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Introduzione allo studio delle aziende

(Paoloni)

1

Ciclo di vita dei prodotti

Nella realtà, la condizione di equilibrio economico si realizza nel

medio/lungo periodo e non nel breve, principalmente a causa del

progresso tecnologico (se l’impresa opera in un settore ad alta tecnologia)

e in dipendenza dei prodotti che vengono realizzati e del loro ciclo di vita.

E’ possibile individuare un ciclo di vita dei prodotti che, generalmente, si

articola secondo le seguenti fasi:

1) Introduzione

2) Sviluppo

3) Maturità

4) Saturazione

5) Declino


(Paoloni)

2

1) Introduzione

2) Sviluppo

3) Maturità

4) Saturazione

5) Declino

Immissione del nuovo prodotto sul mkt

Lento incremento delle vendite

Fattore/i strategico/iCaratteristiche

Qualità

Rapido incremento delle vendite Pubblicità

Crescita delle vendite ad un tasso contenutoPrezzo

Sconti ai distributori

Stabilizzazione delle vendite Confezione

Imballaggio

Calo delle vendite Pubblicità (per

pilotare le vendite)

Fasi



(Paoloni)

3

Introduzione

Sviluppo

Maturità

Saturazione

Declino

0 Tempo

Ricavi


Le diverse fasi caratterizzano il ciclo di vita di qualsiasi prodotto.

Tuttavia esse variano in ampiezza ed inclinazione in dipendenza delle caratteristiche

specifiche di ciascun prodotto.


(Paoloni)

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Evoluzione dei costi nel tempo

Un ciclo analogo può essere individuato per i costi derivanti dalla

produzione e commercializzazione di un nuovo prodotto.

La maggior parte dei costi viene sostenuta all’inizio

della commercializzazione e riguarda le ricerche di

mercato, l’acquisto del terreno, la costruzione dello

stabilimento dove avrà luogo la produzione, l’acquisto

dei macchinari, la predisposizione dell’apparato

distributivo e amministrativo, le spese di ricerca e

sviluppo.Successivamente all’introduzione del

prodotto nel mercato, i costi

consistono principalmente in costi di

gestione.


(Paoloni)

5

Evoluzione dei costi nel tempo

0 Tempo

Costi

1 2 3 4

30

100

50 50

- Ricerche di mercato

- Terreno / stabilimento

- Impianti / macchine

- Apparato di distribuzione

- Apparato amministrativo

- Ricerca e sviluppo

- Costi di gestione


(Paoloni)

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SISTEMA AZIENDALE

Rilevazione

GestioneOrganizzazion

e

3 sottosistemiConcerne l’ordinamento

degli organi aziendali, e

la determinazione e

coordinazione delle loro

funzioni

Concerne l’attività

direttamente rivolta ai

fini aziendali ed il

sistema delle operazioni

nelle quali essa si esplica

Concerne le ricerche e le

determinazioni preventive o

consuntive al fine di fornire

conoscenze utili per la conveniente

gestione ed organizzazione

dell’azienda


(Paoloni)

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L’organizzazione e la direzione del personale

La RAZIONALIZZAZIONE del comportamento dei dipendenti richiede

l’uso di vari strumenti quali:

1) la determinazione dei ruoli organizzativi e delle linee di influenza

(autoritarie e non autoritarie);

2) la determinazione degli obiettivi da conseguire e delle norme di

funzionamento (politiche e procedure);

3) la creazione di un sistema informativo;

4) la selezione e addestramento del personale;

5) la leadership.


(Paoloni)

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autorità formale

lo strumento principale è costituito dalla

Per la RAZIONALIZZAZIONE del comportamento dei dipendenti

nell’OBBLIGO imposto ai subordinati di

accettare quelle decisioni come premessa

per la propria condotta, senza poterle

analizzare e criticare nel merito.

nel DIRITTO ufficialmente riconosciuto

dall’organizzazione di COMANDARE, e

cioè di elaborare decisioni rivolte ad

indirizzare l’attività dei subordinati;

potere

e che può essere analizzata in relazione al

che consiste

capacità di influenzare il comportamento altrui

inteso come


(Paoloni)

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autorità formale

è variamente interpretato ed è alla base delle diverse impostazione di due TEORIE:

Il rapporto tra:

e potere

TEORIA CLASSICA NUOVA TEORIA


(Paoloni)

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TEORIA CLASSICA

del rapporto tra autorità formale e potere

1 2 3Autorità

formale 1 2 3Potere

Stabilisce tra i due elementi un rapporto automatico e diretto sostenendo che

l’aumento del livello di autorità comporta anche un aumento del livello di potere


(Paoloni)

11

NUOVA TEORIA


1 2 3Autorità

formale 3 2 1Potere

Considera per contro, che la relazione di tipo diretto risulta vera solo se i dipendenti

ritengono in pericolo il loro posto di lavoro.

Ritiene che in condizioni normali l’aumento del livello di autorità genera una

diminuzione del livello di potere se vi è ampia soddisfazione di bisogni di ordine

inferiore. Si rifà a Likert, Mc Gregor, Tannenbaum.


(Paoloni)

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NUOVA TEORIA


- quando è competente;

La diversa conclusione cui giunge la NUOVA TEORIA origina dalla considerazione

che il livello di potere è condizionato anche dall’accettazione dell’autorità da parte

dei subordinati che il superiore ottiene:

- quando agisce giustamente;

- quando si adopera per i subordinati (promovendo lo sviluppo professionale,

di carriera, ecc.);

- quando rende possibile la partecipazione dei subordinati alle decisioni che

riguardano i loro interessi.


(Paoloni)

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VARIANTI dell’autorità formale

Nelle organizzazioni si possono rinvenire TRE

1) AUTORITA’ GERARCHICA

2) AUTORITA’ FUNZIONALE

3) AUTORITA’ DEL GRADO


(Paoloni)

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E’ un modello molto diffuso nelle organizzazioni private che:

• si basa sul concetto dell’unità di comando;

• prevede che gli organi si muovano nell’ambito di una stessa linea di

comando ed in direzione discendente, e senza possibilità di critica da parte

di chi riceve gli ordini;

• suppone quindi che un organo di grado superiore non possa impartire

ordini ad uno di grado inferiore ma appartenente ad una diversa linea di

comando (Es: il direttore delle vendite non può avere autorità su un capo

di stabilimento del settore produzione);

• considera l’autorità formale generale, perché riguarda tutti gli aspetti del

compito del subordinato e presuppone che chi ha il potere di comando sia

competente su ogni materia;

• ritiene di poter influenzare i subordinati con un meccanismo di sanzioni e

ricompense.


(Paoloni)

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Consiglio di amministrazione

Direttore generale

Direttore

Produzione

Direttore

Vendite

Direttore

Approv.ti

Direttore

Finanziario

Direttore

Personale

Capo

Stab.

1

Capo

Stab.

2

Capo

Fil.

1

Capo

Fil.

2

Addetto

Addestr.

Addetto

Selezione

Addetto

Servizi

Sociali

Addetto

Servizi

Sociali



(Paoloni)

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E’ un modello che:

• prevede la possibilità per un subalterno di ricevere ordini da

superiori appartenenti a diverse linee di comando;

• suppone che, non essendo possibile una competenza generale,

occorra impiegare nei processi produttivi e decisionali competenze

specializzate;

• considera l’autorità formale particolare, perché si limita a pochi

aspetti (quelli di competenza) del compito del subordinato e perché è

limitata nel tempo;

• ritiene che si possano applicare meccanismi di sanzioni e

ricompense, eventualmente proposte dal capo funzionale, ma irrogate

e dispensate dal capo gerarchico.


(Paoloni)

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Direttore generale

Direttore

Produzione

Direttore

Vendite

Direttore

Approv.ti

Direttore

Finanziario

Direttore

Personale

Capo

Stab.

1

Capo

Stab.

2

Capo

Fil.

1

Capo

Fil.

2

Addetto

Addestr.

Addetto

Selezione

Addetto

Servizi

Sociali

Addetto

Servizi

Sociali



(Paoloni)

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3) AUTORITA’ DEL GRADO

E’ un modello tipico delle organizzazioni militari, ma presente

a volte anche nelle aziende, che:

• prevede la possibilità per chi ha un grado superiore di dare

ordini a chiunque abbia un grado inferiore, con il grave

inconveniente che un subordinato potrebbe trovarsi a ricevere

ordini contrastanti da parte di più superiori.


(Paoloni)

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Rapporti organizzativi

All’interno delle diverse strutture organizzative si hanno diversi

tipi di rapporti tra i soggetti posti a differenti livelli gerarchici.

In particolare si possono distinguere i seguenti rapporti organizzativi:

1) Rapporti gerarchici

2) Rapporti funzionali

a) Rapporti funzionali autoritari

b) Rapporti funzionali consultivi

c) Rapporti funzionali di servizio

d) Rapporti funzionali di controllo

3) Rapporti di assistenza

(quando il superiore influenza il subordinato diretto)

(quando il superiore influenza anche un subordinato non diretto)

(quando in un rapporto gerarchico viene inserita una linea

di influenza dal basso verso l’alto)


(Paoloni)

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Assistant/to (un solo assistente) e

General staff (un gruppo coordinato di esperti)

Direttore generale

Direttore

Produzione

Direttore

Vendite

Direttore

Approv.ti

Direttore

Finanziario

Direttore

Personale

Assistant /toCapo

Esperto 1

Esperto 1

Esperto 1

General staff


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Line e Staff

organo di line organo di staff

- comanda

- è essenziale

- ha l’autorità

- ha la priorità nelle decisioni

- assiste e consiglia

- è secondario

- ha solo influenze non autoritarie

- è in posizione subordinata

Tuttavia, recentemente, vi è una tendenza degli organi di staff ad

assumere un potere superiore a quello degli organi di line

All’interno dell’azienda possono esistere organi e funzioni di Line e di Staff.


(Paoloni)

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Line e Staff secondo la teoria di DAVIS

Creare i valori richiesti dalla clientela e

produrre e distribuire i beni e i servizi

desiderati dalla clientela

Creare i valori che consentono la

realizzazione efficiente degli obiettivi primari

e collaterali

Funzioni di line

Creare i valori richiesti dai soggetti che

gravitano intorno all’azienda (clienti esclusi):

operai, impiegati, dirigenti.

Valori realizzati con quanto pagato dai clienti

CARATTERISTICHE Funzioni proposte al

soddisfacimento degli obiettivi

PRIMARI

COLLATERALI

SECONDARI

OBIETTIVI

Funzioni di staff

Funzioni di staff


(Paoloni)

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- nelle imprese industriali:

Sono funzioni di line

le funzioni della produzione e delle vendita

- nelle imprese commerciali: le funzioni di approvvigionamento, di vendita, di finanza

- nelle imprese di trasporti: le funzioni di manutenzione, del traffico, della vendita


(Paoloni)

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Malgrado le funzioni di staff si trovino in una posizione subordinata, la loro

importanza è notevole in quanto producono fondamentali servizi di supporto.

Inoltre si tratta di funzioni che, al crescere del corpo aziendale, possono presentare

notevoli problemi in quanto si espandono in modo più che proporzionale

portando l’impresa ad un’eccessiva burocratizzazione.

“Legge di accrescimento dello Staff” secondo Davis

Al crescere dell’attività aziendale, le funzioni di line si sviluppano in progressione

aritmetica, mentre quelle di staff in progressione geometrica.


(Paoloni)

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MODELLI DI DIREZIONE

I MODELLI DI DIREZIONE adottati da chi ha la leadership dell’impresa

l’EFFICIENZA e la PRODUTTIVITA’ dell’impresa

e quindi influenzano

il grado di SODDISFAZIONE dei DIPENDENTI

influenzano

MA TALI INFLUENZE SONO ANCORA SPESSO

SCONOSCIUTE O SOTTOVALUTATE DAI DIRIGENTI!


(Paoloni)

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TEORIA X

•l’uomo medio dell’organizzazione non ama il lavoro, ha l’istintiva tendenza a

battere il passo, manda le cose per le lunghe;

In particolare, il dirigente tradizionale di stile tayloriano ragiona secondo i

seguenti principi:

X

•il lavoro non è gratificante;

•l’uomo medio dell’organizzazione non è ambizioso, non ricerca la

responsabilità, preferisce essere diretto e comandato;


(Paoloni)

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•l’uomo medio dell’organizzazione è egocentrico, poco sensibile agli

interessi dell’impresa;

•l’uomo medio non ama i cambiamenti;

•l’intelligenza e l’immaginazione non sono ampiamente diffuse tra gli uomini:

l’uomo medio è poco creativo, non ha fantasia, è facile preda del demagogo e

del ciarlatano.


(Paoloni)

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TEORIA X

Da questi assunti discende che il buon dirigente è quello che fa fare ai

dipendenti quello che vuole lui.

Un dirigente siffatto reputa indispensabile:

1) programmare il comportamento dei dipendenti (accentramento delle decisioni);

2) controllare il dipendente (verificare se il comando è stato eseguito);

3) rendere docile il dipendente (mediante sanzioni e ricompense).

X


(Paoloni)

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Tutto ciò può essere da lui realizzato seguendo vari MODELLI DI DIREZIONE,

i cui estremi sono:

1) Modello duro (stile autoritario)

1) Modello morbido (stile paternalistico)


(Paoloni)

30

TEORIA X

Entrambi tali MODELLI DI DIREZIONE sono inadeguati e contrastano con i

principi che sono alla base della teoria delle motivazioni formulata da Maslow.

Douglas Mc Gregor osserva che l’insoddisfazione dei bisogni (di qualunque

ordine) genererà un comportamento passivo, indolente, poco produttivo,

allergico alle responsabilità, arrogante.

I MODELLI DI ORGANIZZAZIONE E DIREZIONE adottati dai dirigenti

possono determinare il superamento di queste situazioni se .....

X


(Paoloni)

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.... si disegna per il dipendente un ruolo capace di attribuirgli SUCCESSO,

FIDUCIA IN SE’, COMPETENZA, INDIPENDENZA, PRESTIGIO ed

AUTOREALIZZAZIONE.

Una tale ristrutturazione dei ruoli comporta necessariamente un

decentramento delle decisioni e un radicale capovolgimento delle

assunzioni riguardanti i dipendenti.


(Paoloni)

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TEORIA Y

•l’uomo medio dell’organizzazione ama il lavoro perché lo considera altrettanto

naturale quanto il riposo e il gioco;

•l’uomo medio è ambizioso;

•l’uomo medio tende ad assumere delle responsabilità;

•l’immaginazione e la creatività sono ampiamente diffuse tra gli individui.

Quindi, la TEORIA X viene sostituita dalla TEORIA Y, la quale assume che:


(Paoloni)

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ALCUNE NOZIONI DI DIRITTO SOCIETARIO

Il capitale sociale di una società per azioni è diviso in azioni.

Esistono differenti tipi di azioni:

a) azioni ordinarie: danno diritto di voto, sia nell’assemblea ordinaria, sia in

quella straordinaria. Danno inoltre diritto al dividendo e al rimborso del capitale in

sede di scioglimento della società.

b) azioni privilegiate: danno diritto di voto, sia nell’assemblea

ordinaria, sia in quella straordinaria. Tuttavia l’atto costitutivo può

prevedere la loro partecipazione alla sola assemblea straordinaria

compensata da un trattamento privilegiato in sede di distribuzione

dei dividendi. In sede di liquidazione della società, sono privilegiate

nel rimborso del capitale.


(Paoloni)

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c) azioni di risparmio (legge 216/74): possono essere emesse solo da

società per azioni quotate in borsa e sono privilegiate in sede di

distribuzione dei dividendi e di rimborso del capitale (dopo

l’accantonamento a riserva legale del 5% degli utili netti, spetta loro un

dividendo minimo pari al 5% del valore nominale e, a distribuzione

completata dell’utile residuo tra tutte le azioni, deve risultare un dividendo

superiore rispetto a quello distribuito alle azioni ordinarie di almeno il

2%). Di contro, non danno diritto di voto, né in assemblea ordinaria, né in

assemblea straordinaria.


(Paoloni)

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ALCUNE NOZIONI DI DIRITTO SOCIETARIO

La somma delle azioni privilegiate e di quelle di risparmio non può mai essere

superare il 50% del capitale sociale.

d) azioni di godimento: sono distribuite a quegli azionisti le cui azioni sono state

rimborsate.

Per esempio, in seguito a un riduzione del capitale sociale per esuberanza, alcune azioni

vengono rimborsate al valore nominale.

Tuttavia, se nel patrimonio sociale vi sono riserve, il valore effettivo delle azioni è

superiore a quello nominale.

Per tale motivo, agli azionisti cui sono state rimborsate le azioni vengono date della azioni

di godimento a compensazione.

Esse non danno diritto di voto e sono postergate negli utili, in quanto concorrono alla

ripartizione degli utili che residuano, dopo il pagamento alle azioni non rimborsate di un

dividendo pari almeno all’interesse legale (attualmente 3%). Inoltre, in caso di liquidazione,

concorrono alla ripartizione del patrimonio sociale dopo il rimborso delle altre azioni al

loro valore nominale.


(Paoloni)

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ASSEMBLEE

•approvazione del bilancio;

•nomina degli amministratori, dei sindaci e dei presidenti dei sindaci;

•delibera i compensi;

•delibera sulle materie ad essa riservate dall’Atto Costitutivo o sottoposte alla sua

attenzione dagli amministratori e dai sindaci.

L’ASSEMBLEA ORDINARIA (art. 2364 c.c.) viene convocata almeno una

volta l’anno e decide sulle seguenti materie:

L’ASSEMBLEA STRAORDINARIA (art. 2365 c.c.) tratta invece le seguenti

materie:

•modifiche dell’Atto Costitutivo;

•emissione delle obbligazioni;

•nomina i liquidatori e ne fissa i poteri.


(Paoloni)

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REGOLE DI FUNZIONAMENTO DELLE ASSEMBLEE

• in prima convocazione, l’assemblea è validamente costituita se è presente

almeno il 50% del capitale sociale, escluse dal computo le azioni a voto limitato.

Delibera validamente con la maggioranza assoluta dal capitale presente (in tal

modo, ai fini del controllo, è sufficiente una percentuale di capitale superiore al

25%*);

• in seconda convocazione, l’assemblea è validamente costituita qualunque sia

la quota di capitale sociale presente.

Delibera validamente con la maggioranza assoluta del capitale presente (in tal

modo, ai fini del controllo, ipotizzando all’assemblea una partecipazione del 10%

del capitale, è sufficiente una percentuale di capitale superiore al 5%*).

Per la validità delle deliberazioni dell’ASSEMBLEA ORDINARIA, la

legge dispone che:

* Le percentuali che permettono un controllo della società si potrebbero abbassare per la

presenza di azioni di risparmio.


(Paoloni)

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STRUTTURA ATTUALE DI GOVERNO DELLE SOCIETA’

Assemblea degli azionisti Collegio sindacale


Direttore generale

Direttore

della

produzione

Direttore

delle

vendite

Direttore

degli

approvvig.

Direttore

della

finanza

Direttore

della

R&S

Direttore

del

personale

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