caso practico; optimizacion de proceso administrativo en taller

CASO PRÁCTICO

ANÁLISIS Y MEJORA DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS.

REDUCCIÓN DEL DESPILFARRO EN LA OFICINA

Fecha: 06-09-12

Autor: José Fuentes

1.- ANTECEDENTES

Los procesos administrativos están presentes en todas las empresas. Generalmente, estos

procesos administrativos no son sometidos a análisis de su productividad quedando implícitos en

ellos grandes despilfarros que son asumidos sin tan siquiera plantearse la posibilidad de su mejora.

Es una realidad que, muchas empresas nacen siendo pequeñas y van creciendo conforme

aumenta sus ventas, es decir, su producción. Estas empresas van adaptando tanto el personal

como la maquinaria a este incremento de demanda, llegando a convertirse en grandes compañías

con grandes facturaciones pero, ¿adaptan a la vez los procesos administrativos al crecimiento de la

misma? La realidad es que en la mayoría de los casos no, pudiendo ver grandes empresas

gestionadas del mismo modo “artesanal” que cuando eran pequeñas, siendo necesario un gran

volumen de administrativos para tramitar la información necesaria para que la producción salga

adelante.

En este relato se trata un caso particular de la situación descrita, en concreto de un taller

mecánico, el cual comenzó formado por un único miembro, el dueño del taller, el cual ejecutaba

todas las tareas desde la recepción del vehículo hasta la entrega al cliente una vez reparado.

El diagrama de proceso de estas tareas era el siguiente:

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CASO PRÁCTICO

A medida que entraban más pedidos (coches a reparar) el dueño tuvo que contratar a más

mecánicos para tener capacidad de atender a la demanda. Además, trasladó el taller a una nave de

mayores dimensiones para tener capacidad de albergar más vehículos. Con más mecánicos en el

taller y más vehículos a reparar, las tareas administrativas (recepción de vehículos, pedidos de

repuestos, aperturas de órdenes de trabajo, etc.) comenzaron a ganar peso, quedando el dueño de

taller con dedicación exclusiva a la gestión del trabajo. No obstante, posteriormente, se comprobó



CASO PRÁCTICO

que constituía un cuello de botella en el ciclo de trabajo, no siendo capaz de abastecer a los

mecánicos con las órdenes de trabajo a tiempo, por lo que además contrató un administrativo para

la atención de clientes y a un jefe de taller para la organización del trabajo pasando él a realizar las

tareas exclusivas de contabilidad.

La nueva estructura organizativa del taller era la siguiente:

Con la intervención de tantos participantes en el proceso productivo, pronto comenzaron a

aflorar problemas en el traspaso de información los cuales no tenían un origen claro. Para intentar

paliar esta situación se generaron diversos documentos y trámites para asegurar el correcto

traspaso de dicha información.

Sin embargo, estos documentos se generaban para solventar incidencias particulares, no se

tenía en cuenta el proceso productivo completo, por lo que la carga administrativa pasó a ser

nuevamente un cuello de botella, pero esta vez sin la existencia de un aumento de demanda. Ante

esta situación, el gerente del taller tomó la decisión de analizar su método de trabajo en los

procesos administrativos en lugar de seguir el camino habitual que es contratar más administrativos

y entorpecer aún más el proceso.



CASO PRÁCTICO

2.- DESPILFARROS EXISTENTES

Grupo de despilfarro Detalle de despilfarro Comentarios

Si bien puede existir

despilfarro en el método de

Despilfarro en el método: CdM

Despilfarro en el diseño del

trabajo: CdD

trabajo, en este caso el

despilfarro mayor se encuentra

en el propio proceso.

Existe un elevado despilfarro

Despilfarro en el proceso: CdP en el proceso debido al diseño

del mismo.

Despilfarro por bajo

desempeño: Cact

Despilfarro en la fabricación:

CdF Despilfarro por fallos de

gestión: Cg

En este caso no se valora este

despilfarro.

Este despilfarro también está

presente, en gran medida

debido al mal diseño del

método el cual conlleva la

aparición de errores.

3.- OBJETIVO DEL RELATO

3.1.- Objetivo demostrativo

Los procesos administrativos también pueden ser analizados de forma científica. Debido a esta

habitual falta de análisis en estos procesos administrativos existe un elevado despilfarro, lo que

además de requerir más mano de obra, generalmente generan errores de gestión que se ven

repercutidos directamente en el producto final.

3.2.- Objetivo pedagógico

Este relato tiene como objetivo mostrar la importancia de analizar los procesos administrativos.

En todos los procesos productivos, existen trabajos administrativos de los cuales depende en gran



CASO PRÁCTICO

medida el transcurso correcto de la producción. Un proceso mal diseñado desde el comienzo no

hará más que arrastrar errores aguas abajo. Además, ¿cómo podremos exigir productividad en los

últimos eslabones de la cadena, si desde los primeros están percibiendo los errores?

4.- HERRAMIENTAS CLAVE DE MEJORA

Las herramientas empleadas para la mejora de la productividad en este proyecto han sido:

1- Mejora en tareas administrativas:

i.

ii.

Eliminar o minimizar las tareas que no añaden valor y duplicidades.

Representación en el diagrama de los puntos de inspección.

a. Elaboración de listas de chequeo.

iii.

iv.

v.

Procedimentar y hacer delegables las tareas.

Automatizar o mecanizar pasos.

Examinar tus procesos.

5.- DESARROLLO DEL CASO PRÁCTICO

Ante esta situación, el objetivo del proyecto es optimizar el procedimiento administrativo con la

finalidad de reducir su tiempo de ejecución y eliminar la posibilidad de cometer errores durante su

ejecución.

Para poder optimizar un proceso, primero hemos de contar con él. En la situación inicial del

taller, nos encontramos con que no existe un procedimiento definido, ya sea bueno o malo, por lo

que el primer paso es representar el procedimiento tal cual se está ejecutando.

Como se comentó anteriormente, la no existencia de procedimiento hacía que en cada ocasión

los trabajos se hicieran de forma diferente, no obstante, después del análisis se obtuvo el siguiente

procedimiento como estándar.



CASO PRÁCTICO



CASO PRÁCTICO

Con el proceso diagramado podemos hacer una valoración del mismo para localizar mejoras y

fuentes de error.

De una primera observación se puede comprobar que, a priori, se genera gran cantidad de

documentación. Además, también se pueden observar tareas que se repiten y fuentes de errores

como vehículos que comienzan a ser reparados y quedan a la espera de recibir las piezas de

repuesto.

Según lo anterior, se opta por realizar un análisis de la documentación generada con el fin de

evitar tareas de no valor añadido y duplicidades en la información.

ANÁLISIS DEL FLUJO DE INFORMACIÓN

PROCEDIMIENTO DE RECEPCIÓN Y ENTREGA DE VEHÍCULO

DPTO.EJECUTANTE

DOCUMENTACIÓNGENERADA

DPTO.RECEPTOR

UTILIZACIÓN OBSERVACIONES

Hoja de aperturapara contabilidad

Contabilidad

Informar acontabilidad de

entrada depedido

Hoja que se creó al mismo tiempo que la hojade preaviso a jefe de taller por el mismomotivo que el descrito en esta.

Hoja con objeto de garantizar que ningúnpedido quede pendiente de abrir orden detrabajo. Este documento junto al anterior serellenan debido a que en una ocasión unvehículo quedó sin reparar por un problemade comunicación. Actualmente este error noes posible debido a que se genera unaapertura de orden de trabajo en la base dedatos.

Apertura del servicio a prestar. Da de alta eInforma a todo el taller del mismo.

Administración Hoja de preaviso ajefe de taller

Jefe de taller

Informar a jefede taller deentrada de

pedido

Apertura de ordende trabajo en basede datos

DPTO.EJECUTANTE


Jefe de tallerOrden de trabajo

para taller

DPTO.RECEPTOR


Informe contable

Jefe de taller

Apertura de ordende trabajo en basede datos

ContabilidadInformar a

contabilidad detipo de pedido

Este documento se utiliza para informar deltipo de pedido de entrada. Actualmente estaentrada se puede ver directamente ensistema con las órdenes de fabricación.

Sirve para tener el registro electrónico.Previamente ha sido dada de alta y ahora eljefe de taller completa esta orden con losdetalles de la reparación.

TallerOrden de trabajo

para taller



CASO PRÁCTICO

Apertura de ordende trabajo enpapel

TallerOrden de trabajo

para taller

Esta hoja sólo sirve para que los mecánicosla tengan impresa. Esta operación provienede tiempo atrás cuando los operarios nodisponían de ordenadores en sus puestos detrabajo. Actualmente, pueden consultar todaslas órdenes en el puesto.

DPTO.EJECUTANTE


DPTO.RECEPTOR


ContabilidadInforme de fechade entrega depedido

Jefe de taller ytaller


Al igual que en el caso anterior, este informese realizaba antes de disponer de equiposinformáticos para informar de la fechaprevista de recepción de los pedidos.Actualmente, puede ser consultada en elsistema.

En la tabla anterior se puede ver la documentación generada así como a quién va dirigida y la

utilidad que, a priori, tiene. En el apartado observaciones se muestra la información recogida al

respecto en el proceso de toma de datos.

Según esta información, se procede a determinar que tipo de documentación es válida y cuál

no, llegando a la siguiente conclusión:



CASO PRÁCTICO

ANÁLISIS DEL FLUJO DE INFORMACIÓN

PROCEDIMIENTO DE RECEPCIÓN Y ENTREGA DEVEHÍCULO

DPTO.EJECUTANTE


Hoja de apertura paracontabilidad

AdministraciónHoja de preaviso ajefe de taller

Apertura de orden detrabajo en base dedatos

DPTO.EJECUTANTE


Informe contable

Apertura de orden detrabajo en base dedatos

Apertura de orden detrabajo en papel

DPTO.EJECUTANTE

Contabilidad


Informe de fecha deentrega de pedido

DPTO.RECEPTOR

Contabilidad

Jefe de taller

NECESARIA

Jefe de taller

DPTO.RECEPTOR

Contabilidad

NECESARIA

Jefe de taller Taller

Taller

DPTO.RECEPTOR


NECESARIA

Como se puede observar, la mayoría de la documentación generada no era necesaria,

pudiendo eliminarse del proceso. Veamos su repercusión dentro del proceso en la siguiente figura:



CASO PRÁCTICO



CASO PRÁCTICO

Como se puede apreciar en la figura anterior, con el análisis de la documentación hemos

conseguido eliminar una gran cantidad de las tareas ejecutadas en el proceso.

Además, en la etapa de entrega del vehículo, también se ha eliminado la tarea de “Informar al

cliente de la próxima revisión”. Esta tarea la hacía administración quién tenía esta información, para

ahorrar esta tarea se optó por disponer una pegatina en el propio vehículo donde, directamente los

mecánicos, anotaban estos datos, mejorando además, cara al cliente, el tiempo de entrega del

vehículo.

Una vez evaluada la documentación, el siguiente paso es buscar puntos del proceso donde sea

probable cometer errores. A este respecto, podemos observar, como en el diagrama quedó recogida

la posibilidad de que un vehículo quedara a la espera de ser reparado debido a la falta de piezas de

repuesto. De hecho, esta situación se daba con bastante frecuencia provocando en la fábrica tareas

de no valor añadido (movimiento de coches, movimientos de máquinas, etc.) y despilfarro

(reprocesos en las tareas de reparación). Esta situación provocaba bastante malestar en el taller, ya

que unos culpaban a los otros de la incidencia y al final, todo el mundo se veía afectado, los

mecánicos tenían que retirar los vehículos una vez comenzado el trabajo y cambiarlo por otros de

los que tuvieran todos los repuestos, el jefe de taller veía como toda su planificación fallaba

repercutiéndose en los clientes quienes recibían sus vehículos con retrasos y desde contabilidad se

veía como al final del día eran capaces de reparar menos vehículos de los previstos.

Analizando el trabajo en las instalaciones se pudo determinar que los motivos de que los

repuestos no estuvieran en el taller en el momento que eran requeridos eran principalmente dos:

- Desde contabilidad no se había hecho el pedido y nadie se había percatado. Esto era

provocado simplemente por la falta de seguimiento de un procedimiento fijado.

- El jefe de taller y operario no habían considerado la fecha de entrega del pedido antes de

comenzar con la reparación del vehículo, lo que provocaba comenzar a reparar un vehículo

sin que estuvieran todos los componentes necesarios en el taller.

Para solucionar todas estas incidencias, se optó por el diseño de un procedimiento general que,

de forma práctica utilizaran todos los miembros del taller. Dicho procedimiento servirá como guía de

trabajo para todos los integrantes y llevará incorporado las herramientas necesarias para evitar la

aparición de errores, de tal forma que en todas las ocasiones se realizaría el trabajo de la misma

manera.



CASO PRÁCTICO

Antes de ver dicho procedimiento de trabajo, se muestra el diagrama de proceso después de

las mejoras obtenidas con la eliminación de la documentación innecesaria. Además se ha

incorporado un punto de inspección mediante el cual, nos aseguraremos de que ningún vehículo

comience a ser reparado antes de disponer de todos lo necesario para ello.



CASO PRÁCTICO



CASO PRÁCTICO

Según este diagrama de proceso, se diseñó el procedimiento de trabajo, mediante el cual se

empezaría a regir toda la organización. Este procedimiento de trabajo se muestra a continuación:

Hito Inicial: Cliente con vehículos a reparar

Hito Final: La reparación está cobrada y el vehículo entregado al cliente

PROCEDIM IENTO REPARACIÓN DE VEHÍCULO

Fase FINALIZADO

EM PRESA "Arreglauto, S.L."

Quién Archivo

FECHADocumentos a

generar

dd/mm/aaaa

InformaciónTareas Acción

FALSOINICIO:

Entra unvehícul o a

- Recepción de vehículo

FALSORECEPCIÓN

BBDD / Órdenes

AdministraciónOrden de trabajo en

base de datos

Link a software gestión detaller

- Alta de orden de trabajo en base de

datos

FALSO ¿Mantenimientoo avería?

- Se determina si el vehículo se entrega

para un servicio de mantenimiento regular

o es una avería.Jefe de taller

MANTEN. AVERÍA

- Se entrevista al cliente con objeto de

recoger la información necesaria para

realizar la diagnosis de la avería.

Jefe de taller

- En caso necesario, se pedirá una

segunda opinión al mecánico

correspondiente.

Plantilla toma de datosavería

FALSODi a gnóstico de la

avería

FALSO Apetura de ordende trabajo

- Se realizará la apertura de la orden de

trabajo. En caso de tratarse de una

avería se traspasará la información

anotada en la "plantilla de toma de datos

avería".

BBDD / ÓrdenesJefe de taller Orden de trab ajo

FALSO

¿Es necesariorea lizar algún

pedido?Contabilidad

SI

FALSO Rea lizar pedido Contabilidad Hoja de pedidoSoftware contab ilidad y

registro de compras

- Pasar lista de chequeo antes de la

entrada del vehículo a reparación.

Repa ración devehícul o

Lista de chequeo iniciode trab ajos

- Se realizará en el vehículo las tareas

que se indiquen en la orden de trabajo.

- En caso de que el vehículo requiera

algún trabajo adicional se indicará al jefe

de taller para su aprobación por el

cliente.

Mecánicos

Hoja de trab ajosadicionales

IMPORTANTE: No realizar

ningún trabajo sobre el

vehículo que no se incluya

en la orden de trabajo sin la

autorización previa del jefe

de taller.

FALSO



CASO PRÁCTICO

FALSO cliente.

Ll amar a cliente - Se llamará al cliente para indicarle que

puede recoger el vehículo.Administración Ficha de cliente

FALSO

INICIO: El cl ientel l ega a recoger el

vehícul o

FALSO

- Se realizar el cobro de la reparación

realizada.

Realiar cobro Administración

- Generar factura y entregar copia a

cliente

Facturación /Factura Software facturación

- Cobros aceptados:

Efectivo

Tarjeta

Talón

FALSO

Entrega r vehículo

- Se realizará la entrega del vehículo al

cliente dándole las indicaciones

oportunas.

Jefe de taller

FIN

FALSO

6.- MEJORA OBTENIDA Y CONCLUSIÓN

6.1.- Descripción de la mejora

Además de las mejoras derivadas de la optimización del proceso, las cuales pasaremos a

evaluar en el punto siguiente, las mejoras que aporta este método de trabajo son las siguientes:

•

•

Unificación del trabajo: Siempre se va a desarrollar el trabajo de la misma forma.

Eliminación de posibles fuentes de error: Una fuente de error era entrar vehículos a

reparar de los cuales no estaban disponibles todos los repuestos en el taller. Esto venía

motivado por dos causas. La primera que no se hubiera hecho el pedido, la cual se

solventa con el propio procedimiento, ya que no entrará ningún vehículo a reparar si la

tarea anterior no se ha ejecutado, lo cual se comprueba mediante los checks.



CASO PRÁCTICO

No se empezará la reparación del vehículo si no están marcadas lastareas anteriores.

• Mejora continua: Ante cualquier error detectado en el proceso, este podrá incluirse en

el propio procedimiento de trabajo, quedando inmediatamente implantado para la

siguiente reparación.

• Mejora en el servicio prestado: Reduciendo los tiempos de espera y de entrega a los

clientes y minimizando las posibles incidencias.

6.2.- Conclusión y cuantificación de la mejora

En este punto se hace una evaluación de la mejora obtenida a partir de la optimización del

proceso. Para lo cual se presenta el resumen de un estudio de tiempos de las tareas administrativas

antes y después de la implantación de la mejora.



CASO PRÁCTICO

Estudio de métodos y tiempos de la tarea: Reparación de vehículo

Datos de la tarea

Empresa:

Dirección:

Localidad:

Código Postal:

Teléfono:

Nombre de la tarea:

Área-Sección:

Código de la tarea:

Arreglauto

C/ Reparación, 1

Madrid

28013

916202122

Reparación de vehículo

Taller

Nombre del archivo informático:

Analista/Autor:

Fecha de toma de datos:

Fecha de procesado:

Nº Revisión:

Fecha de revisión:

Motivo de la revisión:

Jose Fuentes Redondo

07/03/2012

10/04/2012

Inicial

-

Datos del estudio

Parámetros del pedido / producto

Descripción del parámetro del pedido

Tamaño del lote

Cantidad

1,00

Uds

cable Velocidad a Pie

Parámetros técnicos

Descripción del parámetro técnico

Distancia a recorrer para entrega de documentación

Cantidad

0,80

50,00

Uds

seg./metro

metros

Suplementos

Suplementos de descanso

Necesidades personales.

Fatiga.

Estar de pie.

Total suplementos de descanso.

Suplementos por imprevistos

Imprevistos.

Total suplementos por imprevistos.

Suplementos por inicio y fin de la jornada

Inicio y fin de la jornada.

Total suplementos

Cantidad

5%

4%

2%

11%

Cantidad

1%

1%

Cantidad

0%

12%

Porcentaje de coches con avería

Parámetros estadísticos

Descripción del parámetro estadístico

Porcentaje de coches para mantenimiento

Cantidad

40,00%

60,00%

Uds

Cuadro resumen de métodos y tiempos

Descripción

Tiempo estándar.

Coste mano de obra.

Coste mano de obra por unidad.

Clasificación de las operaciones.

Total operaciones de valor añadido.

Total operaciones de no valor añadido.

Total desplazamientos.

Total almacenamientos.

Total esperas.

Total inspecciones.

Total inspección operación.

Total búsquedas.

Total operaciones eliminables.

Total comunicaciones.

Seg/Ud

3.910,01

20,00

21,72

Seg/Ud

2.250,14

1.659,87

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1.659,87

0,00

Min/Ud

65,17

€/hora

€/unidad

Min/Ud

37,50

27,66

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

27,66

0,00

CdM 1,74



CASO PRÁCTICO

Operaciones unitarias de operario para finalización de cable

TareaCod

OpeDescripción de la operación

Tipo de

Operación

Distancia T. Normal

(Metros) (seg)

Tipo

Operación

Valor Añadido

OpEliminable

OpEliminable

Valor Añadido

Desplazamiento

Valor Añadido

OpEliminable

Valor Añadido

OpEliminable

Valor Añadido

OpEliminable

Sup. adic. Tot Supl

(%) (%)

Tiempo

Corregido

(Seg)

Unidades

Tiempo% Operación

Corregidoen la tarea

Total (Seg)

F_010 Recepción de vehículo

F_020 Rellenar hoja de apertura para contabilidad

F_030 Rellenar hoja de preaviso a jefe de taller

F_040 Abrir orden de trabajo en base de datos

F_050 Entrega de documentación

F_060 Diagnóstico de la avería

F_070 Generar informe contable

F_080 Apertura de orden de trabaje en base de datos

F_090 Apertura de orden de trabajo en papel

F_100 Realizar pedido

F_110 Rellenar informe de fecha de entrega

F_120 Llamar al cliente

352,10

128,23

134,87

95,62

50,00 40,00

823,21

254,55

183,64

421,74

365,54

124,32

130,23

412,32

378,32

140,32

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

12,00%

12,00%

12,00%

12,00%

12,00%

12,00%

12,00%

12,00%

12,00%

12,00%

12,00%

12,00%

12,00%

12,00%

12,00%

394,35

143,62

151,05

107,09

44,80

922,00

285,10

205,68

472,35

409,40

139,24

145,86

461,80

423,72

157,16

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

0,40

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

394,35

143,62

151,05

107,09

44,80

368,80

285,10

205,68

472,35

409,40

139,24

145,86

461,80

423,72

157,16

3.910,01

10,09%

3,67%

3,86%

2,74%

1,15%

9,43%

7,29%

5,26%

12,08%

10,47%

3,56%

3,73%

11,81%

10,84%

4,02%

100,00%

Valor Añadido

F_130 Realizar cobro Valor Añadido

F_140 Informar al clientre de la próxima revisión

F_150 Entregar vehículo

OpEliminable

Valor Añadido

SUBTOTAL TAREAS DE AJUSTES Y RECOGIDA DE PUESTO (MÁQUINA EN MARCHA)

Tiempo total de ejecución de la tarea: Reparación de vehículo 3.910,01 100,00%

Procedimiento Nº OperariosTiempo hombre

(minutos/unidad)

Reparación 1 65,17

Según el estudio anterior obtenemos los siguientes resultados.

•

•

Tiempo de operaciones de valor añadido: 37,50 min/vehículo

Tiempo de operaciones de no valor añadido (eliminadas con la mejora): 27,66

min/vehículo

Con lo cual se ha conseguido una mejora del 42,44% sobre el tiempo de ciclo inicial.

Considerando que de media el taller daba servicio a 35 vehículos semanales, es decir a 140

vehículos mensuales y que el precio medio de la mano de obra administrativa es de 20 € la hora

(0.33 € el minuto) obtenemos un ahorro de:

Ahorro mensual 27,66min € vehículos €

* 0,33 * 140 1.277,89vehículo minuto mes mes



CASO PRÁCTICO

Lo que anualmente supone un ahorro de:

Ahorro anual 1.277,89€ meses €

* 11 14.056,81mes año año

Según todo lo anterior, se muestra una síntesis de la mejora obtenida en este proyecto:

•

•

Ahorro anual de 14.056,81 €.

Aumento de la capacidad del taller al optimizar las tareas administras las cuales

comenzaban a ser un cuello de botella. Esto permitirá la posibilidad de atender

a mayor número de vehículos.

•

•

•

•

Reducción de los errores que derivan en reprocesos y tareas de no valor

añadido.

Mejor servicio al cliente, reduciendo las esperas y el tiempo de entregas.

Unificación de las tareas en todos los departamentos del taller.

Implantación de un proceso de mejora continua.

A continuación se muestra una ficha en el que se resume toda la información referente a esta

mejora, de manera cuantitativa y estructurada, para ayudar a su compresión:



CASO PRÁCTICO

PROPUESTA DE M EJORA

Documento 1 - Datos de la tarea y resumen de la mejora: Reparación de vehículo

Datos generales de la tarea

Empresa:

Dirección:

Localidad:

Código Postal:

Teléfono:

Nombre de la tarea:

Área-Sección:

Código de la tarea:

Cuadro resumen de la mejora

Actual Propuesto

Descripción de la mejora

Definición del problema:

No existe procedimiento en la realización de los procesosadministrativos, la documentación generada es numerosa,constituyendo un cuello de botella.

Arreglauto

C/ Reparación, 1

Madrid

28013

916202122

Reparación de vehículo

Taller

Mejora

Seg/Ud %Descripción

Tiempo estándar (Tiempohombre)

Coste mano de obra (€/hora)

Coste mano de obra porunidad (€/ud)

Total desplazamientos (m)

Clasificación de lasoperaciones

Total operaciones devalor añadido.

Total ope. deno valor añadido.

Totaldesplazamientos.

Totalalmacenamientos.

Total esperas.

Total inspecciones.

Total inspecciónoperación.

Total búsquedas.

Total operacioneseliminables.

Totalcomunicaciones.

CdM

Seg/Ud

65,17

20,00

0,36

56,00

Seg/Ud

Seg/Ud

37,50

Breve desarrollo de la mejora:

Se analiza la documentación generada, así como el resto de lastareas, eliminando todas aquellas innecesarias. Además, seestablece un procedimiento de trabajo para asegurar elcumplimiento de la mejora planteada.

27,66 42%

0,21

0,00

Seg/Ud

0,15

56,00

Seg/Ud

42%

100%

% Aprobado:

Fecha Aprobación:

Aprobado por:

Responsable deimplantación:

Plazo de implantación:

Fecha de implantación:

Horas-hombreasignadas:

Presupuesto asignado:

Aceptación de la mejora

SI

10/09/2012

Juan García

Pedro Capilla

2 semanas

11/09/2012

12 horas-hombre

1.200 Euros

NO

2250,14 2250,14

1659,87

44,80

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1615,07

0,00

3,22 %

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1,00 %

0,00

1659,87

44,80

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

1615,07

0,00

2,22

0%

100%

100%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

Cuantificación de la Mejora esperada

Nº unidades producidas/año:

Ahorro esperado por unidad (€/ud):

Ahorro anual esperado (€/año):

1.540

9,13

14.056,81

Registro de implantación de la mejora

Fecha 1:

Fecha 2:

Fecha 3:

Implantado:

Implantado:

Implantado:

SI

SI

SI

NO

NO

NO

Grado de Implantación (%):



Grado de implantación es el porcentaje de obtención con respecto a la mejora esperada:

Presupuesto empleado:

Horas empleadas:

Mejora final obtenida:

Ahorro anual obtenido:

……………………… Euros

……………………… Horas-hombre

……………………… €/ud

……………………… €/año



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