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CHAPITRE I : LA GESTION ET LE GESTIONNAIRE

INTRODUCTION

La pratique de gestion existe depuis les temps les plus reculés.

Ainsi, à la fin de 19ième

siècle, bien des choses avaient déjà été écrites,

expérimentées et discutées en matière de gestion. Cependant ces analyses

fragmentées ont été considérées comme étant des analyses particulières de

portée limitée à leur secteur. Avec Taylor, la pensée a commencé à

tourner vers l’étude formelle et générale de la gestion, conçue comme

discipline générale semblable aux autres disciplines comme la physique,

l’histoire ou les mathématiques. A partir de ce commencement plusieurs

écoles de pensée se sont constituées traçant de ce fait l’évolution de la

pensée en gestion.

I- DEFINITION DE LA GESTION

La gestion peut se définir comme le processus qui permet de

planifier, d’organiser, de diriger et de contrôler les ressources d’une

organisation afin d’atteindre des buts précis :

- La planification consiste à rechercher, choisir, préparer et

élaborer des plans d’action afin d’obtenir des buts précis

- L’organisation comprend la répartition fonctionnelle et équitable

des tâches individuelles et le regroupement des activités selon un

agencement planifié.

- La direction est le processus qui donne au gestionnaire le

pouvoir d’influencer positivement les membres d’un groupe de

travail et les orienter vers les buts que l’entreprise désire

atteindre.

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- Le contrôle permet d’évaluer les progrès réalisés, de les

comparer aux buts, aux plans établis et de remédier aux

situations qui peuvent compromettre la réalisation des objectifs.

II- ASPECTS DE LA GESTION

La gestion pressente deux aspects liés et complémentaires : un

aspect art et un aspect science.

1- Un aspect science

Comme toute science la gestion pressente des concepts biens

définis, des théories, des hypothèses et des techniques de calcul et

d’expérimentation permettant d’aider le gestionnaire à prendre des

décisions rationnelles.

Parmi les techniques on note le calcul de prix de revient,

l’établissement de budget, le calcul de coût de production, le calcul de la

marge bénéficiaire, le coût d’investissement, le délai de récupération, la

valeur d’un stock, d’une entreprise….

Toutefois, la gestion en tant que science n’est pas complète et

exacte qu’une science physique comme la mécanique, la chimie et les

mathématiques. En fait, les sciences de gestion traitent des aspects

humains et par conséquent elles échappent au déterminisme mécaniste des

sciences dures.

2- Un aspect art

Le terme art repose sur l’expérience et sur l’observation

personnelle. Il repose aussi sur des compétences de communication, de

négociation et sur l’intuition. La gestion peut être considérée sur comme

un art parce que les dirigeants doivent se fier souvent à leurs expériences

et leurs préférences. Toutefois le gestionnaire ne pas se limiter à cet aspect

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de gestion pour décider, il doit aussi utiliser la science pour justifier et

rationaliser ses choix. Il doit exploiter son savoir, son savoir faire et son

savoir être pour être capable à communiquer facilement avec ses

subordonnés et les orienter vers un but commun. La gestion est de ce fait

considérée comme un dosage adéquat de connaissances scientifiques et

d’art.

II- L’EVOLUTION DE LA GESTION :

Les différentes théories de la gestion peuvent être classées en quatre

grandes écoles de pensée : L’ECOLE CLASSIQUE, L’ECOLE DES

RELATIONS HUMAINES et L’ECOLE DE CONTINGENCE. Certaines

autres théories peuvent être regroupées dans une cinquième école appelée

ECOLE QUANTITATIVE.

- L’école classique qui préconise la logique et la rationalité

dans l’accomplissement de toute démarche de gestion.

- L’école des relations humaines, qui souligne l’importance de

l’individu au sein de l’organisation.

- L’école de contingence, qui souligne l’importance de la

situation et les spécificités de contexte de l’action de gestion.

- L’école moderne, contemporaine ou systémique, qui met en

évidence le rôle de gestionnaire, lequel doit se montrer suffisamment

flexible pour réagir rapidement aux situations qui se présentent.

- L’école quantitative qui est centrée sur l’application des

modèles mathématiques comme outils de gestion dans la prise de

décision.

Toutefois, l’évolution de l’environnement économique, social,

politique et international a obligé les gestionnaires à chercher des

nouvelles méthodes des gestion susceptibles de résoudre les problèmes

nouveaux ou émergents auxquels les techniques acquises ne répondent

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plus. Ainsi des nouvelles tendances continuent à apparaitre et à influencer

les démarches de la gestion des entreprises.

1- L’école classique

Cette expression désigne les auteurs qui, au début du 20ième

siècle,

ont posé les bases de la science de l’organisation. Il s’agissait alors de

répondre aux besoins d’organisation créés par le développement de la

société industrielle. Conformément à leur conception de l’organisation, les

auteurs de cette période adoptent soit une approche scientifique, soit une

approche administrative.

1-1- L’approche scientifique

Elle est apparue vers la fin du 19ième

siècle avec essentiellement

Taylor, Gantt, Lilian et Gilberth. Taylor est considéré le père de la gestion

scientifique et le promoteur de l’Organisation Scientifique de Travail

(OST).

En considérant les hommes comme des auxiliaires des machines

dans l’exécution des tâches de production routinières, Taylor et ses

disciples (ceux qui partagent une même conception de l’organisation) ont

noté la nécessité de changer les méthodes de travail et d’instaurer une

nouvelle organisation pour augmenter la productivité et les performances

des travailleurs. Cette organisation doit être basée sur quatre principes.

- Déterminer la meilleure façon d’accomplir un travail

particulier à travers une analyse minutieuse de tous les mouvements de

chaque ouvrier dans l’exercice de sa tâche, ce qui permet d’économiser

les mouvements.

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- Choisir les employés les mieux qualifiés pour faire ce travail

et leur entrainement d’une façon scientifique.

- Apprendre aux ouvriers à appliquer eux-mêmes la science

dans leur travail.

- La coopération entre les responsables et les subordonnées.

Cette coopération doit être basée sur la division d’un travail. Les

responsables s’occupent de la planification du travail et les subordonnés

de son exécution.

A cet égard, les travailleurs sont rémunérés selon le procédé de

travail à la pièce. La rémunération est déterminée en fonction de

rendement.

Dans cette approche le gestionnaire a la responsabilité de

développer la science de l’exécution des tâches ainsi que de former et de

contrôler l’employé, qui doit exécuter les tâches selon la forme prescrite.

En cherchant l’amélioration de l’efficacité des travailleurs, les

contemporains de Taylor ont noté l’utilité de l’étude de temps et des

mouvements (les mains) et se sont préoccupés de trouver le meilleur

moyen d’accomplir une tâche particulière.

Quant à Gantt, sa contribution principale réside dans la

programmation des tâches et dans la rémunération en fonction de la

performance des travailleurs.

1-2- L’approche administrative

A l’inverse de l’approche scientifique, orientée vers le travailleur

individuel, cette approche est plutôt orientée vers l’organisation.

Les principaux tenants de cette philosophie sont Henri Fayol (1841-

1925), Max Weber (1864-1920), Lindall Urwick (1894-198) et Chester

Barnard (1886-1961).

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Considéré comme le fondateur de l’approche de la gestion

systémique, Henri Fayol a classé les activités de l’entreprise en six

catégories ou fonctions, il s’agit de :

- La fonction technique (production, transformation)

- La fonction commerciale (achat, vente, échange)

- La fonction sécurité (protection des hommes et des biens)

- La fonction comptable

- La fonction financière (recherche et usage optimaux des

capitaux)

- La fonction administrative.

Selon Fayol la fonction administrative est la plus importante

puisqu’elle conditionne le bon fonctionnement de l’organisation. Toute

activité administrative se décompose en cinq groupes d’opérations

appelées fonction de gestion :

- Prévoir : Anticiper l’avenir

- Organiser : Concevoir l’organisation physique et sociale de

l’entreprise.

- Commander : Faire exécuter les ordres par les subalternes

- Coordonner : Harmoniser tous les efforts vers le même but

- Contrôler : Veiller à ce que tout se passe conformément aux

règles établies et aux ordres donnés.

Avec cette classification fonctionnelle et un certain nombre de

principes (14 principes de gestion : la division de travail, l’autorité, la

discipline, l’unité de commandement, l’unité de direction, la primauté de

l’intérêt général, la rémunération, la centralisation, la hiérarchie,

l’initiative, l’ordre, l’équité, la stabilité de personnel, l’esprit de groupe), il

a inspiré pendant des décennies les chefs d’entreprises.

Chez Max Weber (un sociologue allemand), l’organisation

bureaucratique fondée sur la rigueur, la précision, la compétence, la

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prévisibilité est considérée supérieure aux autres organisations sur le plan

d’efficacité : c’est l’organisation rationnelle légale.

Les principales caractéristiques de cette structure sont les

suivantes :

- La spécialisation de travail

- Les règles et les procédés formels

- L’application uniforme des règles et des procédures : les

relations et l’utilisation de l’autorité doivent être impersonnelles

- La hiérarchie clairement définie : la responsabilité hiérarchique

est à la base de toute coordination des fonctions.

- Le système de promotion basé sur le mérite et l’ancienneté

En effet, malgré le fait que l’école classique et en particulier le

taylorisme a beaucoup contribué à l’augmentation de la production dans

l’industrie, son succès a généré un mouvement de contestation dont les

origines sont multiples :

- Dans l’entreprise la déshumanisation du travail provoque des

réactions négatives : freinage, absentéisme élevé, accidents de travail,

conflits sociaux…

- Dans la société, le taylorisme devient le symbole de

l’exploitation capitaliste, il est contesté par le mouvement syndical

Par ailleurs, les progrès des sciences humaines, en particulier de la

psychologie et de la sociologie, donnent naissance à de nouvelles

approches qui mettent l’accent sur la dimension humaine de

l’organisation.

Critique de l’approche classique

Il n’y a pas de place à la négociation, ni à l’influence de

l’environnement ni à la psychologie de l’individu. L’entreprise est

considérée comme étant à l’abri de l’environnement. L’environnement est

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considéré stable et par conséquent prévisible. Les individus sont assimilés

à des machines qui n’ont besoin que d’une récompense monétaire pour

faire preuve d’efficacité. Les principes sont applicables à toutes les

entreprises indépendamment de leurs spécificités (secteur, branche, taille,

intensité technologique, qualifications des employés, ….)

2- L’école des relations humaines

L’approche fondée sur les relations humaines est née vers les

années 1930 d’une réaction au mouvement de gestion scientifique.

Avec les études d’Elton Mayo (1880-1949), McGregor (1906-1964)

et Parker Follet (1868-1933), cette école a donné une nouvelle dimension

au rôle du gestionnaire. Selon cette approche, ce dernier doit se

préoccuper des besoins des employés et prendre en considération

l’élément humain et ses besoins (psychologiques, besoins sociologiques)

dans la répartition des tâches, l’établissement des méthodes de travail,…

Le but visé consiste à associer les besoins de l’individu à ceux de

l’entreprise.

La conclusion fondamentale de cette école est qu’il existe à la fois

une opposition et une interaction entre :

- L’organisation formelle (l’organisation « officielle » du

travail, les relations hiérarchiques, l’organigramme) qui obéit à une

logique de coûts et d’efficience

- L’organisation informelle (les relations spontanées et non

« officielles » au sein des groupes où prévalent des normes qui influencent

le comportement de leurs membres), qui obéit à une logique des

sentiments : les tensions affectent de ce fait les rendements.

Ainsi les recherches de Elton Mayo (1880-1949), fondateur de

l’école des relations humaines, ont servi à démonter que les relations entre

les travailleurs constituent un facteur de motivation. Il apporte cette

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contribution fondatrice à partir d’études menées dans des entreprises, en

particulier à Western Electric, à Hawthorne à Chicago de 1927 à 1932. En

faisant varier les conditions de travail (éclairage, chauffage…), il constate

que la productivité varie peu. Les individus observés sont motivés par le

fait qu’ils sont considérés membres d’un groupe. Elton Mayo en conclut

que les travailleurs sont plus sensibles aux relations humaines internes au

groupe qu’aux conditions matérielles de travail.

Ces travaux d’E. Mayo, ont été enrichis par ceux de Kurt Lewin

(1890-1947) en introduisant dans l’analyse des organisations un

phénomène qu’il qualifie de dynamique de groupe. Celle-ci s’applique en

tant que procédure de changement dans le sens qu’il est plus facile de

faire évoluer des individus en groupes que séparément.

Les travaux d’E. Mayo et de K. Lewin ont été prolongé par la suite

par des auteurs comme Rensis Likert, Douglas McGregor et Chris

Argyris.

R. Likert s’est préoccupé de développer des interactions entre les

membres du groupe en mettant en évidence l’importance de la

participation. Grace aux enquêtes qu’il a menées, il a mis en évidence le

rôle de la participation à la définition des objectifs, à la résolution des

problèmes et à la prise de décision dans la réalisation d’une meilleure

efficacité.

Quant aux travaux de Douglas Mc Gregor, ils reposent sur la

manière dont un supérieur doit percevoir ses subalternes d’où le

développement des théories X et Y.

Selon la théorie X, le supérieur croit qu’il doit agir d’une façon

autocratique. Il pense que ses subalternes sont paresseux, dépourvus

d’ambition et devrait être menacés de sanction pour accomplir leurs

travail.

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Selon la théorie Y, le supérieur estime que ses subalternes aiment

leur travail et le considèrent comme une source de satisfaction.

Ces principes énoncés par Mc Grégor ont été défendus par Chris

Argyris un disciple contemporain de l’école des relations humaines. Pour

cet auteur, les principes établis par l’école classique de management tels

que l’unité de commandement, l’unité de direction, la spécialisation,…

impliquent un état de dépendance des employés et entrainent des effets

néfastes sur la productivité et la motivation des employés et par

conséquent sur l’efficacité de l’organisation. Il soutient de plus que les

concepts de gestion actuels sont incompatibles notamment la manière dont

il faut traiter les individus. En favorisant la spécialisation, ils nuisent au

développement des employés et affaiblissent leur rendement.

La psychologie de la motivation des hommes au travail a fait l’objet

des travaux d’Abraham Maslow (1908-1970) et de Frederik Herzberg.

Quant à Follet (1868-1933), il a axé ses principes de gestion sur le

comportement de l’individu et du groupe au sein d’une organisation.

Conformément à ses idées, le rôle principal du gestionnaire est de

promouvoir l’harmonie et la coordination des efforts communs en vue de

l’efficacité.

Une telle théorie favorise ainsi, le travail en groupe. Or, malgré la

prise en compte des relations humaines et des besoins sociaux, ce courant

risque d’entrainer l’altruisme (sympathie) et la philanthropie (générosité)

aux dépend de l’efficacité.

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Critique de l’école des relations humaines

Critique de l’école des relations humaines

L’approche par les relations humaines a mis l’accent sur la

dimension humaine de l’entreprise en tant qu’organisation formée

d’hommes à la recherche de satisfaction de leurs besoins diversifiés. Elle

a négligé la dimension technique indispensable au bon fonctionnement de

l’entreprise.

3- L’école de la contingence

L’école classique et l’école des relations humaines ont essayé

d’établir des principes de gestion universels applicables dans n’importe

quelle situation et permettent d’avoir le meilleur management possible.

De nombreux auteurs ont relativisé la porté du ce système en

proposant une autre théorie dite « de la contingence » ou

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« situationnelle » ; ces auteurs ont montré qu’il n’existe pas un système de

management qui soit le meilleur dans tous les cas. Il s’agit, pour

l’entreprise, de s’adapter aux spécificités de la situation. Il y a une

relativité historique, géographique et managériale.

L’école de la contingence trouve ses origines dans les travaux de

Burns et Stalker (1961), qui ont montré qu’un système mécanique de

gestion caractérisé par des règles formelles et la centralisation des

décisions est le mieux adapté à un environnement stable ou l’innovation

technologique est très faible et le marché est régulier.

Un système de management organique caractérisé par la

décentralisation et moins formaliste, sera mieux adapté à un

environnement instable, le management doit être adapté aux

caractéristiques du mode de production ou à la technologie employée.

Critique de l’école de la contingence

Le caractère déterministe fait de modèle de la contingence, un

modèle d’adaptation unilatérale considérant l’environnement comme un

phénomène externe contraignant vis-à-vis duquel l’entreprise n’a aucune

influence. L’entreprise n’a qu’à s’adapter passivement aux contraintes de

son environnement.

En réalité l’entreprise ne fait pas que subir passivement les

conditions que lui impose son environnement. Elle est aussi capable

d’influencer ces conditions. Les dirigeants gèrent l’environnement comme

ils gèrent l’entreprise.

4- L’école moderne

Malgré l’évolution de la gestion, plusieurs auteurs pensent que les

nouvelles approches à la gestion des organisations ne doivent mettre au

rebut les approches anciennes. Ces dernières présentent encore de

nombreuses solutions aux problèmes contemporains. Une telle école met

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l’accent sur quatre approches distincts : le processus de gestion, la théorie

des systèmes, la théorie situationnelle et l’approche culturaliste.

En 1961, Harold Koontz a publié un document sur les théories de la

gestion dans lequel il affirmait que les rôles et les fonctions qui relèvent

des gestionnaires, selon ces différentes théories, prêtent facilement à

confusion. D’après lui, le processus de gestion conçu par H. Fayol est le

mécanisme le plus efficace pour remplir idéalement le rôle de

gestionnaire. H. Koontz considérait lui aussi la gestion comme un

processus comportant quatre fonctions distinctes mais étroitement reliées :

la planification, l’organisation, la direction et le contrôle. Selon Koontz la

fonction contrôle se rattache à la fonction planification, ce qui explique

que l’on parle d’un processus.

Concernant l’approche systémique, elle dépasse largement le cadre

d’entreprise puisqu’elle a la prétention de s’appliquer à tout système

d’action commune.

Contrairement à la démarche analytique qui décompose les objets et

n’hésite pas à les extraire de leur environnement pour mieux les étudier,

l’approche systémique privilégie l’approche globale : on examine l’objet

émergé dans son environnement en mettant les relations qu’il entretient

avec ce dernier et sur les interactions qui relient les éléments qui le

composent.

Or, si l’approche systémique souligne la relation entre les parties

dans l’organisation, l’approche situationnelle tente de comprendre

comment ces différents éléments sont inter reliés et dépendent l’un de

l’autre.

Cette théorie invite les gestionnaires à accorder beaucoup d’intérêts

à la situation : ils doivent être sensibles aux facteurs qui vont varier une

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situation précise et ils doivent déterminer pour chacune ce qui convient en

regard des objectifs visés. Une telle approche est souvent confondue avec

la théorie de la contingence.

A la différence des écoles classiques qui cherchent le « one best

way » c'est-à-dire la seule et la meilleure façon de travailler, les tenants de

l’école de la contingence (tels que Joan Woodward, Thomas Burn, G.M.

Stalker, R. Lawrence, Henry Mintezberg…) réfléchissent à des solutions

satisfaisantes pour une entreprise spécifique dans un contexte particulier.

Une telle démarche de contingence (c'est-à-dire de dépendance) met

l’accent sur les situations et sur l’intégration de l’environnement dans la

théorie et la pratique de la gestion. Ce qui conduit à une combinaison des

contributions les plus intéressantes des différentes écoles de pensée.

Ainsi, l’organisation serait soumise à des facteurs de contingence,

c'est-à-dire, à des caractéristiques évolutives qui influencent ses décisions

et ses actions, les changements dans ces variables provoquent des

évolutions dans la structure des entreprises. Les principaux facteurs de

contingence propres à l’entreprise sont l’âge, la taille, la technologie

utilisée, le style de pouvoir, l’environnement, la stratégie et la culture.

Il s’avère ainsi que la théorie de la contingence est semblable à la

théorie ou à l’approche situationnelle. Certains auteurs pensent que la

différence principale est que cette dernière focalise plus sur les

comportements que le leader devrait avoir compte tenu des facteurs

situationnels.

En considérant que la théorie de la contingence prend une vue

d’ensemble plus large qui inclut des facteurs contingents à propos des

aptitudes du leader, mais inclut également d’autres variables de situation,

on suppose aussi que l’approche situationnelle en ce sens qu’elle montre

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que l’efficacité d’un leader dépend de la correspondance entre son

comportement et les exigences de la situation.

S’agissant finalement de l’approche culturaliste, on note les travaux

de Wiliam Ouchi. Dans son ouvrage intitulé « Théorie Z », cet auteur

explique pourquoi depuis 1960 le Japon a réalisé une croissance de

productivité trois fois supérieure à celle des Etats Unies. Tout au long de

son ouvrage, il a essayé d’apporter des éléments de réponses à trois

questions :

- Quelles explications donner à un rapport entre une société et ses

employés aussi différents entre le Japon et l’occident ?

- Quelles sont les grandes différences d’organisation et de gestion

entre les deux systèmes ?

- Pourquoi les entreprises japonaises arrivent-elles à exporter leur

système alors que la réciproque n’est pas vraie ?

En reposant sur une synthèse de caractéristiques respectives des

firmes japonaises et nord américaines qui ont connu le succès, Ouchi a

développé sa théorie Z. Il a montré que l’élément humain est déterminant

pour qu’une entreprise obtienne ses meilleurs résultats. Il est pour cela

indispensable selon cet auteur que les entreprises occidentales s’inspirent

de ce qui est fait en la matière au japon, car ceux-ci ont su préserver la

subtilité et l’intimité des rapports au sein de l’entreprise. Les idées

fondamentales du Japon en matière d’organisation pourraient alors servir

aux sociétés américaines : c’est la théorie Z.

5- Les tendances contemporaines

Les pratiques de gestion ont continué à se transformer au cours des

années 1990. Trois courants ont plus particulièrement déterminé la façon

de gérer les organisations. Ces courants sont respectivement liés à la

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promotion des équipes inter fonctions, à l’habilitation des employés et à la

gestion intégrale de la qualité.

Les équipes inter fonctions comptent parmi les plus importantes

découvertes en matière de productivité et d’innovation. En règle générale,

ces équipes se composent de 5 à 15 personnes qui travaillent constamment

ensemble à la réalisation de différentes tâches, elles sont considérées

autonomes puisqu’elles jouissent du pouvoir de prendre décisions et d’être

maitre de leur destinée.

Aujourd’hui on note aussi l’émergence du phénomène « d’équipe

virtuelle » suite à l’influence des technologies d’information. Dans le

cadre de ces équipes dispersées géographiquement les membres disposant

des compétences complémentaires communiquent électroniquement et

s’engagent à un objectif commun. Les interactions dans l’environnement

de travail mènent donc à un mode de gestion virtuelle.

Afin de promouvoir le travail d’équipe et par conséquent la

créativité et l’esprit d’innovation chez les travailleurs, les gestionnaires

délèguent une partie de leurs responsabilités et de leur pouvoir décisionnel

aux cadres qui révèlent d’eux même au personnel d’exécution.

Conjuguée à la promotion des équipes inter fonctions, cette

habilitation des employés a donné naissance au concept de gestion

intégrale de la qualité.

En tant que concept, la qualité totale dépasse la perception

traditionnelle de la qualité. En effet, la qualité totale ne se limite pas à la

qualité des produits et des procédés, elle s’étend aux activités et

opérations des services de marketing, de production, du personnel et de

finance. Pour une meilleure performance, la gestion intégrale de la qualité

nécessite l’effort d’une équipe organisée.

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III- LE GESTIONNAIRE

1- Définition

Toutes les organisations ont un point en commun : elles sont

constituées de gestionnaires qui agissent comme catalyseurs auprès de

personnes qui effectuent diverses tâches dans la poursuite d’un but

commun. Lorsqu’une organisation est mise sur pied pour offrir des

services ou des produits, les gestionnaires jouent un rôle très important :

ils doivent s’assurer que les objectifs et les stratégies sont bien définis,

que le travail effectué par différentes personnes est bien coordonné et que

les plans sont élaborés dans les délais prévus.

Par gestionnaire, on entend ainsi toute personne ayant pour rôle les

actions suivantes :

- La planification du travail à accomplir

- La distribution des ressources de façon que les employés

soient enthousiastes et puissent évoluer harmonieusement

- La réalisation des plans d’action et de motivation des

travailleurs

- Le contrôle lui permettant de vérifier la réalisation des plans.

2- Les rôles du gestionnaire

Henry Mintezberg (1984) définit dix rôles du gestionnaire

regroupés en trois grandes catégories :

- Les rôles interpersonnels

- Les rôles informationnels

- Les rôles décisionnels

2-1- Les rôles interpersonnels

Les rôles interpersonnels regroupent des rôles secondaires :

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- De symbole : le gestionnaire représente l’organisation dans

toutes sortes de cérémonies vis-à-vis des sollicitations externes, relèvent

de son statut de dirigeant et relatives à l’image de l’entreprise.

- De leader : le gestionnaire est celui qui motive ses

subordonnés, qui les guide, qui donne l’exemple…

- D’agent de liaison : il crée et entretient des réseaux

d’informateurs, participe à des conseils d’autres entreprises, est membre

de différents clubs et assure la continuité et le développement de contacte

nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise.

2-2- Les rôles informationnels

Se subdivise en rôle :

- D’observateur : le gestionnaire recherche et reçoit toute

information pertinente à la conduite de l’entreprise, à la meilleure

connaissance de l’impact de ses activités et de son environnement.

- De diffuseur : le gestionnaire diffuse à l’intérieur de

l’organisation des éléments pertinents de l’information reçue, s’assure que

la bonne information va au bon destinataire, provoque les actes

nécessaires à la meilleure exploitation des données disponibles…

- De porte-parole : il représente sur le plan de l’information,

son organisation, ses collaborateurs et ses subordonnés vis-à-vis de

l’extérieur et du conseil d’administration.

2-3- Les rôles décisionnels

Consistent en un rôle :

- De novateur : il est à l’origine de changements importants au

sein de l’entreprise et peut accélérer certains processus grâce à

l’information dont il dispose.

- De décideur : il décide de l’action à prendre pour résoudre les

problèmes

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- De négociateur : il représente les membres de son équipe de

travail lors des négociations.

3- Les compétences du gestionnaire

Pour accomplir ces rôles, les gestionnaires doivent posséder trois

types de compétences ou de qualifications : les compétences techniques,

les compétences humaines et les compétences conceptuelles.

- Les compétences techniques : sont nécessaires aux individus

qui effectuent des tâches bien précises.

- Les compétences reliées aux relations humaines : c’est la

capacité de motiver les subordonnés afin qu’ils effectuent

convenablement leurs fonctions. Elle nécessite des connaissances

approfondies dans le domaine de la communication et de leadership.

- La compétence reliée à la conception des idées et des plans

est d’une importance primordiale pour les cadres supérieurs. Ils doivent

considérer les effets qu’une décision produira à long terme et recueillir les

meilleures suggestions.

La compétence technique est primordiale pour les cadres inférieurs

alors qu’elle est moins pour les cadres supérieurs.

La compétence reliée aux relations humaines est également

nécessaires à tous les niveaux, toutefois, elle est sensiblement plus

importante pour les cadres inférieurs que pour les cadres supérieurs en

raison des relations fréquentes que les premiers entretiennent avec les

autres employés.

Enfin, il faut noter que quelque soit le niveau hiérarchique auquel

appartient le gestionnaire, son efficacité repose sur une combinaison de

compétences techniques, humaines et conceptuelles.

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En développant les différents aspects de la gestion, son évolution et

le rôle attribué au gestionnaire, on note l’importance d’une telle discipline

dans la réalisation du succès de l’entreprise.

Questions de révision :

1- Déterminez la principale différence entre l’approche

administrative et l’approche scientifique de l’école classique ?

2- Déterminez la principale contribution d’Elton Mayo à l’école

des relations humaines ?

3- « La gestion consiste à réaliser des objectifs » Commentez.

4- En vous basant sur les travaux de H. Mintezberg, déterminez

dans chaque cas la catégorie de rôle et le rôle joué par le gestionnaire :

- Proposer de nouveaux projets

- Communiquer publiquement à l’extérieur de l’unité

- Motiver et guider les subordonnés

- Gérer les troubles, les dysfonctionnements

- Rechercher l’information sur ce qui passe

- Participer à toutes les activités de communication avec les

personnes autres que celles de son unité administrative.

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CHAPITRE II : L’ENTREPRISE

INTRODUCTION

I- DEFINITION

Divers termes sont utilisés pour désigner l’entreprise : organisation,

institution, firme, entreprise et société.

- L’organisation : est un terme général car il permet de

regrouper toutes les formes d’entreprises. Elle fait référence à tout groupe

d’individu participant à la réalisation d’un objectif général dans une

structure donnée.

- La société est un terme juridique qui ne retient qu’une des

formes légales possibles pour exercer et encadrer une activité

économique.

- La firme est un terme anglo-saxon largement employé dans

les théories micro-économiques classiques sur les marchés

- L’institution fait référence aux organismes officiels :

institutions bancaires, financières….

Face aux besoins contemporains de la gestion, ces approches ne

sont plus considérées totalement satisfaisantes : « la notion d’organisation

semble à présent plus pertinente »

L’entreprise est un « groupe humain de production, autonome,

disposant d’un patrimoine, dont la survie dépend de la vente de produit de

son activité »

En qualifiant l’entreprise de groupe humain, on souligne d’emblée

que la production est une œuvre collective qui pose des problèmes

fondamentaux de communication entre individus, de motivation et ou de

ces derniers.

Préciser que le groupe est autonome signifie qu’il détermine ses

objectifs par opposition à la situation où ceux-ci sont imposés par une

22

autorité supérieure : la détermination des objectifs constitue un choix

fondamental pour l’entreprise. Les entreprises procèdent par échanges,

leur survie dépend donc de la vente du produit de leur activité. Ces unités

ne peuvent de ce fait se développer qu’en s’adaptant à un système ouvert.

L’entreprise est un système ouvert puisqu’elle est en relation avec

son environnement. Elle puise ses ressources des informations de cet

environnement mais également elle tisse des relations d’échange avec

l’extérieur.

L’entreprise évolue selon cet environnement. Elle peut subir des

contraintes de la part des clients, des fournisseurs, de l’Etat, mais aussi

son activité va dépendre des facteurs économiques, sociaux,

technologiques. A son tour, elle peut agir sur son environnement par ses

produits, par son offre, par ses moyens de communication.

II- LES CARACTERISTIQUES DE L’ENTREPRISE

En supposant l’entreprise comme une cellule économique et sociale

spécialisée dans la production de biens et de services vendus sur le

marché, cette unité est censée remplir un certain nombre de fonctions.

- Une fonction de production

- Une fonction de répartition de revenu

- Une fonction commerciale

L’entreprise dispose des ressources matérielles, humaines et

financières. Entant donnée, que l’entreprise ait un but lucratif, les

gestionnaires doivent fixer les missions de leur entreprise. Chaque

entreprise doit viser une clientèle cible pour lui satisfaire ses besoins.

Soumise à des conflits et des intérêts multiples et parfois

divergents, l’entreprise doit être capable d’assurer sa survie au milieu de

multiples contraintes. Pour ce faire elle doit être performante.

La notion de performance part de deux principes : l’efficacité et

l’efficience.

23

- L’efficacité : l’entreprise efficace réalise les objectifs qu’elle

s’est fixée.

- L’efficience : l’entreprise efficiente cherche à minimiser

l’emploi de ses moyens, elle gère au moindre coût ses ressources.

L’entreprise est donc performante si elle est simultanément efficace

et efficiente.

III- LES ROLES DE L’ENTREPRISE

En évoquant sa fonction productrice, commerciale ou de répartition

de revenu, l’entreprise se présente comme un système complexe vu la

multiplicité et la diversité de ses relations avec le milieu externe.

L’entreprise est considérée en perpétuelle relation avec son

environnement, elle doit essayer de satisfaire les exigences de chacun de

ses partenaires tels que les actionnaires, les clients, les ouvriers et l’Etat.

Chacune de ces parties a donc une vision particulière de rôle de

l’entreprise.

1- Le rôle économique

Pour les actionnaires le rôle primordial de l’entreprise est

économique c'est-à-dire, qu’elle doit maximiser le profit en utilisant de

façon optimale les ressources dont elle dispose pour produire et satisfaire

la demande de la clientèle, elle doit donc être performante pour réaliser

des profits et accroitre les dividendes des actionnaires.

2- Le rôle social

L’entreprise est source de progrès économique et social. Pour

résister à la concurrence, survivre, conquérir de nouveaux marchés, elle

24

est contrainte d’innover sans cesse, de créer des produits nouveaux, de

vendre des produits plus performants….

Elle doit offrir aux clients des produits répondant à leurs besoins et

satisfaire les besoins des salariés par une bonne politique salariale et une

bonne politique sociale.

Le comité d’entreprise gère les œuvres sociales de l’entreprise, il a

la possibilité de créer de nouvelles activités et des œuvres sociales pour

l’entreprise.

3- Le rôle politique

L’entreprise a un rôle politique qui se concrétise par le fait qu’elle

doit obéir aux lois et réglementations en vigueur. Cela se traduit par le fait

qu’elle doit payer ses dettes fiscales ou encore l’impôt qu’elle doit à

l’Etat.

En payant cet impôt, l’entreprise assure des recettes ou des revenus

à l’Etat lui permettant de développer l’infrastructure et le remboursement

des dettes

En outre l’entreprise garantit un travail et un revenu à un grand

nombre de personne, elle participe à la réduction du chômage. Par la

distribution des revenus, l’entreprise permet aux employés de

d’augmenter et d’améliorer leur consommation.

4- Le rôle décisionnel

Diriger une entreprise, c’est prendre des décisions, c’est effectuer

des choix entre plusieurs solutions et transformer ces choix en actions.

Dans la petite entreprise, les décisions sont prises généralement par le

25

patron. Dans les grandes entreprises, les décisions nécessitent une

organisation plus complexe. En fait pour décider il faut disposer :

- D’un système d’information rapide et fiable

- Et d’un système de décision où on ne doit prendre en

considération que les éléments de l’entreprise sur lesquels la décision aura

des conséquences.

5- Le rôle d’affectation de revenu

L’entreprise joue un rôle de distributeur de revenus. Ce revenu

distribuable appelé également valeur ajoutée est la différence entre les

ventes et les consommations intermédiaires des entreprises. L’entreprise

en effectuant cette opération de répartition, se trouve en relation avec

différents agents économiques. Les bénéficiaires de la distribution sont :

le personnel (salaires), les actionnaires (dividendes), les banquiers

(intérêts), l’Etat (impôts et taxes), les organismes sociaux (cotisations) et

l’entreprise elle-même (autofinancement).

IV- TYPOLOGIES DES ENTREPRISES

Les entreprises peuvent être classées selon plusieurs critères, on

distingue à cet égard la forme juridique, le secteur d’activité, la taille.

1- La forme juridique

Selon la forme juridique d’une entreprise, sa gestion diffère :

entreprise privée et entreprise publique ont des modes de fonctionnement

différents.

1-1- Les entreprises privées

Les entreprises privées se répartissent en trois catégories : les

entreprises individuelles, sociétés et coopératives.

26

Les entreprises individuelles

Ces entreprises sont la propriété d’une seule personne qui assume

les rôles de propriétaire et d’entrepreneur. Toutes les fonctions de gestion

étant assumées par le chef d’entreprise, celui-ci, doit posséder les qualités

d’un technicien et celles d’un gestionnaire. Il est ainsi le cas pour toutes

les entreprises individuelles agricoles, artisanales, industrielles et

commerciales.

Les entreprises sociétaires

Suivant l’origine de ses capitaux propres, la société a un statut

différent. Elle est soit une société de personnes soit une société de

capitaux. Quel que soit son statut juridique, la société est une personne

morale. En ayant cette qualité, l’entreprise est supposée un sujet de droits

et d’obligations, distincts de la personne des associés.

L’entreprise a donc une existence juridique indépendante de celle

des personnes physiques qui la composent. Elle a son propre patrimoine

distinct de celui de ou des propriétaires, des règles de fonctionnement et

de division précisées dans ses statuts. On distingue la société de personne,

la société en nom collectif, la société en Commandite Simple, la société à

responsabilité limité, appelées des sociétés de personne, et la société

anonyme, la société en commandite par actions, appelées sociétés de

capitaux.

La coopérative

Les sociétés coopératives existent dans tous les domaines :

artisanat, agriculture, production, industrielle, consommation, crédit…

La coopérative est une entreprise formée de plusieurs personnes qui

veulent se procurer des biens et des services à des prix avantageux. Ce

mode d’organisation diffère des autres puisque son but n’est

systématiquement le profit, mais plutôt d’offrir des services ou des biens à

ses membres et ce à des prix relativement bas.

27

S’il y a un surplus ou un excédent de bénéfice à la fin de l’année

financière, celui-ci peut être réparti entre les membres en proportion du

capital investi par chaque membre.

Les sociétaires sont ainsi propriétaires des parts sociales et non pas

d’actions et chaque membre dispose d’un pouvoir de décision identique

quel que soit le montant de son apport. Le conseil d’administration est élu

par les sociétaires de la coopérative et les membres de conseil ont la

responsabilité de l’administration de l’entreprise.

1-2- Les entreprises publiques

Par l’intermédiaire des entreprises publiques, l’Etat intervient de

façon importante dans la vie économique. Le secteur public s’est constitué

au cours du temps et en fonction des événements. Des raisons techniques,

financières et historiques sont à l’origine de la création de ce secteur.

En poursuivant un but d’intérêt général, les entreprises publiques

sont considérées comme la propriété entière de l’Etat ou des collectivités

publiques.

2- Classement selon le secteur d’activité

En fonction de leur domaine d’actions principales les entreprises

peuvent appartenir à l’un des quatre secteurs suivants :

2-1- Le secteur primaire

Il correspond aux activités pour lesquelles les facteurs naturels

occupent une place prépondérante. Exemples : l’agriculture, la pêche,

l’industrie extractive.

2-2- Le secteur secondaire

28

C’est celui de transformation de biens naturels en des produits finis

ou semi-finis. Exemples : l’agroalimentaire, le textile.

2-3- Le secteur tertiaire

C’est celui des entreprises commerciales et prestataires des

services. Exemples : les banques, les assurances, les chaines de

distribution.

2-4- Le secteur quaternaire

Ce sont les entreprises qui fournissent des services en relation avec

l’information, l’informatique, la presse, la radio, la télévision et les loisirs.

Exemples : la production audiovisuelle, le cinéma, l’internet, l’intranet.

3- Classement selon la taille

On distingue les petites, les moyennes et les grandes entreprises.

3-1- Les petites et moyennes entreprises PME

D’une façon générale une entreprise est petite si elle n’emploie pas

plus de cinquante salariés, elle est moyenne si elle regroupe entre 50 et

500 employés. Selon le Conseil de Marché Financier tunisien, est

considéré PME toute entreprise dont l’effectif est inférieur à 300

personnes.

3-2- Les grandes entreprises

Elles se caractérisent par une certaine concentration de capitaux,

une structure hiérarchique complexe pouvant limiter les capacités

individuelles de création et d’innovation, une communication formalisée

moins souple et conviviale, une grande division du travail, la multiplicité

des fonctions, des cadres spécialisés, des moyens financiers et techniques

importants et un nombre de travailleurs élevé, plus de 300 personnes.

Les grandes entreprises se caractérisent par une position de force

par rapport aux autres acteurs de l’environnement : un pouvoir de

29

négociation important. Leur grande dimension leur donne l’avantage de

négocier leur contrat avec les fournisseurs, avec les clients, avec les

banques.

Toutefois, malgré l’importance du critère effectif, on doit noter

l’existence d’autres indicateurs de taille, il s’agit ainsi, du chiffre

d’affaires annuel ou le total bilan, de la valeur ajoutée, du volume de la

production, de la masse salariale et de la part de marché.

30

CHAPITRE III : L’ENVIRONNEMENT DE

L’ENTREPRISE

INTRODUCTION

L’évolution permanente du milieu externe des entreprises

considérées comme des systèmes ouverts oblige celles-ci à se préoccuper

des facteurs considérés nouveaux. Auparavant, les dirigeants

s’intéressaient principalement à l’aspect économique et les décisions

étaient axées sur la rentabilité. Les relations entre l’entreprise et son

environnement étaient peu complexe et par conséquent moins de facteurs

intervenants dans les décisions des dirigeants.

Aujourd’hui les dirigeants d’une organisation sont forcés de tenir

compte de leur environnement et d’évaluer l’impact de leurs décisions sur

tous les facteurs constituant la société.

I - DEFINITION

L’environnement est le cade spatial où évolue l’entreprise, on

désigne par environnement tout ce qui l’entoure, un être, un objet ou une

organisation. L’environnement est aussi défini comme étant « l’ensemble

des forces, des décisions et des contraintes externes à l’entreprise qui ne

sont pas créées par elle mais qui influencent son activité ». Parmi les

éléments qui se trouvent en dehors de l’organisation et qui influencent son

fonctionnement on trouve la technologie, les clients, les concurrents, la

nature des produits des concurrents et leur mode de distribution, le climat

économique, social et politique dans lequel elle fonctionne.

Ces différents facteurs influençant les décisions des dirigeants sont

souvent regroupés selon l’analyse traditionnelle en trois parties distinctes.

31

- Le micro-environnement (fournisseurs et clients)

- Le méso-environnement (la concurrence et les acteurs

périphériques : les institutions financières, le pouvoir public et le pouvoir

syndical)

- Le macro-environnement : environnement social, culturel,

économique, géographique, écologique, international.

II- LES COMPOSANTES DE L’ENVIRONNEMENT

Tel que mentionnés plus haut les dirigeants sont influencés par les

éléments environnementaux car une organisation ne peut exister sous la

forme d’un système fermé.

Ceux qui gouvernent doivent donc être conscients de tous les

facteurs qui concernent directement (les consommateurs, les fournisseurs,

les concurrents, et les organismes financiers) ou indirectement (les

facteurs économiques, technologiques, géographiques, écologiques et

internationaux) leurs opérations. Les différentes composantes de

l’environnement exercent ainsi une certaine pression sur les membres des

organisations et les obligent à agir en recherchant le bien et en répondant

aux besoins de tous les intervenants de la société.

Une analyse des différents aspects de l’environnement va permettre

à l’entreprise de recenser et d’évaluer les éléments qui sont susceptibles

d’influencer le déroulement de son activité.

1- Le micro-environnement

Il est constitué de l’ensemble des acteurs qui se placent en amont

(les fournisseurs) et en aval (les clients) de l’activité de l’entreprise.

L’importance d’un tel environnement est due à l’influence directe exercée

par ces acteurs sur le fonctionnement de cette unité. Un changement au

32

niveau de leur comportement risque d’entrainer des modifications au

niveau de déroulement normal du processus de production et de

commercialisation de l’entreprise.

1-1- Les fournisseurs

Les fournisseurs approvisionnent l’entreprise en ressources

matérielles ou physiques telles que les matières premières, les produits

semi-finis et finis, les services, les équipements…

Il est important de sélectionner attentivement les fournisseurs en se

basant sur :

- Les délais de livraison

- Le mode de paiement

- Les prix

- La qualité des produits et des services

- Les services après ventes

- La solvabilité financière.

1-2- Les clients

Les clients constituent le secteur aval de l’entreprise par leur

fréquence d’achat des produits de l’entreprise, ces acteurs peuvent avoir

une influence directe sur le niveau de rentabilité et de performance de

cette unité organisationnelle.

En refusant d’acheter ou de renouveler leur achat les producteurs ou

les revendeurs se trouvent en face d’un problème de stockage dû à une

faible demande de leurs produits. Pour éviter ces contraintes, l’entreprise

se trouve obligée de satisfaire les besoins de ses clients en offrant des

produits de bonne qualité et des prix compétitifs.

33

2- Le méso-environnement

Il est formé de plusieurs acteurs exerçant un pouvoir important sur

l’entreprise. Il s’agit des concurrents et des acteurs périphériques

représentés par les organismes financiers, le pouvoir public et le pouvoir

syndical.

2-1- Les concurrents

Ce sont ceux qui définissent leurs activités de façon comparable à

l’entreprise considérée. Ils s’adressent approximativement aux mêmes

clients, en cherchant à répondre aux mêmes fonctions de consommation

avec la même technologie et un degré d’intégration verticale comparable

(c’est le fait de se doter de ses propres ressources d’approvisionnement et

de ses propres réseaux de distribution). S’ajoutant à ces acteurs ceux qui

définissent leur activité de façon partiellement différente ou en se dotant

d’un degré d’intégration plus important.

2-2- Les acteurs périphériques

a- L’environnement financier

Il est constitué par l’ensemble des acteurs qui contribuent au

financement des activités de l’entreprise, nous pouvons citer

essentiellement

Les banques : ce sont les institutions qui accordent des crédits aux

entreprises et aux particuliers moyennant des intérêts.

34

La bourse des valeurs mobilières : constitue un marché sur lequel

s’échangent des titres représentatifs des créances (obligations) et de

propriété (actions).

Les assurances : ce sont des établissements à vocation financière

ayant pour rôle d’assurer les activités et le patrimoine de l’entreprise

contre les risques éventuels.

b- Le pouvoir public

En jouant un rôle important dans la vie économique et sociale,

l’Etat peut influencer les pratiques d’une entreprise :

- Le gouvernement doit fixer des objectifs nationaux, ce qui

permet aux différentes entreprises de fonctionner dans un encadrement

commun (taux de croissance, sécurité sociale, stabilité)

- Adopter des politiques pertinentes et encourager les

entreprises par le biais de subventions pour faciliter la réalisation des

objectifs sociaux.

- Protéger les marchés locaux contre les importations

- Prendre en charge certaines activités jugées d’intérêt général :

la défense, la sécurité, l’énergie, la santé…

L’Etat joue aussi le rôle de régulateur de système économique à

travers les lois et les règlementations.

c- Le pouvoir syndical

Les employés jouent un rôle essentiel dans le fonctionnement d’une

organisation. Lorsqu’il existe de mauvaises relations entre la direction

d’une entreprise et ses employés, les deux parties subissent les

conséquences.

35

Un climat favorable permet de réduire les grèves et la violence, ces

facteurs qui influencent la productivité sont néfastes sur la rentabilité de

l’entreprise.

3- Le macro-environnement

Le macro-environnement comprend tous les facteurs qui

influencent indirectement le fonctionnement d’une organisation. Cet

environnement comprend :

- Les facteurs économiques

- Les facteurs technologiques

- Les facteurs sociaux

- Les facteurs écologiques

- Les facteurs géographiques

- Les facteurs internationaux

3-1- L’environnement économique

Il est une préoccupation continuelle pour les dirigeants d’entreprise.

Il détermine en grande partie la croissance et la prospérité d’une

organisation.

Les éléments qui révèlent d’une analyse économique sont :

- Le chiffre d’affaires

- Le bénéfice réalisé

- La productivité

- Le taux de chômage

- Le taux d’inflation

- La politique économique adoptée qui détermine le degré

d’intervention de l’Etat dans la sphère économique.

-

36

3-2- L’environnement technologique

L’environnement technologique est l’ensemble des techniques

nouvelles mises au point pour la transformation des ressources en produits

et services.

La technologie s’applique dans les cas suivants : utilisation de la

machinerie, application de nouveaux procédés et conversion des matières

premières.

3-3- L’environnement social

L’environnement social comprend les facteurs externes relatifs aux

changements de comportement des consommateurs, aux relations entre les

groupes de la société et à l’influence que ces relations entre les groupes de

la société et à l’influence que ces derniers exercent sur les entreprises.

Nombreux aspects de cet environnement touchent le

fonctionnement de l’entreprise :

- L’évolution de la structure de marche de l’emploi : effectif

par tranche d’âge et importance des femmes dans la population active

- Les changements de la composition de la famille type :

nombre d’enfants et partage des rôles dans la famille

- Le niveau général d’éducation de la main d’œuvre disponible

sur le marché d’emploi.

- La localisation des attentes sociales du personnel et des

possibilités de carrières que l’entreprise pourra lui offrir.

3-4- L’environnement écologique

37

L’entreprise doit prendre en considération l’impact que peut avoir

son activité sur la nature et les ressources naturelles.

En cherchant la sauvegarde de l’environnement, l’entreprise

participe à la naissance d’un mouvement écologique consistant dans la

lutte contre la pollution. A cet égard, certaines entreprises ont visé

l’utilisation des produits recyclables, biodégradables et la création de

stations d’épuration pour éviter les problèmes de pollution.

3-5- L’environnement géographique

Le choix de la zone géographique dans laquelle va s’implanter

l’entreprise est très important pour l’activité de celle-ci. En effet, une

région est choisi si :

- Elle dispose de matières nécessaires à l’activité de

l’entreprise.

- Elle possède une population active nombreuse et dotée d’une

qualification suffisante en raison de l’existence d’un environnement

scolaire, universitaire et professionnel important.

- Les voies d’accès sont développées et rapides.

3-6- L’environnement international

L’environnement international joue un rôle de plus en plus

important dans le monde des affaires. Les entreprises ne se font pas

seulement concurrence entre elles mais elles doivent être compétitives

dans les pays étrangers.

L’environnement international comprend ainsi l’ensemble des

décisions prises par tous les émetteurs qui se trouvent à l’extérieur du

pays où l’entreprise exerce son activité. Il est composé des

38

environnements économiques, technologiques, financiers internationaux

de tous les pays étrangers à l’entreprise et de toutes les organisations

internationales dont les décisions influencent le fonctionnement de

l’entreprise (OMS, ISO…)

3-7- L’environnement culturel

C’est l’ensemble des modes, des styles, des traditions et des

coutumes, des degrés d’instruction et de formation intellectuelle, des

systèmes d’évaluation des comportements et des facteurs religieux.

L’entreprise est ainsi invitée à bien connaitre son environnement

culturel. Il est ainsi un ensemble de forces qui peuvent se traduire si

l’entreprise les ignore par des coûts.

III- LES CARACTERISTIQUES DE L’ENVIRONNEMENT

En partant du fait qu’une étude de l’environnement ne consiste pas

à décrire tout ce qui se trouve autour de l’entreprise mais à repérer les

éléments et les points de vue pertinents, plusieurs théoriciens ont essayé

de cerner les caractéristiques de l’environnement en utilisant l’une des

deux approches suivantes :

- La première, consiste à établir un inventaire des acteurs qui

composent l’environnement et dont le comportement est susceptible

d’avoir un impact sur l’entreprise (environnement général, environnement

immédiat).

- La deuxième façon de conceptualiser l’environnement qui

était au départ plutôt le fait de théoriciens des organisations, consiste à le

caractériser en se basant sur un certain nombre d’attributs ou de

39

dimensions considérées comme déterminantes pour le choix de modes de

gestion et d’organisation de l’entreprise.

De cette analyse émergent quelques typologies d’environnement

qui sont devenues des classiques da la littérature de gestion. Mintezberg

(1982) présente quatre caractéristiques de l’environnement : la stabilité, la

complexité, la diversité des marchés et l’hostilité.

1- La stabilité

L’environnement d’une entreprise peut aller de plus stable au plus

dynamique. Un certain nombre de facteurs peuvent contribuer à rendre un

environnement dynamique : instabilité gouvernementale, événements

économiques imprévisibles, changements inattendus de la demande des

consommateurs, changement rapide dans la taille de l’organisation, les

conditions météorologiques imprévues comme dans l’agriculture ou les

manifestations en plein air.

2- La complexité

L’environnement d’une entreprise peut aller de plus simple au plus

complexe. La complexité de l’environnement se définit soit par rapport à

la sophistication des connaissances nécessaires pour y réussir, soit par

rapport au nombre et à la complexité des interactions entre les partenaires

qui s’y trouvent. Un environnement est complexe s’il exige de

l’organisation la possession d’un savoir étendu et difficile sur les produits,

les clients… Il devient plus simple si par contre, le savoir requis peut être

rationalisé et décomposé en éléments compréhensibles.

40

3- La diversité des marchés

Une organisation peut avoir des marchés qui vont de plus intégrés

aux plus diversifiés.

- Sur un marché intégré, l’entreprise offre un seul produit, non

substituable, à une clientèle quasi-captive.

- Sur un marché diversifié, l’entreprise s’adresse à plusieurs

genres de clientèle, de différents goûts, elle occupe de créneaux

spécifiques et opère dans différentes régions du monde.

La diversité des marchés peut provenir donc de la variété des clients

comme pour l’entreprise de services informatiques ou la diversité des

produits ou des services comme pour les fabricants des jouets ou de la

diversité des régions où les produits sont vendus comme pour la chaine de

supermarchés qui est installée sur tout le territoire du pays.

4- L’hostilité

En dernier lieu, l’environnement d’une organisation peut aller de

plus accueillant au plus hostile. L’hostilité de l’environnement se définit

ainsi par rapport à la vivacité de la concurrence, la rareté des ressources

disponibles, l’importance des facteurs politiques, l’existence de risques

forts (pétrole).

41

CHAPITRE IV : LES FONCTION DE LA GESTION

INTRODUCTION

Lorsqu’on parle de fonctions à l’intérieur d’une organisation, on en

distingue deux types : les fonctions de la gestion et les fonctions dites de

l’organisation comprenant des activités telles que la production, les

finances, la commercialisation, l’approvisionnement et les ressources

humaines. Quant aux fonctions de gestion, elles consistent dans la

planification, l’organisation, la direction et le contrôle ce qui constituent

les étapes du processus de gestion (P.O.D.C).

Les gestionnaires planifient le travail à accomplir par le biais de

programmes, des budgets, de normes et de procédures. Ils distribuent

ensuite les ressources de façon que les employés arrivent à évoluer

harmonieusement et à veiller à la réalisation des plans d’action. Enfin, les

gestionnaires mettent en marche des mécanismes de contrôle qui leur

permettent de vérifier si les plans d’action se réalisent.

I- LA FONCTION PLANIFICATION

1- Définition

La planification est « le processus par lequel un gestionnaire décide

des objectifs à viser et détermine les moyens les plus avantageux pour les

atteindre ou les réaliser ». On distingue deux types de planification : la

planification stratégique et la planification opérationnelle.

La planification stratégique, dont l’horizon est supérieur à cinq ans,

est considérée comme un processus qui fixe les grandes orientations

permettant à l’entreprise de modifier, d’améliorer ou de confier sa

position face à la concurrence.

42

Quant à la planification opérationnelle, elle traduit les orientations

stratégiques en programmes applicables par tous les services,

départements et unités de l’entreprise dans le cadre de leurs activités

courantes. Passer de la planification stratégique à la planification

opérationnelle consiste à aller du général au particulier et du long terme

au court terme.

Remarque : La planification est délicate : elle porte sur un futur et elle

détermine et structure (conditionne) les autres étapes du processus de gestion.

2- Les étapes de la planification

EVALUATION DE LA SITUATION

ELABORATION DE LA MISSION ET DES OBJECTIFS (un objectif

doit être précis : chiffré et daté, ce qui permet de préparer les moyens nécessaires et d’effectuer des évaluations)

ELABORATION DES STRATEGIES (regroupement et affinement

des objectifs : cohérence et pertinence)

PREPARATION DES PLANS ET DES PROPOSITIONS

BUDGETAIRES (une expression monétaire de ce qui a été planifié)

REALISATION DES PLANS D’ACTION ET EVALUATION DES

RESUSLTATS

43

2-1- L’évaluation de la situation

L’évaluation de la situation consiste à faire une analyse de

fonctionnement passé, présent et futur de l’entreprise et de son milieu

externe. Elle comprend ainsi :

- Une évaluation des forces et des faiblesses de l’entreprise :

diagnostic interne.

- Une analyse de son milieu externe : diagnostic externe.

Le diagnostic interne

L’analyse et l’évaluation des activités d’une entreprise aident ses

gestionnaires à déterminer ses forces et ses faiblesses.

- Une force est définie comme une action qui est bien exécutée

par l’entreprise et qui lui procure un avantage par rapport à ses

concurrents

- Une faiblesse représente une action mal accomplie par

l’entreprise et qui la place dans une situation désavantageuse.

L’analyse des forces et des faiblesses concerne toutes les fonctions

de l’entreprise : la commercialisation, la production, la finance, les

ressources humaines,… Elle permet de remédier aux situations qui

risquent de contraindre le développement futur de l’entreprise et d’évaluer

ses compétences distinctives.

Le diagnostic externe

Le diagnostic externe consiste dans l’analyse de l’environnement de

l’entreprise. Une telle analyse permet d’identifier les opportunités et les

menaces.

- Les opportunités se définissent comme les éléments de

l’environnement extérieur qui offrent à l’entreprise l’occasion de croitre.

- Les menaces se définissent comme les éléments de

l’environnement extérieur qui remettent en cause le bien être d’une

44

organisation. Il s’agit par exemple de l’apparition de nouveaux

concurrents ou des nouveaux produits des concurrents.

2-2- L’élaboration de la mission et des objectifs

Suite à l’étape du diagnostic favorisant la comparaison entre la

situation actuelle et celle souhaitée, l’entreprise doit formuler sa mission

et ses objectifs.

La mission

La mission ou la raison d’être joue un rôle important dans une

organisation puisqu’elle exprime clairement à tous les gestionnaires le

fondement qui sert à l’élaboration des objectifs, des plans et des décisions.

Elle désigne non seulement les produits et les marchés visés mais

aussi la manière dont l’entreprise doit fonctionner.

Exemples : la mission de l’université est de promouvoir la science

et les connaissances, la mission d’un hôpital est de fournir les soins aux

patients et la mission d’une fabrique est de fournir un bien utile.

La fixation des objectifs

Un objectif est un résultat final escompté qu’une entreprise désire

atteindre. Celui-ci doit être mesurable et quantifiable.

On distingue dans toute entreprise une hiérarchie d’objectifs : des

objectifs stratégiques, des objectifs tactiques et des objectifs

opérationnels.

Les objectifs stratégiques

Ils émanent de la haute direction et sont des objectifs de long terme.

Les objectifs tactiques

Ces objectifs sont généralement établis par les gestionnaires

intermédiaires dans l’organisation et concernent le moyen terme

45

Les objectifs opérationnels

Il revient aux cadres inférieurs d’établir des objectifs opérationnels

qui sont reliés aux objectifs tactiques. Il s’agit des objectifs spécifiques de

court terme et définis en terme quantitatifs.

2-3- L’élaboration des stratégies

Les dirigeants doivent définir les stratégies, les nouveaux projets

ou activités qui s’adaptent le plus avantageusement possible à la mission

et aux objectifs visés. Ces stratégies concernent la croissance, la

rentabilité, la diversification, la fusion et l’intégration.

2-4- La préparation des plans et des propositions budgétaires

La transformation des plans stratégiques qui concerne l’ensemble

de l’entreprise (dont le délai dépasse cinq ans), en programmes quotidiens

exprimant les actions à entreprendre et leurs échéances, se fait en deux

étapes :

- La première consiste à préparer des plans ou des projets à

moyen terme pour chacune des divisions de l’organisation.

- La seconde à élaborer des projets à court terme de ces mêmes

divisions et des propositions budgétaires.

Au cours de cette étape, les cadres inférieurs préparent des plans et

des prévisions budgétaires pour les programmes, les projets, les activités

et les opérations. Ces budgets qui expriment de façon quantitative les

ressources nécessaires sont ensuite soumis aux cadres supérieurs pour

révision et approbation.

2-5- Réalisation des plans d’action et évaluation des résultats

Une fois les plans d’action et les budgets approuvés, il est

nécessaire de passer à l’exécution c'est-à-dire, à la réalisation.

46

II- FONCTION ORGANISATION

1- Définition

La fonction organisation peut être définie comme « le processus de

mise en œuvre des structures organisationnelles permettant à des individus

de coopérer à l’atteinte des mêmes objectifs ». Il s’agit de ce fait d’une

division et d’une coordination des tâches au sein de l’entreprise.

La structure organisationnelle est considérée comme le fondement

sur lequel reposent les relations formelles c'est-à-dire, officielles et

prescrites entre les unités organisationnelles ou les personnes. Ces liens

sont présentés graphiquement par un organigramme.

Lors de la mise en place d’une structure organisationnelle, les

dirigeants doivent prendre en considération un aspect important, il s’agit

de pouvoir de décision.

Lorsque les cadres supérieurs d’une entreprise décident de

maintenir leur pouvoir de décision, on parle d’une structure

organisationnelle centralisée. Lorsque le pouvoir est délégué aux cadres

intermédiaires, on parle d’une structure décentralisée.

On peut définir la décentralisation par le processus par lequel le

pouvoir de décision est délégué aux cadres inferieurs d’une organisation.

2- Les structures organisationnelles

Il y a plusieurs manières de structurer une organisation pour assurer

une bonne coordination entre les unités administratives, les principales

sont :

- La structure hiérarchique

- La structure fonctionnelle

- La structure divisionnelle

- La structure matricielle.

2-1- La structure hiérarchique

47

Elle est basée sur l’unité de commandement : chaque individu n’a

qu’un seul supérieur. Le découpage des activités peut se faire par

fonction, par unités de production ou zones géographiques ou par

produits. Cette structure se base sur le principe de la délégation d’autorité

qui consiste à transmettre le pouvoir de décision du dirigeant aux cadres

intermédiaires et inférieurs

Avantages

- La stabilité

- La simplicité

- Une identification claire des responsabilités

Inconvénients

- Une lenteur au niveau des décisions

- Une structure très rigide en raison du poids de la hiérarchie

2-2- La structure fonctionnelle

C’est la façon traditionnelle ou classique de division de l’entreprise

en unités organisationnelles, telles que la commercialisation, les

ressources humaines, la production et les finances. Cette structure met

l’accent sur les compétences. Toutefois, elle pose le même problème de

48

coordination puisqu’un employé peut recevoir des ordres de plusieurs

supérieurs spécialisés dans des domaines différents. Du fait de sa

simplicité, cette structure convient à des petites entreprises situées dans un

environnement stable et fabricant un nombre limité de produits peu

différents les uns des autres. Les entreprises qui ne remplissent pas ces

conditions doivent s’orienter vers les structures divisionnelles ou

matricielles.

Avantages

- La simplicité de fonctionnement

- La réalisation d’une économie d’échelle

- Spécialisation des tâches

Inconvénients

- Problème de coordination et de cloisonnement entre les

unités

- Ralentissement des décisions

2-3- La structure divisionnelle

De nos jours, les grandes entreprises ne se limitent pas strictement à

la structure fonctionnelle. Elles doivent adopter la structure divisionnelle

qui comprend des unités autonomes axées par exemples sur le territoire ou

le produit, qu’on appelle unités divisionnelles. Cette division de

49

l’organisation en sous unités est appelée processus de

départementalisation.

Il existe plusieurs critères de départementalisation : la clientèle

(enfants, dames, hommes), les canaux de distribution (grandes surfaces,

détaillants), les services (informatique, comptabilité, crédit).

Dans ce cadre on retient trois types de départementalisation : celle

par produit, par clientèle et par zone géographique.

Avantages

- Ce type d’organisation ressemble l’ensemble des fonctions à

l’intérieur de chaque division ce qui favorise une bonne coordination.

- Il permet une autonomie des divisions, ce qui permet de

développer le sens de la responsabilité et d’accroitre la motivation.

- Favorise le contrôle des performances dans la mesure où les

performances peuvent être mesurées et se trouvent sous la responsabilité

d’un individu unique

- Favorise l’adaptation à l’évolution du marché et la

diversification

Inconvénients

- Chaque unité organisationnelle est indépendante. On retrouve

les mêmes services dans les différentes divisions d’où une duplication des

fonctions entrainant des coûts supplémentaires.

- Multiplication des rôles et des compétences : on retrouve les

mêmes services dans les différentes divisions.

- Structure coûteuse

- Problème de coordination entre les divisions : chaque unité

organisationnelle est indépendante.

50

2-4- La structure matricielle

La structure matricielle combine les activités des fonctions d’une

organisation, telles que la commercialisation, la production, les finances et

le personnel pour un projet ou un produit donné. Elle se base donc sur la

départementalisation fonctionnelle et la départementalisation selon le

projet ou le produit.

Avantages

- Regrouper les avantages des structures par fonction et par

division

- Cette structure suit le développement de l’entreprise et

facilite l’intégration d’autres produits ou d’autres projets

- Elle convient aux grandes entreprises évoluant dans un

environnement instable

Inconvénients

- Chaque membre relève de son supérieur hiérarchique, mais

exerce sous la responsabilité des chefs (produits ou projets), ce qui peut

conduire à des rapports conflictuels.

- Il est difficile d’assurer un équilibre entre le pouvoir des

responsables des unités et celui de responsable de projet.

51

III- LA FONCTION DIRECTION

1- Définition

La direction est une fonction qui relève directement des relations

interpersonnelles. Elle consiste à inviter ou pousser les membres d’un

groupe pour qu’ils travaillent ensemble afin d’atteindre les objectifs fixés.

Il s’avère par conséquent, que la motivation est censée jouer un rôle

important dans la direction.

2- La motivation

Par motivation, on désigne l’ensemble de désir, des besoins, des

préférences, soit internes ou externes qui incitent un individu à réagir

favorablement.

3- Les styles de direction

En évoquant la notion de commandement, on distingue différentes

formes ou styles de direction

- Le style autocratique : le gestionnaire autocratique

commande ses décisions et demande à ses subordonnés de faire leur

travail exactement comme il le désire

52

- Le style paternaliste : le gestionnaire paternel a une attitude

bienveillante et charitable envers les subordonnés (offre de meilleures

conditions de travail, meilleures salaires)

- Le style démocratique : le gestionnaire encourage la

participation des subordonnés à la prise de décision

- Le style collégial : il ressemble à l’approche précédente, une

place prépondérante est ainsi accordée à l’amitié et à l’échange.

- Le style laisser-faire : le gestionnaire qui opte pour le laisser

faire n’a que peu d’intérêt pour sa tâche et ses subordonnés.

4- Influence de leadership

Dans l’approche classique du pouvoir, la relation entre le chef et le

subordonné reste très linéaire. Le subordonné a un rôle relativement

passif. A la suite de l’école des relations humaines, l’analyse de pouvoir

va intégrer le fait que les relations sont croisées. Le subordonné influence

également le chef.

Dans cette approche le pouvoir n’est plus la matérialisation

juridique d’un droit de se faire obéir mais devient un phénomène, une

position dynamique relationnelle : le leadership.

Le leadership se définit comme « une influence exercée par un

gestionnaire sur ses subalternes afin de les amener volontairement à

l’atteinte des objectifs poursuivis ». Quant au leader, il est défini comme

un acteur qui a à la fois une vision, une capacité à influencer et à faire

adhérer d’autres acteurs à ses objectifs.

Un leader doit convaincre et orienter plutôt que prescrire et

imposer : avec un bon leader les ouvriers doivent se sentir « attirés » et

non « poussés » au travail.

De ce fait, le leadership est un processus où s’exercent des relations

d’influence dans un contexte de groupes avec des individus qui guidés par

53

une vision, partagent des objectifs communs et se mobilisent pour réaliser

les objectifs ou les changements souhaités.

IV- LA FONCTION CONTROLE

Le processus de contrôle est une technique de gestion qui permet

aux gestionnaires :

- D’évaluer leur performance en comparant les résultats

obtenus aux plans et aux objectifs préétablis

- De prendre les mesures appropriées pour remédier aux

situations défavorables.

La planification et le contrôle sont deux fonctions de gestion

étroitement liées l’une à l’autre, la première consiste à élaborer des plans

et la deuxième à vérifier si les plans se réalisent selon les prévisions.

On distingue trois types de contrôle :

- Le contrôle préventif : il permet de prendre les mesures

nécessaires avant même de constater les résultats

- Le contrôle continu : il permet de vérifier le travail au fur et

à mesure qu’il s’effectue.

- Le contrôle rétroactif : il met l’accent sur ce qui a été

réalisé, à ce niveau les résultats sont comparés aux standards, une fois que

la tâche a été finie.

1- Les étapes du processus de contrôle

Le processus de contrôle est composé de cinq étapes

Etape 1 : identifier les critères de rendement : l’élaboration des

objectifs pendant la phase de la planification permet d’identifier les

critères qui servent à mesurer l’efficacité des unités organisationnelles.

Exemples : pour l’unité organisationnelle service de

commercialisation, l’objectif peut consister dans le fait d’être plus actif

sur le marché (augmentation du chiffre d’affaires, le critère utilisé serait le

nombre d’unités vendues)

54

Etape 2 : fixer les normes de rendement

Après avoir décidé comment les unités organisationnelles seront

évaluées, on doit fixer les normes de rendement pour l’année budgétaire

en question

Les normes de rendement pour le service production peuvent se

traduire par exemple par un taux de rejet égal à 10% ou une quantité égale

à 250 unités.

Etape 3 : comparer les résultats aux normes

Pour comparer les résultats réalisés aux normes fixées, les

gestionnaires doivent recevoir des rapports décrivant l’exécution.

Etape 4 : évaluer les écarts

Tous les écarts entre les résultats visés et les résultats réels doivent

être évalués par chaque gestionnaire responsable de l’activité en question,

lequel doit connaitre les raisons de cet écart.

Pour chaque activité on peut avoir des écarts favorables ou

défavorables.

Etape 5 : trouver les solutions

Prendre les mesures nécessaires pour redresser les situations

défavorables. Lorsque l’écart a été identifié et que les causes sont

connues, le dirigeant doit prendre des mesures adéquates pour remédier

aux situations défavorables.

2- Les caractéristiques d’un processus de contrôle efficace

Les principales caractéristiques d’un processus de contrôle efficace

sont les suivantes :

- Bien choisir les critères de rendement

- Utiliser un nombre restreint de critères

- Avoir des critères de rendement qui répondent aux besoins

particuliers des gestionnaires

55

- Effectuer périodiquement des évaluations du rendement des

employés

- Informer les employés des résultats qui ont été obtenus grâce

à leur implication.

56

CHAPITRE V : LA FONCTION

APPROVISIONNEMENT

INTRODUCTION

Dans le cycle d’exploitation de l’entreprise, la phase

approvisionnement précède celles de la production et de la

commercialisation. La particularité essentielle de cette fonction est d’être

au service des autres fonctions : elle joue le rôle de prestataire de service.

I- PRESENTATION DE LA FONCTION

APPROVISIONNEMENT

1- Définition

L’approvisionnement désigne l’ensemble des opérations qui mettent

à la disposition des organes de l’entreprise les biens et les services

nécessaires (matières premières, composants et produits semi-finis,

énergies, machines, emballages….) que leur procurent les fournisseurs

dans l’optique du meilleur rapport sécurité/ coûts/ qualité. Une telle

fonction correspond dans l’entreprise aux opérations de gestion de stocks

et d’achats.

2- Objectifs

La fonction approvisionnement vise essentiellement :

- La minimisation des coûts à travers la gestion des stocks

- L’amélioration de la qualité des produits à travers le bon

choix de matières premières et donc des fournisseurs.

- Assurer le bon fonctionnement des autres fonctions : le but de

la fonction approvisionnement est de satisfaire en matières ou en produits

57

semi-finis les besoins de la fonction production, d’aider la fonction

investissement dans sa recherche d’information sur les divers types

d’investissement réalisables et de procurer à chaque service les

équipements indispensable à son fonctionnement.

II- LA POLITIQUE D’ACHAT

L’achat est l’activité centrale de la fonction approvisionnement au

tour de laquelle se greffent des autres tâches notamment, la gestion des

stocks et la sélection des fournisseurs.

1- Les étapes du processus d’achat

Le processus d’achat suit les étapes suivantes

- Etude des besoins à satisfaire

- Recherche des informations pour connaitre le marché amont

des fournisseurs

- Etudes comparatives des différents fournisseurs à partir de

devis, sur le plan technique et économique

- Choix et négociation avec les fournisseurs

- Passation de la commande

- Suivi et contrôle de l’exécution de la commande

Parmi ces différentes étapes, la phase de sélection du fournisseur

requière une importance majeure pour le responsable du service achat.

2- La sélection du fournisseur

Trouver le meilleur fournisseur suppose une évaluation des

différents offreurs constituant le marché amont de l’entreprise en se

basant sur certains critères de sélection. Ces derniers sont généralement :

- La qualité de produit

- Le respect des délais de livraison

- Le prix et les conditions de paiement

58

- La qualité et le service après vente

- La capacité de production

- La capacité financière

Or pour faciliter la sélection des fournisseurs et la rendre la plus

objective possible, l’entreprise doit calculer une valeur pour chaque

fournisseur permettant de refléter l’ensemble de la situation et de prendre

en considération tous les éléments de l’offre.

Cette sélection sera donc basée sur le calcul du prix pondéré de

l’offre présentée par chaque fournisseur et l’établissement d’une grille de

comparaison.

2-1- La méthode de prix pondéré

Les étapes de calcul du prix pondéré sont les suivantes :

- Etape 1 : attribuer à chaque critère d’évaluation un

coefficient de pondération dont la valeur dépend de l’importance

qu’accorde l’entreprise à chacun de ces critères.

Exemples : si l’entreprise accorde plus d’importance au facteur

qualité qu’au facteur délai de livraison, le coefficient attribué à la qualité

sera supérieur à celui attribué au délai de livraison.

- Etape 2 : définir une échelle de notation qui permettra de

noter chaque fournisseur sur chaque critère.

Exemples d’échelle de notation : des notes de 0 à 20.

De 0 à 9 : mauvais

De 10 à 11 : moyen

De 12 à 14 : satisfaisant

Plus de 15 : excellent.

- Etape 3 : une fois les coefficients et les notes sont attribués,

il faut établir la grille de comparaison des fournisseurs qui consiste dans le

tableau suivant :

59

GRILLE D’EVALUATION DES FOURNISSEURS :

FOURNISSEUR U VALEURS

PONDEREES

TOTAL

DIVISUER

C, D = 1+ ∑

PRIX

PONDERE

K=

C1n1 C2n2 C3n3

A

B

C

D

E

On note que

- U : prix unitaire proposé par les fournisseurs

- ni : note attribuée au critère i pour un fournisseur donné

- ci : coefficient de pondération de critère i

- C : coefficient de pondération du prix qui est généralement

égal à 1

- D : est le nombre de critères retenus autres que le critère prix

Remarque :

En l’absence d’autres critères, K est réduit aux prix proposés par les

différents fournisseurs

K=

D= .

Une fois les prix sont calculés, le fournisseur qui sera retenu est

celui qui a le prix pondéré le plus faible.

60

Remarque :

Cette méthode d’évaluation a lieu seulement dans le cas d’un

nouvel achat et elle suppose au préalable l’envoi d’un appel d’offres et

l’engagement de négociation entre le service achat et les fournisseurs

potentiels afin de préciser les propositions et de définir le meilleur

compromis possible pour l’entreprise.

2-2- Cas d’application :

L’entreprise « Aziz » doit choisir pour l’achat de ses besoins entre

trois fournisseurs : A, B et C proposant respectivement les prix suivants :

70D, 80D et 90D.

Pour le choix de ces fournisseurs, elle attribue aux critères de

sélection les coefficients de pondération suivants :

C= 1 pour le prix

c1 = 2 pour la qualité

c2 = 3 pour le délai

c3 = 4 pour le service après ventes

L’entreprise accorde ainsi plus d’importance au service après vente

(coefficient le plus élevé).

On suppose l’échelle suivante de pondération des critères :

1 : pas important

2 : moyennement important

3 : important

4 : très important

La réunion des différents responsables concernés par l’achat de

l’entreprise a permis d’accorder les notes suivantes pour chacun des

critères : qualité, délai de livraison et le service après vente.

61

FOURNISSEURS QUALITE DELAI S.A.V

A 16 4 12

B 14 6 10

C 10 14 8

Le fournisseur chez lequel l’entreprise a intérêt à s’approvisionner

est déterminé sur la base de la grille de comparaison suivante :

FOURNISSEU

R

U VALEURS PONDEREES

TOTAL

DIVISUE

R

C, D = 1+

∑

PRIX

PONDER

E

K=

Qualité

C1n1=2*n

1

délai

C2n2=3*n

2

SAV

C3n3=4*n

3

A 7

0

2*16=32 3*4=12 4*12=48 1.92 70/1.92=

36.458

B 8

0

2*14=28 3*6=18 4*10=40 1.86 80/1.86=

43.01

C 9

0

2*10=20 3*14=42 4*8=32 1.94 90/1.94=

46.39

Résultat : le fournisseur dont le prix pondéré est le moins élevé est

le fournisseur A, donc le fournisseur qui sera choisi par l’entreprise

« Aziz » est le fournisseur A.

62

III- LA GESTION DES STOCKS

1- Définition et objectifs

Un stock est une accumulation physique de biens en attente

d’usage. Dans l’entreprise cela peut être des stocks de matières premières,

des en-cours de production ou des produits finis.

Gérer un article en stock c’est répondre de façon optimale à deux

questions : Quand commander ? Et Combien commander ?

Une bonne politique de gestion de stock doit permettre pour chaque

article :

- de maintenir un certain niveau de stock

- de minimiser les coûts liés aux stocks

En conséquence, deux problèmes majeurs pourraient être évités :

- le sur-stockage : c’est la quantité élevée de stock

- la rupture de stock : c’est la situation où l’on manque de

marchandises pour répondre à une demande.

2- Le rôle du stock dans l’entreprise

Dans l’entreprise industrielle et commerciale, les stocks remplissent

plusieurs fonctions :

- une fonction de régulation et de sécurité : le stock protège

l’entreprise contre les aléas de la consommation et les délais

d’approvisionnement

L’entreprise doit donc disposer d’un stock de sécurité lui permettant

de couvrir les risques liés à l’accroissement des besoins et à un

dépassement de délai de livraison

- une fonction économique : l’achat en quantités importantes

permet de bénéficier de remises fournisseurs et donc de réduire les coûts

d’approvisionnement, cependant, le stock représente une lourde

immobilisation financière.

63

- Une fonction d’anticipation : la constitution d’un stock est

indispensable en cas de production ou de consommation fortement

saisonnière, par ailleurs, les stocks dis spéculatifs permettent d’anticiper

les augmentations du cours des matières.

3- Les coûts liés aux stocks

Les stocks sont une nécessité mais celle-ci a un coût. Constituer et

conserver un stock entraine des coûts « techniques » dont la minimisation

doit être un objectif important de cette fonction.

Ces coûts sont nombreux mais ils peuvent être regroupés en trois

grandes catégories : coût d’obtention des commandes, coût de possession

de stock et coût de pénurie.

Coût d’achat

Le coût d’achat= prix d’achat + autres charges (droit de douane,

taxes, primes d’assurances…)

Les coûts de gestion du stock

Les coûts de passation des commandes

Ce sont les coûts administratifs qui sont relatifs à la préparation, au

lancement et à la réception de la commande

Exemples :

- Les salaires et charges des sections d’achat, de réception et de

comptabilité fournisseur

- Les frais de déplacement des acheteurs

- Les frais de téléphone, de fax ou de timbre

- L’amortissement des mobiliers et des matériels utilisés

Le coût de possession du stock

Il s’agit de :

- Loyer de l’argent immobilisé dans le stock. Il est égal à la

rentabilité des capitaux immobilisés en stock

64

- Les salaires et les charges des sections de gestion des stocks

et de magasinage

- Les loyers des locaux utilisés, frais d’éclairage

- Prix de l’énergie dépensée pour maintenir la qualité des

produits en stock

- Coût de l’entretien du matériel et des stocks

- Les pertes éventuelles

Les coûts de rupture (ou de pénurie)

Difficiles à éviter, ils se mesurent à travers les pertes de ventes,

voire des clients et les retards qui sont causés par une rupture du processus

d’exploitation. La rupture du stock peut être due :

- Soit au fait que le fournisseur ne le livre pas à temps :

allongement des délais de livraison

- Ou à une consommation qui s’accélère par rapport au rythme

prévu.

Pour faire face à ce risque, il convient de créer et de garder un stock

de sécurité qui doit être reconstitué dés qu’il est entamé. Ce stock est

calculé en pourcentage du stock moyen de chaque article.

Lorsque la demande s’avère irrégulière pendant l’année, les

ruptures de stock sont néfastes et les délais de livraison ne sont pas

souvent respectés par le fournisseur, l’entreprise doit lancer une

commande à quantité fixe.

Cette commande est lancée lorsque le niveau de stock atteint un

niveau minimum appelé stock d’alerte. Celui-ci est égal à la quantité

consommée durant le délai de livraison moyen augmenté d’un stock de

sécurité.

65

CHAPITRE VI : LA FONCTION PRODUCTION

INTRODUCTION

La fonction production est la plus ancienne des fonctions de

l’entreprise. Malgré son importance a été progressivement supplantée

dans la hiérarchie des préoccupations par d’autres fonctions, notamment

la fonction commerciale.

Toutefois, le développement actuel des nouvelles technologies de

production et la modification des attentes des consommateurs dans le sens

d’une plus grande personnalisation des produits proposés rapidement,

redonnent à la fonction production un véritable poids stratégique.

I- PRESENTATION DE LA FONCTION PRODUCTION

1- Définition

La fonction production peut être définie comme « l’activité de

transformation des flux de matières premières en produits finis (ou

d’inputs en outputs) grâce à la combinaison des facteurs de production

(machines et hommes) ».

2- Objectifs et mission

La fonction de la production a pour mission essentielle de créer les

produits et éventuellement les services que l’entreprise a pour finalité de

mettre sur le marché.

Cette mission doit être remplie en atteignant quatre objectifs plus ou

moins interdépendants :

- Volume : le volume de production doit correspondre aux

objectifs commerciaux de l’entreprise. Cet objectif se traduit en termes de

66

flexibilité, c'est-à-dire, la capacité d’adaptation aux changements de la

demande en quantité et en matière.

- Délai : il s’agit de déterminer avec précision les délais qu’il

serait possible de tenir pour tel ordre client éventuel et de s’efforcer par la

suite de respecter les délais promis.

- Qualité : il s’agit d’offrir des produits (ou services) de bonne

qualité conformes aux ordres clients.

- Coûts : l’entreprise doit assurer le meilleur emploi du

matériel et de la main d’œuvre permettant de minimiser les coûts et de

respecter les délais prévus.

On note ainsi que la notion de prix de revient comme celle de

productivité ne peuvent être considérées comme les seuls objectifs de la

fonction production sous peine de menacer l’existence de l’entreprise.

Une prise de conscience de la satisfaction des clients et du climat social

interne de l’entreprise s’avère nécessaire afin d’éviter cette menace, d’où

la nécessité de définir la politique de production à partir de la stratégie de

l’entreprise.

II- LA TYPOLOGIE DES SYSTEMES DE PRODUCTION

(POLITIQUE DE PRODUCTION)

La politique de production est une décision de la direction générale

de l’entreprise. Elle est en harmonie avec l’ensemble des politiques mises

en œuvre au sein de l’entreprise puisqu’elles sont complémentaires.

Indépendamment des aspects techniques, les décisions en matière

de politique de production sont liées à des considérations d’ordre

commercial en particulier sur la façon dont sont distribués les produits

fabriqués. On distingue donc généralement trois politiques ou trois types

de systèmes de production.

67

1- La production en continu (de masse)

Une production en continu est retenue lorsqu’on traite des quantités

importantes d’un produit (ou de familles de produits).

Ce type de production se caractérise donc par un flux important et

régulier de matière entrant dans le système de production.

Un tel type de production rend difficile toute tentative de flexibilité

puisque les opérations techniques sont successives et ne peuvent être

interrompues.

Exemples :

- Les industries pétrochimiques (raffineries de pétrole)

- Les cimenteries

- La production d’électricité

2- La production par projet (sur commande)

Dans ce cas, le produit est unique. Il en découle que le processus de

production est unique et ne peut être renouvelé.

L’objet à réaliser est unique souvent, complexe et d’une haute

technicité (ouvrage d’art, navire, satellite…).

Exemple : la construction d’un barrage

3- La production en discontinu (par lot)

La fabrication comprend dans ce cas, plusieurs étapes qui se

succèdent obligatoirement mais le processus peut être interrompu.

La plupart des produits sont fabriqué en quantités relativement

petites, ce qui permet à l’entreprise d’être flexible à toute variation de la

demande.

Le système est organisé en ateliers spécialisés (par opération ou par

produit) où sont regroupés des équipements polyvalents et une main

d’œuvre qualifiée.

Exemple : l’industrie automobile, les entreprises de confection,

l’agroalimentaire

68

III- LA LOCALISATION DE L’UNITE DE PRODUCTION

La localisation de l’unité de production aura des répercussions

certaines sur le fonctionnement et ce, tant sur le plan des coûts que sur

celui de l’efficacité, ce qui influence la compétitivité et la structure de prix

de vente.

Afin de localiser les unités de production, certains éléments doivent

être pris en compte :

- La proximité des matières premières : dans plusieurs cas,

on aura avantage à localiser l’unité de production le plus prés possibles

des ressources de matières premières. Celles-ci peuvent être lourdes ou

volumineuses et coûter très cher à transporter, d’autres sont périssables et

donc difficiles à stocker

C’est pour ces raisons qu’on trouve fréquemment les usines de

transformations de minerai, les conserveries, les usines de pâtes et papiers

tous prés de matières premières.

- La concentration du marché : plus le marché est concentré

dans un espace géographique restreint, plus on a avantage à se situer dans

ce marché. Plus le marché est vaste moins la localisation est importante.

- L’énergie disponible : les alumineries consomment

énormément d’énergie, elles ont donc avantage à s’installer le plus prés

possible de leurs sources énergétiques.

- La disponibilité de la main d’œuvre : il coûte cher de

relocaliser la main d’œuvre, il vaut donc mieux s’assurer d’être dans une

région où la main d’œuvre est adéquate, tant sur le plan quantitatif que

qualitatif

- Les politiques gouvernementales : par des subventions, des

exemptions de taxes ou des crédits d’impôts, les différents gouvernements

rendent parfois certaines régions fortes avantageuses.

69

- La qualité de l’infrastructure : les services municipaux de

base : rues, télécommunications, loisirs….

70

CHAPITRE VII : LA FONCTION COMMERCIALE

ET MARKETING

INTRODUCTION

La fonction commerciale regroupe toutes les tâches qui se

rapportent de façon directe ou indirecte à la vente par l’entreprise de ses

produits ou services. Cela inclut des tâches opérationnelles de vente

proprement dite, des fonctions logistiques telles que le transport, la

livraison, l’entreposage des produits et des fonctions de soutien allant de

l’étude de marché, la prévision des ventes, au financement des opérations

commerciales, en passant par la formation des vendeurs et la définition

des méthodes de communication et de promotion des ventes. Cette

fonction a connu au cours du temps des évolutions fondamentales qui ont

conduit à l’émergence du concept marketing.

En effet, le marketing est un terme importé des Etats –Unis, qui

correspond à la nouvelle conception des activités commerciales.

I- LE CONCEPT DE MARKETING

1- La naissance du marketing

Historiquement, les problèmes de production ont été les premiers à

devoir être résolus. Quant à la vente, elle se limite à la distribution

physique des produits fabriqués.

Cette orientation produit a persisté jusqu’à la fin des années 1950.

En raison de la pénurie de biens et de produits occasionnée par la guerre,

la gestion de la production a accaparé toute la préoccupation des

gestionnaires.

A partir du début des années 1960, les entrepreneurs ont changé

d’approche et ont adopté un concept : le marketing. Au lieu de se focaliser

71

sur les produits, ils ont commencé à mettre l’accent sur les

consommateurs. Par conséquent, dans l’entreprise, la conception

traditionnelle se transforme : la fonction commerciale devient marketing.

2- Définition du marketing

Le marketing se définit comme « la préparation, la mise en œuvre et

le contrôle d’une politique intégrée fondée sur les désirs des

consommateurs, grâce aux outils intellectuels et matériels fournis par les

services »

Une telle définition lui confère quatre caractéristiques majeures :

- Un contenu de tâches composé de trois ensembles : La

connaissance du marché et de l’environnement, la conception et la mise

en œuvre de la politique et l’organisation et le contrôle des tâches.

- Une orientation vers le consommateur : la volonté de

satisfaire les désirs des clients sous-tend tous les choix et notamment ceux

de la production.

- Une démarche scientifique : plutôt que sur l’intuition et le

bon sens, le diagnostic commercial, la formulation de politiques et le suivi

des actions reposent sur des outils formels et rigoureux, allant des

sondages et panels, aux mesures d’efficacité de la publicité, en passant par

les modèles de détermination des prix, d’optimisation de l’emploi des

moyens commerciaux et les tests préalables au lancement de nouveaux

produits.

- Une vision intégrée : A la fois rassemblement sous une

même autorité de toutes les actions centrées sur la clientèle et la volonté

de traiter de façon synthétique les divers éléments qui s’y rapportent.

A travers les actions marketing l’entreprise détecte les besoins des

clients et adapte en conséquence sa production et sa commercialisation.

72

Elle doit étudier les besoins des consommateurs pour chercher à les

satisfaire, elle ne peut les créer mais elle peut influencer les désirs des

consommateurs.

Il s’avère par conséquent que les notions de besoins et de désirs

sont distinctes :

- Les besoins correspondent à des manques physiques ou

psychologiques ressentis par les individus du fait de l’écart entre la

situation effective et la situation idéale.

- Les désirs correspondent aux façons de satisfaction des

besoins (eau ou jus).

Les besoins sont donc universels mais les manières de les satisfaire

varient d’une société à une autre.

Sur le plan décisionnel, le marketing inclut des décisions à la fois

opérationnelles, administratives et stratégiques.

- Les décisions opérationnelles révèlent de la gestion courante,

il s’agit par exemple, des modifications routinières à apporter aux prix,

aux marges des produits, aux dépenses publicitaires.

- Les décisions administratives sont de nature organisationnelle

et procédurale : définition des tâches et responsabilités, définition des

politiques commerciales, développement et formation du personnel.

- Les décisions stratégiques consistent dans le choix de marché

et clients à servir, de produits et ou des services à proposer…

La démarche marketing implique de définir l’activité de l’entreprise

en fonction des besoins identifiés sur un marché. Il convient donc de bien

comprendre ce qu’est un marché.

73

II- LA NOTION DE MARCHE

1- Définition

Dans l’analyse économique, le marché est le lieu de rencontre de

l’offre et de la demande. Pour le gestionnaire, le marché de l’entreprise

désigne l’ensemble des acheteurs d’un produit ou d’un service.

L’analyse de marché de l’entreprise en termes de population permet

de distinguer classiquement les clientèles suivantes : les non-

consommateurs absolus, les non-consommateurs relatifs, les clients

actuels de l’entreprise, les clients actuels des concurrents. A travers de

cette analyse, le gestionnaire révèle le marché actuel de l’entreprise, le

marché potentiel de l’entreprise, le marché actuel de la profession et le

marché potentiel de la profession.

- Les non-consommateurs absolus : sont ceux qui pour la

période considérée ne peuvent acheter le produit ou le service pour des

raisons profondes que celles-ci soient d’ordre physique (maladie),

psychologiques (attitudes/ opinions) ou morales (religion).

- Les non-consommateurs relatifs : ne consomment pas à

l’heure présente le produit offert sur le marché. Les motifs de ce frein sont

cependant moins contraignants que le premier cas. Il s’agit par exemple

de l’âge ou de l’ignorance du produit.

- Le marché potentiel de l’entreprise : il est estimé en

considérant les clients actuels de l’entreprise, les non-consommateurs

relatifs que l’entreprise peut transformer en consommateurs effectifs et les

consommateurs actuels qu’on peut espérer retirer aux concurrents.

- Le marché actuel de la profession : il est composé par

l’ensemble des acheteurs du produit sur le marché.

- Le marché potentiel : il est composé des clients actuels et des

clients possibles.

74

2- La connaissance du marché

Connaitre ou étudier le marché consiste à recueillir et analyser des

informations sur les intervenants (les producteurs, les distributeurs, les

consommateurs) et sur l’environnement général.

Les méthodes d’étude de marché mises en œuvre s’appuient :

Soit sur des données existantes collectées auprès des sources

internes (réclamations clients, fiches, rapports vendeurs) ou externes (INS,

API, APIA…). Soit sur des données collectées spécifiquement par des

études quantitatives ou qualitatives.

2-1- Les études quantitatives

Elles ont pour objectif de guider les actions de l’entreprise grâce à

une connaissance quantifiée des réactions des consommateurs face aux

actions possibles de l’entreprise. Ces études reposent sur l’utilisation

conjointe de deux outils de base :

- L’échantillonnage qui est une technique statistique pour

représenter fidèlement une population au travers d’un nombre réduit

d’individus de manière à limiter les coûts de l’étude

- Le questionnaire dont la formulation repose sur de nombreux

paramètres notamment psychologiques pour recueillir les informations

sans induire de biais.

Le sondage ou enquête est la technique d’étude quantitative la plus

répandue en marketing.

2-2- Les études qualitatives

Elles permettent de comprendre et d’expliquer le pourquoi du

comportement du consommateur. Ces études se basent sur des techniques

d’entretien (libre ou directif), des discussions de groupe ou réunions.

75

III- LES STRATEGIES DE MARCHE : LA

SEGMENTATION, LE CIBLAGE ET LE

POSITIONNEMENT

1- La segmentation des marchés

L’étude de marché permet de le segmenter c'est-à-dire, de le

découper en sous-ensemble homogènes ou d’individus aux

comportements identiques. Il s’agit donc de transformer le marché

hétérogène en marché homogène.

Les critères de segmentation retenus peuvent être :

- Géographiques : pays, région, ville.

- Sociodémographiques : sexe, âge, revenu, taille de famille,

catégories socioprofessionnelles, niveau d’études

- Comportementaux : fréquence d’achat, quantité achetée,

fidélité à la marque

- Psychologiques : attitudes, besoins

2- Le ciblage

La segmentation permet à l’entreprise de définir sa cible, c'est-à-

dire la clientèle à laquelle elle va s’adresser. En tant que stratégie de

marché, le ciblage consiste à évaluer l’attrait de chaque segment et de

choisir celui ou ceux sur lesquels l’entreprise va concentrer l’effort de

conviction et de fidélisation.

3- Le positionnement

Dans un univers commercial marqué par la segmentation croissante

des marchés, les caractéristiques des produits offerts sont trop homogènes

dans l’esprit du consommateur, il lui est indifférent d’acheter telle marque

ou telle autre. Pour éviter une telle situation l’entreprise se trouve obligée

d’adopter la stratégie de positionnement. Celle-ci consiste à déterminer

l’image que cherche à créer une entreprise pour son produit dans l’esprit

de consommateur par rapport au produit concurrent. Positionner un

76

produit c’est l’associer à une idée précise qu’il doit provoquer chez le

consommateur.

Exemples de stratégie de marché : Mercedes

- L’âge du conducteur: autour de 50 ans

- Sexe : plus de 90% de la clientèle sont des hommes

- Le revenu : Mercedes C, E et S, c’est des hommes de plus de

50 ans. Mercedes A, les jeunes et les femmes.

L’entreprise Mercedes se positionne en haut de gamme, elle

cherche à distinguer ses produits de ceux de la concurrence en offrant des

voitures solides, chères, durables, performantes, confortables, robustes,

sécurisantes et originale. Malgré les innovations introduites, Mercedes a

toujours gardé son image de luxe.

IV- LE MARKETING MIX

Après avoir choisi un marché cible potentiellement rentable, défini

les attributs sur lesquels le produit se distinguera des offres concurrentes,

les responsables d’une entreprise doivent mettre en œuvre les actions

permettant d’agir sur le marché. Il s’agit d’établir la politique de produit,

la politique de prix, la politique de distribution et la politique de

communication. Ce qui constitue les différentes variables du marketing

mix.

1- La politique de produit

1-1 Définition

Selon le point de vue duquel on se place, on peut donner une

définition bien différente du produit, le produit est en effet un ensemble

d’éléments matériels, fonctionnels et psychologiques.

- L’aspect matériel : il fait référence au support physique

(poids, volume, composition, durée de vie…)

- L’aspect fonctionnel : il désigne le besoins auquel répond le

produit.

77

- L’image : elle correspond à l’idée dont s’en fait le client de

son produit.

1-2- Le cycle de vie du produit

Cette notion apparue dans les années cinquante, repose sur l’idée

qu’au cours de son existence commerciale un produit passe par quatre

phases définies par leur taux de croissance :

- Phase de lancement ou d’introduction: cette phase

commence avec la fabrication en série et se caractérise par une croissance

rapide. Pendant cette période, le profit est souvent négatif.

- Phase de croissance ou de développement : pendant cette

phase le produit se développe réellement sur le marché. Le taux

d’accroissement des ventes s’élève, à la fin de cette phase, le bénéfice

atteint son maximum.

- Phase de maturité : dans cette phase, le taux de progression

des ventes ralenti. Le produit est très rentable et a du succès auprès des

consommateurs. En revanche, la concurrence devient féroce et de

nombreuses variantes du produit sont proposées.

78

- Phase de déclin : elle s’amorce lorsque le consommateur

commence à abandonner le produit pour des raisons diverses : proposition

d’un produit meilleur, disparition du besoin…

1-3- Les différentes composantes de la politique de produit

Les principales composantes sont la marque, le conditionnement et

l’emballage et l’étiquetage.

- La marque : elle est un signe distinctif qui permet

d’identifier les biens ou les services d’un fabricant ou d’un distributeur.

- Le conditionnement et l’emballage : le conditionnement

consiste dans la mise en condition du produit en vrac afin de pouvoir le

vendre. C’est ce qui permet de quantifier le produit et le contenir dans des

contenants. L’emballage correspond à une deuxième enveloppe qui va

permettre de présenter le produit, de le conserver et de le stocker.

Le packaging réunit en un seul terme l’emballage et le

conditionnement. Le packaging assure deux fonctions. Une fonction

technique (protéger le produit de l’environnement extérieur comme

l’humidité, la température, la lumière et garantir la qualité de produit) et

une fonction commerciale (bien choisir les couleurs, la forme…)

- L’étiquetage : son rôle est de donner des informations sur le

contenu avec le plus de précision possible (composition du produit, mode

d’emploi…). Il est chargé de vendre le produit grâce à l’utilisation des

symboles, des dessins….

- L’image de marque : chaque marque a une image qui

correspond à l’attitude moyenne du marché à l’égard de cette marque.

L’attitude traduit les préférences d’un individu pour chaque marque. Elle

est le résultat d’une évaluation basée sur l’expérience et sur certains

critères de choix (qualité, prix, proximité…)

79

La gamme : elle est constituée de toutes les variétés de produits

fabriqués et vendus à l’intérieure d’une même activité commerciale. Une

gamme se caractérise par : la largeur, la profondeur et la longueur.

- La largeur : elle est mesurée par le nombre de lignes de

produits. Une ligne est constituée de tous les modèles d’un même produit

que l’entreprise a décidé d’offrir.

Exemple : une entreprise de prêt à porter offre des chemises : c’est

la ligne.

Les modèles sont : Des chemises de différentes couleurs : blanches,

noires, bleus…

- La profondeur : c’est le nombre de produits composant toutes

les lignes.

- La longueur : c’est la somme de tous les produits de toutes

les lignes.

Exemple de gamme de produits

Une entreprise qui fabrique des téléviseurs et des ampoules. Les

téléviseurs sont d’écrans de 30cm, 37cm, 45cm, 50cm et 65cm. Les

ampoules sont de luminosité de 25w, 50w, 100w et 200w.

- Largeur de la ligne = nombre de ligne = 2.

- La profondeur de la ligne 1 = 5

- La profondeur de ligne 2=4

- La longueur =5+4=9

80

La politique de prix

La politique de prix

81

2- La politique de prix

La détermination du prix est un élément du marketing mix.

Toutefois, la marge de manœuvre dont dispose les dirigeants pour fixer le

prix par des contraintes juridiques, économiques et de marché.

2-1- Les méthodes de fixation du prix

On distingue trois groupes de méthodes de fixation du prix

- La méthode de fixation du prix à partir des coûts

- Les méthodes de fixation du prix à partir de la demande

- Les méthodes de fixation du prix à partir de la concurrence

La méthode de fixation du prix à partir des coûts

C’est la méthode traditionnelle la plus courante. La technique la

plus utilisée est celle des coûts complets. Elle consiste à calculer le prix de

revient et de lui ajouter une marge.

Prix de vente = coût unitaire + marge.

Les méthodes de fixation de prix à partir de la demande

Ces méthodes tiennent compte de la demande du consommateur. Il

s’agit de l’élasticité prix/ quantité et de l’effet de substitution. La méthode

de prix psychologique constitue la méthode la plus utilisé pour déterminer

un prix acceptable. Cette méthode consiste à demander à un individu

d’indiquer :

- Le prix au-dessus duquel le produit serait considéré d’un prix

trop élevé (prix maximum)

- Le prix au dessous duquel le produit serait considéré de

mauvaise qualité.

Le prix acceptable sera déterminé à partir d’une analyse

méthodique et approfondie des résultats.

82

La fixation du prix à partir de la concurrence

Cette méthode s’inspire de la situation de l’offre. Selon le choix qui

s’opère par l’entreprise, il est possible d’envisager :

- Soit un prix plus élevé que tous les concurrents

- Soit le prix le plus bas du marché

- Soit se situer dans la moyenne des prix des entreprises

concurrentes.

2-2- Les stratégies de prix

On distingue trois stratégies de prix

- La stratégie de pénétration

- La stratégie d’écrémage

- La stratégie d’alignement

La stratégie de pénétration

Elle consiste à pratiquer des prix bas pour pénétrer dés le départ la

partie la plus importante de marché.

La stratégie d’écrémage

Elle consiste à introduire le produit sur le marché à un prix initial

élevé puis baisser ce prix graduellement de manière à vendre le produit à

différentes catégories de consommateurs.

La stratégie d’alignement

Elle consiste à adopter les prix fixés par les grandes entreprises

détenant les plus fortes parts de marchés. Une telle stratégie permet à

l’entreprise de bénéficier de l’expérience du leader en matière

d’établissement des prix et en même temps d’éviter de le confronter.

3- La politique de distribution

Distribuer un produit, c’est acheminer ce dernier jusqu’au

consommateur final. Afin de réaliser cette tâche, l’entreprise doit utiliser

des agents intermédiaires dont l’ensemble constitue un réseau de

distribution.

83

3-1- Les circuits de distributions

Selon le nombre d’intermédiaires s’intercalant entre le producteur et

le consommateur, le produit sera distribué par des circuits longs, courts ou

directs.

3-2- Les méthodes de vente

On distingue deux méthodes de vente : vente en magasins et la

vente sans magasin.

On distingue aussi trois stratégies de distribution : la distribution

intensive (boissons gazeuses, sucreries…), la distribution sélective

(automobiles, cuir et chaussures….) et la distribution exclusive (sur

commande).

4- La politique de communication

4-1- Définition

C’est l’ensemble des éléments utilisables pour informer, convaincre

et faire connaitre un produit aux futurs acheteurs. On distingue deux types

de communication : la communication médias et la communication hors

média.

4-2- Les techniques de communication

La publicité

Elle permet de transmettre un message à une clientèle éventuelle.

La publicité se base sur six grands médias : la presse, la télévision, la

radio, les affiches, le cinéma et l’internet.

La promotion

Elle comprend toutes les activités permettant de stimuler la vente

d’un produit. Les activités de promotions sont :

- Les loteries

- Les cadeaux remis gratuitement à l’achat

- Les concours et les jeux

- La distribution d’échantillon, l’essai produit

84

- Les bons de réduction

- La réduction des prix et l’offre de remboursement

Le marketing direct

C’est l’ensemble de procédés où le vendeur essaye de communiquer

personnellement avec la cible.

Les relations publiques

C’est l’ensemble des actions qui conduisent à entretenir des

relations directes avec le pouvoir public concerné par l’activité de

l’entreprise.

La force de vente

La vente personnelle consiste en des rencontres entre un vendeur et

un client.

La parrainage et le sponsoring ou mécénat

Consiste à apporter publiquement son soutien et à associer son nom

à un événement sportif ou culturel.

85

CHAPITRE VIII : LA FONCTION FINANCIERE

INTRODUCTION

Dans la mesure où l’entreprise procède fondamentalement par

échange et puisqu’en économie de marché les liaisons entre agents

économiques se manifestent essentiellement sous forme monétaire, le fait

financier doit présenter un caractère central dans la vie de l’entreprise.

I- PRESENTATION DE LA FONCTION FINANCIERE

1- Définition

La finance est définie comme l’allocation optimale des ressources

financières rares à des emplois multiples.

La finance de l’entreprise a pour objectif l’étude des activités et de

comportement financier des entreprises. Elle s’intéresse aux décisions

financières de l’entreprise et à leurs conséquences sur la valeur de cette

dernière.

Il existe deux grandes catégories de décisions financières : les

décisions d’investissement et les décisions de financement.

2- Objectifs et mission

Dans l’entreprise, la fonction financière a pour buts essentiels de :

- Déterminer les besoins de financement de l’entreprise

- Assurer régulièrement à l’entreprise les fonds nécessaires à

son équipement et à son exploitation courante, en lui procurant ses fonds

en temps voulu et aux moindre coûts.

- Adapter les ressources de financement aux besoins

Les missions de la fonction financière sont :

- Collecter des fonds propres auprès des banques

86

- Affecter ces fonds aux différents emplois

- Gérer ces fonds

II- DETERMINATION DES BESOINS DE

FINANCEMENT DE L’ENTREPRISE

Les besoins de financement de l’entreprise correspondent aux

besoins de cycle d’exploitation, d’investissement et de financement

composant le cycle financier.

1- Les besoins du cycle d’exploitation

Le cycle d’exploitation regroupe les activités répétitives relevant de

l’objet de l’entreprise. Ce cycle se décompose en une phase

d’approvisionnement, de production et de commercialisation engendrant

des flux physiques pour l’entreprise.

A ces besoins de financement de l’exploitation correspondent dont

ceux d’approvisionnement, de stockage et de paiements versés au

personnel et à l’Etat.

1- Les besoins liés au cycle d’investissement

Les opérations d’exploitation supposent la disponibilité d’un outil

de production c'est-à-dire, d’un ensemble d’actifs physiques permettant la

mise en œuvre du processus de production et de commercialisation.

2- Les besoins du cycle d’investissement sont de ce fait relatifs :

- Aux investissements matériels : machines, constructions,

terrains

- Aux investissements incorporels : brevets, fonds de

commerce, licence.

- Investissements financiers : titres de participation

3- Les besoins du cycle de financement

Les activités de financement sont celles qui entrainent des

changements quant à l’ampleur, à la composition des capitaux propres et

de capitaux empruntés

87

III- LES MOYENS DE FINANCEMENT DES BESOINS

1- Les capitaux

Il s’agit de l’ensemble des fonds apparemment aux propriétaires de

l’entreprise :

- L’apport en capital : il est réalisé à la création de l’entreprise

et peut être accru par des augmentations de capital

- L’autofinancement : correspond aux ressources de

financement internes

La capacité d’autofinancement (CAF) mesure la capacité de

l’entreprise à engager d’une part, l’investissement de croissance et d’autre

part, d’assurer une rémunération des bailleurs des fonds.

2- Les emprunts à moyen terme

On distingue deux catégories :

- Les emprunts indivis : c’est l’emprunt classique, indivis

signifie qu’il y a un seul préteur.

- Les emprunts obligataires : ce type d’emprunt est réservé aux

grandes entreprises. L’emprunteur émet des obligations, c'est-à-dire des

titres de créances. Les propriétaires des obligations reçoivent un intérêt

jusqu'à remboursement du titre

3- Le crédit bail

C’est un mode particulier de financement des investissements. La

société de crédit bail met un bien d’équipement à la disposition d’une

entreprise pour une période déterminée contre le paiement d’une

redevance périodique. Au terme du contrat l’entreprise a le choix entre

trois options : restituer le bien, l’acquérir pour le montant défini lors de la

conclusion du contrat et renouveler le contrat à des conditions moins

coûteuses.

88

4- Les subventions

Ce sont des sommes versées par l’Etat, une collectivité locale ou un

organisme public.

5- Le crédit fournisseurs

Ce crédit permet de réduire le besoin en fonds de roulement pour

l’entreprise. Cette dernière a donc intérêt à régler ses fournisseurs le plus

tard possible.

6- Le crédit bancaire à court terme

Il est destiné, en partie à financer le besoins de fonds de roulement.

IV- L’EQUILIBRE FINANCIER

La gestion financière de l’entreprise consiste à en la recherche de

l’équilibre à court terme, à moyen terme et à long terme entre les besoins

financiers et les ressources. Il résulte donc que :

- La détermination rigoureuse et rationnelle des besoins

financiers constitue le préalable indispensable à la recherche des moyens

de financement.

- Le chef d’entreprise doit choisir les moyens de financement

les mieux adaptés c'est-à-dire, ceux permettant de préserver les équilibres

fondamentaux et en fonction des objectifs de rentabilité, de coûts et de

sécurité, de parvenir à une structure optimale du capital financier.

De ce fait, l’équilibre entre ressources et emplois est fondamental

pour assurer la survie de l’entreprise, dans le cas échéant, celle-ci est

vouée à disparaitre.

L’équilibre financier est l’expression structurelle de la contrainte de

solvabilité. Cet équilibre résulte de l’ajustement de la totalité des flux

monétaires dans l’entreprise. Pour ce faire, la situation financière de

l’entreprise doit être structurée dans son ensemble de manière à dégager

suffisamment de liquidité pour en assurer la solvabilité.

89

CHAPITRE IX : LA FONCTION RESSOURCES

HUMAINES

INTRODUCTION

La fonction personnel a été considérée pendant longtemps et

jusqu’à une époque récente comme une époque récente comme une

simple fonction chargée d’assurer l’administration du personnel. Cette

vision classique a fait place à une fonction améliorée qui prend en compte

le moyen et le long terme pour bâtir des politiques du personnel intégrées.

Actuellement les entreprises découvrent que le potentiel humain est un

atout. Il faut alors gérer les « ressources humaines » et c’est à travers cette

gestion que la fonction personnel prend une nouvelle dimension.

I- LES ETAPES D’EVOLUTION DE LA FONCTIONS

RESSOURCES HUMAINES

L’évolution de la fonction personnel est passé par trois phases :

- La phase d’administration

- La phase de gestion

- La phase de développement

1- La phase d’administration du personnel

Elle correspond à l’image la plus classique de la fonction. Cette

étape est caractérisée par la recherche de la productivité, de l’efficacité

économique et la négligence des aspirations des travailleurs. La fonction

s’occupe de l’embauche, la discipline et le calcul des salaires.

2- La phase du personnel

Cette seconde période verra s’imposer une nouvelle vision de

l’Homme dans les organisations productives. L’Homme est considéré

dans son contexte psychologique. Le rôle du responsable des ressources

90

humaines ne se limite pas aux tâches décrites par l’administration dans la

mesure où il commence à être consulté. Ainsi, il devient un véritable

gestionnaire qui recoure à des outils et à des techniques de gestion des

ressources humaines de plus en plus évolués. La fonction personnel

change de ce fait de rôle, ses tâches visent à déterminer la gestion des

carrières et des salaires, s’occuper du recrutement, de la formation et de la

sécurité des travailleurs.

3- La phase de développement

Cette étape procède d’une prise de conscience de fait que la

fonction ressources humaines ne pouvait jouer son rôle efficacement que

si elle parvenait au delà de la motivation du personnel, à le mobiliser vers

plus d’engagement vis-à-vis de l’entreprise. Ceci mène à une démarche

participative de la gestion des ressources humaines. Les hommes sont

considérés comme des ressources stratégiques permettant à l’entreprise de

s’adapter continuellement à l’évolution et aux mutations incessantes de

l’environnement.

Le rôle du responsable de ressources humaines englobe de

nouvelles actions de planification, de coordination et de contrôle des

ressources humaines.

II- LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

COMME FONCTION CENTRALE DE

L’ENTREPRISE

1- Définition de la GRH

La gestion des ressources humaines (GRH) est définie comme

« l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer

des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et

qualité ». Elle a pour objet l’optimisation continue des compétences au

service de la stratégie de l’entreprise, dans la définition de laquelle elle

intervient.

91

La GRH est aussi l’ensemble des actions et des décisions qui

permettent de traiter et de résoudre les problèmes des individus en milieu

de travail : il s’agit des activités de gestion prévisionnelle des emplois, des

compétences et des carrières, du recrutement, de rémunération,

d’évaluation, de négociation et de mobilité.

Avec l’introduction d’une vision d’ensemble et de cohérence des

activités de la gestion du personnel, la notion de ressources a été

introduire pour spécifier la gestion des hommes dans les organisations.

2- Contenu et objectifs de la gestion du personnel

La gestion du personnel assure « l’ensemble des activités

d’acquisition, de développement et de rétention des ressources humaines

visant à fournir aux organisations de travail une main d’œuvre productive,

stable et satisfaite ».

L’acquisition renvoie aux opérations de définition des postes de

travail et des qualifications requises, de recrutement, de sélection et

d’accueil de personnel.

Le développement englobe toutes les activités de formation et

d’évaluation des performances.

La conservation ou le maintien concerne les aspects de gestion

administrative et de suivi des carrières.

Deux principaux objectifs de la gestion du personnel sont visés. Les

objectifs fonctionnels qui visent à attirer des employés qualifiés, à garder

les employés productifs, à accroitre leur motivation et à faire pleine

utilisation de leur compétence. Les objectifs organisationnels visent à

accroitre la productivité du travail, à améliorer la qualité de vie au travail

et à respecter le cadre juridique.

L’activité de fonction ressources humaines se décomposent en cinq

grands domaines :

- L’administration du personnel

92

- La gestion de l’information et de la communication

- Les conditions de travail

- Les relations professionnelles

- Le climat social

III- LES PRINCIPALES ACTIVITES DE LA FONCTION

RESSOURCES HUMAINES

1- Le recrutement

Le recrutement peut être défini comme « un ensemble d’actions

utilisées par l’organisation pour attirer les candidats qui possèdent les

compétences et aptitudes correspondant au poste vacant.

Le recrutement répond à un besoin spécifique en personnel, mais

constitue aussi le moyen par lequel l’organisation accroit ses compétences

et s’enrichit de valeurs et d’expériences nouvelles. Ainsi, un processus de

recrutement ne se limite pas aux procédures de sélection. Il implique

plusieurs étapes qui vont de la définition précise du besoin à la

prospection, la communication, la sélection des candidats et finalement à

l’accueil et l’intégration du nouveau salarié dans l’entreprise.

Pour faire face à ses besoins en personnel, deux modes de

recrutement, mode interne et mode externe, peuvent être adoptés par

l’entreprise. Ces deux modes sont complémentaires. Le recrutement

interne représente l’espoir de promotion pour le salarié, le recrutement

externe accroit la compétitivité du personnel et sa créativité en modifiant

la composition des équipes en place.

2- La formation

Les décisions prises par la fonction personnel ont des répercussions

financières, commerciales et techniques conditionnent l’efficacité de

l’entreprise.

93

Une entreprise vaut ce que valent les individus qui la composent. Si

l’entreprise se veut performante, elle doit orienter les hommes dans le

secteur de leurs compétences et doit adapter les capacités de chacun aux

besoins de l’entreprise. Il s’agit d’établir un plan de formation et de

perfectionnement.

La formation peut être de ce fait définie comme l’ensemble des

actions qui débouchent sur un apprentissage. C’est une occasion pour

l’entreprise d’améliorer son efficacité et une occasion pour les salariés

d’améliorer leurs compétences.

La formation a trois finalités : consolider l’existant, accompagner

les changements et préparer l’avenir. Elle permet d’atteindre plusieurs

objectifs en matière de gestion des ressources humaines tels que

l’intégration, la promotion, la prévention, l’acquisition et l’entretien des

compétences et la motivation. Elle se présente souvent comme un

investissement immatériel devenu indispensable à la survie de

l’entreprise.

Elle permet dans un premier temps de pallier les insuffisances de la

culture industrielle et technique des travailleurs.

La formation est imposée par l’évolution sociale et technique dans

laquelle vit l’entreprise. Les transformations technologiques sont telles

que l’individu doit s’adapter en permanence aux changements dans la

pratique de son métier.

Le perfectionnement apparait ainsi comme le seul moyen efficace

permettant à l’individu d’exercer son métier de manière efficiente. La

formation et le perfectionnement contribuent à l’amélioration des

compétences et des connaissances. La formation contribue plutôt à

améliorer l’assimilation des conditions actuelles de l’action exercée, alors

94

que le perfectionnement vise plutôt la préparation à des nouveaux postes

souvent des postes de promotion.

3- La rémunération

La rémunération peut être considérée comme étant « l’ensemble de

ce que reçoit l’employé de la part de l’entreprise en échange de son

travail. Elle se compose d’éléments fixes ou variables, en nature ou en

espèces, de rétribution monétaire, d’avantages sociaux et de commodités

offertes par l’organisation.

Lors de l’établissement du système de rémunération des salariés,

l’entreprise doit respecter les conventions collectives en vigueur et la

réglementation juridique.

Il s’agit de définir :

- Le salaire de base

- Les primes fixes ou variables suivant le rendement

- Les avantages en nature : voitures, logement

- Les avantages sociaux : l’assurance, la couverture maladie,

les allocations familiales, les indemnités de déplacement

- Les modalités d’intéressement : participation des salariés au

capital de l’entreprise.

4- L’évaluation

L’évaluation des ressources humaines consiste à apprécier la

performance passée et présente ainsi que potentielle d’un salarié au regard

de son environnement de travail. L’évaluation du personnel peut être

suivie d’une politique de gestion de carrière et de gestion de la formation.

La gestion de carrière vise à atteindre un équilibre entre les besoins

en personnel, les attentes à l’égard du travail, les potentiels et les

aspirations individuelles des salariés. Elle se caractérise par un plan de

95

carrière qui précise et organise les flux de mobilité interne en fonction des

besoins de l’entreprise et des souhaits ainsi que des potentiels des

individus.

La gestion de la formation permet au personnel de s’adapter à

l’environnement et d’accomplir de façon efficace leurs missions actuelles

et futures à travers l’incitation des salariés à améliorer leurs

connaissances, leurs attitudes et leurs capacités à traiter les problèmes.