chefens roll vid krishantering - den drabbade medarbetaren i centrum

HÖGSKOLAN I HALMSTAD 2012-13

Chefens roll vid krishantering

Den drabbade medarbetaren i centrum

Camilla Stiernflycht

2013-01-14

Sektionen för hälsa och samhälle

Kurs: Samtalsprocesser och metoder: psykologiska teorier om samspel 7,5hp

Examinator: Eva Twetman

Som framtida ledare har man ett stort ansvar för de medarbetare man har i sitt team. Att vara

införstådd och förberedd på att dessa medarbetare kommer att drabbas av kriser, både arbets-

relaterade och i privatlivet är viktigt och avgörande för att krishanteringen skall skötas korrekt.

Chefens roll vid krishantering den 14 januari 2013


1

Innehållsförteckning

Syfte och disposition .................................................................................................................. 1

Definition ................................................................................................................................... 2

Kris ......................................................................................................................................... 2

Kristillstånd ............................................................................................................................ 2

Traumatisk kris ....................................................................................................................... 2

Krisperspektiv ........................................................................................................................ 3

Kriskommunikation ................................................................................................................ 3

Krisintervension ..................................................................................................................... 3

Beteende ..................................................................................................................................... 4

Ledarens beteende .................................................................................................................. 4

Medarbetarens kriskurva ........................................................................................................ 4

Resultat ....................................................................................................................................... 5

Strategi ................................................................................................................................... 5

Samtalet .................................................................................................................................. 7

Aktivt lyssnande ..................................................................................................................... 8

Diskussion ................................................................................................................................ 10

Källförteckning ......................................................................................................................... 12



1

Syfte och disposition

Som en framtida ledare, som i mitt fall är inom en human service organisation, har man ett

stort ansvar för de medarbetare man har i sitt team. Att vara införstådd och förberedd på att

dessa medarbetare kommer att drabbas av kriser, både arbetsrelaterade och i privatlivet är

viktigt och avgörande för att krishanteringen skall skötas korrekt.

Skoglund (2002:9) menar att företaget skall arbeta för att kriser inte ska inträffa. Och hur

självklart det än låter så är vi alla medvetna om hur svårt det är att utesluta. Människan är

grunden till allt företagande och människan är samtidigt den största orsaken till kriser som

uppstår i dessa företag då den enskilda individen inte alltid gör som den är tillsagd eller det

som förväntas, vilket oftast är orsak till att det går fel. När något allvarligt inträffar, stor som

liten händelse, ställer omgivningen krav på att det finns en beredskap och de inblandade skall

få hjälp och stöd.

I följande text undersöks närmare definitionen av kris och traumatisk kris vilket är ett begrepp

som är mer yrkesrelaterat. Tyngdpunkten i texten ligger i hur du som chef och ledare hanterar

medarbetare i kris. Företagets övergripande handlingsplan undersöks ytligt för att få ett be-

grepp om hur allt hänger samman..



2

Definition

I följande avsnitt undersöks de olika berörda och centrala begreppens innebörd.

Kris

Ett hot i form av en händelse riktad mot människor, materiella och immateriella värden i före-

taget. Hot mot människor är oftast sammankopplat med fara för medarbetarnas liv och hälsa.

Materiella värden är när byggnader, anläggningar, maskiner och till exempel datasystem för-

störs. Immateriella världen är i det här fallet företagets kunskap och förtroendeskapital, varu-

märke, relationer och nätverk (Skoglund 2002:9–10). Man kan dela in kriser i utvecklingskri-

ser och situationsutlösta kriser. Utvecklingskriser är de kriser man drabbas av under sin upp-

växt såsom till exempel puberteten och pensionering. När det gäller den situationsutlösta kri-

sen upplevs den som en plötslig förändring av livsituationen och den drabbade kan få svåra

livsextentiella grubblerier (Hammarlund 2012:184). Det är den senare formen av kris som

undersöks och beskrivs i följande tentamen.

Kristillstånd

Betecknar en stressor (företeelse som förorsakar psykisk stress) eller händelse där våra tidi-

gare erfarenheter, vår kunskap och det reaktionssätt vi har inte räcker till. Vad som händer är

att vi då inte bemästrar situationen och man kan få känslan att man inte räcker till eller att

man inte har någonting kvar att leva för (Hammarlund 2012:185).

Traumatisk kris

Är ett begrepp som definieras genom att kunskap, erfarenhet och reaktionsförmågan hos en

individ inte räcker till för att hantera och förstå en akut situation. Exempel på traumatisk kris i

arbetslivet kan vara uppsägningar, stora omorganisationer och oegentligheter. En förlust är

ledordet vid traumatisk kris som oftast kommer snabbt och oväntat. Det behöver inte bara

handla om förlorat liv eller hälsa utan kan lika gärna vara förlust av trygghet, identitet eller

kontroll. Att hantera kriser av alla slag är en av de stora livsuppgifterna (Brolin, Calleberg &

Westrell 2011:17–18). Hammarlund (2012:185) menar att den traumatiska krisen karakterise-

ras inte bara av symtom och förlopp, utan även av en av två orsaksfaktorer, vilka är 1) en akut

stressreaktion på grund av traumat man upplevt och/eller 2) en anpassningsstörning till följd

av en betydande förändring av livssituationen som innebär en bestående försämring av befint-

liga livsvillkor.



3

Krisperspektiv

Här följer Jacobsens (2008, se Brolin, Calleberg & Westrell 2011:18–19). fyra olika perspek-

tiv på kris.

• Det katarsisinriktade krisperspektivet. Kriser utlöser alltid känslor som den drab-

bade inte kan hantera. Här finns antagandet att känslorna måste komma till uttryck för

att den drabbade individen skall kunna läka. De som arbetar utifrån detta perspektiv

behandlar alla krisdabbade på ett likartat sätt med samma behandling för samtliga

drabbade.

• Det psykodynamiska krisperspektivet. Här tittar man på den drabbades hela livser-

farenheter där bardomsupplevelser förklarar den uppkomna reaktionen. Man har vid

behandling stor förståelser för hur krisen tolkas och upplevs utifrån tidigare livsupple-

velser.

• PTSD-perspektivet. Krisreaktionen är ett resultat av ett yttre trauma. Ett synsätt som

dels anser att kriser helt skall undvikas då krisreaktioner är sjukliga vilket resulterar i

att krisrektioner alltid kräver behandlingsinsats.

• Det existentiella krisperspektivet. Här betraktas kriser som en naturlig men besvärlig

del av livet. Krisen bryter det invanda mönstret och kan ses som en möjlighet till ut-

veckling och förändring. Den drabbade kan inte själv se de positiva effekterna i det

akuta skedet men på sikt kan man se den livsavgörande vändningen trots det smärt-

samma pris det kostade (Jacobsen 2008, se Brolin, Calleberg & Westrell 2011:18–19).

Kriskommunikation

Ett begrepp som utgår ifrån två olika ord. Kris har vi tidigare talat om så vi fokuserar på teorin

av Fors-Andrèe (2012) som menar att kommunikation är ”ett samspel där organisationer och

personer ständigt påverkar och påverkas av varandra, oavsett om detta samspel sker i tradit-

ionella medier eller nya, sociala medier” Fors-Andrèe (2012:17–24). Att som ledare se kom-

munikation som ett verktyg gör att du kan hantera uppkomna situationer korrekt och möjlig-

heten till förebyggande arbete ökar (Fors-Andrèe 2012:24). Det finns ett klokt talesätt: ”I kri-

sen prövas ledarskapet” (okänd) här visar sig brister och

Krisintervension

Är aktiv hjälp i det akuta skedet för att den drabbade individen skall mobilisera sina resurser

och få igång bearbetningsprocessen. Man arbetar utifrån ett ”här och nu” perspektiv och målet

är att i första hand att häva eventuell chock som individen befinner sig i. Man arbetar med att



4

förebygga försvarsmekanismer som inskränker individens livssituation, till exempel djup för-

nekelse eller flykt och vidare att dämpa symtom vilket kan ske genom föreskrift av ångest-

dämpande eller sömnläkemedel. Att vidare se till att individen för möjlighet att kognitivt och

emotionellt bearbeta rektionerna på det som inträffat (Hammarlund 2012).

Beteende

Vid en krissituation har människan ett beteendemönster. Det är av vikt att ha kännedom om

hur det beteendet ser ut, och kan i första anblick verka självklar. Undersökningar har dock

visat på att företag agerar motstridigt då människan lätt agerar utifrån automatiska mänskliga

beteenden vid stress (Fors-Andrèe 2012:47).

Ledarens beteende

Att vid en krissituation välja att tiga som ledning är inget nytt. Man vill som chef dra sig till-

baka och analysera situationen, vilken skada är skedd och hur går vi enklast vidare. Det här

beteendet är naturligt men kan skada företagets varumärke kraftigt. Brist på kommunikation

internt i företaget och till media tyder på dålig beredskap. Att vara rädd för att säga fel gör att

man väntar, vilket kan vara förödande för ledningens trovärdighet (Fors-Andrée 2012:47–48).

Medarbetarens kriskurva

Forskning utförd av Johan Cullberg, professor i psykiatri (se Fors-Andrée 2012:48) menar att

individer som utsätts för nära anhörigas bortgång, olyckor, sjukdom eller förlorar sitt arbete

genomgår en rad faser. Cullberg delar upp det mänskliga beteendet vid kris i fyra faser som

är:

• Chockfasen kan vara från något ögonblick till några dygn. Den utsatta individen har en

skyddsmekanism som gör att den inte kan ta in det som hänt och håller verkligheten på

distans. Hon avskärmar sig och vill gömma sig, är i djup förnekelse vilket skyddar mot

det faktum att hon är utsatt för en mycket stressfull situation. Kommentarer som ”allt

blir bra i morgon” är ett tecken på att man vill skjuta fram problemet. Motvilja att ac-

ceptera den uppkomna situationen resulterar i handlingsförlamning. Denna handlings-

förlamning togs upp i föregående kapitel och är mycket skadlig för den personalstyrka

som finns i företaget. Det ansvar som vilar på chefens axlar, att visa handlingskraft,

beslutsamhet och styrka är av yttersta vikt för medarbetarnas återhämtning (Fors-

Andrée 2012:49).



5

• Reaktionsfasen innebär att individen får upp ögonen för krisen och dess konsekvenser.

Under fyra till sex veckor söker hon svar och förklaringar för att dämpa eventuella

skuldkänslor. Hon är besviken och ledsen och vissa isolerar sig då andra blir näst intill

översociala och omgivningen kan uppleva ett ältande av vad som hänt (Fors-Andrée

2012:49–50).

• Bearbetningsfasen ser man tydligast ett halvår till ett år efter upplevd kris. Här söker

individen vägar tillbaka till nuet och börjar se en framtid. Den tidigare förnekelsen och

andra skyddsmekanismer avtar (Fors-Andrée 2012:50).

• Nyorienteringsfasen visar på en ljus syn på framtiden. Individen skapar nya relationer

och får tillbaka sin självkänsla. Hon lär sig att leva med det som hänt och det blir lät-

tare att hantera de starka känslor som uppkommer vid tanke på det som tidigare hänt

(Fors-Andrée 2012:50).

Resultat

Under avsnittet resultat analyseras verktygen chefen har tillhanda för att hantera uppkomna

krissituationer.

Att skydda företag mot kris kan ske i olika former. Skoglund (2002:10) talar om försäkringar

vid brand, något som skyddar företaget ekonomiskt. Här finns det tekniska specifikationer

som skall följas och som senare ligger till grund för tecknandet av försäkring. Likartat tillvä-

gagångssätt gäller de mjukare värden som att skydda medarbetarna. Skyddsombud finns på

plats för att se att inga onödiga risker tas vid till exempel tunga lyft eller arbete vid farliga

maskiner. Att som företag ha en beredskap är av yttersta vikt för den dagliga verksamheten

men krisberedskap kan inte skapas om den inte är djupt förankrad i den organisation du är

verksam i. Om företaget har en pärm med titeln krisberedskap är den inget värd om det inte

finns en tydlighet i vem som ska göra vad, och hur (Skoglund 2002:10–15). Företag som

drabbas av olycka eller kris bedöm utifrån hur man hanterar situationen. Felaktig hantering

leder oftast till förtroendekris både intern och externt (Skoglund 2002:36).

Strategi

Det förebyggande beredskapsarbetet kan enligt Skoglund (2002:20) delas upp i fem olika

steg. De är alla en del av varandra och sker genom en process.

• Identifiering av risker och hot



6

• Konsekvensanalys – utifrån risker och hot

• Strategi, resurser och organisation

• Förankring – utbildning

• Ständig uppföljning och lärande process

Man kan dela in krishändelser i olika kategorier vilket kan vara till stor hjälp, ur ett arbetsmil-

jöperspektiv. Om man ser till insatserna kan det dock vara mindre fruktbart då det är svårt att

förutse kommande händelser. Det är ju inte händelserna i sig som utlöser en krissituation utan

hur den som drabbas upplever situationen (Brolin, Calleberg & Westrell 2011:21). Exempel

på hur man kan klassificera krishändelser kan vara hotsituationer, våld, olyckor och katastro-

fer, plötsliga oväntade dödsfall, kränkningar, incidenter och organisationsförändringar.

Som chef har du ett stort ansvar för medarbetares hälsa. Den hjälp och det stöd som kan er-

bjudas kan bidra till att minska rektionerna och hjälpa den drabbade att återfå kotrollen över

sitt liv (Brolin, Calleberg & Westrell 2011). Att ge goda råd och försöka lösa den drabbades

problem är inte att föredra. Du skall som chef inte försöka ändra den drabbades känslor eller

uppmuntra till anklagelser mot kollegor eller andra inblandade. Du ska inte heller avlägsna

den drabbade från hans eller hennes problem eller att överbeskydda den drabbade. Om den

drabbade verkar lugn betyder det inte att individen inte är i behov av hjälp. Du skall dock av-

styra eventuella självdestruktiva handlingar och beslut (Hammarlund 2012:122).

Här följer handfasta råd till dig som arbetar som chef på vad du ska och bör göra. Här är även

tips till underlag för katastrofplan för personalstöd vid uppkommen kris. Chefen är ansvarig

för att åtgärder snabbt sätts in för att lindra och förindra negativa efterverkningar (Hammar-

lund 2012:282).

• Ta det som inträffat på största allvar och inte förringa det som hänt.

• Ge den/de drabbade omedelbar omvårdnad, gemenskap och trygghet. Avlasta arbets-

uppgifter. Ifrågasätt inte handlandet. Fysiska skador dokumenteras och behandlas.

• Undvika att ha förutfattade meningar då alla är olika och det inte finns något facit på

hur man skall reagera. Krisreaktioner är automatiska, kroppsliga reaktioner. Den som

drabbats kan omöjligt kotrollera hur den reagerar.

• Lägg inga värderingar i medarbetarens krisreaktion utan välj ett hjälpande tilltalsätt.



7

• Att informera är av största vikt inte bara för de drabbade utan även för övriga medar-

betare. Att göra en uppföljning är också viktigt för att organisationen skall lära sig av

den uppkomna situationen.

• Undersök vilken hjälp de drabbade är i behov av.

• Kamratstöd/debrifinginsats (inom tre dygn) med inblandad personal. Sällskap och stöd

till drabbad som ligger på sjukhus eller har åkt hem.

• Tänk på det egna förhållningssättet i rollen som chef. Underskatta inte risker, lite inte

på att konsekvenserna av det inträffade går över av sig själva. Tag lärdom av det in-

träffade.

• Agera handlingskraftigt. Visa att du inte accepterar orsaken till eventuellt övergrepp

eller brist mot säkerhetsrutiner. Visa att du tar dina medarbetares behov på allvar.

• Tillbudsrapporter skall skrivas vid hot. Polisanmälan skall ske vid allvarligare hot eller

fysiskt våld. Anmälan till Yrkesinspektionen görs av arbetsgivare/skyddsombud efter

allvarligt tillbud eller skada. Om stöd och hjälp inte kan tillgodoses av arbetsplatsens

resurser skall annan extern resurs anges (Brolin, Calleberg & Westrell 2011:21-22 och

Hammarlund 2012:282).

Att vara förberedd, vilket kan vara en tidigare uppsatt krisplan, är av stor vikt. Forskningsrap-

porter har visat på en positiv effekt där den som möter krisdrabbade medarbetare med ett

igenkännande sätt och med respekt och förståelse, påskyndar bearbetningen av traumat

(Hammarlund 2012:193). Man kan dock aldrig vara helt förberedd och ibland uppstår det si-

tuationer som i början kan vara ogripbar. Fors-Andrée (2012:57) förkastar totalt majoriteten

av svenska företags principer vid kris: Ta reda på fakta innan du kommunicerar. Känn att du

har all fakta på bordet och att du har kontroll över läget. Bilda dig en uppfattning om vad

som har hänt och hur det ligger till. Hon menar att riktlinjer likt denna kan skada ett varu-

märke på djupet, vilket kan få konsekvenser för hela organisationen. Hennes lösning ser ut

som följer: Vänta aldrig – säg att du inte vet. Kommunicera alltid. Kommunicera även när

informationen

Samtalet

När du som chef ska kommunicera med medarbetare i kris är viktigt att du har förgående ka-

pitels tips i åtanke. Viktigt är även Fors-Andrées kloka ord ”vår emotionella sida övertygas

och motiveras i första hand av känslomässiga argument, vår rationella sida av analytiska för-

klaringar” (2012:53). Vidare menar Fors-Andrée att man kan tilltala känslorna som chef ge-



8

nom att vara ärlig och visa närhet. Våga be om ursäkt för gjorda fel och visa ånger och käns-

lor. Var tydlig mot din medarbetare om vad som hänt och vilka konsekvenser det inträffade

kommer att få (2012:54).

Vid de flesta former av samtal föredrar jag personligen att arbeta med Hilmarssons (2010:31)

versionen av ”jag-budskap” som utgår ifrån principerna att du:

• Starta med en kortare inledning

• Gå vidare till en kort beskrivning av den andra människans beteende

• Dina tankar, känslor och upplevelser till följd av detta

• Den effekt den andres beteende har på dig och andra

• Lyssna på den andres svar och fortsätt dialogen

Det här är en arbetsform som bygger på respekt och framför allt jämlikhet då man genom att

öppna sig, och ärligt tala om sina känslor bjuder in till att motparten skall göra detsamma

(Hilmarsson 2010:30). Att för dig som chef ha en inarbetad strategi vid samtal är en trygghet

när något går fel eller då en medarbetare eller organisationen du är verksam i, drabbas av kris.

Om du som chef, är orsak till den kris medarbetaren antagligen kommer att hamna i, på grund

av till exempel en omstrukturering i företaget som tvingar ledningen till uppsägning behöver

du ha en något annat tillvägagångssätt. I den här typen av svåra samtal är det viktigt att du på

grund av de starka känslomässiga reaktioner du framkallar:

• Tänker igenom vad du ska säga

• Ge förvarning

• Gå rakt på sakfrågan

• Ta hänsyn till känslorna

• Tala om stöd och om framtiden

• Avsluta med summering och bestäm en återkoppling

Syftet med den här mallen är att du som chef lämnar ett besked med utgångspunkt i att med-

arbetarens känslor och behov står i fokus och att hon får möjlighet att gå vidare (Hilmarsson

2012:204–205).

Aktivt lyssnande

Flera studier visar på att förmågan att lyssna är en av de viktigaste färdigheterna för att kunna

sammarbeta bra. Att lyssna är det högst meriterande färdigheten bland ledare enligt



9

Hilmarsson (2012:77). Att denna färdighet skattas så högt beror på att en god lyssnare undvi-

ker missförstånd då man genom att lyssna skapar en i princip total förståelse då man utifrån

jag-budskapet kontrollerar att man förstår vad motparten menar. Hilmarsson menar att man

ska lyssna färdigt innan man reagerar.

Det finns tre nivåer av lyssnande.

• Att lyssna och ge samtalsstöd: Du använder ditt kroppspråk eller andra uppmaningar

genom samtalstöd för att visa intresse och för att uppmuntra till att berätta mera.

• Aktivt lyssnande för att förstå: Man återger med egna ord och kortfattat vad den andre

har sagt eller känt. Därefter konfirmerar du att du uppfattat korrekt.

• Aktivt lyssnande med inleelse



10

Diskussion

Att jag som blivande chef kan påverka mina medarbetare känns som en självklarhet då en av

de stora roller man har som chef är att vara vägvisare och guide. Att medarbetaren skall känna

sig trygg med att komma till dig med sina problem eller saker som oroar är a och o för att du

ska lyckas som chef. Att din attityd är välkomnande och att du använder dig av aktivt lyss-

nande ger förtroende.

Den största behållningen av genomgången litteratur är vetskapen om det mänskliga beteendet

och hur vi mäniskor fungerar vid kris. Kunskap är makt och trygghet. Trygghet att göra rätt

vid en uppkommen kris. Att ha beredskap och en krisplan. Att veta att vad du gör, och hur du

gör det är av största vikt som chef i en krissituation. Att gömma sig och svika sina medarbe-

tare är inte ett alternativ då förlorar du i trovärdighet och risken att medarbetarna får ett värre

eller fördjupat trauma uppstår.

Det finns faktorer som kan försvåra ditt arbete som chef i en krissituation. Medierna spelar en

central roll i vårt samhälle och förmedlar information, fakta, nyheter och underhållning. Att

gränsen mellan nyhet och underhållning ibland är hårfin spelar ingen roll då medias roll är

viktig. För dig som representant för ditt företag bör du handla korrekt gentemot media då de-

ras ibland granskande roll har stor betydelse för trovärdigheten för företaget (Skoglund

2002:45). Media kan vara ett problem då de oftast inte håller sig till de etiska regler vi i all-

mänhet håller oss till. Den brist på hänsyn vid en katastrof och jakten på ett ”scoop” gör att

vissa reportrar inte drar sig för att intervjua en person i chock något som kan skada individen

för resten av livet (Hammarlund 2012:123). Du som privatperson matas med hemska bilder i

tv och tidningar dagligen vilket gör oss avtrubbade. Om tidningarna ska sälja lösnummer be-

höver det vara uppseendeväckande och chockerande bilder som överträffar det vi tidigare sett.

Ett vid närmare eftertanke groteskt och avskyvärt behov hos oss människor. Vissa av oss mår

bra av att vältra oss i andras olycka. I mitt personliga fall gör det mig bara mer källkritisk och

mer ifrågasättande men framför allt har det gjort mig tacksam för det jag har, vilket gör att jag

vårdar det som står mig kärt djupare.

Under genomgången kurs har min familj genomgått flera kriser i form av dödsfall. Jag upp-

levde tidigt att min nyvunna kännedom och kunskap om det mäskliga beteendet vid kris

kunde hjälpa både mig, min man och mina barn. Då familjen har en funktionshindrad medlem

utarbetade jag en strategi för hur vi skulle informera om uppkommen situation. Hon är autist-

isk och har mycket svårt att hantera förändringar men min utformade ”krisplan” som hela



11

resterande del av familjen fick ta del av, blev lyckad och resultatet blev förvånande bra. Jag

använde mig av en form av krisintervention (se förklaring under avsnittet definition) och min

tydlighet, ärlighet och förmåga att vägleda gjorde att framför allt barnen hittade tillbaka till

vardagen och återfick livsglädjen relativt fort. Fors-Andrées ord kommunicera alltid

(2012:57) klingar högt i mina öron och trots sin enkelhet kommer jag att bära med mig de

orden, för alltid.



12

Källförteckning

Brolin, Magnus. Calleberg, Per & Westrell, Mikael (2011). Krishantering i arbetslivet – nya

perspektiv. Lund: Kurslitteratur AB.

Granér, Rolf (1994). Personalgruppens psykologi. Lund: Studentlitteratur AB.

Hammarlund, Claes-Otto (2012). Bearbetande samtal. Stockholm: Natur & Kultur.

Hilmarsson, TH Hilmar (2010). Samtalet men känslomässig intelligens. Lund: Studentlittera-

tur AB.

chefens roll vid krishantering - den drabbade medarbetaren i centrum

Documents

bde arbetsrelaterade och

man kan dela

en krissituation

sitt team

studentlitteratur ab

calleberg

se brolin

det