caso volkswagen beetle 1
TRANSCRIPT
Volkswagen Beetle
Parte 1
Antecedentes
En 1994, la región Norteamericana de Volkswagen (NAR), enfrentaba una
situación compleja. La participación de mercado de VW en los Estados Unidos
había descendido de manera dramática, desde casi un 6 % en su momento
cumbre a finales de los setenta, hasta un índice apenas superior al 0.5%.
Era claro que Volkswagen difícilmente podría ser un competidor de talla global si
no se convertía en un protagonista importante en el mercado norteamericano. En
aquel momento. En aquel momento, la única posición relevante dentro del área
era México, donde la producción ascendía a 250 000 autos al año; de los cuáles
el 60% se colocaba en el mercado doméstico y el resto se destinaba a la
exportación. Aunque el mercado mexicano reportaba buenas utilidades, en
Estados Unidos y Canadá se estaba lejos de satisfacer las exigencias de los
clientes. Había que adecuarse aceleradamente.
En 1995 la situación se hizo aún más apremiante. La crisis mexicana redujo en un
70 % al mercado interno, con el consecuente efecto para Volkswagen de México;
la empresa quedo a merced del mercado de exportación, pues la precaria
situación de la economía mexicana en ese momento, no proporcionaba ninguna
seguridad.
Volkswagen AG y Volkswagen de México
El 17 de enero de 1934, el gobierno alemán recibió de Ferdinand Porsche una
propuesta de diseño, del "coche del pueblo", en alemán el "Volkswagen".
Poco antes había sido firmado un contrato entre la "Asociación Alemana de la
Industria Automotriz" y Porsche, que establecía un presupuesto de desarrollo de
20,000 marcos mensuales, pactándose que Porsche tenía 10 meses para
producir el primer prototipo.
Porsche pronto descubrió que trabajar con la asociación, tenía diversas aristas.
La realidad era que los fabricantes alemanes en aquel momento producían
automóviles para clientes ricos y que la asociación auspiciaba el proyecto
únicamente por las presiones políticas del gobierno alemán.
Porsche recibió muy poco apoyo, ya que toda la industria deseaba que el
proyecto fracasara.
A pesar de la actitud de la industria y de las dificultades técnicas que se
presentaban, Porsche consiguió un plazo adicional de 12 meses, durante los
cuales exigió a su equipo desarrollar un auto que debía ser confiable, económico
y, aun más importante, quería un coche "hecho y derecho" que no desmereciera
ante cualquier competidor.
Para tal efecto se desarrollaron innovaciones tecnológicas a pesar del costo, lo
anterior llevó a que en el vehículo se incorporarán características como la
elaboración de todo el piso del coche en lámina de acero, en lugar de la
construcción más barata en acero y madera; para justificarlo se argumentaron
razones de estabilidad. Asimismo se le dotó de una suspensión de barra de
torsión que proveía al vehículo de un gran agarre y de un manejo confortable.
Además la "amabilidad" para el usuario del coche no tenía paralelo en esa época.
Para rematar, el auto contaba con calefacción como equipo estándar; un lujo que
incluso muchos vehículos más caros no ofrecían en ese tiempo.
En octubre de 1935 fue terminado el primer prototipo, el público aún no conocía el
auto que más tarde se convertiría en uno de los emblemas más conocidos de la
calidad alemana.
A mediados de 1936 ya existían planes para construir una fábrica para producir el
"Volkswagen". Ferdinand Porsche viajó a los Estados Unidos a observar y
aprender las técnicas de manufactura americanas, ya que éstas podrían
beneficiar la producción masiva del "Volkswagen".
El objetivo era producir 1 000 000 de coches al año, lo cual resultaba en aquella
época inimaginable, tan así que al consorcio VW le tomó hasta 1961 para
alcanzar ese volumen.
La Segunda Guerra Mundial interrumpió los planes. La nueva fábrica, localizada
en un área rural a 150 km al oeste de Berlín, ya no pudo comenzar la producción
del escarabajo.
Después de la guerra, en 1945, los ingleses colocaron un pedido de 20,000
unidades, del cual se fabricaron de manera manual 1,785 automóviles ese año.
Sin embargo, la empresa no se consolida sino hasta 1948 cuando es nombrado
director general el Dr. Heinrich Nordhoff, quién aceptó ese nombramiento con
entusiasmo y como un gran compromiso.
Una de sus filosofías básicas era mantener un estrecho contacto con la fuerza
laboral, a quienes consideraba socios en busca de un objetivo común; filosofía
que prevalece hasta nuestros días.
Volkswagen logró en 1949 una participación de mercado del 49.3% en Alemania,
fabricando el 50% de todos los automóviles hechos allí y exportando a 7 países.
En marzo de 1954, llegan los primeros vehículos Volkswagen a México, en
septiembre de ese mismo año se firma un convenio para ensamblar los primeros
sedanes en el país, pero sería hasta 1962 cuando inician las operaciones de
Promotora Mexicana de Automóviles (PROMEXA) en Xalostoc, Estado de México.
Dos años más tarde, cambiaría su nombre por el de Volkswagen de México,
subsidiaria de Volkswagen AG.
En Xalostoc se ensamblaron más de 50 000 sedanes hasta 1966, pero ya se
preparaba la construcción de una nueva fábrica. El lugar elegido fue Puebla,
donde el 23 de octubre de 1967 sale de las líneas de producción el primer sedán
ensamblado en las nuevas instalaciones, inaugurando una etapa definitiva de la
historia de Volkswagen de México.
La primera incursión exportadora de Volkswagen de México se da en 1971
cuando empieza a enviar a Centroamérica el modelo conocido como "Safari”. El
resto de la década de los setenta marca hechos importantes: en 1971 inicia la
producción del primer vehículo de transporte de carga y pasajero de VW, la
Combi/Panel; en 1974 se introduce al mercado la Brasilia, un nuevo y versátil
modelo que se sumaba a la gama que VW ofrecía en el país. En 1975 se fabrica
el sedán 500,000 hecho en México. Un año más tarde se presenta la Hormiga, y
en 1977 se introduce al mercado nacional el Caribe (Golf generación 1).
En 1980 se inaugura en México la planta más moderna de motores en
Latinoamérica, con capacidad de 1,600 motores al día y en 1981 se produce en
México el sedán 20'000,000 fabricado en el mundo. Ese mismo año, VW lanza al
mercado la primera generación de uno de sus automóviles más exitosos, el
Atlantic, que más tarde evolucionaría para convertirse en Jetta.
En 1984 se introduce en México el modelo Corsar, que marca la entrada de VW
de México en un nuevo segmento del mercado, ampliando la variedad de
productos. Al año siguiente la planta de motores celebra la exportación del motor
número un millón.
En 1987 se introduce a México el Golf y el Jetta (generación 2), iniciando en 1989
la exportación de estos modelos a Estados Unidos y Canadá.
En 1992 inicia la producción de la nueva generación del Golf (generación 3),
seguido unos meses después por el Jetta.
La planta de VW en Puebla obtiene la certificación lSO 9000 en 1994, y ese
mismo año inicia la producción de un nuevo modelo, el Derby. En 1995 se
exportan a Brasil el Golf y Jetta (generación 3).
En 1996 se inicia la producción del Golf Cabrio para el mercado de Norteamérica
(NAR), además la planta se prepara para la producción de dos nuevos modelos:
el Beetle y el Jetta, ambos sobre la nueva plataforma A4.
Para 1997 se inicia la producción en serie del Beetle, lográndose hacia finales del
año volúmenes satisfactorios de producción.
En enero de 1998, se presenta finalmente el New Beetle durante el International
Motor Show en Detroit, un mes más tarde se introduce en el mercado mexicano.
Cronología de Diseño
Safari 1971 Combi Panel 1974
Hormiga 1976 Caribe 1977
Atlantic Jetta 1980 Corsar 1984
Golf 1987 Jetta 1987
Golf 1992 Jetta 1992
Derby 1994 Golf Cabrio 1996
New Beetle 1998
Nacimiento y crisis de VW en Norteamérica
Desde su origen VW se caracterizó por ser una empresa de un solo producto. El
"Escarabajo", que logró un prestigio venerable entre los consumidores
norteamericanos en los años sesenta, fue seguido por el "Rabbit", un automóvil
de bajo consumo de combustible y que alcanzó popularidad en los años setenta.
En ese entonces, todos los vehículos vendidos en EUA y Canadá, eran
importados de Alemania.
La apreciación del marco alemán contra el dólar americano en los años setenta,
obligó a un incremento de precios, que ponía a los productos VW fuera de
mercado. En 1975, VW estaba perdiendo dinero en todos los automóviles
vendidos en el mercado norteamericano.
Esta situación obligó a un cambio de estrategia que los llevó a establecer la
primera planta extranjera de fabricación de automóviles en los EUA, en
Westmoreland, Pennsylvania.
En 1978, se estaban produciendo los primeros Rabbits norteamericanos.
El éxito inicial los llevó a duplicar la capacidad en el primer año de producción. Sin
embargo, la buena' marcha del Rabbit tuvo una vida corta.
En 1982 la recesión, la caída de los precios del petróleo, y la baja de la
popularidad de los autos de dos volúmenes, condujeron a la trayectoria del Rabbit
hacia un precipicio.
Para 1987, la planta de Westmoreland estaba siendo utilizada a un tercio de su
capacidad. Simultáneamente las ventas en el mercado mexicano que habían
alcanzado un récord histórico en 1981, se habían caído un 40% durante 1982 y
1983, situación que prevaleció durante los años subsecuentes. En 1987 la planta
de Puebla trabajaba a un 50% de su capacidad.
Operando ambas plantas ubicadas en Norteamérica, una con baja utilización de
su capacidad y participación de mercado decreciente, y la otra con bajos costos y
líder en ventas en el mercado mexicano, VW decide el cierre de una de ellas.
Finalmente en 1988 se habían cerrado las plantas de ensamble y estampado de
los Estados Unidos mandando las líneas de producción a la planta de Puebla,
México.
Estrategia de VW para Norteamérica
Del sedán al New Beetle; Dos generaciones con el mismo espíritu.
La historia se volvió futuro. De la leyenda a una idea innovadora
Hacia fines de los ochenta y durante casi todo el primer lustro de los noventa, se
mantenía una situación difícil para VW en el mercado de los Estados Unidos: las
ventas no repuntaban y su participación de mercado era realmente baja.
Uno de los problemas era que la marca ya no contaba con un "entry level car", un
coche económico como el sedán, que durante décadas había perfilado la
identidad de la marca.
Se había trabajado en múltiples alternativas, siendo algunas de ellas el rediseño
del sedán, o un subcompacto de 3 volúmenes fabricado en México.
En enero de 1991, en Simi Valley, California, VW abre un centro de diseño, la
finalidad era mejorar el posicionamiento de la marca en el mercado
estadounidense.
Lo sustancial era que desde el punto de vista de los estadounidenses la marca
carecía de diferenciación. Una extensa investigación de mercado encontró que
cuando se mencionaba la palabra VW, la reacción instantánea era "Beetle". El
legendario escarabajo permanecía entrañablemente en la memoria de los
norteamericanos, para ellos significaba "primer automóvil" y "compañero de
aventuras". El Beetle era el sinónimo de VW en todo Norteamérica.
La gente albergaba un buen sentimiento por el Beetle y la idea original en Simi
Valley de desarrollar un vehículo "cero emisiones", se transformó para dar paso al
desarrollo de un concepto más emocional: sintetizar en un automóvil la tradición
de la marca y su visión del futuro.
El resultado se presentó un frió día de enero de 1994. Una silueta
extremadamente familiar estaba causando conmoción entre la prensa
especializada que se había dado cita en el International Motor Show de Detroit.
Una línea curva perfilaba la silueta, subiendo por el frente, para descender desde
el techo hasta la parte posterior del auto, las luces traseras redondas indicaban la
fuerte herencia del Beetle original y el frente parecía sonreír ante el asombro de
los primeros espectadores de esta versión totalmente nueva y refrescante.
Innovación y tradición eran palabras que nunca antes habían sido mejor
conjugadas en un nuevo concepto. La gente se arremolinaba alrededor, para
conocer a la leyenda revivida: El "Concept 1"
Aunque un "concept car" no se considera generalmente como el primer paso
hacia un auto para producción en serie, mucha gente se preguntaba si el auto
estaría pronto en las salas de exhibición de los distribuidores.
”Una señora norteamericana al ver el prototipo colocó el primer pedido para un
New Beetle, entregando como anticipo un cheque por 500 dólares, sin que
siquiera estuviera decidida su producción.”
La respuesta del público a la presentación del Concept 1 llevó a la organización a
hacer algo totalmente inusual: decidir la producción de un nuevo auto dejándose
contagiar por el entusiasmo que su diseño había generado en los medios y los
concesionarios, aun antes de conocer realmente a los posibles compradores.
Un año más tarde, en el Auto Show de Tokio, se presentó un modelo con calidad
de serie, que fue recibido con el mismo gran entusiasmo que en Detroit. Veinte mil
personas mostraron su intención de compra apuntando su nombre en una lista.
En ese momento el Dr. Piech anuncia al mundo que el auto estaría listo antes de
comenzar el nuevo milenio.
Definir un auto desde la idea original, hasta lograr un producto de alta tecnología
para la producción en serie toma tiempo, y se necesita un gran esfuerzo de
ingeniería.
El New Beetle tenía que ser un coche adecuado a las exigencias tecnológicas de
su época y del mercado, conservando la silueta de su hermano mayor. El
concepto presentaba una ventaja indiscutible: "el New BeetIe" era algo que solo
Volkswagen podía hacer.
Y tenía que hacerse en México, los directivos de VW estaban decididos a luchar
para que el NB se fabricara en la planta de Puebla.
Con el fin de demostrar la voluntad de la gente y los trabajadores para la
fabricación y venta del nuevo auto en México, el área de Relaciones Laborales
inició una campaña para recabar 1 millón de firmas en México, la respuesta y el
entusiasmo de colaboradores, proveedores, concesionarios y público en general
no se hizo esperar logrando en sólo tres meses, reunir las firmas.
El millón de firmas fue certificado por la compañía auditora Price Waterhouse ante
notario público y más tarde, las firmas fueron presentadas al Comité de Dirección
en Wolfsburg a finales de 1995 para apoyar la decisión de fabricar el New BeetIe
en México.
El exitoso arranque de la producción del Golf convertible, así como la
estabilización de los volúmenes de producción y los estándares de calidad del
Golf y el Jetta, fueron argumentos contundentes para otorgar a México el voto de
confianza para la realización de este proyecto.
Estrategia global de operaciones
A inicios de los noventa el Grupo VW estaba en el 5° lugar en ventas y
presentaba un bajo nivel de utilidades en comparación con sus rivales a nivel
mundial. Era un ente muy poderoso, pero a su vez sumamente frágil. La nueva
estrategia delineada para VW por su nuevo presidente, el Dr. Ferdinand Piech,
enfatiza la calidad en el desafió y en la producción del producto y su desarrollo
tecnológico, a diferencia de la filosofía japonesa centrada en el concepto de los
costos de la no-calidad y la norteamericana, la cual estaba basada en no darle al
cliente más de lo que pide.
Un importante elemento para asegurar una calidad uniforme en todas las marcas
que conforman al grupo, y al mismo tiempo facilitar el desarrollo de nuevos
modelos a un costo de producción adecuado, ha sido el concepto de "plataforma
común" para los vehículos que produce el consorcio para cada segmento.
Así por ejemplo, la plataforma del Golf, del Jetta, de los Seat Lean y Toledo, del
modelo Octavia de Skoda, del Audi A3, además del New Beetle (NB), es la misma
con carrocerías totalmente diferentes. Este concepto, permite ofrecer una gran
variedad de modelos a costos razonables.
Originalmente el NB se había diseñado sin pensar en la plataforma, por lo que al
decidir montarlo sobre la plataforma A4 se tuvo que alargar la carrocería original
cuidando siempre que no se perdiera lo sustancial del diseño.
En adición a la ingeniería de detalle se inicia el desarrollo de proveedores a nivel
global, enfatizando el trabajo conjunto desde las fases iniciales de diseño del
producto. Tres años antes del arranque de la producción en serie, proveedores
especializados son elegidos y empiezan a construir herramientas y partes
prototipo. En interiores y exteriores, VW exige a los proveedores piezas de
altísima precisión dentro de una tolerancia de décimos de milímetro. Para verificar
esto, se aplica la tecnología de "Cubing" y "Meisterbock", métodos que usan
patrones maestros basados en el modelo original para comprobar que cada pieza
cumple con sus dimensiones y función.
El objetivo de estas mediciones es identificar los problemas de ensamble antes de
llegar a la línea. "Prueba y error bajo control".
No solamente hay que resolver los aspectos técnicos que faciliten el ensamble y
garanticen la calidad, sino que además es importante alcanzar el costo objetivo
que permita asegurar una rentabilidad adecuada a precio de mercado. A este
mecanismo se le conoce internamente como "target costing", donde la meta de
costo de cada parte es derivada del costo total del coche, que a su vez se deriva
del precio de venta del coche en el mercado.
Todo lo anterior se alcanza a través de una red global de aprovisionamiento
compartida, común a todas las plantas del consorcio que permiten a los
departamentos de compras comparar las condiciones de calidad y precio
ofrecidas por un proveedor específico contra el resto de las alternativas a nivel
mundial -"Global Sourcing"-, lo cual permite seleccionar a los proveedores más
competitivos
"Diseñar calidad, producir calidad, vender calidad", es un proceso para jugadores
de talla mundial.
Desde Puebla para el mundo
Puebla, cuna de autos con tecnología de punta
A medida que avanzaba el desarrollo del New Beetle se hacía necesario decidir el
lugar de fabricación. Debido al hecho de que los Estados Unidos era el mercado
objetivo principal del auto, Puebla parecía la opción natural. Sin embargo debía de
demostrar que podía producir con calidad y costo de clase mundial, además de
acreditar su capacidad para lanzar, para todo el mundo, un vehículo nuevo, desde
un país diferente a Alemania por primera vez en la historia del consorcio. Esto
resultaba aún más complicado debido a que, simultáneamente, la planta de
Puebla iniciaba la producción del Jetta generación 4.
Hacia 1995, con la fabricación de la tercera generación del Golf y Jetta en Puebla
y su exportación a los Estados Unidos, se alcanzaron niveles de calidad de escala
mundial. Asimismo, se empezaron a producir en México los Golf convertibles que
habían sido fabricados durante décadas solamente por Karman en Alemania,
logrando desde el primer momento estándares similares a los de la empresa
alemana. Del mismo modo, la modernización de los sistemas informáticos y un
nuevo planteamiento logístico fueron otros de los rubros abordados. En esa época
VW inició procesos de outsourcing y adoptó el concepto de global sourcing; en
conjunto, estas medidas permitieron mejorar considerablemente la productividad
de la empresa.
La planta laboral también se reorganizó en grupos de trabajo, un concepto basado
en células autorregulables con metas asignadas de calidad, costo y volumen, en
un ambiente flexible que contribuye a la satisfacción personal del trabajador. Esta
nueva organización del trabajo fue reforzada con la introducción de los círculos
reguladores de calidad QRK (por sus siglas en alemán).
La diversidad de las medidas indica claramente que no se trató de una
transformación superficial, los nuevos tiempos demandaban un esfuerzo grande,
Volkswagen de México se estaba preparando para entrar en el círculo virtuoso
que le permitió estandarizar la calidad con volúmenes de producción crecientes.
Con una planta productiva habilitada para "las grandes ligas" la decisión sobre el
lugar de fabricación favoreció a México; el objetivo estaba claro, el New Beetle era
el ariete de entrada para devolver a Volkswagen el "magnetismo de la marca" en
los Estados Unidos y recuperar con ello el protagonismo como "jugador global" en
la industria.
La plataforma técnica y el diseño estético estaban definidos, ahora el reto era
pasar de la idea y los prototipos a la producción en serie del auto. La novedosa
forma del New Beetle construida a base de perfiles curvos complicó seriamente el
armado del vehículo, muy particularmente el ajuste entre las partes; se requería
de una gran precisión para lograr un ensamble con enrases perfectos.
El exterior de la carrocería, presentó por primera vez el reto de ensamblar
grandes piezas plásticas como las defensas y facia frontal con sus contrapartes
metálicas, la igualación de colores entre ambos materiales requirió de un esfuerzo
inusitado.
El peculiar diseño imponía limitaciones de espacio para ensamblar algunos
componentes. Particularmente retador fue el montaje de las partes en el
compartimiento del motor.
De esta manera dio inicio la fase conceptual del proyecto, en la que se estableció
un catálogo de metas que fijaba los estándares de producto, de fabricación,
comerciales y financieros, relacionados con volúmenes de rendimiento y costo. De
la sinergia de competencias emergía una estructura matricial para llevar adelante
el proyecto formándose entonces 5 grupos de ingeniería simultánea (SETS) cada
uno de los cuales era responsable de un grupo de construcción del vehículo: 1)
Motor, 2) Chasis 3) Carrocería 4) Sistemas Eléctricos y 5) Interiores. Cada grupo
está conformado por especialistas de las áreas de forward sourcing (compras),
finanzas, planeación de la producción, manufactura, logística, desarrollo técnico y
calidad. Estos SETS aseguraban que la organización se moviera en una sola
dirección es decir, por procesos.
Integrando así las exigencias técnicas y del mercado para lograr los objetivos de
costos y plazos. Esta estructura adquiere en la actualidad un carácter formal para
el desarrollo de nuevos proyectos en todo el consorcio Volkswagen.
Posteriormente y con el fin de conseguir el objetivo, el Team de Arranque para la
producción del NB se integró con personas de todas las áreas de la empresa.
Desde un principio el "Team de Arranque" viajó a Alemania. Cien mexicanos
trabajando para ajustar el diseño a los procesos de manufactura locales. Hasta
que Volkswagen de México lograra piezas perfectamente ajustadas para crear un
nuevo modelo, había que recorrer un largo camino. El Team de Arranque ayudó
considerablemente a que se hiciera mucho más corto el camino. Unidos en este
equipo trabajaban gente de diversas especialidades: compras, desarrollo técnico,
logística, aseguramiento de calidad, planeación y producción, finanzas, para
formar una "unidad especial" que tomó parte creativa en el desarrollo del nuevo
producto. Por medio del trabajo en equipo, justo al lado del auto y con caminos
cortos de comunicación entre las diferentes áreas, es que se logró tomar
decisiones de manera rápida y poco burocrática; respetar plazos, reducir costos
de manera dramática y, por encima de todo, garantizar una calidad excelente.
En ese momento el reto era dar el visto bueno a los componentes originales,
paralelamente a la liberación de las nuevas instalaciones, herramentales y
equipos de precisión instalados en las líneas de producción para el inicio de la
fabricación en serie de este modelo.
Esto no fue una tarea sencilla, pues además de asegurar el funcionamiento de
una nueva línea de producción, con equipos y personal nuevos, también era
necesario poner a punto los sistemas logísticos, la capacidad de la línea, los
sistemas de distribución y servicio. En resumen, había que preparar el escenario
para el debut del nuevo modelo y todo esto en un tiempo récord para la
organización.
Para tener una idea de todo lo ocurrido basta mencionar algunas de las nuevas
instalaciones y procesos que fueron introducidos en las líneas de producción de
Volkswagen de México.
En el área de estampado se instalaron nuevos sistemas de mecanización para un
transporte más eficiente y productivo de las piezas de lámina, las cuales estaban
hechas en su totalidad en material cincado.
En el área de hojalatería se realizó un incremento muy significativo en la
automatización de las instalaciones, principalmente el área se preparó para una
producción robotizada, pero también fue necesario redistribuir los centros de
trabajo para hacer más eficiente el flujo de los procesos.
El proceso de pintura también se modernizó con el objetivo de cumplir con las
altas expectativas de los clientes a nivel mundial, en relación a la apariencia
superficial de los vehículos. Además fue necesario construir una nave de pintura
destinada exclusivamente para partes plásticas.
Nuevos conceptos de manufactura fueron implantados en el área de montaje,
éstos permitieron optimizar los tiempos de fabricación y el flujo de los procesos.
Sin embargo, el factor más importante para poder responder a estos retos fueron
los colaboradores, quienes con su esfuerzo, responsabilidad y compromiso
sacaron adelante el proyecto. Mantener una mentalidad positiva a pesar de las
dificultades que se presentaron a lo largo de la vida del proyecto, fue posible
gracias al ambiente de confianza establecido desde el inicio y al proceso de
entrenamiento en el que participaron todos los involucrados en esta empresa.
"En síntesis, producto nuevo, instalaciones nuevas, gente nueva, mercado nuevo,
cliente nuevo". En el mundo actual de Volkswagen, "todo se puede hacer".
El hecho de que el producto estuviera diseñado en California para el mercado
norteamericano, la ingeniería se desarrollara en Alemania y la manufactura en
México, es un ejemplo único de sinergia de competencias a nivel mundial. ¿No es
esto acaso la globalización de las competencias?
El proyecto New Beetle era sin lugar a duda una oportunidad de las que se
presentan una sola vez en la vida, sin embargo la contraparte de la oportunidad
es siempre el riesgo y en este caso se ponía en juego el futuro de VW como
competidor global.
Riesgo y Oportunidad, binomio que para VW representaba su consolidación
mundial al conquistar un mercado hostil y altamente competido como el
norteamericano o quedarse relegado como un líder local europeo.
