ciclo de gerenciamento pessoal - uma aplicaÇÃo da metodologia do ciclo pdca ao gerenciamento...
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Uma breve dissertação de conclusão do curso de pós-graduação de gestão de negócios no IBMEC DF. Neste trabalho buscou-se aplicar o ciclo PDCA no gerenciamento e controle do alcance de metas pessoais.TRANSCRIPT
IBMEC DF
CBA GESTÃO DE NEGÓCIOS
Jonathas Assunção Salvador Nery de Castro
CICLO DE GERENCIAMENTO PESSOAL
Brasília
2010
Jonathas Assunção Salvador Nery de Castro
CICLO DE GERENCIAMENTO PESSOAL
Trabalho de Conclusão de Curso como
requisito parcial para obtenção do certificado
de CBA Gestão de Negócios.
Orientador: Prof. Richard Freire Barros
Turma: Agosto de 2008
Brasília
Ibmec DF
2010
SUMÁRIO
FIGURAS ........................................................................................................................................................... I
RESUMO .......................................................................................................................................................... II
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 1
2. OBJETIVOS ................................................................................................................................................... 2
2.1 OBJETIVO GERAL ................................................................................................................................................ 2
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................................................................... 2
3. JUSTIFICATIVA .............................................................................................................................................. 3
4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................................................................ 4
4.1 CONCEITOS TEÓRICOS DE ECONOMIA ..................................................................................................................... 4
4.2 CONCEITOS TEÓRICOS DE SISTEMAS DE GESTÃO ....................................................................................................... 5
4.3 CONCEITOS TEÓRICOS DE GESTÃO FINANCEIRA ........................................................................................................ 7
5. GESTÃO EMPRESARIAL ................................................................................................................................10
6. DESENVOLVIMENTO DO PROBLEMA ...........................................................................................................12
6.1 ETAPA DE PLANEJAMENTO ................................................................................................................................. 13
6.2 ETAPA DE EXECUÇÃO ........................................................................................................................................ 15
6.3 ETAPA DE CONTROLE ........................................................................................................................................ 16
6.4 ETAPA DE AÇÃO ............................................................................................................................................... 17
6.5 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA E ANÁLISE DE EFEITOS FINANCEIROS DO CICLO ............................................................. 19
7. CONCLUSÃO ................................................................................................................................................20
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................................21
ANEXO A – MODELO DE CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS .....................................................................................22
ANEXO B – MODELO DE AGENDA OPERACIONAL E DE CONTROLE ..................................................................23
i
FIGURAS
FIGURA 4.1: CICLO PDCA 5
FIGURA 6.1: CICLO DE GERENCIAMENTO DE METAS PESSOAIS 12
FIGURA 6.2: DIAGRAMAS FUNDAMENTAIS DA METODOLOGIA PROPOSTA 13
FIGURA 6.3: EFEITO DA AÇÃO CORRETIVA NO CICLO DE PLANEJAMENTO 18
FIGURA 6.4: APLICAÇÃO DO CICLO PDCA NO GERENCIAMENTO DE METAS PESSOAIS 19
ii
RESUMO
Este trabalho consiste de uma adaptação da metodologia PDCA (plan,
do, check, act) aplicada ao gerenciamento de metas pessoais. Os principais
conceitos da metodologia citada são aplicados de modo a se apresentar um ciclo
adaptado para o planejamento, execução, controle e ação para o alcance de metas
propostas. Em sua concepção básica busca o avanço de cenários de modo a
permitir um acompanhamento constante do alcance de metas e do histórico de
evolução pessoal.
Palavras-chave: PDCA; gerenciamento; metas; metodologia; cenários.
1
1. INTRODUÇÃO
O ciclo PDCA é uma ferramenta de gestão que permite o alcance de
metas se aplicado de um modo adequado. Neste trabalho, a teoria envolvida na
concepção do ciclo será apresentada para, após isso, ser desenvolvida uma
adaptação para aplicação no alcance de metas pessoais através de metodologia
própria.
Na fundamentação teórica e no capítulo que trata sobre gestão
empresarial são desenvolvidos alguns aspectos que subsidiam a metodologia
proposta. São apresentadas algumas teorias gerais relacionadas a um ambiente
macro de gestão, bem como teorias relacionadas à economia, gestão financeira e
sistemas de gestão.
apresentada a metodologia utilizada para o desenvolvimento deste trabalho.
O desenvolvimento do problema bem como a metodologia para o
alcance dos objetivos propostos encontram-se no sexto capítulo. É apresentado
neste capítulo o ciclo de gerenciamento de metas pessoais adaptado do ciclo PDCA.
Cada etapa do ciclo proposto é devidamente explanada de modo a clarificar sua
necessidade e sua conexão com o restante das etapas do ciclo. São apresentados
diagramas que ilustram o ciclo proposto.
Na conclusão são apresentados os resultados do trabalho ora
apresentado de modo a explicitar o alcance dos objetivos propostos.
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2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo Geral
O objetivo geral do trabalho é a assimilação de conceitos abordados
durante algumas disciplinas do curso. Esses conceitos constituem assuntos
fundamentais das áreas de gestão financeira, sistema de gestão, processo decisório
e economia.
De modo mais específico, os conceitos explorados e aplicados neste
trabalho são: ciclo PDCA, finanças e análise financeira, valor do dinheiro no tempo,
utilização de metas, ferramentas de controle do alcance de metas, tradeoff, custo de
oportunidade, risco e retorno. Todos os temas relacionados acima fazem parte da
vida de um gestor e das tomadas de decisões diárias.
2.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos englobam a utilização dos conceitos abordados
propondo uma metodologia de gerenciamento de metas pessoais. Deste modo, os
temas anteriormente citados serão trabalhados visando a construção de uma
metodologia de planejamento pessoal, que engloba cenários, metas,
acompanhamento, controle e análise.
O ciclo ora proposto é uma adaptação do ciclo PDCA (plan, do, check,
act) para a aplicação no gerenciamento de metas pessoais, e, sendo assim, um dos
objetivos específicos é a proposição de adaptações no ciclo PDCA de modo a
viabilizar sua aplicação na gestão de metas pessoais.
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3. JUSTIFICATIVA
Uma vez que todo gestor deve saber usar as ferramentas para uma
correta tomada de decisão no âmbito organizacional, é necessário que,
anteriormente, saiba planejar e agir de modo a alcançar suas metas pessoais. Deste
modo, o ciclo de gerenciamento pessoal apresentado neste trabalho é uma proposta
que visa iniciar a visão sistêmica e a habilidade pessoal que possibilite,
posteriormente, uma capacidade em lidar com tais ferramentas em níveis
corporativos.
Muitas pessoas não alcançam alguns dos objetivos traçados, tanto em
nível organizacional como pessoal, devido a falta de uma metodologia adequada.
Neste sentido, nota-se geralmente grandes falhas na implementação do
planejamento, e, principalmente no acompanhamento que permita um rápido
redirecionamento das atividades para que as metas possam ser alcançadas. Daí a
necessidade da proposta aqui apresentada, que não se trata de inovação, mas de
uma adaptação para o âmbito pessoal de algo que já é largamente usado nas
organizações.
Deste modo, o pressuposto básico presente como justificativa da
importância deste trabalho considera como fundamental para qualquer futuro gestor
o aprendizado e aplicação prática de ferramentas gerenciais em sua vida pessoal
que o possibilitem alcançar metas consistentemente, incluindo o alcance de uma
posição gerencial e o sucesso em tais cargos.
4
4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
4.1 Conceitos Teóricos de Economia
O estudo da Economia parte de alguns princípios fundamentais. Um
desses princípios trata da realidade dos tradeoffs.
Tradeoff é um termo que define uma situação de escolha conflitante, e,
portanto, está diretamente ligado a uma tomada de decisão. A tomada de decisões
exige escolher um objeto em detrimento de outro (Mankiw, 2008, p. 4).
O reconhecimento dos tradeoffs em nossa vida “é importante porque as
pessoas somente podem tomar boas decisões se compreenderem as opções que
lhe estão disponíveis” (Mankiw, 2008, p. 4). Sendo assim, a tomada de decisão
passa preliminarmente pela comparação de alternativas. Um dos modos de se
analisar as possibilidades envolve a comparação de custos e benefícios de
possibilidades alternativas de ação.
Quando se trata de tomar decisões baseadas na comparação e análise
de custos e benefícios, é fundamental uma compreensão adequada dos custos de
uma ação. Muitas vezes o custo de uma decisão não possui expressão monetária
clara, e por isso a dificuldade de percebê-lo e avalia-lo de modo a tornar o processo
decisório o mais fundamentado possível. É exatamente na expressão do custo que
reside a grande chave para a tomada de decisão, e, portanto, é fundamental
compreender o custo em termos do conceito de custo de oportunidade.
“O custo de oportunidade não é um conceito de valor absoluto, mas
apurado mediante a comparação do retorno esperado de uma decisão com o que
seria obtido de uma melhor proposta de investimento, alternativa rejeitada” (Neto,
2007, pg. 177). O conceito adotado por Neto ilustra a aplicação do conceito de custo
de oportunidade na tomada de decisão financeira. De modo mais geral, diz-se que
“o custo de oportunidade de um item é aquilo de que você abre mão para obtê-lo”
(Mankiw, 2008, pg. 6).
Quando se trata de um ciclo de gerenciamento pessoal, em que
diariamente depara-se com alternativas diversas de ação, tradeoffs e custo de
5
oportunidade estão intimamente relacionados, ou seja, quando se toma qualquer
tipo de decisão em favor de algo, automaticamente abre-se mão de outra
oportunidade, e isto é o custo da decisão.
Outro aspecto a salientar é que cada decisão tem como objetivo um
retorno esperado, e, para cada expectativa de retorno há riscos envolvidos que
devem, da mesma forma que os custos, ser avaliados adequadamente.
4.2 Conceitos Teóricos de Sistemas de Gestão
Quando se trata de gerenciamento, responsabilidade fundamental de
qualquer executivo, o alcance de resultados e de metas e a solução de problemas é
fator decisivo para a ascensão e o sucesso profissional.
O ciclo PDCA (plan, do, check, act) “é um método de solução de
problemas e melhoria contínua, onde as causas do problema são investigadas sob o
ponto de vista dos fatos, e a relação da causa e efeito é analisada com detalhe,
resultando em contramedidas planejadas para o problema” (Soares, 2004). Sendo
assim, pode ajudar uma organização, e, certamente também pessoas, a solucionar
seus problemas através de análises, planejamentos e ações corretivas ou
preventivas que formarão uma filosofia de melhoria contínua necessária para o
alcance das metas.
Figura 4.1: Ciclo PDCA
Esse método de análise indica a maneira como uma ação deve ser
realizada e os procedimentos que devem ser seguidos para que as metas sejam
DO
CHECK ACT
PLAN
6
alcançadas, ou seja, o foco deste ciclo é propor uma série de rotinas e ações para o
alcance de metas após uma análise dos problemas baseada em fatos.
As etapas do ciclo PDCA tem o objetivo de possibilitar que os métodos a
serem utilizados na solução do problema sejam planejados, executados, verificados
e padronizados. Segundo Werkema (1995), as etapas do ciclo PDCA são:
i. planejamento (plan): está é a primeira etapa do ciclo. Nesta fase
tomam-se por base informações coletadas a respeito dos
problemas e planeja-se uma ação que solucione as causas
identificadas. É nesta etapa que as metas são traçadas e que todo
o planejamento é feito para que sejam alcançadas;
ii. execução (do): a segunda etapa do ciclo consiste em executar o
planejamento que foi elaborado;
iii. verificação/controle (check): a terceira etapa é a verificação da
ação. Nessa fase analisa-se a situação atual comparando-a com a
situação anterior, e é verificado se o planejado realmente foi
realizado. Basicamente, o fruto dessa etapa é a construção e
possibilidade de comparação entre cenários em diferentes pontos
temporais, verificando se os cenários alvos foram alcançados;
iv. ação (action): a quarta etapa é a ação a ser tomada diante do
resultado obtido. Caso a operacionalização do planejamento não
tenha efetivamente alcançado as metas propostas e o problema
persista, inicia-se outro ciclo. Caso o efeito do planejamento tenha
sido a solução dos problemas e o alcance das metas, então se
avalia a situação atual e as mudanças que proporcionaram o
alcance das metas para que seja feita uma padronização do
sistema utilizado.
O ciclo PDCA tem sido amplamente utilizado e, quando aplicado de modo
adequado, proporciona o alcance de resultados de modo metódico, que permite a
absorção e difusão de conhecimento e a implementação de rotinas que tornem
contínuos os processos de melhoria nas organizações.
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4.3 Conceitos Teóricos de Gestão Financeira
De um modo geral, pode-se afirmar que as decisões tomadas por
gestores sempre carregam consigo um efeito financeiro no tempo, efeito este que
nem sempre é fácil de mensurar. Deste modo, é necessário utilizar alguns conceitos
de gestão financeira que permitam, antecipadamente, analisar os efeitos financeiros
de cada possível decisão.
A administração financeira assume como objetivo no processo de
tomadas de decisões financeiras a maximização da riqueza de seus proprietários,
devendo sempre levar em consideração o equilíbrio entre risco e retorno (Neto,
2007, pg. 45).
O primeiro conceito que deve ser claramente compreendido é o de que os
diversos agentes econômicos enfrentam conflitos entre consumir determinados bens
e serviços no presente ou no futuro. Postergando seu consumo, os agentes
econômicos exigirão uma recompensa pelo sacrifício de poupar, que é definida
como juro.
Deste modo, compreender a aplicação dos recursos financeiros sob a
perspectiva do conceito de juro é fundamental para a análise de custos ou de
retorno financeiro de uma decisão.
O montante ( ) de uma aplicação a uma taxa de capitalização de juros
simples é dado por:
( )
Por outro lado, o montante, ou valor futuro ( ) de uma aplicação a uma
taxa de capitalização de juros compostos é função da taxa de juros ( ), do período
de aplicação ( ) e do capital, ou valor presente ( ):
( )
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Aproveitando-se das ferramentas para cálculo de montantes de capital
relacionadas acima, outra fase do processo decisório consiste na utilização de
métodos de avaliação econômica com vista a se apurar os resultados das
aplicações de capital, que também podem ser utilizados para avaliação do resultado
financeiro das decisões tomadas em um processo de gestão.
Decisões relacionadas a investimentos utilizam modelos quantitativos de
análise da sua viabilidade econômica. Os métodos de análise utilizados são:
payback, taxa interna de retorno (TIR) e a medida do valor presente líquido (VPL).
O período de payback consiste na determinação do tempo necessário
para que o dispêndio de capital seja recuperado por meio dos benefícios
incrementais líquidos de caixa promovidos pela decisão gerencial tomada. O período
de payback obtido deve ser confrontado com as metas estabelecidas pela
organização para tomar a decisão de aceitar ou rejeitar determinado investimento.
O período de payback é interpretado como um importante indicador do
nível de risco de um projeto de investimento ou de uma decisão. Quanto maior o
prazo, maior será o risco envolvido na decisão, tendo em vista a baixa liquidez
proporcionada.
Há duas importantes restrições quanto ao uso do método do período de
payback: não leva em conta as magnitudes dos fluxos de caixa e sua distribuição
nos períodos que antecedem ao período de payback, e não leva em consideração
os fluxos de caixa que ocorrem após o período de payback. Deste modo, pode-se
afirmar que o método em questão é uma medida auxiliar nas decisões financeiras e
que é indispensável o uso simultâneo de outros métodos no processo decisório.
O método da taxa interna de retorno (TIR) representa a taxa de desconto
que iguala as entradas com as saídas previstas de caixa. O cálculo da TIR requer,
basicamente, o conhecimento dos montantes de dispêndio de capital, e dos fluxos
de caixa líquidos incrementais gerados pela decisão. Considerando que esses
valores ocorrem em diferentes momentos, pode-se afirmar que a TIR, ao levar em
conta o valor do dinheiro no tempo, representa a rentabilidade do projeto expressa
em termos de taxa de juros composta equivalente periódica. A TIR pode ser
calculada em função do montante do investimento no momento zero ( ), dos
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montantes previstos de investimento em cada momento subsequente ( ) e dos
fluxos previstos de entradas de caixa ( ). Assim, temos:
∑
( )
∑
( )
No método de avaliação em questão, a aceitação ou rejeição de
determinada proposta de investimento é decidida em função do processo de
comparação da taxa interna de retorno obtida com a rentabilidade mínima requerida
pela organização para seus investimentos. Assim, se a TIR exceder ou igualar o
percentual mínimo desejado, considera-se o investimento como economicamente
atraente e decide-se pela sua aceitação.
Há ainda a necessidade de se considerar que para esse método de
avaliação descrito, é assumido implicitamente que a taxa interna de retorno somente
será verdadeira se os fluxos intermediários de caixa forem reinvestidos à própria TIR
calculada para o investimento.
O último método em questão é o método do valor presente líquido (VPL).
A medida do valor presente líquido é obtida pela diferença entre o valor presente dos
benefícios líquidos de caixa, previsto para cada período do horizonte de tempo, e o
valor presente do investimento.
O valor presente líquido pode ser calculado em função do fluxo de caixa
de cada período ( ), da TIR do projeto, do investimento processado no momento
zero ( ), e do valor do investimento previsto em cada período subsequente ( ).
[∑
( )
] [ ∑
( )
]
Comparativamente ao método da TIR, o valor presente líquido exige a
definição prévia da taxa de desconto a ser utilizada nos vários fluxos de caixa. Ao
descontar todos os fluxos de entradas e saídas de caixa de um investimento por
uma taxa de desconto mínima aceitável, o VPL expressa, em última análise, seu
resultado econômico atualizado. Assim, para qualquer VPL acima de zero, o
Investimento gera riqueza líquida positiva.
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5. GESTÃO EMPRESARIAL
Gestão ou administração empresarial é um termo que se refere às
técnicas de gestão, avaliação e ao conjunto de ferramentas respectivas (como
software) concebidas para ajudar empresas na tomada de decisões estratégicas de
alto nível. A administração se consolidou como ciência organizada e estudada
principalmente após o lançamento das idéias de Peter Drucker em 1954, entretanto
surgiram na primeira metade do século XX vários ícones do pensamento
administrativo que de várias formas contribuíram para o desenvolvimento da ciência
administrativa e, consequentemente, das organizações.
O pensamento administrativo sistematizado no nível acadêmico é criação
própria do século passado. Portanto, nota-se que em sua essência a administração
surge como uma ciência que busca a sistematização, seja de procedimentos,
rotinas, estruturas, enfim, trata de organizar instituições através de teorias que
implementam rotinas, burocracia e formas padronizadas de ação em todos os
âmbitos: gestão financeira, gestão de pessoas, gestão de operações e outras..
Sua aplicação gerencial lida com ações e implementações e é confirmada
pelos resultados que obtém: isto faz dela uma tecnologia; mas lida também com
pessoas, seus valores, seu crescimento e desenvolvimento e isto a torna uma
ciência humana e moral. Portanto, há uma necessidade de balanceamento entre o
alcance de resultados e o bem estar das pessoas.
O Instituto de Desenvolvimento Gerencial, maior organização de
consultoria em gestão empresarial do Brasil, define o ato de gestão: gerenciar é
atingir metas. Metas são aspirações que dependem da visão de futuro da empresa,
algo que não pode ser delegado e, portanto, responsabilidade da direção e sócios.
No entanto, a implementação dessas metas ocorre no nível operacional, e é neste
nível que surge a necessidade de implantação de sistematização de procedimentos
que levem as operações rumo ao alcance das metas propostas, reduzindo custos,
aumentando a produtividade e o bem estar dos atores envolvidos.
Pode-se definir o ato de administrar ou gerenciar como sendo: prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar. Prever é organizar o futuro e traçar o
programa de ação. Organizar é constituir o duplo organismo material e social da
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empresa. Comandar é dirigir e orientar o pessoal. Coordenar é ligar, unir,
harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos. Controlar é verificar que
tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
É devido à necessidade de uma grande quantidade de atividades
relacionadas à administração ou gestão empresarial que surge a demanda por
sistematização de procedimentos de modo a se produzir rotinas e modo de agir que
seja institucional, cultural em cada unidade organizacional. Como ferramentas para
medição e controle do alcance de metas e verificação de conformidade com as
rotinas estabelecidas sugem métodos implementados através de softwares,
facilitando a juntada de informações por parte dos gerentes para correção de rumos
e tomada de decisão.
Atualmente a implantação de indicadores de mensuração estratégica,
como o Balanced Scorecard, auxiliam na medição da eficácia da estratégia
empresarial. A tecnologia disponibiliza sistemas de software que proporcionam às
empresas um maior conforto e segurança com relação à gestão de uma empresa.
Tipicamente é utilizado um sistema de informação estratégico para gerir a
informação e assistir no processo de decisão estratégica. Os sistemas de
informações estratégicas representam a evolução natural dos sistemas de
informação de gestão face às necessidades das empresas em tirar partido da
informação recolhida e processada por forma a ganhar vantagem competitiva e
quiçá redefinir os objetivos da empresa para reajustá-la às alterações ambientais.
Um sistema de informação estratégico pode ser definido como o sistema
de informação que suporta ou altera a estratégia da empresa". Portanto, a tecnologia
relacionada à gestão pode possuir como resultado um software, materialização de
esforços e estudos aplicados, mas sua verdadeira e essencial raiz mora na
compreensão e análise de rotinas, reflexão que gere perspectiva de melhorias e
implementação de uma sistematização de procedimentos que se torne um valor
cultural da empresa. O ciclo proposto neste trabalho surge nesse contexto da
necessidade de sistematização de procedimentos para o alcance de metas,
proporcionando inteligência no processo para a melhoria contínua
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6. DESENVOLVIMENTO DO PROBLEMA
A metodologia de desenvolvimento deste trabalho consiste de uma
adaptação do ciclo PDCA (fig. 4.1) para a proposição de um ciclo de gerenciamento
pessoal que englobe os conceitos de tradeoff e custo de oportunidade em sua
operacionalização para o alcance de metas e aplique os modelos quantitativos de
análise da sua viabilidade econômica na etapa de verificação.
A adaptação feita à metodologia PDCA aplicada no âmbito deste trabalho
pode ser visualizada na figura 6.1 abaixo.
CICLO DE GERENCIAMENTO DE METAS PESSOAIS
CONTROLE
EXECUÇÃO
PLANEJAMENTO
AÇÃO
CUMPRIR AGENDA OPERACIONAL
PROCESSO DECISÓRIO
TRADEOFFCUSTO DE
OPORTUNIDADE
CENÁRIO 1
CENÁRIO 2
METASCENÁRIOS INTERMEDIÁRIOS
AGENDA OPERACIONALFORMAS DE CONTROLE
VERIFICAR E ACOMPANHAR
EXECUÇÃOAGENDA
OPERACIONAL
ALCANCE CENÁRIOS
INTERMEDIÁRIOS
ALCANCE CENÁRIO 2
REPROGRAMAR AGENDA OPERACIONAL
REPROGRAMAR CENÁRIOS INTERMEDIÁRIOS
MEDIDAS CORRETIVAS PARA ALCANCE DE CENÁRIO 2
PADRONIZAÇÃO DO SISTEMA UTILIZADO
Figura 6.1: Ciclo de gerenciamento de metas pessoais
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6.1 Etapa de Planejamento
Como pode ser visualizado no diagrama apresentado na figura 6.1, a
etapa inicial do ciclo de gerenciamento de metas pessoais é a etapa de
planejamento.
A metodologia proposta busca, em suma, avançar de um cenário inicial a
um cenário final em um período de tempo definido, passando, neste ínterim por
cenários intermediários.
De um modo geral, pode-se afirmar que entre dois diferentes cenários,
um projetado e outro real, há lacunas, como pode ser visualizado no diagrama 1 da
figura 6.2. Para que cenários projetados sejam efetivamente alcançados a
metodologia ora em foco propõe o estabelecimento de metas, cenários
intermediários, agenda operacional e controle que, quando devidamente executados
e alcançados, suprem os espaços das lacunas, levando um cenário inicial a um
cenário projetado, passando por cenários intermediários conforme diagrama da Fig.
6.2.
É exatamente na fase de planejamento que os cenários são
estabelecidos. Um planejamento adequado busca, antes de qualquer outra coisa,
analisar o estado presente baseado em fatos e na realidade constatável. Somente
DIAGRAMAS FUNDAMENTAIS
DIAGRAMA 1 DIAGRAMA 2
CENÁRIO 1
CENÁRIO 2
LACUNA
CENÁRIO 1
CENÁRIO 2
METASCENARIOS INTERMEDIÁRIOS
AGENDA OPERACIONALCONTROLE
Figura 6.2: Diagramas fundamentais da metodologia proposta
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após uma análise criteriosa a respeito da atual situação, seja de uma empresa ou de
uma pessoa, é possível estabelecer um cenário projetado, com as respectivas metas
para alcançá-lo.
O ideal é que sejam escolhidas algumas áreas fundamentais para análise.
Após determinadas as áreas a serem analisadas, passa-se à análise. A visão
estática das áreas listadas, baseada em fatos, fornece o chamado cenário inicial. O
anexo “A” apresenta um modelo de análise de diversas áreas para a obtenção de
um cenário inicial.
Após o estabelecimento do cenário inicial é possível, de acordo com as
disposições particulares de cada planejador, estabelecer alvos (cenários projetados)
para períodos de longo, médio ou curto prazo.
O ideal é que seja estabelecido um cenário projetado para um horizonte
de tempo de longo prazo, passando por cenários intermediários de médio e curto
prazo. O cenário projetado deve ser planejado levando em consideração, se
possível, as áreas analisadas para a definição do cenário inicial. Assim é possível,
para cada área, definir projeções para períodos de tempo desejados,
acompanhando sua evolução no tempo. Deste modo, a tabela apresentada no
anexo “A” serve de modelo para definição de cenários diversos.
Após definição do cenário inicial e do cenário projetado, é necessário
planejar como alcançar as projeções para cada área analisada. Deste modo, alguns
passos são necessários:
1. Estabelecimento de cenários intermediários: dependendo do prazo
definido para o alcance do cenário projetado, é necessária a definição
de cenários intermediários, de modo a se alcançar metas de modo
contínuo e gradual. A definição de cenários intermediários para
algumas das áreas analisadas dá maior segurança quanto ao alcance
do cenário projetado, facilitando o controle rotineiro;
2. Estabelecimento de metas: devem ser estabelecidas metas que
possibilitem o preenchimento das lacunas verificadas, de modo a se
alcançar o cenário projetado, passando pelos cenários intermediários.
Nesta etapa da definição de metas, é essencial que as metas possam
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ser mensuráveis, permitindo assim uma avaliação correta quanto ao
seu alcance. Metas subjetivas e difíceis de mensurar impossibilitam o
controle e a aferição de seu alcance.
3. Definição de uma agenda operacional: tendo em vista os alvos
propostos e que estes devem ser alcançados na dimensão temporal, é
necessário definir o investimento de tempo a ser dedicado a cada área
relacionada. Daí a necessidade de discriminar diária, semanal ou
mensalmente o tempo a ser dedicado à realização das tarefas
necessárias ao alcance das metas propostas. O anexo “B” ilustra um
modelo de agenda operacional que pode ser utilizado para a
distribuição de atividades e suas respectivas áreas, bem como do
controle de execução de tarefas. O modelo utilizado atribui um tempo
semanal à atividade que deve ser realizada. O controle pode ser feito
diária ou semanalmente. É ideal que os tempos atribuídos sejam
factíveis de ser realmente utilizados, daí a necessidade de um
conhecimento correto a respeito do cenário atual, pois só através
desse conhecimento é possível uma distribuição adequada do tempo
para cada atividade.
4. Estabelecimento da periodicidade e forma de controle: o controle
muitas vezes é deixado de lado, tanto em sua execução quanto em
seu planejamento. Alvos apenas são alcançados quando eventuais
desvios são percebidos a tempo de se atuar de modo corretivo,
portanto, o controle rotineiro, apesar de desgastante, é vital para o
alcance de cenários projetados. Deste modo, durante o planejamento
deve ser definido como será feito o controle e com que frequência.
6.2 Etapa de Execução
A etapa de execução é a fase em que se realizam todas as atividades
para o alcance das metas estabelecidas. A operacionalização do planejamento
consiste basicamente em se cumprir uma agenda de atividades previamente
definidas.
Apesar de parecer simples, durante esta etapa alguns imprevistos podem
ocorrer. Por mais que a etapa de planejamento seja criteriosa, resultando em um
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planejamento cuidadoso e pensado, imprevistos sempre ocorrem durante a
operacionalização, daí a necessidade de se estar preparado para tomar decisões
que afetam todo o planejamento feito.
Por mais que as decisões norteadoras para o alcance das metas sejam
traçadas na etapa do planejamento, durante a etapa de execução certamente há
ocasiões em que o processo decisório surge como uma necessidade. Oportunidades
de última hora, planejamento falho, dificuldades na execução de algumas tarefas na
etapa operacional, motivos de força maior, propostas irrecusáveis, problemas de
saúde, dentre outros, são hipóteses que forçam a necessidade da tomada de
decisões durante a etapa operacional.
Sendo assim, é necessário ter em mente os conceitos das ciências
econômicas de tradeoffs e custo de oportunidade. Por exemplo, quando por algum
motivo o tempo semanal atribuído a uma determinada atividade não for efetivamente
utilizado para aquela tarefa específica, há que se decidir se o tempo de outra
atividade será desviado completamente ou apenas diminuído. Sendo assim, surge
um tradeoff entre duas atividades, e o custo de oportunidade de se utilizar o tempo
em uma atividade será a inexecução de outra tarefa, impossibilitando assim o
cumprimento de todos os alvos propostos.
Diante desse risco, talvez seja necessário estabelecer ainda na etapa de
planejamento metas prioritárias em relação a outras, de modo a facilitar o processo
decisório durante a etapa de execução devido a imprevistos ou motivos diversos.
6.3 Etapa de Controle
A etapa de controle é crucial para o alcance das metas estabelecidas na
etapa do planejamento. Apesar de ilustrada graficamente como sucessora da fase
de execução, uma descrição mais exata aponta para o controle concomitante à
execução, ou seja, as fases de execução e de controle caminham de mãos dadas,
simultaneamente.
Muitas vezes, durante a execução o controle é desprezado. A falta de
controle produz distorções operacionais que, dependendo de seu nível, possuem o
potencial de prejudicar todo o planejamento estabelecido.
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É apenas através do controle que as distorções operacionais podem ser
percebidas em tempo de serem reorganizadas. Uma vez que há cenários
intermediários e uma agenda operacional estabelecida para o seu alcance gradual e
contínuo, o controle da execução da agenda proporciona a eficácia no alcance dos
sucessivos cenários intermediárias, evoluindo gradualmente até se conseguir o
objetivo do cenário projetado.
Como se pode perceber, a etapa do controle focaliza de modo muito claro
o cumprimento da agenda operacional olhando em última instância para o alcance
do cenário projetado. Exatamente por isso a tabela apresentada no anexo “B”
apresenta um campo destinado ao controle do tempo efetivamente utilizado para
cada tarefa. Caso o planejamento tenha sido devidamente instruído o cumprimento
das tarefas proporciona o alcance dos cenários intermediários sucessivos, e,
consequentemente, do cenário projetado.
Por outro lado, o não cumprimento das tarefas planejadas tem o potencial
de prejudicar todo o planejamento feito. Sendo assim, o controle proporciona, neste
caso, uma informação que serve de alerta para a etapa da ação.
Nota-se, portanto, que o controle, mesmo quando aponta desvios entre o
planejado e o efetivamente executado é extremamente positivo, pois quando indica
falhas na execução fornece preciosa informação em tempo hábil de se realizarem as
devidas intervenções corretivas.
6.4 Etapa de Ação
A etapa em epígrafe tem dupla função, dependendo das informações
advindas da etapa do controle. Uma das funções é a correção de rumos. Neste
sentido, quando a etapa de controle aponta desvios entre o planejado e o executado
as ações assumem caráter corretivo.
Conforme diagrama da Fig. 6.1, a correção, inicialmente, deve ser feita à
agenda operacional. Esta necessita ser readequada aos cenários estabelecidos de
modo a alcançá-los. Sendo assim, o objetivo fundamental da etapa de ação corretiva
é corrigir rumos para o alcance das metas estabelecidas dentro do prazo previsto.
18
Como consequência da atuação corretiva sobre a agenda operacional, os
cenários intermediários estabelecidos serão deslocados no tempo, no entanto,
continuam sendo objetivos graduais para o alcance do cenário projetado.
O diagrama da Fig. 6.3 ilustra o deslocamento no tempo do alcance dos
cenários intermediários como fruto da atuação corretiva após informações vindas da
etapa de controle. Nota-se de modo didático no diagrama acima o efeito da ação
corretiva mantendo-se fixo o cenário projetado ao final do ciclo de planejamento.
Pelo exposto até o momento, percebe-se que as etapas do ciclo se
comunicam entre si e devem estar plenamente integradas para o sucesso do
planejamento proposto.
A outra função da etapa de controle é a padronização de um ciclo que
alcançou seus resultados propostos. Após finalização do ciclo, os resultados devem
ser observados, bem como todos os procedimentos seguidos. Caso os
procedimentos tenham levado a um ciclo que alcançou o cenário projetado ao seu
DIAGRAMA ILUSTRATIVO DA ETAPA DE AÇÃO CORRETIVA
DURAÇÃO DO CICLOCENÁRIO INICIAL CENÁRIO PROJETADO
AGENDA OPERACIONAL
CONTROLE
CENÁRIO INTERMEDIÁRIO
1
CENÁRIO INTERMEDIÁRIO
2
DURAÇÃO DO CICLOCENÁRIO INICIAL CENÁRIO PROJETADO
AGENDA OPERACIONAL
CONTROLE
CENÁRIO INTERMEDIÁRIO
1
CENÁRIO INTERMEDIÁRIO
2
AÇÃO CORRETIVA
Figura 6.3: Efeito da ação corretiva no ciclo de planejamento
19
fim, a experiência adquirida deve ser padronizada de forma a se obter outros ciclos
com resultados satisfatórios.
O ciclo de planejamento é finalizado com o vencimento do prazo
inicialmente determinado. Ao fim do ciclo, retorna-se à etapa de planejamento para o
começo de um novo ciclo.
6.5 Aplicação da Metodologia e Análise de Efeitos Financeiros do Ciclo
De um modo geral pode-se afirmar que cada ciclo ao seu final apresenta
efeitos financeiros mensuráveis, ainda que nem todos os custos o sejam.
Consideremos, por exemplo, uma pessoa que passa pela situação hipotética
ilustrada no diagrama da Fig. 6.4.
O diagrama ilustrado acima mostra no cenário inicial uma pessoa que
está, na época do planejamento, ocupando a vaga de vendedor no mercado de
trabalho e fatura mensalmente R$ 1.500,00. O cenário inicial é então projetado para
que em um prazo de 18 meses a situação profissional seja a de um servidor público
federal com poder aquisitivo mensal de R$ 10.000,00.
O planejamento feito traça dois cenários intermediários rumo ao cenário
projetado final. O primeiro cenário intermediário estabelece, em um prazo de 5
meses, o abandono do cargo inicial, tendo renda nula, devido à necessidade de
dedicação em tempo integral para o êxito no ingresso do serviço público federal. O
segundo cenário intermediário estabelece como alvo, em um prazo de 9 meses após
APLICAÇÃO CICLO PDCA NO GERENCIAMENTO DE METAS PESSOAIS
CENÁRIO INICIAL
Área financeira: renda mensal de R$
1.500,00
Área profissional: Vendedor
CENÁRIO PROJETADO
Área financeira: Renda mensal de
R$ 10.000,00
Área profissional: Servidor Publico Federal
AGENDA OPERACIONAL
CONTROLE
CENÁRIO INTERMEDIÁRIO
1
Área financeira: Renda mensal
nula
Área profissional: Concurseiro
5 MESES
CENÁRIO INTERMEDIÁRIO 2
Área financeira:
Renda mensal de R$ 3.500,00
Área profissional: Servidor Público Federal
9 MESES 4 MESES
CICLO DE 18 MESES
Figura 6.4: Aplicação do Ciclo PDCA no gerenciamento de metas pessoais
20
o primeiro cenário intermediário, a ocupação de um cargo no serviço público federal
com remuneração mensal de R$ 3.500,00.
Deste modo, metas são traçadas e uma agenda operacional para
alcançá-las gradualmente é executada, de modo que em 18 meses o ciclo é
finalizado com o alcance do cenário projetado.
Uma análise simples através do método do payback permite a
constatação do sucesso financeiro do ciclo proposto.
De acordo com conceitos da seção 4.1, pode-se afirmar que o custo da
decisão tomada de abandonar o emprego do cenário inicial é de R$ 1.500,00 ao
mês durante 9 meses, pois este é o salário do qual se está abrindo neste período
em função do alcance do cenário projetado. Assim, considerar-se-á o valor do
investimento como sendo equivalente ao custo total assumido, de R$ 13.500,00,
desconsiderando-se os efeitos de taxas de juros.
Após o alcance do cenário intermediário 2, devido ao novo fluxo de
entrada de capital, o investimento é recuperado em 4 meses. Sendo assim, quando
o ciclo é finalizado o capital investido foi recuperado.
Outras análises de ordem financeira podem ser realizadas através dos
conceitos abordados no restante da seção 4.
7. CONCLUSÃO
Os objetivos propostos de desenvolver conceitos de algumas das
disciplinas estudadas foi alcançado através de sua utilização para propor uma
metodologia adaptada do ciclo PDCA para o gerenciamento de metas pessoais.
Foi proposto um ciclo PDCA adapatado para o controle de metas
pessoais que possibilita o estudo e análise prévia de sua viabilidade financeira
subsidiando a tomada de decisão, bem como permite o desenvolvimento e absorção
de inteligência na sistematização de processos para implementação de rotinas e seu
controle durante a implantação do ciclo, cumprindo assim os objetivos gerais e
específicos deste trabalho.
21
BIBLIOGRAFIA
MANKIW, N. Gregory. Introdução à Economia. Tradução da 3a Edição Norte-Americana. São Paulo: Cengage Learning, 2008. 852 p.
EUGENE, F. Bringham; GAPENSKI, Louis C.; EHRHARDT, Michael C. Administração Financeira: Teoria e Prática. 1a Edição. São Paulo: Atlas, 2008. 1113 p.
NETO, A. Assaf. Finanças Corporativas e Valor. 3a Edição. São Paulo: Atlas, 2007. 716 p.
SOARES, Gonçalo; LUZ, Maria de Lourdes. Aplicação do PDCA: Um Estudo de Caso. XI SIMPEP, 2004, Bauru, SP, Brasil. Disponível em: <http://www.scribd.com/doc/6546923/Pdca>. Acesso em: 08/12/2010.
WERKEMA, M.C.C. Ferramentas Estatísticas Básicas para o Gerenciamento de Processos. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Escola de engenharia da UFMG, 1995.
Instituto de Desenvolvimento Gerencial http://www.indg.com.br Acesso em: 22/04/2011.
.
22
ANEXO A – MODELO DE CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS
ÁREAS CENÁRIO 1
DATA:
Finanças 1.
2.
Patrimonio 3.
4.
Profissional 5.
6.
Relacional 7.
8.
Saude 9.
10.
Estudantil 11.
12.
23
ANEXO B – MODELO DE AGENDA OPERACIONAL E DE CONTROLE
AGENDA OPERACIONAL
Início Fim Nome da tarefa Duração
planejada (h)
Tempo executado
(h) Executado%
Tempo restante
(h)
Seg 04/01/10 Sab 30/01/10 OPERACIONAL JANEIRO
2010 0 0 0% 0
Seg 04/01/10 Sab 09/01/10 Primeira Semana 0 0 0% 0
Seg 04/01/10 Sab 09/01/10
ÁR
EA
TAREFA
PREENCHER DURANTE
PLANEJAMENTO
PREENCHER DURANTE
CONTROLE
Seg 04/01/10 Sab 09/01/10 TAREFA
Seg 04/01/10 Sab 09/01/10 TAREFA
Seg 04/01/10 Sab 09/01/10 TAREFA
Seg 04/01/10 Sab 09/01/10 TAREFA
Seg 11/01/10 Sab 16/01/10 Segunda Semana 0 0 0% 0
Seg 11/01/10 Sab 16/01/10
Seg 11/01/10 Sab 16/01/10
Seg 11/01/10 Sab 16/01/10
Seg 11/01/10 Sab 16/01/10
Seg 11/01/10 Sab 16/01/10
Seg 18/01/10 Sab 23/01/10 Terceira Semana 0 0 0% 0
Seg 18/01/10 Sab 23/01/10
Seg 18/01/10 Sab 23/01/10
Seg 18/01/10 Sab 23/01/10
Seg 18/01/10 Sab 23/01/10
Seg 18/01/10 Sab 23/01/10
Seg 18/01/10 Sab 23/01/10
Seg 25/01/10 Sab 30/01/10 Quarta Semana 0 0 0% 0
Seg 25/01/10 Sab 30/01/10
Seg 25/01/10 Sab 30/01/10
Seg 25/01/10 Sab 30/01/10
Seg 25/01/10 Sab 30/01/10
Seg 25/01/10 Sab 30/01/10
Seg 25/01/10 Sab 30/01/10