的。Hackman & Oldham於 1975

年至 1980 年間，針對工作性質從事一連串相關研究，並於研究期間提出了

工作特性模式（Theory of Job Characteristic Model, JCM）。在整個工作特性

模式中，藉由五種工作的核心構面（技能變化性、工作完整性、工作重要性、

工作自主性與工作回饋性），激發出三種重要的心理上的狀態，最後再產生

四種個人工作的成果。在重要的心理狀態，包含 1.對工作意義的體驗：即員

工能感覺到工作是有意義、有價值的程度，而影響對工作意義的體驗之工作

特性包括：技能變化性、工作完整性、及工作重要性三種；2. 對工作結果之

責任體驗：是指員工對工作結果的好壞，自覺需負責的程度，主要受工作自

主性的影響，若自主性較高，員工較易體認自己須為工作負責；3. 對實際工

作結果的瞭解：是指員工對於工作結果的瞭解程度，主要受工作回饋性影

響，若員工在本身工作中獲得有關工作結果的訊息，則可根據這些訊息，自

動調整工作步伐或更改工作方案，以達成工作目標。而在成果部分，包含內

在的工作動機（指員工激勵自我在工作中求表現）、工作品質與績效（工作

者對工作的產出結果）、工作滿足（指工作者對工作之滿足程度）、缺勤率

與離職率（指工作者的出席與流動狀況）。Robbins（1983）則認為此工作特

性模式是目前最廣為運用的工作特性分析架構，除確認了五項關鍵的工作特

性，並指出各項特性之間的關係，預測這些特性對於員工生產力、士氣和滿

足感都有顯著的影響。

員工生涯發展

McFarland（1970）認為生涯是一個人心目中所存的長期目標，形成職業訓練，

工作選擇與支持其之教育訓練活動，是有計劃的工作順序。Arthur & Lawrence

（1984）則認為生涯是指一個人在一連串的職位變換過程，而此種過程能帶

給個人進步、成長、工作及生活的意義。Super（1957）則認為生涯指的是一

個人在其生命幅度曾經歷的所有職位順序。Hall（1976）指出生涯乃是涵蓋

人一生中，所認知到與工作有關的經驗和活動之連續態度與行為。另外，

Ivancevich & Gleck（1989）則視生涯是個人工作生活中與工作相關的經驗與

活動相結合的態度與行為的過程。不同的學者對生涯的定義各有不同看法，

一般生涯的內涵有狹義及廣義二種。狹義的生涯，指個人終其一生所從事的


一連串工作或職業；至於廣義的生涯，則是指個人終其一生的發展歷程，除

了工作與職業角色外，尚包括個人一生中的其他生活角色和相關活動。而謝

安田（1991）亦指出生涯具有下列特性：

1. 生涯純粹屬於個人，一個人成功與否，完全基於其自我的評價，個人有

權選擇自己的生活方式。

2. 在一個人的整個工作過程中，他的價值、態度、動機將會受到所處環境

的影響，進而影響到一個人的生涯選擇。

3. 生涯完全著重在與工作有關的經歷，因此，生涯將包含個人所從事的所

有工作。

4. 生涯將延續到一個人的一生，包括退休階段。

至於生涯發展（career development）為人一生中連續之生活歷程，在此過程

當中培植個人對於生涯之認同，進而規劃出一套生涯發展機制，並導出個人

之工作滿意度、工作價值、職業選擇、生涯類型、角色整合、自我和生涯之

認同、教育水準及相關現象（Herr & Cramer, 1984）。在國外相關之研究方

面， Ginzberg, Ginsburg, Axelrad and Herma（1951）提出生涯發展論，在其

研究理論顯示，個人職業選擇為一系列有關聯性之發展階段。其中價值觀、

現實環境、心理因素、教育機會及成就等因子均會顯著影響個人職業選擇之

過程。此外，亦有學者認為所謂「生涯發展」係指個人進入組織裡並在其中

成長發展之整體性過程（Bailyn, 1980）。而員工生涯發展以及個人工作滿意

度間有某種相關程度存在，並影響員工本身作出留職或離職之決定（Stead &

McKee, 1988）。生涯發展亦被視為由工作環境中之經驗，進而發展並形成

對自己能力、態度、與價值觀等自我概念之知覺（Schein, 1978）。另外，Reddin

（1997）針對高成就的生涯發展研究，發現她們多具有某些普遍共通性。在

人格特質方面，高成就的女性大多有較高的獨立性與求知慾，對工作價值抱

持高度評價；在行動力方面，會事先設定目標，積極實現計劃，並以目標為

克服障礙的驅動力，且對生涯發展亦具高度的成就動機；而在外在影響因素

方面，家人是影響其對教育與生涯發展看法的重要因素；父母對性別角色的

態度，就正面而言，會增加其成就的動機；就負面而言，則會使她們即使得

到高成就，也會對抱持自我質疑的態度；其他尚有老師的影響、成功女性楷

模的缺乏、性別歧視、經濟因素等。此外，她們都已對未來生涯發展勾勒出

藍圖，並期待未來能有一展長才的機會。


在國內相關之研究方面，黃湘賓（1992）研究分析主管人員前程發展需求之

前五名為 1.增加工作技能的訓練；2.為各級主管培養其管理技術；3.提供退

休規劃；4.提供晉升機會及教導員工晉升策略；5.發展更客觀的個人潛力評

估與績效評鑑。吳敏綺（2001）則認為生涯發展是一動態且連續的人生歷程，

而其過程與個人的自我概念、能力與經驗、家庭、職業、社會環境息息相關，

也因此個人對其自我生涯發展的理念，實深受個人環境因素、組織環境因

素，及社會環境因素所影響。而許明文（2001）則把生涯發展界定為個人於

其一生所從事的職業工作之中，個人理想、特質與抱負與其環境的影響因素

交互作用，而隨時間產生統整、連貫的成長歷程或改變情形，此種改變不但

包括職業工作的性質、職位的晉升，也包括心理需求和工作態度的改變。所

以，企業若有良好的生涯發展規劃，對於員工而言，將會強化其對公司的向

心力及工作的態度，對公司而言，將會為企業帶來更多的利益。

構面間相關性

在組織結構方面，鍾鼎（2002）的研究發現，機械式的組織結構與努力承諾

呈現正相關。而在工作特性方面，國外學者的研究，如 Steers（1977）的研

究發現，工作的完整性、回饋性、工作中社會互動的機會等，與組織承諾有

正相關。此外，當一個組織試著以自主化、多樣化等來豐富工作內容時，員

工會以更加認同組織的方式來回應（Strauss, 1977；Tyagi & Wotruba, 1993）。

另外，在Mowday, Poter & Steers（1982）的組織承諾前因與後果變項架構中，

工作特性是組織承諾的一個前置變項。Hunt, Chonko & Wood（1985）的實證

研究中亦發現工作特性會影響員工的組織承諾。Glisson & Durick（1988）則

以人力服務工作者為研究對象，其結果顯示工作特性與組織承諾有關，尤其

是以工作特性中的技能多樣性及工作明確性的影響最為顯著。而 Ramaswami,

Agarwal & Bhargava（1993）也提供自主性、多樣性、與回饋性對組織承諾

具有直接的影響效果。最後，Stroh, Brett & Reilly（1994）對經理人員的研究

指出，現今經理人員轉換工作的次數比以往的經理人員多，而吸引他們留下

來的是可以提供更好的職場生涯發展機會、及具挑戰性的工作。至於國內的

學者研究中，黃國隆教授（1986）的研究則顯示出工作自主性對組織承諾有

直接顯著的影響。鍾惠智（1992）、林營松（1994）的研究均顯示工作特性

與組織承諾呈顯著正相關。另外，林宜珍（2002）的研究發現工作特性中的

工作挑戰性、工作合作性、工作負荷性等均對於組織承諾達到顯著正向影

響。蔡盛明（2003）的研究發現整體工作特性，或工作多樣性、工作完整性、

工作重要性、工作自主性、工作回饋性等，都個別對組織承諾具有顯著的正


相關，亦即整體工作特性愈高，其組織承諾愈高。同樣地，方明標（2003）

的研究發現工作特性中的工作專業性、工作重要性、工作回饋性等各構面均

對於組織承諾間達到顯著正向影響。

最後，在員工生涯規劃方面，國外學者的研究，如 Gutteridge & Hutcheson

（1984）針對美國一千家公司的調查中，大部分的企業表示他們相信生涯發

展制度對於員工組織承諾的確會有所助益。Stroh, Brett & Reilly（1994）對經

理人員的研究指出，現今經理人員轉換工作的次數比以往的經理人員多，而

吸引他們留下來的是可以提供更好的職場生涯發展機會、具挑戰性的工作；

Yeh & Lai（ 2001）的研究亦發現高科技產業裡，有較明確生涯渴望的人工

作態度較好。另外，根據一項人力資源管理學的調查，發現有 85%的回應者

表示潛在的生涯發展不滿是留住員工的潛在威脅（Hein, 1998）。此外，如

果公司協助員工發展生涯計劃，這些計劃可能會與組織緊密結合，因此員工

比較不會離職，而且組織培養員工生涯的興趣還能增進士氣，提高員工生產

力，幫助組織更有效率（Leibowitz, Feldman & Mosley, 1990）。而 Jans（1989）

則指出家庭、生涯與組織的議題，是影響組織承諾的主要因素，其中影響組

織承諾因素很多是來自於生涯因素而非工作因素。此外，生涯前景也會形成

組織承諾，因此若員工認為組織是生涯導向，即認為組織重視員工的生涯規

劃，則對組織的承諾會提升。相同的概念，Wayne, Shore & Liden（1997）發

現企業生涯發展活動，包括正式與非正式的訓練、發展方案以及設計有挑戰

的工作，可以使員工建立重要的技能，這樣的支持活動會影響組織承諾中的

情感承諾。管理者對生涯的支持也與情感承諾有正向關係，但值得注意的

是，管理者的支持也和員工潛在離職有關聯（Ito & Brotheridge, 2005）。至

於國內的學者研究中，辛秋菊（1993）、李肇平（1995）的研究中則顯示，

有實施生涯發展的公司其員工的組織承諾較高。同樣的，徐永昌（2000）的

研究發現，員工對生涯發展之工作發展、人生發展因素愈認同，員工對組織

承諾中之留職承諾愈高，有顯著正相關存在。而許明文（2002）的研究發現，

公立高職科主任的生涯發展階段與組織承諾間有顯著正相關存在。由以上的

研究可以發現，實證研究支持實施生涯發展對組織承諾有所助益。

因此，基於以上國內外學者的研究，本研究將進一步探討組織結構與工作特

性對組織承諾的影響，加入員工生涯發展做為干擾變項，來探討組織結構與

工作特性對組織承諾的影響是否會因公司注重員工生涯發展而有所差異。


研究設計

研究架構

根據上述文獻探討與整理，本研究之架構與假設如圖一所示；

圖一本研究架構

假設 1：組織結構與工作特性有顯著的影響。

假設 2：組織結構與組織承諾有顯著的影響。

假設 3：工作特性與組織承諾有顯著的影響。

假設 4：組織結構、工作特性與組織承諾會受員工生涯發展而有所影響。

構面之衡量

本研究架構中各個因素操作性定義及衡量方法說明如下：

組織結構

此部分參考 Sathe（1978）、Tata & Prasad（2004）與邱慶德（1992）所做的

研究，採用「集中化」與「正式化」等兩個項目，共發展出 14 題問項，並

為衡量效度在量表設計上採用李克特 7點尺度進行量測。

工作特性

在工作特性部分，採用 Hackman & Oldham（1975）所做的研究，發展出 14

題問項，同樣運用李克特 7點尺度進行量測。

組織結構

員工生涯發展

組織承諾

工作特性

H1 H4

H3

H2


員工生涯規劃

員工生涯發展的衡量參考黃湘賓（1992）及 Hall（1986）等學者的研究，發

展出 20問項，同樣運用李克特 7點尺度進行量測。

組織承諾

在組織承諾的部分，根據 Porter, Steers, Mowday & Boulian（1974）及李元墩、

鍾志明及林育理（2000）所做的研究，採用「價值承諾」、「努力承諾」及

「留職承諾」等 3 個項目，共發展出 25 題問項，同樣運用李克特 7 點尺度

進行量測。

樣本結構

本研究主要在探討組織結構與工作特性對組織承諾的影響是否會受員工生

涯發展所影響。樣本對象以長榮大學、遠東技術學院夜間部四技二專在職學

生及保險業、百貨業、製造業、服務業等相關行業從業人員為研究對象。一

共發放 210份問卷，剔除無效問卷 33份，有效問卷為 177份，回收率為 84.28

％。在樣本結構分配上，男性為 55.9％，女性為 44.1％，其餘相關資料如表

一所示。

表一樣本基本資料

範圍次數百分比範圍次數百分比

男 99 55.9 已婚 29 16.4 性別

女 78 44.1 婚姻

未婚 148 83.6

--25 103 58.2 國中以下 1 .6

26-30 48 27.1 高中職 31 17.5

31-35 17 9.6 專科 45 25.4

36-40 5 2.8 大學 99 55.9

41-45 3 1.7

教育

程度

研究所 1 .6

46-50 1 .6

年齡

51-55 0 0

---1 30 16.9 2 萬元以下 62 35.0

1-3 74 41.8 2-3 萬 69 39.0

3-6 50 28.2 3-4 萬 29 16.4

年資

6-9 13 7.3

平均

月薪

4-5 萬 7 4.0


9-12 4 2.3 5-7 萬 7 4.0

12-15 3 1.7 7-9 萬 1 .6

15-20 1 .6 9-12 萬 2 1.1

20-25 2 1.1 12 萬元以上 0 0

25--- 0 0

高階主管 3 1.7 總務部門與人力資源部門 33 18.6

中階主管 8 4.5 生產與製造部門 67 37.9

低階主管 20 11.3 工安與環保 3 1.7

基層員工 138 78.0 業務與行銷 34 19.2

職級

其他 8 4.5

部門

別

其他 40 22.6

政府單位－軍公教 16 9.0 食品 35 19.8

資訊電腦 5 2.8 紡織 5 2.8

通訊 2 1.1 營建工程 6 3.4

生技製藥 1 .6 機械製造 12 6.8

服務業 25 14.1 汽機車製造 9 5.1

金融保險 13 7.3 電子電機 15 8.5

貿易百貨 13 7.3

產業

別

其他 19 10.7

產業

別

化工 1 .6

資料來源：本研究整理

研究結果

首先，在因素分析方面，因素構面選擇準則以因素負荷量係數絕對值>0.6且

因素負荷量兩者取絕對值後之差>0.3為標準。各構面分析結果如表二至表五

所示。各構面的信度分析皆在 0.7 以上，其中在工作特性之回饋性構面信度

為 0.5262低於 0.7，但整體的工作特性因素信度分析仍有 0.7369，顯示其信

度仍在可接受的範圍內。

因素分析的結果在組織結構部分萃取出三個構面，分別為「參與化」、「正

式化」與「集中化」；在工作特性上萃取出兩個構面，分別為「合作性」與

「回饋性」；在員工生涯發展上萃取出「工作生活發展」與「人生發展」兩

個構面；最後在組織承諾也萃取出兩個構面，分別為「努力承諾」與「留職

承諾」。


表二因素分析結果

構

念

構

面項目

負荷

量

特徵

值

累積解釋

變異量

Cronbach

α

os 2.在公司進行重大的決策上，通常能參與的程度很

低 .897

os 3.在公司僱用新進人員的決策上，通常能參與的程

度很低 .870

os 1.在公司進行一般性的決定上，通常能參與的程度

很低 .842

os 4.在公司內任何專業人員的升遷決策上，通常能參

與的程度很低 .830

os 5.在直屬上司核准某一決策之前，您幾乎不可能事

先有所行動 .752

參

與

化

os 6.在公司一個想要自己作決策的人，將會很快遭受

挫折 .625

4.000 28.568 .8957

os12.公司內的大部分工作內容與責任歸屬，已經有完

整的書面工作說明書 .899

os11.本公司內已有完備的“規章及作業程序”手冊 .873

os13.幾乎每一位同仁的工作表現，公司都有留存相關

的書面記錄 .862

os14.對大部分的新進人員而言，公司有一套標準的訓

練計劃 .773

正

式

化

os10.公司的規章和政策已大量書面化 .700

3.480 53.422 .8866

os 8.幾乎做任何事之前，我都必須請示主管 .890

os 9.我所做的任何決策，都必須經主管的同意 .817

組

織

結

構

集

中

化 os 7.即使是很小的事，也必須斟酌其他上司的意見，

以作最後的定奪 .760

2.315 69.961 .7942



表三因素分析結果

構

念

構

面項目

負荷

量

特徵

值

累積解釋

變異量

Cronbach

α

cd 9.公司提供幫助員工晉升機會及教導員工晉升策

略 .829

cd 6.公司提供生涯前程規劃技巧的訓練 .826

cd 4.公司提供退休規劃 .825

cd10.公司幫助員工對生涯發展規劃更專精 .821

cd 8.公司發展更客觀的個人潛力評估與績效評鑑 .813

cd11.公司提供更具彈性而有系統的生涯發展規劃 .800

cd12.上級主管協助員工作生涯發展規劃 .797

cd 3.公司介紹新的工作類型 .787

cd14.公司政策明訂主管人員需協助員工作生涯發展

規劃 .783

cd15.公司提供內部人力資源規劃系統 .777

cd16.公司內有專人協助女性員工作生涯前程規劃 .762

cd 7.公司提供改進個人能力和興趣的自我評估方法 .749

cd17.公司協助員工作個人理財規劃 .718

工

作

生

活

發

展

cd 2.公司提供離職諮詢 .696

.8752 54.703 .9693

cd19.公司內有人可作我的人生導師 .889

員

工

生

涯

發

展

人

生

發

展

cd20.公司內有人可作我在工作或管理技能上的導師 .855 3.098 74.068 .8272


表四因素分析結果

構

念

構

面項目

負荷

量

特徵

值

累積解釋

變異量

Cronbach

α

wc 9.工作上，我幾乎沒有機會運用個人的創造力或判

斷力 .806

wc12.工作本身幾乎不能讓我知道自己是否表現良好 .768

wc 7.主管和同事幾乎從未讓我知道我做得怎樣 .751

工

作

特

性

合

作

性

wc14.就整體性而言我的工作並不是非常重要 .745

2.817 40.241 .8058


wc 6.我的工作可以一個人單獨完成，不必與別人談論

或商酌 .655

wc10.主管經常告訴我，他們對我工作表現的看法 .830 回

饋

性 wc13.工作給我相當大的機會以便獨力自由地工作 .781

1.456 61.048 .5262


表五因素分析結果

構

念

構

面項目

負荷

量

特徵

值

累積解釋

變異量

Cronbach

α

oc18.我覺得繼續留在本公司服務，是一件正確的事 .908

oc17.我覺得繼續留在本公司服務，會有很好的前途 .901

oc24.我會希望在本公司一直服務到退休為止 .888

oc21.由於已經對本公司付出很多心力，我不會考慮更

換工作 .882

oc20.即使有更好的工作機會，我也不會考慮離開本公

司 .869

oc23.如果現在離開本公司，我會深感內疚一輩子 .859

oc19.即使工作的條件變差，我仍願意留在本公司繼續

從事服務 .841

oc25.就目前各項環境及制度條件，我樂於繼續在本公

司工作 .823

oc14.我個人的價值觀和本公司的價值觀非常契合 .763

oc16.在本公司努力工作能使我得到滿足感 .751

留

職

承

諾

oc15.在我可能選擇服務的所有企業中，本公司是個相

當理想的工作場所 .748

7.933 56.663 .9675

oc12.我願意將我的工作經驗傳授給新進或其他的同

事 .894

oc11.我會主動幫忙同事，並解決工作上的問題與難題 .886

組

織

承

諾

努

力

承

諾 oc10.我會盡我所能克服工作上所遇到的困難 .804

2.839 76.943 .8684


其次，在假設驗證部分，經由典型相關得Wilks L.=0.89327、F值為 3.28984

及 p值為 0.004顯示知組織結構與工作特性有顯著影響，此外，透過相關分


析亦可發現兩者之間的相關性，其中相關係數為.985，如圖二及表六所示，

因此假設 1成立。

圖二典型相關結果

表六相關分析結果

參與化正式化集中化合作性回饋性組織結構工作特性

參與化 1

正式化 -.160* 1

集中化 .171* .172* 1

合作性 .136 .042 .205** 1

回饋性 -.234** .214** -.128 .135 1

組織結構 .028 .004 .067 .451** .148* 1

工作特性 .014 .034 .087 .458** .155* .985** 1

註：*表 p<0.05 **表 p<0.01


至於假設 2及假設 3部分，經由表七及表八可以發現，組織結構中的參與化

與正式化與留職承諾與努力承諾有顯著影響。工作特性中的合作性與回饋性

也分別與留職承諾與努力承諾有顯著影響。因此假設 2及假設 3亦成立。

參與化

正式化

集中化回饋性

合作性典型相關

係數平方

0.103

.723*

.855*

.015

.711*

.811* 工作特性組織結構


表七迴歸分析結果

留職承諾努力承諾組織承諾

參與化 -.262** -.110 -.004

正式化 .254** .255** .012

集中化 .104 .058 .099

R-square .165 .093 .010

Adj R-square .150 .077 -.007

F 11.377** 5.887** .602

註：*表 p<0.05 **表 p<0.01


表八迴歸分析結果

留職承諾努力承諾組織承諾

合作性 .253** .065 .438**

回饋性 .267** .255** .080

R-square .153 .074 .208

Adj R-square .144 .063 .199

F 15.766** 6.936** 22.846**

註：*表 p<0.05 **表 p<0.01


最後，透過層級迴歸分析（表九）以驗證生涯發展對於組織承諾的干擾效果，

在模式 5可以發現 beta值為 0.014未達顯著水準，因此，假設 4不成立，但

其 R-square及 Adj R-square都有增加的現象分別為 0.549及 0.293，且其 F值

亦達顯著水準，顯示生涯發展對於組織結構與工作特性似乎仍具有干擾效

果，但是效果並不顯著。


表九層級迴歸分析結果

組織承諾

Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Model 5

組織結構

工作特性

-.023

.402**

-.052

.300**

-.029

.301**

-.029

.329*

-.029

.328

生涯發展 .367** .408 .452 .441

組織結構*生涯發展 -.051 -.052 -.039

工作特性*生涯發展 .059 .045

組織結構*工作特性*生涯

發展

.014

R-square .397 .529 .535 .541 .549

Adj R-square .157 .279 .280 .285 .293

F 15.973** 21.981** 16.394** 13.040** 10.802**

註：*表 p<0.05 **表 p<0.01


另外，關於樣本基本資料之 ANOVA差異化分析檢定結果，在教育程度方面，

發現努力承諾會因教育程度的不同而有顯著的差異（F 值 2.8, p-value=

0.028），大專教育程度的員工對努力承諾較高，其原因可能因教育程度不同

所能發揮的能力也不同，對於努力的要求也相對較高。

至於在年齡方面，並無發現任何顯著的差異。而在薪資方面，留職承諾有顯

著差異（F值 4.423, p-value=0.000），事後測試發現兩萬元以下與四萬元以

上的群體在留職承諾有顯著差異。薪資在四萬元以上者其留職承諾較高，顯

見薪資實為讓組織員工具有重要性價值與留職意願的一項重要因素。

最後，在職位方面，基層員工與中低階主管在留職承諾中有顯著性差異（F

值 5.577, p-value=0.000）。基層員工較管理階層對組織的向心力要來得低，

顯見職位愈重要對組織承諾相對也較高。


結論與建議

首先，信度大致符合 0.7之要求，除工作特性之回饋性構面（0.5262）較低，

但整體而言，信度仍在可接受的範圍之內。其次，在相關性分析部分，所有

假設 1至假設 3均成立，分別代表工作特性與組織結構彼此之間具有相關；

正式化程度愈高對於組織承諾愈高，此結果與鍾鼎（2002）相同；工作特性

愈具有合作性與回饋性則組織承諾也會愈高，此結果與 Steers（1977）、

Mowday, Porter & Steers（1982）、Hunt, Chonko & Wood（1985）、Glisson &

Durick（1988）、Ramaswami, Agarwal & Bhargava（1993）、林宜珍（2002）、

蔡盛明（2003）、方明標（2003）、鍾惠智（1992）、林營松（1994）相同。

因此，公司的組織結構應該根據公司的工作特性採取適當的組織設計，以達

到較佳的效果，而適當的工作設計也會給予員工較好發揮其能力的工作環

境。當員工在工作上可以得到適度的回饋或是與同事之間的合作機會增加，

都會有助於員工在該組織當中提高其認同組織的情形與降低員工離職的機

會，員工就會比較願意投入於組織當中的工作。至於假設 4雖然並未達到顯

著的水準，此結果與 Gutteridge & Hutcheson（1984）、Yeh & Lai（ 2001）、

Jans（1989）、Wayne, Shore & Liden（1997）、辛秋菊（1993）、李肇平（1995）、

徐永昌（2000）不相同，但是相關的數據仍然顯示生涯發展可能也會造成一

些的干擾作用，進而影響到員工對於組織的承諾。因此，公司若能藉由適當

的生涯發展，將會使員工在公司的表現，能夠全力以赴，不致對於未來的工

作或生涯有所徬徨，會對於未來產生確定感，進而促成員工有較好的組織承

諾，將對於組織的績效應該會有顯著的助益。

另外，根據以上的分析，組織若要加強員工努力的意願則應重視員工的教育

程度，知識水準的提升或者是終身學習的觀念，或多或少都會使員工的態度

朝向良性的發展，對於組織貢獻更多的心力；而若要增加員工的自我價值與

留職承諾則應改善員工的薪資水準，滿足其基本的經濟需求；至於若要普遍

性提高員工對組織的承諾則應重視員工的升遷，適當的職位賦予，能夠讓員

工對於公司產生更多的責任與義務，如此員工才會將心思與時間全放在公司

裡面，為公司而努力與奮鬥。

對實務界的建議，公司應該善用每一位員工的才能，才能在競爭激烈的環境

中生存，及留住重要的人才。公司如何留住員工，除了加強員工對於組織承

諾之外，是否透過良好的員工生涯發展計劃，使員工對於自己在公司未來的

發展有較清晰的發展與瞭解，減低員工的不安全感，或許是公司可以考慮的


一個方向。此外，企業經營者所要重視的是如何提升員工的組織承諾，可以

經由適當的激勵制度改善員工福利，或是對員工在生涯發展需求所重視的因

素加以補強，滿足員工生涯發展的需求，間接進而使其組織承諾亦提升。透

過為員工做生涯規劃，引導員工的理想與公司願景相結合，使員工得到自我

實現的成就感，才能吸引優秀人才，留住人才，強化組織承諾，降低員工流

動率，提升企業競爭力。

對後續研究者的建議，本研究之員工生涯規劃的干擾效果並不顯著，可能受

限於樣本所服務的公司有些並無完整的員工福利制度。因此，未來可朝向受

訪者公司有提供員工此項福利制度，問卷回收分析結果可能會有更顯著的表

現；另本研究架構中，無法廣泛的考慮企業經營運作的全部因素，對於組織

承諾的解釋力，仍顯不足，後續研究者可針對其他可能相關構面加入探討，

讓研究更加周延；最後，本研究在架構中所考慮的構面，以組織承諾為主要

研究因變項，後續研究者可將研究構面推展到組織績效研究，應對學術、企

業界將會有更多的貢獻。

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