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Association for Information SystemsAIS Electronic Library (AISeL)

AMCIS 2010 Proceedings Americas Conference on Information Systems(AMCIS)

8-2010

Cómo se desarrolla un Plan de Gestión deConocimiento en la práctica - Caso Metro deMedellínMónica Henao CáladUniversidad Eafit, [email protected]

Sonia Cardona RíosUniversidad Eafit, [email protected]

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Henao et al. Plan gestión de conocimiento-Caso Metro de Medellín

Proceedings of the Sixteenth Americas Conference on Information Systems, Lima, Peru, August 12-15, 2010. 1

Cómo se desarrolla un Plan de Gestión de Conocimiento en la práctica - Caso Metro de Medellín

Mónica Henao Cálad Universidad Eafit, Medellín-Colombia

[email protected]

Sonia Cardona Ríos Universidad Eafit, Medellín-Colombia

[email protected]

RESUMEN

La Gestión del Conocimiento (GC) en las organizaciones se ha convertido en pilar para garantizar su competitividad al sistematizar su incorporación de una manera ordenada y con objetivos corporativos definidos, convirtiéndola en motor de la innovación.

La construcción de un plan de gestión de conocimiento empresarial puede ser enfocada desde diversas perspectivas, una de ellas- la que se presenta en este trabajo-, es la utilizada para iniciar un proceso encomendado a la Universidad Eafit por el Metro de Medellín, Colombia.

En particular se pretenden resaltar los modelos desarrollados por el equipo de la Universidad para elaborar las guías necesarias para su exitosa construcción.

PALABRAS CLAVE

Gestión del conocimiento, Plan estratégico de gestión del conocimiento, Plan estratégico, Roadmap de gestión del conocimiento.

INTRODUCCIÓN

Una estrategia de gestión del conocimiento (GC) es un elemento esencial para implementar, desplegar y alcanzar con éxito las iniciativas de GC. Es, en términos generales, un marco de trabajo o plan que describe la manera en que la organización deberá gestionar más apropiadamente su conocimiento tanto para su propio beneficio como para el de sus grupos de interés (Skyrme, 1999). Zack (Zack, 1999) describió las estrategias de GC como estrategias basadas en recursos, que permiten a las empresas posicionarse estratégicamente apalancándose en aquellos recursos únicos y capacidades distintivas de alto valor para la organización. Una adecuada estrategia de GC debe estar estrechamente alineada con la estrategia general y los objetivos de la organización (Skyrme, 1999). También describe el proceso, las herramientas y la infraestructura necesaria para que el conocimiento fluya efectivamente.

El Plan Estratégico de Gestión del Conocimiento (PEGC) construido para el Metro de Medellín, es una guía que describe lo que la empresa espera y necesita de GC; incluye los resultados de comparar lo que actualmente se está haciendo y las necesidades de conocimiento; define el norte y el deber ser de la GC en la organización, además de los objetivos y metas perseguidas; todo ello sincronizado con los objetivos institucionales y evitando emprenderse como un esfuerzo o proyecto aislado. Otros elementos importantes son el portafolio de proyectos y la estrategia organizacional que se encargará de implementarlos.

También incluye un elemento importante: el roadmap (mapa de prospectiva). Éste presenta gráficamente el camino a seguir para llegar de la situación actual a la deseada y concreta las actividades y metas que se deben lograr (Phaal et al, 2009), permitiendo así aterrizar los esfuerzos requeridos para alcanzar la visión.

Este artículo está estructurado de la siguiente forma: primero se presenta la visión global de la gestión del conocimiento en la organización; luego se desarrollan cada uno de los componentes del plan estratégico de GC, resaltando los instrumentos construidos para el caso de la empresa Metro de Medellín. Finalmente se incluyen las conclusiones y bibliografía utilizada.

VISIÓN GLOBAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN

De acuerdo con (Prusak, 2001), el conocimiento, entendido en las organizaciones como “el saber propio”, en cómo usa lo que sabe y en su capacidad de aprender nuevas cosas, es ahora la fuente principal de creación de ventajas competitivas, ya que se



convierte en el motor de la innovación y de la permanencia de la empresa en el mercado. Por ello éste se reconoce ahora como el recurso más importante y estratégico en la empresa y su adecuada gestión y aplicación ayuda a la consecución de ventajas competitivas sostenibles (Grant, 1991).

Un importante reto para las organizaciones es el tratamiento del conocimiento, para que pase de ser un recurso pasivo en las empresas, a ser un activo valioso que permita crear valor y generar beneficios (Viedma, 2003). Por ello surge la Gestión del Conocimiento, como un dominio que propone diversas estrategias, técnicas y procesos para potenciar la dirección del mismo (Nonaka, 1999; Davenport, 1998; Wiig, 1993).

La complejidad inherente al dominio de la GC ha dado lugar a analizarlo bajo un enfoque sistémico (Maier, 2007; Seaton et al, 2001); en ese sentido existen propuestas que conciben al Sistema de GC como un conjunto de reglas y principios, que lo hacen explicito y lo potencian a través de procesos de: captura, creación, distribución e intercambio, en los diferentes niveles de una organización, integrando a sus personas, cultura, procesos y tecnologías convirtiéndolo en un activo diferenciador.

Ilustración 1. Visión Global de la GC en la Organización

Fuente: Elaboración propia

La GC ha sido desarrollada por muchas organizaciones como un proyecto aislado que ha sido planeado, iniciado y operado igualmente en un ambiente separado. Por ello muchas actividades de GC implementadas en las organizaciones han fallado a la hora de alinearse con la organización en términos de estrategias, procesos, recursos humanos y tecnológicos y también han fracasado al no conseguir los resultados esperados de las iniciativas o proyectos de GC (Zack 2002; Maier et al, 2002).

La planificación estratégica de GC es una práctica esencial para aquellas organizaciones que deseen preservar la coherencia y alineación entre GC y la estrategia empresarial, esto es, mantener la capacidad de crear vínculos más estrechos y una mejor comprensión entre GC y el negocio. Varios investigadores han identificado que tener una estrategia de gestión es fundamental para desarrollar iniciativas exitosas de GC (Akhavan et al, 2006). Por esto los directivos deben tener claros los objetivos y las metas que pretenden alcanzar con ella y su estrategia de gestión deberá ser acorde con el lenguaje del negocio.

Es claro que la GC debe estar enmarcada en una visión corporativa de lo que se espera de ella. No son pues proyectos para conseguir beneficios inmediatos ni aislados (IDT, 1999). Por ello el grupo gerencial debe definir una estrategia de gestión que dirija las actividades de conocimiento, de la misma manera como definen estrategias de producto para encauzar las decisiones relativas a ellos. El proceso para definir la estrategia se debe diseñar con el fin de: (Hofer, 2003)

• Facilitar y estimular un diálogo estratégico acerca del conocimiento dentro de los equipos gerenciales.

• Enfocarse en asuntos propios del negocio y en su lenguaje, previniendo en lo posible el uso de la jerga de la comunidad de GC.

• Alinearse con los sistemas de medición del desempeño corporativo existentes.

• Posibilitar la integración de los procesos dentro de la planeación del negocio.

Existen diversos métodos para implementar la estrategia de GC (Elder, 2008), entre los cuales se destacan:



• “Big Bang”: esfuerzo coordinado en la empresa por un líder, quien propone una estrategia tipo “arriba-abajo” para que sea acogida e implementada por las personas/grupos que dependen de él.

• “Seguir al líder”: Una sección comienza sus proyectos de GC y luego las demás divisiones la siguen, aprovechando las lecciones aprendidas derivadas de los proyectos.

• “Manejar y hacer campaña”: La empresa inicia un programa de prueba, se revisan los resultados y si son exitosos se expanden a otros grupos de implementación.

Cada método tiene sus fortalezas y debilidades y su elección depende de las características propias de la organización.

La GC implica por tanto, definir la Estrategia de Gestión del Conocimiento, como una guía que describe lo que la empresa espera y necesita de ella; incluye los resultados de la comparación entre lo que actualmente se hace y las necesidades de conocimiento. Así se identifican las “brechas”, que deberán priorizarse y correlacionarse con los componentes fundamentales de la GC (personas, procesos y tecnología) con el fin de determinar los cursos de acción para “cerrarlas” (Elder, 2008).

El siguiente mapa resume los elementos constitutivos del Plan Estratégico de GC (PEGC). El desarrollo de cada uno de ellos se explicará en los siguientes apartes.

Ilustración 2. Mapa conceptual PEGC


CONSTRUCCIÓN DE UN PLAN DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO EN LA PRÁCTICA

La empresa Metro de Medellín fue creada en 1979 y su finalidad es construir, administrar y operar el sistema de transporte masivo, generando desarrollo y calidad de vida a todos los habitantes del Valle de Aburrá. En su plan estratégico corporativo 2006-2012 se trazó la meta de gestionar el conocimiento organizacional. Para ello desarrolló varias iniciativas y finalmente convocó a la Universidad Eafit para apoyarlo en la construcción del PEGC. Su elaboración se efectuó durante el 2009 y a partir de 2010 se están desarrollando varios de los proyectos resultantes.

Metodología utilizada para la construcción del PEGC para el Metro de Medellín

La metodología propuesta por (Smith et al, 2003) plantea un proceso secuencial y preserva la articulación del PEGC con los objetivos estratégicos del negocio; consiste en:



Ilustración 3. Proceso para el formulación del PEGC

Fuente: Adaptado de (Smith et al, 2003)

A la propuesta anterior se le adicionó otro elemento para el caso Metro de Medellín: el desarrollo del roadmap. A continuación se detalla la formulación de cada componente del PEGC. Desarrollo de la misión de GC

La Misión se formuló partiendo de las siguientes preguntas: ¿Por qué GC es importante para la empresa?, ¿Cuáles principios organizacionales guían la GC? y ¿Cuáles herramientas y/o prácticas de GC deben incorporarse transversalmente en los procesos organizacionales? Las premisas para el caso particular fueron:

• GC es importante en tanto apoye los objetivos estratégicos organizacionales. • Deben concordar la misión institucional con la misión de GC, por lo cual la primera aporta características de enfoque y

redacción para la segunda.

Se trabajó colaborativamente con el equipo líder de GC en la empresa para consolidar dos elementos fundamentales: actividades centrales de GC y propósito (determinar el qué y el para qué). Esta actividad se apoyó en la recopilación previa de ejemplos a manera de benchmarking (misiones formuladas para GC en diferentes empresas), la dinámica de “lluvia de ideas” y en mapas mentales que ayudaron a mantener la conexión requerida entre GC y los objetivos estratégicos corporativos. Un ejemplo de ello se ilustra a continuación:

Ilustración 4.Mapas mentales para descomponer aportes de GC a objetivos estratégicos


A partir de este trabajo y con el fin de simplificar la declaración de la misión de GC para que fuera congruente con los resultados obtenidos del benchmarking, se realizó una asociación entre las actividades encontradas y el proceso de GC (Davenport et al, 2001).Utilizando la técnica de agrupación por asociación se recopilaron los resultados y se identificaron los propósitos de GC a corto, mediano y largo plazo, así:



¿Para qué GC en el Metro de Medellín?

Apoyar los

objetivos

corporativos de

corto plazo

Potenciar los

objetivos

corporativos de

mediano plazo

Propiciar el

desarrollo de los

objetivos

corporativos de

largo plazo

Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo

Acc

ione

s de

GC

Capturar Conocimiento

Generar conocimiento explícito

Compartir conocimiento explícito al interior de la

empresa

Acc

ione

s de

GC

Generar repositorios de

buenas prácticas y

lecciones aprendidas

Crear y promover redes de colaboración y redes

de conocimiento

Capacitar y sensibilizar en

la cultura de la innovación

Implantar sistemas

internacionales de calidad

Acc

ione

s de

GC

Conseguir altos resultados

de desempeño y

competitividad propiciados por GC

Ser reconocidos como

expertos

internacionalmente

Potenciar y promover la innovación empresarial

Ilustración 5. Propósito de la GC en la empresa

Fuente. Elaboración propia

Los resultados finales permitieron lograr consenso respecto de la siguiente declaración:

Misión: “La gestión del conocimiento en El Metro promueve la adquisición, descubrimiento, uso, creación e intercambio del conocimiento para alcanzar el logro de los objetivos corporativos”.

Desarrollo de la visión de GC

Al igual que con la misión, la formulación de la visión se respaldó en ejemplos similares y con respuestaa a las preguntas: ¿Cuál es la visión del Metro?, ¿Cuál es el estado actual y a dónde se quiere llegar con GC en El Metro? y ¿Cuáles son las metas apropiadas de GC que ayudan a cerrar la brecha entre el estado deseado y el actual? Así mismo y de acuerdo con los modelos de madurez de GC (Mohanty et al, 2004) se identificó a qué nivel correspondía el estado actual de GC en la empresa. Igualmente se determinó cuál sería el nivel al que pretende llegar en el lapso de tiempo estipulado. Por último se revisaron las actividades de mediano y largo plazo consignadas en la ilustración 5.

Discusiones adicionales del grupo permitieron convenir el plazo de tiempo para la visión de GC (5 años), sincronizándolo con las metas corporativas y con los modelos de madurez revisados bibliográficamente. Similar al numeral anterior, se consolidaron los aportes para llegar al consenso sobre esta.

Visión: "En el 2015 seremos una empresa que dinamiza el conocimiento organizacional, generando mayor competencia en su gente y el reconocimiento internacional".

Estrategia genérica de GC recomendada

Existen dos tipos de estrategias genéricas de GC que las empresas pueden aplicar y que han sido discutidas (Hansen et al., 1999; Malhotra, 2004) para compartir el conocimiento tácito y explícito:

• Estrategia de codificación. Basada en la formalización del conocimiento y en su almacenamiento para que pueda ser conservado y accedido. Aquí el conocimiento es codificado utilizando el enfoque “persona-a-documento” para dejarlo formalmente explícito y que pueda ser usado por otros (reutilización de conocimiento). Las tecnologías de información y comunicaciones – TIC aportan fácil acceso y herramientas para conservar el conocimiento.

• Estrategia de personalización. Hace énfasis en la gente para intercambiar el conocimiento “persona-a-persona”. Las grandes inversiones se hacen en capacitación y entrenamiento y no tanto en TIC.

Las características de la empresa son determinantes para la elección de una de estas estrategias, ya que debería reflejar su estrategia competitiva: cómo crea valor a sus clientes, cómo ese valor soporta un modelo económico y cómo las personas de la empresa se relacionan con ese valor y la economía (Hansen et al, 1999). Pero, dado que los dos tipos de conocimiento son importantes y están presentes en la mayoría de organizaciones, la recomendación es tener una combinación de ellas. La proporción entre ambas puede variar con el tiempo en la medida en que la empresa va adquiriendo “madurez” en la GC, llegando incluso a tenerla completamente invertida de cómo empezó.



Una vez concretada la combinación ideal de las estrategias, se definen los procesos que se requieren para hacer la GC: si prima la codificación se especifican estrategias y metodologías que permiten explicitar el conocimiento; si prima la personalización se formalizan procesos que tienen como materia básica el conocimiento tácito de las personas.

Para comenzar formalmente la GC en el Metro de Medellín, se propuso la estrategia de codificación, para que se pueda adquirir e intercambiar el conocimiento explícito por todos los miembros de la empresa. En proporción, un 80% de las actividades iniciales deberán dedicarse a ello. También se resaltó la importancia de comenzar a mejorar, crecer y compartir el conocimiento tácito de sus empleados, por lo que debe dedicarse un 20% del esfuerzo a esta estrategia de personalización.

Desarrollo de los objetivos estratégicos de GC

Su construcción se apoyó también en ejemplos y en las respuestas obtenidas para las preguntas: ¿Qué estoy haciendo y cómo lo hago, para lograr las metas estratégicas de la compañía? ¿Qué están haciendo y cómo lo están haciendo, otras empresas reconocidas internacionalmente, en el mismo negocio? Y, ¿qué debo hacer para llegar allá? ¿Qué se debe hacer para formalizar, desarrollar y afianzar la GC como una competencia institucional?

Lo anterior permitió evidenciar la necesidad de definir y desarrollar algunas estrategias basadas en el conocimiento, tales como: creación de lecciones aprendidas y buenas prácticas en procesos estratégicos, benchmarking con referentes internacionales y, consolidación de GC en El Metro. Los resultados finales de esta actividad, objetivos estratégicos de GC acordes con el nivel de madurez deseado y con la estrategia de codificación previamente definida se resumen así:

1. Diseñar e implementar prácticas y herramientas que permitan conservar y difundir el conocimiento organizacional. 2. Gestionar el conocimiento de la organización para generar ventajas competitivas.

Construcción del Roadmap de GC para El Metro de Medellín

Un roadmap ( mapa de prospectiva) (Phaal et al, 2009) representa gráficamente la proyección esperada tanto a corto, mediano y largo plazo; esboza los lineamientos genéricos de lo que se pretende lograr en cada etapa y no intenta describir en detalle ni los proyectos ni las metodologías requeridas para lograr las metas fijadas. También permite:

• Comunicar de manera sencilla y eficaz la visión de GC entre todos los participantes.

• Aterrizar los esfuerzos requeridos para alcanzar la visión y posibilitar que ésta no se quede simplemente en un sueño

• No limitar la toma de decisiones al mediano plazo que comúnmente contempla el plan estratégico, sino permitir alinear los objetivos de largo plazo con la visión definida en el direccionamiento

El diseño de un roadmap de GC implica tener que seleccionar el modelo gráfico más conveniente para expresar el mensaje que se quiere resaltar. Varios autores han propuesto diferentes tipos de roadmap (Kostoff et al, 2001; Industry Canada, 2002; Phaal et al, 2009)

• Mapas de Ciencia y Tecnología: usados en la industria, gobierno y academia para representar relaciones estructurales entre ciencia, tecnología y aplicación. Empleados como ayudas para las decisiones, para mejorar la coordinación de actividades y recursos en ambientes complejos e inciertos.

• Roadmaps de tecnología: sirven en el proceso de planeación de los mercados futuros. Ayudan a identificar, seleccionar y desarrollar tecnologías alternativas para satisfacer servicios futuros, productos o necesidades operacionales. Reconoce las tecnologías que una compañía debería desarrollar para alcanzar ciertos objetivos.

• Roadmaps de Producto: proyecta las aplicaciones potenciales de un producto sin perder de vista las metas inmediatas. Típicamente sirven para: a) Gestión de Productos en donde el mapa sirve como guía de trabajo, b) también es un mecanismo para comunicar la estrategia de producto.

• Roadmaps de mercado y estrategia: presentan una imagen del aquellos mercados en los que se desea estar y cómo se planea desarrollar los productos para cada segmento.

Para el caso específico del Metro de Medellín se seleccionó el modelo de mercado y estrategia y se desarrolló el siguiente proceso para adaptar y construir el roadmap:

• Se partió de la caracterización de la situación actual así como el direccionamiento estratégico de GC.

• Con base en un instrumento diseñado para la adquisición del conocimiento, se determinaron aspectos relevantes de conocimiento que deben acompañar cada proyecto estratégico que está llevando a cabo la empresa.



• Se consideró como hito final la visión o deseo futuro de GC, definida previamente.

• Para reflejar las acciones que abarcan desde el estado actual hasta la visión, se construyeron los sellos distintivos de cada hito. Entre otros se propusieron:

• Sello1: Aportes de GC a Factores Clave en la Empresa – QUÉ APOYA GC

• Sello2: Características distintivas de GC – QUÉ SE VA A HACER CON GC

• Sello3: Iniciativas claves de GC – EN QUÉ SE APOYA GC

• Sello4: Objetivos estratégicos de GC – CÓMO LOGRAR LA GC

• Sello5: Beneficios aportados a la empresa – PARA QUÉ HACER GC

• Después de varios análisis se determinó que el sello final debería integrar Características distintivas de GC y Beneficios aportados a la empresa - Qué se va a hacer con GC, lo que se ilustra así:

Sellos => Características distintivas de GC y Beneficios aportados

a la empresa - QUÉ SE VA A HACER CON GC

T1 Tn

Organización del Conocimiento Corporativo

Aplicación del conocimiento en procesos clave

Apropiación del conocimiento en las personas

Intercambio y creación de conocimiento

Fortalecimiento de ventajas competitivas a través del conocimiento corporativo

Conocimiento

Eficiencia

organizacional

Eficacia

operacional

Cultura del

conocimiento

Colaboración

E Innovación

Competitividad

Y liderazgo

Ilustración 6. Formato general del roadmap de GC


Además, para el caso del Metro de Medellín se decidió diseñar dos roadmaps: el primero para sensibilizar y servir como herramienta de difusión y socialización interna; resalta las actividades y proyectos a desarrollar para gestionar el conocimiento en la organización. El segundo destinado al equipo líder de GC, que utiliza lenguaje y terminología propia de la temática y por lo tanto orientado al público conocedor del tema.

Portafolio de Proyectos de GC en el Corto y Mediano plazo

El portafolio de proyectos de GC se construyó a partir de: direccionamiento estratégico de GC, roadmaps de GC, entrevistas abiertas sobre proyectos estratégicos y/o actividades nucleares de la empresa, entre otros. Igualmente este trabajo convocó la participación de diferentes estamentos y se apoyó en la realización de sesiones de grupo para llegar a consensos.

Después de analizar la afinidad de los proyectos resultantes, el portafolio se esquematizó así:



Ilustración 7. Mapa conceptual de la conformación del portafolio de proyectos de GC


El primer grupo de proyectos, “aprovechamiento de recursos de conocimiento existentes”, incluye por ejemplo: evaluación de bases de información existentes bajo la visión de activos de conocimiento, integración del módulo de lecciones aprendidas a sistemas transaccionales (en operación), comunidad de práctica para potenciar al equipo líder de GC.

En el segundo grupo se catalogaron aquellos que “fortalecen la función de GC” y que ayudan a materializar la estrategia organizativa. Entre otros, están: apropiación de la cultura del conocimiento, definición y aplicación de políticas y reglas de conocimiento (gobernabilidad de GC), rediseño del portal corporativo bajo la nueva prospectiva de GC, implantación de páginas amarillas.

En el tercer grupo se detallaron las iniciativas de conocimiento que deben acompañar cada proyecto estratégico desarrollado por la empresa actualmente. En este sentido el propósito fue integrar iniciativas de GC con los proyectos resultantes de la estrategia corporativa y/o con actividades nucleares de la organización.

Se estableció la necesidad de describir en detalle cada uno los proyectos, así:

Ilustración 8. Plantilla de proyectos de GC


Complementario a ello se priorizó la ejecución y se determinó el presupuesto de recursos involucrados (humanos, monetarios, tecnológicos, entre otros).



Estructura Organizativa de GC

Todo plan, para ser llevado a la práctica, requiere de un grupo de personas que lideren y ejecuten los proyectos definidos; el plan de GC no es la excepción.

Diseño conceptual de la estructura organizativa de GC

Partiendo de la necesidad de generar una propuesta que no implicara implantar una nueva estructura jerárquica, dadas las directrices actuales de la empresa, se evaluaron y sintetizaron las diferentes propuestas de las estructuras organizativas de GC (Jashapara, 2004; Ashton, 1997) así:

Ilustración 9. Las estructuras de GC más comunes en grandes compañías

Fuente. Elaboración Propia

Las estructuras centralizadas adolecen generalmente de dificultades en la cooperación, porque la transferencia del conocimiento se realiza a través de una cadena de mando jerárquica, generalmente lenta y con limitantes en la transferencia de conocimiento para atravesar las barreras funcionales.

Los cambios actuales (competencia global, rápido avance de las TIC, capital organizacional) favorecen a la estructura híbrida porque apoyan el trabajo creativo y consolidan las oportunidades de desarrollo personal y profesional requerido.

Aunque existen muchas formas en que las organizaciones estructuran las iniciativas de GC, APQC1 encontró un grupo de elementos que conforman la mejor práctica: un comité directivo, un grupo central de soporte y encargados / propietarios de gestionar el conocimiento en la organización. Esto combina el enfoque centralizado y descentralizado (Hasanali, 2002), estableciendo un equipo en red, acorde con las estructuras organizacionales modernas.

Roles y responsabilidades

Un sistema de GC exitoso requiere los siguientes roles: (Robb, 2002; Maier, 2007)

• CKO (Chief Knowledge Officer) – Director ejecutivo y responsable de la dirección del conocimiento. Sus objetivos: maximizar los activos de conocimiento, diseñar e implementar estrategias de GC, intercambiar efectiva e internamente los activos de conocimiento y promover el uso del sistema; desarrollar procesos que faciliten la transferencia de conocimiento, liderar la PEGC y su gobernabilidad. También está encargado de crear la infraestructura y cultura para el intercambio de conocimiento, y asignar o identificar los activistas de GC dentro de las unidades, áreas o procesos.

• Comité directivo de GC: equipo humano multidisciplinario, con personas de diferentes niveles. Debe tener una visión global del conocimiento, su importancia e impacto en la empresa. Sus integrantes deben saber acerca de GC y manejar el lenguaje particular.

• Equipo de Soporte de GC: lleva la GC a la realidad. Formado por especialistas en GC quienes conocen las estrategias y herramientas para gestionar el conocimiento adecuadamente. Algunos lo llaman grupo de “oficiales de conocimiento”. Entre sus tareas están: diseñar, desarrollar, implementar y realizar el soporte y mantenimiento del conocimiento organizacional; mantener las relaciones de trabajo con los expertos de dominio para explicitar su conocimiento;

1 American Productivity and Quality Association (APQC) - http://www.apqc.org/portal/apqc/site



determinar las fuentes y métodos para adquirir el conocimiento; asegurar su continuidad; definir las prácticas, estrategias y herramientas de GC para la organización. Los miembros de este equipo pueden ser los líderes desde GC de los proyectos de conocimiento.

• Los especialistas del conocimiento: son las personas más reconocidas en un tema particular y trascendental de la empresa. Se caracterizan por su gran conocimiento teórico del dominio; tienen mucha experiencia en el tema y son reconocidos por sus colegas como los expertos.

La implementación efectiva del PEGC es responsabilidad de los roles descritos anteriormente, quienes precisan trabajar como un equipo consolidado de GC. En este sentido se recomendó conformar equipos responsables de los diferentes proyectos resultantes del PEGC y generar una directriz que estructurara los lineamientos para gestionar cada proyecto desde su formulación detallada hasta la implementación. Igualmente se destacó la importancia de fomentar comunidades de práctica que alienten la filosofía y cultura de trabajo en equipo, y ayuden al despliegue “natural” de la estrategia de GC.

Otros elementos importantes que deben tenerse en cuenta en la etapa de implementación del PEGC (APQC, 2001) son:

• Suministrar evidencias de los resultados conseguidos y del valor aportado por ellas al negocio. Respaldarlo bajo la óptica de lecciones aprendidas.

• Crear procesos, técnicas y herramientas que puedan replicarse en otros ámbitos de la organización.

• Generar estrategias de divulgación que ayuden a socializar y consolidar la GC en la empresa. Apoyarse para esto en el portal corporativo y demás herramientas colaborativas existentes.

CONCLUSIONES

La gestión del conocimiento es tan amplia, abarca tantos procesos y actividades que para que una organización realmente pueda formalizarla y potenciarla necesita de esfuerzos concertados para lograr introducirla en las actividades del día a día. Para que la GC tenga relevancia e impacto deberá estar cimentada en la realidad de la organización, ser ampliamente visible y llegar a cada una de las personas de la organización.

Es importante entonces definir una estrategia para el manejo del conocimiento a nivel organizacional y, en consecuencia, establecer un plan estratégico para llevarla a cabo apropiadamente. Es indispensable que dicho plan esté alineado con la estrategia del negocio.

Los componentes que deben desarrollarse para el plan estratégico de GC son: un diagnóstico de la situación actual y las necesidades de conocimiento de corto y mediano plazo; el direccionamiento estratégico que contiene la misión, visión y objetivos estratégicos; el portafolio de proyectos de gestión del conocimiento y la estrategia organizativa para llevarlos a cabo. Se recomienda también incluir un roadmap de GC para presentar gráficamente el camino a seguir para llegar de la situación actual a la deseada.

La construcción de cada componente es un reto en sí misma; por ello es importante apoyarse en técnicas y elaborar instrumentos que permitan conseguir los mejores resultados tanto en calidad como en oportunidad y que además convoquen la participación activa de los diferentes estamentos corporativos.

Si bien la literatura analizada es vasta, es importante resaltar la dificultad de hallar referencias consolidadas tanto alrededor de las metodologías para la formulación del PEGC como de casos ejemplo que lo describan. Por ello este artículo contribuye en muy buena medida no solo con la compilación de las fuentes de información referenciadas, sino también con la presentación de un caso real y práctico para una empresa líder de una nación suramericana y que opera en la prestación de un servicio fundamental para los ciudadanos, como lo es el transporte masivo de pasajeros.

AGRADECIMIENTOS

Damos nuestro agradecimiento y reconocimiento a la empresa Metro de Medellín, y a quienes participaron en los proyectos “Direccionamiento estratégico de la GC” y “Portafolio de proyectos de GC”.

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