chistes y el empleado que nunca se reÍa · 2014-12-16 · el jefe que no contaba chistes y el...

Diseño de la cubierta: Departamento de Arte y Diseño, Área Editorial Grupo PlanetaIlustración de la cubierta: © Álvaro Domínguez

10 mm

PVP 19,90 € 10100847

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¿CUÁLES SON LAS CONDUCTAS MÁS IRRITANTES DE LOS

JEFES? ¿CON QUÉ EMPLEADOS TÓXICOS VA A TENER QUE

ENFRENTARSE? ¿CÓMO ES EL «IMPRESENTABLE PERFECTO»?

¿Y EL EMPLEADO ANTIJEFE? ¿QUÉ LOS CARACTERIZA?

¿CUÁNTOS JEFES HAY QUE NUNCA CUENTAN UN CHISTE

Y CUÁNTOS EMPLEADOS QUE NUNCA SE RÍEN?

Estas preguntas, y muchas otras más, se verán respondidas en

este libro, que recoge multitud de refl exiones, conclusiones

y anécdotas recopiladas por Paco Muro durante más de veinte

años dedicados a la mejora de la calidad de dirección de personas.

El jefe que no contaba chistes y el empleado que nunca se

reía es una obra llena de respuestas, de guías de buen hacer,

de contrastes, de realidades que debemos evitar y de frases

inspiradoras, provocadoras y contundentes. Con el humor y el

estilo directo propios de Paco Muro, conoceremos la «fauna

empresarial» en la que vivimos a diario y comprenderemos

conceptos clave como el absentismo afectivo o la importancia

del salario emocional.

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EL JEFE QUE

NO CONTABA

CHISTES

Y EL EMPLEADO

QUE NUNCA

SE REÍA

PACO MURO

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IRRITANTES

NI EMPLEADOS

TÓXICOS

Paco Muro es fundador y presidente

ejecutivo de Otto Walter International,

la consultora líder en mejora de

comportamientos directivos y comerciales,

con sedes en España, Italia, Portugal,

Colombia y México. Considerado por

Expansión como uno de los mayores

expertos de habla hispana en management,

ha realizado la más amplia investigación

sociolaboral en España durante más de

diez años.

Casado y con dos hijos, es un viajero

y observador incansable. Ha participado

como ponente, contertulio y articulista en

numerosos ámbitos y medios económicos,

en las principales Escuelas de Negocios, en

el Fórum Mundial del Talento y en diversos

programas de radio y televisión.

Es, además, autor de varios bestsellers

internacionales de narrativa empresarial,

como El pez que no quiso evolucionar

o Ir o no ir, que han sido traducidos a ocho

idiomas.

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EL JEFE QUE

NO CONTABA

CHISTES

Y EL EMPLEADO

QUE NUNCA

SE REÍA

PACO MURO

NO MÁS JEFES

IRRITANTES

NI EMPLEADOS

TÓXICOS

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El papel utilizado para la impresión de este libroes cien por cien libre de cloroy está calificado como papel ecológico

No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea este electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el per-miso previo y por escrito del editor. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (art. 270 y siguientes del Códi-go Penal)Diríjase a Cedro (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra. Puede contactar con Cedro a través de la web www.conlicencia.com o por teléfono en el 91 702 19 70 / 93 272 04 47

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© Francisco Muro, 2015© Editorial Planeta, S. A., 2015Ediciones Temas de Hoy, sello editorial de Editorial Planeta, S. A.Avda. Diagonal, 662-664, 08034 Barcelonawww.temasdehoy.eswww.planetadelibros.comPrimera edición: enero de 2015ISBN: 978-84-9998-460-5Depósito legal: M. 26.772-2014Preimpresión: J. A. Diseño Editorial, S. L.Impresión: Unigraf, S. L.

Printed in Spain-Impreso en España


índice

Presentación: Dirigimos a «voluntarios» ................ 11

1. El ambiente tóxico perfecto .......................... 15¡Viva el despilfarro de rendimiento! ......................... 16Algunos consejos para mejorar ................................ 23

2. La mediocridad perfecta de la empresa imperfecta .......................................... 27

Prácticas del jefe para quedarse más solo que la una ................................................................. 28¿Doy un portazo o tiro la toalla? ............................. 31La importancia del salario emocional ...................... 38

3. Los jefes, a juicio: el buen liderazgo .............. 41Ni buenos ni malos, sino todo lo contrario .............. 41Los puntos más flojos de los jefes ............................ 44Yo mismo me pongo las medallas…, ¡que para eso soy jefe! .............................................. 50El reto en 7 pasos de la calidad directiva ................. 52Liderazgo versión 6.0 ............................................... 54¿Por qué 6.0? ............................................................ 58


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índice

Los 13 comportamientos más irritantes de los jefes ... 59¡Ser jefe no es tan fácil! ............................................ 67¿Quiere usted ser jefe? ¡No, gracias! ........................ 75No más jefecillos ...................................................... 78

4. Empleados tóxicos, conflicto garantizado ...................................................... 81

Tipos de empleados tóxicos ...................................... 83¿Hay que aprender a protegerse? ............................. 92El empleado ideal ..................................................... 96

5. La crisis interna en las crisis externas ........ 101Con viento a favor, ¿todo se hace bien? ................... 102Los errores más comunes cometidos ........................ 113¿Vale todo con viento en contra? ............................. 123Las lecciones de la crisis ........................................... 128Torpes y trepas ......................................................... 130

6. Álbum de personajes de la fauna empresarial ........................................................ 137

Los detonadores de espirales negativas .................... 149

Epílogo: Y ahora qué ................................................. 155Un nuevo entorno laboral es posible ........................ 155


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el ambiente tóxico perfecto

Apriori, los trabajadores estamos dispuestos a dar lo mejor de nosotros mismos y, sin embargo, comprobamos con demasiada

frecuencia que el potencial profesional se ve afectado negativamente por situaciones que atentan contra el buen hacer diario, las ganas y la implicación. Esto da lugar a una fuga de talento que repercute en nuestra manera de hacer las cosas, en el ambiente y, por supuesto, en los resultados y en la productividad de la empresa. Vamos, que demasiado a menudo a uno le entran ganas de mandar a paseo a la empresa, al jefe, a los compañeros… Y no porque las cosas estén di-fíciles fuera, sino ¡por lo desesperantes que se vuelven dentro!

Un buen clima laboral con alto rendimiento en el pasado no significa que todo esté bien en el presente y ni mucho menos ga-rantiza el éxito en el futuro. Sin embargo, esto, que parece una obviedad, no es lo que habitualmente se ve. En casi todas las em-presas hay elementos internos que estorban y perjudican la con-versión en rendimiento del potencial que realmente se posee. Este es el punto de partida de este capítulo: explorar el rendimiento y el potencial, y desde ahí profundizar en todo lo que tenga que ver con la fuga de productividad, con el propósito de encontrar solu-ciones sencillas, prácticas y viables, y aplicarlas a nuestro entorno, muchas veces empezando por nosotros mismos.


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paco muro

Para salir adelante hay que hacer mejor las cosas, trabajar me-jor y no desperdiciar ni un gramo de energía, de talento y de ren-dimiento por torpeza propia. El rendimiento y la eficacia laboral es un problema de todos, porque nos afecta a todos. Si se actúa sobre los aspectos esenciales, la productividad aumentará de for-ma espectacular y, en consecuencia, también lo harán los resulta-dos y la competitividad empresarial. Y eso es bueno e importante porque lo contrario nos mete a todos en serios problemas. Así que ocuparse en solucionar esto es un aspecto de máxima prioridad. La clave es identificar los puntos críticos y actuar sobre ellos. Pues comencemos por esto.

Para mejorar, a veces, no hay que inventar la rueda, sino engrasarla y hacerla girar

¡VIVA EL DESPILFARRO DE RENDIMIENTO!

En uno de los estudios que realicé recientemente, casi la mitad de los profesionales afirmó que rendía al 70 %, o menos, de su po-tencial. Llamativo, ¿verdad? ¿Qué es lo que origina estos medio-cres resultados en personas dispuestas, a priori, a dar lo mejor de sí? ¿Qué obstáculos nos impiden rendir más? Tras preguntárselo a centenares de profesionales, pude identificar que los factores que más afectan al rendimiento son:

1. Exceso de tareas y urgencias Es el mayor «ladrón» de rendimiento y el que más gente pa-

dece. En una época de plantillas ajustadas como la que vivimos actualmente, se trata de hacer lo mismo con muchos menos. Esto ahorra costes, pero cuando se hace de manera desproporcionada y se gestiona con poco criterio, la merma del rendimiento del gru-


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po es superior al ahorro conseguido. Cuando el exceso de tareas y de urgencias pasa a ser lo normal en un departamento, difícil-mente se harán las cosas bien, lo que traerá consigo tener que co-rregir múltiples errores que se transformarán en nuevas tareas y urgencias. Entrar en semejante espiral de improvisación dificulta el rendimiento y el trabajo eficaz.

2. Falta de organización y de agilidad en los procesos¿Para qué están los mandos y los directivos si no es para evi-

tar que esto ocurra? Y, por desgracia, vemos que sucede constan-temente. Cuando no existen organización y procesos claros para cada tarea y para las actividades básicas de la empresa, se desper-dicia talento por doquier, lo que origina continuos despropósitos y la necesidad de remiendos de última hora. La ausencia de defi-nición y de formación en los procedimientos, en el modo de tratar los asuntos clave, en los canales de circulación de los temas que requieren intervención de diversas áreas o en la forma de ejercer la excelencia de manera previsible, entendible y homogénea reper-cute notablemente en la caída del rendimiento. ¿Y de quién de-pende que esto esté ocurriendo? ¡Sorpresa! Resulta que los puntos críticos a mejorar están en casa. Y no solo estos; lo mismo ocurre con los siguientes que más gente comentó que les destrozaban su eficacia.

3. No tener claros los objetivos, las prioridades, ni lo que se es-pera de uno¿Cómo puede alguien rendir de verdad, en la dirección ade-

cuada, si nadie se ha molestado en indicarle lo que se espera de él o de ella? Si no ha quedado claro adónde hay que ir, pues ya me contarán cómo rendir adecuadamente para llegar. En este sentido, mucho me temo que hay demasiados jefes que no han entendido dos aspectos clave:


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• Dirigir personas ya no es solo cuestión de mandar; hoy se tra-ta de orientar, inspirar, empoderar y exigir de forma proactiva.

• La telepatía no funciona como medio de transmisión de la información. Para lograr que el equipo comprenda cuáles son las tareas que debe realizar y el estilo de trabajo que se requiere y se espera, es necesario comunicar con clari-dad, precisión y la mayor concreción posible.

La energía laboral no se crea ni se destruye, se activa o, en el peor de los casos,

se transforma en despropósito colectivo

4. Presión por el resultado a corto plazo Este es otro de los errores más frecuentes en los que incurren

las direcciones de las empresas. ¿Qué necesidad hay de añadir pre-sión dentro solo porque unos torpes no sepan dirigir? Recuerdo que una directiva de una empresa a la que estaba ayudando a me-jorar su calidad de dirección me comentó que, después de unos meses trabajando, una de sus empleadas más veteranas se le acer-có y le dijo: «Jefa, ¿sabes lo que me gusta ahora del departamen-to? ¡Que la presión solo viene de fuera!». Esta es una magnífica descripción de lo que debe ser un departamento de alto rendi-miento perfectamente equilibrado. Porque, ¿adónde conduce el exceso de presión? Al agobio, al agotamiento, a la desorientación y a las chapuzas para mostrar unos números hoy a costa del buen resultado de mañana. De nuevo una absurda espiral que devora la energía productiva de cualquier organización.

Cuando cuesta llegar a los objetivos, lo que hay que hacer es aportar al equipo, ponerse a trabajar mejor, buscar nuevos co-mienzos y mejorar la estrategia. Lo último que se necesita son je-fes histéricos exigiendo esfuerzos absurdos. Como en los instru-mentos de cuerda, una tensión justa, ejercida de forma contenida,


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es sana, porque logra la armonía. Sin la tensión precisa, no es po-sible afinar las cuerdas para que rindan a pleno potencial, pero si tensas de más, rompes la cuerda. Presionar es estrujar, atosigar, y si se hace por sistema, se terminará machacando la moral de la mayoría, se generarán malos humos y el entorno laboral se volve-rá negativo, lo que, lejos de lograr el efecto buscado, impedirá un mayor rendimiento.

Cuando los nervios se apoderan de los que dirigen, muchas veces actúan de la forma contraria a la conveniente

5. Se valora más la presencia que la eficacia y se siente que no vale la pena trabajar más Recuerdo a un director que se jactaba de ser el primero en lle-

gar y el último en marcharse, como si con eso demostrara su alta implicación, o compromiso, o vaya a saber qué. En realidad, lo único que lograba es que la gente se quedara más tiempo disimu-lando como si estuvieran haciendo cosas, por si les veían. Eso sí, cuando el jefe estaba de viaje, casi todos se iban a la hora con el mismo trabajo hecho. Cuando el que dirige lo hace de forma de-ficiente y no controla lo que tiene entre manos, se fija más en los que aparentan que en los que de verdad hacen. Y cuando se pre-mia la presencia y el ruido en lugar de la eficacia, ¿qué se obtiene? La respuesta es fácil: figurantes que se mueven mucho y hacen po-co, mientras los verdaderos trabajadores se frustran ante tamaño desvarío y acaban tirando la toalla del rendimiento de alto nivel.

Si en una organización no se aprecia la diferencia entre traba-jar bien y hacer lo mínimo, pronto la mayoría estará haciendo lo segundo. Y esto no solo tiene que ver con la ausencia de desarro-llo profesional o de subidas salariales —no están entre las limita-ciones de rendimiento más destacadas—, sino que esta falta de


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motivación se orienta más hacia una demanda de reconocimiento y valoración, que, curiosamente, ¡son gratis!

Hay jefes a los que les cuesta menos dar una gratificación que una simple felicitación, sin entender que la primera sin la otra no vale casi nada, y que un

gesto de reconocimiento sincero vale por las dos

6. No saber decir «no» a lo secundario Las empresas y los directivos necesitamos colaboradores mu-

cho más atrevidos que sepan decir: «Esto no vale la pena, propon-go que lo cambiemos por esto otro». De ese modo se ayuda a vi-sualizar el momento oportuno en el que hay que prescindir de algo o tomar las decisiones adecuadas para mejorarlo. La innova-ción empieza ahí, en cada pequeño cuestionamiento que permita mejorar y cambiar lo que no es eficaz.

Hasta hace bien poco, el temor al de arriba era la nota común que regía el comportamiento de jefes y empleados en las empre-sas, y no es fácil cambiar la inercia por muy abierta que pretenda ser la dirección moderna. Lo curioso es que son los propios jefes los que más padecen esta limitación, ya que son los primeros que tragan con todo y no saben decir «no» a sus superiores o a las urgencias externas. Si no se centran en lo importante, se desbara-ta el esfuerzo del equipo.

Aquí cabe aplicar una sentencia que he aprendido con el tiempo:

«La paradoja del prestigio profesional»: Es mejor decir «NO» a lo que no podrás hacer, y así cumplir tus

compromisos con calidad, que decir «SÍ» a todo y cumplir casi siempre a medias. Con el primer sistema serás infalible y confiable; con el segundo, al final,

parecerás mediocre y vivirás en conflicto permanente


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7. Falta de mediosEn este punto se incluye la informática, la maquinaria adecua-

da, etc. Este es un asunto puramente financiero, ya que se trata de encontrar el equilibrio entre inversión en medios y mejora de re-sultados. Pero si el punto de partida es la ausencia de procesos y organización, será mucho más difícil evaluar y detectar el impac-to de estas mejoras en los medios. Parece ser que en muchas em-presas se aplica eso de «cuando haya fuego, ya nos plantearemos comprar extintores». Por otro lado, la falta real de medios alienta la bajada de rendimiento profesional, pues desaparece la autoexi-gencia. Una cosa es austeridad y otra bien distinta, ser miserables.

Con recursos miserables, miseria de resultados

8. Estar claramente mal pagadoPese a no ser uno de los obstáculos más destacados para ex-

plicar la falta de rendimiento, la retribución salarial, siempre re-lativa, sigue trayendo a muchos de cabeza. Está claro que un suel-do inadecuado no estimula el rendimiento, pero la mayor parte de los profesionales reconocemos que, una vez alcanzado un salario ajustado al mercado, el nivel de rendimiento no está directamente relacionado con la retribución salarial, sino con la valoración en la empresa, con el trato, con la falta de rumbo por parte de la di-rección o con la presión que se recibe desde «arriba».

9. Resistencia a los cambiosEste es un factor que afecta principalmente a los mandos, que

no se quejan solo de encontrarse con resistencia por parte de los de «abajo» a la hora de llevar a cabo transformaciones de enver-gadura, ¡sino también de los de «arriba»!, de los directivos más altos de la empresa, que a menudo son los primeros que no están dispuestos a realizarlos.


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10. Falta de autonomía y de delegaciónAtañe sobre todo a los mandos intermedios. Hay multitud de

directivos que tienen mandos intermedios a su cargo y no los de-jan actuar con un mínimo de autonomía. De hecho, parece que más de un directivo cree que el concepto «mando intermedio» es la forma abreviada de decir «mi encargado mandado». Esto ori-gina un efecto secundario de serias consecuencias en el rendimien-to, pues, al no haber ni autonomía ni delegación, se frena enor-memente el aprendizaje y la participación, lo que perjudica el crecimiento del equipo, generando jefe-dependientes. Esto hará mucho más difícil que progrese el rendimiento tanto individual como colectivo.

11. No te forman ni te ayudan a hacerlo mejorDebemos interpretar esto como una queja causada por la des-

atención. Formar no consiste solo en «enviar» a los profesionales a hacer cursos, sino en dedicar tiempo a enseñar de verdad al equipo, ocuparse de que aprendan lo necesario para rendir más y realizar mejor sus tareas. El jefe está ahí para que el equipo se desarrolle, y esto incluye la formación técnica, pero también la ayuda y el apoyo para que aprendan a hacer su trabajo correctamente. Los jefes de-ben enseñar los trucos del oficio, el feedback de lo bien hecho y una corrección inteligente y constructiva de lo que no se hace bien.

12. Falta de reconocimientoTodos los trabajadores entendemos que en ocasiones no es fá-

cil que te suban el sueldo (puede que no sea algo que esté entre las potestades del jefe inmediato), pero no se comprende que te esca-timen unas palabras amables de reconocimiento y aprecio por el esfuerzo realizado. Con esta escasez de valoración no es de extra-ñar que otro de los puntos destacados haya resultado ser el si-guiente:


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13. Trato deficiente y una dirección inadecuada por parte de los jefesUno de cada cinco profesionales lo destaca entre sus limita-

ciones principales a la hora de rendir más. Esto tiene que ver con el estilo de dirección, con las formas y, sobre todo, con la capaci-dad de escucha y atención de los de «arriba». Provocar la desidia y el desánimo en los miembros de un equipo por un trato inade-cuado es un error de bulto que debe corregirse cuanto antes. Son muchos los mandos que se equivocan a la hora de asignar tareas, que no escuchan las propuestas de nadie, que se dejan guiar por preferencias personales antes que por la eficacia, que no indican lo que los miembros de su equipo hacen bien y que permiten —e incluso fomentan— que haya mala química entre ellos. El temor a fallar se instala en el grupo, que se siente perdido e incapaz de rendir como es debido.

Un trato deficiente provoca una respuesta deficiente

ALGUNOS CONSEJOS PARA MEJORAR

Según lo expuesto, parece que el grueso del problema de la falta de rendimiento se encuentra en manos de la propia empresa y de sus mandos, que son los que pueden crear las condiciones adecua-das para que la productividad aumente de forma satisfactoria pa-ra todos. Por tanto, me parece oportuno que hagamos hincapié en algunos aspectos para mejorar sustancialmente el rendimiento en las empresas:

• Mejorar la calidad de los procesosDebemos acabar con la cultura del «no pasa nada» cuando, al

final, las cosas salen bien a pesar de que se hicieron mal. La cali-dad debe estar presente en todos los ámbitos. Hay que lograr que


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todos realicen adecuadamente sus tareas, aunque esto requiera tiempo de aprendizaje, escucha y análisis. «Hacer calidad» es mo-lesto, porque requiere procesos más estructurados, más atención, menos margen de error, mediciones, más control, mejora continua, y, de entrada, nada de esto es estimulante. Pero sí lo es el resultado de la calidad, pues las cosas fluyen y funcionan correctamente, to-dos confían en el trabajo de los demás, el clima de éxito se incre-menta y mejora la satisfacción profesional de todo el equipo.

• Mejorar la calidad de dirección de personas de los directivos y mandosSe trata de reconocer el trabajo bien hecho, de tener claros los

objetivos y lo que se espera de cada profesional, de ofrecer auto-nomía, de saber delegar, etc. El papel de la dirección es clave para avanzar en el cambio tan necesario para el futuro empresarial y económico.

• Mejorar la capacidad de acción del equipoYa sea dotándolo de los medios adecuados, ya sea aumentan-

do su formación, esto es, invirtiendo más tiempo en enseñarles a hacer mejor las cosas y en desarrollar al equipo.

• ¡Cuidado con recortar gastos! La obsesión por recortar gastos muchas veces va en contra del

rendimiento necesario para sacar a la empresa adelante, ya que, lejos de equilibrar, lo que hace es estrangular la capacidad produc-tiva. Se pueden recortar gastos, pero en todo aquello que no apor-te valor y que sea prescindible.

El Principio de austeridad inteligente consiste en no gastar ni un dólar de más en lo secundario y ni uno de menos en lo estratégico


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En resumidas cuentas, los directivos tenemos un gran reto an-te nosotros, más allá de los resultados económicos de la empresa, y es conducir esta mejora productiva hasta alcanzar unos ratios de rendimiento dignos de nuestra cultura, de nuestras capacida-des, de nuestra fuerza y de nuestra ilusión para crear un mañana más competitivo, más próspero y más seguro para todos.


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