Conjunto de actividades ligadas a comportamientos observables, cuyo entrenamiento guiado, supone la evolución de una persona en su perfil de competencias y, por tanto, una mejora en su desempeño

Mejores Mejores ResultadosResultados

Situación Inicial

Desarrollo

Desarrollo de Competencias

Comunicación Conocimiento de retos y oportunidades El QuéEl Qué

Formación Adquisición de conocimientos y habilidades

El Qué El CómoEl Qué El Cómo

Desarrollo Conocimiento personal y desarrollo de competencias individuales

El Qué,El Cómo El Porqué

El Qué,El Cómo El Porqué

Rendimiento

Incremental

Exponencial

Comprensión

Compromiso

Confianza

Desarrollo implica un paso más allá que la Formación

Apuesta por el Reciclaje de Conocimientos

Apuesta por la Mejora Continua de la persona

¿Por qué Desarrollo y no sólo Formación?

FORMACIÓN

Centrada en asimilar contenidos

Enfocada al corto plazo

Conocimientos técnicos

Plano Técnico

No requiere seguimiento para su

eficacia

DESARROLLO Centrado en el desempeño

profesional y evolución de la persona en el puesto

Enfoque a corto, medio y largo plazo

Basado en comportamientos Plano Estratégico Necesario el seguimiento para

su eficacia

Los adultos no pueden ser cambiados en contra de su voluntad

Para que se dé el aprendizaje de competencias es necesario que la persona quiera cambiar y se esfuerce en ello. El “gap” entre la realidad y el ideal es lo que proporciona la energía para cambiar

Es necesario conseguir que la persona se sienta “personalmente insatisfecha” con el grado de desarrollo de sus actuales

competencias, tenga personalmente claro cuáles son sus metas de desarrollo de competencias y tenga claridad y seguridad acerca de

cómo utilizar nuevos comportamientos

EmocionesEmociones

PensamientosPensamientos

ConductasConductas ResultadosResultados

Premisas en el aprendizaje de competencias

Debe haber claridad acerca de qué es importante para tener éxito en un puesto o situación

Interés personal en el cambio Feedback externo para el conocimiento de uno mismo Debe haber unos objetivos claros de desarrollo y un plan El cambio en el comportamiento requiere tiempo y práctica El apoyo continuo es vital para lograr un verdadero cambio

¿Se pueden desarrollar las competencias o son innatas?

Todas las competencias pueden desarrollarse, incluso las que tienen un componente fuerte de motivo básico (inclinación que de forma inconsciente guía nuestra conducta). Numerosos estudios y experiencias llevadas a cabo por McClelland han demostrado cómo el aprendizaje del motivo de logro o rasgos tales como la autoconfianza pueden ser desarrollados.

Rasgo/motivo•Comprensión Interpersonal

Concepto de uno mismo

•Autoconfianza

Conocimientos y habilidades

Dirección de Personas

Más fácilmente desarrollables

Más difícil de

desarrollar

¿Se desarrollan todas las competencias por igual?

No todas las competencias se desarrollan por igual, sino que depende de lo ligadas que estén a los motivos, al concepto de uno mismo o a los conocimientos y habilidades

¿Quien es el motor en el desarrollo de competencias? ¿Cómo se desarrollan las competencias?

Uno mismo. Como todo proceso de aprendizaje de adultos, es la persona la que posee la capacidad de introducir cambios en su conducta. No nos pueden cambiar desde el exterior, sino que somos nosotros mismos los que cambiamos nuestra forma de actuar cuando están en juego nuestros propios intereses. Las investigaciones realizadas acerca del “cambio autodirigido” concluyen que los adultos cambian su conducta cuando se dan tres condiciones: Insatisfacción con las condiciones presentes (Situación Actual) Claridad acerca de las condiciones deseadas (Situación Ideal) Claridad acerca de qué hacer para avanzar desde la situación actual hacia

la situación ideal (Acciones)

¿Qué impacto tiene la organización en el desarrollo de las competencias?

Tanto los aspectos organizativos (estrategia, cultura, estructura, roles y procesos, políticas de gestión de RR.HH.) como los estilos de dirección pueden acelerar o frenar el desarrollo de las competencias. Así, una organización fuertemente jerarquizada, con roles muy normativizados y un estilo de dirección eminentemente coercitivo o demasiado afiliativo, no propiciará el desarrollo de la iniciativa. Del mismo modo, en un entorno donde el sistema de recompensas no refuerza la consecución de resultados y la introducción de mejoras no se propiciará el desarrollo de la orientación al logro.

Antes de abordar un programa de desarrollo -o al tiempo- es aconsejable analizar si los distintos factores organizativos y los estilos de dirección frenan o aceleran el desarrollo de las competencias en las que estamos interesados.

Complejidad de Puesto

Rasgos y Motivos

Conocimientos y Habilidades

Impo

rtan

cia

Rel

ativ

a

El desarrollo de competencias ¿tiene la misma importancia para todos los espacios

organizativos?

Cuanta mayor es la complejidad del espacio organizativo, mayor es la incidencia de las competencias en los resultados.

De este modo, el desarrollo de competencias adquiere mayor importancia en los puestos de gran complejidad.

¿Por qué es importante Desarrollar?

Estudios empíricos han mostrado que las Competencias, es decir que el “IcebergIceberg” en su conjunto, tienen una correlación directa con los resultados.

Que la “ parte alta” (conocimientos y habilidades) correlaciona con el éxito en aproximadamente un 5% de los puestos de trabajo, y “la parte baja” (actitudes) correlaciona con el éxito en el 95 de los puesto.

Por lo cual al desarrollar las Competencias de una persona, adecuando su perfil personal al del puesto que ocupaadecuando su perfil personal al del puesto que ocupa, el desempeño mejora.

Solo a través del DesarrolloDesarrollo es posible modificar el perfil de Competencias de un Individuo, en lo referente a los comportamientos que le acercará al mejor rendimiento en su puesto

Persona

Organización

Puesto

El Reto del Desarrollo de Competencias

El Desarrollo de competencias no puede ocurrir de forma aislada:

La organización ha de estar no solo preparada para el desarrollo de sus personas sino también orientada hacia él, actuando como soporte/gestora de este desarrollo

La Organización en Desarrollo

PERSONA Conocimientos y

Habilidades Comportamientos

EXIGENCIAS DEL PUESTO (Espacio Organizativo) Misión Responsabilidades (funciones +

resultados esperados) Actividades / Tareas

EQUILIBRIO

ENTORNO ORGANIZATIVO Estrategia de la Organización Posicionamiento en el Mercado Estructura, Procesos y Sistemas

Cultura y Clima Procesos de gestión de Personas Liderazgo

¿Qué es “Equilibrio”?

La zona de EquilibrioEquilibrio representa el punto en que la persona está altamente motivada, se siente adecuadamente desafiada por las exigencias de su trabajo y lo desempeña con excelencia favorecida por un entorno organizativo que lo propicia.

Para lograr un Equilibrio entre los intereses

y capacidades de las personaspersonas, los requerimientos de sus puestospuestos y las necesidades de la organizaciónorganización, se debe incidir en los tres factores.

PERSONA

EXIGENCIAS DELESPACIO ORGANIZATIVO

ENTORNO ORGANIZATIVO

EQUILIBRIO

Para crear un estado de Equilibrio:

EXIGENCIAS EXIGENCIAS DEL PUESTODEL PUESTO

Descripción y Clasificación de los puestos.

Sistemas de Reconocimiento/RetribuciónENTORNO ORGANIZATIVOENTORNO ORGANIZATIVO

Clara definición de la Estrategia de la Empresa Modelo organizativo adaptado a la estrategia Procesos eficientemente definidos Análisis de Cultura: valores culturales predominantes vs

deseados en la Organización Análisis de Clima: satisfacción de los empleados Estilos de Dirección: papel del personal con mando Planes de Carreras

EQUILIBRIO

PERSONAPERSONA Elaboración de

Perfil de Competencias del puesto

Elaboración de Perfil de Competencias de la persona

Gestión del Desempeño -análisis de gaps-

Desarrollo de Competencias

Elaboración/Asunción

PROCESO DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS

FasesFase 1Fase 1

Fase 4

Fase 5Fase 5

Fase OFase OFase O: Enfoque Global del Proyecto

Fase 1: Diseño y Planificación del Programa de Desarrollo

Fase 2: Diagnóstico sobre Desarrollo

Fase 3: Puesta en marcha del Proceso de Desarrollo

Fase 4: Evolución del Desarrollo

Fase 5: Evaluación

Fase 3a

Fase 3bFase 3b

Percepciones en el Rol

Expectativas del Rol

ENTORNO

GAPS

PUNTOS FUERTES

Feedback

Planificación

Fase 1:

Fase 4:

Fase 5:

Fase O:

Fase 2:

Fase 3:

Fase 3:

1.- Diseño y Planificación del Programa de Desarrollo

¿Cómo implantar el programa de Desarrollo?

¿Cuales son las modalidades de desarrollo adecuadas a la Organización EN ESTE MOMENTO?

¿ Que políticas actuales de RR.HH apoyan u obstaculizan el programa de Desarrollo?

¿Cuales son las personas adecuadas para liderar los procesos de Desarrollo?

¿Cómo deberían planificarse las acciones a desarrollar en contenido, forma y tiempo?

Fases

Fase 1:

Fase 4:

Fase 5:

Fase O:

Fase 2:

Fase 3:

Fase 3:

¿Qué influye en la identificación de puntos fuertes y débiles en las personas?

¿Está claramente definido lo que la Organización espera de las personas y sus roles?

¿Qué herramienta es la adecuada para medir los gaps? (Cuestionarios, 90º, 180, 360º, BEI, Assessment Center)

¿Cuenta la organización con la cultura adecuada para la evaluación de personas?

¿Cómo se presentan los resultados? (Diseño de Feedback) ¿Tiene claro el individuo:

su objetivo personal, y (perfil del puesto, actual al que opta, perfil genérico...)

una percepción realista de si mismo?

2.- Diagnóstico sobre el DesarrolloFases

3.- Puesta en Marcha del Proceso de Desarrollo

Fase 1:

Fase 4:

Fase 5:

Fase O:

Fase 2:

Fase 3:

Fase 3:

¿Qué aporta el Feedback? ¿Qué aspectos organizativos influyen en el desempeño de

la persona? ¿Qué aspectos personales influyen en el desempeño de la

persona? ¿Por que existen gaps?

¿Por qué un Plan de Acción? ¿Cómo se puede potenciar los puntos fuertes y desarrollar

los gaps dada la situación personal de cada uno? Cumplir el Plan de Acción? Definir el tipo de apoyo al desarrollo

Fases

4.- Evolución del Desarrollo

Fase 1:

Fase 4:

Fase 5:

Fase O:

Fase 2:

Fase 3:

Fase 3:

¿Qué es seguimiento al desarrollo? ¿Desarrollo guiado o no? Apoyar al desarrollo creando un contexto seguro en el cual se puede

cometer errores para aprender de ellos. Practicar nuevos comportamientos hasta que se gana fluidez - se

convierten en costumbre.

Revisión periódica ¿Qué mejoras se ha conseguido y merecen un reconocimiento? ¿Qué esfuerzos no están acercando el individuo al objetivo? ¿Qué obstáculos no planteados en el Plan de Acción necesitan ser

superados?

Fases

5.- Evaluación

Fase 1:

Fase 4:

Fase 5:

Fase O:

Fase 2:

Fase 3:

Fase 3:

¿De qué sirve una evaluación posterior?*

Comprobar el avance en el desarrollo (medición inicial - medición posterior = D realizado)

Evaluar la efectividad de la inversión en desarrollo (ROI) (siempre que el incremento de la excelencia tenga que ver con la consecución de resultados medibles)

* Siempre con la misma herramienta y * Siempre con la misma herramienta y tomando como muestra las mismas personas tomando como muestra las mismas personas

Fases

Beneficios del Desarrollo

Desarrollan nuevas habilidades y competencias.

Aumentan su empleabilidad (interna y externa)

Alcanzan mejores resultados en su puesto.

Cuentan con posibilidades de promoción (puestos de movimiento horizontal/vertical) a través de un Plan de Carrera

Se sienten más capaces; se disminuye el estrés.

El Coaching liga competencias de las personas a su trabajo, por lo cual los empleados aportan más a la Organización.

Consigue mejoras de desempeño tanto a corto como a largo plazo: prepara empleados a enfrentarse a retos laborales futuros.

Se detecta el potencial, se crea “cantera” disminuye la rotación

Atraer la excelencia

Empleados Empleados OrganizaciónOrganización