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Centro di Ricerche e Studi in Management Sanitario
INDICEINTRODUZIONE : CE.RI.S.MA.S. E LA SPENDING REWIEW
di G. Frittoli ([email protected])
Formazione 3
Learning by Doing 4
Progetti sul campo 5
Eventi 6
In agenda 8
Intervista ai nostri associati 9
Ex libris e dintorni... 10
Appuntamento al prossimo numero 12
La “revisione della spesa“ in molte aziende pub-
bliche e private è, da almeno un decennio, tema
ineludibile dei piani strategici e della programma-
zione annuale. La traduzione dei piani e dei pro-
grammi in azioni concrete ha però mostrato realtà
molto diversifi cate tra aziende e regioni virtuose
che hanno realizzato quanto dichiarato ed altre
che, avendo fatto poco o nulla, ora hanno “am-
pie possibilità di miglioramento”. Fino a qualche
anno fa non si metteva in dubbio che, nel futuro,
potessero mancare le risorse per garantire i livelli di
assistenza raggiunti. L’epidemiologia doveva, come
è giusto, indirizzare l’offerta sanitaria. Si prevede-
va un crescente bisogno di fi nanziamenti legato
all’invecchiamento della popolazione e le risorse
potevano essere recuperate attraverso la costante
ricerca di “effi cienza, effi cacia ed appropriatezza”.
La gestione “aziendale” fatta da “direttori tecnici”
doveva rendere virtuosi i sistemi regionali e azien-
dali trovando equilibri economici, istituzionali e
politici.
L’interrogativo sulla reale mancanza di risorse
per il futuro era collegato al quesito sulla capaci-
tà di fi nanziare l’innovazione, sulla possibilità di
garantire a tutti i cittadini i nuovi servizi che il
veloce sviluppo tecnologico proponeva (e propo-
ne) cambiando, in molti ambiti clinici, i criteri di
appropriatezza (robotic surgery, digital medicine,
genomica, nanomedicina,…).
Le diverse crisi che si sono succedute, a partire da
quella immobiliare e fi nanziaria negli Stati Uniti
del 2007 a quella innescata sui debiti sovrani dalla
speculazione, hanno cambiato gli scenari econo-
mici di tutti gli stati: milioni di posti di lavoro persi
in tutto il mondo, ricchezza bruciata, lo spettro del
default. In Italia siamo più poveri di 20 anni fa: il
reddito medio della famiglia del 2010 è, in termini
reali, inferiore del 2,4% rispetto a quello del 1991
(Banca d’Italia). Il comportamento delle perso-
ne e l’avidità umana sono stati i fattori principali
della crisi, come ha indicato Papa Benedetto XVI
nell’enciclica “Caritas in veritate”, e sono ancora
il “motore” delle aberrazioni della speculazione e
del cinismo del mondo fi nanziario (si pensi al “Db
Kompass Life 3” della Deutsche Bank). Oggi si
dibatte su una plausibile decrescita, sulla possibilità
di mantenere gli attuali livelli assistenziali e della
probabile futura crescita dei consumi sanitari pri-
vati (ovviamente per chi potrà permetterselo).
In questi ultimi mesi però lo scenario sembra
migliorare sia lo sforzo per riformare la fi nanza
americana e per ridurre le speculazioni (il Dodd-
Frank act), sia le decisioni di rafforzare il governo
della UE: la decisione di avviare riforme europee
per la disciplina di bilancio degli stati e per realiz-
zare l’unione fi scale; la creazione di strumenti per
contrastare gli speculatori fi nanziari e i piani per
sostenere la crescita (il documento di Barroso un
“patto decisivo per l’Europa”).
Il rigore del governo italiano di questi mesi, do-
vrebbe aver scongiurato il default e avere avuto
l’effetto di migliorare la crescita nel medio perio-
do e quindi aumentare le risorse disponibili per la
sanità.
Nel breve periodo sacrifi ci e rigore. Due prov-
vedimenti normativi sono cardine del cambia-
mento per il settore sanitario: la “spending re-
view” e il decreto “Balduzzi” che qualcuno ha
chiamato la quinta riforma della sanità e che il
ministro ha defi nito “un’opera di manutenzione
Progettidi ricerca
Progettisul campo
Formazione
Eventi
Centro di Ricerche e Studi in Management Sanitario
newsNumero 31
Ottobre 2012
PAG. 2
straordinaria del Ssn, in linea con il mandato e lo
stile di questo Governo che non ha il tempo di una
legislatura per immaginare una riforma sanitaria
nel signifi cato compiuto del termine. Quello che
abbiamo cercato di fare è portare a conseguenza il
fi lone delle riforme già attuate o abbozzate, dan-
dovi formulazioni più chiare e completando il di-
segno della parte sanitaria della spending review.”
L’obiettivo è ambizioso e ottimistico già nel ti-
tolo “Disposizioni urgenti per promuovere lo svi-
luppo del paese mediante un più elevato livello di
tutela della salute”.
L’equazione è apparentemente molto semplice:
la ricchezza del sistema paese decresce, la spe-
sa sanitaria deve diminuire, ma al tempo stesso
deve mantenere o migliorare i servizi offer-
ti attraverso azioni di recupero di risorse che,
come ribadisce il ministro Balduzzi, dovranno
“Migliorare la capacità di spesa, far crescere l’ap-
propriatezza, eliminare sprechi e ineffi cienze e li-
berare il sistema da tutto ciò che lo appesantisce.”
Sembra di aver già sentito queste parole.
Cosa differenzia questa affermazione dalle iden-
tiche dichiarazioni dei ministri della salute di
questi ultimi venti anni? Molti aspetti, provia-
mo ad elencarli:
· In primo luogo la consapevolezza degli ammi-
nistratori della criticità del sistema paese. Non
si possono più ignorare i problemi, rimandare
al futuro le azioni correttive.
• La grande disponibilità di informazioni che
permette a chi gestisce (se ne ha la capacità e la
volontà) di comprendere, valutare fenomeni e
responsabilità e progettare e realizzare miglio-
ramenti.
• La necessità di trasparenza e di rendicontazio-
ne sociale: i cittadini sono più attenti rispet-
to al passato sull’uso delle risorse pubbliche.
Oggi chi sta subendo la recessione, una im-
posizione fi scale straordinaria, può accettare la
situazione solo se crede che il denaro pubblico
non sia poi sprecato, solo se il sacrifi cio porterà
al risanamento.
• Infi ne l’elemento più rilevante. Per la prima
volta le norme, oltre che modifi care i processi
e meccanismi di funzionamento, chiedono un
cambiamento signifi cativo nei comportamenti
delle persone coinvolte: i medici di medicina
generale e gli infermieri nella medicina terri-
toriale, la gestione dell’attività libero profes-
sionale (da sempre rimandata), le nomine di
direttori e responsabili di struttura.
La crisi diventa una opportunità per una svolta,
ci spinge a prendere coscienza di tutto ciò che
da anni sapevamo di dover fare e non abbiamo
fatto.
In questo diffi cile contesto tutte le nostre
aziende associate stanno ripensando alle stra-
tegie, stanno cercando il modo di ridurre i co-
sti di esercizio, di recuperare effi cienza. Anche
Ce.Ri.S.Ma.S., inevitabilmente, sta vivendo di
rifl esso la crisi, ma, consapevole delle diffi coltà,
vuole diventare per i suoi associati una opportu-
nità sempre più vantaggiosa, un “investimento
in cultura e formazione” ad alto ROI, una op-
portunità per confrontare le best practicies.
Cosa sta facendo Ce.Ri.S.Ma.S. per le azien-
de associate che devono affrontare processi di
revisione della spesa?
1) “Un acquisto conveniente” - Il primo
aspetto riguarda i benefi t per l’associato:
in questi ultimi anni, ed in particolare nel
2012, Ce.Ri.S.Ma.S. si è posto l’obiettivo
di massimizzare il valore dei benefi ci diretti
ricevuti dall’associato a fronte dei costi rap-
presentati dalla quota associativa. Ogni asso-
ciato riceve una serie di servizi di cui le sole
gratuità formative e partecipazioni ad eventi
hanno un valore economico che supera si-
gnifi cativamente il valore della quota spesa.
2) “un’opportunità per confrontarsi” - Il
secondo aspetto riguarda la funzione di as-
sociazione come comunità, come luogo di
discussione/scambio delle esperienze tra as-
sociati. In questo senso:
• Si sta intensifi cando la frequenza degli
eventi a tema. Quest’anno sono una decina e
sempre gratuiti per gli associati;
• Si è avviata una iniziativa dedicata a svilup-
pare rapporti tra gli apicali delle aziende as-
sociate in contesti professionalmente stimo-
lanti. Quest’anno gli associati saranno ospiti
di un evento residenziale dove si rifl etterà,
accompagnati da Gian Paolo Montali, il co-
ach più vincente della storia della pallavolo,
su come “Ingaggiare, sviluppare ed integrare
il top management team”. Condizione es-
senziale per il successo di ogni operazione di
risanamento aziendale;
• Per il prossimo anno si stanno progettando
ulteriori iniziative per favorire le comunità di
gruppi professionali.
3) “un partner affi dabile” - Il terzo aspetto
riguarda le attività di Ce.Ri.S.Ma.S. come
formatore e tutor per gli associati. La com-
petenza e l’esperienza dello staff è garanzia di
successo dei progetti affi dati. I collaboratori
di Ce.Ri.S.Ma.S. hanno maturato esperienze
di risanamento aziendale, di strategie fi naliz-
zate al rientro economico e di attività ope-
rative di riprogettazione di organizzazioni e
processi. Competenze necessarie alle aziende
che affrontano la spending review.
La speranza è quella di riuscire insieme a su-
perare questi momenti di crisi e di trasformare
l’attuale spasmodica ricerca di effi cienza in una
opportunità di rilancio futura
Ce.Ri.S.Ma.S.
I corsi a catalogo sono iniziative di formazione,
della durata di 1 o 2 giornate di formazione, fi -
nalizzate ad erogare competenze manageriali sia
di base sia elective, rivolte ad una o più categorie
di professionisti sanitari ed amministrativi (a li-
vello aziendale, di dipartimento, di distretto, di
unità operativa o di servizi di staff ).
È possibile accedere al calendario analitico dei
corsi in agenda per il 2012, nonché ai program-
mi e alle relative schede di iscrizione, visitando
il sito del Ce.Ri.S.Ma.S. (www.cerismas.com).
L’offerta dei corsi a catalogo include:
• Razionalizzazione e semplifi cazione dei pro-
cessi tecnico-amministrativi, Milano, 9-10
ottobre 2012 (docente: Giacomo Frittoli);
• Principi contabili e certifi cabilità dei bilanci
nella sanità pubblica, Milano, 18-19 ottobre
2012 (docenti: Eugenio Anessi Pessina, Nicco-
lò Persiani);
• Gestire persone, relazioni e obiettivi nelle reti
multi-professionali e inter-organizzative, Milano,
23-24 ottobre 2012 (docente: Daniela Isari);
• Dalla progettazione alla realizzazione dell’ospe-
dale per intensità delle cure, Milano, 5-6 novem-
bre 2012 (docenti: Americo Cicchetti, Antonella
Cifalinò, Daniela Isari, Stefano Villa);
• Il governo dei percorsi clinico-assistenziali
nelle aziende sanitarie: dalla mappatura delle
attività all’analisi dei costi, Milano, 14-15 no-
vembre 2012 (docenti: Giorgio Casati e Paola
Sacco);
• Valutare la performance individuale in sanità:
strumenti per creare il modello, interpretare
i dati, ottenere i risultati, Milano, 20-21 no-
vembre 2012 (docenti: Domenico Bodega,
Fabrizio Bocci, Americo Cicchetti);
• Il ridimensionamento aziendale: strategie e
modalità per gestire una riduzione del perso-
nale, Milano, 29 novembre 2012 (docente:
Giacomo Frittoli).
Sono in corso di svolgimento ed attivazione in-
terventi formativi ad hoc, progettati in modo
personalizzato su specifi ca richiesta delle aziende
committenti:
• intervento di formazione residenziale e sul
campo “Ospedale per intensità delle cure”, in
collaborazione con Ospedale Civile di Sassuo-
lo;
• intervento di formazione residenziale e sul
campo “Sviluppo delle competenze in area
amministrativa e territoriale”, in collaborazio-
ne con AUSL di Cesena;
• intervento formativo “La valutazione delle
performance”, in collaborazione con Ospedale
Civile di Sassuolo;
• intervento formativo “Il sistema degli acquisti
per la sanità pubblica: la logistica sul territo-
rio”, in collaborazione con AO di Como;
• intervento formativo “Strategie di conteni-
mento dei costi”, in collaborazione con AO
Bolognini di Seriate;
• intervento formativo “Metodologie di analisi e
di gestione dei costi per percorsi”, in collabo-
razione con AOU Sant’Anna di Ferrara;
• intervento formativo “Strumenti e logiche di
management in sanità”, in collaborazione con
Jannsen-Cilag S.p.A.
PAG. 3PAG. 3Formazione
I CORSI A CATALOGO INTERVENTI FORMATIVI AD HOC
Questa sezione è dedicata alle attività formative
organizzate dal Centro.A cura di A. Cifalinò ([email protected])
Questa sezione è dedicata alle Community of Practice organizzate dal Centro.
Learning By DoingPAG. 4
FORUM TEMATICO “LA MISURAZIONE DEI COSTI PER PERCORSO/PRESTAZIONE”
di P. Sacco ([email protected])
LABORATORIO LOGISTICA DEL PAZIENTE di S. Villa ([email protected])
Ha preso avvio lo scorso 25 settembre il percor-
so formativo rivolto a promuovere lo sviluppo di
modelli corretti, utili e concretamente applicabili
per lo sviluppo dei sistemi di misurazione dei costi
aziendali. Il progetto è, in particolare, focalizzato
sulla misurazione dei costi per percorso assistenzia-
le (standard e/o effettivi), tema di grande attualità
anche in relazione all’esigenza di effettuare com-
parazioni interne ed esterne che consentano sia di
programmare sia di individuare le modalità opera-
tive più adatte a coniugare effi cienza ed effi cacia.
All’iniziativa partecipano 6 aziende sanitarie, pub-
bliche e private, appartenenti a 4 diverse Regioni.
Il percorso formativo si svilupperà fi no al 6 febbra-
io prossimo, utilizzando l’approccio del learning
by doing: ogni azienda realizzerà un progetto spe-
rimentale su un’area di proprio interesse. Il lavoro
“sul campo” verrà guidato da un tutor, e si con-
fronteranno e condivideranno le esperienze matu-
rate all’interno di un gruppo di lavoro che riunisce
competenze metodologiche, esperienze operative e
conoscenza delle realtà sanitarie.
La prima giornata del corso si è svolta in quattro
momenti fondamentali: nella prima sessione - “le-
arning by doing: istruzioni per l’uso” - sono stati
condivisi con i partecipanti obiettivi e modalità di
lavoro; quindi si è passati ad una sessione dedicata
all’analisi metodologica per consolidare la base di
conoscenze comuni; successivamente le aziende
partecipanti si sono reciprocamente presentate,
evidenziando, oltre al proprio profi lo, le esperienze
specifi che maturate sul tema e le attese sugli svi-
luppi futuri degli strumenti di misurazione; infi ne
i gruppi hanno lavorato per costruire il progetto
sul quale impegnarsi nei prossimi quattro mesi.
A breve sarà attivato uno spazio sulla piattaforma
Blackboard dove verranno messi a disposizione i
documenti di lavoro e saranno defi niti i primi mo-
menti di confronto con i tutor.
Nelle moderne strutture sanitarie il paziente, per
completare il suo iter diagnostico-terapeutico, at-
traversa molteplici aree produttive quali, ad esem-
pio, il pronto soccorso, l’ambulatorio, il blocco
operatorio, la terapia intensiva, le aree di degenza
acuta e post-acuta. Il concetto di logistica del pa-
ziente fa riferimento a tutte quelle attività di pro-
grammazione, gestione e controllo di queste aree.
Un cattivo controllo della logistica del paziente de-
termina impatti negativi sulla sicurezza, sull’effi ca-
cia e sull’effi cienza dei processi di cura, quali:
• ritardi nell’erogazione delle prestazioni;
• lunghi tempi di attesa;
• inappropriatezza del setting assistenziale;
• prolungate degenze ospedaliere;
• sprechi di risorse;
• sovraccarico di attività con conseguente aumento
dello stress nel personale;
• incremento della probabilità di errore;
• assenza di integrazione tra la fase acuta e post-
acuta del percorso di cura.
In una situazione di contrazione delle risorse dispo-
nibili e dell’affermarsi di nuovi modelli di organiz-
zazione delle cure (ad esempio ospedale per inten-
sità delle cure) risulta quindi critico per il manager
sanitario acquisire nuove competenze e strumenti
operativi per un più effi cace governo della logistica
del paziente.
Proprio per realizzare questi obiettivi il
Ce.Ri.S.Ma.S., in partnership con altri due centri
di ricerca nazionali (il CERGAS dell’Università
Bocconi e il CUSAS dell’Università degli Studi di
Firenze), ha lanciato ad aprile di quest’anno il La-
boratorio Logistica del Paziente.
Hanno aderito all’iniziativa sette aziende sanitarie:
ASL di Pistoia, ASL di Forlì, AO di Potenza, AO di
Ferrara, AO di Palermo, l’ospedale pediatrico Bam-
bin Gesù e Kinetica Sardegna.
L’obiettivo delle aziende che hanno aderito al pro-
getto è duplice: (i) realizzare un progetto di bench-
marking inter-azindale per comprendere punti di
forza e di debolezza dei propri modelli logistico
organizzativi e (ii) apprendere tecniche e soluzioni
innovative nella gestione dei fl ussi dei pazienti al
fi ne di impostare effi caci e coerenti progetti di cam-
biamento della logistica del paziente.
Il Laboratorio si sviluppa su 6 giornate all’interno
di un periodo complessivo di un anno. Ciascuna
giornata si articola su due momenti:
1. Confronto inter-aziendale su una serie di indica-
tori della logistica del paziente.
In particolare il laboratorio prevede il confronto
rispetto a quattro differenti pipeline produttive:
(i) Percorso Ordinario Chirurgico; (ii) Percorso
Ordinario Medico; (iii) Percorso Ambulatoriale
e (iv) Percorso delle Emergenze.
2. Interventi formativi su particolari soluzioni tec-
niche o organizzative a supporto della ottimizza-
zione dei fl ussi dei pazienti.
La prima giornata è stata aperta da un intervento
della Professoressa Radnor (Cardiff University)
sulle metodologie e tecniche lean in sanità, la se-
conda giornata è stata invece dedicata all’analisi dei
modelli logistico organizzativi per la gestione del
percorso del paziente chirurgico; infi ne durante la
terza giornata sono state presentate le esperienze
di innovazione dei modelli di organizzazione delle
cure realizzate all’ospedale Galliera e alla ASL di Fi-
renze. Il prossimo incontro sarà invece dedicato al
tema dell’ospedale per intensità delle cure.
PAG. 5
L’esternalizzazione dei servizi non-core rappresenta,
indubbiamente, una tendenza diffusa tra le aziende
sanitarie al fi ne di realizzare risparmi di costo e libe-
rare risorse che possono così essere concentrate sulla
gestione dei processi assistenziali primari, mantenen-
do allo stesso tempo inalterata la qualità dei servizi
offerti.
E’, tuttavia, importante sottolineare come tale scelta
non sia priva di rischi e richieda un costante e attento
meccanismo di valutazione al fi ne di garantire che i
servizi esternalizzati si mantengano coerenti con gli
indirizzi e le strategie aziendali.
La fi gura del Direttore Esecutivo del Contratto e la
sua crescente importanza nelle Azienda Sanitarie, evi-
denziano la rilevanza in ambito aziendale del processo
di monitoraggio e controllo degli appalti.
La direzione dell’A.O. della Provincia di Lecco, in
considerazione della crescente rilevanza economica e
strategica dei progetti di outsourcing e della necessità
di rinnovare il proprio appalto di ristorazione, si è po-
sta l’obiettivo di andare a impostare, in tale ambito,
un sistema di controllo per il governo e monitoraggio
di tale servizio.
Infatti, in ambito sanitario i servizi classicamente de-
fi niti di ristorazione assumono un ruolo sempre più
delicato e strategico rispetto al passato. Questo anche
a causa della trasformazione degli ospedali che si sono
evoluti da luoghi di lunga degenza, in cui le perso-
ne erano ricoverate per periodi lunghi in uno stato
di forma fi sica relativamente buono e necessitavano
di pasti di natura tradizionale, a luoghi di degenza
per acuti, in cui le persone restano per periodi brevi
e presentano spesso particolari necessità anche di tipo
alimentare.
Va inoltre tenuta in debita considerazione la valenza
terapeutica dell’alimentazione, non solo per gli aspetti
nutrizionali ma anche per quelli del benessere psico-
fi sico che essa può generare.
La decisione di appaltare tale servizio, che va presa e
condivisa con la Direzione Sanitaria, il servizio di nu-
trizione clinica e le dietiste, comporta la necessità di
effettuare delle scelte in ambito di progettazione del
servizio. In particolare vanno gestite le attrezzature,
le derrate, l’impostazione gestionale, le quali avranno
tutte ripercussioni economiche importanti per l’A-
zienda Ospedaliera, e che, successivamente, vanno
monitorate e controllate per garantirne la risponden-
za alle reali necessità.
Tutto ciò senz’altro in riferimento all’alimentazione
dei degenti, ma anche a quella dei dipendenti, ossia
i fruitori di quello che è l’altro grande aspetto del ser-
vizio di ristorazione in una A.O.: il servizio di mensa.
Anche questo ambito del servizio, dunque, richiede
di essere strutturato in maniera adeguata al fi ne di
rispondere al meglio alle necessità dell’A.O., nonché
di sfruttare massimamente le opportunità relative
all’abbattimento dei costi, ricorrendo a moderne tec-
nologie di produzione, logistiche e quant’altro offra
il mercato.
Alla luce di queste considerazioni, l’obiettivo dell’in-
tervento è stato quello di delineare le caratteristiche
del servizio di ristorazione, partendo dalle attuali esi-
genze dell’A.O. della Provincia di Lecco, mediante un
audit organizzativo che ha rilevato lo stato dell’arte del
servizio stesso. Contestualmente, tali macro elementi
sono stati inseriti nel capitolato tecnico al fi ne di con-
sentire la migliore progettazione possibile del servizio
da parte delle aziende concorrenti.
Inoltre si sono voluti delineare degli strumenti di mo-
nitoraggio e controllo basati su elementi di carattere
oggettivo, tramite l’individuazione di un insieme di
parametri ed indicatori, da usarsi nella valutazione
dell’operato dell’azienda fornitrice.
La logica di un monitoraggio effi cace richiede, in-
fatti, un coinvolgimento diretto del fornitore, oltre
che dell’Azienda Ospedaliera, nella verifi ca dei servizi
e dei livelli delle performance prestate, in una di-
mensione di collaborazione da cui entrambe le parti
traggono benefi ci grazie alla migliore defi nizione dei
servizi stessi e della loro rispondenza al capitolato ed
alle esigenze del cliente.
Nella fattispecie di questo progetto è stata prevista
l’effettuazione di audit congiunti, con logiche di cam-
pionamento statistico in relazione ad aree specifi che
ed omogenee della struttura sanitaria, a seguito dei
quali è stato possibile generare dei report mirati sul
livello di qualità (LQA).
L’analisi dei risultati è stata affi data ad appositi Tavo-
li Tecnici bilaterali, previsti dal capitolato ed istituiti
dopo l’aggiudicazione della gara, nell’ambito dei quali
cliente e fornitore generano degli output, con la con-
seguente formulazione di piani di miglioramento e la
defi nizione di eventuali penali.
Nella realizzazione di quanto descritto è stato adotta-
to un approccio condiviso e bottom-up, coinvolgen-
do in maniera attiva gli esponenti del management
aziendale, con il fi ne di realizzare una piena condi-
visione delle logiche e degli obiettivi del progetto e
di garantirne una effi cace gestione nel corso della sua
durata.
Tale esperienza conferma che l’adozione di uno stru-
mento di misurazione delle performance sistematico,
multidimensionale e in grado di rappresentare com-
piutamente il contributo dei servizi in outsourcing al
raggiungimento degli obiettivi aziendali, rappresenta
una necessità improrogabile in organizzazioni che ri-
corrono in modo ampio e continuo a fornitori di ser-
vizi esterni. Anche per questi ultimi, inoltre, disporre
di uno strumento che indichi chiaramente il contri-
buto che da essi ci si attende e che misuri in modo tra-
sparente ed oggettivo il suo grado di raggiungimento,
può rappresentare un elemento positivo e di stimolo
al miglioramento.
L’area Progetti sul Camposi propone di mettere sul “banco
di prova” e sperimentare nella realtà operativa logiche e strumenti di management innovativi.
Progetti sul campo
PROGETTO DI SVILUPPO DI UN SISTEMA DI GOVERNO, MONITORAGGIO E CONTROLLO
INTEGRATO DEI SERVIZI ESTERNALIZZATI di F. De Toni ([email protected])
Gli Eventi rappresentano l’area privilegiata per il confronto e la discussione sui temi del management sanitario
EventiPAG. 6
ALL’AVVIO LA PRIMA EDIZIONE DEL “MANAGEMENT FORUM” CE.RI.S.MA.S.
di A. Cicchetti ([email protected])
IL CE.RI.S.MA.S AL SANIT
di A. Ceccarelli ([email protected])
Il 30 novembre 2012 e il 1 dicembre 2012 si ter-
rà a Padova la prima edizione del “Management
Forum” Ce.Ri.S.Ma.S.
Il Management Forum va ad arricchire la gal-
leria degli eventi del nostro Centro che preve-
de già Communities, Workshop e Convegni.
Il Management Forum è un incontro riservato
agli associati, a porte chiuse e residenziale in-
centrato su un tema manageriale ritenuto cru-
ciale. Su questo tema il Ce.Ri.S.Ma.S. intende
ingaggiare i propria associati in una discussione
aperta e produttiva guidata da ospiti e relatori
di prestigio.
Il nuovo format nasce dall’esigenza di consoli-
dare le relazioni con e tra le aziende associate al
Centro attraverso l’organizzazione di un evento
ad invito fi nalizzato a favorire il confronto e lo
scambio di conoscenze in una esperienza nuova
e coinvolgente.
La prima edizione di Ce.Ri.S.Ma.S. Manage-
ment Forum si svolgerà sul seguente tema: “In-
gaggiare, sviluppare ed integrare il top mana-
gement team”. Il primo Management Forum
Ce.Ri.S.Ma.S. è dedicato ai processi di costru-
zione del team manageriale effi cace in azienda
ed è indirizzato alle direzioni delle aziende asso-
ciate. Il Forum intende offrire una occasione per
l’alta dirigenza per confrontarsi con le migliori
modalità per ingaggiare i “primi collaboratori”
nella costruzione di un gruppo dirigente in gra-
do di decidere ed agire con effi cacia.
L’evento sarà caratterizzato dalla presentazione
del percorso di sviluppo guidato da Gian Paolo
Montali (Coach Nazionale Italiana di Pallavolo,
dal 2002 al 2007).
Il Pomeriggio di sabato 1 dicembre i parteci-
panti al Cenacolo potranno sperimentare l’e-
sperienza coinvolgente di una nuova modalità
di “formazione” grazie all’ospitalità offerta da
QBGROUP nel Centro di formazione CELL
(Center for Experimental Learning).
L’incontro è specifi catamente dedicato alle di-
rezioni aziendali delle organizzazioni sanitarie
(direttori generali, amministrativi, sanitari) e
prevede la partecipazione gratuita di un rappre-
sentante per ogni azienda associata.
Il 13 giugno 2012 nell’ambito del SANIT – Fo-
rum Internazionale della Salute, il Ce.Ri.S.Ma.S.
e l’ALTEMS (Alta Scuola di Economia e Ma-
nagement dei Sistemi Sanitari) dell’Università
Cattolica del Sacro Cuore, in collaborazione
con FIASO e con il supporto di Pfi zer, hanno
organizzato il Convegno “L’integrazione socio-
sanitaria tra innovazione e sostenibilità”.
In tale contesto si è discusso del quadro pro-
grammatorio del welfare dei prossimi anni, e
del fatto che la riorganizzazione delle cure per i
cittadini sia un elemento essenziale per garantire
l’effi cacia degli interventi, il contenimento dei
costi e la sostenibilità del sistema. In tale ottica,
un’effettiva integrazione tra servizi sanitari e so-
ciali rappresenta un nodo essenziale per rispon-
dere ai bisogni della popolazione e delle comu-
nità. Pertanto, si impone oggi, sempre di più,
una rifl essione su come sviluppare un percorso
di deospedalizzazione e una crescita delle reti
territoriali e di cure primarie, e su come riorga-
nizzare la presenza della sanità nei territori e su
come integrarla con altre presenze assistenziali
in logiche sempre più di collaborazione, condi-
visione e di network. Al contempo, occorre af-
frontare il tema dell’uso razionale delle risorse
disponibili, prefi gurando e sperimentando nuo-
vi modelli organizzativi e gestionali che garanti-
scano la sostenibilità del sistema e la difesa dei
LEA in tutto il Paese.
I lavori sono stati aperti dal Prof. Ameri-
co Cicchetti, direttore dell’ALTEMS, e dalla
Prof.ssa Antonella Cifalinò, vice-direttore del
Ce.Ri.S.Ma.S. che ha proposto una rifl essione
sull’importanza della formazione quale motore
di innovazione e sviluppo. E’ seguito l’interven-
to del CENSIS sul futuro della Sanità a seguito
dei tagli, e la presentazione delle “Buone prati-
che di FIASO”. La seconda parte dell’evento è
stata dedicata ad un confronto tra alcune Regio-
ni che hanno intrapreso dei percorsi innovativi
nell’ambito dell’integrazione socio-sanitaria. La
conclusione dei lavori è stata affi data al Senatore
Ignazio Marino, e al Ministero della Salute che
hanno analizzato le prospettive future dell’inte-
grazione socio-sanitaria.
Le presentazioni relative al convegno possono
essere reperite sul sito: http://altems.unicatt.it/
altems_818.html
PAG. 7
Eventi
WORKSHOP SULLA LOGISTICA A SUPPORTO DELL’ASSISTENZA TERRITORIALE
di I. Gabutti ([email protected])
Il 5 giugno 2012 si è tenuto, presso l’Università
Cattolica del Sacro Cuore di Milano, il wor-
kshop “La logistica a supporto dell’assistenza
territoriale: scenari, aree di miglioramento e ri-
sparmi di costo”. Durante il seminario sono stati
presentati i risultati preliminari di una ricerca
Ce.Ri.S.Ma.S. che, attraverso l’analisi di quattro
casi studio, ha cercato di dare risposta ai seguen-
ti quattro quesiti:
1. Quali sono i fl ussi logistici gestiti dalle azien-
de sanitarie al di fuori dell’ ospedale?
2. Quali sono i principali modelli logistici orga-
nizzativi adottati?
3. Quali sono i possibili scenari futuri?
4. Quali sono i costi e i benefi ci organizzativi di
innovazioni della logistica territoriale?
Inoltre, nel seminario è intervenuto il Prof.
Mahender Singh, il quale è stato direttore del
MIT Center for Transportation and Logistics
e attualmente è Rettore del Malaysia Institute
for Supply Chain Innovation ed Executive Di-
rector del MIT Global SCALE Network. Nel
suo intervento, il Prof. Singh ha presentato un
interessante panoramica dello scenario sanitario
statunitense e delle sue ripercussioni sulla logi-
stica riferita ai servizi assistenziali territoriali. In
particolare, ha illustrato come nel valutare un
sistema tanto complesso quale è quello sanita-
rio, caratterizzato dalla coesistenza di molteplici
categorie di stakeholder, ci si debba interrogare
sul corretto funzionamento di ben quattro fl us-
si della catena del valore: quello dei servizi, dei
prodotti, delle informazioni e dei capitali.
Inoltre, il Prof. Singh ha parlato approfondita-
mente delle più rilevanti sfi de che gli USA
si troveranno ad affrontare nei prossimi decen-
ni. I cambiamenti dell’assetto demografi co, in
particolare, faranno aumentare da un lato la pre-
senza delle minoranze etniche, e dunque l’inci-
denza della domanda di servizi ad esse riferita,
e dall’altra la presenza di popolazioni anziane
con il conseguente incremento nella domanda
di cura ed assistenza per malattie croniche. Que-
ste crea importanti problematiche per il sistema
sanitario che dovrà concentrarsi sempre più
sull’erogazione di servizi territoriali e lontani dal
tradizionale terreno ospedaliero in cui i percorsi
dei pazienti sono relativamente stabili e ben de-
lineati, per trovare soluzioni alle nuove esigenze,
coniugando effi cienza ed effi cacia.
Ce.Ri.S.Ma.S.PAG. 8
In Agenda
Il 22 ottobre si terrà presso l’Università Cattoli-
ca del Sacro Cuore un evento dal titolo “Market
Access, tra innovazione e sostenibilità in chiave
di spending review”, promosso da Ce.Ri.S.Ma.S.
in collaborazione con 3pSolution.
Questo evento si pone l’obiettivo di mettere in-
torno ad un tavolo di confronto gli stakeholder
che, a vario titolo, partecipano alla defi nizione
dei bisogni di salute e prendono decisioni in
tema di introduzione e utilizzo appropriato di
farmaci e, in generale, di tecnologie sanitarie.
La spending review che si sta operando anche in
sanità comporta la necessità di spendere meno e
spendere meglio, orientando le risorse verso le
priorità e contestualmente identifi cando rispo-
ste e soluzioni effi caci, sicure e sostenibili:
si pone dunque il problema di trovare regole
chiare e sistemi condivisi tra tutti gli stakehol-
der nella prospettiva di una migliore appropria-
tezza ed economicità nell’utilizzo di farmaci e
tecnologie.
All’evento partecipano il Professor Americo
Cicchetti, professore Ordinario di Organizza-
zione Aziendale presso L’Universita Cattolica
del Sacro Cuore; il Dottor Antonelli, Presiden-
te IAPG; il Dottor Canonico, Presidente della
società italiana di Farmacologia; il Dottor Gau-
dioso, Segretario Generale di Cittadinanza Atti-
va; il Dottor Siviero, Coordinatore area strategie
e politiche del farmaco AIFA e il Dottor Tringa-
li, Referente Regionale del progetto HTA, Dire-
zione Generale Sanità.
Il 15 e 16 novembre 2012 si terrà il XVII Con-
vegno Nazionale dell’ Associazione Italiana di
Economia Sanitaria (AIES) dal titolo “Riforme
in sanità impatto e prospettive per il sistema e
le aziende”.
Il Convegno è organizzato dalla Facoltà di Eco-
nomia dell’Università Cattolica del Sacro Cuore
in collaborazione con l’Alta Scuola in Economia
e Management dei Servizi Sanitari (ALTEMS)
ed il Ce.Ri.S.Ma.S, e si terrà presso il Polo Di-
dattico “Giovanni XXIII” – Università Catto-
lica del Sacro Cuore, Largo Francesco Vito 1
– 00168, ROMA
Informazioni su: www.aiesweb.it
L’Area Vasta Romagna, con il coordinamento
scientifi co del Ce.Ri.S.Ma.S., organizzerà il 22
febbraio 2013 un convegno dal titolo: “La lo-
gistica sanitaria per la qualità e la sostenibilità
delle cure: l’esperienza dell’AVR”. Si illustre-
rà l’esperienza operativa del magazzino unico
dell’area vasta romagna e si presenteranno le
innovazioni più signifi cative nella supply chain
in sanità. All’evento, organizzato da due nostre
aziende associate, la Ausl di Cesena e la Janssen-
Cilag, parteciperanno importanti relatori nazio-
nale ed internazionali.
A breve sarà diffuso il programma dell’evento.
PAG. 9Ce.Ri.S.Ma.S.
Intervista ai nostri associati
ABBIAMO CHIESTO AI VERTICI AZIENDALI DELLA AUSL DI CESENA: IL DIRETTORE GENERALE DOTT.SSA MARIA BASENGHI
ED IL DIRETTORE AMMINISTRATIVO DOTTOR FALCINI COME STANNO FRONTEGGIANDO QUESTO PERIODO DI CRISI ?
Dottoressa Basenghi, quali sono le strategie per governare in un pe-riodo di crisi economico fi nanziaria?In questi ultimi due anni la crisi economica com-plessiva si è fatta sentire anche nella nostra azien-
da con una drastica riduzione percentuale dei fi nanziamenti; e purtroppo la prospettiva per i prossimi anni è ancora più preoccupante. Vor-rei però sottolineare come la diffi coltà di avere adeguate risorse per una sanità chiamata a ri-spondere ai bisogni di una popolazione sempre più anziana e in cui l’assistenza per le patologie croniche assorbe sempre maggiori risorse fosse una criticità chiara da tempo. Per questo, già dai primi anni 2000, le Aziende Sanitarie romagno-le hanno adottato la scelta strategica di dar vita a una forma di integrazione volontaria chiamata Area Vasta. Si tratta di uno strumento volto ad assicurare al sistema socio-sanitario romagnolo l’accesso ad una gamma di servizi sanitari ade-guata alle aspettative della popolazione di rife-rimento, salvaguardando le vocazioni distintive di ciascuna Azienda ed evitando, al contempo, la duplicazione dei servizi. Con l’obiettivo di ga-rantire ai cittadini la massima equità di accesso a un offerta di servizi sanitari e assistenziali com-pleta si è ricercata la massima compatibilità eco-nomica. Si sono così realizzati un IRCS onco-logico, un Trauma–Center, una Centrale Unica del Soccorso e sono stati collocati a Pievesestina di Ceserna alcuni servizi sanitari amministrati-vi e logistici di dimensione interaziendale. In questo sito baricentrico, sono già da alcuni anni attivi il Laboratorio Unico, l’Offi cina Trasfusio-nale, il Centro di coordinamento per gli acquisti in comune e, da ultimo, il Magazzino unico per tutti i beni sanitari ed economali.
Costituire servizi “unici” è la strada per ri-sparmiare?La sanità non può reggere per molto tempo con-
tinui tagli di risorse trasversali che non tengano conto della qualità e dell’effi cienza dei servizi erogati. L’obiettivo di Area Vasta Romagna, gra-zie alla organicità e sistematicità delle collabora-zioni tra le Conferenze Sociali e Sanitarie Terri-toriali nella programmazione e nella governance dei servizi, ha permesso di qualifi care servizi il cui bacino di utenza ha dimensioni ottimali su-periori a quelle delle singole aziende e di trovare un equilibrio per un milione di abitanti. In que-sta dimensione è possibile mantenere la qualità dei servizi aggiornata alle innovazioni tecniche e strumentali e alle aspettative della cittadinanza (accessibilità, accoglienza, tempestività, affi da-bilità) e contemporaneamente garantire anche servizi specialistici di elevato standard. E’ evi-dente che questa capacità di lavorare assieme può portare anche a scelte diverse come l’unifi -cazione stessa delle aziende.
Dottor Falcini, quali risultati propone l’espe-rienza del Centro Servi-zi di Area Vasta Roma-gna situato a Cesena?La collaborazione in cam-po laboratoristico nasce nel 2002: tutte le azien-de dovevano qualifi care
strutturalmente, tecnologicamente e professio-nalmente la diagnostica di laboratorio, ma nes-suna aveva un autonoma possibilità di rendere economicamente opportuni e singolarmente sostenibili gli investimenti necessari per acquisi-re sistemi di massima qualità. Fu deciso così, in un momento culturalmente non favorevole, di realizzare un laboratorio centrale di riferimento destinato a soddisfare le richieste ambulatoriali e quelle specialistiche di tutti gli ospedali, nonché l’attività laboratoristica di terzo livello. Questa scelta portò al ridisegno della Patologia Clini-ca di Area Vasta, che include la riorganizzazio-ne dei servizi trasfusionali con la realizzazione dell’Offi cina trasfusionale, l’attivazione di un Servizio di Genetica Medica, la riorganizzazione
della funzione di Anatomia Patologica. A oltre due anni dall’attivazione abbiamo un sistema estremamente moderno, completo per tutte le analisi, mentre i costi di produzione sono infe-riori di oltre il 50% a quelli previsti dalle tariffe ministeriali e soprattutto si è attivato un pro-cesso di qualifi cazione. I preesistenti laboratori aziendali si sono trasformati progressivamente in Laboratori a Risposta Rapida, fi nalizzati agli esami urgenti per i pronto soccorso e i reparti ospedalieri, mentre l’attività specialistica e tutta quella destinata a pazienti ambulatoriali è stata trasferita al Laboratorio Unico di Pievesestina. L’ultima realizzazione è stata il Magazzino Uni-co Farmaceutico ed Economale di Area Vasta, che si sviluppa su una superfi cie di 7.800 metri quadrati, di cui 6.000 dedicati alla logistica e 1.800 agli uffi ci della centrale acquisti. E’ stato messo in funzione a fi ne 2011 e, ad oggi, è ope-rativo per la distribuzione dei farmaci alle quat-tro Aziende Sanitarie di Area Vasta e all’IRST-IRRCS di Meldola, mentre fornisce dispositivi medici e beni economali per l’Ausl di Cesena. A regime, la gestione e distribuzione dei dispo-sitivi medici e dei beni economali verrà estesa anche alle restanti Aziende del circuito di Area Vasta. Sono comprese nel progetto le strutture convenzionate, case di residenza e le strutture carcerarie dell’intero territorio nell’ambito di un più generale progetto di businness reengine-ering dell’intera catena di approvvigionamento. Oltre al superamento dei singoli magazzini eco-nomali, infatti, il progetto di centralizzazione degli acquisti prevede anche l’unifi cazione degli uffi ci ordini, liquidazione fatture, gestione ana-grafi che dei beni, evitando così di duplicare lo-calmente attività e riducendo conseguentemen-te i costi amministrativi.
L’azienda Usl di Cesena serve un territorio di 15 comuni con una popolazione di 206 mila abitanti.
L’Azienda è organizzata in due distretti, un presidio ospedaliero di 613 posti letto (articolato in tre
stabilimenti), due ospedali di comunità e cinque punti di primo intervento. I dipartimenti territoria-
li Cure Primarie, Salute mentale e dipendenze Patologiche, Sanità pubblica completano la struttura
dell’offerta. La buona qualità e la quantità delle prestazioni erogate si traducono economicamente in
costi per Lea superiori alla media regionale.
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Ex libris e dintorni...
A cura di G. Frittoli ([email protected])
Due titoli diversi legati da un sottile fi l rouge: il primo commentato da Americo Cicchetti ci pone una incertezza, il secondo recensito da Irene Gabutti ci potrebbe aiutare a risolverla.
“L’Anomalia Americana:
perché è tanto diffi cile se non impossibile ri-
formare la sanità statunitense”
di Giorgio Freddi presentazione di Lorenzo
Ornaghi
Edizioni: Vita e Pensiero
Collana: Transizioni
ISBN 9788834321553
Marzo 2012
Pagine 188
€ 18
Il libro di Giorgio Freddi – professore emerito
di Scienze Politiche all’Università di Bologna,
ha il pregio di essere agile per la lettura ma
allo stesso tempo approfondito nei contenuti.
Racchiude un percorso illuminante per chi da
tempo si interroga su quella che Freddi defi nisce
l’”Anomalia Americana”. La più grande potenza
economica mondiale è oggi l’unico grande paese
a non aver dotato i propri cittadini di un sistema
per dare una ampia (se non universale) copertu-
ra pubblica all’assistenza sanitaria.
Più di 40 milioni di cittadini americani sono
sotto-assicurati con enormi diffi coltà nell’acces-
so alle cure. Ciò nonostante gli Stati Uniti sono
il paese che spende la cifra di gran lunga più alta
(anche doppia rispetto a molti paesi europei)
per assistere i singoli cittadini.
La lettura del testo affascina anche per la nar-
rativa agile e spigliata che Freddi utilizza, in un
linguaggio semplice ma che, allo stesso tempo,
risulta effi cace negli approfondimenti. La tesi
che Freddi avanza, e che argomenta con dovizia
di dettagli e particolari, è che l’”anomalia ameri-
cana” nasca da alcuni eventi e specifi ci fenomeni
di natura sociale che hanno generato effetti tali
da spiegare il fallimento di tutti i tentativi di ri-
forma della sanità americana in senso sociale e
che spiegano anche il “fallimento” della riforma
di Obama. La forza della lobby dell’American
Medical Association fi n dai primi del ‘900, delle
medical schools e, successivamente, dell’indu-
stria del farmaco si combinano con quella en-
demica diffi denza del popolo americano verso
la gestione pubblica delle attività economiche
producendo una miscela talmente potente da
bloccare qualsiasi possibilità di successo di qual-
siasi riforma di stampo sociale. La spiegazione,
però, non è data in senso “statico”: non sono le
forze di oggi a bloccare il cambiamento ma è
la sequenza di fenomeni ed eventi degli ultimi
100 anni, concatenati tra loro a generare quella
che lui defi nisce “path dependence” e che quindi
impone una “traiettoria” che tende ed escludere
il passaggio ad un sistema sanitario diverso da
quello attuale.
La lettura di questo testo è caldamente consi-
gliata a chi sia appassionato ai temi della politica
sociale e sanitaria, soprattutto alla vigilia delle
elezioni americane. La campagna elettorale sarà
giocata ancora una volta sui temi dell’economia
ma anche su quelli della sanità. A maggior ra-
gione per quanto accaduto il 28 giugno 2012,
giorno in cui la Corte Suprema degli Stati Uniti,
con una decisione da molti ritenuta “storica”, ha
rifi utato la legittimità e il merito dei ricorsi - di
matrice repubblicana – che negavano la corret-
tezza costituzionale della riforma sanitaria del
presidente Obama. La legge - con viva sorpresa
dei più - è stata dichiarata pienamente costitu-
zionale grazie al voto cruciale del Presidente Ro-
gers, considerato il più conservatore dei Giudici
della Corte.
Questo riapre il dibattito e rimette al centro
dell’attenzione degli americani il tema della sa-
nità pubblica. Siamo forse alla vigilia del defi ni-
tivo tramonto della “anomalia americana”?
PAG. 11Ce.Ri.S.Ma.S.
“L’intelligenza del rischio
Come convivere con l’incertezza”
di Evans Dylan
Edizioni: Garzanti
Saggi Corsari
ISBN 9788811601265
2012
Pagine 316
Cartaceo € 16,60
eBooks € 11,99
“Chi più sa, sa quanto poco sa”. E’ questa l’affer-
mazione emblematica di Thomas Jefferson che
apre il libro di Evans. Viviamo in un contesto
complesso, incerto ed in costante mutamento,
e da tale incertezza bisogna sapersi difendere se
non si vuole sprofondare nell’abisso delle super-
stizioni e dei più frequenti errori di giudizio.
Tuttavia, per farlo, il primo passo è quello di
comprendere sia i propri limiti che le reali cono-
scenze che si possiedono. Esercizio tutt’altro che
ovvio se si pensa agli errori di giudizio, talvolta
banali, talvolta paradossali, che quotidianamen-
te guidano le nostre decisioni ed azioni. E’ qui
che ci viene in soccorso il libro di Evans: siamo
sì impotenti di fronte al caso, ma abbiamo tanti
strumenti a disposizione per fare ragionamenti
e prendere decisioni in maniera davvero ocula-
ta e lungimirante. Basta fermarsi a rifl ettere un
po’ e magari allenarsi con alcuni “trucchi” che,
con grande sorpresa del lettore, faranno vedere
le cose con occhi veramente nuovi…
Ce.Ri.S.Ma.S.PAG. 12
Appuntamento al prossimo numero...
La prossima Newsletter sarà pubblicata a dicembre 2012
news
SEDE LEGALE:
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Largo Gemelli, 1
20123 Milano
P.I. 13348100150
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Università Cattolica del Sacro Cuore
Via Necchi, 7 - III piano
20123 Milano
Tel.: +39-02-7234 3907
Fax: +39-02-7234 3828
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RESPONSABILE EDITORIALE:
Irene Gabutti
Facoltà di Economia
Università Cattolica del Sacro Cuore
Largo F. Vito, 1
00168 Roma
Tel.: +39-06-3015 6101
E-mail: [email protected]
SOCI FONDATORI: Università Cattolica del Sacro Cuore; Fondazione IRCCS Istituto Neurolo-
gico Carlo Besta.
SOCI SOSTENITORI: Azienda Ospedaliera Universitaria di Ferrara; Bain & Company; Centro
Cardiologico Monzino; Fondazione Opera San Camillo; Fondazione di Ricerca e Cura Giovanni Pa-
olo II; Istituto Europeo di Oncologia; Ordine Ospedaliero di S. Giovanni di Dio – Fatebenefratelli;
Policlinico Universitario “Agostino Gemelli”.
SOCI ORDINARI: 3P Solution; AGEFOR – AUSL di Modena; ASL 6 Sanluri; ASL Provincia
Lodi; Associazione La Nostra Famiglia – I.R.C.C.S. “E. Medea”; AUSL Parma; AUSL Reggio Emi-
lia; Azienda Ospedaliera “Guido Salvini”; Azienda Ospedaliera “Maggiore della Carità”; Azienda
Ospedaliera della Provincia di Lecco; AUSL 18 Rovigo; AUSL di Cesena; Bravosolution; Bureau
Veritas; Casa di cura “Mater Domini”; Casa di Cura GE.P.O.S.; Centro Ortopedico di Quadrante;
Covidien Italia; Fondazione Poliambulanza Istituto Ospedaliero; GE Healthcare; GESI Gestione
Sistemi per l’Informatica; G.S.E. Gruppo Sanitario Europeo; Honeywell; Istituto Clinico Città Studi
– Milano; Istituto Clinico Humanitas; Janssen Cilag S.p.A.; Johnson & Johnson Medical Holding;
Lanzo Hospital; Ospedale Casa Sollievo della Sofferenza; Ospedale Regionale di Locarno La Carità;
Ospedale di Sassuolo; QBGROUP S.p.A.; Skills Exeo - Divisione Sanità; Zucchetti.
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