BAB ILATAR BELAKANG1.1. CHRYSLER CORPORATION

Pada tahun 1992, Walter P. Chrysler seorang miliuner dan pada saat itu menjabat sebagai President Buick memutuskan untuk keluar dari General Motor dan memulai usahanya sendiri di bidang otomotif. Chrysler Corporation diluncurkan pada tahun 1942 dengan mengenalkan Chrysler Six dan secara cepat tumbuh menjadi perusahaan terbesar ketiga pembuat mobil di Amerika Serikat.

Chrysler dikenal sebagai produsen mobil yang mempunyai konsep-konsep produk baru dengan siklus yang pendek, biaya pengembangan yang rendah, efisien, jalinan dengan suplier yang baik, dan kreatif dalam menciptakan desain mobil. Efisiensi Chrysler dalam proses pengembangan produk terutama dapat dikaitkan dengan tim Platform. Inovasi chrysler adalah dengan menempatkan semua insinyur dan desainer dan ditugaskan untuk suatu proyek tertentu bersama-sama di satu lantai, bersama dengan perwakilan pemasaran, keuangan, pembelian dan pemasok bahkan di luar, dan memberi mereka otonomi yang cukup. Hubungan yang dekat menjaga tim untuk bekerja cepat dan efisien. Tim Chrysler menggunakan target harga, di mana biaya mobil ditentukan pada awal proses bukan akhir.

Chrysler memfokuskan penawaran produknya pada produk truk. Di tahun 1997, truk (termasuk minivan) mengalami penjualan sebesar 2 /3 dari seluruh penjualan Chrysler di Amerika Serikat dan keseluruhan tipe kendaraan sekitar 1/3. Produk-produk Chrysler merupakan jenis kendaraan sport utility dengan merek-merek seperti Jeep Wrangler, Jeep Cherokee, Dogde Durango, Dogde Ram, dan Plymouth Voyage. Penjualan mobil-mobil Chrysler berada di bawah merek Chrysler, Dogde, dan Plymouth. Untuk jenis mobil yang ukurannya lebih besar seperti Stratus mempunyai harga yang sama dengan merek C-Class milik Mercedes Benz. Walaupun Chrysler mempunyai ukuran dan kapasitas mesin yang lebih besar namun mereka kalah dengan Mercedes di detail manufacturing dan brand image.

Sejak 1989 Chrysler mengecilkan jumlah suplier mereka dari 2.500 perusahaan menjadi 1.140 dan secara fundamental merubah pola kerja mereka. Suplier diberi penawaran kontrak jangka panjang, dimana mereka dilibatkan dalam proses desain mobil baru dan didorong untuk membuat saran menghemat biaya melalui inisiatif yang disebut SCORE (Supplier Cost Reduction Effort). Inisiatif ini menghasilkan penghematan sebesar 2.5 juta USD sejak pengenalannya. Efeknya, Chrysler menjadi perusahaan yang paling terintegrasi dari 3 perusahaan besar produsen otomotif di Amerika Serikat.

Tahun 1990an Chrysler secara substansial mengalami penjualan di seluruh dunia. Namun, selama bertahun-tahun Chrysler tidak memasuki pasar Eropa. Sejak kemunculannya kembali di tahun 1990 dengan merek Voyager, Chrysler memulai kesuksesannya walaupun masih jauh dari posisinya sebagai pemimpin pasar seperti di Amerika Serikat. Secara keseluruhan market share Chrysler di Eropa masih 0.7% (tahun 1997).

1.2. Daimler-Benz A.G.po

Gottlieb Damlier dan Karl Benz pada awalnya adalah 2 seteru produsen mobil di German. Keduanya mengalami kesuksesan di awal 1990an dan tantangan datang setelah perang Dunia I dimana mereka bersaing dengan Ford Motor Company. Keduanya kemudian bergabung menjadi satu di tahun 1926 menjadi Daimler-Benz. Sementara perusahaan mereka memproduksi peralatan perang selama perang Dunia II, Daimler memulai untuk memproduksi mobil kembali di tahun 1947. Merek Daimler dan Mercedes kemudian disinonimkan dengan kualitas nomor satu dan keahlian. Sejalan dengan kesuksesannya, Daimler memulai program diversifikasi di pertengahan era 1980 dan berniat untuk mengubah perusahaan menjadi "integrated technology group" menggambarkan dirinya dengan lini produk mulai dari transportasi ke luar angkasa hingga mikroelektronika.

Di sekitar tahun 1990an Jurgen Schrempp menduduki posisi sebagai Chairman. Schrempp pada awalnya adalah staf mekanik yang magang di kantor cabang Mercedes Benz di Freiburg. Schrempp kemudian disekolahkan dan kembali bekerja di Daimler-Benz. Saat Schrempp memegang kendali, dia mengorganisasi kembali Daimler-Benz menjadi 5 divisi yang terdiri dari 23 unit bisnis di awal tahun 1997. Divisi-divisinya terdiri dari mobil penumpang, kendaraan komersial, aerospace, service, dan pengelolaan bisnis secara langsung (rail systems, automotive electronics, MTU/Diesel engines).

Saat Schrempp mengambil alih, bisnis truk sedang mengalami penurunan yang merupakan akibat dari kombinasi lemahnya keadaan market Eropa, kompetisi harga dengan Volvo dan Scania, model truk Daimler yang ketinggalan jaman, dan metode produksi perusahaan yang tinggi biaya. Salah satu usaha yang dilakukan Schrempp adalah dengan melemahkan kekuatan serikat pekerja dan menekan kontrak pabrik baru yang akan menambah produktivitas dan pemotongan biaya.

Mercedes Benz mempunyai spesialisasi dalam kendaraan mewah, berkualitas, dan bahkan di segmen kelas menengah bisa dibandingkan dengan kompetitor. Tujuan dasarnya adalah mengurangi ketergantungan perusahaan pada penetapan harga seperti tipe S-Class. Strategi Mercedes tidak memasuki pasar komoditas, tapi membangun ceruk premium dalam setiap bagiannya. Ceruk untuk orang yang akan membayar kelas premium, prestis, dan kualitas yang dipersepsikan. Smart car yang sedang dibangun oleh Daimler tapi bukan sebuah Mercedes adalah produk dari 81/19% dari joint ventures dari Daimler Benz dan SMH AG (produsen jam tangan dari Swiss).

Pada tahun 1997, penjualan otomotif global meningkat hanya 3%, akan tetapi penjualan Daimler meningkat 11%. Kesuksesan ini utamanya karena keberhasilan memasarkan kendaraan baru dan nilai tukar yang menguntungkan.

Pada awal tahun 1998, peristiwa terkini menyarankan bahwa gambaran kompetisi dari industri otomotif telah berubah secara permanen. Produsen mobil telah beroperasi secara internasional untuk waktu yang cukup lama. Mereka telah mengekspor model ke negara lain, merakit, dan membuat mobil dan truk untuk pasar luar negeri yang didapatkan dari suplier non Amerika. Beberapa perusahaan telah melakukan penggabungan modal pada banyak mitra asing. Motivasi ini mengarahkan Chrysler dan Daimler-Benz memperpanjang dibalik pengembangan mobil global.

Faktor ini merupakan respon pada tekanan dari dinamika dan perubahan industri. Hal ini terlalu sederhana untuk mengatakan bahwa dunia sudah berubah. Saat itu industri sedang tertimpa oleh kelebihan kapasitas. Melalui konsolidasi, pabrik perakitan akan dirasionalisasi. Produsen mobil di Eropa Barat telah mempunyai kapasitas untuk memproduksi 30% jumlah mobil melebihi dari yang dapat mereka jual. Hasilnya adalah peralatan yang tidak digunakan, pembuangan investasi, pekerja-pekerja yang tidak digunakan, dan tingkat pengembalian yang tidak normal. Banyak yang percaya bahwa konsolidasi akan mengurangi kapasitas dimana akan mengurangi tekanan penetapan harga yang disebabkan oleh kelebihan kapasitas produksi di seluruh penjuru dunia.

Biaya diasosiasikan dengan semua aspek dari pengembangan mobil baru yang membuat sangat sulit bagi produsen kecil untuk bertahan karena biaya ini dialokasikan atas sebuah mobil dengan volume yang lebih kecil. Biaya pengembangan termasuk desain, pembuatan emisi, elektronik, dan desain proses produksi. Biaya non produksi lainnya diasosiasikan dengan produksi termasuk biaya membina atau menghubungkan suplier dan dealer secara elektronik pada basis global.

1.3. Merger Antara Chrysler dan Daimler-Benz

Di pertengahan Januari 1998 Jurgen Schrempp CEO dari Daimler-Benz menemui Robert Eaton (Chairman dan CEO Chrysler). Schrempp berdiskusi dengan Eaton mengenai beberapa pemikirannya tentang kemungkinan adanya konsolidasi di industri otomotif dan hal ini tampaknya akan menguntungkan kedua belah pihak jika mereka mempertimbangkan sebuah opsi merger. Eaton mengindikasikan bahwa Chrysler telah melakukan penelitian sendiri terhadap industri dan mempunyai pandangan yang sama.

Pada 5 Februari 1958 jajaran direksi Chrysler diberi penjelasan singkat pada diskusi antara Schrempp dan Eaton tentang kemungkinan adanya merger dari Chrysler dengan Daimler-Benz. Cordes dan perwakilan dari Goldman Sach (Adviser merger bagi Daimler) bertemu dengan Valade dan perwakilan dari Credit Suisse First Boston (Adviser merger bagi Chrysler) untuk mendiskusikan beberapa variasi struktur transaksi. Valade menyatakan bahwa sangat penting bagi Chrysler untuk memaksimalkan nilai bagi pemegang saham, yang akan menjadi pembebasan pajak bagi Chrysler dan efisiensi pajak bagi DaimlerChrysler AG setelah proses merger. Selama pertemuan tersebut, variasi pajak, isu corporate dan manajemen telah di diskusikan dengan melihat pertumbuhan struktur transaksi yang akan mengakomodasi bagian-bagian dari tujuan.

BAB II

RUMUSAN MASALAH

Yang menjadi rumusan masalah dalam kasus Chrysler dan Daimler-Benz ini antara lain :

1. Strategi apa yang tepat untuk menggabungkan antara Daimler-Benz dengan Chrysler?

2. Bagaimana penilaian kelayakan merger yang akan diambil oleh Daimler-Benz dan Chrysler?

BAB III

TINJAUAN PUSTAKA

3.1. Ekspansi

Ekspansi bisnis perlu dilakukan oleh suatu perusahaan untuk mencapai efisiensi, menjadi lebih kompetitif, dan serta untuk meningkatkan keuntungan atau profit perusahaan. Ekspansi perusahaan adalah perluasan perusahaan yang dilakukan oleh suatu perusahaan dibidang tertentu untuk mencapai efisiensi, lebih kompetitif, dan untuk meningkatkan profit atau keuntungan.

Penyebab perusahaan untuk melakukan ekspansi ini berbeda-beda karena setiap perusahaan memiliki keadaan yang berbeda-beda pula. Namun, pada intinya sebuah perusahaan melakukan ekspansi adalah dikarenakan faktor internal dan faktor eksternal, antara lain:

a. Faktor internal

Kemampuan dan kemandirian perusahaan

Kestabilan keuangan dalam perusahaan

Manajemen yang baik dalam perusahaan

Visi dan misi yang dimiliki perusahaan

Kemajuan teknologi dan informasi perusahaan

b. Faktor eksternal

Perkembangan pasar yang semakin global

Perkembangan teknologi informasi dan alat-alat industri

Krisis dan pergeseran perekonomian dunia

Kemajuan perusahaan kompetitor

Permintaan konsumen terhadap produk yang dihasilkan

3.2. Tujuan Ekspansi

Setiap perusahaan memiliki tujuan-tujuan yang berbeda dalam memutuskan untuk melakukan ekspansi bisnisnya. Hal ini tergantung pada visi-misi pada perusahaannya, namun pada umumnya ekspansi dilakukan untuk kepentingan perusahaan itu sendiri. Sedangkan menurut Sudana (2011: 237) ekspansi perusahaan dapat dilakukan secara internal atau eksternal. Perusahaan dikatakan melakukan ekspansi internal jika perusahaan melakukan investasi mulai dari awal. Sementara itu, perusahaan dikatakan melakukan ekspansi eksternal jika perusahaan menggabungkan kegiatan operasionalnya dengan perusahaan lain yang sudah ada. Tujuan ekpansi perusahaan dapat dibedakan menjadi 2, yaitu ekspansi yang dilakukan didalam negeri dan diluar negeri. Tujuan-tujuan ekspansi dapat dijabarkan sebagai berikut:

a. Ekspansi dalam negeri

Untuk mencapai efisiensi perusahaan

Agar perusahaan menjadi lebih kompetitif

Meningkatkan profit atau keuntungan perusahaan

Menambah link atau kerjasama antar perusahaan

Mempertahankan kelangsungan perusahaan

Merambah pasar baru didunia bisnis

Meningkatkan nilai guna perusahaan jangka panjang

b. Ekspansi luar negeri

Meningkatkan pangsa pasar

Hal ini dilakukan karena pasar domestik dirasa terlalu kecil untuk mendukung penggunaan fasilitas infrastruktur perusahaan

Pengembalian investasi

Proyek investasi yang besar membutuhkan pasar global agar sesuai dengan pasar modal.

Mencapai skala ekonomis

Memperluas ukuran atau cakupan pasar membantu mencapai skala ekonomis dalam manufaktur, pemasaran, R&D, atau distribusi. Serta dapat menyebarkan biaya ke basis penjualan yang lebih besar dan meningkatkan laba per unit.

Pengembangan keunggulan kompetitif dengan mendapat lokasi yang menguntungkan

Dengan lokasi yang menguntungkan dapat memungkinkan akses yang lebih baik ke bahan baku mentah, biaya pekerja yang lebih mudah, dan lain-lain.

3.3. Hambatan EkspansiPerusahaan dalam melakukan ekspansi perusahaan tidak semudah membalikkan telapak tangan. Karena dalam melakukan ekspansi perusahaan perusahaan akan menghadapi suatu kendala yang tidak bisa dihindari, kendala-kendala yang timbul ini berbeda-beda antara perusahaan yang satu dengan perusahaan yang lainnya, tetapi secara umum kendala-kendala perusahaan yang melakukan ekspansi adalah sebagai berikut:

a. Hambatan ekspansi dalam negeri: Lamanya proses perizinan dari pemerintah setempat

Kebijakan pemerintah yang terkadang tidak memihak perusahaan

Pesaing yang kompeten di daerah/wilayah yang baru

b. Hambatan ekspansi luar negeri:

Perbedaan budaya Perbedaan budaya, budaya antar negara tentu berbeda-beda. Baik itu dari segi bahasa, adat-istiadat, pakaian, dan lain-lain. Hal itu harus diperhatikan oleh perusahaan yang melakukan ekspansi ke luar negeri. Riset pasar harus dilakukan sebelum perusahaan benar-benar yakin produknya dapat di terima oleh konsumen. Perubahan kemasan, tata bahasa, dan hal-hal lain perlu dilakukan agar produk tersebut benar-benar dapat masuk ke pasar yang dibidik. Hambatan tersebut dapat diminimalisir dengan membuat inovasi baru produk agar sesuai dengan budaya suatu negara

Adanya kompetitor lokal

Kompetitor adalah bagian dari lingkungan eksternal perusahaan. Persaingan yang ketat akan menyulitkan perusahaan meningkatkan penjualannya di luar negeri apalagi dengan melawan perusahaan lokal yang lebih mengetahui karakteristik konsumen di negaranya. Perusahaan local tentu juga memiliki beberapa keunggulan dibandingkan perusahaan di luar negeri

Resiko kredit

Resiko kredit juga merupakan suatu resiko yag harus dihadapi perusahaan yang melakukan ekspansi. Kredit di luar negeri tentu akan lebih menyulitkan perusahaan. Selain itu juga peraturan pemerintah luar negeri. Perusahaan harus kembali mempelajari peraturan negara tersebut agar dapat menjalankan usahanya dengan baik dan aman. Peraturan pemerintah luar negeri kadang ketat terhadap perusahaan asing dibanding dengan perusahaan dalam negeri mereka

Peraturan luar negeri yang ketat

Fluktuasi tingkat pertukaran mata uang

Masalah mata uang yang berbeda juga akan menimbulkan hambatan. Apalagi dengan adanya krisis global sehingga sejumlah mata uang memiliki fluktuasi yang tajam. Hedging adalah salah satu cara yang dilakukan perusahaan untuk menghindari masalah fluktuasi mata uang, namun hal tersebut juga harus dipikirkan secara matang

Biaya tinggi

Biaya tinggi, dalam melakukan ekspansi ke luar negeri setiap perusahaan akan menyiapkan sejumlah dana yang besar untuk hal tersebut. Biaya yang tinggi tersebut diharapkan untuk memberi pendapatan yang tinggi pula. Namun setiap harapan sebuah pendapatan yang tinggi juga akan menimbulkan resiko yang tinggi pula. Perusahaan akan benar-benar rugi jika biaya yang tinggi tersebut tidak dapat secara optimal meningkatkan pendapatan perusahaan melalui penjualan produk dan jasa.

Resiko politik3.4. Macam EkspansiPenggabungan suatu perusahaan dengan perusahaan lain yang sudah ada dapat dilakukan dengan beberapa cara sebagai berikut (Sudana, 2011:237) :

Merger

Merger adalah penggabungan dua perusahaan yang ukurannya tidak sama dan hanya satu perusahaan yang tetap survive, yaitu perusahaan yang lebih besar sedangkan perusahaan yang lebih kecil melebur kedalam perusahaan yang lebih besar.

Konsolidasi

Konsolidasi adalah penggabungan dua perusahaan yang ukurannya relatif sama menjadi satu perusahaan baru.

Akuisisi

Akuisisi adalah penggabungan dua perusahaan yang mana perusahaan akuisitor membeli sebagian saham perusahaan yang diakuisisi, sehingga pengendalian manajemen perusahaan yang diakuisisi berpindah kepada perusahaan akuisitor, sementara kedua perusahaan masing-masing tetap berpotensi sebagai suatu badan hukum yang berdiri sendiri.

Selain 3 jenis diatas, masih ada jenis-jenis ekspansi lainnya yaitu:

Joint ventures Merupakan gabungan beberapa negara yang melakukan kerja sama dan membuat satu perusahaan untuk mencapai kekuatan ekonomi yang lebih padat tanpa memandang besar kecilnya modal, kekuasaan ekonomi dan lokasi masing-masing partner yang melakukan. Pengertian lain dari joint ventures adalah bentuk kerjasama antar beberapa perusahaan yang berasal dari beberapa negara menjadi satu perusahaan untuk mencapai konsentrasi kekuatan-kekuatan ekonomi yang lebih padat. Joint ventures dapat menimbulkan masalah karena adanya perbedaan kebiasaan dan undang-undang yang berlaku di negara masing-masing yang melakukan joint ventures. Joint ventures dipimpin oleh dewan direktur yang di pilih oleh para pemegang saham.

Ciri-ciri joint ventures yaitu:

1. Resiko di tanggung secara bersama-sama.2. Hak suara dan kekuasaan berdasarkan pada banyaknya saham yang di tanam oleh perusahaan pendiri.3. Perusahaan pendiri memiliki eksistensi dan kebebasan masing-masing.4. Di Indonesia joint venture merupakan kerja sama antar perusahaan domestic dan perusahaan asing.5. Modalnya berups saham yang di sediakan oleh pendiri dengan perbandingan tartentu. Aliansi strategisAliansi strategis adalah hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. Aliansi strategis pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu, selain itu pihak yang melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung, namun memiliki kesamaan produk atau layanan yang ditujukan untuk target yang sama. Dengan melakukan aliansi, maka pihak-pihak yang terkait haruslah menghasilkan sesuatu yang lebih baik melalui sebuah transaksi. Rekanan dalam aliansi dapat memberikan peran dalam aliansi strategis dengan sumberdaya seperti produk, saluran distribusi, kapabilitas manufaktur, pendanaan proyek, pengetahuan, keahlian ataupun kekayaan intelektual. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau kolaborasi dengan tujuan muncul sinergi. Preferred relationship

Preferred relationship menyarankan bahwa segala sesuatunya sama, mitra akan terus berinteraksi tapi ada sifat kurang episodik dalam hubungan kerjasama. Komitmen dalam hubungan kerjasama akan lebih rendah dibandingkan yang lainnya. .Hubungan semacam ini sering ditemukan antara pembeli dan pemasok di mana salah satunya diberikan status pemasok pilihan berdasarkan standar tertentu yang dapat terpenuhi. Dalam preferred relationship dimungkinkan ada hubungan jangka panjang di mana kedua belah pihak berbagi tingkat kenyamanan dan kepercayaan. Pada saat yang sama kemampuan untuk melepaskan diri relatif mudah dilakukan baik karena sifat hubungan dan fakta bahwa keterikatan secara psikologi antara mitra relatif rendah. 3.5. MergerMenurut Sudana (2011: 238) suatu perusahaan dapat melakukan penggabungan (merger) dengan membeli aset atau saham dari perusahaan lain dan pembayarannya dapt dilakukan dengan tunai atau dengan saham. Apabila pembayarannya dengan tunai, transaksi tersebut dikenakan pajak kepada perusahaan yang menjual atau kepada pemegang sahamnya. Hal ini berarti bahwa harus ada pengakuan laba atau rugi pada saat transaksi dilakukan. Apabila pembayaran dengan menggunakan saham, maka tidak dikenakan pajak pada saat transaksi merger dilakukan. Laba atau rugi baru diakui apabila saham tersebut dikemudian hari dijual oleh pemiliknya. Dengan demikian apabila pembayaran dilakukan dengan saham, pengenaan pajaknya ditunda sampai dengan saham tersebut dijual oleh pemiliknya.

Perusahaan melakukan penggabungan dengan tujuan menciptakan suatu sinergi, artinya hasil yang diperoleh dari penggabungan harus lebih besar dari dibandingkan jika masing-masing perusahaan beroperasi sendiri-sendiri. Namun, demikian secara spesifik ada beberapa alasan lain perusahaan melakukan penggabungan, diantaranya sebagai berikut:

1. Mencapai operasi yang ekonomis

Dua atau lebih perusahaan yang sejenis jika beroperasi sebagai entitas yang terpisah, dalam memanfaatkan aset yang dimiliki masing-masing perusahaan seringkali akan kurang optimal, karena kapasitas aset yang lebih besar dari kebutuhan masing-masing perusahaan. Di samping itu banyak aset yang dimiliki oleh masing-masing perusahaan bersifat duplikasi, dan jika perusahaan bergabung, aset yang duplikasi tersebut dapat dikurangi.

2. Pertumbuhan

Penggabungan dua perusahaan atau lebih akan mempercepat pertumbuhan perusahaan. hal ini dimungkinkan karena intensitas persaingan akan berkurang dan kemampuan perusahaan untuk bersaing juga meningkat. Perusahaan dapat beroperasi secara lebih efisien, sehingga harga produk yang dihasilkan bisa lebih murah.

3. DiversifikasiDiversifikasi dapat dicapai melalui penggabungan dua atau lebih perusahaan yang bergerak dalam industri yang berbeda. Tujuannya adalah untuk mengurangi resiko. Hal ini bisa dicapai, karena perusahaan yang berada pada kelompok industri yang berbeda memiliki karakteristik yang berbeda pula. Dengan penggabungan, ketika satu perusahaan mengalami kerugian, perusahaan lain masih memperoleh laba, sehingga secara keseluruhan variabilitas laba yang diperoleh setelah penggabungan menjadi lebih stabil, atau resikonya menjadi lebih kecil. 3.5.1. Penilaian Merger Dengan Pendekatan Pendapatan

Untuk menentukan apakah merger layak atau tidak, ada beberapa pendekatan yang dapat digunakan, yaitu (Sudana, 2011: 239-240):

a. Pendekatan Pendapatan (Earnings)

Pendapatan yang dimaksudkan dalam pendekatan ini dibedakan menjadi pendapatan sekarang (present earning) dan pendapatan di masa yang akan datang (future earning). Maksud dari pendekatan sekarang adalah pendapatan per saham (earning per saham) atau EPS. Menurut pendekatan ini, merger layak dilakukan jika setelah merger EPS mengalami peningkatan dibandingkan sebelum merger. Pendapatan yang akan datang (future earning) adalah apabila keputusan merger hanya didasarkan pada pertimbangan jangka pendek, yaitu pengaruh terhadap EPS sesaat setelah merger, maka apabila terjadi penurunan EPS setelah merger menandakan merger tidak layak dilakukan. Apabila sinergi akibat merger baru dirasakan beberapa waktu kemudian, makan perkembangan pendapatan yang akan datang penting untuk dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan merger.

b. Penilaian Merger Dengan Pendekatan Nilai Pasar (Market Value)

Berdasarkan nilai pasar saham, rasio pertukaran harga saham dihitung dengan rumus sbb:

Harga pasar saham

Jumlah saham yang

perusahaan yang membeli

ditawarkan

Rasio pertukaran = __________________________________________________

Harga pasar saham perusahaan yang dibelic. Pendekatan Pendapatan Ekonomis dan Biaya (Economic Gains and Costs)

Menurut pendekatan ini ada 2 hal yang perlu dipertimbangkan dalam keputusan merger, yaitu pendapatan dan biaya. Pendapatan ekonomis terjadi jika nilai sekarang perusahaan setelah merger lebih besar daripada nilai sekarang perusahaan sebagai suatu entitas (badan usaha) sebelum merger. 3.5.2. Estimasi Biaya MergerBesar kecilnya biaya merger tergantung bagaimana merger tersebut dibelanjai. Yang dimaksud dengan biaya merger jika nilai pasar tidak sama dengan nilai intrinsik adalah premi yang dibayar diatas nilai pasar ditambah dengan perbedaan antara nilai pasar dengan nilai intrinsik perusahaan sebagai suatu entitas terpisah.

3.6. Dampak MergerManfaat yang mungkin dihasilkan dari proses merger antara lain:

Meningkatkan efisiensi melalui sinergi yang tercipta diantara perusahaan yang dimerger atau diakuisisi.

Memperluas portfolio jasa yang ditawarkan yang akan berakibat pada bertambahnya sumber pendapatan bagi perusahaan.

Memperkuat daya saing perusahaan, dan lain sebagainya.

Namun, selain manfaat yang mungkin dihasilkan, menurut David (1998) perlu juga diperhatikan kemungkinan risiko yang akan muncul sebagai hasil dari merger, yaitu:

Seluruh kewajiban masing-masing perusahaan akan menjadi tanggungan perusahaan hasil merger, termasuk kewajiban pembayaran dan penyerahan produk kepada vendor yang masih berhutang.

Beban operasional, terutama dalam jangka pendek akan semakin meningkat sebagai akibat dari proses penggabungan usaha.

Perbedaan budaya (corporate culture) , sistem dan prosedur yang diterapkan di masing-masing perusahaan selama ini akan memerlukan penyesuaian dengan waktu yang relatif lama.

BAB IV ANALISA DAN PEMBAHASANSebelum upaya penggabungan dengan perusahaan Jerman, Chrysler dikenal sebagai perusahaan yang inovatif dan pengambil resiko di pasar. Ada beberapa alasan yang mungkin bagi Chrysler memilih untuk bergabung dengan Daimler Benz. Sebuah studi menunjukkan bahwa merger akan memberikan dorongan yang sangat dibutuhkan untuk memperkuat posisi perusahaan di negara-negara Eropa. Seiring dengan hal ini adalah potensi untuk perbaikan engineering yang ditawarkan oleh tingkat kualitas dalam perusahaan Daimler Benz. Seiring dengan pasar di Eropa, merger juga menawarkan pada Chrysler terbebas membangun manufaktur di benua itu. Selain itu, merek Mercedes juga dapat membantu perusahaan untuk meningkatkan citra dari kendaraan biasa ke kendaraan yang mewah. Melihat kemungkinan ini, tidaklah mengherankan bahwa Chrysler telah mengambil risiko yang ditimbulkan oleh merger.

Analisa dengan Kekuatan dan Kelemahan Chrysler dan Daimler

ChryslerDaimler

Kelemahan Kurangnya diversifikasi produk (kekurangan menengah kendaraan), Chrysler sangat terfokus pada truk dan SUV. Pada tahun 1997, truk, termasuk minivan, menyumbang sekitar 2/3 dari penjualan kendaraan Chrysler di Amerika Serikat. Strategi Internasional berfokus pada Amerika Latin, tetapi benar-benar Absen dari pasar Eropa selama bertahun-tahun. Keseluruhan pasar saham Chrysler di Eropa hanya 0,7persen pada 1997. (kekurangan model mobil untuk pasar Eropa)

Kurangnya perhatian terhadap detail di bidang manufaktur dan citra merek. Diversifikasi yang berlebihan yang dibuat Daimler tidak fokus dan tidak efisien, yang mengakibatkan kerugian besar dari $ 3,3 miliar pada 1993.

Biaya tinggi dan model produk yang tidak efisien. R & D biaya Daimler adalah sekitar empat kali dari Chrysler dan dibutuhkan sekitar 60-80 jam untuk membangun Mercedes, sementara hanya membutuhkan waktu sekitar 20 jam untuk membuat mobil Jepang.

Biaya tenaga kerja mahal (tertinggi di dunia) dankalah dengan kekuatan serikat buruh. Pesaing Jepang yang kuat, yang memperkenalkan serangkaian mobil mewah, seperti Lexus, Acura, dan Infiniti yang sebanding dengan Mercedes tetapi lebih murah.

Kekuatan biaya produsen mobil rendah dengan margin keuntungan yang tinggi Mendominasi di segmen minivan (Doge Caravan / Plymouth Voyager adalah minivan paling sukses di dunia) Efisien dalam pengembangan produk (siklus pendek dari konsep-to-market) dan biaya pengembangan yang rendah, yang memberikan kontribusi untuk tim platform. Hubungan pemasok yang baik. Pemasok ditawarkan kontrak jangka panjang, terlibat dalam proses desain, dan didorong untuk membuat penghematan biaya saran (SKOR) Nama merek Mercedes, Sebuah simbol atas kualitas dan kemewahan. Sebuah distribusi global dan pekerjaan produksi bersih. lini produk yang wajar (E-class, C-kelas, S-class dll) dan model baru yang sukses diperkenalkan.

Kuat teknologi dan kontrol kualitas

Dari tabel di atas, kita melihat bahwa, secara regional, Chrysler kuat di ASdengan kuat Eropa-pemikiran dan Daimler kuat di Eropa dengan kuatAmerika berpikir, dan kita melihat bahwa, atas dasar produk, Chrysler fokus pada sportutility vehicle, truk pickup, dan mobil dengan harga rendah, sementara Daimler memproduksi mobil mewah dengan biaya yang besar. Sebenarnya, pada banyak aspek, mereka juga saling melengkapi.Oleh karena itu, kita dapat menyimpulkan bahwa karena ada sedikit tumpang tindih antara kedua perusahaan, kesepakatan ini tampaknya cocok.

Terbentuknya MergerDaimler berasal dari 63% penjualan dari Eropa, sementara Chrysler tergantung hampir secara eksklusif pada Amerika Utara, dengan 93% pangsa pasar dari seluruh penjualan. Seperti yang Robert Eaton kemukakan bahwa kedua perusahaan memiliki rentang produk dengan merek-merek kelas dunia yang saling melengkapi dengan sempurna. Kami akan terus mempertahankan merek saat ini dengan identitas yang berbeda. Selain itu, keduaperusahaan sedang mencoba untuk memperluas geografis di pasar masing-masing, dan peluangpertumbuhan akan segera ada dengan menggunakan fasilitas masing-masing, kapasitas, dan infrastruktur.

Selama diskusi merger, perwakilan dari Chrysler menyatakan bahwa penting untukChrysler bahwa setiap transaksi potensial memaksimalkan nilai untuk pemegang saham, bahwa itu akan bebas pajak untuk pemegang saham Chrysler AS dan pajak yang efisien untukDaimler Chrysler AG, yang memiliki struktur pengelolaan pasca-merger dari "Merger-of-Equal," yang memiliki kemampuan optimal untuk diperhitungkan sebagai penyatuan kepentingan, sehingga menghasilkan kombinasi dari usaha masing-masing Daimler-Benz dan Chryslermenjadi satu perusahaan publik. Menurut persepsi sebagian besar publik, penggabungan tersebut lebih ke arah akuisisi daripada merger dimana perusahaan Chrysler diakuisi oleh perusahaan otomotif Jerman, Daimler dan berdasarkan porsi saham 57 : 43 untuk Daimler.

Perwakilan dari Daimler-Benz menunjukkan bahwa perusahaan yang dipertahankan dari kombinasi apapun menjadi sebuah perusahaan berbasis di Jerman, sehingga meningkatkan kemungkinan penerimaan transaksi.

Dari situasi yang dihadapi oleh Daimler dan Chrysler serta kondisi otomotif secara global, CEO Daimler (Juergen Schrempp) mendekati CEO Chrysler (Bob Eaton) pada Bulan Januari 1998 dan membahas kemungkinan dilakukannya merger.

Dewan Chrysler menyetujui merger dan merekomendasikan transaksi yang adil dan dalam kepentingan terbaik pemegang saham Chrysler. Beberapa faktor yang mendorongpersetujuan tersebut:

a. Kemungkinan bahwa industri otomotif akan mengalami konsolidasi signifikan, menghasilkan sejumlah kecil perusahaan besar yang masih hidup sebagai pesaing global yang efektif.

b. Kekuatan yang saling melengkapi dua perusahaan: Daimler-Benz lebih kuat dalam kemewahan dan produk mobil akhir yang lebih tinggi, dan Chrysler lebih kuat pada kendaraan sport dan minivan; Daimler lebih kuat di Eropa, Chrysler di Amerika Utara; reputasi Daimler untuk teknik melengkapi, reputasi Chrysler untuk pengembangan produk.

c. Peluang untuk sinergi yang signifikan diberikan oleh kombinasi tidak didasarkan padapenutupan pabrik atau PHK, tetapi faktor-faktor seperti berbagi teknologi, distribusi,pembelian, dan pengetahuan.

d. Dewan Chrysler juga mempertimbankan potensi risiko, termasuk kesulitan yang melekat dalam mengintegrasikan dua perusahaan besar yang beroperasi secara geografis dimasukkan di berbagai negara, dan risiko bahwa sinergi dan manfaat mungkin tidaksepenuhnya tercapai.

Dewan Daimler-Benz Manajemen juga menyetujui merger dengan mempertimbangkan faktor materi beberapa lainnya seperti:

a. Daimler diperkuat dalam posisi kompetitif melalui perluasan langsung dari berbagaiproduk otomotif dan melalui ekspansi geografis di AS, dan dengan demikian mengurangi risiko terkait dengan ketergantungan pada segmen premium dari pasar mobil.

b. Meningkatkan likuiditas bagi pemegang saham Daimler dengan menciptakan perusahaan otomotif terbesar ketiga dalam hal pendapatan, kapitalisasi pasar, dan pendapatan.

c. Potensi jangka pendek sinergi dalam pembelian, distribusi, dan penelitian danpengembangan, dan jangka panjang potensi sinergi dalam pengembangan danpertumbuhan pasar.Motivasi Melakukan Merger

Hal- hal yang memotivasi Daimler Chrysler dalam melakukan merger:

a. Kelebihan kapasitas: "Daimler-Chrysler dimulai sebagai sebuah penggabungan yang sama dalam suatu industri. Pasar Daimler-Benz AG telah matang dan melakukan mergerdengan Chrysler adalah solusi untuk ekspansi yang terbatas. Kedua perusahaan tersebut dianggap sangat cocok secara bersama-sama dan merger memberikan kesempatan untukmemanfaatkan kekuatan masing-masing perusahaan dalam produksi, dan pasar, dan karena itu mengeksploitasi pasar baru sekaligus mengoptimalkan produksi.

b. Peningkatan kekuatan pasar: "Chrysler membuat mobil dengan harga moderat dan trukringan. Daimler membuat mobil mewah Mercedes dan truk berat. Chrysler yang kuat di Amerika Utara dan lemah di Eropa Barat; Daimler sebaliknya. Chrysler sangat mampu dalam hal desain dan pengembangan produk; Daimler unggul dibidang teknik dan teknologi. Integrasi antara dua perusahaan seharusnya "mengubah wajah industri otomotif" dan membuat "posisi unggulan di pasar global".

c. Biaya sinergi: Para manajer puncak dari dua perusahaan yang memperhatikan biaya substansial sinergi dalam merger (dalam pembelian, riset dan teknologi, infrastrukturdistribusi dan jasa keuangan). Berkat kekuatan dari tiap perusahaan di divisi yangberbeda (desain dan pengembangan produk vs teknik dan teknologi), mereka dapat saling melengkapi dan menghemat biaya.

d. Penyusunan Kembali lingkup kompetitif perusahaan: Integrasi antara keduanya membantu Daimler-Benz mengurangi ketergantungannya pada pasar Amerika Utara dan dapat memperluas ke Eropa Barat dan juga membantu pendekatan Chrysler untuk pasarluar negeri.e. Pembelajaran dan pengembangan kemampuan baru: kedua perusahaan bisa belajar dari operasi manufaktur satu sama lain (desain produk dan pengembangan, rekayasa dan teknologi)Tujuan MergerAdapun tujuan yang ingin dicapai oleh kedua perusahaan otomotif raksasa tersebut melalui merger adalah sebagai berikut :

a. Meningkatkan keuntungan yaitu dari sektor potensi sinergi dalam hal penghematan biaya operasi. Daimler Chrysler berharap dengan dilakukannya merger, perusahaan mampu menghemat biaya operasional hingga 1,4 milyar US dollar pada tahun pertama operasinya.

b. Dengan melakukan merger bisa menciptakan pertumbuhan dalam industri otomotif yaitu meraih pangsa pasar yang lebih luas.

c. Mengurangi ancaman kompetitor. Dengan bergabungnya Daimler dan Chrysler maka diprediksikan kekuatan kedua perusahaan tersebut akan semakin tak tergoyahkan dan ancaman dari kompetitor lebih bisa diatasi.4 Tahap Tahap Dalam Proses MergerTahapan-tahapan yang seharusnya dilalui oleh perusahaan dalam proses mergernya yaitu:a. IdeaIIde tentang merger sesungguhnya telah ditentukan pada saat penentuan strategi perusahaan.Dimana dalam strategi tersebut, telah dinyatakan bahwa merger-akuisisi merupakan vehicleuntuk mencapai kesuksesan bagi perusahaan. Merger-akuisisi merupakan bagian dari strategiperusahaan, sedangkan idea adalah pendorong untuk dilakukannya akuisisi-merger tersebut.Perusahaan yang telah menentukan starateginya dengan baik, akan menyatakan bahwa akuisisi-merger merupakan suatu cara yang bisa diambil untuk menjalankan strategi yang telah direncanakan.

Daimler chrysler: CEO Daimler (Jurgen Schrempp) berinisiatif melakukan pendekatan dengan CEO Chrysler (Bob Eaton) untuk membahas masalah merger. Tindakan ini dilakukan untuk mengantisipasi kondisi industry otomotif yang semakin jenuh.b. Justification, Due Diligence, NegotiationTahapan penting yang perlu dilakukan dalam proses akuisisi-merger adalah proses dimanaperusahaan harus mempertimbangkan tentang keadaan internal dan external perusahaan dalam melakukan akuisisi-merger.

Hal-hal penting yang harus dilakukan dalam tahapan ini adalah:

1) Strategic assesment

Proses penentuan apakah keputusan untuk melakukan akuisisi-merger dapat memberikan kontribusi terhadap pelaksanaan strategi perusahaan sehingga mampu menciptakan posisi yang lebih kompetitif dan harus menggambarkan sejauh mana akuisisi-mergerberpengaruh terhadap pencapaian tujuan utama perusahaan.

2) Proses akuisisi-merger melibatkan berbagai pihak di dalam perusahaan. Karenanya, tujuan dan strategic logic dari akuisisi-merger harus dipahami oleh seluruh bagian dariperusahaan.

3) Manager perusahaan harus bisa mengidentifikasikan segala bentuk kemungkinan positifmaupun permasalahan yang dapat timbul dari akuisisi-merger ini bagi perusahaan.

4) Manager perusahaan harus mengetahui bentuk sinergi apa yang dapat diimplementasikandari akuisisi-merger ini.

5) Perusahaan harus mempertimbangkan timing(waktu yang tepat) dalam melakukan proses akuisisi-merger. Hal ini dianggap penting karena timingakan berpengaruh terhadap timevalue of money dari nilai perusahaan, baik sebelum atau setelah dilakukannya akuisisi-merger.

6) Manager perusahaan harus dapat menetapkan berapa harga maksimum yang harus dikeluarkan oleh perusahaan untuk melakukan proses akuisisi-merger tersebut dengan mempertimbangkan segala bentuk manfaat atau penigkatan value perusahaan dari proses sinergi yang terjadi pada proses akuisisi-merger.DaimlerChrysler: DaimlerChrysler dalam proses merger sesungguhnya telah mempertimbangkan hal-hal penting di atas. Namun ada beberapa hal yang mereka abaikan misalnya, DaimlerChrysler tidak mempertimbangkan perbedaan culture yang sesungguhnya mempengaruhi operasional perusahaan ke depannya. Selain itu target cost saving yang awalnya ditargetkan oleh kedua pihak akan dapat terealisasi dalam setahun sulit untuk tercapai.c. Merger Integration

Supaya proses integrasi perusahaan berjalan lancar dan efektif maka :

1) Perusahaan harus melihat integrasi sebagai sebuah proses yang berkesinambungan danbukan sebuah kejadian sesaat(one event). Proses integrasi sebaiknya dimulai sejakawal negosiasi dan uji tuntas, dan berlanjut lagi setelah kedua perusahaan sepakat dengankeputusan merger.DaimlerChrysler: DaimlerChrysler lebih melihat proses integrasi sebagai one event.Hal ini terlihat dari manajemen yang kurang mempedulikan bagaimana penggabungan yang akan terjadi nantinya, apakah lebih ke gaya perusahaan American, German, ataukah yang lainnya. Manajemen mengambil sikap let the facts speak for the decision. Akibatnya perusahaan DaimlerChysler memakan waktu 5 tahun dari target 3 tahun dalamproses integrasinya.

2) Perusahaan harus melihat integrasi manajemennya sebagai pekerjaanfull-time. Banyakperusahaan melakukan kesalahan dengan beranggapan bahwa individu di setiap level didalam perusahaannya bisa dengan sendirinya bekerja dengan baik. Kenyataannya para manajer lini sering tidak bisa mengatasi banyak isu yang dihadapi oleh perusahaan merger.DaimlerChrysler: Manajemen dari kedua perusahaan sebenarnya telah dipertemukan sebelum pengumuman merger, namun kenyataannya proses integrasi memakan waktu yang lebih lama. Hal ini menunjukkan bahwa kemungkinan yang terjadi adalah komitmen yang kurang dari para manajer dalam menjalankan kesepakatan sebelumnya,perusahaan sendiri masih belum jelas dalam menentukan arah kepemimpinan perusahaan dan budaya yang berbeda.

3) Isu teknis dan budaya perlu dibahas.DaimlerChrysler: Sebelum merger, kedua perusahaan tidak membahas bagaimana menghadapi benturan budaya di dalam organisasinya. Pegawai dalam perusahaan membutuhkan waktu yang lama untuk beradaptasi dengan budaya yang berbeda. Hal ini tentunya menghambat proses integrasi

5 Kendala Atas Terbentuknya Merger

Dalam tahapan proses integrasi ini DaimlerChrysler menghadapi kendala-kendala sebagaiberikut :

a. Budaya yang berbedaBudaya Eropa dikenal lebih konservatif. Perusahaan Eropa lebih risk averse, strukturorganisasinya hirarki dan lebih enggan menerima perubahan. Berbeda dengan gayaAmerika yang lebih liberal,risk taker, suka menerima perubahan serta agresif. Latarbelakang budaya yang berbeda membuat proses integrasi merger lebih sukar danDaimlerChrysler membutuhkan waktu yang lama hingga proses integrasinya tercapai. Mereka telah beradaptasi dengan budaya baru hasil dari culture blendingyang kelihatan lebihAmerican dari luar, namun pegawai di dalam perusahaan meyakini bahwaperusahaan Daimler Chrysler sebenarnya lebih seperti sebuah perusahaan Jeman.

b. Komitmen yang kurangHal ini terlihat dari keputusan yang belum diambil saat pengumuman merger keduaperusahaan, apakah perusahaan hasil merger (DaimlerChrysler) nantinya akan lebih mengarah ke perusahaan Eropa ataukah Amerika ataukah bersifat netral (misalnya mengambil bentuk perusahaan Belanda). Kedua perusahaan menyatakan ke publik Let the facts speak for the decision, yang artinya kira-kira Biarkan nanti kenyataan yang menentukan.c. Segmentasi pasar berbedaTujuan perusahaan untuk melakukan cost savings misalnya dalam hal pembelian tentunya sulit tercapai karena tidak ada produk mereka yang saling melengkapi. Daimler sangat dominan pada segmen kelas atas sedangkan Chrysler lebih menguasai middle level.6 Analisia Kelayakan MergerAda beberapa pendekatan yang kami gunakan dalam menilai kelayakan merger yang dilakukan antara Daimler-Benz AG dengan Chrysler, yakni :

1. Pendekatan Pendapatan. Pendekatan ini melihat efek yang ditumbulkan oleh merger dengan komponen EPS yang menjadi penentu. Adapun perhitungan dari analisa merger dari pendekatan pendapatan adalah sebagai berikut :

Daimler Benz Chrysler Total

Net Income 2.030.000.000 3.037.000.000 5.067.000.000

Jumlah Lembar Saham yg beredar 516.700.000 648.400.000 781.904.256

EPS 3,93 4,68 6,48

Harga Saham 99,63 40,75 99,63

P/E Ratio 25,36 8,70 15,37

Rasio Pertukaran 0,41

Dari tabel perhitungan di atas dapat diketahui bahwa EPS setelah merger mengalami kenaikan dibandingkan belum terjadi merger. Maka, berdasarkan pendekatan pendapatan ini merger antara Daimler-Benz AG dengan Chrysler layak dilaksanakan.

2. Pendekatan Nilai Pasar Saham. Pendekatan ini menggunakan rasio pertukaran sebagai perhitungan dalam menentukan EPS setelah merger. Adapun perhitungan dari analisa merger dari pendekatan nilai pasar saham adalah sebagai berikut :

Daimler BenzChryslerTotal

Net Income 2.030.000.000 3.037.000.000 5.067.000.000

Jumlah Lembar Saham yg beredar 516.700.000 648.400.000 1.071.547.416

EPS3,9287787884,6838371384,728675488

Harga Saham99,6340,7599,63

P/E Ratio25,359025128,70013170921,06932486

Rasio Pertukaran 0,855717791

Dengan asumsi 0,35 lembar saham Daimler-Benz AG untuk satu lembar saham Chrysler maka di dapat EPS yang lebih besar dibandingkan dengan EPS sebelum merger. Maka, dengan pendekatan nilai pasar saham ini, merger antara Daimler-Benz AG dengan Chrysler layak dilaksanakan.

Analisa terhadap Resiko Chrsyler dan Daimler dengan transaksi ini

A. Sinergi Tidak signifikanAda klaim bahwa merger akan menghasilkan sinergi tahunan sekitar $ 1,4 miliar pada 1998 dan $ 3,0 miliar mulai tahun 1999, dan bahwa merger tidak akan menimbulkan PHK atau penutupan pabrik. Itu terlalu optimis. Mungkin ini tidak terjadi, sinergi hanya dapat dicapai jika kedua perusahaan dapat memproduksi dan mendistribusikan barang mereka lebih efisien daripada ketika mereka terpisah, tapi kami tidak berpikir dua perusahaan dengan budaya yang sama sekali berbeda dan metode manajemen yang berbeda dapat mencapai itu dengan mudah .

B. Merger TIDAK SAMAMerger antara Chrysler Corporation dan Daimler-Benz AG seharusnya menjadi "penggabungan sederajat." Namun, dalam hal ini, Chrysler berada dalam posisi bawahan dengan hak pengelolaan yang lemah. Dewan Manajemen yang bertanggung jawab untuk mengelola sehari-hari operasi terdiri dari delapan orang Amerika dan 10 Jerman dan Daimler menguasai mayoritas kursi di Dewan Pengawas. Ini adalah risiko besar untuk Chrysler, Daimler karena lebih mungkin untuk membuat Chrysler anak perusahaan Daimler dan mengirim orang Daimler untuk menjalankannya.C. Kebingungan, tapi tidak PelengkapMerger antara Chrysler dan Daimler seharusnya saling melengkapi. Tapi ada resiko besar untuk Daimler-Chrysler bahwa merger akan membuat mereka jatuh ke dalam kebingungan. Misalnya, Chrysler dan citra merek Daimler-Benz didirikan berdasarkan sebuah tempat yang berseberangan. Gambar Chrysler adalah biaya produsen kendaraan rendah, sementara Mercedes-Benz, sebaliknya, adalah simbol kualitas mewah dan tanpa kompromi ("berkualitas dengan biaya apapun"). Kedua merek, apakah mereka sebelumnya untuk berbagi platform atau beberapa fitur lainnya, akan kehilangan nilai unik intrinsik mereka dan mengaburkan citra merek mereka. Itu risiko besar untuk Daimler dan Chrysler. Di sisi lain, mesin teknik Daimler dan metode kontrol kualitas mungkin dapat meningkatkan produk Chrysler, tetapi juga bisa membuat Chrysler kehilangan keuntungan yang tinggi keuntungan margin.

D. Benturan Budaya

Benturan budaya tidak dapat dihindari dalam merger, bahkan dalam merger perusahaan di negara yang sama. Dalam hal ini, antara Chrysler dan Daimler, eksekutif dan karyawan masing-masing perusahaan harus menghadapi counterworks banyak. Misalnya, pekerja Amerika yang diperoleh lumayan lebih dari rekan-rekan Jerman mereka. (Total kompensasi Schrempp pada 1997 adalah $ 2 juta, sedangkan total kompensasi Eaton adalah $ 11 juta.) Perbedaan antara upah struktur dibuat tidak suka dan ketidakpuasan menjalankan mendalam antara karyawan dan eksekutif, yang sangat mengikis sinergi diantisipasi.

Analisa SWOT

1) Strengths (Kekuatan)

Merger menggabungkan dua perusahaan sehingga menjadi lebih kuat. Penghematan yang dihasilkan dari skala ekonomi. Perusahaan lebih dari sekedar mobil. Daimler memiliki reputasi yang luar biasa. Chrysler adalah perusahaan yang sangat hemat biaya. Pemimpin dalam inovasi. Pendapatan dan pangsa pasar meningkat. Kendala modal berkurang. Merek produk yang ada semakin kuat. Kepemilikan perusahaan yang beragam. Pemimpin dalam Fortune Global 500.2) Weaknesses (Kelamahan)

Merger menggabungkan dua budaya perusahaan yang berbeda (Eropa dan Amerika). Sulit untuk menginspirasi visi dan arah untuk perusahaan global besar. Merek DaimlerChrysler tidak diketahui dan sulit untuk didefinisikan. Kampanye image dapat mengalihkan perhatian dari merek produk yang kuat. Produk DaimlerChrysler tidak menanggung nama perusahaan. Kepemilikan perusahaan masih dilihat sebagai entitas yang terpisah, bukan sebagai bagian dari DaimlerChrysler.3) Opportunities (Peluang)

Merger perusahaan dapat memperluas pasar, terutama ke Asia. Kegagalan safety di Ford dapat membuka pintu (kesempatan) bagi DaimlerChrysler. Inovasi produk baru akan memimpin di pasar. Mobil hibrida, yang sangat ramah lingkungan, akan diluncurkan segera. Menciptakan identitas merek perusahaan DaimlerChrysler. Lebih dari 68 persen laba perusahaan berasal dari merek otomotif. Dapat mencapai opini pemimpin dan pelanggan yang ada dengan rencana komunikasi serupa.4) Threats (Ancaman)

Pada jangka waktu lama tanpa adanya komunikasi perusahaan. Secara global, masyarakat umum tahu sedikit tentang merger perusahaan. DaimlerChrysler belum memiliki identitas merek perusahaan. Lebih dari 68 persen laba perusahaan berasal dari merek otomotif, ini adalah ancaman jika pasar mengalami penurunan. Ukuran perusahaan akan menuntut sebuah program pemasaran bervariasi. BAB V KESIMPULAN1. Dari pembahasan tersebut, studi kasus merger DaimlerChrysler ini difokuskan padapenciptaan nilai dan merupakan tantangan berbagai transaksi internasional. 2. Kemudian juga terdapat visi dan kepemimpinan yang kurang baik. Sejak awal merger, pemimpin tidak pernah menjelaskan visinya kepada para karyawan. Sehingga karyawannya tidak memahami bagaimana gambaran mengenai manfaat dari merger tersebut ke depannya.

3. Selain itu, Daimler dan Chrysler juga memiliki kultur dan perbedaan gaya manajemen yang tajam. Daimler memiliki karakter pengambilan keputusan secara birokrasi sementara Chrysler mengedepankan kreativitas. Chrysler merupakan symbol dari kemampuan adaptasi dan fleksibilitas. Chrysler juga menjunjung tinggi efisiensi, pemberdayaan dan kesamaan kedudukan antar karyawan. Sebaliknya, Daimler sangat mementingkan otoritas, birokrasi dan centralized decision making.

4. Oleh karena itu, melakukan merger sebenarnya berisiko. Tanpa perencanaan yang tepat dan pertimbangan tertentu dari unsur-unsur tertentu dari lingkungan, ada kemungkinan bahwamerger mungkin akan gagal. Dalam kasus Chrysler dan Daimler Benz, merger merupakan salah satu perusahaan yang membawa industri otomotif terkejut. Kekuatan gabungan mereka diadakanpada pangsa pasar yang pada dasarnya akan memerintah industri otomotif internasional. Namun,masalah seperti benturan budaya dan kurangnya inisiatif manajemen telah menyebabkan perusahaan bermasalah dalam mencapai tujuan merger.

5. Jika perusahaan DaimlerChrysler tidak mampu mengatasi kendala yang muncul pada saatproses integrasi yaitu masalah budaya, komitmen dan segmentasi pasar, maka dapat menyebabkan proses integrasi memakan biaya yang cukup besar dan waktu yang cukup lama.Hal penting yang perlu menjadi perhatian perusahaan yang akan melakukan penggabungan usaha adalah tahapantahapan proses merger yang terdiri dari idea; justification, due diligence andnegotiation; merger/acquisition integration; dan results .6. Bila tahapan proses merger dilalui dengan baik, maka sinergi yang memberikan value-added yang diharapkan sebelumnya saat kesepakatan dibuat dapat tercapai.

29