celta: soluciones integrales a los requerimientos
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Facultad de Administración de Empresas
CELTA: SOLUCIONES INTEGRALES A LOS REQUERIMIENTOS LOGISTÍCOS DE
LOS 3PL PROVIDERS EN BOGOTÁ Y CUNDINAMARCA
ANA MARÍA VILLAMIL ROBAYO Bogotá, 21 de enero de 2005
2
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 4
OBJETIVOS 6
1. Descripción del Centro de Actividades Logísticas y de Transporte (CELTA) 7
1.1. Concepción de CELTA 8
1.2. Localización de CELTA 13
1.3. Unidades de negocio de CELTA 14
1.4. Megaproyecto Agroindustrial de Bogotá-Cundinamarca (MAI-BC) 16
2. Descripción de los Third Party Logistics Providers (3PL Providers) 18
2.1. Oferta de servicios de los 3PL Providers 26
2.2. Ventajas y desventajas de tercerizar la logística en una compañía 30
2.2.1. Implicaciones en el área de mercadeo 30
2.2.2. Implicaciones en el área financiera 31
2.2.2.1. Costos Basados en Actividades 32
2.2.2.2. Rentabilidad del Producto 32
2.2.2.3. Logística competitiva 33
2.2.3. Implicaciones en el área de gestión 34
2.2.4. Implicaciones en el área tecnológica 35
2.3. Revisión de algunos estudios realizados acerca de los 3PL Providers 36
3. Empresas Prestadoras de Servicios Logísticos (EPSL) en Colombia 40
3.1. Tipología de las EPSL en Colombia 40
3.2. EPSL con sede en Bogotá 47
3.2.1. Diseño de la investigación 47
3
3.2.2. Resultados de la investigación 49
4. Configuración del modelo de gestión logística para el funcionamiento de CELTA 56
4.1. Modelo de gestión logística one-stop shopping 57
4.2. Modelo de gestión logística multi-tiering 58
4.3.Modelo de gestión logística CELTA: aplicación en la exportación de flores 59
4.4.Comparación entre CELTA con la Zona Franca de Bogotá (ZFB) 63
4.4.1. Definición de las Zonas Francas 63
4.4.2. Zona Franca de Bogotá 65
4.4.3. CELTA y la ZFB 65
4.4.4. Bogotá sede de proyectos logísticos 67
CONCLUSIONES 70
BIBLIOGRAFÍA 73
ANEXO 1. CUESTIONARIO: EPSL CON SEDE EN BOGOTÁ 80
ANEXO 2. DIRECTORIO DE EPSL CON SEDE EN BOGOTÁ 85
4
INTRODUCCIÓN
Mediante la suscripción a un tratado de libre comercio con Estados Unidos y los
acuerdos comerciales ya existentes Colombia abre sus fronteras a un mundo globalizado. Por
ello, los empresarios deben prepararse creando barreras de entrada1 para competir tanto a nivel
nacional como frente a las firmas que ingresen al país. En materia logística se evidencia un gran
esfuerzo, tanto del gobierno como del sector privado, por generar políticas e instrumentos de
comercio exterior que posicionen a Colombia como un buen proveedor y cliente en el mercado
mundial.
Al surgir la necesidad de ampliar el portafolio de servicios para responder a los
requerimientos de un mercado exigente y multicultural, las empresas se ven comprometidas a
realizar grandes inversiones en infraestructura, equipos y sistemas de información para asegurar
la entrega perfecta del producto o servicio en cualquier momento y lugar.
En este contexto surgen alternativas como la tercerización2 de la logística que le permite
a los empresarios concentrarse en su core business3 sin desviar sus esfuerzos y recursos al
delegar las actividades logísticas a un Third Party Logistics Provider (3PL Provider)4. Estas
empresas prestadoras de servicios logísticos (EPSL) pretenden hacer de la cadena de
abastecimiento5 una red ágil, flexible y dinámica, mejorado la capacidad y tiempos de
entrega a lo largo de la cadena de valor6.
1 Conjunto de factores que hacen que las empresas instaladas en un sector tengan ventajas sobre potenciales entrantes, es decir, que las empresas entrantes incurrirán en unos costes que harían que se sitúen en posición de desventaja frente a las ya instaladas (F. Sáez, et al., 2003). 2 Proceso en el cual una empresa identifica una porción de su proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es contratada para desarrollar esa porción de negocio. Esto libera a la primera organización para enfocarse en la parte o función central de su negocio (F. Sáez, et al., 2003). 3 Concepto operativo que en sí mismo define el centro de la actividad en la cual debe focalizar sus esfuerzos una organización. Estipula la razón de ser de la organización en el mercado. Está definido por la actividad propia de la organización en relación con el conjunto de reglas socio/culturales, políticas, legales y económicas que definen y regulan el escenario donde esta opera (F. Sáez, et al., 2003). 4 Sowinski, L. The top 3PLs, good reason for using third-party logistics providers and their cousin the 4PL. Trade World, Julio 2000, p. 60. Consultado en Junio 21, 2004, en la base de datos EBSCOhost. 5 Red de estructuras que abastece materias primas y las transforma en productos intermedios o terminados que envía a los clientes a través de un sistema de distribución. (Lee & Billington, 2001) 6 Es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Pro consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan (F. Sáez, et al., 2003).
5
Los 3PL Providers se apoyan en infraestructura física e informática para adelantar la
operación de transacciones y flujo de materiales, productos e información que les han sido
encargadas. Si bien estas instalaciones pueden ser propias, existe la opción de utilizar una
plataforma logística 7 donde se desarrollan diversas actividades relativas al transporte,
distribución, almacenamiento y transformación de mercancías en proceso y/o terminadas, tanto
para el tránsito nacional como el internacional8 . Allí los 3PL Providers pueden generar
economías de escala9 y contar con tecnología de avanzada para ofrecer un servicio integral y de
valor agregado.
En las cercanías de Bogotá se está desarrollando el Centro de Actividades
Logísticas y de Transporte (CELTA) donde convergen los elementos necesarios para el
manejo y distribución física de carga. Este proyecto surge como un escenario propicio para que
tanto 3PL Providers como aquellas empresas que hacen de la logística su modelo de negocio
aprovechen la plataforma logística que allí se construirá.
El presente proyecto de grado se inicia con la descripción de CELTA (capítulo 1) y de
los 3PL Providers (capítulo 2) para luego estudiar su presencia en Bogotá, ciudad donde se
focaliza el mercado de CELTA. Posteriormente se mencionan los diferentes tipos de EPSL que
funcionan en Colombia y se presentan los resultados obtenidos en la encuesta realizada para
caracterizar e identificar las necesidades, de infraestructura y servicios, que deberían satisfacer
las EPSL con sede en Bogotá al utilizar una plataforma logística (capítulo 3).
Finalmente se propone un modelo de gestión logística para CELTA, aplicado al caso de
exportación de flores, y se comparan las características de CELTA con la Zona Franca de
Bogotá, considerada actualmente como el proyecto logístico de mayor alcance en la capital
(capítulo 4).
Los resultados y conclusiones de este proyecto de grado pretenden generar interés sobre
el naciente protagonismo de los 3PL Providers en la cadena de abastecimiento, y producir
información útil tanto para CELTA como para las EPSL o cualquier compañía conciente del
valor de la logística a la luz de la globalización de los mercados.
7 Ver numeral 1.1 8 Difunden en España Plataforma Logística Marítimo-Portuaria del Bío Bío. (s.f.). Consultado en Junio 23, 2004, en http://www.mundomaritimo.cl/noticias/ 9 Fenómeno económico consistente en la reducción en el coste unitario de los bienes y servicios, que se genera como resultado de manejar grandes volúmenes de mercancías en insumos en proceso de fabricación, ensamblaje o compras (F. Sáez, et al., 2003).
6
OBJETIVOS
General Caracterizar el servicio que prestará el Centro de Actividades Logísticas y de Transporte
(CELTA) como plataforma logística de un parque industrial para Bogotá y
Cundinamarca.
Específicos
1. Evaluar la conveniencia de tercerizar la gestión logística en una compañía.
2. Identificar las necesidades de las empresas prestadoras de servicios logísticos
que ofrecen sus servicios en Bogotá y Cundinamarca.
3. Establecer cuáles organizaciones, de las actualmente establecidas en Bogotá,
funcionarían como 3PL Providers.
4. Determinar cuáles elementos deben existir en una plataforma logística para
apoyar la gestión de los 3PL Providers.
5. Comparar los servicios logísticos que presta la Zona Franca de Bogotá con
aquellos propuestos por CELTA.
7
Fuente: CELTA
1. Descripción del Centro de Actividades Logísticas y de Transporte (CELTA).
El Centro de Actividades Logísticas y de Transporte (CELTA) fue concebido en el
año 1997 como un business park que servirá de eslabón en la cadena de abastecimiento de
bienes y servicios para el área de influencia de Bogotá y Cundinamarca, en el Plan Básico
de Ordenamiento Territorial del Municipio de Funza11 y en el Plan Parcial CELTA12. Este
parque industrial, que se encuentra en fase de planeación, ofrecerá a sus usuarios una serie
de beneficios especiales para producir, transformar o ensamblar bienes; manipular,
almacenar o distribuir productos; así como prestar servicios especializados incluyendo
actividades tecnológicas y de investigación.
En el presente capítulo se explica de dónde surge y en qué consiste este proyecto
logístico, y cómo juega un papel importante para el manejo de la distribución física de
carga en la capital del país. Además se describe brevemente el Megaproyecto
Agroindustrial de Bogotá-Cundinamarca (MAI-BC) como uno de los proyectos ancla que
dará inicio a las operaciones de CELTA
11 Decreto 0140 de septiembre de 2000. 12 Decreto 000171 del 27 de julio de 2001.
FIGURA 1.1: PROYECTO URBANÍSTICO
8
1.1. Concepción de CELTA.
El modelo de negocio concebido para CELTA es el resultado del trabajo conjunto
de un grupo interdisciplinario conformado por personas vinculadas con la tecnología,
producción y comercialización de productos agrícolas, actividades logísticas y gremiales.
La Cámara de Comercio de Bogotá (CCB), a través del Consejo Asesor Regional de
Comercio Exterior (CARCE), apoyó la consecución de recursos ante la Corporación
Andina de Fomento (CAF) y el ingreso al Plan Estratégico Exportador Regional para hacer
tangible “un proyecto compartido de futuro que les permita a Bogotá y Cundinamarca
posicionarse entre las ciudades más competitivas de Latinoamérica”13. A la fecha se han
invertido cerca de $2.500 millones de pesos en estudios técnicos y $18.000 millones para la
adquisición de tierras. Este proyecto pretende generar 125.000 empleos directos y localidad
para 83 industrias donde empresas agroindustriales, de comercio exterior, transporte,
distribución, manipulación y/o almacenamiento puedan desarrollar sus actividades
logísticas. La plataforma logística de CELTA aspira a ser el soporte de las actividades
logísticas facilitando la generación de economías de escala, y sobre todo, haciendo
accesible tecnologías de información a cualquier organización.
Se entiende como plataforma logística aquella superficie de terreno dotada de
conexiones para el transporte intermodal; de instalaciones de almacenaje, ruptura,
concentración y distribución de carga; de centros de actividades terciarias relacionadas con
el comercio internacional; de oficinas para empresas de los distintos ámbitos de la
producción que necesiten información y conexión con las redes del comercio mundial; y de
cualquier otro tipo de instalaciones que permitan intercalar procesos que aumenten el valor
de las mercancías (tales como envasado, etiquetado, control de calidad, etc.) 14 . Esta
agrupación de transporte está concebida tanto para el manejo de carga como polos de
actividades terciarias relacionadas con el comercio internacional.
Según Migliore y Catalano (2002) las plataformas logísticas permiten: 1. Reducir
los costos de transporte porque generan economías de escala, que pueden ser alcanzadas al
13 Aunque en el 2004 la capital mejoró su posición competitiva al ubicarse en el puesto No. 14 entre 40 mejores ciudades para hacer negocios en América Latina, todavía se hace necesario dirigir esfuerzos en este sentido. Así lo considera el Consejo Regional de Competitividad de Bogotá y Cundinamarca al anunciar este propósito en el documento “Bogotá y Cundinamarca, hacia una ciudad-región competitiva. Bases del plan regional de competitividad 2004-2014”. 14 La Plataforma Logística de Noreste Peninsular (s.f.). Consultado en Junio 22, 2004 en http://www.apvigo.com/plataforma.htm
9
manejar grandes cantidades de mercancía, y la oportunidad de planear el transporte y las
operaciones de recogida y entrega para optimizar la carga, el riesgo de daños y los costos
de la ruta de entrega; 2. Reducir los impactos del transporte de carga (ruido, vibraciones,
contaminación del aire, accidentes y congestión de tráfico) dado que la cantidad de
vehículos por ruta decrece al aumentar la carga por viaje y el uso de sistemas intermodales;
y 3. La posibilidad de ampliar el portafolio de servicios ofrecidos al congregar las
capacidades de varias empresas prestadoras de servicios logísticos (EPSL).
Una vez explicada la utilidad de una plataforma logística como la del proyecto
CELTA conviene preguntarse la pertinencia de la misma ya que Bogotá ha sido durante
años un centro de distribución y manejo de carga entre las regiones del país. Allí se han
ubicado empresas productoras, comerciales e industriales que se han valido de los servicios
de EPSL para ejecutar algunas de sus actividades logísticas desconociendo el alcance de su
operación. Las EPSL, por su parte, en muchas ocasiones trabajan de manera aislada
ofreciendo limitados servicios15. En este escenario se evidencia la necesidad de mejorar las
condiciones del sector logístico, tema que se aborda a continuación.
Aunque Bogotá y Cundinamarca se han destacado por ser regiones de continuo
crecimiento y actividad empresarial, existen claras debilidades que afectan su
competitividad tales como el bajo nivel de exportaciones16, la pérdida de productividad y la
elevada generación de residuos sólidos. Durante el Segundo Consultorio Empresarial
organizado por la CCB17, empresarios de diversos sectores le manifestaron al presidente de
la República Álvaro Uribe Vélez sus inquietudes acerca de algunas políticas de gobierno y
la actual situación de la economía colombiana. Según los empresarios la falta de incentivos,
la dificultad para acceder a recursos financieros y la insuficiencia de canales de
comercialización impiden que los productos colombianos accedan al mercado exterior. El
siguiente cuadro resume los retos para la agenda de gobierno identificados en aquella
ocasión:
15 Varios autores. Supply Chain Management en Colombia: diagnóstico y perspectivas. Revista Zonalogística, Vol. 3, No. 16, 2003, pp 44-55. 16 Según los resultados arrojados en una investigación adelantada por la CCB durante el primer semestre de 2004, el 86% de las empresas no comercializó sus productos en el exterior (Diario La República, 2004). Si bien el desempeño exportador de Bogotá y Cundinamarca (4.3%) supera el promedio nacional (3.1%), es inferior al de otras regiones. Asimismo, el nivel de apertura exportadora (exportaciones/PIB) de ambos (7.2%) es bajo frente a otras regiones (el Caribe alcanza el 15.7%). (CCB, 2004) 17 Evento que convocó a más de 1500 empresarios el cual fue realizado en las instalaciones de la CCB el 22 y 23 de junio de 2004. (Diario La República, 2004)
10
Fuente: CCB
FIGURA 1.2: RETOS DE LA AGENDA DEL GOBIERNO COLOMBIANO
Mejorar el entorno para los negocios
Reducir los costos de transacción y trámites para el comercio exterior
Mejorar la infraestructura y la logística regional
Elevar la productividad del recurso humano
Facilitar la internacionalización de las empresas
Fomentar la asociatividad empresarial con vocación exportadora
Promover la cultura exportadora
Promover la articulación de los empresarios y gremios del sector servicios
Concesión Aeropuerto El Dorado Carretera Tobía Grande-Puerto Salgar Operación Aeropuerto El Dorado y anillo de innovación Sistema regional de transporte Centros Logísticos Parque Tecnológico de la Sabana
Megaproyecto Agroindustrial de la Sabana Agenda Regional de Ciencia y Tecnología Consolidación de 10 cadenas productivas Red de subcontratación
Promover la región internacionalmente
A pesar de que ya existen organizaciones que ofrecen soluciones en infraestructura
logística tales como Corabastos, el Centro Latinoamericano de Decisiones Empresariales
Logyca18, el Centro de Transferencia de Carga19, los centros de distribución informal y
plataformas como el aeropuerto El Dorado y la Zona Franca de Bogotá (ZFB), cada uno de
ellos aborda el problema desde una perspectiva diferente. Por ello, los empresarios
asistentes al Segundo Consultorio advierten que todavía existe una falencia en centros
logísticos para mejorar su posición competitiva. Este tema se abordará extensamente en el
cuarto capítulo, tomando como ejemplo la ZFB, para evidenciar comparativamente las
diferencias entre ésta solución y aquella planteada por CELTA.
Los promotores de CELTA confían en que este proyecto de asociatividad
empresarial sirva como estrategia para el crecimiento de la economía regional mediante la
competencia en un ambiente de cooperación. En CELTA se desarrollará una plataforma
18 El Instituto Colombiano de Codificación y Automatización Comercial (IAC) creó un centro donde los empresarios podrán diseñar, crear, ensayar y evaluar distintas alternativas en los procesos de logística y mercadeo de la cadena de valor o de abastecimiento. Logyca (Logística y cadena de valor) está ubicado en la intersección de la Avenida El Dorado con la Avenida Boyacá y cuenta con tecnología de avanzada y herramientas virtuales para tomar decisiones estratégicas en logística sin incurrir en grandes desembolsos. (Diario La República, 2004) 19 Este centro fue promovido por Asecarga y pretende solucionar en parte la invasión de empresas de carga en el área urbana de Bogotá. En su primera etapa contará con treinta y tres bodegas, un centro comercial, hotel para conductores, estación de servicio y bloque de oficinas. (Diario La República, 2004)
11
logística que proveerá la dotación económico-territorial necesaria para la articulación de la
economía regional y la integración en red con otras zonas de actividades logísticas para el
surgimiento de la ciudad-región correspondiente a Bogotá-Cundinamarca20.
Algunos países en desarrollo cuentan con ciudades-región 21 gracias a la
organización de clusters22 productivos basados en la presencia de unos pocos sectores
modernos y un patrón irregular de desarrollo. Michael Porter (1999) afirma que los clusters
son una manera alternativa de organizar la cadena de valor ya que éstos mitigan los
problemas inherentes a las relaciones aleatorias, sin imponerles la inflexibilidad de la 20 En el año 2001 se inició el proyecto ciudad-región Bogotá-Cundinamarca como resultado de las conversaciones establecidas entre la Gobernación de Cundinamarca, la Alcaldía Mayor de Bogotá y la CAR. Su objetivo principal es adelantar proyectos de inversión que se presentarían al CONPES para mejorar las perspectivas de la región. Entre los planes sugeridos se encuentra la creación de mecanismos de coordinación fiscal para fomentar polos de desarrollo, con vocación exportadora y acordes con las ventajas comparativas identificadas en las distintas zonas (Revista Dinero, 2003). 21 La ciudad-región se caracteriza por corresponder a territorios fuertemente urbanizados y con tendencia a la polarización espacial. Una modalidad de ciudad-región es la definida por un área central metropolitana o conurbación, con un espacio de variable extensión que integra a territorios subsidiarios de menor densidad. Otra es la de las alianzas entre centros urbanos que comparten proximidad geográfica y desarrollan relaciones de cooperación, como es el caso de las ciudades intermedias. Existe además la ciudad región conformada por aglomeraciones metropolitanas dominadas por un fuerte desarrollo de la ciudad central o por sistemas policéntricos (Consejo Regional de Competitividad Bogotá- Cundinamarca, 2003). 22 Los clusters son concentraciones geográficas de empresas e instituciones interconectadas, que actúan en un determinado campo. Incluyen a proveedores de insumos críticos y a proveedores de infraestructura especializada extendiéndose hasta canales y clientes, fabricantes de productos complementarios y empresas que operan en industrias relacionadas por sus habilidades, tecnologías o insumos comunes. Muchos clusters incluyen organismos gubernamentales y otras instituciones que proveen entrenamiento, educación, información, investigación y apoyo técnico (Porter, 1999).
Fuente: Baljko, J. B2b needs logistics savvy. Electronic Buyers´ News, Julio 2000, p. 5.
FIGURA 1.3: PLATAFORMA LOGÍSTICA
12
FIGURA 1.4: MODELO DE LA CADENA DE VALOR DE PORTER
Fuente: http://www.valuebasedmanagement.net/methods_porter_value_chain.html
Logística Interna
Mercadeo y Ventas
Logístico Externa
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Operaciones Servicio
INFRAESTRUCTURA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARRROLLO DE TECNOLOGÍA GESTIÓN
ACTIVIDADES DE APOYO
integración vertical ni plantear los desafíos implícitos en la creación y preservación de
vínculos formales, como redes, alianzas y asociaciones. Asimismo declara que los clusters
afectan la forma de competir de tres modos: aumentando la productividad de las empresas
radicadas en la zona; imponiendo el rumbo y el ritmo de la innovación, sirviendo de base
en el futuro crecimiento de la productividad; y estimulando la formación de nuevas
empresas, lo cual se expande y fortalece al cluster.
Según la CCB, los clusters permiten que los agentes económicos ganen ventajas
competitivas23 al compartir redes de transacción que se fortalecen con el intercambio de
productos y la participación en asociaciones de negocios formales e informales. La
construcción de la ciudad-región integra a Bogotá y Cundinamarca como unidad económica,
política e institucional respetando la identidad de cada entidad territorial y conciliando
diversos intereses en un proyecto colectivo. En este proceso, el rol que le concierne a
Bogotá consiste en mantener una economía diversificada que reduzca la vulnerabilidad de
depender de un sólo sector y que, al mismo tiempo, sea centro urbano internacional al basar
su crecimiento en servicios especializados. Cundinamarca, por su parte, ostenta el rol de
centro agroindustrial que aporta ventajas en la producción de bienes agroindustriales con
valor agregado25.
Por consiguiente, las empresas de la ciudad-región Bogotá-Cundinamarca que
consideren la logística como un área estratégica y que deseen poseer un modo de operación
más productivo en la obtención de insumos; acceso a la información, tecnología e 23 Las ventajas competitivas se desarrollan a partir de la forma en que la firma organiza y realiza distintas actividades dentro de la cadena de valor. Para ganar una ventaja competitiva sobre sus rivales, una firma tiene que promover el valor a sus clientes realizando sus actividades de forma más eficiente que sus competidores o realizando sus actividades de forma única que cree un valor de venta mayor. (Porter, 1999) 25 Consejo Regional de Competitividad Bogotá- Cundinamarca. (2003). Op. cit.
13
Fuente: CELTA
FIGURA 1.5: LOCALIZACIÓN DE CELTA
instituciones necesarias; y coordinación con las compañías relacionadas podrán ubicarse en
CELTA para conformar un cluster productivo, fusionando habilidades y dando paso al
surgimiento de nuevos negocios.
1.2. Localización de CELTA.
CELTA S.A., empresa de capital mixto constituida por el municipio de Funza y un
grupo de gestores privados liderados por TAR Ltda.26, ha destinado 140 hectáreas en el
municipio de Funza (Cundinamarca) para ubicar la primera plataforma logística de la
región que vinculará comercialmente a los empresarios del sector agroindustrial con los
mercados mundiales y el resto del país.
El complejo se localizará en el distrito de riego de la Ramada a 5 kms. del
Aeropuerto Internacional El Dorado y a 7 kms. de Bogotá. La Autopista Medellín (Calle
80) y la carretera Cota-Funza sirven actualmente como vías de acceso, sin embargo, la
Gobernación de Cundinamarca ha iniciado los estudios técnicos del diseño y construcción
de una vía que disminuiría el tiempo de tránsito entre CELTA y el Aeropuerto (ver mapa).
26 La firma TAR Ltda., fundada en 1989, tiene como propósito la planeación, estructuración y promoción de proyectos de inversión. Su composición accionaria y estructura organizacional es de carácter confidencial.
14
Es pertinente mencionar que Bogotá y Cundinamarca representan cerca del 30% del
PIB nacional y su población equivale al 20% del total nacional27. Pese a que no se puede
considerar como una ciudad competitiva28, Bogotá sobresale en el contexto nacional por el
tamaño de su economía, la infraestructura de servicios, el recurso humano calificado y el
sector financiero más desarrollado. Tal como lo concluyó la CCB en su Observatorio de
Competitividad del 2004, la capital colombiana tiene una imagen positiva a nivel mundial
en el entorno de los negocios y prevalece como una de las economías latinoamericanas con
mayor potencial de crecimiento otorgando favorables condiciones a los inversionistas
extranjeros y a los emprendedores que desean crear empresas.
1.3. Unidades de negocio de CELTA.
El principal objetivo de CELTA es proveer la infraestructura logística necesaria
para que las organizaciones, que compartan una vocación productiva regional, puedan
realizar actividades económicas complementarias incrementando así su competitividad y
rentabilidad, y minimizando los costos de transacción29 que de manera aislada no lograrían.
Mediante cinco unidades de negocio interdependientes se creará una red de nodos de
servicios que articulará la plataforma, compartiendo recursos humanos, tecnologías e
infraestructuras para generar un mayor valor agregado así:
• Centro Empresarial: los clientes de CELTA tendrán a su disposición oficinas y locales
comerciales inteligentes creados para el funcionamiento de comercializadoras, entidades
financieras, transportadores, agentes de carga, sociedades de intermediación aduanera y, en
general, para todas las empresas que intervienen a lo largo de la cadena logística.
Adicionalmente, el centro de negocios contará con: restaurantes, centro de convenciones,
hotel, y Merchandise Mart. Todos ellos gozarán de conexión por fibra óptica y líneas ISDN
de alta velocidad que facilitarán el seguimiento en tiempo real de la carga y el desempeño y
control del negocio.
27 El PIB per cápita estimado de Bogotá fue de US$ 4.674 en el 2004 según datos obtenidos por Strategy Research Corporation de la organización América Economía Intelligence y publicados por la CCB en el Observatorio de Competitividad (2004) 28 Comparada con las capitales de los países miembros de la Comunidad Andina de Naciones-CAN, Bogotá ocupa el puesto 14 del ranking de competitividad en el 2004. (ver nota número 13) 29 Los costos de transacción surgen de la transferencia de los derechos de propiedad e incluyen todos aquellos costos que no provienen directamente del proceso de producción de bienes y servicios. Su presencia se evidencia a lo largo de cada eslabón y agente económico que interviene en la cadena de abastecimiento. (Rodríguez & Velásquez, 2003)
15
Centro Logístico de Carga
Parque Industrial
Puerto Seco
Área de servicios
aeroportuarios
Aeropuerto
Carretera
Puertos Marítimos
Ciudad-Región e-logística
Centro Agroindustrial
Centro Empresarial
Fuente: CELTA
• Parque Industrial: las empresas productoras de bienes y servicios podrán ubicarse en
lotes de terreno o bodegas (en arriendo o propias) para desarrollar sus actividades
industriales y comerciales. Adicionalmente, CELTA conformará el Centro de Investigación,
Capacitación e Incubación de empresas-Corpocelta con el propósito de promover temas
como normalización, control de calidad, creación de nuevas empresas, I&D, y formación en
logística entorno a las cadenas productivas.
• Puerto Seco: éste servirá de
infraestructura portuaria para el recibo
eficiente de la carga en tránsito
aduanero que provenga de los puertos
marítimos y fluviales así como del
aeropuerto El Dorado. Las empresas
productoras de bienes y servicios
localizadas en CELTA contarán con
un depósito público aduanero para la
distribución internacional donde se
podrá conservar, acondicionar,
empacar o clasificar mercancías
extranjeras bajo control aduanero
(para reembarque en el término
máximo de un año). Igualmente existirá un área de almacenamiento temporal de
contenedores, un centro para el mantenimiento de los mismos y el centro de servicios al
comercio exterior (intermediación aduanera de importación y exportación, agenciamiento
marítimo, etc).
• Centro Logístico de Carga: transportadores y vehículos de carga podrán utilizar las
oficinas del Centro Empresarial y un conjunto de locales que funcionarán como talleres
especializados en las distintas áreas del mantenimiento automotor. Allí se llevarán a cabo
actividades de alistamiento, distribución de combustible (abastecimiento de energía, gas
natural, Fuel Oil, ACPM y aire comprimido) y puesta a punto de los vehículos de carga.
• Centro Agroindustrial: esta área proveerá servicios especializados para el manejo de
productos perecederos tales como lavado, clasificación, empaque, almacenamiento,
FIGURA 1.6: UNIDADES DE NEGOCIO
16
refrigerado y transformación de productos. CELTA contará con tecnología de punta para
prolongar la vida útil de los productos y poder abastecer a la región con artículos de calidad.
De igual forma, se prestará el servicio de cross-docking30, almacenamiento en silos y, en un
futuro, estará a disposición un Centro de Servicios de Inspección Fitosanitaria y
Tratamientos Cuarentenarios que agilice el ingreso de productos naturales, frescos o en
conserva, refrigerados o congelados a territorio estadounidense y otros países31.
1.4. Megaproyecto Agroindustrial de Bogotá-Cundinamarca (MAI-BC).
CELTA ya ha identificado algunos proyectos ancla para la consecución de su
negocio. Uno de ellos es el Megaproyecto Agroindustrial definido como un modelo de
gestión en red que se extiende desde las fincas productoras hasta el consumidor final
conformando un sistema integrado de valor. Al proporcionar la infraestructura adecuada,
I&D, mano de obra capacitada, acceso a recursos financieros y calidad de vida se modifica
el entorno para competir en la economía global. Este clúster agroindustrial busca generar
valor agregado en productos de siembra tradicional que derive en una oferta sostenible de
exportación.
Para hacer la transición de una economía agrícola tradicional a una moderna, en la
cual el agricultor pueda convertirse en empresario, es necesario fortalecer la capacidad
productiva, aumentar el portafolio de productos y adoptar nuevas tecnologías o prácticas de
manejo que mejoren la calidad y vida útil de los productos32. Para tal fin, el MAI-BC
integrará en nodos a agricultores (nodo proveedores), agroindustrias (nodo procesadores) y
empresas de servicio (nodo de apoyo), los cuales apoyarán su gestión en tres plataformas:
económica (recursos financieros, manejo de transacciones, costos, precios, etc.),
tecnológica (tecnología del conocimiento, información y comunicaciones) y logística
(CELTA) tal como se aprecia en el siguiente cuadro:
30 Movimiento de una mercancía a través del centro de distribución, desde el muelle de recibo hasta el de embarque, sin que se requiera un almacenamiento intermedio (Varios autores. Cross Docking: distribuir más almacenando menos. Revista Zonalogística, Vol. 2, No. 12, 2002, pp 16-23). 31 El país que recibe las mayores exportaciones de la región es Estados Unidos (55%), seguido por Ecuador y Venezuela. 32 Tal ha sido el motivo del grupo gestor de CELTA en promover un proyecto de esta naturaleza.
17
Fuente: CELTA
FIGURA 1.7: MEGAPROYECTO AGROINDUSTRIAL DE BOGOTÁ-CUNDINAMARCA
La ciudad-región Bogotá-Cundinamarca cumple las condiciones necesarias para
desarrollar un proyecto logístico como CELTA ya que cuenta con un espacio geográfico
adecuado; una creciente red de servicios públicos, financieros y comerciales; una base
industrial transformadora; y su urbanización está ligada a centros de producción regional
convirtiéndola en polo de atracción de múltiples visiones territoriales y sectoriales. Estos
factores hacen de CELTA un instrumento que pretende dinamizar el desarrollo económico
y social de la región, y a la vez suministra el escenario propicio para aquellas empresas que
deseen hacer de la logística su modelo de negocio.
18
Fuente: Resumen de Autor
2. Descripción de los Third Party Logistics Providers (3PL Providers).
Se entiende por Third Party Logistics Provider (3PL Providers) aquella empresa
prestadora de servicios logísticos contratada para administrar y gestionar, conforme a la
estrategia de una compañía, una parte o la totalidad de las actividades de apoyo a la
producción o prestación de servicios. Estas empresas actúan como un integrador de la
cadena de abastecimiento y aplican su esperteza en sistemas de información, modelos de
soporte de decisiones e infraestructura física para administrar la acción global de las
operaciones logísticas de sus clientes. Su importancia relativa se ha ido incrementando en
las últimas décadas a medida que la logística pasa de ser una actividad operacional a una
estratégica como respuesta a la influencia de factores del entorno en la competencia global
(ver figura 2.1)33 En este capítulo se estudia el significado y relevancia de este concepto
con el fin de visualizar su presencia en el escenario propuesto por CELTA.
El Council of Logistics Management 34 define la logística como el proceso de
planeación, instrumentación y control eficiente y efectivo en los costos de transacción35 del
33 Según datos publicados en Third-party logistics study, results and findings of the 2003 eighth annual study, el porcentaje de usuarios en Norteamérica de 3PL providers se ha mantenido entre el 68 y 73% durante los últimos 8 años. Para Europa occidental y el área del Pacífico asiático se registró un porcentaje promedio del 86 y 58% respectivamente, en los años 2002 y 2003. Se percibe un incremento anual en su uso de al menos un punto porcentual en estas regiones. 34 El Consejo de Administración de Logística es una organización sin ánimo de lucro fundada 1963 por profesionales que comparten intereses y/o responsabilidades en logística y administración de cadenas de abastecimiento. Su principal propósito es promover el desarrollo de la logística a través del apoyo a sus miembros con programas académicos, servicios y actividades que fortalezcan la red de afiliados. A partir del 1o de enero de 2005 esta organización se conocerá como Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP). Consultado el primero de septiembre de 2004 en http://clm1.org/Website/AboutCLM/Inside/Purpose.asp.
Competencia global
Expansión de multinacionales
Integración física y convergencia en demanda
de mercados
Desarrollo de TI y canales de distribución
Aumento de demanda en nuevos mercados y productos
extranjeros
Aumento en variedad y valor ecológico del producto
Proliferación de servicios y soportes especiales
Clusters Economías a escala
Internacionalización de capitales
Reducción del ciclo de vida del producto
Bloques económicos
Liberación de mercados
FIGURA 2.1: FACTORES DEL ENTORNO QUE AFECTAN LA COMPETENCIA GLOBAL
19
Fuente: Latin America Logistics Center
flujo y almacenamiento de materias primas, de
los inventarios de productos en proceso y
terminados, así como del flujo de la información
respectiva desde el punto de origen hasta el
punto de consumo36. La logística se fundamenta
en el diseño de un sistema de apoyo a los
procesos de la empresa, diferentes al de
producción, integrando actividades como
abastecimiento, transporte, almacenamiento,
conservación y distribución de materiales, productos e información.
Sin embargo, el concepto de logística ha evolucionado en el tiempo conservando su
valor elemental en la reducción de costos transaccionales. En 1950 muchos empresarios
compartían premisas como la logística integral y el costo como estructura sistémica, los
cuales fundamentaban el principio que la minimización de algunos de los componentes del
costo no necesariamente arrojaba un costo total menor. Dos décadas después, la tendencia
en logística mayormente compartida defendía la integración del depósito y la distribución
dentro de la misma empresa así como la reducción de inventarios. Igualmente se daba
cabida a la subcontratación de empresas prestadoras de servicios logísticos (EPSL) y a las
prácticas para el ordenamiento de pedidos just-in-time37 que generaban beneficios de costo-
servicio por el mejor desempeño de la logística en el abastecimiento de productos38.
En los ochentas la mayor preocupación de los empresarios residía en la reducción de
costos estructurales de la cadena de abastecimiento, de costos fijos y operativos y la
incursión directa en el servicio al cliente. Si se mejoraba la cadena de distribución,
aumentaban los ingresos y la participación en el mercado y sería posible fijar precios por
35 Rodríguez & Velásquez (2003) Op. cit. 36 Ibid. 37 JIT se refiere a la entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesita que satisfaga los requerimientos de los clientes. Este sistema de control de inventarios, desarrollado por la compañía japonesa Toyota Motor Company, se ha convertido en una filosofía de común aplicación para las compañías que desean ser competitivas en la aldea global. Para que todas las partes del producto, elaboradas en la cadena de producción, sean el resultado de un sistema de control de producción equilibrado y eficiente son necesarios los siguientes aspectos: reducción constante de inventarios; disminución de tiempos ociosos; menor tiempo total para producir un bien o prestar un servicio; rompimiento de barreras administrativas; flexibilidad en la programación de la producción, limpieza y mantenimiento; maximización del empleo de los recursos y la capacidad instalada; y fomento del trabajo en equipo, entre otros. (Christopher, 1994). 38 Antun, J., (2003). Evolución de los enfoques logísticos. Pp 1-9.
20
encima de los competidores. Aunque no fue común a todos los mercados, la aplicación de
tecnologías de información como ECR (Efficient Consumer Response)39 y EDI (Electronic
Data Interchange)40 los convirtió en herramientas básicas de operación.
Para la década de los 90 en las compañías se incluyó el área de logística en la
responsabilidad de crecimiento que hasta entonces recaía únicamente en las áreas de
desarrollo de productos, ventas y marketing. Se crearon relaciones permanentes con
clientes estratégicos y se establecieron fuertes alianzas con proveedores como respuesta a la
globalización del mercado y la producción y virtualización de las relaciones comerciales.
Actualmente la logística no sólo se considera facilitadora del crecimiento sino que es un
proceso que impulsa la estrategia de la compañía y la creación de valor41.
Dado que las necesidades de los clientes son cada vez más específicas y variables, la
logística no sólo debe minimizar costos totales, optimizar el uso de recursos y satisfacer los
requerimientos en calidad, precio, tiempo y lugar sino garantizar el flujo óptimo de: valor
del producto-servicio (movimiento del valor agregado desde el proveedor de materias
primas hacia los consumidores finales); efectivo (generación de valor para los accionistas a
partir de mejoras en rentabilidad y manejo del capital invertido); información (intercambio
bi-direccional de datos de transacciones y status del inventario entre actores/socios en la
cadena de abastecimiento) y posicionamiento y participación en el mercado (información
concerniente a las ventas y al uso del producto que facilita la planeación de la cadena de
abastecimiento), entre proveedores y clientes o dentro de la estructura logística de una
organización. Las compañías empiezan a comprender que la estandarización en productos
buscando eficiencia en términos de aprovisionamiento y despacho de los mismos es
inconveniente al facilitar la entrada al mercado de otras compañías que tengan una oferta
personalizada para cada cliente. En la figura 2.2 se exhibe la cadena de abastecimiento bajo
el enfoque logístico planteado.
39 Iniciativa Norteamericana cuyo objetivo es desarrollar un sistema orientado al cliente en el cual fabricantes, brokers y distribuidores trabajen juntos para maximizar el valor del consumo y minimizar los costos de la cadena de suministros (Diario La República, 2004). 40 Comunicación de información estructurada de computador a computador y de aplicación a aplicación, sin intervención humana y sin papel, entre corporaciones, instituciones o individuos, utilizando un formato estándar para los documentos de negocios entre las empresas (F. Sáez, et al., 2003). 41 Wallet, K. El tesoro escondido. Revista Gestión, Vol. 2, No. 6, Diciembre 1999, pp 120-124.
21
Fuente: Torres & Miller (1998)
Fuente: Autor
Liane Torres y John Miller (1998), especialistas de Andersen Consulting, proponen
que para satisfacer los requerimientos específicos sin incurrir en mayores costos, es
conveniente segmentar la base de clientes considerando factores específicos, diseñar
niveles de servicio para cada segmento y configurar las operaciones logísticas, así:
CUADRO 2.1: ENFOQUE PARA BRINDAR SERVICIOS DE LOGÍSITICA A LA MEDIDA
Segmentación de clientes
• Identificar los requerimientos de servicios de logística en toda la base de clientes. • Entender las razones logísticas y económicas que guían estos requerimientos. • Crear un agrupamiento lógico de clientes con requerimientos similares. • Identificar oportunidades para brindar servicios a grupos de clientes a través de toda la
cadena de abastecimiento.
Diseño de niveles de servicio para cada segmento
• Identificar oportunidades de diferenciación basada en paquetes de servicio. • Determinar el atractivo estratégico de los clientes. • Desarrollar estrategias de servicio específicas en función del atractivo estratégico. • Evaluar las nuevas ofertas de servicio teniendo en cuenta sus costos. • Probar las ofertas de servicio con los clientes.
Reconfiguración de las operaciones logísticas
• Alinear la estrategia logística con las estrategias de otras actividades vinculadas con el cliente.
• Determinar el impacto de nuevas estrategias de servicio en la configuración de la red de distribución y en las operaciones.
• Determinar el impacto de las estrategias de servicio en los contratos con proveedores de logística.
Por su parte David Bovet y Bob Martin (2000), especialistas de Mercer
Management Consulting, ratifican que la eficiencia en el transporte garantiza la
optimización de resultados y la obtención de una ventaja competitiva a través de la
Proveedor Destinatario EPSL Cliente Consumidor final
CALIDAD
Precisión: Minimización del despilfarro en recursos y actividades relevantes.
Rapidez: Capacidad de respuesta para satisfacer velozmente la demanda en un mercado cambiante.
Flexibilidad: Velocidad con laque el sistema puede adaptarseal costo y servicio oportuno.
TIEMPO
LUGAR PRECIO
Rehabilitación: Capacidad de solucionar problemas cualquier eslabón de la cadena.
POSICIONAMIENTO
INFORMACIÓN
VALOR AGREGADO
EFECTIVO
FIGURA 2.2: CADENA DE ABASTECIMIENTO CON ENFOQUE LOGÍSTICO
22
diferenciación del servicio y menores costos. El transporte vincula a proveedores, fábricas,
centros de distribución y clientes facilitando tanto la obtención de nuevas fuentes de
abastecimiento, nuevos mercados y oportunidades de crecimiento, como la rápida
integración de empresas en medio de fusiones y adquisiciones, y la operación de las
mismas por JIT. Según Bovet y Martin para que la logística esté focalizada en el cliente la
organización deberá seguir cuatro pasos: primero, comprender las necesidades del cliente;
segundo, comprender el valor de los clientes42 a largo plazo; tercero, desarrollar paquetes
de servicio focalizados en el cliente y, finalmente, alinear toda la cadena de abastecimiento
de tal forma que ésta sea capaz de entregar lo prometido.
42 El valor será equivalente a la configuración de condiciones de tiempo, forma y entera satisfacción que identifica una empresa en su producto o servicio y que, de no ser entregado al cliente o usuario final, evidenciará una cadena de abastecimiento imperfecta y deficiente. Bernard La Londe establece tres principios fundamentales para la creación de valor en una cadena de abastecimiento: primero, para desarrollar una cadena de valor se debe empezar por el cliente y continuar hacia atrás hasta llegar a los proveedores y sus respectivos proveedores; segundo, la cadena de valor rara vez constituye una solución única así que la compañía deberá diseñar tantas como estime sean necesarias para satisfacer las necesidades de sus clientes; y tercero, el proceso de desarrollo de la cadena de abastecimiento implica decisiones en la asignación de recursos así como el diseño de procesos de negocios que sumen información y vínculos en el flujo de productos entre clientes, proveedores y terceros. (La Londe, 2000)
2. Planificación de requerimientos Definir programas y servicios del transporte • Paquetes de servicio • Volúmenes • Modalidades • Costo • Flexibilidad/respuesta rápida Planificación táctica y estratégica
3. Gestión de capacidades Diseñar, contratar, construir y administrar capacidades: • Transportistas • Proveedores • Organización • Tecnología de información/soporte de
decisión • Procesos, políticas y procedimientos • Medición de desempeño
4. Ejecución diaria Optimizar decisiones de carga y despacho: • Rutas • Sistemas de carga • Selección de la modalidad y del
servicio • Cronogramas • Consolidación de operaciones • Equipos de acarreo y transporte
1. Integración de actividades Integrar el transporte con: • Diseño de producto • Diseño de parking y de contenedores • Decisiones de compra • Política de precio del producto • Decisiones de ubicación de plantas • Selección del canal de distribución • Diseño de la cadena de abastecimiento
Fuente: Revista Gestión, Vol. 3, No. 1, Febrero 2000, pp 51-54.
FIGURA 2.3: MARCO PARA LA EFICIENCIA EN EL TRANSPORTE
23
Ambos planteamientos sugieren que al orientar la logística al cliente a través de una
propuesta favorable de valor y la construcción de relaciones provechosas, se obtendrá una
posición competitiva cuya base es una cadena de abastecimiento flexible y dinámica. Es
evidente que para alcanzar estos objetivos la organización deberá realizar un gran esfuerzo
en materia financiera y administrativa que con dificultad podría asumir autónomamente.
Esto da lugar a economías externas tales como proveedores especializados (en materia
prima y servicios) y habilidades específicas inspiradas en la coopetitividad43 entre empresas
pertenecientes a una misma cadena productiva.
En la última década los 3PL Providers se han convertido en un elemento
fundamental para la gestión estratégica de la cadena de abastecimiento que deja de ser
unidireccional y estática y pasa a ser integradora (involucrando clientes y proveedores a la
operación de la empresa) y horizontal (reemplazando una jerarquía de muchos niveles por
la sincronización de actividades entre diferentes áreas)44. Tal como lo afirma Bernard La
Londe (1994), profesor emérito e investigador en la Ohio University, la tercerización es una
práctica que ronda el mercado desde hace unas décadas cuando algunas empresas la
aplicaban inconscientemente, con el propósito de reducir costos, sin que eso significara un
compromiso estratégico con una política en ese sentido. Hoy en día, cada vez son más las
compañías que están dispuestas a confiar la distribución física de sus productos y la
atención personalizada de sus clientes a un tercero especializado. Por lo tanto, las
relaciones que se establecen con los proveedores de servicios logísticos son alianzas
estratégicas que implican acuerdos a largo plazo, múltiples funciones y administración de
procesos externos e internos.
En un país con recursos limitados como Colombia, es pertinente la asociación entre
actores económicos para reunir las competencias necesarias y poder crecer a una tasa
mayor. Sin embargo, Benjamin Gomes-Casseres (2003), profesor de la Universidad de
Brandeis, aclara que la mayoría de los fracasos en las alianzas estratégicas ocurre porque
43 Concepto que reúne la competitividad y la cooperación necesarias en la búsqueda de eficiencia transaccional en las cadenas de abastecimiento. Éste motiva a las organizaciones para que no compitan entre ellas, sino con organizaciones pertenecientes a otras cadenas de abastecimiento. La integración externa trae beneficios que pueden ser compartidos entre todos los miembros de la cadena y coloca barreras de entrada a sus competidores (Rodríguez & Velásquez, 2003). 44 Según Murphy y Poist (2000), la desregularización económica en la industria de carga multimodal impulsó la fundación de 3PL Providers en Estados en la década de los ochentas. Por otra parte, la creación de la Unión Europea eliminó las regulaciones fronterizas facilitando el transporte intra-regional e internacional (Peters, Lieb & Randall, 1998)
24
algunas empresas las conciben como un fin en sí mismo olvidando que se tratan de un
medio para conseguir una meta más amplia, ya que lo importante no es el acuerdo sino la
estrategia que lo soporta. Asimismo señala que cuando las alianzas responden a las
necesidades de cada empresa y cada negocio, éstas reportan beneficios importantes para las
partes. Por lo tanto, la decisión de una empresa para tercerizar su logística mediante una
alianza estratégica deberá estar basada en cuatro dimensiones: 1. Necesidades de la
compañía (¿es la logística un core competence? 45); 2. Valores tangibles (¿existe alguna
ventaja cuantificable?); 3. Compromiso administrativo (¿hasta dónde se transfiere el control
de la operación?) y 4. Capacidades y valor agregado ofrecidos por el 3PL Provider (¿de qué
calidad y cuáles servicios adicionales se podrán ofrecer al cliente?). El cuadro 2.2 sintetiza
las principales características de las relaciones que suelen existir entre compañías y EPSL
señaladas por Magill, Jansen & Et-Khetabi (2000) y Franceschini, Galetto, Varreto &
Pignatel (2003).
45 Un core competence es una habilidad esencial de la empresa difícil de imitar por los competidores, ya sea porque involucra algún "know how" que no está disponible, o por la experiencia o el dominio de esa habilidad logrado a través del tiempo, o la inversión realizada en investigación. (Parlad & Hamel, 1990)
Proveedor tradicional Subcontratación Third Party Logistics
Visión * especificidad ** complejidad
Relación transaccional a corto plazo, de baja especificidad y complejidad.
Relación temporaria a mediano plazo, de baja complejidad y alta especificidad, para alcanzar objetivos individuales.
Relación gana-gana a largo plazo, de alta complejidad y especificidad, para obtener una mejor posición en el mercado y crear valor conjunto.
Estrategias de los participantes
Poco relevantes. La compañía busca minimizar costos mientras que la EPSL busca maximizar cargas, trabajo y ganancia.
Vinculadas al objetivo del proceso. La compañía busca aumentar su efectividad y eficiencia utilizando los activos de la EPSL. Éste obtiene ganancias por volúmenes en economías de escala.
Asociadas a la visión de cada compañía. Mejoras estructurales debido a la tercerización de un gran número de actividades, las cuales optimizan tanto la compañía como la EPSL.
Administración y Control
Contratos ocasionales. Concentración en la medición de los costos de transporte. Evaluación de la productividad y tiempos de respuesta.
Contratos a un año. Concentración en la medición de costos, calidad y servicio. Evaluación de la efectividad y mejora en procesos.
Contratos a dos o tres años. Medición periódica de desempeño en costos, calidad y servicio. Evaluación de innovación, creación de nuevos mercados y mayores ventajas competitivas.
Procesos y Servicios
La cantidad de servicios es limitada. La integración en los procesos de negocios es mínima.
El número de servicios involucrados excede aquellos cubiertos por la EPSL. Los procesos están parcialmente integrados.
Un gran número de actividades logísticas de la compañía son tercerizadas. Los procesos están completamente integrados.
CUADRO 2.2: ACUERDOS COMERCIALES ENTRE EMPRESAS Y EPSL
25
(….continuación)
El doctor Sandor Boyson (1999), junto a otros miembros del Supply Chain
Management Center de la Universidad de Maryland, adelantó durante la década de los 90
una investigación entre 600 empresas para estudiar las mejores prácticas en la
administración de la cadena de abastecimiento. Entre los resultados obtenidos se hallan diez
beneficios potenciales que se pueden obtener al tercerizar algunas de sus actividades, éstos
son: focalización de la compañía; acceso a capacidades de orden mundial; aceleración de
beneficios por reingeniería; repartición de riesgos; liberación de recursos para otros
Proveedor tradicional Subcontratación Third Party Logistics
Infraestructura física
La compañía utiliza la red de transporte y distribución de la EPSL.
La compañía y la EPSL proveen a la par la infraestructura necesaria.
La compañía y la EPSL proveen la mayoría de la infraestructura, incluyendo distribución, almacenaje, y facilidades de servicios de valor agregado.
Infraestructura de TI
Bajo nivel de integración. Algún nivel de integración soportada por EDI. La mayoría de las actividades están soportadas por TI.
Alto nivel de integración soportada por infraestructura compartida en TI.
Recursos humanos
Cultura organizacional independiente. La confianza entre las partes no es esencial. No existe un gerente de la cadena de abastecimiento en la compañía.
Cultura organizacional es compartida por una parte del personal. La confianza está relacionada con las capacidades de las partes. Existe el área de logística en la compañía pero es dependiente de otras áreas funcionales.
Las responsabilidades del personal están integradas y son compartidas. La confianza es máxima y recíproca. El gerente de la cadena de abastecimiento es autónomo y define las estrategias de logística y operaciones de la compañía.
Riesgos y ganancias compartidos
Pocos riesgos y ganancias. Cada parte defiende sus intereses. El modelo de precios se fundamenta en el coste mínimo.
Mayor integración conlleva a mayores riesgos. El modelo de precios se basa en el costo y riesgos compartidos.
Las partes están integradas y el riesgo es sustancial en caso de culminación del contrato. El modelo de precios está en función de las ganancias siendo éstas altas para ambas partes.
Beneficios
Ahorros en costos cercano al 20 %; acceso a las mejores prácticas; mejores oportunidades de carrera profesional; mejor enfoque de gestión; y nivel de servicio consistente.
Ahorro en costos cercano al 50%; acceso a habilidades competitivas; mejores oportunidades profesionales; mejor enfoque de gestión; nivel de servicio superior y consistente; y mayor flexibilidad y velocidad.
Ahorro en costos cercano al 50%; acceso a habilidades críticas; mejores oportunidades profesionales; mejor enfoque de gestión; nivel de servicios superior y consistente; mayor flexibilidad y velocidad; aumento en la participación del mercado cercana al 50%; y duplicación de ingresos.
*Especificidad: Nivel de reutilización de productos/procesos considerados para variedad de usos diferentes. Puede depender de la utilización física o de habilidades especiales en términos de recursos y técnicas. **Complejidad: Dificultad para monitorear y definir los términos y las condiciones del contrato de outsourcing. Los productos/procesos generalmente no permiten usos diferentes.
Fuente: Resumen de Autor
26
propósitos; habilitación de fondos de capital; creación de una inyección alterna de efectivo;
reducción y control de costos operativos; acceso a recursos no disponibles internamente; y
manejo eficiente de una función que es difícil de administrar o que está fuera de control.
Aunque estos beneficios pueden tener aplicación en cualquier subcontratación, su utilidad
en la logística es evidente. Sin embargo, es previsible que los beneficios no sean infinitos
haciéndose necesario una evaluación a conciencia de la pertinencia de la tercerización,
tema que se abordará más adelante.
2.1. Oferta de servicios de los 3PL Providers.
Tal como se ha mencionado anteriormente, los servicios que presta una EPSL o un
3PL Provider se fundamentan en la complejidad y la personalización que requirieren las
empresas para satisfacer a sus clientes. Éstos pueden ser tanto de carácter físico como
administrativo o de gestión y se pueden tipificar en: a. Servicios básicos, los cuales no
requieren mayor coordinación; b. Servicios logísticos por contratación de distribución
física, los cuales permiten la tercerización de algunos servicios mientras la compañía
mantiene el control administrativo de los mismos; c. Servicios logísticos de contrato
administrativo, los cuales tercerizan la administración de una flota de transporte o
almacenes; y d. Servicios logísticos de contrato integrado, los cuales incorporan tanto el
servicio físico como las funciones administrativas a través del proveedor logístico. Esta
gama de posibles servicios a desarrollar convierte a la EPSL en el mejor aliado del cliente,
transportista, propietario, agente de aduana y en general de todas las organizaciones que
interactúan en la cadena logística facilitando la gestión del flujo de mercancías y de
información. En el cuadro 2.3 se resume un completo portafolio de servicios que puede
ofrecer un 3PL Provider. Para obtener mayor información se recomienda consultar el libro
Contemporary Logistics (1999) de James C. Johnson y la guía Who's Who in Logistics?
(2003) que publica anualmente la compañía Armstrong & Associates.
27
SERVICIO DESCRIPCIÓN COSTOS ASOCIADOS COMPONENTES
Alm
acen
amie
nto
Recibo y desembarque del vehículo del modo de transporte en el que se movilizan los productos, el bodegaje durante un período determinado de tiempo, y la entrega y el embarque en el vehículo del modo de transporte que los conduce a partir del término del periodo de bodegaje. Su importancia radica en permitir la regularidad del suministro, incrementar la seguridad, servir de inventario estacional estratégico o comercial. Actividades: gestión de almacenaje (recepción, control, adecuación y colocación de productos recibidos); gestión de stock (identificación, selección y control); y gestión de aprovisionamiento (recogida de productos y preparación de la expedición del pedido).
Dependen de las características propias de la carga (volumen, cantidad y otras especificidades) y están constituidos por los costos de espacio, las instalaciones y la manipulación, tenencia y reposición de inventarios. Costos fijos: infraestructura física, equipos, sistemas de manejo de materiales e información, maquinaria, mano de obra indirecta, amortizaciones, arriendos, seguros, impuestos, y gastos financieros. Costos variables: mano de obra directa, gastos de funcionamiento, mantenimiento y reparaciones, combustibles, plásticos, pallets, servicios públicos, etc.
Lot control, inventory control/vendor management, manufacturing support, sub-montaje (sub-assembly), sequencing/metering, KanBan, control de temperaturas, materiales peligrosos (hazardous materials) y condiciones ambientales requeridas tales como refrigeración o cámaras isotérmicas (food grade/sterile), reparaciones (repair/refurbish) y slotting.
Ges
tión
adm
inis
trativ
a
Ejecución de todas las acciones necesarias que permitan satisfacer los requerimientos planteados por el cliente para que éste reciba: información adecuada, producto/servicio deseado, calidad esperada, plazo de entrega mínimo, condiciones de venta aceptables, garantía comercial del producto/servicio vendido y servicio posventa eficaz y económico. Actividades: merchandising (estudio de competencia, estudio de mercados, estudio de situación competitiva), plan de exportación e importación, representación fiscal en el país, comercialización de los productos y servicios y gestión pull-pallet.
Dependen del tamaño de la empresa y el número de contratos logísticos manejados. Costos fijos: infraestructura física, gastos de funcionamiento y mano de obra empleada. Costos variables: recursos empleados en proyectos específicos.
Control de calidad y certificaciones ISO, servicios financieros y de producción (factoring/financial services), administración de la orden de compra (purchase order management), project logistics, alianzas estratégicas (union services), garantías (customer returns, lost and damages claims), consultorías (consulting/process reengineering), seguros de mercancía y call center.
Pers
onal
y e
quip
os
Recurso humano y físico que asegura la implementación efectiva de estrategias y elaboración de productos o prestación de servicios, gracias a su mayor capacitación y compromiso por el acceso a habilidades, recursos y conocimiento de la industria y el comportamiento global de la cadena. Actividades: atención al cliente, manejo de intranets, uso de sistemas de información, negociaciones con los clientes y proveedores, etc.
Dependen de la industria, la situación del cliente y los servicios requeridos. Costos fijos: infraestructura física, equipos, maquinaria, mano de obra, arriendos, seguros, amortizaciones y gastos financieros. Costos variables: gastos de funcionamiento y mantenimiento.
Vehículos: aviones, trenes, buques, tractomulas, camabajas, remolques (trailers), montacargas (lifters), contenedores, contenedores refrigerados (reefers), etc. Equipos: grúas (cranes), toplifters, reach stackers, cargas laterales (sideloaders), mástil giratorio (drexel), básculas, cucharas (buckets) o almejas (clamshells), etc. Lugares de acopio: silos, tanques, tolvas (hoppers), bodegas, patios de almacenaje, etc.
CUADRO 2.3: PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE LOS 3PL PROVIDERS
28
(….continuación) SERVICIO DESCRIPCIÓN COSTOS ASOCIADOS COMPONENTES
Prep
arac
ión
de
pedi
dos
Clasificación, preparación y expedición de pedidos según los requerimientos del cliente. Actividades: facturación, cobranzas, clasificación de artículos por pedido, empaquetado de productos, etiquetaje y plastificación, paletización, picking, preparación de promociones, pallet especiales y embalajes especiales.
Dependen de la naturaleza, volumen y cantidad del producto. Costos fijos: infraestructura física, equipos, maquinaria y mano de obra. Costos variables: gastos de funcionamiento y mantenimiento.
Personalización de pedidos (customization), creación de orden (order fulfillment), labeling, pre-ticketing, specialty packaging postponement, y kitting.
Dis
tribu
ción
Conjunto de actividades que se ocupan del flujo de productos terminados e información asociada desde el final del proceso de fabricación hasta el cliente final. Su importancia radica en optimizar, en conjunto con un almacenaje económico y un transporte a carga completa, la rapidez del flujo de productos/servicios con los mínimos costos operacionales posibles. Entre los sistemas de distribución física se encuentran: entrega directa desde fábrica (Productos/servicios cuyo diseño o fabricación se hace por encargo. Evita mantener una infraestructura de almacenaje); entrega directa desde almacén central o de distribución (Aplicable a empresas con un sólo mercado local o regional. No existen almacenes periféricos); entrega a través de almacén regional (unidades de tránsito en donde las mercancías se reciben ya empaquetadas para la reexpedición. Sirven de punto de recogida de devoluciones. No existe stock almacenado); entrega a través de plataforma logística o terminal de carga (Recoge pedidos a través de una amplia red de suministradores y los entrega en el punto de venta. Aplicable a empresas cuyo objetivo fundamental es la distribución puntual de productos/servicios); entrega a través de almacén regional + plataforma logística o terminales de carga. Actividades: programación de entregas (horarios especiales, rutas especiales, devoluciones), logística inversa, despachos aduaneros (importación-exportación) y sistema de entregas (normal o urgente).
Dependen de la complejidad de la red de distribución, la naturaleza del negocio, las características del mercado, las condiciones geográficas y el servicio que se promete al cliente. Costos fijos: infraestructura física, equipos, vehículos, maquinaria, mano de obra indirecta, seguros y gastos financieros. Costos variables: mano de obra directa, gastos de funcionamiento, mantenimiento, y equipos de manipuleo de la carga.
Reexpedición (pool distribution), combinación de embarques (in-transit merge), administración de retornables (returnable container management), logística inversa (reciclaje, reposiciones, disposición de activos usados, etc.), gestión en el punto de venta (store support/direct store distribution), puerta a puerta (home/catalogue delivery).
Man
ipul
eo
Transferencia de los productos desde el local del exportador al del importador que involucra operaciones en las interfases entre los distintos modos de transporte (ruptura de la unidad de carga, cargue y descargue), las cuales tienen lugar en el país exportador, el importador y terceros países a través del tránsito internacional. Actividades: desconsolidación/consolidación de carga, cargue del vehículo (camión, tren, avión, etc.), embarque en vehículo para servicio puerta a puerta, transporte a bodega intermedia o al punto de embarque internacional, etc.
Dependen del número de veces y lugares donde la carga se transfiere de un lugar o vehículo a otro, y de la infraestructura empleada. Los gastos generados en las operaciones de manipuleo no deben estar incluidos los fletes. Costos fijos: infraestructura física, equipos, maquinaria, mano de obra indirecta, amortizaciones, seguros y gastos financieros. Costos variables: mano de obra directa, gastos de funcionamiento, mantenimiento y equipos.
Cross docking, break-bulk, transición de cargas (transload), pick/pack.
29
(….continuación) SERVICIO DESCRIPCIÓN COSTOS ASOCIADOS COMPONENTES
Sist
emas
de
info
rmac
ión
Soporte de la gestión logística al interior y exterior de la compañía, que deberá ser adecuado a los procesos de negocio, para la implementación de iniciativas de optimización de recursos, mejoramiento de niveles de servicio y reconfiguración del sistema logístico. Su influencia es transversal ya que cruza toda la cadena de abastecimiento al utilizar datos que serán convertidos en información válida para cada área. Aunque existe un sinnúmero de soluciones tecnológicas se destacan dos tipos: layer integrador (permite que múltiples aplicaciones empresariales disímiles operen integradamente de la manera particular como una organización haya definido sus procesos de negocio) y códigos abiertos y programables de reglas de negocios (facilitan la automatización de la toma de decisiones individuales con las disciplinas de reglas, sin incoherencias y aplicadas concientemente). Su importancia radica en proporcionar la fuerza impulsora a la estrategia logística competitiva flexibilizando la cadena de abastecimiento y creando barreras de entrada. Actividades: intercambio en tiempo real, situación de stock en tiempo real, gestión de pedidos automatizados, planificación de la distribución, optimización de rutas, planificación de carga, consolidación de fletes, selección de modalidad y transportista, etc.
Dependen del proveedor de software y la complejidad requerida del sistema. Costos fijos: licencias, seguros, conexiones físicas, equipos, mano de obra, amortizaciones y gastos financieros. Costos variables: gastos de funcionamiento, gastos de implementación y mantenimiento.
Software: Transportation Management Systems (TMS), Transportation Planning Optimization (TPO), Warehouse Management Systems (WMS), Supplier Logistics Management (SLM), Freight Bill Audit/Payment Software, Automated Broker Interfaces (ABI), Network Modeling/Site Location, Order Management System (OMS), International Trade Logistics Systems (ITLS). Soportes: Enterprice Resource Planning (ERP), integración de TMS & WMS, Track & Trace en tiempo real, Electronic Data Interchange (EDI), pronóstico Demanda & Oferta, XML Data Handling, Efficent Consumer Response (ECR), código de barras, acceso de clientes por Internet, dispositivos de radiofrecuencia (RFID).
Tran
spor
te
Movilización física de las mercancías en el país exportador desde el local del exportador hasta el lugar de embarque internacional; traslado durante el tránsito internacional, entre los lugares de embarque y desembarque; y traslado en el país importador, desde el lugar de desembarque internacional hasta el local del importador. Puede darse en varias fases de la cadena de abastecimiento dependiendo de la complejidad de la plataforma de distribución o el servicio al cliente. Los principales modos de transporte son: aéreo, marítimo, carretero o terrestre y férreo. Cada opción puede combinarse dando a lugar a modos de transporte inter y multimodal. Actividades: transportes de larga y corta distancia, capilar con especializaciones por los diferentes modos de transporte e intermodalidad, etc.
Dependen de la cantidad/volumen, valor e importancia de los materiales/mercancía; la distancia y tiempos de tránsito requeridos; la oferta y demanda del producto en el mercado; las condiciones macroeconómicas, de seguridad e infraestructura vial del país; y las economías de escala presentes. Costos fijos: tarifas de fletes, mano de obra, impuestos, seguros, amortización, mantenimiento, parqueadero y costos financieros. Costos variables: costos de operación del vehículo (combustible, neumáticos, lubricantes, filtros, mantenimiento, peajes, etc.) y gastos de funcionamiento.
Planeación: Carrier Mgmt and Contracting, Inbound Shipment Planning, Outbound Shipment Planning, End-to-end Load Matching, Mode Conversion/Optimization. Ejecución: Contract File Maintenance, Exception Handling, Load Tendering, Reclamos por pérdidas y/o daños, Tracking & Tracing, Freight Bill Payment. Entregas: Embarque aéreo, Just-In-Time (JIT), Rail TOFC/COFC, Brokerage Operations, Less than Truckload (LTL), manejo de paquetes pequeños, Dedicated Contract Carriage, Package Delivery, Specialized, Freight Forwarding, Embarque marítimo, Truckload, Rail, Home Delivery.
Fuente: Resumen de Autor
2.2. Ventajas y desventajas de tercerizar la logística en una compañía.
La logística ha cobrado tal importancia en la concepción del modelo de negocio que
algunas empresas llegan a considerar la opción de tercerizar sus operaciones logísticas en la
búsqueda por generar mayor valor agregado para sus clientes. No obstante, la tercerización
de la logística no debe considerarse como la panacea que garantiza el éxito de cualquier
negocio, e incluso es difícil cuantificar sus beneficios ya que no todas las compañías han
desarrollado indicadores de gestión para evaluar los resultados internos y externos de esta
área. En esta sección se describen las ventajas y desventajas que conlleva la participación
de un 3PL Provider en el control de los flujos de insumos, mercancías e información, lo
cual puede ser visto como una ventaja competitiva o como la pérdida del control sobre
cualquiera de las operaciones de recibo y almacenamiento, transporte, compras y
suministros, inventarios o servicio al cliente.
2.2.1. Implicaciones en el área de mercadeo.
VENTAJAS DESVENTAJAS Penetración a nuevos mercados al ampliar la
cobertura global. Perfeccionamiento del conocimiento,
manejo y acceso a información sobre el mercado.
Perfeccionamiento del servicio al cliente.
Aumento del riesgo comercial de que la imagen corporativa sea inevitablemente asociada con la del 3PL Provider contratado.
Aunque uno de los objetivos de cualquier sistema logístico es proporcionar a los
clientes el nivel de servicio que necesitan y ampliar la cobertura del mercado, todo
presupuesto tiene su máximo haciendo necesario la priorización de productos y clientes. La
regla de Pareto o del 80/2046 puede servir de estrategia para atender convenientemente los
mercados focalizándose en las necesidades de servicio por segmento identificado. Para tal
fin, las compañías pueden valerse de un 3PL Provider garantizando una entrega oportuna y
exacta y a la vez obtener datos actuales sobre el comportamiento de sus consumidores.
En este sentido, los participantes de la investigación realizada por el Supply Chain
Management Center de la Universidad de Maryland y mencionada en anteriormente
(Boyson, 1999), afirmaron que el servicio al cliente se perfecciona al tercerizar funciones
como la planeación del embarque y consolidación de mercancía, el procesamiento de la
orden y la administración de la flota. Dado que estas funciones reducen el tiempo de
entrega y mejoran la exactitud de la orden para los clientes externos la compañía obtendrá 46 La regla del 80/20 indica que el 80% de los beneficios en la empresa procede de un 20% de los clientes. Y que el 80% de los costos totales del servicio será generado por un 20% de los clientes (Christopher, 1994).
Mercadeo
31
una ventaja comparativa. Queda a disposición de la firma atender al mercado directamente,
siempre y cuando posea las capacidades logísticas adecuadas para servir a cualquier cliente
en cualquier momento y lugar, o mejor tercerizar esta función valiéndose de las
capacidades del 3PL Provider.
2.2.2. Implicaciones en el área financiera.
VENTAJAS DESVENTAJAS Reducción de los riesgos inherentes a la
inversión financiera asociados con la propiedad de activos fijos logísticos tales como bodegas y equipos, entre otros.
Liberación de capital para ser invertido en otras áreas.
Disminución de costos logísticos y optimización de recursos internos.
Mayor flexibilidad en funciones financieras y administrativas.
Aumento del riesgo estratégico de perder una ventaja competitiva cuando el 3PL Provider minimice sus costos operativos ofreciendo servicios similares a empresas del mismo sector.
Se entiende por costos de abastecimiento aquellos involucrados en la misión de
asegurar un flujo constante de productos y/o servicios desde el commodity hasta su uso o
consumo, pasando por procesamientos, empaques, controles, transporte, almacenamientos,
intermediarios, etc47. El diseño de un sistema que cuantifique estos costos depende de la
naturaleza de la compañía, su estructura orgánica y su sistema de control, el cual deberá
arrojar la rentabilidad para los productos ya que las características físicas y comerciales de
cada uno demandan esfuerzos de abastecimiento específicos48.
El 3PL Provider puede ofrecer una combinación de servicios exclusiva para cada
compañía aprovechando la infraestructura que posee, la cual le permite manejar economías
de escala y por ende reducir ciertos costos49. Sin embargo, cuando una compañía considera
tercerizar su logística es conveniente que identifique su estructura de costos logísticos para
47 Orrego, J. Función estratégica del costo de abastecimiento. La República, Administración de la cadena de suministros, No.23, Diciembre 2004, p 11. 48 En general los costos estarán asociados al valor del producto, su peso, tamaño, empaque, rotación y si son de índole perecedera, frágil, o peligrosa, así como el tipo de carga que constituyen, sea convencional (carga suelta no unitarizada), o unitarizada (paletizada o en contenedores), o a granel. Por ello, al determinar el costo logístico es equivocado generalizar los gastos de almacenamiento o distribución como un conjunto de costos estructurales de la compañía y deducirlos de las ventas netas para calcular el beneficio económico total (Christopher, 1994). 49 Los costos logísticos se clasifican como: a. Fijos, aquellos que se generan de una manera continua o periódica, independientemente del nivel de actividad que se realice en el almacén, aún cuando éste se encuentre en cesante; b. Variables, los cuales se determinan en función de las actividades productivas desarrolladas; c. Directos, aquellos imputados lógicamente a un determinado proceso ya que están estrechamente ligados con su gestión; d. Indirectos, todos los gastos generales que deben ser imputados a los procesos productivos, en función de unas cuotas previamente calculadas y según unos criterios concretos de equidad o proporcionalidad (Christopher, 1994).
Finanzas
32
FIGURA 2.4: EJEMPLO ENFOQUE ABC
Fuente: Revista Zonalogística, No. 13, p 32.
En este ejemplo se aprecia que los costos asociados con la elaboración de PA son 562 pesos y 727 pesos para PB. El costo de transporte para ambos productos alcanza 80 pesos y el costo de mercadeo es de 15. No obstante, PA genera tan sólo el 25% de los costos de transporte mientras que su peso en los costos de mercadeo es del 67%.
P A
P B
130 10
60
400
5 60 600
20 562
2 727
1000 190 80 15 4
2
n
Aprovisionamiento Producción Transporte Marketing Publicidad Etc.
determinar cuáles de ellos son sensibles y pueden ser trasladados a una EPSL para convertir
así costos fijos en variables. Aunque existen varios sistemas de costeo, a continuación se
mencionan tres de ellos utilizados comúnmente en Colombia según la revista
Zonalogística50:
2.2.2.1. Costos Basados en Actividades.
Conocido como el enfoque ABC por sus siglas en inglés (Activities Based Costing),
este sistema propone asignar a cada producto los costos asociados a las actividades que se
generan al interior de la cadena de abastecimiento que lo soporta. De esta manera se
categorizan los gastos según las operaciones realizadas en la producción y despacho de un
producto, partiendo del aprovisionamiento de insumos y materias primas hasta alcanzar la
distribución del artículo terminado al cliente final.
Una vez se haya identificado el peso en costos de cada actividad para cada producto,
la empresa tendrá un elemento de juicio de tipo financiero para decidirse por tercerizar
aquella actividad más onerosa.
2.2.2.2. Rentabilidad del Producto.
Al utilizar el enfoque Direct Product Profitability (DDP) se compara la rentabilidad
de cada uno de los bienes más importantes para la empresa con el fin de optimizar la
gestión logística de los mismos, mediante mejoras de los sistemas de embalaje, transporte,
y almacenamiento, entre otros. Posteriormente se pueden confrontar los resultados con
otros indicadores como el índice de rotación o el riesgo de obsolescencia de un artículo lo
cual permitirá tomar decisiones sobre posicionamiento, diseño o canales de distribución
50 Varios autores. Gestión de los costos logísticos en la cadena de abastecimiento. Revista Zonalogística, Vol. 2, No. 13, 2002, pp 32-38.
33
Fuente: Revista Zonalogística, No. 13, p 33.
Venta neta- Costo directo del producto*
Promoción Publicidad Comisiones Atenciones clientes, etc.
Almacenamiento Preparación de pedidos Transporte Calidad
VENTA NETA
COSTOS DE VENTA
COSTOS DE
DISTRIBUCIÓN
COSTOS FINANCIEROS
MARGEN BRUTO
Financiación de ventas Gestión de cobros
Venta deducidos descuentos
DDP
* Valor landed o costo del artículo ubicado en el almacén, incluyendo los gastos deaprovisionamiento. Los costos de venta indirectos se deben asignar a cada línea deproducto de acuerdo al criterio por la organización.
FIGURA 2.5: ENFOQUE DPP
Fuente: Revista Zonalogística, No. 13, p 34.
que agreguen un menor costo de suministro en puntos de venta. Respecto a este último
tema, los 3PL Providers pueden ser el medio más económico para llegar al cliente.
2.2.2.3. Logística competitiva.
El algoritmo de la logística competitiva propone que al minimizar el costo total de
la logística, es decir, la sumatoria de los costos de transporte, almacenamiento, operación,
manejo de inventarios y ventas perdidas, la empresa obtiene una ventaja competitiva
siempre y cuando maneje unos excelentes niveles de servicio y su tiempo de respuesta sea
cada vez más corto.
En la investigación adelantada por la
Universidad de Maryland 51 , los participantes
aseguraron que el ahorro en costos es mayor
cuando se tercerizan todas las funciones de la
cadena de abastecimiento que haciéndolo parcialmente.
No obstante, cuando las compañías tercerizan gradualmente un mayor número de funciones
logísticas, el ahorro marginal en costos obtenido por función logística decrece52. De todas
51 Sandor Boyson, et al. Op. cit. 52 Un porcentaje alto de reducción de costos puede reflejar altos niveles de ineficiencia en logística anterior a la tercerización.
FIGURA 2.6: COSTO TOTAL
$ = Costos Totales Logísticos = T + A + I +VP Ventas P * Q
Donde: T: Costo flete por viaje P: Precio VP: Ventas Perdidas I: Inventarios Q: Producción A: m2 * $m2
34
Fuente: IAC Colombia
formas, los ingresos aumentarán como consecuencia del mejor servicio ofrecido haciendo
posible compensar el posible incremento del costo total; y si la diferencia entre ingresos y
costos es mayor que antes, debe considerarse que la compensación conduce a una mejora
de la efectividad en costos.
Según el quinto estudio de benchmarking adelantado en el 2001 por el IAC
Colombia, la distribución de los costos logísticos en nuestro país difiere entre los
proveedores y clientes tal como se muestra en la figura 2.7. Estas proporciones
seguramente cambiarán a medida que se implemente la administración de la cadena de
suministros (SCM) entre las empresas pertenecientes a un mismo sector y, lógicamente, la
tercerización de la logística como estrategia de gestión.
PROVEEDORES
17%
10%
13%9%
51%
Transporte yDistribución
Almacenamiento
Procesamiento dePedidos
Planeación yMovimiento deInventariosGestión de Suministros
CLIENTES
14%
24%
13%
12%
37%
Transporte yDistribución
Almacenamiento
Procesamiento dePedidos
Planeación yMovimiento deInventariosGestión deSuministros
2.2.3. Implicaciones en el área de gestión.
VENTAJAS DESVENTAJAS Enfoque exclusivo en su core business. Apoyo al proceso de reingeniería de la cadena
de suministros. Coordinación de productores y distribuidores
mediante un acercamiento global (one- stop shopping).
Adquisición de talento, nuevas capacidades y know-how producto de la alianza estratégica.
Disminución en el crecimiento de la productividad o desempeño en relaciones a largo plazo.
Aumento del riesgo administrativo al no saber cuantificar ni controlar los costos y resultados generados, y el nivel de servicio provisto tanto por el 3PL Provider como por la empresa.
Ineficiencias originadas en la de definición de términos del contrato y distribución de responsabilidades.
Dificultad en la integración de culturas organizacionales entre los miembros de la cadena de abastecimiento.
Desde el punto de vista del sistema total, la gestión logística es el medio por el cual
se satisfacen las necesidades de los clientes a través de la coordinación de las materias
primas y el flujo de la información que se extiende desde el mercado, pasando por la firma
Gestión
FIGURA 2.7: DISTRIBUCIÓN DE COSTOS LOGÍSTICOS
35
y sus operaciones, hasta llegar a los proveedores. La gestión logística tiene el potencial de
ayudar a la organización en el logro tanto de la ventaja en el costo/productividad como de
la ventaja de valor. Por lo tanto, la excelencia en la integración de actividades, la
planificación de requerimientos y la gestión de capacidades son prerrequisitos para una
ejecución diaria eficiente que demanda habilidades y criterio para la toma de decisiones.
Sin embargo, dependiendo de los límites del sistema logístico y el número de socios
involucrados, el alcance de la función varía radicalmente.
En algunas compañías se preferirá el control rígido y redes de abastecimiento muy
pequeñas a costa de un impacto limitado en resultados globales. Otras compañías preferirán
optimizar redes muy grandes en las que se perderá control pero se ganará trayectoria. En
cualquier caso, lo primordial es aumentar la velocidad, el cumplimiento, la visibilidad y la
colaboración a lo largo de la cadena de abastecimiento53 para luego definir un esquema de
logística que permita llevar a cabo la planeación estratégica de la empresa y dar respuesta a
los objetivos planteados como negocio. En tal caso, y de ser necesario, la compañía acudirá
a un 3PL Provider sabiendo que al contratar a un tercero no necesariamente se está
tercerizando la logística pues para ello se debe incorporar dentro de la estrategia logística
empresarial administrando el proceso desde el principio y así convertirlo en una estrategia
efectiva.
2.2.4. Implicaciones en el área tecnológica.
VENTAJAS DESVENTAJAS Acceso a nuevas tecnologías y soluciones
innovadoras tales como tecnologías de telecomunicación y manejo de bases de datos, operaciones sofisticadas de
almacenamiento o nuevas opciones de entrega de mercancías.
Sincronización de información entre los miembros de la cadena de suministros garantizando la exactitud de los datos compartidos.
Dificultad en la integración de los sistemas de información.
Posibilidad de que información de carácter confidencial sea divulgada entre los miembros del sector asector al compartir una misma plataforma de de información.
53 En su diagnóstico de la cadena de abastecimiento en Colombia, la Revista Zonalogística define estos conceptos así: a. velocidad significa agilizar el flujo de productos e información, así como reducir el ciclo de caja y su relación con el de inventarios, lo cual repercute en la rentabilidad de la organización; b. cumplimiento hace referencia al nivel adecuado de servicio para cada cliente, derivado de los análisis de sus participaciones, la composición de ventas y los márgenes de rentabilidad, entre otros elementos; c. visibilidad equivale a tener una mejor claridad de los eventos, desde los puntos de manufactura y/o centros de distribución hasta el siguiente eslabón de la cadena buscando mejorar las comunicaciones entre las partes; y d. colaboración significa sincronizar los proceso internos con los externos de una manera extendida, teniendo en cuenta el flujo de información en tiempo real.
Tecnología
36
La TI es un elemento substancial para crear cadenas de abastecimiento sólidas y
sustituir existencias por información. Los sistemas de TI para la administración de la
cadena de abastecimiento, la visibilidad del movimiento de la mercancía, la gestión de
inventarios y la necesidad de surtir continuamente los puntos de venta son cruciales para
mantener una posición competitiva.
Internet, la comunicación inalámbrica, los datawarehouses, ERP, APS y CRM son
algunas de las aplicaciones y plataformas tecnológicas para la gestión logística y la
integración de la cadena de suministros que existen actualmente. Si bien es claro que una
empresa debe invertir en TI, su esfuerzo por mantenerse actualizada debe dirigirse también
hacia el aprovechamiento de los sistemas y, dado que éstos pueden llegar a ser obsoletos en
un periodo de tiempo muy corto, tercerizándolos se traslada esa necesidad de inversión
continua al 3PL Provider.
2.3. Revisión de algunos estudios realizados sobre los 3PL Providers.
Aunque la información publicada referente a los 3PL Providers es todavía muy
limitada, en los últimos años se han adelantado varios estudios para describir la situación de
la tercerización de actividades logísticas. El siguiente cuadro resume algunos de ellos:
GRUPO INVESTIGADOR RESULTADOS DESTACADOS
Instituto Colombiano de Codificación y Automatización Comercial-Andersen Consulting. 1995 75 compañías colombianas pertenecientes a los sectores: alimentos y bebidas, productos de limpieza, higiene personal y cosméticos, entre otros.
Los servicios logísticos más comúnmente subcontratados son: transporte de carga a distancia (9/10), sistematización logística (8/10) y merchandising (7/10).
La flexibilidad en costos logísticos (7.8/10), mejoramiento en servicio al cliente (7.7/10) y la minimización de costos logísticos (7.7/10) son los beneficios más destacados al subcontratar servicios logísticos.
MODALIDAD DE SUBCONTRATACIÓN VENTAJAS DESVENTAJAS
Servicios compartidos: se comparte distribución y venta con otras compañías.
Mayor frecuencia de entregas a destino. Menores costos de almacenamiento y manipulación
Mayor rigidez en servicio. Menor transparencia en relación fabricante operador.
Servicios dedicados: se contrata temporalmente fuerza de venta o distribución para un área o evento específico.
Relaciones a largo plazo con operador Orientación a mejora continua
Menores sinergias en costos y servicios. Mayor compromiso
M. J. Peters, R. C Lieb y H. L. Randall. Mayo - Julio de 1996 157 compañías industriales y comerciales de Europa.
76% de las compañías subcontratan algunas actividades logísticas a 3PL Providers. 60% de ellas han utilizado los servicios del 3PL Provider por más de 5 años.
50% de las compañías utilizan los servicios del 3PL Provider tanto para sus operaciones nacionales como internacionales.
Los tres factores más importantes para elegir a un 3PL Provider son: costos (46%), servicios (38%) y desempeño (12%).
La consolidación para embarque (60%), el almacenamiento (52%) y la administración de la flota (52%) son los servicios más demandados a los 3PL Providers.
Algunos problemas para la implementación de la tercerización de actividades logísticas son: aprobación de los empleados (18%), niveles de servicio alcanzados (13%), costos de transacción (9%); compatibilidad en los sistemas de información (8%).
CUADRO 2. 4: ESTUDIOS SOBRE SITUACIÓN DE LOS 3PL PROVIDERS
37
Fuente: Resumen de Autor
La minimización de costos logísticos (56%), mayor flexibilidad (55%) y el mejoramiento en la eficiencia operacional (53%) son los beneficios más destacados al contratar a un 3PL Provider.
Gerard Klauer Mattison & Co. Inc. Agosto y septiembre de 1997 52 compañías industriales y comerciales de Estados Unidos.
31% de las compañías subcontratan todas las actividades a 3PL Providers. 69% de ellas están satisfechas mientras que un 3% de ellas están insatisfechas con su proveedor (8% citaron problemas relacionados con el servicio).
37% de las compañías desarrollan las actividades logísticas internamente.
P. Murphy & R. Poist 1999 37 3PL Providers y 110 compañías industriales y comerciales de Estados Unidos.
62% de las compañías subcontratan algunas actividades logísticas a 3PL Providers. 36% de estas tienen un nivel de satisfacción entre el 80 y 89 sobre 100. Mientras que el 33% de los 3PL Providers tiene un nivel de satisfacción entre el 90 y 99 sobre 100.
Los tres servicios logísticos más comúnmente prestados por un 3PL Provider son: desarrollo de la estrategia y/o sistema de distribución (97%), EDI (92%) y administración de los reportes de desempeño (89%).
Los tres servicios logísticos más comúnmente demandados por las compañías son: almacenamiento (66%), facturación de transporte de carga (57%) y auditoría en pago de facturas (51%).
Universidad de Tennesee, Exel Logistics y Ernst & Young. 1999 277 compañías norteamericanas pertenecientes a los sectores: automotriz, clínico, informático, productos de consumo, dispositivos y abastecimiento, y médico.
68% de las compañías subcontratan algunas las actividades a 3PL Providers. 90% de ellas están satisfechas con su proveedor.
La expedición (63%), el almacenaje (63%) y auditoría en facturación (53%) son los servicios más demandados a los 3PL Providers.
Las tres razones más comunes para no contratar a un 3PL Provider son: pérdida del control del proceso (51%), fallida reducción de costos y creación de un nuevo competidor.
La minimización de costos logísticos (12%), la reducción de activos logísticos (25%) y la reducción en el ciclo (de 7 a 3 días) son los beneficios más destacados al contratar a un 3PL Provider.
P. Magill, M. Jansen y K. El-Khetabi Junio de 1999 188 compañías industriales y comerciales de Europa pertenecientes a los sectores: automotriz, químico, bienes de consumo masivo, electrónico, comidas, y farmacéutico, entre otros.
82% de las compañías mantienen alianzas estratégicas con 3PL Providers. 92% de estas están satisfechas con sus socios.
La duración de los contratos para el 66% de las compañías es de tres años en promedio.
El transporte internacional (85%), el almacenaje (50%) y la distribución (61%) son los servicios más demandados a los 3PL Providers.
Las competencias más demandadas al 3PL Provider son: confianza en el servicio (4.7/5), estructura de costos competitiva (4.4/5) y frecuencia en el servicio (4.1/5).
Las tres razones más comunes para no contratar a un 3PL Provider son: deterioramiento del servicio (4.3/5), deterioramiento de la calidad (4.2/5) y falta de compromiso de los altos dirigentes (3.7/5).
C.J. Langley, G. R. Allen y M. J. Colombo 2003 400 compañías de Norteamérica, Europa occidental, Asia oriental y Sudáfrica. Estas pertenecían a sectores como: aeroespacial, automotriz, químico, tecnológico, consumo masivo, electrónico, gubernamental, médico y telecomunicaciones, entre otros.
Los porcentajes de contratación de servicios de 3PL Providers se distribuye así: Norteamérica 78%, Europa occidental 79% y Asia oriental 58%.
Los servicios logísticos más utilizados son: AREA SERVICIO
Norteamérica Almacenamiento (73%), transporte internacional (71%) y brokerage de clientes (66%)
Europa occidental Transporte internacional (95%), almacenamiento (91%) y transporte nacional (71%).
Asia oriental Transporte internacional (87%), transporte nacional (62%) y almacenamiento (46%).
Las tres razones más comunes para no contratar a un 3PL Provider son: la logística es una core competency (45%), la logística es muy importante para ser subcontratada (40%) y fallida reducción de costos (34%).
Los tres beneficios más destacados al contratar a un 3PL Provider son: AREA SERVICIO
Norteamérica Reducción de costos logísticos en un 9%, reducción de activos logísticos en un 16% y reducción del inventario en un 8%.
Europa occidental Reducción de costos logísticos en un 7%, reducción de activos logísticos en un 5% y reducción del inventario en un 13%.
(….continuación)
38
Fuente: The changing face of 3rd party logistics. Supply Chain Management Review, Vol. 7, No. 2, Marzo 2003, p 53
A manera de ejemplo la figura 2.8 ilustra la participación de las principales
compañías prestadoras de servicios logísticos en el mercado estadounidense. Se puede
apreciar que una firma de gran trayectoria como Danzas/AEI obtuvo el 60% de las
utilidades del sector en el 2001, sin embargo, estos resultados pueden variar
significativamente al escalarlos a nivel mundial disminuyendo el porcentaje hasta llegar a
ser tan sólo del 6%. Es evidente la tendencia a establecer alianzas estratégicas que faciliten
la especialización en servicios y la cobertura geográfica tal como lo demuestran las
adquisiciones de Danzas/AEI por Deutsche Post, USCO por K&N, GATX por APL´s y
Mark VII por Excel, entre otras.
FIGURA 2.8: 3PL PROVIDERS, CONSOLIDACIÓN A TRAVÉS DE MODOS Y REGIONES Top 50 de las compañías pertenecientes al sector logístico de EU
Se puede constatar que aquellas compañías que decidan tercerizar sus actividades
logísticas entregando la responsabilidad a un 3PL Provider, adquieren nuevas perspectivas
39
y una visión holística de la cadena de abastecimiento. Además, pueden ganar ventajas
competitivas realizando actividades estratégicamente importantes de una forma más
económica o mejor que sus competidores. Por lo tanto, no es de extrañar que la industria de
los 3PL Providers esté creciendo en promedio entre un 15 y un 20%54 anualmente ya que a
medida que las compañías subcontraten más actividades logísticas, tendrán que recurrir a
EPSL especializadas como 3PL Providers o incluso 4PL Providers o Lead Logistics
Providers.
54 Información publicada en Del transporte a la solución integral (Logicel, No. 29, Marzo 2002, p 22) y The changing face of 3rd party logistics (Supply Chain Management Review, Vol. 7, No. 2, Marzo 2003, p 51)
40
3. Empresas prestadoras de servicios logísticos (EPSL) en Colombia.
La tercerización de la logística para una empresa significa, básicamente, crear una
alianza estratégica mediante la explotación de la infraestructura física y virtual de una
EPSL. De esta manera la empresa se concentrará únicamente en sus core competencies55 y
podrá prestar servicios a un precio aceptable obteniendo una mayor flexibilidad operativa al
transformar los costos fijos en variables. Dado que las técnicas logísticas empleadas y el
alto grado de especialización requerido para su aplicación son tecnológicamente cada vez
más complejos, el nivel de inversión necesario para poder prestar el servicio que requiere el
mercado es exigente. Esto se convierte en una razón más para acudir a los 3PL Providers y
así poder adquirir las habilidades que le hacen a una empresa falta para aprovechar
rápidamente las oportunidades de negocio que se le presenten.
Los 3PL Providers se diferencian de las EPSL tradicionales porque: integran más de
una función o actividad logística; generalmente no toman una posición decisiva en el
inventario; los activos tales como equipos para el transporte, bodegas, y otros son
controlados por los 3PL Providers (aunque pueden pertenecer también a la empresa); el
personal y los servicios administrativos son aportados por el 3PL Provider; y los servicios
especiales como gestión de inventarios, preparación de pedidos, consolidación y
ensamblaje los provee el 3PL Provider exclusivamente.
3.1. Tipología de las EPSL en Colombia.
El desarrollo de los 3PL Providers en Colombia todavía es muy incipiente debido a
circunstancias como: capacidad de inversión limitada; insuficientes economías de escala;
tecnología desactualizada; pobre espíritu de colaboración inter-empresarial; estricta
legislación nacional de comercio exterior; deteriorada y atrasada infraestructura vial;
portuaria y aeroportuaria; inseguridad y crisis en el sector de transportes; y ante todo la
reticencia de algunas empresas en ceder el control de sus operaciones logísticas.
En el país existen varios tipos de organizaciones que desempeñan alguna o varias
funciones propias de un 3PL Provider, entre ellas se encuentran:
• Agente aeroportuario o portuario: Presta servicios relacionados con todas las
operaciones que se llevan a cabo en los puertos o aeropuertos, durante el tránsito de las
mercancías a través de ellos.
55 Ver nota número 45.
41
• Agente de aduana: Representa al cliente ante las autoridades aduaneras en los puertos
internacionales, aeropuertos, terminales terrestres y pasos fronterizos.
• Agente de Carga: Aquella persona jurídica inscrita ante la Dirección de Impuestos y
Aduanas Nacionales (DIAN), que realiza actividades de recepción de carga de
diferentes despachadores para su consolidación y unitarización. Así mismo, emite
documentos de transporte y contrata este servicio hasta el lugar de destino en donde se
efectúa la desconsolidación.
El Agente de Carga Aérea, específicamente, asiste al cliente en las gestiones para
efectuar un transporte por vía aérea. Éste debe contar con la debida autorización y
habilitación expedida por la IATA, y en algunos casos esta autorización es refrendada
por una organización competente del país. Adicionalmente, efectúa las reservas de
espacio en los aviones; elabora los documentos de transporte aéreo; traza las rutas;
planifica las entregas; y brinda información para que la carga llegue rápida, segura y
económicamente a su destino.
Cuando su labor es de consolidador de carga con un mismo destino para
despacharlas en bloque, con una sola guía aérea y con un sólo transportador, su gestión
puede resultar muy útil, puesto que al manejar un mayor volumen de carga puede lograr
tarifas preferenciales que benefician a sus clientes.
• Agente marítimo: Generalmente, las legislaciones nacionales exigen que estos agentes
se inscriban formalmente, ante determinados organismos públicos, autoridad marítima,
autoridades portuarias, de aduana, etc. Su utilidad reside en la necesidad que tiene el
buque para la atención de la tripulación y la carga, y para dar claridad y certeza a
quienes se sirven de esta vía o desempeñan actividades relacionadas como son los
usuarios y/o autoridades públicas.
Algunos agentes marítimos, dependiendo del contrato que suscriban con los
armadores o propietarios del buque, incluyen servicios como: emisión del conocimiento
de embarque; atención al cliente; reservas de espacio; suministro de tarifas; suministro
de contenedores; asesoría en el manejo de carga; entre otros.
• Almacenadora: Estas empresas subcontratan la capacidad de almacenaje sobre la base
de una cantidad fija por pallet y periodo de permanencia.
Los servicios prestados varían, dependiendo del acuerdo establecido, entre: servicio
integral de almacenaje; preparación de pedidos (picking, empaquetado, etiquetado,
42
envasado, preparación de expedición y reacondicionamiento de devoluciones); gestión
completa del transporte y de stocks.
• Consolidador de carga: Agrupa cargamentos provenientes de distintos exportadores con
el fin de beneficiarse de las tarifas preferenciales que ofrecen los porteadores. En
general, envían su carga en contenedores completos y es un servicio prestado
comúnmente por los porteadores comunes que no operan buques.
• Depósito aduanero: bajo la aprobación de la autoridad aduanera, son lugares destinados
al almacenamiento de mercancías bajo en control aduanero. Éstos podrán ser públicos o
privados y podrán almacenar la mercancía durante dos meses o el término establecido
en el artículo 115 del decreto 2685 de diciembre 28 de 1999.
Los depósitos privados se subdividen en depósitos para transformación o ensamble,
depósitos para procesamiento industrial, depósitos para distribución internacional,
depósitos aeronáuticos, depósitos transitorios y depósitos para envíos urgentes. La
autoridad aduanera podrá habilitar depósitos de provisiones de a bordo para consumo y
para llevar y depósitos francos, para almacenamiento de las mercancías, que según las
disposiciones previstas en el mencionado decreto, pueden permanecer en dichos
depósitos bajo las condiciones descritas en el mismo.
Por su parte, los depósitos públicos, están habilitados por la DIAN para el
almacenamiento de mercancías bajo control aduanero, en los cuales pueden permanecer
las mercancías de cualquier usuario de comercio exterior. El control de estos depósitos
estará a cargo de la autoridad aduanera quien coordinará, con las autoridades portuarias
y aeroportuarias y con los administradores de los puertos y aeropuertos habilitados, la
destinación y acondicionamiento de las áreas requeridas para la habilitación de los
depósitos públicos.
• Empresas de mensajería especializada: Encargadas del manejo de documentos y
servicios courier, son transportadoras internacionales legalmente establecidas ante la
DIAN y con licencia del Ministerio de Comunicaciones para actuar como
intermediarios en la modalidad de importación y exportación de tráfico postal y envíos
urgentes.
Entre los servicios ofrecidos por estas compañías se pueden resaltar: el sistema de
rastreo inmediato de los envíos que permite el control tecnológico mediante conexión
inalámbrica a la página web; el acopio de paquetes o envíos en el domicilio del cliente;
43
y el envío extra rápido (24 horas) y certificado de mercancías cuyo peso no supere los
68 kilogramos.
• Operador de Transporte Multimodal (OTM): Toda persona que, por sí mismo o a través
de un representante, celebra un contrato de transporte multimodal56 y actúa como
principal, no como agente o por cuenta del expedidor o de los trasportadores que
participan en las operaciones de transporte multimodal y asume la responsabilidad de su
cumplimiento. El OTM se responsabiliza de coordinar los distintos modos de transporte
que intervienen en un traslado internacional de mercancías, gestión que cubre desde el
inicio hasta la recepción de la carga en su destino final, en debido plazo y forma, de
acuerdo con lo consignado en el respectivo documento de transporte multimodal
(DTM). Así mismo, el OTM asume los siniestros que pudieran presentarse a la carga
entre el origen y el destino de las mercancías, y de los siniestros a terceros o a los
bienes de terceros que la carga pueda ocasionar.
Las principales funciones de un OTM son: asesorar al exportador en la búsqueda de
la mejor opción de transporte; coordinar los embarques; coordinar con los
transportadores el tránsito de mercancías; y contratar el traslado de la carga de un
origen a un destino específico.
Entre los servicios prestados por un OTM se pueden señalar: recibo de mercancía
desde la bodega del productor y entrega en las instalaciones del vendedor (ubicadas en
distintos puntos de distribución); abastecimiento al cliente en forma regular y JIT,
atención técnica de la carga; embalaje; consolidación de contenedores;
almacenamiento; y trámites e inspecciones aduaneras.
Todos los OTM deberán inscribirse en el Registro de Operadores de Transporte
Multimodal ante el Ministerio de Transporte tal como lo dispone el Decreto No. 149 de
1999 y el Estatuto Aduanero mediante los cuales se reglamenta esta actividad. En lo
correspondiente al comportamiento Aduanero, el Transporte Multimodal se rige por el
Decreto 2685 de 1999 y la Resolución 4240 de 2000 de la Dirección de Impuestos y
Aduanas Nacionales, la cual reglamenta dicho Decreto, y las normas que los modifican.
56 El transporte multimodal es el porte de mercancías por al menos dos modos diferentes de transporte combinándose el terrestre, marítimo o aéreo. Se utiliza un único contrato de transporte multimodal desde un lugar en que el operador toma las mercancías bajos su custodia, hasta otro lugar designado para su entrega (Mincomex, 2001).
44
• Operador Logístico: Es la empresa que lleva a cabo la planificación, implementación y
control del eficiente y efectivo flujo y almacenamiento de mercancías, servicios e
información asociados, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el
objeto de satisfacer los requerimientos del cliente. El servicio de un OL comprende
desde el aprovisionamiento de materias primas o componentes hasta la entrega del
producto terminado, incluyendo la organización y gestión de los procesos de
almacenamiento y distribución.
Algunos procedimientos operativos de almacenaje que se identifican son: descarga
y recepción; control y clasificación; manipulación y ubicación; preparación de pedidos;
recepción y gestión de devoluciones; gestión de stocks; y paletización. Por otro lado,
entre los procedimientos operativos de transporte y distribución se identifican:
transporte y entrega JIT; distribución en cross-docking; información on line de pedidos
y entregas; devolución de comprobantes de entrega; informes de gestión y seguimiento;
transporte de productos en condiciones especiales; distribución física; y retiro y
tratamiento de residuos.
Los OL cuentan con una red de oficinas y almacenes de distribución para
proporcionar servicios de transporte de materias primas y mercancías asociadas a
operaciones de almacenaje sea vía terrestre, marítima o aérea.
• Puerto seco: Al interior del territorio existen puertos que desempeñan las mismas
funciones de un puerto a la orilla del mar, convirtiéndose en extensiones para funcionar
coordinadamente con los terminales costeros. Así como los países que gozan de
fronteras marítimas pero son demasiado extensos, aquellos países que no limitan con el
mar cuentan con este tipo de puertos para manejar la carga y efectuar las operaciones
propias del comercio.
Los puertos secos prestan los siguientes servicios: punto de intercambio; trasbordo
de mercancía; consolidación y desconsolidación de carga; manipulación, reparación,
almacenamiento y concentración de contenedores; almacenamiento de carga suelta en
contenedores y refrigerada; empaque y embalaje; apoyo del manejo de distribución
física de mercancía puerta a puerta; desarrollo de funciones aduaneras; y apoyo a
usuarios, operadores de transporte y compañías de carga.
• Sociedad de Intermediación Aduanera (SIA): También llamados Agentes de Aduana o
Aduanales, son personas jurídicas cuya función consiste en asistir a los empresarios en
45
el proceso de importación, exportación o tránsito aduanero de bienes y/o servicios al
territorio aduanero nacional (TAN) 57 . Las SIA´s, por una parte, asesoran a las
compañías y particulares en la correcta aplicación de las normas de comercio exterior, y
agilizan las operaciones de salida e ingreso de productos a Colombia. Por otra parte,
estas organizaciones sirven de auxiliares en la función pública aduanera al apoyar a la
DIAN en el estricto cumplimiento de los regímenes aduaneros58 estipulados y en el
recaudo oportuno de los impuestos derivados.
El ejercicio de las SIA´s está regulado en el Estatuto Aduanero por el Decreto No.
2685 de diciembre 28 de 1999 y por el Decreto No. 1232 de junio de 2001. Éstas
deberán registrarse ante la DIAN para responder administrativamente por “la exactitud
y veracidad de la información contenida en los documentos que suscriban sus
representantes” así como por la “declaración de tratamientos preferenciales,
exenciones o franquicias y por la correcta clasificación de mercancías”.
Adicionalmente, las SIA´s responderán directamente por “los gravámenes, tasas,
sobretasas, multas o sanciones pecuniarias que se deriven de las actuaciones que
realicen como declarantes autorizados”59 y mediarán, obligatoriamente, en aquellas
operaciones de comercio exterior que superen mil dólares estadounidenses.
Las regulaciones colombianas impiden que las SIA´s realicen labores de
consolidación o desconsolidación y transporte de carga o depósito de mercancías pero
les permiten negociar libremente sus tarifas. Éstas oscilan entre el 2 y el 5 por 1000 del
valor de la exportación/importación. Las empresas o negocios catalogados como
Usuario Aduanero Permanente (UAP)60 o Usuario Altamente Exportador (ALTEX)61
están exentos de acudir a las SIA´s según lo establece el Decreto 2685.
57 El territorio aduanero es la demarcación dentro de la cual se aplica la legislación aduanera. Ésta cubre todo el territorio nacional, incluyendo el espacio marítimo y aéreo (Mincomex, 2001). 58 Se entiende por régimen aduanero el tratamiento aplicable a las mercancías sometidas al control y vigilancia de la autoridad aduanera, mediante el cual se les asigna un destino aduanero específico de acuerdo con las normas vigentes. Existen tres tipos de regímenes aplicables a las SIA´s: de Exportación, de Importación y de Tránsito Aduanero. En este último se pueden dar las modalidades de transporte terrestre, multimodal, cabotaje y trasbordo (Mincomex, 2001). 59 Estatuto Aduanero decreto 2685 de diciembre 28 de 1999. Título II: Declarantes. Capítulo I: Intermediación Aduanera. Artículo 22°. 60 UAP es la persona jurídica que haya sido reconocida e inscrita como tal por la DIAN, previo cumplimiento de los requisitos señalados en el decreto 2685 de diciembre 28 de 1999. Título II: Declarantes. Capítulo III: Usuarios Altamente Exportadores. Artículos 28 al 34. 61 ALTEX es una figura creada para incentivar y agilizar los trámites aduaneros de exportación. Los empresarios que hayan realizado exportaciones superiores a dos millones de dólares norteamericanos durante el año inmediatamente anterior a la solicitud de ser considerado como tal y que tienen los porcentajes
46
Dependiendo del régimen aduanero aplicable al servicio solicitado por una empresa
las SIA´s, que tienen la potestad de actuar como Declarante 62 ante la autoridad
competente, realizarán los trámites y/o procedimientos pertinentes. De ser necesario, las
SIA´s podrán colaborar con la obtención de los vistos buenos de entidades públicas
tales como el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Invima, el Ministerio de la
Protección Social, el ICA, la Federación Nacional de Cafeteros y Rentas
Departamentales, entre otras.
Los Almacenes Generales de Depósito también se consideran SIA´s cuando ejercen
la actividad de intermediación aduanera. La Superintendencia Bancaria está encargada
de su vigilancia y control si éstas manipulan mercancías consignadas o endosadas a su
nombre en el documento de transporte, sin que esto les permita constituir una nueva
sociedad para ese único fin.
• Terminal de Carga: Son instalaciones fijas en las estaciones de transporte bajo cualquier
modalidad (carretero, ferroviario, marítimo y aéreo), ubicadas en los lugares de origen
y/o destino de la carga donde se le presta servicio a cada uno de los actores que
intervienen (carga, vehículos, operadores, conductores y expedidores). El tamaño de su
infraestructura varía dependiendo del flujo de carga que se produzca en el área de
influencia.
Entre las funciones de un terminal de carga se encuentran: manipuleo de carga,
servicio de interfase entre los distintos modos de transporte y facilitación de la
consolidación y desconsolidación de carga. El manipuleo de carga hace referencia al
descargue de los vehículos que transportan embarques provenientes de los distintos
exportadores o embarcadores. La carga, que puede estar unitarizada63 en pallets o
contenedores o presentarse a granel 64 , se moviliza con equipos mecanizados de
mínimos determinados de exportación de la respectiva producción , pueden gozar de beneficios como: eliminación de la inspección física aduanera; autorización global y permanente para realizar la inspección aduanera de las mercancías a exportar; constitución de la garantía global a que se refiere el artículo 38 del decreto 2683/99 cobijando la totalidad de sus actuaciones como ALTEX; posibilidad de importar insumos y materias primas bajo la modalidad de importación temporal para procesamiento industrial; entre otros.(Estatuto Aduanero: decreto 2685 de diciembre 28 de 1999. Título II: Declarantes. Capítulo III: Usuarios Altamente Exportadores. Artículos 35 al 38). 62 Declarante es la persona que suscribe y presenta una Declaración de mercancías a nombre propio o por encargo de terceros. El declarante debe realizar los trámites inherentes a su despacho (Mincomex, 2001). 63 El concepto de carga unitarizada significa la agrupación de uno o más ítems de carga general para movilizarlos como una unidad indivisible de la misma (Mincomex, 2001). 64 La carga a granel es toda aquella carga sólida, líquida o gaseosa, transportada en forma masiva, homogénea, sin empaque, cuya manipulación usual no deba realizarse por unidades (Mincomex, 2001).
47
Marítimo Terminal de carga
Aéreo
Ferroviario Puerto Seco
Carretero
Aero-puerto
Puerto Seco
Aero-puerto
FIGURA 3.1: INTERFASE EN TERMINAL DE CARGA
manipuleo apropiado que incluyen desde montacargas sencillos hasta grúas para
movilizar contenedores. Por otra parte, cuando convergen distintas vías de transporte es
necesario que exista una plataforma física que facilite la integración de los modos de
transporte y garantice el flujo de la cadena de abastecimiento. Tal es el caso de los
terminales de carga cuando sirven de interfase como se muestra en la figura 3.1.
Finalmente, la consolidación de
carga se efectúa al redistribuir las
cargas pertenecientes a uno o varios
consignadores entre uno o varios
consignatarios65.
Los terminales de carga en puertos
y aeropuertos pueden ser estatales o
privados, perteneciendo estos últimos
a compañías navieras, aerolíneas
comerciales o empresas operadoras,
los cuales alojan a los distintos entes que intervienen en la operación tales como:
autoridad responsable del terminal, aduana, representantes de los transportadores y
agentes embarcadores, OTM´s y transitarios.
3.2.EPSL con sede en Bogotá.
Con el objetivo de indagar la presencia de los 3PL Providers en Colombia se realizó
una encuesta a EPSL, enfocándose en aquellas firmas cuya sede estuviera ubicada en
Bogotá. La razón de esta selección deliberada responde al interés explícito de este proyecto
de grado por identificar las necesidades, de infraestructura y servicios, que deberían ser
satisfechas al utilizar la plataforma logística de CELTA.
3.2.1. Diseño de la investigación.
La escasez e incoherencia de la información disponible, las bases de datos
desactualizadas, la poca disposición de los empresarios para participar en proyectos de
investigación, y los recursos limitados en tiempo y dinero determinaron la necesidad de
adelantar una investigación de tipo exploratoria cuyo muestreo fue no probabilístico por
conveniencia. El marco muestral se determinó a partir de fuentes de datos secundarios,
65 Un consignatario es la persona natural o jurídica a quien el remitente o embarcador en el exterior envía una mercancía, o a quien se le haya endosado el documento de transporte (Mincomex, 2001).
48
donde figuraban las EPSL reconocidas por las siguientes organizaciones: Asociación
Colombiana de Logística (ACOLOG), Armstrong´s Guide, CCB, Proexport, Catálogo de
Logística de Publicar, Instituto Colombiano de Codificación y Automatización Comercial
(IAC Colombia), Benchmark y un listado de OTM´s provisto por Enrique Tafur, director de
CELTA66.
Una vez se consolidó el listado de las empresas cuyo perfil se ajustaba al segmento
objetivo de CELTA, se verificaron sus datos para luego enviar una carta personalizada en la
que se explicaba el objetivo de la investigación, las condiciones de participación y los
beneficios que serían obtenidos. Adicionalmente, en esta carta se le solicitaba al empresario
visitar una página web67 donde encontraría el cuestionario para ser autoaplicado. Este
método fue seleccionado ya que no requiere entrevistadores por lo que su uso produce un
ahorro en el costo de la encuesta pese a que la tasa de respuesta sea más baja.
El cuestionario utilizado como instrumento de investigación fue inspirado en tres
fuentes: 1. La guía titulada Who's Who in Logistics? que publica anualmente la compañía
Armstrong & Associates desde 1980 (esta contiene un listado de compañías prestadoras de
servicios logísticos y sirve de material de consulta para las firmas que desean contratar
algún servicio a nivel mundial especificando datos como equipos, sucursales y modalidades
de transporte utilizadas, entre otros); 2. El estudio realizado por Peter Magill, Maurice
Jansen y Karin El-Khetabi de la firma KPMG Transportation & Distribution (2000); y 3. La
investigación realizada por Gil Gutiérrez cuyos resultados publicó en su libro Logística y
Distribución Física: evolución, situación actual, análisis comparativo y tendencias (1998).
Adicionalmente, se agregaron preguntas de autoría propia basadas en la literatura
consultada en el segundo capítulo compendiadas en el cuadro 2.3 (Portafolio de servicios
de 3PL Providers) y se ajustaron los temas y contenidos a la realidad colombiana.
66 Las empresas de prestadoras de servicios logísticos estaban clasificadas en una gran variedad de categorías: EPSL, almacenamiento y depósito, manipulación de carga, otras actividades complementarias del transporte, actividades de otras agencias de transporte, intermediación aduanera, servicio de postales courier y paquetes pequeños, transporte de carga intermodal, entre otros. En algunas ocasiones, la categoría a la que pertenecía la empresa variaba entre las bases de datos dificultando aún más el proceso de selección de la muestra. 67 Para facilitar el acceso al cuestionario, agilizar la codificación de los datos recolectados y otorgarle mayor credibilidad a la investigación, se dispuso en el servidor de la Facultad de Administración la dirección http://administracion.uniandes.edu.co/operalog/ por un periodo de tres meses.
49
Luego de revisar el cuestionario con varios profesores y entendidos en el tema, se
realizó una prueba piloto a 5 compañías para hacer las correcciones pertinentes68. Un total
de 32 preguntas, 12 de respuesta abierta, se organizaron por temas así: datos de la compañía,
información financiera, servicios administrativos de transporte, mercado, desempeño y
gestión (ver documento anexo). Si bien el cuestionario era bastante extenso y contenía
términos técnicos y en inglés, la necesidad de recolectar información específica primó en su
elaboración bajo la posibilidad de incurrir en errores de tipo no respuesta o inexactitud en la
misma.
Finalmente, se estableció contacto telefónico para confirmar el recibo de la carta, la
comprensión de la metodología y de las preguntas. Asimismo, se envió semanalmente un
correo electrónico personalizado recordándole a las empresas el sentido de la investigación
y solicitando su participación en la misma. Pasados cuatro meses de trabajo de campo, la
tasa de respuesta fue del 13% al obtener 30 encuestas diligenciadas apropiadamente de un
total de 227.
3.2.2. Resultados de la investigación.
Los datos obtenidos en la encuesta permiten caracterizar a las EPSL que podrían ser
clientes de CELTA y a la vez sirve de guía para comprender la situación del mercado de
servicios logísticos en la ciudad-región Bogotá-Cundinamarca. Éstos se presentan
descriptivamente a continuación:
El 31% de las empresas declaró ser agente de carga, una de ellas se clasificó como
3PL Provider y ninguna como 4PL Provider69. Otras categorías presentes no incluidas en la
pregunta fueron: aerolínea, almacén general de depósito, representación de naviera y
servicios aéreos especializados.
68 En este proceso participaron los profesores Javier Yañez, Sergio Hernández, Jorge Murillo, Oscar Pardo y Enrique Tafur. 69 Creadas en los noventas por la consultora Accenture, los Fourth Logistics Provider también llamados Lead Logistics Providers son firmas consultoras para integrar y administrar los recursos logísticos de una compañía con el propósito de que la cadena de abastecimiento alcance su mayor valor estratégico (Marino, 2002).
50
SIA21%
OTM3%
Agente de carga31%
Courier y manejo de documentos
3%
Operador logístico13%
Administrador de stock-Depósito
aduanero10%
Otra13%
3PL3%
4PL0%
Terminal de carga3%
Número de respuestas: 30
La trayectoria del 41% de las empresas es
cercana a los 10 años habiéndose constituido en
la década de los noventa en el escenario de la
apertura económica. Se prevé una tasa de
crecimiento alta en el sector logístico ya que en
tan sólo cuatro años ha entrado en
funcionamiento el 29% de las empresas
encuestadas.
El mayor porcentaje de las empresas encuestadas son pequeñas conforme al número
de empleados y el valor de sus activos (60%)70. La participación en el mercado según sus
ventas anuales muestra la heterogeneidad del sector ya que algunas superan los $160.000
millones de pesos mientras que otras escasamente alcanzan los $50 millones. De igual
manera el número de contratos ejecutados durante el año varía bastante en su distribución.
De 17 respondientes, 9 tenían hasta 10 contratos anuales mientras que 5 respondientes
tenían más de 100. La duración de los mismos estuvo entre 1 y 3 años en la mayoría de los
casos (64%).
70 En Colombia las empresas son clasificadas como pequeñas, medianas o grandes de acuerdo a los rangos establecidos en la ley Mipyme 590.
23%
41%
13%
10%
13%2000 enadelanteEntre 1990 y1999Entre 1980 y1989Entre 1960 y1979Antes de1960
FIGURA 3.3: AÑO DE CONSTITUCIÓN
FIGURA 3.2: DISTRIBUCIÓN POR CATEGORÍAS
Número de respuestas: 30
51
En cuanto a los activos disponibles para
la prestación de servicios logísticos, casi la
totalidad de las empresas encuestadas no
cuentan con maquinaria o equipos propios sino
que subcontratan el servicio a otras compañías
en la medida que sea necesario, es decir, que el
contrato y/o mercancía manejada lo requieran.
Cabe anotar que la propiedad de la infraestructura está sujeta a la naturaleza del negocio
pues no tendría sentido que una almacenadora o un depósito aduanero arrendara bodegas o
patios de almacenaje o tuviera un avión o un buque.
Los sistemas de información utilizados son desarrollados internamente por la
organización en la mayoría de los casos. Los soportes en sistemas de información utilizados
por las empresas encuestadas no reflejan un manejo extensivo del enfoque Supply Chain
Management71. Tan sólo el 43% de los respondientes afirmaron ofrecer acceso a Internet, el
27% Track & Trace72 en tiempo real y el 23% EDI (Electronic Data Interchange)73.
Entre los tres servicios de transporte que comúnmente ofrecen las empresas
encuestadas se destaca, en planeación, el uso de Inbound Shipment Planning74 (43%),
Outbound Shipment Planning 75 (40%) y Carrier Mgmt and Contracting 76 (27%); en
ejecución, Tracking & Tracing (43%), Load Tendering y Freight Bill Payment (33% cada
uno); y en atención al cliente, embarque aéreo (57%), seguido por Freight Forwarding y
embarque marítimo (47% cada uno). Por otra parte, los tres servicios de almacenamiento y
distribución que usualmente ofrecen las empresas encuestadas son: Customization77 (43%),
71 La gestión de la cadena de suministro busca la coordinación y optimización de procesos empresariales y transacciones comerciales en la misma compañía y entre distintas empresas tocando varios aspectos, como por ejemplo: compras, gestión de inventarios, previsiones, almacenamiento y logística (F. Sáez, et al., 2003). 72 Sistema basado en la utilización de etiquetas autoadhesivas, con código de barras que brindan información sobre el recorrido de sus envíos, permitiendo la pronta localización, registro y seguimiento de la mercancía ante cualquier requerimiento (F. Sáez, et al., 2003). 73 Ver nota número 40. 74 Planeación del despacho de materia prima desde el proveedor hasta el inicio del proceso de producción. 75 Planeación del despacho de mercancía desde el final de la línea de producción hasta el usuario final. 76 Contratación y administración del transporte de mercancías. 77 Estrategia que tiene como fin proporcionar a cada individuo un producto con ciertas características a medida de sus necesidades, pero a bajo coste (F. Sáez, et al., 2003).
CUADRO 3.1: RESULTADOS FINANCIEROS (miles de millones de pesos)
VENTAS ACTIVOS UTILIDAD 0<Q<40 15 0<Q<20 14 -2<Q<3 13
40≤Q<80 2 20≤Q<40 3 3≤Q<7 7 80≤Q<120 2 40≤Q<60 1 7≤Q<9 2
120≤Q 4 60≤Q 5 9≤Q 1 Total 23 23 23
Número de respuestas: 23
52
Inventory Control/Vendor Mgmt (33%) y Pick/Pack78 (30%); y los servicios que subrayan
por generar valor agregado son: control de calidad (ISO 9001 y BASC79) y de temperaturas.
El mercado atendido se ubica principalmente en la capital (87%), seguido por Cali
(60%) y Medellín (57%). Mientras que en las ciudades costeras se evidencia la presencia de
las firmas encuestadas, en las ciudades intermedias los altos costos de operación originados
por el deterioro o carencia de infraestructura vial hacen que estas plazas no sean tan
atractivas para generar operación. Estos clientes generalmente solicitan servicios de valor
agregado para la logística de materias primas, maquinaria y equipos, y productos
farmacéuticos, entre otros.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
SECT
OR
Agropecuario Hidrocarburos y servicios petrolerosMinería ComercialIndustrial ServiciosConstrucción MediosTelecomunicaciones
Las empresas encuestadas manifestaron, en su mayoría, que mantenían una alianza
de prestación de servicios de tipo outsourcing caracterizada por: el principal objetivo es la
creación de valor conjunto, la relación de asociación se considera a largo plazo, las
ganancias y ventajas competitivas obtenidas sirven como criterio de evaluación, y el
modelo de precios está en función de las ganancias para ambas partes. Al valorar la
dificultad de implementar en una alianza ciertas tareas señaladas (ver figura 3.5), los
encuestados no mostraron una tendencia clara ya que indicaron un grado de dificultad
medio para la mayoría de éstas.
78 Selección de un producto del inventario y empaque en para despacho en contenedores. 79 La Coalición Empresarial Anticontrabando o BASC (Business Anti-Smuggling Coalition) es una asociación sin ánimo de lucro que promueve las acciones preventivas para evitar el contrabando de mercancías y narcóticos por el comercio legítimo. Colombia, que tiene la presidencia de la organización en el mundo, además de tener un convenio BASC con la Aduana de Estados Unidos, cuenta con acuerdos similares con Francia, España, México, Costa Rica, Perú, Ecuador, Panamá y Venezuela. Además de generar ganancias en el control de contaminación de carga, esto permite reducir los faltantes, robos, y productos deteriorados en la manipulación de la inspección (Revista Dinero, 2003).
FIGURA 3.4: SECTORES ECONÖMICOS ATENDIDOS
Número de respuestas: 25
53
De las 23 empresas que respondieron a esta pregunta se evidencia la conformidad en la valoración de las tareas. Siendo 1 el grado de mayor importancia y 5 el de menor, la alineación del proceso administrativo de ambas compañías resulta ser en promedio la tarea de mayor dificultad por ejecutar en la implementación de una alianza.
0
4
8
12
A
B
C
D
EF
G
H
I
12345
Durante el funcionamiento de la alianza es conveniente hacer una medición
periódica del desempeño y los resultados de la misma. Previamente se deben fijar ciertos
objetivos para la prestación de servicios y, según los resultados de la encuesta, la entrega a
tiempo, la reducción de daños y/o pérdidas y el incremento en la disposición de
información logística deben ser prioritarios. Posteriormente se pueden utilizar indicadores
como el costo del transporte, la reducción en los tiempos de espera y la disminución de la
tasa de daños o pérdidas para evaluar la gestión empresarial. Se puede observar que pese al
interés de mantener una comunicación efectiva entre el cliente, su producto y la EPSL, no
se menciona un registro para tal fin. Es probable que el uso naciente de tecnologías de
información conduzca a las empresas a implementar más sistemas con sus respectivos
indicadores.
Paralelamente, es necesario desarrollar algunas competencias estratégicas como la
tecnología de información, el servicio confiable, y la estructura de costos competitiva, que
en ese orden, fueron las tres competencias más importantes para la prestación de servicios
logísticos señaladas por los respondientes. En este sentido, se énfatizó que el servicio
prestado se destacaba por ser personalizado y eficiente considerando que “el cliente, es el
TAREA CLAVE Diseño de la estructura de Tecnología de Información A
Alineación del proceso administrativo de ambas compañías
B
Acuerdo en el contenido del contrato C
Diseño de la infraestructura de transporte y bodegaje D
Acuerdo en los indicadores de gestión utilizados E
Compromiso de los administradores y directivos F
Transferencia del personal entre compañías G
Acceso a información corporativa H
Identificación de las actividades a ser subcontratadas
I
FIGURA 3.5: DIFICULTAD EN LA IMPLEMENTACIÓN DE ALIANZAS
Número de respuestas: 23
54
cliente del cliente”80. El transporte internacional (como actividad operativa) y tanto la
selección del modo de transporte como la gestión de inventarios y el cross-docking (como
actividades estratégicas) resultaron ser las actividades más demandadas a consideración de
las empresas encuestadas.
El último tema tratado en el cuestionario se enfocó en la infraestructura que posee
una plataforma logística y su uso relativo. Las empresas encuestadas afirmaron que el
centro de consolidación y distribución seguido por el centro de logística de negocios son las
áreas funcionales que posiblemente requerirán, de carácter propio, en un período de 1 a 3
años81. Esta elección es valedera considerando que el sistema de distribución de carga que
emplea la mayoría de los clientes es directo, es decir, se inicia en la fábrica y termina en el
cliente sin involucrar a muchos intermediarios.
El tema de infraestructura y la seguridad fueron mencionados como los problemas
que más afectan la gestión de las EPSL para la distribución de carga y mercancías en
Bogotá. La figura 3.6 resume los principales puntos y sus consecuencias más comunes que
deterioran el nivel de competitividad de la ciudad-región Bogotá-Cundinamarca.
A pesar de que los empresarios han manifestado su inconformidad frente a la
situación del sector logístico, tal como se mencionó en el primer capítulo, para encontrar
soluciones concretas a corto y mediano plazo es necesario recurrir al sector privado con el
fin de impulsar proyectos de desarrollo sustentados en políticas gubernamentales. Los
resultados de esta investigación reflejan un panorama de crecimiento condicionado a la
constante inversión de capital y a la ampliación del mercado para las EPSL.
Anexo se encuentra un directorio primario de las EPSL que, si bien no ostentan
todas las características propias de un 3PL Provider, pueden considerarse como mercado
objetivo de CELTA. Este grupo deberá ser segmentado dada la diversidad de sus
características y necesidades.
80 Palabras citadas en la encuesta por Álvaro José Rivera, gerente de Districargo-Operations Colombia S.A. 81 Esta selección se realizó entre las siguientes unidades de negocio: centro de logística de negocios, serviteca, centro de consolidación y distribución, puerto seco, Terminal de carga, complejo de perecederos, centro de capacitación e investigación, centro de almacenamiento en silos, parque industrial y plataforma tecnológica.
55
Infraestructura
Escasez y deterioro de rutas a nivel local y nacional
Ubicación inapropiada de los centros logísticos respecto a los terminales de carga y centros de producción
Insuficiencia en centros de distribución (aeropuertos, puertos marítimos y puertos secos)
Falta de mantenimiento e informalidad en vehículos de carga
Localización de puntos de entrega en la vía pública
Inflexibilidad en tiempos de entrega de carga
Rigidez en horarios de distribución de carga
Acceso restringido
Seguridad
Carencia de sistemas de cargue y descargue de mercancías
Contratos Incumplimiento en reuniones y acuerdos con los clientes
Incompatibilidad en sistemas de información con los clientes
Congestión en puntos de entrega
Descoordinación
Ineficiencia en la operación
Daños y pérdidas
FIGURA 3.6: PRINCIPALES PROBLEMAS PARA LA DISTRIBUCIÓN DE CARGA EN BOGOTÁ
Fuente: Resumen de Autor
56
4. Configuración del modelo de gestión logística para el funcionamiento de CELTA.
En la búsqueda por mejorar el servicio y reducir costos surgen numerosas
oportunidades de sinergias entre los agentes principales del mercado. En materia logística,
el ideal de un modelo de gestión one-stop shopping representa una opción atractiva para
optimizar la cadena de abastecimiento pero requiere sincronizar los procesos estratégicos
entre el cliente y la EPSL, tarea que en muchas ocasiones resulta dispendiosa y tardía. Por
consiguiente, algunas compañías han optado por recurrir a varias EPSL que ejecuten cada
una de las actividades de la cadena de abastecimiento de manera especializada.
Como se pudo apreciar en el tercer capítulo, las condiciones del sector logístico en
Bogotá y Cundinamarca reflejan un desarrollo incipiente de las EPSL tanto a nivel
tecnológico como en servicios ofrecidos, las cuales han tenido que acomodarse a las
exigencias de proveedores y comerciantes. Si bien existe un esfuerzo común por mejorar
aspectos como la calidad y cantidad de los servicios ofrecidos, la adecuación de sus
instalaciones y la implementación de TI, las EPSL afrontan inconvenientes que en muchas
ocasiones exceden sus dominios. Tal es el caso de la inseguridad, infraestructura deficiente,
legislación inflexible y obsoleta, y hasta desconocimiento del enfoque SCM por parte de
los empresarios82, los cuales representan una amenaza para su evolución. Internamente las
EPSL deben encarar las falencias en personal capacitado y su capacidad de inversión.
A continuación se presentan tres modelos de gestión logística: el primero es de tipo
one-stop shopping y fue propuesto por James Cooper; el segundo de carácter multi-tiering
que fue diseñado por Abrahamsson y Wandel83; y el último es una adaptación de los dos
anteriores al caso de CELTA. Adicionalmente se compararán las características de CELTA
y la Zona Franca de Bogotá con el fin de ejemplificar la previa existencia de un proyecto de
gestión logística que, a pesar de ofrecer beneficios exclusivos en materia de comercio
exterior y contar con cierta infraestructura logística, no ha logrado satisfacer todas las
necesidades para el manejo y distribución física de carga tanto de las EPSL como de los
empresarios comerciales e industriales de la capital.
82 Varios autores. Los operadores logísticos en Colombia. Revista Zonalogística, Vol. 1, No. 6, 2001, pp 19-25. 83 Abrahamsson, M & Wandel S. A model of tiering in third-party logistics with a service parts distribution case study. Transport Logistics, Vol. 1, No. 3, Marzo 1998, pp 181-194. Consultado en Marzo 24, 2004, en la base de datos EBSCOhost.
57
Fuente: Abrahamsson, M & Wandel S. A model of tiering in third-party logistics with a service parts distribution case study. Transport Logistics, Vol. 1, No. 3, Marzo 1998, pp 183.
4.1. Modelo de gestión logística one-stop shopping.
Tradicionalmente las compañías se han responsabilizado y controlado la mayoría de
las actividades logísticas. Éstas se apoyan en sus propias competencias internas, es decir,
infraestructura física y capacidades para desarrollar y administrar la operación del proceso
logístico. En ese caso, la tercerización se limita a la ejecución de aquella actividad logística
que la compañía no domina. En la figura 4.1 la línea punteada separa las actividades que se
realizan internamente de aquellas desarrolladas por un proveedor externo. La posición de
esta línea refleja cuáles actividades se desarrollan internamente y cuáles son subcontratadas. Al establecer una alianza con un 3PL Provider la compañía delega todas o la
mayoría de las actividades logísticas concentrándose en su core business. La figura 4.2
muestra la configuración del modelo one-stop shopping donde un único 3PL Provider
centraliza toda la operación haciendo uso de sus propios recursos y capacidades. De esta
manera intervienen tres agentes principales: la firma productora o proveedora, la firma que
recibirá la mercancía y el 3PL Provider quien desarrollará todas las funciones logísticas
para que el producto llegue hasta el consumidor final.
De ser necesario el 3PL Provider recurrirá eventualmente a subproveedores
especialistas para complementar su servicio, pero en todo caso mantendrá la
responsabilidad tanto de la coordinación de toda la cadena, entre el origen y destino de la
mercancía, como de los siniestros que pudieran presentarse.
Parte 1 Productor
o Proveedor
PROVEEDOR TRADICIONAL
Parte 2
Cliente
Desarrollo OperaciónInformación
Capacidades
Distribución
Manipulación
Transporte
Almacenamiento
COMPAÑÍA
FIGURA 4.1: MODELO DE GESTIÓN LOGÍSTICA TRADICIONAL
58
Fuente: Abrahamsson, M & Wandel S. A model of tiering in third-party logistics with a service parts distribution case study. Transport Logistics, Vol. 1, No. 3, Marzo 1998, pp 184.
4.2 Modelo de gestión logística multi-tiering.
El modelo de logística multi-tiering reconoce que la variedad y especialización de
servicios logísticos demandados actualmente por las empresas dan lugar a una relación
polivalente en el diseño, implementación y operación del sistema logístico. Por
consiguiente, salvo contadas excepciones, un 3PL Provider no puede asumir
individualmente la operación logística de toda la cadena de abastecimiento sino que debe
conformar una red de EPSL en la que cada una se especialice en una actividad.
Resultaría extremadamente costoso poseer toda la infraestructura necesaria para la
operación completa de la cadena de abastecimiento de un producto, sobretodo si se
considera que el mercado globalizado cubre una amplia zona geográfica. Por lo tanto,
trabajar bajo esquemas de servicios compartidos o share-services le permite al 3PL
Provider generar economías de escala y así poder manejar mayor volumen sin invertir
tantos recursos.
FIGURA 4.2: MODELO DE GESTIÓN LOGÍSTICA ONE-STOP SHOPPING
Parte 1 Productor
o Proveedor
COMPAÑÍA PROVEEDOR TRADICIONAL
Parte 2
Cliente
Desarrollo & Operación
Información
Capacidades
Transporte
Almacenamiento
3PL PROVIDER
1er escalón 3er escalón 2do escalón 4to escalón
SUBPROVEEDOR (Especialistas)
Manipulación
Distribución Aéreo
Terrestre
Consultor
Férreo
Aeropuerto
Carretera
Ferrocarril
Redes
Bodegas y patios
Universidades
Operador
Bancos
INFRAESTRUCTURA
59
Fuente: Abrahamsson, M & Wandel S. A model of tiering in third-party logistics with a service parts distribution case study. Transport Logistics, Vol. 1, No. 3, Marzo 1998, pp 184.
4.3 Modelo de gestión logística CELTA: aplicación en la exportación de flores.
Aunque la logística sea una disciplina de obligatoria aplicación en cualquier
industria, algunos sectores son más proclives a implementar modelos de gestión logística ya
que su éxito depende de una cadena de abastecimiento ágil y alineada. Tal es el caso del
sector floricultor que traslada la mayor parte de su producción, de carácter perecedero, a
mercados extranjeros donde la demanda varía considerablemente a lo largo del año.
En este sentido, los empresarios floricultores pueden ver en CELTA a su mejor
aliado para la integración y administración de los procesos estratégicos entre los eslabones
de su cadena de abastecimiento. Cabe anotar que las plantas y productos de floricultura
representaron el 8,1% de las exportaciones no tradicionales en Colombia entre enero y
octubre de 200484. Aunque la cifra parece no ser representativa, en el caso de Bogotá y
Cundinamarca se exportaron en flores US$ 319 millones (FOB) durante el primer semestre
de 2004, lo cual representa el 27,5% de las exportaciones de la región85. Estas cifras
confirman el peso de este sector en la economía de la ciudad-región.
84 DANE Op. cit. 85 El 74% de las flores se exporta a Estados Unidos y el 14% a la Unión Europea.
FIGURA 4.3: MODELO DE GESTIÓN LOGÍSTICA MULTI-TIERING
Parte 1 Productor
o Proveedor
COMPAÑÍA PROVEEDOR TRADICIONAL
Parte 2
Cliente
Desarrollo &
Operación Información
Capacidades
Transporte
Almacenamiento
3PL PROVIDER
1er escalón 3er escalón 2do escalón 4to escalón
SUBPROVEEDOR (Especialistas)
Manipulación
Distribución Aéreo
Terrestre
Consultor
Férreo
Aeropuerto
Carretera
Ferrocarril
Redes
Bodegas y patios
Universidades
Operador
Bancos
INFRAESTRUCTURA
60
Con base en el modelo de gestión logística propuesto por Abrahamsson y Wandel, a
continuación se presenta una aplicación para el caso de las flores utilizando la plataforma
logística de CELTA.
La industria de las flores en Colombia está integrada verticalmente en la mayoría de
los casos. El floricultor se encarga de todo el proceso de producción, distribución y venta
nacional, mientras que una firma en el país destino se encarga de la importación y venta a
mayoristas o a otros agentes del canal de distribución (algunas empresas tienen acuerdos
con importadores en EU y Europa para comercializar la totalidad de su producto). En el
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61
Parte 1 Floricultor
Centro Agroindustrial
caso de las pequeñas empresas el producto se oferta en un mercado abierto ya que no
poseen un canal de comercialización directo.
El proceso de producción se inicia con el "enraizamiento", es
decir, la siembra del material vegetal en una tierra especialmente
preparada e irrigada. Después de 15 a 20 días el "esqueje" o material
vegetal a sembrar está listo para ser transplantado dentro del invernadero. Allí se trata
cuidadosamente con fertilizantes y agua, por el método de goteo o manualmente, hasta que
la flor está lista para cortar86.
Como la flor es un producto extremadamente perecedero el proceso de post-cosecha
debe hacerse rápidamente. Los pasos que se describen a continuación no deberían superar
las 24 horas87.
• Corte a mano unidad por unidad. Proceso intensivo en mano de obra.
• Transporte a post-cosecha utilizando tractores, cable y camiones
pertenecientes a una EPSL especializada en el transporte y
manipulación de flores.
Desde el cultivo se dirige la carga hacia el Centro Agroindustrial donde la EPSL cuenta con
las instalaciones adecuadas para adelantar las siguientes tareas:
• Clasificación por colores, tamaños (dependiendo de largo y fortaleza del tallo), tamaño
del botón, etc.
• Preparación de pedidos de acuerdo con el tipo de flor, tamaño y colores utilizando los
servicios de una EPSL especializada en elaboración de ramos y empaque de flores. La
flor, colocada en cubos llenos de agua con sustancias desinfectantes y nutritivas, se
guarda en los cuartos fríos del Centro Agroindustrial para retardar su proceso de
maduración.
• Empaque en cajas de cartón especialmente diseñadas y estandarizadas para optimizar el
espacio en el avión de una EPSL de transporte especializada en productos perecederos.
Gracias al Centro de Servicios de Inspección Fitosanitaria y Tratamientos Cuarentenarios la
EPSL podrá agilizar el ingreso de las flores al efectuar controles de calidad al producto. La
86 El tiempo y el momento del corte es muy importante puesto que determina la calidad de la flor, la productividad del cultivo y obviamente la oportunidad de la venta. 87 ¿Se globalizan las flores? (s.f.). Consultado en julio 18, 2004, en http://www.dinero.com/revista/edicion93/manageme/revista.htm
62
Parte 2
Cliente
Puerto Seco
mercancía consolidada se despacha a través del Centro Logístico de Carga y el Puerto Seco
reduciendo costos de almacenamiento y manutención de inventarios.
• Embarque en camión refrigerado y transporte de cajas hacia el
Aeropuerto El Dorado desde el Centro de Logística de Carga, realizado
por una EPSL especializada en el transporte y manipulación de flores.
• Cargue al avión luego de pasar por el control de las autoridades
policiales y aduaneras88.
• Entrega de la carga palletizada al importador quien, generalmente, le
vende la mercancía a un mayorista para luego ser distribuida por un
minorista entre las floristerías. También es posible que el importador entregue las flores
a una empresa "buoquetera" la cual venderá el arreglo floral. En algunas ocasiones, el
importador entrega las flores a los supermercados quienes las venden directamente al
consumidor final.
En el caso del mercado europeo y japonés, la flor sale vendida en su
gran mayoría bajo la modalidad FOB desde Bogotá con
transacciones directas entre productores y mayoristas o importadores
de la flor en los destinos.
Habiendo aplicado el modelo de gestión logística multi-tiering en el caso anterior,
se puede constatar que CELTA facilita la coordinación entre los miembros de la cadena de
abastecimiento de las flores. Al utilizar la tecnología e infraestructura logística disponible,
se reducen los tiempos de espera garantizando eficiencia y exactitud en la cadena de valor
lo cual redunda en productividad y competitividad para ese sector.
Si bien el anterior fue tan sólo un ejemplo del papel que juega CELTA en una
cadena de valor, es evidente que en este proyecto logístico se crean las condiciones
necesarias para que las EPSL, carentes de infraestructura y tecnologías de información,
generen economías de escala y presten un servicio integral y de valor agregado. Los
servicios que ofrezca CELTA dependerán del producto, cliente final y especialidad de la
ESPL así como de la política de comercio exterior y las condiciones del mercado.
88 Este control antinarcóticos y aduanero se efectúa nuevamente en la aduana extranjera. Este procedimiento se puede evitar si se implementa la certificación BASC.
Centro Logístico de Carga
63
4.4 Comparación entre CELTA con la Zona Franca de Bogotá.
La Zona Franca de Bogotá (ZFB) tiene como misión impulsar el comercio exterior
colombiano mediante la implementación del régimen franco, operando, administrando y
promoviéndose a través de servicios confiables, ágiles y oportunos, generando valor a sus
clientes, estabilidad y bienestar a sus empleados, rentabilidad a sus accionistas, en armonía
con el medio ambiente y la comunidad89. Esta tarea coincide parcialmente con aquella que
pretende alcanzar CELTA haciendo necesario indagar su objeto ya que, a primera vista,
podría considerarse como un competidor directo. A continuación se trata someramente el
tema de las zonas francas y luego se estudian las características fundamentales de cada
organización.
4.4.1 Definición de las Zonas Francas.
Los principales Modelos Especiales para la Organización Industrial y Tecnológica
que han sido empleados en Colombia son: Urbanizaciones Industriales, Parques
Industriales, Relocalización Industrial, Parques Tecnológicos y Zonas Francas Industriales.
El origen de este último data del año 1959 cuando el Estado creó la ZF de Barranquilla y su
operación fue monopolizada por el Gobierno durante las tres décadas siguientes.
Posteriormente, mediante la Ley 7a/91 (Ley Marco de Comercio Exterior) y el Decreto
89 Zona Franca de Bogotá (2004). La mejor herramienta para el comercio exterior. Bogotá: ZFB
Mayorista Importador Comercializadora Internacional Minorista
Algunos cultivadores recurren a éstas empresas para obtener financiación utilizando como garantía la factura de venta de la productora a la comercializadora.
Realiza toda la gestión de importación al transportar, desde el aeropuerto al centro de acopio, vender y recuperar la cartera para el productor.
Labor de ventas entre los minoristas y la distribución de las flores.
Distribuye las flores en determinadas zonas geográficas. Reempaca los ramos.
Floristería
Prepara pedidos personalizados y vende las flores al cliente final.
Bouquetera
Elabora ramos y arreglos florales personalizados.
FIGURA 4.5: CADENA DE DISTRIBUCIÓN DE FLORES EN EL EXTERIOR
Fuente: Autor
64
2131, se reglamentó el funcionamiento de las ZF y se permitió que operadores mixtos o el
sector privado crearan y administraran estos polos regionales de desarrollo con el objetivo
de generar empleo, facilitar las exportaciones y aportar divisas al país. En 1996, el
Gobierno expidió el Decreto 2233 en el cual define a las ZF industriales de bienes y
servicios como áreas geográficas delimitadas del territorio nacional, cuyo objetivo es
promover y desarrollar el proceso de industrialización de bienes y la prestación de servicios
destinados primordialmente a los mercados externos y, de manera subsidiaria, al mercado
nacional. De esta manera el régimen de ZF se convierte en la herramienta más asequible
para que los empresarios exporten bajo el modelo de apertura económica, y el Estado sea
veedor del régimen apoyando las tareas de promoción de las ZF en el exterior y asegurando
la sana competencia entre las mismas.
Según los Decretos 918/01 (ZF industriales de bienes y servicios), 2685/99
(Régimen Aduanero) y las Resoluciones 148/97 (Registro de Usuarios de las ZF) y 4240/00
(Reglamento del Régimen Aduanero), las ZF se clasifican en: a. Industriales de Bienes y
Servicios, que a su vez pueden ser ZF de Servicios Turísticos y Servicios Tecnológicos) y b.
Transitorias, las cuales pueden ser Comerciales, de Servicios o ZF Transitorias Especiales.
En el país existen catorce ZF entre industriales (Barranquilla, Cartagena, La Candelaria,
Palmaseca, Pacífico, Cúcuta, Santa Marta, Malambó, Rionegro, Quindío, y Bogotá) y
turísticas (Eucaribe de Indias, Barú Beach y Pozos Colorados).
La persona jurídica que promueve, dirige, y administra una o varias ZF se conoce
como Usuario Operador. La persona jurídica que fabrica, produce, transforma o ensambla
bienes para su venta, preferiblemente, a clientes de otras naciones, o en prestar servicios
internacionales que incluye actividades científicas y tecnológicas se denomina Usuario
Industrial de Bienes y Servicios. Por último, la persona jurídica que almacena, conserva,
manipula, distribuye, empaca, reempaca, clasifica o limpia productos, los cuales pueden ser
comercializados en el mercado exterior o local, se titula como Usuario Comercial. Estos
usuarios, cobijados por el régimen especial de aduana, cambiario, de inversión de capitales
y de comercio exterior, reciben beneficios fiscales y tributarios además de la rapidez,
permanencia y simplicidad de los sistemas operativos para el tránsito de bienes y la
prestación de servicios a Colombia y el extranjero90.
90 Se recomienda consultar los decretos citados para comprender apropiadamente el tema.
65
4.4.2 Zona Franca de Bogotá.
La ZF de Bogotá se ubicó en un terreno dispuesto mediante el Decreto 395/93 por el
cual la Alcaldía Mayor de Bogotá incorporó el sector del área suburbana de expansión del
Distrito Capital, localizada al sur de Fontibón, para usos industriales, servicio
metropolitano de ZF y sus complementarios. Allí mismo el Ministerio de Comercio
Exterior instituyó el 6 de agosto de 1993 la ZF industrial de bienes y servicios de la capital.
Específicamente la ZFB anuncia a sus usuarios los siguientes beneficios:
• Tributarios: No pago de derechos de aduana e impuestos a las ventas para los bienes de
capital, equipos, insumos y repuestos provenientes del exterior que sean ingresados o
almacenados en la ZF por tiempo limitado. Los productos semiprocesados en la ZF
podrán ser trasladados al interior del país para el procesamiento parcial, regresar a la
zona para la finalización del proceso industrial y posteriormente ser exportados son
necesidad del pago de tributos aduaneros. Ingreso de mercancías para terminación de
regímenes suspensivos.
• Fiscales: Exención de impuesto de renta y complementarios sobre ingresos
provenientes de ventas a mercados externos de bienes o servicios. Exención de pago de
impuesto de remesas para giro de utilidades al exterior, en el pago o abono en cuenta de
intereses y servicios técnicos prestados desde el exterior.
• Cambiarios: Libertad de posesión y negociación de divisas en la apertura de cuentas
corrientes en el extranjero. No obligatoriedad de reintegro de divisas al país por
exportaciones. Libertad de endeudamiento externo.
• Acceso a mercados: Los productos fabricados en la ZF, y que cumplan con las normas
de origen nacional, aprovechan los beneficios de los acuerdos y tratados internacionales
celebrados por Colombia.
4.4.3 CELTA y la ZFB.
Una vez explicado el modelo de gestión logística de CELTA vale la pena comparar
sus características con la ZFB ya que, entre los proyectos logísticos de la capital, es lo que
más se asemeja por su ordenación urbanística y áreas funcionales. El cuadro 4.1 compara
varios aspectos que definen las cualidades de CELTA y la ZFB. Cabe anotar que la primera
de estas organizaciones no ha iniciado sus operaciones lo cual condiciona los resultados y
metas alcanzadas hasta el momento.
91 Servicios ofrecidos en alianza con operadores logísticos y portuarios como KPMG y Granportuaria.
CELTA ZONA FRANCA DE BOGOTA
OBJETIVO Aumentar la rentabilidad y competitividad de la ciudad-región Bogotá-Cundinamarca integrando, en una red de nodos, las áreas funcionales que ofrezcan la infraestructura y logística necesaria.
Internacionalizar la economía de la capital colombiana, incrementar la inversión extranjera y fomentar el empleo.
INVERSIÓN 20,5 mil millones de pesos: 2 mil millones en estudios técnicos y 18 mil millones en tierras (moneda 2001).
50 mil millones de pesos: 12 mil millones en urbanización y obras civiles y 38 mi millones por construcción de naves (moneda 1994)
LOCALIZACION Sobre la Autopista Medellín, a 5 kms. del aeropuerto El Dorado en el distrito de riego la Ramada-Funza.
Inmediaciones de Avenida Centenario y los ríos Bogotá y Fucha, a 2 Kms. del aeropuerto El Dorado en el sur de Fontibón.
AREA Cerca de 140 hectáreas. 250.000m² están destinados al parque industrial, 60.000m² al puerto seco, 12.000m² a centro empresarial y 500.000m² a zonas comunes.
Cerca de 100 hectáreas. 339.430m² están destinados a zonas verdes, vías, canchas deportivas, áreas de recreación para los trabajadores y 623.617 m² constituyen el parque industrial afectado con el régimen de zona franca.
NÚMERO DE BODEGAS Localidad para 83 industrias. Localidad para 149 industrias (94 usuarios instalados a septiembre de
2002). NUMERO DE EMPLEOS
125.000 empleos directos estimados entre agropecuarios, industriales y de transporte.
28.000 empleos directos estimados (5.200 generados a septiembre de 2002)
SECTORES BENEFICIADOS Agroindustrial y comercial. Textiles, cueros, calzado, plásticos, farmacéutico, electrónica, editorial,
autopartes y joyería.
CLIENTES Empresas de transporte, distribución, agroindustriales y de comercio exterior que intervengan en la cadena logística de productos exportables.
Empresas que han detectado nichos crecientes de mercado y que quieren beneficiarse plenamente de los esquemas de integración comercial.
INSTALACIONES E INFRAESTRUCTURA
Centro empresarial, parque industrial, puerto seco, centro logístico de carga y centro agro-industrial.
Puerto seco de contenedores, terminal de carga, parqueaderos, báscula, centro de asistencia médica, transporte interno, estación de monitoreo, equipo de respuesta, sala de teleconferencias, auditorio con ayudas audiovisuales y sucursales bancarias.
SERVICIOS LOGÍSTICOS
Transporte multimodal, almacenamiento temporal de contenedores, bodegaje bajo régimen aduanero, mantenimiento de contenedores y vehículos, servicios al comercio exterior.
Transporte aéreo, marítimo y terrestre, transporte multimodal, uso de instalaciones portuarias, elaboración y manejo de documentos (DEX, D.T.A), consolidación y desconsolidación de carga, movimiento de contenedores, nacionalización y reexpedición91.
SERVICIOS PÚBLICOS
Suministro de energía eléctrica, telecomunicaciones (red de fibra óptica), acueducto, alcantarillado y gas natural.
Suministro de energía eléctrica (Servicio de Emergencia o sistema de suplencia eléctrica de emergencia), telecomunicaciones (red de fibra óptica), acueducto, alcantarillado (aguas residuales y aguas lluvias), planta de tratamiento de aguas residuales y gas natural.
SERVICIOS ADMINISTRATIVOS Y MANTENIMIENTO
Cerramiento perimetral de doble malla, control electrónico de accesos, vigilancia perimetral e interior, prevención de incendios, atención médica y mantenimiento instalaciones y zonas comunes.
Red de riego de jardines y zonas verdes, servicio de seguridad perimetral, vigilancia perimetral, control de accesos, prevención de incendios y mantenimiento instalaciones y zonas comunes.
VALOR AGREGADO Corpocelta, Centro de Servicios de Inspección Fitosanitaria y Tratamientos Cuarentenarios, plataforma tecnológica y certificación en sistemas de aseguramiento de calidad.
ISO 9001 para procesos de administración y operación de la ZF (versión 2000), Programa Integral de Control Informático de ZF-PICIZ y auditoría externa a cargo de la firma KPMG.
CUADRO 4.1: COMPARACIÓN CELTA Y ZONA FRANCA DE BOGOTÁ
Fuente: Resumen Autor
67
A primera vista se podría afirmar que estas dos organizaciones cumplen funciones
similares y por lo tanto son sustitutas. Sin embargo, en la concepción misma del modelo de
negocio se aprecian dos claras diferencias. Por una parte, la internodalidad de las áreas
funcionales de CELTA garantiza la integración de los agentes económicos, a través de las
plataformas tecnológica, logística y económica, que se revierte virtuosamente en cada
eslabón de la cadena de abastecimiento. Por otra parte, los beneficios exclusivos que ofrece
la ZFB garantizan a sus usuarios una posición competitiva, al menos, en materia de
comercio exterior y sin una ampliación mayor de preferencias arancelarias. Así, la empresa
que considere prioritario la optimización de su estructura de costos en materia tributaria y
encuentre en las facilidades cambiarias la estrategia adecuada para su éxito, optará por
ubicarse en la ZF. Por otra parte, la empresa que dependa de la reducción del ciclo de
entrega de pedidos y desee aprovechar las facilidades operacionales para acopiar y
despachar mercancías, y las facilidades consagradas en el Estatuto Aduanero, considerará a
CELTA como la mejor opción para localizarse y llevar a cabo sus actividades de
producción, manejo de inventarios, abastecimiento y distribución.
4.4.4 Bogotá sede de proyectos logísticos.
La coexistencia de una base industrial, la creciente red de servicios públicos,
financieros y comerciales, la accesibilidad aceptable al territorio nacional y la cobertura de
transporte, son factores que permitieron construir en la capital un proyecto logístico como
la ZFB. Éstos, que a su vez se hacen extensibles a CELTA, consisten en:
Bogotá es el primer importador del país con el 37,1% (en valor CIF) seguida por
Cundinamarca con el 16,3% del acumulado a octubre de 2004. El valor CIF alcanzó los
US$ 8.298 millones en el año anterior. Esto hace necesario la reducción de costos de los
importadores y la opción de consignación de inventarios extranjeros.
Bogotá participa tímidamente en las exportaciones no tradicionales del país ocupando
el tercer lugar con el 13,8%92. Según las declaraciones de exportación presentadas ante
la DIAN, los productos señalados como originarios de la capital representaron el 10,1%
las exportaciones y, para el caso de Cundinamarca, alcanzaron el 18,6%. El valor FOB
92 El bajo nivel de exportaciones es causado por la falta de incentivos, la dificultad para acceder a recursos financieros y la insuficiencia de canales de comercialización. Así lo expresaron los empresarios encuestados por la CCB en su estudio “Perfil empresarial de Bogotá y Cundinamarca” (2004).
68
FIGURA 4.1: MERCADOS DE LAS EMPRESAS CON SEDE EN BOGOTÁ Y CUNDINAMARCA
Fuente: Escobar, M. (2004, Abril 12). Bogotá y Cundinamarca, con 35% de las empresas del país. La República, p. B-3.
exportado en conjunto por Bogotá y Cundinamarca durante el primer semestre del 2004
fue US$ 1.161 millones.
La composición de los mercados de las empresas ubicadas en Bogotá y Cundinamarca
según la CCB (2004) se puede apreciar en la figura 4.1. Esta refleja que la mayor parte
de la producción de la economía bogotana se consume en el mercado interno pero bien
podría dirigirse a otros mercados con nuevos productos o promoviendo aquellos de
tradición.
NO EXPORTADORAS
18%
28% 54%
BogotáCundinamarcaNacional
EXPORTADORAS
36%
33%
27%4%
BogotáInternacionalNacionalCundinamarca
Bogotá ha sido concebida en la infraestructura vial como el centro donde confluye el
transporte de carga terrestre para luego ser redistribuida a lo largo y ancho del país.
Además del Aeropuerto Internacional El Dorado 93 y la cercanía al futuro puerto
multimodal en Puerto Salgar, actualmente se desarrollan varios proyectos para mejorar
las vías de acceso a la ciudad y el desplazamiento dentro de la misma94.
Bogotá cuenta con mano de obra calificada a bajos costos laborales.
Bogotá está ubicada a 2600 m.s.m lo cual facilita la manipulación de alimentos
perecederos al no necesitar refrigeración continua.
Como se puede apreciar, la capital ofrece condiciones favorables para llevar a cabo
proyectos logísticos de diferente naturaleza, sin embargo, es importante hallar nichos de 93 El Aeropuerto El Dorado será intervenido para aumentar su capacidad de tráfico. Para el 2025 las instalaciones serán 2,3 veces el tamaño actual, es decir, 63.000 metros cuadrados. Se construirán nuevas plataformas para aviones de carga, vías de acceso y establecimientos comerciales, entre otros. En la primera etapa (hasta el 2010) se invertirán cerca de US$ 33 millones mientras que la segunda el monto asciende a US$ 27 millones (Diario Portafolio, 2004). 94 A manera de ejemplo se puede mencionar: la Avenida Longitudinal de Occidente; la doble calzada Bogotá-Girardot y el túnel de la Línea que reducen el tiempo de recorrido en el corredor vial desde el centro del país hasta Buenaventura; y la vía Tobía Grande-Puerto Salgar que acortaría el tránsito entre Bogotá y Santa Marta (Diario Portafolio, 2004).
69
mercado para atender mejor las necesidades de los empresarios al dimensionar el sector
logístico de la ciudad-región Bogotá-Cundinamarca.
Con la apertura de los mercados y la suscripción de Colombia en diversos tratados
de libre comercio se crea un escenario propicio para el crecimiento y diversificación del
comercio exterior. En el país la Ley Marco de Comercio Exterior y el Estatuto Aduanero
establecen los criterios generales de política de comercio exterior. A manera de ejemplo, en
materia de exportaciones los incentivos existentes son: cambiarios (facilitación de
transacciones con el exterior y tratamiento igualitario a la inversión de nacionales
residentes); fiscales (Certificados de Reembolso Tributario-CERT y exención de impuestos
indirectos); financieros (leasing internacional y líneas de crédito otorgadas por
BANCOLDEX, Banco de la República y el IFI); arancelarios (exención de gravámenes,
sistemas especiales de importación y exportación y ZF); y la figura de las Sociedades de
Comercialización Internacional. Los empresarios deben evaluar, según la naturaleza de su
negocio, cuáles instrumentos de la política comercial les son más útiles para garantizar la
competitividad del producto ya que al desconocer la ley pueden incurrir en faltas o en
costos innecesarios.
En este sentido, la localización de un centro de producción y distribución puede ser
uno de los factores clave que, para el caso de los empresarios y EPSL con sede en Bogotá,
próximamente tendrá una nueva alternativa: el complejo logístico e industrial CELTA.
70
CONCLUSIONES
CELTA constituye una solución integral a los requerimientos de los 3PL Providers ya
que pone a disposición de éstos la infraestructura logística y tecnológica base para su
funcionamiento. Si bien las EPSL pueden operar al exterior de una plataforma logística, el
costo de esa localización se verá reflejado en un desempeño ineficiente y por ende afectará su
posición competitiva en el mercado.
Los factores del entorno mencionados en el segundo capítulo presentan a las EPSL el
siguiente dilema: el esfuerzo permanente por reducir costos y, al mismo tiempo, la exigencia de
ofrecer un portafolio de servicios cada vez más completo. Las EPSL deben estar en la
capacidad de satisfacer las necesidades de una empresa perteneciente a cualquier sector que
desee comercializar su producto o servicio en cualquier mercado.
Los desafíos que pronostica la suscripción de Colombia en el tratado de libre comercio
con Estados Unidos involucran a todas las empresas. No obstante, algunos sectores deberán
preocuparse más que otros para satisfacer la demanda en servicios y productos que implica la
apertura de las fronteras comerciales. Tal es el caso de las EPSL quienes deberán actualizarse y
nivelarse tanto tecnológica (sistemas de información), administrativa (capital humano y de
trabajo) como estratégicamente (enfoque SCM) para hacer parte de este proceso en medio de la
globalización.
Los resultados de la encuesta realizada a EPSL con sede en Bogotá señalan que, aunque
la mayoría de las empresas no adquieren software especializado en logística, si cuentan con un
sistema de información desarrollado internamente. La gran variedad de aplicaciones y
plataformas tecnológicas para la gestión logística y la integración de SCM no han tenido
muchos adeptos en el grupo investigado tal como se puede apreciar en los 3PL Providers de
talla internacional95. Esta limitada implementación responde al desconocimiento de las mismas,
la falta de capital para adquirirlas y la negación de su utilidad.
Administrativamente, se hace evidente la pertinencia de capacitar al personal tanto en el
enfoque SCM como en el manejo de equipos y sistemas de información. Quienes gestionen las
estrategias de negocios deben involucrarse de igual manera con la planeación misma de la
gestión de SCM. Aquí pueden participar las universidades y centros de investigación sobre
quienes recae la responsabilidad de promover y desarrollar el conocimiento en el área logística.
95 En el cuestionario anexo que fue aplicado en la investigación se distinguían al menos 18 soportes en sistemas de información. Una mínima cantidad de EPSL participantes aplicaban estas herramientas.
71
Con respecto a los equipos y maquinaria, las EPSL evitan incurrir en costos fijos
derivados de su financiamiento, depreciación y personal operativo. Por ello, la mayoría de las
empresas alquilan el servicio a medida que lo van necesitando y solamente cuentan con
aquellos activos estrictamente necesarios para la operación diaria. La necesidad de contar con
un proveedor de infraestructura confiable ratifica la utilidad de CELTA.
Aquellas empresas que han implementado SCM gozan de una ventaja competitiva en un
conjunto de variables de servicio logístico. El modelo de referencia de procesos SCOR (Supply
Chain Operations Reference), el Balanced Scorecard96 y el benchmarking97 aplicados a la
cadena de abastecimiento pueden ser herramientas útiles para la planeación y control de la
gestión logística en una compañía. En un futuro, el enfoque SCM será apenas un requisito para
sobrevivir en el mercado. La colaboración interempresarial será prácticamente obligatoria ya
que el accionar no termina al entregar el producto al siguiente eslabón de la cadena, sino que
compromete la operación hasta alcanzar al usuario final. En este sentido, la creación de círculos
de colaboración complementa las conexiones tangibles que crean infraestructuras como
CELTA.
Otras tendencias de importante consideración tienen que ver con la especialización
sectorial, y la amplitud y personalización en el portafolio de servicios tanto a nivel de producto
como de mercado. Dado que la calidad del servicio, economía y flexibilidad de costos son
factores que determinan la elección de una EPSL, ofrecer un servicio integral y de valor
agregado garantiza el posicionamiento. Según los resultados obtenidos en esta investigación,
aunque las EPSL sí dirigen sus esfuerzos en ciertos servicios y clientes, este hecho se origina en
la limitación de capacidades y recursos en lugar de ser una estrategia corporativa.
Como se presentó en el segundo capítulo, existen tres niveles de relaciones entre
compañías y EPSL: en el primero se da una relación de compra-venta para la contratación de un
servicio logístico; en el segundo la contratación de algunas operaciones logísticas pretende
incrementar la flexibilidad y reducir costos; mientras que en el tercero se contratan un gran
número de actividades logísticas a un nivel operativo y táctico. Los beneficios de este acuerdo
incluyen la optimización operacional de la red logística y la coopetitividad para el desarrollo y
mantenimiento de los costos logísticos.
96 El BSC está designado para crear un balance entre las medidas de corto plazo (por ejemplo ventas del mes) y largo plazo (por ejemplo participación de mercado), y pretende enlazar indicadores que muestren fenómenos causales y los eventos resultados de éstos (Diario La República, 2004). 97 Herramienta creada para introducir la reingeniería de procesos consistente en analizar las características de los productos líderes de cada sector para conseguir toda la información posible acerca de los procesos operativos en las organizaciones responsables de dichos productos (F. Sáez, et al., 2003).
72
A partir de los resultados obtenidos en esta investigación y reconociendo la labor de los
almacenes generales de depósitos en Colombia, no es posible identificar una EPSL que cumpla
con la totalidad de las características propias de un 3PL Provider. Es decir, no existe una
empresa que pueda desarrollar todas las funciones logísticas de otra compañía utilizando sus
propios recursos y logre integrar servicios de transporte multimodal, comercio exterior,
intermediación aduanera, almacenamiento, acondicionamiento de mercancía y distribución
física especializada en un sólo portafolio de servicios.
Sin embargo, al establecer alianzas estratégicas las EPSL pueden prestar un servicio
integrado de alcance global como en los casos de Servientrega a través de la firma Fedex,
Deprisa con TNT, TCC con DHL, Almacenar con Exel, Coordinadora con UPS y Open Market
con Kuehne & Nagel, entre otros. Aquellas EPSL que no logren definir una asociación pueden
valerse de la infraestructura y capacidades de CELTA para solucionar esas falencias, presentes
en la mayoría de las EPSL encuestadas. Asimismo, todas aquellas empresas que deseen
optimizar sus procesos logísticos y generar valor agregado pueden valerse de las economías de
escala generadas en la plataforma logística de CELTA.
En definitiva, los elementos que deben existir en una plataforma logística para apoyar la
gestión de las EPSL en Bogotá y que confluyen en CELTA son:
• Agentes: EPSL especializados, proveedores industriales y comerciales.
• Infraestructura: Parque Empresarial, Puerto Seco, Centro de Asistencia a Vehículos, Zona
Aduanera, Área de Concentración de Carga, Centro Tecnológico y Centro Logístico
Agroindustrial.
• Servicios: Públicos y de Telecomunicaciones.
Las especificaciones de estos elementos superan el alcance de este proyecto de grado y
dan paso a realizar un estudio adicional en el que se caractericen, según los productos y
servicios transados así como los mercados atendidos, las relaciones entre los agentes en uso de
la plataforma logística y al exterior de ésta. De todas maneras, una plataforma logística deberá
ser el escenario promotor tanto a nivel estratégico, minimizando costos y efectos externos,
como a nivel táctico, promoviendo la competitividad, de los agentes participantes.
73
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80
EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVICIOS LOGÍSTICOS CON SEDE EN BOGOTÁ
Cuestionario Número
Este cuestionario ha sido diseñado para identificar sus necesidades de infraestructura y servicios que deberían ser satisfechas al utilizar una plataforma logística. La información aquí suministrada será de carácter confidencial y sus fines son exclusivamente estadísticos para el desarrollo de mi proyecto de grado. El cuestionario no le tomará más de 20 minutos. Por favor conteste a conciencia todos los ítems ya que la información será útil en la medida que sea preciso/a en sus respuestas. Si tiene preguntas contácteme al celular 3002041668 o al teléfono 3394949 ext. 2314. Una vez diligenciado, por favor envíelo por fax o correo electrónico a: FAX 6265702 • CORREO ELECTRÓNICO [email protected] DATOS DE LA COMPAÑÍA
1. Nombre de la empresa:_______________________________________________________________________________
2. Dirección:__________________________________________________________________________________________
3. Teléfono:_______________________________________ 4. Fax: __________________________________________
5. E-mail:_________________________________________ 6. Página Web:____________________________________
7. ¿En qué año comenzó la empresa a ofrecer servicios logísticos?______________________________ 8. La empresa está catalogada como (señale sólo 1 opción):
Courier y manejo de documentos 3PL
Operador logístico 4PL
Agente de carga Terminal de carga
Administrador de stock-Depósito aduanero SIA
Otro:_________________________________ OTM
9. Actualmente la empresa tiene alianzas para la prestación de servicios con:____________________________________
________________________________________________________________________________________________.
INFORMACIÓN FINANCIERA
10. Seleccione el rango en el que se encuentra su empresa:
0<q≤40 40≤q<80 80≤q<120 120≤q
Ventas Netas($miles de millones de pesos)
0<q≤20 20<q≤40 40≤q<60 60≤q
Activos ($miles de millones de pesos)
-2<q≤3 3<q≤7 7≤q<9 9≤q
Utilidad Neta ($miles de millones de pesos)
11. Por favor complete la siguiente información:
2003 Estimado 2004
Número de empleados
Número de contratos de servicios logísticos
Promedio de duración de contratos de servicios logísticos (años)
81
12. Para la prestación de servicios logísticos su empresa cuenta con:
Propios Arrendados Toneladas Propios Arrendados Toneladas Aviones Cranes (Grúas) Trenes Toplifters Buques Reach stackers
Tractomulas Sideloaders (Cargas laterales) Camabajas Drexel (Mástil giratorio)
Trailers (Remolques) Básculas Lifters (Montacargas) Silos
Propios Arrendados Pies Propios Arrendados mts3 Containers Tanques
Reefers (Contenedores refrigerados) Buckets (Cucharas) o
Clamshells (Almejas)
Propios Arrendados mts2 Hoppers (Tolvas) Bodegas Otros:___________
Patios de almacenaje ________________
13. ¿Cuáles sistemas de información posee su empresa?
Software Proveedor Hardware/Plataforma
Transportation Management Systems (TMS)
Transportation Planning Optimization (TPO)
Warehouse Management Systems (WMS)
Supplier Logistics Management (SLM)
Freight Bill Audit/Payment Software
Automated Broker Interfaces
Network Modeling/Site Location
Order Management System (OMS)
Otro:__________________________________
14. ¿Cuáles soportes en sistemas de información utiliza su empresa?
Enterprice Resource Planning (ERP) Integración de TMS & WMS Track & Trace en tiempo real
Electronic Data Interchange (EDI) Pronóstico Demanda & Oferta XML Data Handling
Efficent Consumer Response (ECR) Código de barras Acceso de clientes por Internet
Dispositivos de Radiofrecuencia (RFID) Otro: _______________________________________________
SERVICIOS ADMINISTRATIVOS DE TRANSPORTE
15. ¿Identifique los servicios de transporte que presta su empresa? Planeación Ejecución
Carrier Mgmt and Contracting Contract File Maintenance
Inbound Shipment Planning Exception Handling
Outbound Shipment Planning Load Tendering
End-to-end Load Matching Reclamos por pérdidas y/o daños
Mode Conversion/Optimization Tracking & Tracing
Otro:_________________________ Freight Bill Payment
Otro:_________________________
Servicios
Embarque aéreo Just-In-Time (JIT) Rail TOFC/COFC
Brokerage Operations Less than Truckload (LTL) Manejo de paquetes pequeños
Dedicated Contract Carriage Package Delivery Specialized
82
Freight Forwarding Embarque marítimo Truckload
Otro:___________________________ Rail Home Delivery
16. ¿Qué valor agregado ofrece su empresa para el almacenamiento y distribución de mercancías?
Call Centers Labeling Repair/Refurbish
Cross Docking Lot Control Returnable Container Mgmt
Customization (Personalización) Merge in Transit Logística inversa
Inventory Control/Vendor Mgmt Manufacturing Support Sub Assembly
KanBan Pick/Pack Sequencing/Metering
Kitting Pool Distribution Specialty Packaging
Store Support/Direct Store Delivery
17. Señale los servicios adicionales que terceriza su empresa.
Consulting/Process Reengineering Installation/Removal Purchase Order Mgmt Control de calidad
Factoring/Financial Services Order Mgmt Project Logistics Union Services
Bulk Commodities Control de temperaturas Hazardous Materials Food Grade/Sterile
ISO Certified Certification Locations: _____________________________ Otro:______________________________________
MERCADO
18. ¿A qué sectores presta servicios su empresa?
Agropecuario Hidrocarburos y servicios petroleros Minería
Comercial Industrial Servicios
Construcción Medios Telecomunicaciones
19. ¿Dónde están ubicados los principales clientes?
Bogotá Pasto Pereira Santa Marta
Medellín Armenia Manizales Barranquilla
Cali Popayán Riohacha Villavicencio
Bucaramanga Cartagena Otras ciudades
20. Cuál de los siguientes párrafos describe mejor la relación que su empresa mantiene con sus clientes? (señale sólo 1 opción):
Alianza transaccional: El principal objetivo es prestar un servicio contratado. La relación cliente/proveedor se considera a corto plazo. La productividad, el costo mínimo y el tiempo de respuesta sirven como criterio de evaluación.
Alianza de prestación de servicios (outsourcing): El principal objetivo es la creación de valor conjunta. La relación de asociación se considera a largo plazo. Las ganancias y ventajas competitivas obtenidas sirven como criterio de evaluación. El modelo de precios está en función de las ganancias para ambas partes.
Alianza operacional: El principal objetivo es lograr mejores capacidades. La relación híbrida entre cliente/proveedor y asociación, se considera a mediano plazo. La efectividad y la mejora en los procesos sirven como criterio de evaluación. El modelo de precios se basa en el costo y el riesgo compartido.
Alianza estratégica: El principal objetivo es lograr una mejor posición en el mercado. La relación de asociación se considera a largo plazo. La innovación y la creación de nuevos mercados sirven como criterio de evaluación. El modelo de precios está en función de las ganancias para ambas partes.
21. Indique el grado de dificultad al implementar una alianza para las siguientes tareas:
Alto Medio Bajo
1 2 3 4 5
Diseño de la estructura de Tecnología de Información
Alineación del proceso administrativo de ambas compañías
Acuerdo en el contenido del contrato
83
Diseño de la infraestructura de transporte y bodegaje
Acuerdo en los indicadores de gestión utilizados
Compromiso de los administradores y directivos
Transferencia del personal entre compañías
Acceso a información corporativa
Identificación de las actividades a ser subcontratadas
Otro:__________________________________________
22. ¿Qué productos le generan mayores ingresos en su operación logística? (Escoja 1 opción)
Documentos Automotores y partes Textiles y confecciones
Paqueteo Electrodomésticos Alimentos
Cartón y papeles Bebidas Materia prima
Farmacéuticos Otro:__________________________________________
23. Indique el sistema de distribución que emplea la mayoría de sus clientes98.
2 5 6 7 Fábrica Almacén central Almacenes Plataformas logísticas Clientes o de distribución regionales o terminales de carga
4
3
1 DESEMPEÑO
24. ¿Cuáles competencias estratégicas cree usted que debe poseer un operador logístico? (Señale máximo 3)
Servicio confiable Tecnología de Información
Estructura de costos competitiva Posición geográfica
Frecuencia en el servicio Optimización en la red de distribución
Control y administración logística Amplia red de operaciones
Implementación de soluciones logísticas
25. ¿Qué competencia estratégica se destaca en su empresa?________________________________________________
26. Indique la importancia de los siguientes objetivos en la prestación de servicios logísticos.
Alta Media Baja
1 2 3 4 5
Entrega a tiempo
Reducción del tiempo en espera
Incremento de la flexibilidad en la red logística
Reducción en los costos de transporte
Mejoramiento en la exactitud de la orden
Concentración en core competencies
Mejoramiento en la administración de la red logística
Reducción de daños y/o pérdidas
Reducción en costos fijos
Reducción en costos de bodegaje
Incremento en la disposición de información logística
Reducción en los costos de funcionamiento
98 1 y 2. Entrega directa desde la fábrica; 3. Entrega directa desde almacén central o distribución; 4 y 7. Entrega a través de un Terminal de carga; 5. Entrega a través de Almacén regional; 5, 6, y 7 Entrega a través de Almacén regional + Terminales de carga.
84
Reducción en costos de inventario y almacenamiento
27. ¿Cuál actividad operativa99 considera que se subcontrata a operadores logísticos con mayor frecuencia? (Escoja 1 opción)
Transporte internacional Servicios de valor agregado
Bodegaje y almacenamiento Servicio al cliente
Distribución y aprovisionamiento Devolución de pedidos y reposición
Ensamblaje e instalación del producto Marcado/Etiquetado/Empaquetado del producto
Otra:__________________________________________________
28. ¿Cuál actividad estratégica100 considera que se subcontrata a operadores logísticos con mayor frecuencia? (Escoja 1 opción)
Selección del modo de transporte Ubicación física de inventarios
Gestión de inventarios Pago de fletes
Cross-Docking Tecnologías de información
Otra: ________________________________
GESTION 29. ¿Cuáles indicadores considera críticos para evaluar el desempeño de su operación? (señale máximo 5)
Costos de transporte Costos asociados a la administración logística
Reducción en los tiempos de espera Costos de almacenaje
Puntualidad Daños y/o pérdidas
Exactitud en la orden Costos de inventario
Costos logísticos como porcentaje de la utilidad Nivel de calidad e integración de la información
Desempeño Individual Desempeño equipo de trabajo (Crew Performance)
Otro tipo: __________________________________
30. Por favor ordene de 1 a 10 los siguientes servicios ofrecidos en una plataforma logística, siendo 1 el que más le interesa y 10 el
que menos.
Centro de logística de negocios Serviteca
Centro de consolidación y distribución Puerto seco (CY, CFS, Trade Park)
Terminal de carga Complejo de perecederos
Centro de capacitación e investigación Centro de almacenamiento en silos
Parque industrial Plataforma tecnológica
31. De los 5 servicios más importantes para usted identificados en la pregunta anterior, señale el intervalo de tiempo (años) en que
serán requeridos en su empresa y especifique si serán propios o subcontratados.
Servicio 0 ≤ t < 1 1 ≤ t < 3 3 ≤ t < 6 6 ≤ t Propio Subcontratado
1
2
3
4
5
32. De acuerdo a su experiencia, ¿cuáles son los 3 principales problemas para la distribución de carga en la Bogotá?
1. _______________________________________
2. _______________________________________
3. _______________________________________
99 Aquella que le permite optimizar y reducir costos 100 Aquella que le genera valor.