emprender la conquista

Ante la oportunidad de crecer en el mercado, la gestión estratégica es clave [Video Rola]

¿Imponer o convencer?[Realty World México]

LA EstrAtEgiA

14 SABER NEGOCIARLa importancia de contar con un plan de comunicación

En Equipo

20 BLINDAJE ANTE CRISISGenerar valor para el cliente[Cyberpuerta]

LA pErsonA

26 VENTAJA COMPETITIVA

Año 1. Número 1. Julio 2014. Publicación cuatrimestral del Centro Internacional de Casos del Tecnológico de Monterrey. ISSN en trámite.

CasuísticaRevista y catalógo del CIC EDuCACIóN PARA LOS NEGOCIOS

Contenido__Oprima para ir al artículo.

ENFOQUEPaquete central de contenidos. En-marcado en un tema de actualidad, se abordan las diferentes competen-cias para los negocios.

6 Video Rola [caso de gestión estratégica]

10 El componente humano

Entrevista a Jorge Alejandro Tanaka, director de Video Rola.

12 El fin de emprender: Generar valor [artículo]

Este símbolo lo lleva

al índice. ___

Dé clic para reproducir el video.

Para tomar en cuenta

TENDENCIASTemas de actualidad que se discuten en la academia o que recién impactan el ámbito de los negocios.

4 Competencias empresariales

[artículo]

LA ESTRATEGIA

14 Realty World: Para innovar, ¿imponer o convencer? [caso]

18 Recomendaciones para una negociación [artículo]

Sección dedicada a resaltar competencias de negocios como: visión, gestión de recursos y negociación.

EN EQUIPO

20 Incendio en un establecimiento [caso]

24 Comunicación en casos de crisis: Retos del mundo digital

[artículo]

Esta sección aborda competencias inter-personales como: comunicación, liderazgo, trabajo en equipo y delegación. LA PERSONA

En esta sección el foco está en competencias personales como: creatividad, innovación, tenacidad, integridad y determinación.

26 Cyberpuerta: ¿Cómo desarrollar la ventaja competitiva? [caso]

30 Comercio electrónico: Benefi-cios y tendencias [artículo]

Estimado lector:

me es grato darte la bienvenida a CASUÍSTICA, EDUCA-CIÓN PARA LOS NEGOCIOS, una revista que surge de la inquietud de difundir, más allá de la estructura del

Tecnológico de Monterrey, situaciones enfrentadas por empre-sarios interesados y dispuestos a compartirlas ya que represen-tan aprendizajes valiosos para otros empresarios, académicos y estudiantes enfocados en el ámbito de los negocios.

Al compartir estas experiencias y lecciones, se busca aportar ideas e incidir en la operación de las compañías, siempre con base en la búsqueda del bien común y en un marco de desempeño ético y de responsabilidad social.

Las secciones que conforman CASUÍSTICA están pensadas para compartirte, querido lector, casos, testimonios y análisis relacionados con las competencias nece-sarias para el ejercicio profesional en las organizaciones. Las hemos organizado en tres ejes: las rela-cionadas con la persona; con la persona en su dinámica con los demás (interpersonales) y las propias de los negocios. Con base en ellas hemos nombrado a las secciones: LA PERSONA, EN EQUIPO y LA ESTRATEGIA, respectivamente.

Cada sección incluye al menos un caso de enseñanza y un artículo en los que exploraremos dichas competencias, además de temas técnicos que brindarán herramientas adicionales para lograr una mejor educación en los negocios.

En la sección ENFOQUE encontrarás en cada edición un tópico que hemos decidido exponer con mayor amplitud por ser, en nuestra opinión, un asunto relevante y de vanguardia. Mientras que en TEN-DENCIAS conocerás temas de reciente impacto en el mundo de los negocios.

Esta revista la hemos hecho pensando en ti. Espero que en las páginas de CASUÍSTICA encuentres información de tu interés y utilidad.

Editorial

Cordialmente,JORGE A. GONZÁLEZ GONZÁLEZ

Director del Centro Internacional de CasosTecnológico de Monterrey

Director del centro Internacional de casos (cIc)Dr. Jorge Alfonso González González

coordinación técnicaLic. Carla Patricia Garibi Harper Cabral

coordinación administrativaLic. Adriana Ramírez Rocha

coordinación editorialLic. Coatlicue Xochitl Regalado Arenas

adaptación de casosLic. Coatlicue Xochitl Regalado Arenas

corrección de estiloLic. Laura Castro Golarte

Diseño editorialLa Letrería

Diseño de portadaLa Letrería

InfografíasLa Letrería

ProgramaciónIng. Víctor Enzaldo Navarro

Directorio casuística

Derechos Reservados © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramón Corona No. 2514 Col. Nuevo México, Zapopan, Jalisco 45140, México. El ITESM prohíbe cualquier forma de reproducción, almacenaje o transmisión de la totalidad o parte de esta obra, sin autorización por escrito.

Foto

: Tec

noló

gico

de

Mon

terr

ey

Las competencias en los negocios hacen referen-cia a aquellas habilidades necesarias para desem-peñar las funciones clave en los diferentes niveles de la organización, desde las más básicas hasta las más estratégicas, que permitan lograr los ob-jetivos y metas planteados.

Aunque cada vez se habla más del concepto, la trascendencia de trabajar con base en ellas en el ámbito empresarial no es del todo clara.

De hecho, uno de los retos del tema es, pri-mero, comprender el modelo y los beneficios que éste aporta para el desarrollo del capital humano de las compañías.

En este sentido, vale la pena explicar que las competencias son aquellos comportamientos observables que se aplican para la resolución de problemas, siempre en busca del crecimiento del negocio. Este modelo permite la profesionaliza-ción de la ejecución de las actividades clave, es decir, estandariza qué es lo que se espera de cada colaborador. Además es un aporte a la optimi-zación de los recursos porque se tiene claridad sobre cuáles son las tareas que cada quien debe realizar. También es relevante para el cumpli-miento de las metas en los tiempos establecidos.

De manera general se puede decir que las competencias permiten crear organizaciones só-lidas en cuanto a la formación de su capital hu-mano, pues pueden funcionar como una guía o lineamientos para los procesos de selección, con-tratación, capacitación y evaluación de los tra-bajadores según los comportamientos requeridos para el desempeño óptimo de su labor y el logro de objetivos. Asimismo, contribuyen a que los ne-

gocios presten atención a la agenda de capital humano alineada al sector para el que brindan sus servicios.

En este sentido, otro reto es profesionalizar las áreas de Recursos Humanos para implementar este modelo y orientarlo al desarrollo de los cola-boradores y de la organización.

Aplicar este esquema de trabajo en el sector empresarial exige distinguir tres ejes de compe-tencias:• propias de la función: Aquellas orientadas a

la práctica de las tareas clave. • personales: Tienen que ver con la mejora del

individuo, en las que recae su solidez que son la seguridad y confianza en sí mismo, el lide-razgo y autoliderazgo, autogestión, autocono-cimiento, comunicación y el manejo de equi-pos de alto rendimiento, entre otras.

• Estratégicas: Las que dan respuesta a las me-gatendencias del entorno global empresarial y, en materia de competitividad, a las necesida-des del sector al que atiende la compañía. En este eje destacan la creatividad, el emprendi-miento y la innovación en cuanto a procesos, diseño y estructuras organizacionales. Tam-bién se incluye en este segmento la utilización de las tecnologías aplicadas al crecimiento de las empresas, pues más allá de usarlas como herramientas de trabajo, se busca emplearlas para promover y escalar el negocio a otro nivel, así como para impulsar la interacción entre los colaboradores por medio de, por ejemplo, eco-sistemas digitales de aprendizaje y universida-des corporativas.

Competencias empresariales

TENDENCIAS4

5

La incorporación de modelos de capacitación y certificación de competencias laborales empie-za a ser una realidad en algunas organizaciones que han adoptado estándares como el diseñado por el Tecnológico de Monterrey, reconocido por el Gobierno federal y la Secretaría de Educación Pública (SEP) a través del Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales (CONOCER), para certificar la compe-tencia de consultor de negocios.

Las áreas de Recursos Humanos deben ser las principales promotoras de este tema, por ello, el

último de los retos que nombraremos aquí, pero no por ello menos importante es el posicionarlas como direcciones estratégicas para el desarrollo de la compañía, que permita trascender del esquema de la nómina a visualizar la aportación que pueden tener en las empresas para su mejora continua.

Artículo escrito por Coatlicue regalado Arenas, con información de la Dra. rosa isela gluyas Fitch, directora de Desarrollo

de Capital Humano para la investigación y directora de la Entidad de Certificación de Competencias Laborales

de la Vicerrectoría de investigación, posgrado y Educación Continua del tecnológico de Monterrey

“Las competencias son aquellos com-portamientos obser-vables que se aplican para la resolución de problemas, siempre en busca del creci-miento del negocio. Permiten la profe-sionalización de la ejecución de las fun-ciones clave”.

Pesh

kova

/Shu

tter

stoc

k.co

m

En abril de 2002, Jorge Alejandro Tanaka, di-rector General de Video Rola, se reunió con su gerente de Comercialización para preparar el plan de desarrollo que tendrían que presentar al Consejo de Administración. Desde su fundación, la compañía había tenido una cadena de éxitos, sin embargo, los retos que enfrentaba el canal de televisión parecían muy complejos. Incremen-tar su participación en el mercado mexicano y penetrar el estadounidense con la transmisión por TV de música popular mexicana parecían buenas ideas, pero la empresa tendría que en-contrar las mejores estrategias para lograrlo.

EL iniCioVideo Rola (VR) fue fundada en 1998 en Guada-lajara, Jalisco, México. Comenzó como un pro-grama de tres horas semanales que transmitía entrevistas, videos y noticias relacionadas con la música popular mexicana. Meses más tarde su creador, Jorge Tanaka padre, fue invitado por Megacable (empresa de televisión por cable que transmitía el programa) a desarrollar la idea en calidad de socio y director del proyecto. En 1999 el grupo estadounidense Gaylor Entertainment Inc. se incorporó como socio. La Misión de Video Rola decía:

Video Rola es un canal de televisión desarrollado

estratégicamente para alcanzar al mayor número

de mexicanos en México y Estados Unidos; su Mi-

sión es cubrir ese hueco que la industria del entre-

tenimiento tiene desatendido.

opErACión DE ViDEo roLAVideo Rola producía imágenes, las codificaba y en forma de señal las enviaba a un satélite que las regresaba a la Tierra a su área de cobertura. Esto implicaba la renta de espacio satelital por un monto mensual correspondiente a 30% de los gastos. Una vez que la señal estaba disponible, se debía vender; a esto se conocía como distribución

VIDEO ROLAUna empresa con oportunidades de crecimiento

o afiliación de sistemas de cable y era de donde provenía su principal fuente de ingresos. El éxito en esta actividad dependía de la habilidad para manejar las relaciones con agentes externos:•proveedores: Proporcionaban al canal los

videos de los artistas. Este fue el primer obstá-culo al nacer VR, ya que las casas disqueras no realizaban producciones audiovisuales. El canal obtuvo los primeros videos gracias a que agru-paciones o artistas permitieron grabar algunos números en sus conciertos.

•Anunciantes: VR también comercializaba es-pacios, hasta cuatro minutos por hora, en tres niveles de cobertura (sólo EEUU, sólo México o ambos países). Asimismo, podía adaptar conte-nidos para integrar marcas a la programación; con esta opción el impacto se extendía en las dos naciones, simultáneamente.

•Distribuidores: La distribución podía verse afectada por los costos de la renta del espa-cio satelital y la inversión que se requería en equipo para su transmisión, pues eran flujos de impacto importantes para la compañía. Además, muchos sistemas de cable estaban limitados técnicamente a un número fijo de canales y por lo tanto era necesario esperar la salida de un canal para la entrada de otro.

progrAMACión DE ViDEo roLALa señal de VR estaba compuesta por una varie-dad de bloques en su programación que incluía análisis y puntos de vista de conductores relacio-nados con este género y una selección de música para bailar, así como comentarios sobre los ar-tistas; llamadas para marcar preferencias y hasta lectura de horóscopos para los televidentes. Con esta estrategia, además de lograr diferenciar la señal para gustos diversos, VR generaba concep-tos que atraían al auditorio y de esta forma esti-mulaba a los anunciantes a alcanzar un segmen-to de mercado específico.

ENFOQUE6

7

1 Aguayo Quezada, Sergio (2000 ). El Almanaque Mexicano. México: Editorial Grijalbo S.A. de C.V.2 Estudio de mercado realizado por estudiantes del Tecnológico de Monterrey, Campus Guadalajara.3 Ídem.4 Análisis publicado por Elbio Rodríguez Barilari, 27 de enero 2002. Periódico La Raza. Publicado en Infolatina.5 Ídem.

CoMpEtEnCiALa competencia de VR representaba todo géne-ro de entretenimiento musical de televisión por cable. Aunque los segmentos de mercado se per-filaban cada vez con mayor claridad, VR compe-tía con grandes cadenas internacionales con una señal parcialmente “globalizada” y con otros pro-ductores semejantes en contenido.

MErCADo nACionALSegún la Organización de las Naciones Unidas, en 2012 90% de los hogares mexicanos tenía al menos un televisor que permanecía encendido por siete horas al día, de las cuales en prome-dio cada televidente pasaba cuatro horas frente a él. El 25% de las difusoras ofrecía servicios de televisión por cable, esta señal llegaba a cuatro millones de hogares en todo México1.

Los sistemas de cable en el país mostraban una concentración de suscriptores en estratos socioeconómicos de clase media-baja a alta. En específico, VR era más conocido por personas con ingresos familiares mensuales entre el rango de 11 mil a 20 mil pesos (21.8%) y entre 21 mil y 30 mil pesos (25.2%)2. Sin embargo, los gustos mu-sicales parecían estar más relacionados con fac-tores culturales que con el nivel socioeconómico. El género musical de VR estaba más arraigado en el público de 15 a 26 años.

Un aspecto que preocupaba al gerente de Co-mercialización y que le compartió a Jorge Tanaka era el posicionamiento del concepto “música popular mexicana” en su mercado, pues al ha-cer una encuesta en la ciudad3 27% dijo que lo primero que se le venía a la mente al pensar en música grupera eran “artistas”, seguido de 19% que empleó adjetivos calificativos despectivos o negativos y 14% hizo referencia a objetos como botas y sombreros.

Por otra parte, si bien se había logrado estar en 162 ciudades, aún no habían sido conquista-das la Ciudad de México y Monterrey.

MErCADos intErnACionALEsLa música popular mexicana había generado un proceso de expansión en ciudades de Estados Uni-dos con grandes concentraciones de mexicanos y latinoamericanos. El censo de ese país4 del año 2000 señalaba que había 37 millones de hispanos, casi 13% de la población total estadounidense, de los cuales alrededor de 75% era mexicano5. De continuar esta tendencia, la población hispa-na aumentaría rápidamente, sobre todo porque la mayoría de este grupo tenía entre 18 y 30 años de edad. La tasa de crecimiento de los latinos había sido de 4.7% en los dos últimos años.

Los rEtos DEL FuturoEn preparación a la reunión con el Consejo de Administración, Jorge Alejandro Tanaka y el di-rector de Comercialización discutían cuál sería la mejor forma de lograr el crecimiento de la em-presa. Sabían que incrementar la penetración en el mercado estadounidense requeriría de ajustes en la estrategia actual y que entrarían a competir con los gigantes del medio, sin embargo, estaban seguros de tener identificado el gusto popular y sus preferencias, y con ello un arma competiti-va que les permitiría conquistar un mercado muy prometedor. La pregunta que se planteaban era “¿Cómo hacerlo? ¿Cuál es la estrategia a seguir?”.

Caso escrito por Jorge A. gonzález gonzález, director del Centro

internacional de Casos del tecnológico de Monterrey

El material completo de este caso está disponible

en la sección de Administración General del catálogo del CIC:

http://cic.gda.itesm.mx/CIC/s/index.php

CoMPETEnCIAS A DESTACAREn este caso se observan las siguientes competencias de un

emprendedor:

• Visióndenegocioydeteccióndeoportunidades.

• Administracióndeproyectos.

• Liderazgo.

• Innovación.

¿QuÉ SuceDIÓ con VIDeo roLa?Jorge Alejandro Tanaka había iniciado una empresa con éxito

y tenía claro que lo que seguía para Video Rola era aumentar

su participación de mercado tanto en México como en Esta-

dos Unidos. Tener un plan estratégico para determinar cómo

hacerlo, sin duda llevó a Video Rola a dar grandes pasos en el

corto y mediano plazo, mismos que estuvieron alineados a su

Misión de alcanzar al mayor número de mexicanos en México

y Estados Unidos, así como cubrir ese hueco en la industria

del entretenimiento. En los años posteriores Video Rola fue:• Primercanalqueprodujo24horasaldía,sietedíasdela

semana, contenido de música popular mexicana. • PrimercanalentransmitirdemanerasimultáneaenMéxico

y en EEUU su señal íntegra con programas en vivo. • Canalconofertadecontenidobajodemanda(Video On

Demand, VOD).• Presenciaeninternetcontransmisiónenvivo

(www.videorola.com).• Alaño2006,alcanzabaamásde400proveedoresdecable

en México y en EEUU, lo que significaba alrededor de 1.7 millones de TV hogares.

• EnEEUUcontratosconComcast,Time Warner, Adelphia, Charter, Cox, Qwest, NCTC, Eagle Broadband, Optical Enter-tainment, Suddenlink, entre otros.

profesor: Consulta la Nota de Enseñanza de este caso en http://cic.gda.itesm.mx/CIC/s/index.php

La gestión estratégicaPara gestionar de forma estratégica proyectos como el de Video Rola es clave el saber identificar oportunidades,

definir y planear estrategias, ejecutarlas con liderazgo y hacer el seguimiento y control correspondiente.

IDENTIFICAR OPORTUNIDADESEsta capacidad que tienen los emprendedores permite que una compañía se encuentre

constantemente ante posibilidades de crecimiento. En el caso Video Rola se observan las

siguientes:

•origen: Un nicho de mercado desatendido, el de canal de música popular mexicana

en televisión.

•Mercado: Además de todo México, la creciente comunidad hispana en EEUU.

•producto: Impulsor de la generación de videos de música popular mexicana.

1

FUENTES• Ruiz,Carlos(s/f).Un esquema en cuatro etapas para la planeación estratégica. IPADE Business School (sitio web). Disponible en: www.ipade.mx/editorial/Pages/articulo-planeacion-estrategica.aspx• ElizundaCardoso,JuanPablo(marzo5,2014).Diseño y ataque: La gestión y ejecución del plan estratégico. Mejores Prácticas Corporativas (revista). Disponible en: www.mejorespracticas.com.mx/diseno-y-ataque/• Carreto,Julio(s/f).Etapas de la planeación estratégica. Planeación estratégica (blog). Disponible en: http://planeacion-estrategica.blogspot.mx/• Komiya,Arturo(s/f).La planeación estratégica. Crece Negocios (sitio web). Disponible en: www.crecenegocios.com/la-planeacion-estrategica/

8

9

EJECuCión DE EstrAtEgiAs• Elliderazgodelemprendedorjuegaunpapelpreponderanteen

esta etapa, pues debe saber guiar a su equipo en las acciones

determinadas para alcanzar los objetivos, coordinar las iniciati-

vas y comunicar las prioridades.

• Enlaejecucióntodoslosinvolucradosdebentenerclarocuáles

son sus responsabilidades.

• En el caso de Video rola, su director General Jorge Tanaka

demuestra su liderazgo cuando decide reunirse con su director

Comercial para definir las estrategias que garanticen su creci-

miento. La imagen que proyecta es de alguien que se involucra

en cada paso de la compañía, así que seguramente estará

presente en cualquiera que sea la estrategia establecida.

ControL DE EstrAtEgiAs• Paraqueelcontrolseaexitosoesnecesariodefiniranteslos

parámetros a medir, mismos que deben reflejar los objetivos.

• Verificarelcumplimientodeobjetivostantoenaspectoscualita-

tivos como cuantitativos.

• Corregirelrumbodelaestrategiasinoseestáyendohacia

donde se proyectó.

DEFINIR ESTRATEGIASCon base en el FODA, la estrategia que podría adoptar Video Rola para

incrementar su participación en los diferentes mercados debería basarse

en el conocimiento que tenía de su público para generar contenidos

dirigidos a cada uno de los segmentos. De esta manera ganaría un lugar

entre las preferencias de canales de televisión, lo que ayudaría a que los

distribuidores quisieran incluirlo en su oferta y se diferenciaría del resto

de ofertas de música en televisión.

ANÁLISIS FODA y ESTRATEGIASCuando se está ante una oportunidad, se deben definir estrategias con base en el análisis de oportu-

nidades y amenazas del medio ambiente, combinadas con los recursos y capacidades internos de la

empresa. En el caso de Video Rola:

FORTALEZAS•Erapioneraenelproductoqueofrecía.

•Teníaclarosuobjetivo.

•Contabaconprogramaciónvariada.

•Conocíaelgustopopularylaspreferencias.

DEbILIDADES•Altoscostosdeproducción.

•Noestabaendosdelasciudadesmás

importantes de México.

OPORTUNIDADES• Elmercadoalquesedirigía,nacionale

internacional, estaba creciendo.

• Elgustomusicalnoserelacionabaconel

nivel económico.

AmENAZAS• Distribuciónlimitadadesuseñal.

• Laproduccióndevideosmusicaleserareciente.

• Sucompetenciaeracualquiercanaldemúsica.

• Presenciadegigantesdelmedio.

2

3

el cariño, agradecimiento y reconocimiento que siente por su equipo de trabajo, que-dan de manifiesto cuando Jorge Alejandro

Tanaka, director General de Video Rola, los seña-la como epicentro del crecimiento de la empresa.

Al preguntarle cuáles son los elementos in-ternos que hacen que una compañía pueda tener éxito, responde sin titubeos: “El componente humano es el detonante que va abriendo brecha para poder avanzar” y agrega “el desarrollo de Video Rola ha estado cimentado básicamente en la gente, en los que trabajamos y colaboramos en esta empresa, que hemos sabido aportar con pasión, con empeño, comprometernos y sobre todo encontrarle el gusto a lo que hacemos”.

El director General percibe como común denominador en quienes trabajan en la compa-ñía la pasión por lo que hacen, de la cual surgen creatividad e innovación, competencias que han sido clave en el desarrollo de Video Rola.

Pero también da crédito de su éxito al res-paldo financiero otorgado por la empresa que creyó en el proyecto. “Megacable cree, apuesta en Video Rola. Es el sistema de cable más grande de México, opera en 26 estados de la República Mexicana, cotiza en Bolsa y es de las 150 em-presas más grandes de México”.

Video Rola es un canal de televisión de paga, de nicho y de concepto, diferente a uno de televisión abierta en cuanto a flujos y eficien-cias. Entender, definir y transmitir su naturaleza a todos los colaboradores para que trabajen alineados, ha sido uno de los retos más críticos de la compañía, según su director General.

Entonces se le cuestiona sobre cómo hace Video Rola para detectar oportunidades. Jorge

interrumpe: “Me gustaría hacer una precisión, deberíamos hablar de mi papá, Jorge Tanaka, de quien nace la idea. La persona que detona es él”.

Retoma la pregunta y comparte que para Video Rola la base ha estado en identificar sus áreas clave (Tecnología, Operaciones y Progra-mación) e identificar las innovaciones de nece-sidad tecnológica; las necesidades de eficiencia operativa y la creatividad con respecto a la pro-gramación, lo que es el corazón de Video Rola.

“Nosotros debemos estar vinculados con lo que el consumidor está escuchando, qué quiere ver cuando escucha música de la televisión. Son tres partes y confiamos en que cada una está haciendo su trabajo”, expresa.

Asegura que en México no hay quien produz-ca conciertos como Video Rola y dice que eso no es resultado de un estilo de liderazgo, sino un logro del grupo. “Percibo que tenemos una cultura de autogestión. Si no resuelves tú lo que estás enfrentando, nadie va a venir a resolverlo. Tienes que ser proactivo, ir un paso adelante, pensar por el equipo. Y eso es lo que tienen ellos”.

Sin embargo, hasta el mejor equipo necesita un líder, y cuando se le pregunta qué caracterís-ticas lo describen, pide que sea su gente quien lo diga. Se le insiste y responde un poco a regaña-dientes por convertirse en el centro de atención: “Apasionado, racional, pero con instinto”.

Sin duda, un líder que sabe darle su lugar a quienes, como él, día a día dejan su corazón en Video Rola.

Entrevista por Dr. Jorge A. gonzález gonzález, director del Centro internacional de Casos del tecnológico de Monterrey.

redacción por Coatlicue regalado Arenas

EnTREVISTA: JoRgE AlEJAnDRo TAnAkA

Pasión, liderazgo y autogestión se combinan en una empresa exitosa

ENFOQUE10

El componente humano

13

“No todo es ver tablitas, proyecciones y contar lo que se tenga que contar. El instinto juega una parte importante siempre y cuando tengas claro hacia dónde vas”.Co

rtes

ía V

ideo

Rol

a

Historia y retos de una empresa innovadora:

Video rolaVideo: Cortesía Video Rola

Edición: Centro Internacional de Casos

Como profesor de posgrado y consultor de nego-cios me gusta conversar con propietarios, empren-dedores, alumnos y colegas respecto a cuál es la finalidad de crear una compañía. La mayoría de las respuestas se enfoca en lo siguiente: a. generar utilidades, b. vender mucho, c. brindar bienestar a la comunidad y generar empleos. Lo cual me lleva a reflexionar que si la finalidad de una empresa fuera solamente generar ventas –porque sin éstas no existiría negocio alguno– sería similar a decir que el único fin de una persona en su vida es respi-rar, porque si deja de respirar, no existiría.

Lo que he aprendido en el mundo de los ne-gocios es que el verdadero fin de crear una com-pañía es generar valor, y para poder hacerlo es necesario concentrarse primordialmente en cua-tro puntos:

1 generar e incrementar las ventas: Para lo-grarlo es fundamental trabajar un plan estra-

tégico anual donde se reflejen los objetivos de las diferentes áreas en búsqueda del logro de la vi-sión global del negocio. Asimismo, se debe definir y seleccionar al personal requerido y establecer una evaluación de resultados y remuneración justa. También es importante crear un programa eficiente de operación del producto/servicio, así como la descripción de los procesos administra-tivos que le brinden soporte. Después, se deben diseñar las estrategias comerciales para crear, capturar y multiplicar el valor del producto/servi-cio al cliente y finalmente, lograr una estructura de costos y de optimización del uso de activos.

2 Eficiencia en recursos: Para administrar los recursos recomiendo una metodología de in-

tervención llamada Lean Canvas, de Ash Maurya. Aunque generalmente es usada para crear startups, también es de gran utilidad para disminuir los cos-tos de una empresa ya que nos ayuda a trabajar modelos de separación para los departamentos que la componen. Esto con la finalidad de hablar un lenguaje en común y hacer iteraciones de ma-nera rápida y flexible para validar que efectiva-mente los problemas que se tienen en cada área o departamento son reales y cuentan con una so-lución adecuada al tiempo y los recursos usados.

3 Afrontar riesgos de mercado: La competen-cia no es lo único que se debe tomar en cuen-

ta, también es importante considerar los factores externos que pueden incidir en el proyecto em-presarial. En este caso podemos basarnos en el modelo de negocios de Alexander Osterwalder y considerar su estrategia de Tendencias Cla-ve, Fuerzas de Mercado, Fuerzas de la Industria y Fuerzas Macroeconómicas. Cada uno de estos factores contribuirán a un mejor análisis del en-torno económico en donde se encuentra la com-pañía para generar valor y una ventaja competi-tiva. El éxito es para quienes identifican rápido y eliminan sistemáticamente los riesgos en el orden correcto, usando el nivel adecuado de recursos y los métodos precisos.

4 tomar decisiones apropiadas en tiempo y forma: Cuando le pregunto a un dueño o di-

rector de un negocio por qué debería ganar un sueldo, la mayoría de las respuestas es incierta. Mencionan: “Porque soy el director, el creador, porque yo inicié la empresa, porque yo vendo, porque yo la administro, porque yo pago… etc.”.

El fin de emprender: generar valor

ENFOQUE12

13

La verdad subyacente es que el dueño recibe un sueldo por tomar buenas decisiones, porque gra-cias a eso él genera valor para su organización.

Una vez que hemos entendido que todo el universo de causas y consecuencias dentro y al-rededor de un negocio es la generación de valor, el siguiente paso es la forma en que lo gestiona-mos. ¿Cuál es la mejor manera? En realidad, hay

tantas como personas hay en el planeta, ya que el fiel reflejo de una organización es su dueño. Los empresarios que han encontrado su fórmula secreta han llevado al éxito el negocio, y es ésta una de la maneras de trascender del ser humano.

Artículo escrito por el Dr. Édgar Muñiz Ávila, director de la División de Emprendimiento

del tecnológico de Monterrey, Campus guadalajara

Pesh

kova

/Shu

tter

stoc

k.co

m

“El verdadero fin de crear una empresa es generar valor”.puntos prioritArios pArA LogrArLo:1. Generar e incrementar las ventas.

2. Eficientar recursos.

3. Afrontar riesgos de mercado.

4. Tomar decisiones apropiadas en tiempo y forma.

En el año 2005, la licenciada Myrthea de la Peña, directora General de la franquicia Realty World México (RWM), decidió migrar hacia un trabajo sistematizado con medios tecnológicos. Tras pre-sentar la propuesta al Consejo de Franquiciados, enfrentó su oposición. Ante este panorama se debatía entre imponer, mediante su autoridad, los cambios requeridos y minimizar la resistencia de quienes estaban en contra; o bien, tratar de convencerlos, aunque existiera la posibilidad de no alcanzar un acuerdo y tener que abandonar el proyecto.

AntECEDEntEsEn 1994 Realty World America Inc. dio al licen-ciado Jorge Paredes Guerra el derecho de otorgar franquicias en territorio mexicano.

La franquicia maestra internacional era res-ponsable del desarrollo de la marca, mientras que las oficinas centrales de Realty World en cada país eran autónomas.

El objetivo de la empresa era “la comercializa-ción de franquicias de bienes raíces dedicadas al corretaje inmobiliario”, decía la directora General en México.

La Red Realty World México (RRWM) ope-raba con “franquicias de conversión”, es decir, negocios independientes convertidos en fran-quiciados, los cuales utilizaban la marca e ima-gen de acuerdo con los estándares establecidos y el know how de la franquicia madre que in-cluía manuales de operación, políticas y proce-dimientos, formatos y contratos adecuados a su lugar de desempeño; sin embargo, cada una era de propiedad y actuación independiente a Real-ty World.

REALTy WORLD: PARA INNOVAR, ¿ImPONER

O CONVENCER?La importancia de la negociación ante diferentes intereses

LA ESTRATEGIA14

La directora General explicaba: Buscamos desarrollar herramientas tecnológicas

que permitan tanto la eficiencia administrativa

como la estandarización de los procesos o acti-

vidades de cada oficina, por ello, la innovación

forma parte de una estrategia que busca desarro-

llar ventajas competitivas a través de la diferen-

ciación. Estamos conscientes de que, de acuerdo

con nuestro modelo de franquicia de conversión,

cada oficina es de propiedad y operación inde-

pendiente, lo cual reconocemos y respetamos,

pero también promovemos que todas las oficinas

adoptemos un modelo de operación homogéneo

que nos permita consolidar una imagen ante

nuestros clientes.

Las franquicias pertenecientes a la RRWM eran representadas por un Consejo de Franqui-ciados que contaba con la facultad de aceptar o rechazar las propuestas de la franquicia maestra en materia de operación interna de las oficinas. La licenciada De la Peña asistía a las reuniones del Consejo en calidad de un miembro, mas no como directora General de RWM.

posiCionAMiEnto DE LA rED rWMA inicios de 2005, RWM era la segunda mejor franquicia del país, según la edición de febrero de la revista de circulación nacional El Inversionista. Pero la competencia en el sector era muy fuerte debido a la cantidad de empresas y corredores in-mobiliarios independientes. Por ello, la Lic. De la Peña quería desarrollar una ventaja competitiva que distinguiera a la Red RWM.

Desde 2003, RWM se mantenía a la vanguar-dia del sector gracias a su Sistema de Administra-

15

ción de Inmuebles (SAI), una página web donde se mostraban todos los inmuebles que se tenían en promoción en el país.

La Lic. De la Peña consideraba que las oficinas de la RRWM requerían de un sistema de informa-ción que permitiera administrar a los clientes e hiciera más efectiva y eficiente la toma de deci-siones, así como la operación de las franquicias, por lo que se determinó desarrollar la segunda etapa del SAI.

“Esto nos colocaría sin duda alguna a la van-guardia del uso de las tecnologías de la informa-ción y comunicaciones en el sector inmobiliario de México” decía. “El resto de las franquicias de corretaje inmobiliario competidoras con presen-cia en México sólo contaban con un portal in-formativo, igual a la primera versión de nuestro SAI”.

Si bien bajo el modelo de franquicia de con-versión, la franquicia maestra RWM no tenía la obligación de desarrollar sistemas y/o herramien-tas administrativas, la directora General estaba convencida de su trascendencia: “Esta herra-mienta apoyaría significativamente la gestión eficiente de cada una de las oficinas y, por lo mis-mo, los franquiciados tendrían un mejor manejo de su tiempo, dedicando su mayor esfuerzo a las labores estratégicas y permitiendo que el sistema los apoyara en las actividades operativas del día a día”.

Sin embargo, recordaba que en alguna oca-sión el presidente del Consejo había expresado que la libertad de operar la franquicia era una de las ventajas más apreciadas por parte de los franquiciados: “es lo que nos permite imprimir nuestro sello personal al negocio”, había dicho, por lo que la Lic. De la Peña se preguntaba cómo implementar este cambio hacia una operación a través de un sistema electrónico abierto, que im-plicaría compartir información entre las oficinas y la franquicia maestra.

un pAso ADELAntEA finales de julio de 2005, la directora General realizó una presentación preliminar de la segunda versión del SAI como propuesta ante el Consejo de Franquiciados.

Durante su participación explicó los alcan-ces de la herramienta y sus beneficios. A los clientes brindaría mayor facilidad de búsqueda de propiedades, mejores opciones de promoción de inmuebles (con video y fotografías), difusión inmediata de las necesidades de los clientes al resto de asesores de la red, entre otros. Por su parte, para los franquiciados se simplificaría la operación de la oficina, permitiría administrar-la de manera eficiente y efectiva, podrían dar seguimiento a todos los prospectos que soli-citaran información, facilitaría la localización de las propiedades, el asesor podría conocer los inmuebles de la RRWM sin salir de su oficina, generaría reportes y estadísticas relevantes y oportunas para mejorar la productividad, todas las propiedades de la red estarían disponibles para realizar operaciones compartidas entre oficinas, los reportes e información estadística de cada unidad se compartirían para generar información valiosa para todos los miembros de la red y mejorar el tiempo de respuesta.

Añadió que la herramienta no les implicaría inversión alguna, pues todo el desarrollo e im-plementación correría a cargo de la franquicia maestra. No obstante la licenciada se enfrentó al escepticismo y la oposición. Los franquicia-dos argumentaban que era más una herramienta de control, que una ayuda a sus tareas diarias y recordaron que en el contrato de franquicia no existía una cláusula que los obligara a proporcio-nar información de sus operaciones.

La Lic. De la Peña estaba convencida de que el SAI no era una herramienta de control. Ante esta situación, no sabía qué estrategia de negociación utilizar: “¿Debería tratar de ase-gurar la implementación pese a la resistencia al cambio o será mejor intentar convencerlos, ante el riesgo de no alcanzar un acuerdo debi-do al rechazo de los consejeros opositores?”, se preguntaba.

Caso escrito por José guadalupe quevedo garza y José Manuel

Maraboto quepons, profesores del tecnológico de Monterrey,

Campus Monterrey. El material completo de este caso está disponi-

ble en la sección Administración General del catálogo del CIC:

http://cic.gda.itesm.mx/CIC/s/index.php

16

CoMPETEnCIAS RElACIonADASAl participar en una negociación se ejercen las siguientes competencias:

• Habilidaddeforjaracuerdossatisfactoriosyquegenerenvalorparatodaslaspartes.

• Capacidaddeconcertarlosinteresesdelasdiferentespartesinvolucradas.

• Capacidaddegeneraracuerdosquellevenaunganar-ganar.

• Mantenersefirmedurantelanegociaciónyalavezcultivarlasbuenasrelacionesdetrabajo.

• Saberescucharlasdemandasdelosotros.

• Capacidaddecomunicaryvendersupropiavisión.

¿Qué es La negociación?Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, autores del “Método de Negociación de Harvard”, señalan: “La nego-

ciación es un medio básico para lograr lo que se quiere de otros y se busca llegar a un acuerdo cuando las partes

tienen intereses en común, pero también algunos opuestos”.

FUENTES• Barney,JayyHesterley,WilliamS.(2009).Strategic Management and Competitive Advantage.

Inglaterra: Pearson • SimónElorz,K.,yMadorránGarcíaC.(1994). Tecnología de la Información y ventaja competitiva:

algunos ejemplos. Proyecto social: Revista de relaciones laborales, (2), 95-108.

¿QuÉ DecIDIÓ reaLtY WorLD?La Lic. De la Peña decidió utilizar una

estrategia de negociación integradora.

La mayoría de los miembros del Con-

sejo votó a favor de la utilización de la

segunda versión del SAI como herra-

mienta oficial y de carácter obligatorio

para los miembros de la franquicia

RWM. Algunos inconformes decidieron

retirarse. El SAI en su segunda versión

se consolidó como ventaja competitiva

y para inicios de 2006 el 100% de las

franquicias reportaron utilizar regu-

larmente esta herramienta. Adicional-

mente el manejo del conflicto entre la

oficina maestra y los franquiciados, a

través de la utilización de la estrategia

de negociación integradora, produjo

que se detonara un incremento en la

sinergia entre todas las oficinas de la

RRWM.

profesor: Consulta la Nota de Enseñanza de este caso en http://cic.gda.itesm.mx/CIC/s/index.php

17

NEGOCIACIóN DISTRIbUTIVAEs útil cuando:• Un negociador quiere maximizar el valor obtenido en un solo

acuerdo.

• La relación con la otra parte no es importante.

Características:• Lo que una parte gana es a costa de lo que la otra pierde.

• Se persigue lograr el propio interés.

• Los principios éticos se relativizan.

• Se utilizan tácticas de presión para obtener objetivos unilaterales.

NEGOCIACIóN INTEGRADORAProceso colaborativo en el que las relaciones entre los actores se

consideran importantes y buscan soluciones que satisfagan las

necesidades y preocupaciones de las partes involucradas.

Características:• Las metas no son excluyentes.

• Se buscan acuerdos ganar–ganar.

• Se centra en el proceso, no en las personalidades.

• Creación de opciones para satisfacer intereses.

• Discusión conjunta para evaluar opciones.

• Los compromisos se respetan.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIóNExisten dos tipos de negociación y cada una tiene un impacto significativo en la relación entre las partes.

PODER DE NEGOCIACIóNDe acuerdo con los autores del “Método de Negociación de Harvard”, el negociador que tiene mayor poder es aquel que puede

abandonar la negociación sin acuerdo con el menor costo relativo posible.

En este caso Realty World México tiene mayor poder de negociación, ya que se reserva el derecho de no renovar el contrato

de franquicia, prerrogativa que puede utilizar con los consejeros opositores.

¿quÉ quiErE CADA pArtE?La clave para llevar al éxito este tipo de negociación es iden-

tificar los intereses en conflicto:

realty World México:• Tener mayor eficiencia en la operación, lo que permite

enfocarse en los aspectos claves del negocio.

• Generar mayor productividad de la oficina al tener infor-

mación en tiempo real de lo que sucede en el mercado.

• El tiempo de respuesta para iniciar la promoción de una

propiedad se reduce significativamente pues una vez que

está toda la información en la segunda versión del SAI se

puede desplegar tanto en el portal de la oficina como en el

de los otros socios estratégicos que realizan comercializa-

ción de bienes inmuebles a través de internet.

• Menor tiempo de respuesta a los requerimientos del cliente.

• La percepción que genera el uso de esta tecnología en los

clientes es de un servicio altamente profesional.

• Mejor seguimiento al desempeño de los asesores inmobiliarios.

Franquiciados opositores:• Conservar su forma propia e independiente de operar

la oficina.

• Mantener la secrecía de sus clientes y operaciones.

• No compartir información con otras oficinas.

• No permitir ser auditado en sus operaciones.

• Seguir trabajando de la manera tradicional.

• No compartir comisiones con otras oficinas.

• Evadir el trabajo en equipo de forma integrada.

Todos los días se realizan procesos de negociación a nivel empresarial y personal, por lo que vale la pena desarrollar esta competencia que involucra habilidades de observación, interacción y expre-sión verbal, entre otras. Para ello se requiere de una práctica consciente, es decir: darse cuenta de lo que se hace antes, durante y después de buscar acuerdos con una contraparte.

prEpArAr EL tErrEnoUna buena planeación es imprescindible para te-ner el mejor desempeño y acercarse al logro de los objetivos que se persiguen. En esta etapa se busca tener claridad sobre las propias intencio-nes, así como recabar la mayor cantidad posible de información acerca del otro y del contexto. Mientras más datos se tengan, la ventaja será mayor durante la discusión. Entre los aspectos que deben clarificarse están:• Objetivos: Definir qué se quiere lograr, para

qué y cómo.• Necesidadesdetrásdelanegociación.• Quéseestádispuestoaceder.• Quéintereseshaydepormedio.• Aquiénesseafectaconlasdiferentesalterna-

tivas de decisiones.• Quéotrassituacionesestánincidiendo(cues-

tiones sociales, leyes, grupos de presión). • Quiéntieneelpoderycómolomaneja.• Aspectosculturalesqueintervienen.

Una vez que se conoce el panorama, es mo-mento de establecer las estrategias o tácticas. Por un lado, se determina cuáles son las mejores

alternativas posibles para acuerdos negociados1, para ello se deben observar los escenarios: ¿Qué pasa si mi propuesta A no es aceptada? Tengo la propuesta B. ¿Y si la B tampoco? Tengo la C.

Por otro lado, hay que tratar de visualizar la “zopa”, es decir, las zonas de posible acuerdo, que establecen un rango. Por ejemplo, en una tran-sacción de compra-venta determinar de cuánto dinero se dispone, cuál es la oferta de salida, el precio objetivo y el precio de huida.

Otro elemento importante durante la prepa-ración es precisar el estilo de negociación que se adoptará; puede ser integrador, en el que se busca que las dos partes salgan ganando porque interesa la relación a largo plazo; distributivo, en el que no importa conservar la relación y se busca el mayor beneficio; o una combinación de ambos, según los puntos a negociar.

En EL CAMpo DE bAtALLALlegar a la mesa de negociaciones con claridad y bien preparado, permite mantener la concentra-ción en la información que va surgiendo, hacer ajustes a la estrategia en el momento y generar otras propuestas creativas que generen benefi-cios. En esta etapa, la capacidad para escuchar al otro y observar su comunicación no verbal puede brindar datos extra de relevancia.

Durante la discusión, se debe cuidar qué se dice y cómo. De igual manera, vigilar y preparar el tipo de preguntas en la medida de lo posible, puede hacer gran diferencia en el resultado del encuentro.

¿Cómo tener éxito en una negociación?

LA ESTRATEGIA18

a

1 Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) o Best Alternative to a Negotiated Agreement (BATNA).

Para leer“Sí… ¡De acuerdo! Cómo negociar sin ceder!” de William Ury, Roger Fisher y Bruce Patton.

“Negociando con el Diablo. Cuándo nego-ciar o cuándo pelear” de Robert Mnookin.

19

Se debe estar consciente de que no siempre se llega a un acuerdo. Si la negociación no está tomando el curso deseado, cualquiera de las par-tes se puede retirar, revisar lo que está pasando, hacer ajustes a la estrategia y retomar el proceso. Incluso se puede optar por involucrar en el diá-logo a un tercer actor (un aliado) que enriquezca la propuesta.

trAs EL EnCuEntroCada vez que concluya una negociación, sea cual fuere el resultado, recapitule desde la planeación,

qué hizo y qué dejó de hacer, qué ayudó y qué no. Aprenda de sus errores pero también de sus aciertos.

La recomendación final es cuidar la ética desde los procesos hasta la forma de actuar de quienes intervienen, pues está de por medio la reputación de las personas y de la organización a la que representan.

Artículo escrito por Coatlicue regalado Arenas con información de la Mtra. Araceli Castelán López,

profesora de la materia técnicas de negociación en el tecnológico de Monterrey, Campus guadalajara

Raw

pixe

l/Sh

utte

rsto

ck.c

om

En marzo de 2011, en una tienda departamen-tal ubicada en el centro de Guadalajara, Jalisco, México, ocurrió un incendio. En el momento del siniestro estaban bloqueadas las salidas de emer-gencia y las llamas impidieron evacuar oportuna-mente a empleados y compradores. El saldo: dos personas muertas, una mujer y su bebé.

Los medios de comunicación acudieron al lu-gar de los hechos casi al mismo tiempo que los bomberos, ya que el helicóptero de una cadena televisiva sobrevolaba la zona. Ante el caos, los reporteros obtuvieron información de los clientes, quienes narraron la tragedia y responsabilizaron a la tienda de lo ocurrido.

Antes de este suceso el establecimiento gozaba de buena reputación en Guadalajara, operaba des-de hacía décadas y la gente solía comprar ahí por tres motivos fundamentales: tradición, calidad y el trato amable de los empleados. Además, la tienda era reconocida porque cada fin de año los directi-vos donaban ropa, muebles y juguetes a institucio-nes de beneficencia pública.

Esta era la segunda vez que ocurría un incen-dio en la misma tienda. El primero fue en 1970.

Especialistas en seguridad del establecimiento aceptaron que, en el segundo incendio, las me-didas de seguridad no fueron las adecuadas. Con base en estas declaraciones, la sanción contra la tienda pondría en riesgo su reapertura y, en consecuencia, el trabajo de decenas de personas. También se verían afectadas la gente y las ins-tituciones de asistencia social beneficiadas por el altruismo de la empresa, al no recibir más las donaciones.

Aurora Serrano, gerente de la tienda, de-bía explicar ante los medios de comunicación qué había sucedido. Su jefe le exigió dar otra versión para no afectar la imagen del estable-cimiento. “No quiero faltar a la verdad, pero tampoco que mis compañeros pierdan su tra-bajo. ¿Cómo puedo abordar esta situación?”, se preguntaba.

Caso escrito por el Dr. Jaime Eduardo Figueroa Daza, profesor

del Departamento de Comunicación y Arte Digital del tecnoló-

gico de Monterrey, Campus guadalajara. El material completo de

este caso está disponible en la sección Dilemas Éticos del catálogo

del CIC: http://cic.gda.itesm.mx/CIC/s/index.php

INCENDIO EN UN ESTAbLECImIENTO

¿Puede una empresa estar preparada para reaccionar bien ante una crisis?

EN EQUIPO20

MANUAL DE CRISIS

ÚSESE EN CASO DE CRISIS

!

21

EL PLAN DE COmUNICACIóN EN CASOS DE CRISISUna empresa debe contar con el conocimiento y la capacidad para enfrentar cualquier crisis, extraordinaria o no, por la naturaleza de su giro

o factores externos, de manera que esté en condiciones de responder públicamente, por lo menos los siguientes aspectos:

1. Qué fue lo que sucedió, con todos sus detalles, daños y acciones iniciales.

2. Si se conoce la causa, decir cómo ocurrió y quién es el responsable. Si aún se desconoce el origen, aclarar que se está investigando.

3. Qué medidas se tomarán para solucionar el problema y prevenir su reincidencia.

Pero para comunicar lo anterior con seguridad y certeza, de forma transparente, directa, honesta y proactiva, y evitar así una crisis infor-

mativa, se necesita estar preparado. La principal herramienta para ello es el plan de comunicación en casos de crisis, que tras la eventualidad

permita a la empresa mantener la reputación “como una institución que funciona de manera transparente, que admite sus fallos y busca

corregirlos” (Sanders, 2009).

• Lo anterior debe plasmarse en un manual

de comunicación en casos de crisis.

PUNTOS bÁSICOS para

desarrollar un plan de comunicación

en crisis:

• Posibles escenarios de crisis que

podría afrontar la empresa, de

acuerdo con su giro y tomando

en cuenta las debilidades de la

organización.

• Prioridades de la institución en

caso de afrontar una crisis: segu-

ridad de las personas, mantener

informados continuamente y ho-

nestamente a familiares y amigos

de afectados, trabajar sobre las

indemnizaciones y devoluciones.

• Consenso sobre qué postura asumir

ante las eventualidades.

• Plan detallado sobre cómo se

hará frente a cada escenario.

• Objetivos a corto, mediano y largo

plazo a partir de la crisis.

• Diferentes públicos implicados o

afectados (trabajadores, sus parien-

tes, accionistas, la comunidad, etc.)

¿Qué es una crisis?Un evento que altera el desempeño ordinario de una organización. Pueden ocurrir crisis inesperadas o bien a raíz de

problemas desatendidos. Cualquiera que sea el caso, contar con un plan de comunicación en casos de crisis puede

hacer la diferencia en qué tan bien librada salga la organización de la eventualidad que enfrenta.

22

A ConSIDERARPara tener un plan de comunicación efectivo:• Debecomprendersesuimportanciaanivelejecutivo:“A

veces pensamos que la comunicación es algo que se puede

improvisar, pues no. Hace falta pericia, conocimiento, planes

y proceso bien pensados para que funcione” (Sanders, 2009).

• Elplandecomunicacióndebeensayarseparadetectarcual-

quier falla, problema o aspecto que se estuviera omitiendo;

de esta manera será posible hacer ajustes antes de operarlo.

• Esnecesariocontarconpersonalqueconozcaperfectamen-

te la organización, que haya sido capacitado y entrenado

para aplicar lo establecido en el manual.

• Esimportantedarlacarayasumirlaresponsabilidad,es

inútil tratar de esconder o negar una crisis, sobre todo

actualmente con la facilidad de acceso a la información

que brindan las redes sociales y el internet.

• Serecomiendahablarconunlenguajesencillo,evitarjergas

profesionales o tecnicismos y sobre todo, saber escuchar las

demandas.

• Esmedularsabercomunicarseconlaprensa,hablarsu

mismo idioma.

• Sedebeestarconscientedeque,ademásdetratar

aspectos técnicos, se están abordando y gestionando

emociones, por ello hay que pensar en el público, en

sus percepciones y mantenerse cercano y con calidad

humana.

• Jamásmentir:“Elmejorblindajeeslaverdadysinose

puede decir toda la verdad lo que no se puede hacer es

mentir. La gente puede aceptar un error pero lo que no

acepta nunca es sentirse engañada” (Martínez, 2010).

• Traslacrisis,esrecomendableevaluarlosaciertosylos

errores para modificar los modelos de gestión incluidos en

el plan de comunicación.

CoMPETEnCIAS A DESTACARUna persona responsable de dar la cara por la empresa en una situación

de crisis pone en práctica las siguientes competencias:

• Capacidaddeescucharlassolicitudesdeinformación.

• Capacidaddetransmitirlainformacióndeformaclarayconcreta.

• Capacidaddeadaptarsulenguajeparacomunicarseconlosdiferentes

públicos implicados o afectados.

• Identificadilemaséticos,losevalúayactúadesdelaéticaprofesionaly

con integridad personal.

• Enescenariosdecrisislograreaccionarconlasemocionesapropiadas.

23

FuEntEs• Capriotti, paul (2005). La gestión comunicativa en situaciones

de crisis. Comunicación organizacional. teorías y estudios. Málaga:

Editorial Clave Aynadamar.

• Martínez, María Yolanda (mayo 12, 2010). Comunicación en situaciones

de crisis. Ciespal. Disponible en: www.youtube.com/watch?v=0agf7vphdKw

• rosillo, Fran (octubre 8, 2012). Los 10 errores de la comunicación de crisis.

Aleph Comunicación. Disponible en: www.youtube.com/watch?v=gf9xqLlldxs

• sanders, Karen (junio 1, 2009). gestión de la comunicación en tiempos de crisis.

iEsE. Disponible en: www.youtube.com/watch?v=trXfbWh7Ehk

¿QuÉ PoDrÍa Hacer La Gerente?En este caso, la gerente de la tienda no contaba con un manual de comunicación y solamente tenía la instrucción

de su jefe y su propia ética para tomar la decisión. En un primer momento, el acercamiento con la prensa debería

ser no negar lo ocurrido ni tomar una postura definitiva. Decir la verdad, que están revisando lo señalado por los

expertos en seguridad. De esa manera podría –lo más inmediatamente posible– discutir y consensuar con su jefe

y los altos directivos de la empresa a qué se le dará prioridad, qué compromisos se pueden asumir públicamen-

te, qué estrategia seguir para que los empleados, principalmente, y la imagen de la tienda sufran las menos

consecuencias posibles. Tras esta situación, le convendría desarrollar un manual de comunicación en crisis que

establezca claramente las posibles contingencias y las prioridades de la empresa, entre otros aspectos men-

cionados en esta infografía. profesor: Consulta la Nota de Enseñanza de este caso en http://cic.gda.itesm.mx/CIC/s/index.php

Para las compañías, el uso de internet en sus opera-ciones diarias representa actualmente otro espacio susceptible de sufrir una crisis. Cómo prevenirla, ha-cerle frente y reaccionar asertiva y correctamente son aspectos que debe contener un plan de comu-nicación.

Tradicionalmente, una crisis empresarial pue-de surgir debido a fenómenos naturales, como un temblor; o por situaciones relacionadas con la propia organización y sus aspectos vulnerables que no han sido atendidos.

Cuando se presenta, la primera recomenda-ción es aceptar que la crisis se está afrontando, comunicar lo que se está haciendo y mientras tanto, trabajar para tomar decisiones, mismas que idealmente deben tener su base en un plan de comunicación previamente definido.

Este documento parte de la identificación de los problemas que podría afrontar la compañía y en él se deben prever estrategias de atención a todos los públicos a los que la empresa se diri-ge: grupos de interés internos y externos, incluso gente con la que no se tiene una relación directa, como los familiares de los empleados.

MÁs ALLÁ DE LA orgAnizACiónExisten crisis que surgen en internet, por ejemplo, aquellas provocadas por troles, es decir, personas que dedican parte de su tiempo a molestar e in-sultar en un foro digital. Para hacerles frente es importante evitar entrar en el juego de las des-

calificaciones. En este sentido ayuda estar al co-rriente de los perfiles de quienes publican comen-tarios negativos en la página web de la empresa, de esta manera se puede identificar si el seguidor es alguien pagado o simplemente es un usuario que acostumbra ese tipo de prácticas.

Por ello no se debe subestimar la importancia de conformar un equipo de manejo de medios di-gitales; su desempeño es crucial sobre todo ante una crisis.

El requisito indispensable que este grupo debe cumplir es saber escribir. Una crisis puede em-peorarse, o incluso originarse, a partir del inco-rrecto manejo del lenguaje por parte del gestor de comunidades, es decir, la persona encargada de dar respuesta a los comentarios e inquietudes que clientes o seguidores del negocio comparten en la red.

Si bien ésta es una habilidad básica para de- sempeñar cualquier función de comunicación, en el mundo digital cobra particular importancia por la velocidad con la que los mensajes se difunden y el alcance geográfico que pueden tener.

Además de buscar el perfil ideal (buen mane-jo del lenguaje, creatividad, nociones de diseño y programación), se requiere capacitar a estas per-sonas que se convertirán en la voz de la compa-ñía. Qué decir en situación de crisis y cómo abor-dar cada problemática en los medios digitales son aspectos que deben incluirse dentro del plan de comunicación en crisis.

Comunicación en casos de crisis:

Retos del mundo digital

EN EQUIPO24

25

CuiDAr Lo quE sE DiCEUna prioridad para la organización debe ser vigi-lar la congruencia de los mensajes que se envían dentro y fuera de internet, así como construir re-laciones sólidas con los clientes en el mundo real, pues de esta manera, en caso de que se presente

una crisis, serán ellos mismos quienes amortigüen el posible daño que pudiera generarse.

Artículo escrito por Coatlicue regalado Arenas, con información del Dr. Jaime Eduardo Figueroa Daza, profesor del Departamento

de Comunicación y Arte Digital del tecnológico de Monterrey, Campus guadalajara

“No se debe subestimar la importancia de conformar un equipo de manejo de medios digitales. Qué decir y cómo abordar cada problemática debe incluirse dentro del plan de comunicación en crisis”.

alph

aspi

rit/

Shut

ters

tock

.com

CybERPUERTA: ¿CómO DESARROLLAR

LA VENTAJA COmPETITIVA?Los retos de una tienda virtual

A finales de 2013 Cyberpuerta se había conver-tido, en palabras de su CEO, Roberto Ayala, en una de las primeras tiendas en línea en el país para la venta de electrónicos de consumo para el hogar y la oficina. Sin embargo, la competen-cia por el mercado se acrecentaba. Uno de los aspectos que impactaban en su negocio, decía, era la desconfianza que los clientes tenían para realizar compras por internet. Por ello se pre-guntaba qué estrategias debería proponer a sus socios para construir un vínculo de confianza con sus clientes que le permitiera a Cyberpuerta enfrentar a la competencia.

rEtos DEsDE su origEnEn 2008 y con 30 artículos en su catálogo, Cy-berpuerta comenzó a operar luego de que los so-cios Roberto Ayala, Andreas Schenk, Thomas Rei-sacher y Jan Plessow vieran una oportunidad para crear algo que hacía falta en México: un sitio vir-tual de venta de artículos electrónicos. “La idea principal era traer a México los productos que no se conseguían o que la gente estaba importando sin garantías”, decía Roberto, su CEO.

El arranque del negocio tuvo experiencias que los fueron moldeando, recordaba: “Al inicio un proveedor nos ofreció un descuento especial para que fuéramos competitivos. Nos ayudó para arrancar y también nos enseñó que sin importar el tamaño de la empresa, se puede negociar algu-na mejora que beneficie tanto al proveedor como al cliente”.

Pero por otra parte, reconocía que la falta de conocimientos sobre leyes de comercialización nacionales e internacionales llegó a poner en riesgo el inicio de las operaciones.

Con el aprendizaje adquirido, los socios diri-gieron su esfuerzo a la capacitación y captación de su fuerza de ventas y así lograron duplicar sus ventas.

Posteriormente enfrentaron un problema con la primera terminal bancaria en la que se hizo una cantidad de contra cargos muy alta, que hu-biera afectado considerablemente las finanzas de la empresa por fraude. Esto se originó, explicaba Roberto, por una mala información del banco; debido a que no existía ningún documento físi-co que respaldara dicha información, el banco se negó a apoyarlos.

“Al final se resolvió el problema a nuestro fa-vor, pero desde entonces, se solicita toda la infor-mación por escrito”, puntualizaba. Por ejemplo, los contratos bancarios para la terminal de punto de venta y todos los detalles de responsabilidad en cualquier transacción se solicitaban por escri-to y si no se tenían, la política de Cyberpuerta era que el proceso involucrado no se llevara a cabo o se detuviera.

Una decisión difícil fue abrir un segundo sitio enfocado en empresas. Implicó un proceso lar-go, con un análisis a fondo acerca del beneficio que podría tener y lo que pudiera representar en cuanto a costos y horas hombre.

Por otra parte, tras observar que uno de los aspectos que afectaban las ventas por internet en México era la confianza que los clientes tenían en este tipo de operaciones, los socios decidieron abrir un local en el que sus compradores pudieran tener contacto directo con el personal de ventas para aclarar todas sus dudas y generarles mayor seguridad. Sin embargo, “los resultados fueron infructuosos”, contaba el empresario.

LA PERSONA26

27

Pese a estas experiencias, los socios supieron capitalizarlas y tres años después de haber ini-ciado operaciones, Cyberpuerta fue nominada a lo mejor de los negocios electrónicos de CNN Ex-pansión en 2011.

“Cyberpuerta ha sido uno de los pioneros en México en implementar, en beneficio de los clien-tes, la posibilidad de realizar un estudio compa-rativo sobre un producto en particular mediante la búsqueda en internet desde nuestro portal para tomar decisiones de compra”, señalaba Roberto entre los aspectos que destacaban del sitio. “Ade-más, los clientes tienen la libertad de hacer el pago mediante un depósito bancario, lo que es una característica única del sitio web de Cyberpuerta”.

EL sistEMA DE trAbAJoCyberpuerta tenía una visión de responsabilidad social empresarial, los socios expresaban que una característica de su operación era que mantenían reuniones con los empleados en las que podían dar ideas de mejora y compartir aprendizajes. Además buscaban que pudieran crecer como per-sonas, para ello les brindaban, por ejemplo, pláti-cas de administración personal.

“Como emprendedores, comprendemos que la perseverancia es algo que se ve a través del equi-po de trabajo, buscamos siempre mejorar lo que tenemos y superar lo que se ha hecho mal en el pasado. Puedo ver que esta actitud ha permeado hacia las personas que aquí trabajan y que gra-cias a eso, la empresa ha tenido mejoras signifi-cativas”, decía Roberto.

próXiMos DEsAFíosCasi seis años después de su creación, Cyberpuer-ta contaba con 20 empleados y un volumen de crecimiento anual de 200 por ciento. Los socios seguían desarrollando su sitio web para hacerlo más atractivo para los clientes y que les permitie-ra consolidar sus ventajas competitivas.

A finales de 2013, Cyberpuerta era socio de marcas en electrónica como Epson, Lenovo, Sony, Oki, Xerox, entre otras, y distribuía más de 20 mil artículos nuevos, 100% originales y con la garan-tía del fabricante, tanto al usuario final como a

empresas, dentro de México. Además, contaba con certificaciones como canal de distribución de diferentes fabricantes.

“Estamos utilizando formas innovadoras de marketing online y las últimas herramientas téc-nicas para hacer sentir nuestra presencia en el mercado: cupones de descuento, interacción en redes sociales; además, a partir de la elaboración de bases de datos de nuestros clientes potencia-les y del análisis de las preferencias en nuestro si-tio web, hemos ido adecuando nuestro catálogo y las promociones ofrecidas”, explicaba. Para 2014

superarían a competidores que lleva-ban más de 10 años en el mercado, consideraba el CEO de Cyberpuerta.

Mientras esperaba la reunión con sus socios para trazar el plan de 2014, Roberto Ayala reflexionaba:

“Cyberpuerta es uno de los tres mejores si-tios de comercio electrónico en México para la compra de electrónica de consumo. Este año se duplicó la cantidad de visitantes y de ventas en comparación al año anterior y triplicamos nuestra plantilla laboral. Pero la competencia, en especial Amazon.com, dificulta el desarrollo de nuestro mercado, tenemos que diseñar una estrategia que nos permita alcanzar nuestro objetivo final: convertirnos en un referente nacional de compras seguras por internet”.

Caso escrito por Verónica Delgado Cortés, egresada de la Maes-tría en Administración del tecnológico de Monterrey, Campus

guadalajara. El material completo de este caso está disponible

en la sección Mercadotecnia del catálogo del CIC:

http://cic.gda.itesm.mx/CIC/s/index.php

CoMPETEnCIAS A DESTACARAlgunas de las competencias que se observan en quien

emprende un nuevo negocio son:

• Desarrollodenuevosmodelosdenegocios.

• Aprovechamientodelastecnologíasparalainnovación.

• Capacidadderecuperarsedelfracasoyaprenderdeél.

• Gestionarlaincertidumbre,noperderelánimoantelas

dificultades.

• Perseverarensucompromiso.

• Preocuparseporlasnecesidadesdesustrabajadores.

Visita el caso multimedia

• Encontrarclientesinfraservidos(nocuentanconproductososervicios

que los satisfagan) o supraservidos (encuentran demasiadas opciones

pero a precios excesivos).

• Buscarineficienciasenelmercado.

• Nuevossegmentosdemográficosodemercado.

• Buscarfrustracionesnoresueltas.

• Nuevastecnologíasoproductos.

•Nuevaslegislacionesopolíticas,entreotras(Megias,2013).

En el caso de Cyberpuerta, los socios observaron que no existía

un sitio de venta en línea de productos electrónicos en México,

es decir, detectaron una carencia en el mercado.

¿cÓmo PueDe cYPerPuerta conSoLIDar Su Ventaja comPetItIVa?Cyberpuerta debe continuar reforzando principalmente las competencias percibidas, ya que

para el consumidor es de gran importancia que se cumplan los plazos acordados, recibir

productos y servicios de calidad y principalmente que se cuide la privacidad de sus datos

personales y bancarios.

profesor: Consulta la Nota de Enseñanza de este caso en http://cic.gda.itesm.mx/CIC/s/index.php

1IDENTIFICACIóN DE OPORTUNIDADESUna característica de los emprendedores es su capacidad

para detectar oportunidades, las cuales pueden surgir de:

• propuesta de valor: Debe ser atractiva para el cliente, la razón por la que preferiría a esta

empresa para solucionar un problema o solventar una necesidad.

• Fórmula para generar utilidades: En primer lugar debe permitirle a la empresa cubrir todos

sus costos; en segundo lugar, generar la ganancia económica deseada.

4CREACIóN y OPERACIóN DE UN mODELO DE NEGOCIOS

El modelo de negocios que se plantee debe prever lo siguiente:

oportunidades y ventajas competitivasLa gestión estratégica de proyectos emprendedores, como el caso de Cyberpuerta, requiere:• Identificacióndeoportunidades.

• Calificacióndelgradodeatractividaddelaoportunidad.

• Creacióndeunaventajacompetitiva.

• Creaciónyoperacióndeunmodelodenegociosquegenerevaloralclienteyutilidadesparaelempresario.

28

basadas en la posición: Industrias cuya posición implica, para cualquier otra empresa, altos costos para ingresar. En este

sentido Cyberpuerta es considerada la tercera mejor tienda virtual en México, una marca sólida y reconocida.

basadas en las competencias de la empresa: Capacidades difíciles de replicar por la competencia; la empresa siempre

está un paso adelante. En este aspecto Cyberpuerta ya tiene la capacidad de generar confianza entre sus clientes y con su

experiencia ha perfeccionado el proceso de compras electrónicas.

Puede ser que la interacción entre ambos tipos de ventajas dé como resultado una más fuerte.

2 CALIFICACIóN DEL GRADO DE ATRACTIVIDAD DE LA OPORTUNIDAD Las cinco fuerzas (Michael Porter) que existen en toda industria permiten a una

empresa analizar su entorno e identificar oportunidades.

CYbErpuErtA:

riVALiDAD DE EMprEsA Vs. CoMpEtiDorEs DE LA inDustriA

Amenaza muy alta, debido al fortalecimiento del gigante

Amazon en el mercado mexicano.

poDEr DE nEgoCiACión DE Los CLiEntEs

Amenaza relativamente alta, prin-

cipalmente porque la confianza en

el portal web se ha perfilado como

un factor primordial en la decisión

de compra, también se ha puesto

de manifiesto la desconfianza y las

dudas que sienten los consumido-

res frente a los sitios virtuales en

general.poDEr DE nEgoCiACión DE Los proVEEDorEs Amenaza relativamente baja, se han realizado convenios

con variedad de marcas reconocidas de los productos.

AMEnAzA DE EntrADA DE nuEVos CoMpEtiDorEsAmenaza relativamente alta, no es tan sencillo que se posicione una tienda en línea como

Cyberpuerta. Su antigüedad le da ventajas sobre los nuevos por el conocimiento adquirido,

además que constantemente innova en su relación con el cliente.

AMEnAzA DE ingrEso DE proDuCtos sustitutosAmenaza alta, pues los pro-

ductos que ofrece Cyberpuerta

también los promueven tiendas

físicas.

CREACIóN DE UNA VENTAJA COmPETITIVA

Se observan dos tipos de ventajas competitivas que permiten crear productos y servicios que generen valor para los clientes:

• Ubicuidad.

• Alcanceglobal.

• Normasuniversales.

• Interactividad.

• Densidaddelainformación

(gran cantidad de datos).

• Riquezadecontenido.

• Personalización(recabarin-

formación de sus clientes).

• Tecnologíasdegeneración

de contenido de usuario y

redes sociales.

3

FUENTES• F.M.G.Consultorydirectordeproyectos.La tienda online o virtual: vender productos por Internet. Disponible en:

http://desarrolloweb.filmac.com/tienda-online-o-virtual-vender-por-internet_53_1.aspx• Megias,Javier(27demarzo,2013).10 claves para identificar nuevas oportunidades de negocio. Disponible en:

http://javiermegias.com/blog/2013/03/identificar-nuevas-oportunidades-de-negocio/• MendozaEscamilla,Viridiana(14demayode2012).Emprendedores apuestan por e-commerce. Disponible en:

www.cnnexpansion.com/mi-dinero/2012/05/11/empresa-abre-puertas-a-la-tecnologia, recuperado 17/marzo/2014.• PalmaRojas,Paola(2009).Los Negocios Electrónicos en México. En Temas Selectos del Tercer Milenio [pp 113-138]. México: IPN• VISA(16deoctubre,2013).Capítulo IV: Consejos para vender online. Disponible en: http://www.youtube.com/watch?v=36kjkV5m5_w

En el comercio electrónico, como el caso de Cyberpuerta, iden-

tificar y analizar su modelo de negocio le permitirá diseñar y

consolidar una propuesta de valor. Para ello puede partir de las

características del comercio electrónico:

También debe considerar las variables

que influyen en los clientes para comprar

en línea (Chiu, Chang 2005):

• Experienciadeconfianza.

• Condicionesdeseguridad.

• Navegación.

• Formasdepago.

• Preciosmásbajos.

LA PERSONA30

Hace casi 20 años, desde 1995, cuando el comer-cio electrónico comenzó a dispararse en EEUU y países de Europa, las ventas se limitaban a obje-tos como libros, discos y computadoras. Hoy en día, no sólo la lista de productos es extensa, sino que las empresas de servicios –desde comida a domicilio hasta comunidades de cortes de cabe-llo– han encontrado una herramienta de apoyo en las ventas por internet. Toda la industria se está sumando y cada vez son más quienes com-pran en línea: en México 46% de los usuarios de internet, es decir, unos 20 millones de personas aproximadamente, según la Asociación Mexicana de Internet (Amipci), han realizado este tipo de transacciones.

Las características de la tecnología del co-mercio electrónico brindan a los negocios los si-guientes beneficios1:• ubicuidad: Estar disponible en cualquier lugar.• Alcance global: Posibilidad de llevar a cabo

transacciones con otros países.• Estándares universales: Las computadoras y

dispositivos móviles cada vez tienen mayor compatibilidad en todo el mundo.

• riqueza de contenido: La variedad de opcio-nes para compartir información es mayor, des-de texto hasta imagen.

• Densidad de información: Gracias a la banda ancha se recibe fácilmente y en poco tiempo información en computadora o móviles.

• interactividad: Comunicación en dos sentidos, entre empresa y usuario.

• personalización: La posibilidad de generar perfiles de usuarios mediante el registro de sus intereses e historia de compras.

• tecnología social: Crear y compartir conteni-do en comunidades.En la inclusión de comercio electrónico en los

modelos de negocio se observa como una de las principales tendencias2 el descubrimiento guiado, esto es llevar de la mano al usuario para ayudarlo a comprender el flujo y proceso de las operacio-nes mediante tutoriales en video, por ejemplo. Asimismo, se destaca la movilidad del servicio, debido al aumento del uso de dispositivos mó-viles; los envíos gratuitos y rápidos, y la inter-nacionalización que permite hacer transacciones en otras partes del mundo. Otras tendencias son incluir la plataforma WhatsApp como opción de contacto, el manejo de marcas con apoyo de las redes sociales para su posicionamiento, donde la demanda es impulsada por el consumidor, con un gran nivel de personalización.

Pero usar internet para realizar transacciones comerciales tiene algunas consideraciones que la empresa debe cuidar. Una de ellas es facilitar la forma de pago brindando alternativas diferentes a la tarjeta de crédito, por ejemplo PayPal, Safety Pay y Mercado Pagos (empresas que han surgido para proporcionar servicios de pagos en línea).

Comercio electrónico: Beneficios y tendencias

1Laudon,K.C., & Guercio, C. (2014). e-Commerce 2013: negocios, tecnología, sociedad. México: Pearson Educación.2 Global, Comercio Electrónico (9 de enero de 2014). 8 Factores Clave de Éxito para el 2014. Recuperado el 16 de enero de 2014, de Comercio Electrónico Global - Centro de Excelencia en Comercio Electrónico: http://e-global.es/tiendas-online/8-factores-clave-de-exito-para-el-comer-cio-electronio-en-2014.html

31

Otro aspecto que no debe faltar es el seguimiento al pedido, al menos, con la confirmación inmedia-ta por correo electrónico de la compra realizada.

Finalmente y uno de los puntos más impor-tantes es contar con protocolos y certificaciones de seguridad que dan organismos como la Amip-ci. Si bien no son reglamentarios, son recomenda-ciones que protegen tanto al usuario de la plata-forma como a la empresa que brinda el servicio3, así como exponer claramente los términos y con-diciones de uso (a qué se comprometen empre-

sa y consumidor). De esta manera se ataca uno de los principales retos que enfrenta el comercio electrónico, que es la falta de confianza en este tipo de transacciones. Esto, junto a la facilidad en los procesos y brindar métodos de pago diversos ayudarán a una cada vez mayor aceptación del comercio electrónico.

Artículo escrito por Coatlicue regalado Arenas, con información de la Mtra. Adriana Almaguer Flores, profesora del Departa-

mento de sistemas de información y de Emprendimiento en el tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey

“Brindar alternativas de pago, dar seguimiento a los pedidos y contar con protocolos y certifica-ciones de seguridad son consideraciones funda-mentales en portales de comercio electrónico”.

Red

shin

estu

dio/

Shut

ters

tock

.com

3 El sitio www.sellosdeconfianza.org.mx expone cuáles son los requisitos para otorgarle el sello a una empresa, como símbolo de que protege la privacidad de los datos del usuario y que no hace mal uso de ellos.

ContaCto

escrituracic.gdl@servicios.itesm.mx

+52 (33) 3669 3000 ext. 2181

www.cic.gda.itesm.mx

¿Qué es el CIC 21?

Somos un centro de producción de herramientas de aprendizaje

para el desarrollo de competencias.

el CIC 21 brindasoporte metodológico, tecnológico y de difu-

sión a propuestas inno-vadoras de aprendizaje en consonancia con el

Modelo tec 21:

Su objetivo final: Desa-rrollar el espíritu em-

prendedor con sentido humano y visión global.

Regístrate en nuestro sitio y accede a nuestra base de datos donde encontrarás:•Casos•Casosmultimedia•Dilemas•Ymás

1

2Queseanflexiblesrespecto al cómo, cuándo y dónde

aprender.

Que impliquen la colaboración mediante el uso

de nuevas tecnologías.

Experiencias retadoras e interactivas que impulsen el pensa-

miento crítico.