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CASO PRÁCTICO

Gestión del conocimiento de una organización y nuevos medios de comunicación interna: el caso de Sonotech

Luis Rull Muñoz

La comunicación en organizaciones entre diferentes delegaciones que están separadas geográficamente es una de las preocupaciones tradicionales de la dirección de la empresa. Mantener un grupo cohesionado y una “cultura de empresa” en estas circunstancias se hace complicado, especialmente cuando las unidades separadas tienen papeles distintos en las organizaciones: diseño, producción, comercialización… Si además los trabajadores están en países distintos con culturas diferentes el problema puede ser difícil de resolver. El presente caso muestra cómo una empresa con varias delegaciones en varios países resuelven conflictos derivados de una mala interpretación de las comunicaciones, a través de nuevas herramientas tales como Blogs y Wikis, implementadas por el departamento de Recursos Humanos y Comunicación y por una consultora externa.

Historia del proceso

Las organizaciones cuyo principal activo es el conocimiento gastan mucho tiempo y esfuerzo en la gestión eficaz del mismo, ya que es vital para la consecución de sus objetivos. Que el flujo de trabajo se mantenga dentro de las previsiones y que haya la cantidad adecuada de retroalimentación entre departamentos clave es una de las preocupaciones de la empresa de equipos de audio Sonotech (seudónimo). Al crecer en tamaño y abrir una delegación de montaje cerca de sus suministradores en un país del sudeste asiático cambió su estilo de trabajo que, desde su fundación, había sido más parecido al de un equipo de artesanos que al de una empresa de alta tecnología en serie.

Tras varios meses de puesta apunto del nuevo departamento, surgieron problemas de coordinación que el sistema de gestión de procesos que utilizan no podía resolver. Las divergencias no se debían tanto a la coordinación de procesos (diseño, fabricación, comercialización) como a las visiones divergentes sobre qué camino estaba tomando la empresa.

La dirección llegó a la conclusión de que los correos electrónicos, la mensajería electrónica y las charlas vía IP no eran suficientes para mantener al grupo cohesionado ni para trasmitir correctamente las directrices estratégicas que la dirección estimaba para la empresa. Una posterior separación física del taller de diseño respecto a

la dirección y los servicios administrativos llevó a la conclusión de que las relaciones informales, consecuencia de trabajar en el mismo centro (cafés, desayunos, almuerzos…) mantuvieron cierta unión y espíritu de grupo que se perdió cuando se separaron los grupos.

Se encargó a una consultora externa la creación y mantenimiento de nuevas herramientas de comunicación que pudieran suplir, dentro de lo posible, la falta de comunicación informal de los trabajadores de la empresa. El diagnóstico inicial sugirió cuatro problemas principales: 1) Técnicos: errores en la construcción de

manuales y especificaciones de trabajo. 2) Personales: insuficiente empatía personal e

integración emocional entre los trabajadores.

3) Estratégicos: dificultades de aceptación de

la política estratégica de la compañía, a pesar de que la dirección emitió diversos boletines internos y varias charlas en grupo (virtuales y presenciales).

4) Culturales: La diferencias sobre la

concepción de la compañía entre los diversos grupos (los diseñadores, los administrativos, los comerciales, los ensambladores, etcétera) impiden un cierto nivel de empatía.

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Diversos sistemas fueron probados para diferentes grupos y funciones hasta dar con los sistemas correctos para los cuatro problemas.

Siguiendo el modelo de Firestone y McElroy1 de gestión de conocimiento, el círculo de Decisión/Ejecución es el que se representa en el Gráfico 1. Planificación, acción, monitorización y evaluación son las fases del círculo de decisión-ejecución, que sirve como esquema de cómo las organizaciones reducen la diferencia entre el estado de la situación (percibido) y los objetivos deseados. Son fases analíticamente separadas, aunque en la mayoría de los casos se realizan casi simultáneamente, implican procesos mentales fácilmente diferenciables y una gestión del conocimiento distinta. 1. Planificar implica fijar objetivos,

prioridades, previsión de actividad, evaluar los costes y beneficios de un curso de acción respecto a otro(s) (Ejemplo: Decidir qué secuencia de trabajo será la más adecuada cuando un cliente solicita un sistema de sonido determinado).

2. Acción significa ejecutar el proceso de

trabajo o algunos de sus componentes. No crea conocimiento en sí, sino que usa otros producidos anteriormente. (Ejemplo: realizar el presupuesto, enviar las órdenes de compra, diseño y montaje de un pedido).

3. Monitorizar consiste en revisar y describir

acciones realizadas anteriormente, recogiendo datos y conocimientos producidos para generar una imagen descriptiva de los resultados de la acción.

4. Evaluar consiste en apreciar

retrospectivamente las acciones previamente monitorizadas y sus productos como una propiedad del grupo, se crea un conocimiento sobre las divergencias entre los resultados de la organización y los objetivos prefijados.

1 Firestone, J.M. & McElroy, M.W. (2003). Key Issues in the New Knowledge Management. Butterworth–Heinemann.

La metodología utilizada para el diagnóstico consistió en (a) dos grupos de discusión (elegidos de varios departamentos), (b) un cuestionario sobre satisfacción laboral, redes sociales y análisis DAFO, y (c) entrevistas en profundidad a seis empleados y directivos.

Antes de los traslados, los procedimientos de trabajo entre el departamento de diseño y el de producción (montaje) se realizaban sin problemas puesto que se encontraban en la misma sala. La integración entre los miembros era sencilla y, según uno de ellos “les hacía sentirse parte de un equipo. Veías los problemas que tenían porque los tenías al lado”.

Al diseñar el plan estratégico, que incluía el traslado de gran parte del equipo de producción a otro país, la dirección implementó un complejo (y caro) sistema de gestión de proyectos que funcionó bastante bien durante los seis primeros meses. A partir de ese momento algunas críticas no habituales de los clientes evidenció que había algún problema con los manuales e instrucciones de montaje (la empresa crea equipos de sonido a medida) y la comunicación entre los empleados del departamento de diseño y los de producción.

Diagnóstico

Se realizó un análisis de Debilidades,

Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO), usando la metodología ya señalada, y se llegó a la conclusión de que los recientes cambios y la deficiente implantación del programa de gestión de procesos habían afectado seriamente a la evaluación y la planificación, debido fundamentalmente a las dificultades de comunicación y a la bajada de la cohesión interna de los grupos.

Los cuatro problemas principales ya señalados (Personales Técnicos Estratégicos Culturales) señalan las áreas sugeridas donde actuar y las directrices para aplicar los nuevos sistemas de gestión y comunicación. Implantación de nuevos sistemas de comunicación Los sistemas de comunicación elegidos para solventar cada uno de los problemas fueron:

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1. Blog Interno para la totalidad de la empresa, como forma de aumentar la cohesión y favorecer una cultura de empresa común.

2. Wiki para las relaciones entre el

departamento de diseño y el de producción.

3. Conferencias Virtuales periódicas de

formación continua, a cargo de expertos externos sobre aspectos no directamente relacionados con el funcionamiento ordinario de la empresa (Nuevas tecnologías, liderazgo en grupos, nuevos materiales para equipos de sonido, sistemas de televisión de alta definición, codificación y compresión de sonido, etcétera).

4. Sistemas de mensajería instantánea y

telefonía IP que estaban siendo infrautilizados por la mayoría de los empleados, y fundamentalmente por la gerencia.

5. Sistemas de Etiquetaje de contenidos y su

integración con los demás sistemas de comunicación con el programa de gestión de procesos, mediante el desarrollo de un sistema interno paralelo a Del.icio.us.

Blog Interno Un blog no es más que una página web fácilmente editable en el que los usuarios pueden escribir mensajes rápidamente y con mucha periodicidad y recibir comentarios de los lectores (feedback/retroalimentación). Los últimos mensajes aparecen publicados en la parte superior de la página (el más antiguo aparece el último). Un blog interno se usa como boletín de información de la empresa pero tiene la peculiaridad de que los empleados pueden hacer sus comentarios a los mensajes o, llegado el caso, publicar ellos mismos uno. Una vez decidida la implantación del mismo, se definieron las fases de establecimiento y definición final del alcance: 1. Diseño del sistema.

2. Blog de la dirección: (a) Formación (Uso

de la herramienta, navegación inteligente,

etiquetaje, estilos de escritura); (b) Periodo en pruebas del blog (restringido a la consultora y la dirección); (c) Apertura del blog de la dirección al resto de la empresa.

3. Blogs de los empleados: (a) Formación de

empleados; (b) Periodo en pruebas (restringido a la consultora y a cada uno de los empleados); (c) Apertura de los blogs personales al resto de la empresa; (d) Creación de un blog interno global de agregación de los blogs individuales (Sólo se incluyen aquellos que sus autores consideran relevantes, para dar así opción a los empleados de escribir entradas personales no directamente relacionadas con el trabajo).

El contenido de los blogs de la dirección y los de los empleados se convirtieron en la fuente principal de información de la empresa, de forma que el boletín semanal fue suprimido, ya que el blog contenía ya toda la información relevante. Aunque el blog de agregación (el blog interno) no contiene la totalidad de las entradas de los blogs individuales, se convirtió en una nueva fuente de comunicación informal y dinamizó el resto. La razón por la que se configuró de esta manera era la de no crear mucho “ruido” personal en el blog interno, de manera que las entradas menos relacionadas con el trabajo fueran leídas al consultar el blog propio de cada empleado, (aunque se habilitó un canal de suscripción rss con todas la entradas de todos los empleados).

A los tres meses de la apertura del blog interno se produjo la entrada más exitosa, con más enlaces en los blogs y más comentarios en los mismos: el nacimiento del hijo de uno de los empleados. El afortunado padre confesó que se había sentido muy arropado y querido por las felicitaciones recibidas, mucho más que con su primer hijo, dos años antes. Wiki Un wiki no es más que un documento de texto on-line que puede ser modificado por muchos usuarios fácilmente y que guarda un historial de todos los cambios. Es muy útil para la creación colectiva de documentos sin tener que reunirse físicamente y facilita la colaboración frente a la competición.

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Los equipos a medida fabricados por esta empresa llevan asociados tres tipos de documentación: (a) las especificaciones técnicas, (b) los manuales de instalación y (c) los manuales de uso. En muchos pedidos a medida sólo cambian las primeras, puesto que suelen crearse productos sobre diseños básicos modificados para satisfacer las demandas de los clientes, pero esto no ocurre siempre. Los grandes pedidos, por los que en la empresa se siente más orgullosos, deben ser diseñados casi desde cero, por lo que los departamentos de diseño, comercial y producción deben crear conjuntamente documentación específica para cada pedido. El programa de gestión de producción facilitaba una herramienta para este cometido, pero llegaron a la conclusión de que necesitaban algo más ágil y externo en el que la modificación de los textos fuera más sencilla y que no tuviera los problemas de sincronización que estaba dando. La implantación del sistema tuvo tres fases:

1. Diseño e instalación de manuales y documentación preexistente.

2. Formación y fase en pruebas.

3. Implantación del sistema completo.

Conferencias Virtuales La dirección consideró que la política de fomento de la innovación y la creatividad de los empleados debía ser potenciada ya que iban a ser imposibles las tradicionales reuniones del jueves por la tarde. El retraso en implementar una alternativa era, a juicio de la dirección, una disfunción que podría ser arreglada con algún sistema de conferencias a distancia. Se sugirió el uso de algunos programas de mensajería instantánea y videoconferencia, además de sugerir que una vez al mes, una de las conferencias fueran impartidas por algún empleado y que estas giraran alrededor de algún libro que pudiera ser consultado por los empleados con la suficiente antelación. En los siguientes tres meses se realizaron dos conferencias de este tipo, una a cargo de uno de los consultores externos y otra a cargo del responsable de comercialización sobre el libro “The Cluetrain Manifesto”.2

2 Levine, Locke, Searls & Weinberger (2000). The Cluetrain Manifesto. Basic Books. New York 2000.

Mensajería instantánea y telefonía IP Se sugirió la utilización de un único sistema de mensajería más avanzado que los usados hasta ese momento y la creación de un directorio completo de los nombres de los empleados, clientes y suministradores. Sistemas de etiquetaje

La implementación de un sistema interno de etiquetaje de documentos y webs, integrado en el sistema de gestión de procesos y en la web del.icio.us, mediante un desarrollo de la propia consultora, permitió a los empleados gestionar gran cantidad de información bajo el sistema de múltiples categorías.

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Comentario del caso

El caso ilustra el uso de nuevas tecnologías para promover la cohesión del grupo y mejorar los procedimientos de trabajo en una empresa. La comunicación mediada por ordenador aparece como una alternativa a la dispersión geográfica y a las dificultades de coordinación de los equipos de trabajo. Algunos medios como los blogs o los wikis pueden servir para mejorar la relación entre los empleados y facilitar el desarrollo de la tarea, promoviendo una cultura de empresa.

Estas herramientas de comunicación pueden ser especialmente interesantes en el contexto de organizaciones multinacionales, con grupos de trabajo distribuidos en diferentes países. La tecnología ofrece un medio para la integración de colectivos dispersos y diferentes.

Sin embargo, el nuevo potencial de comunicación también abre la posibilidad de una mayor heterogeneidad (cultural, social y demográfica) de los grupos e individuos que entran en contacto, y hace necesario anticipar los posibles problemas de comunicación intercultural que se dan entre ellos. Análisis en cinco preguntas 1. Delimitación de la comunidad étnica o cultural

La fuerza de trabajo es potencialmente tan diversa como lo es la ubicación de las distintas unidades de la empresa. Esto hace que la fuerza de trabajo sea potencialmente heterogénea y que haya que prever estrategias de coordinación e integración. Es interesante señalar a ese respecto que se produce cierta colisión entre las culturas locales y la cultura de la organización que es interesante analizar y modular. La empresa debe estar atenta al funcionamiento de sus procedimientos de trabajo en cada entorno cultural diferente, ajustando posiblemente las estrategias de dirección y coordinación.

Esta dinámica no es exclusiva de las empresas productivas, sino que afecta a todo tipo de organizaciones. También los sindicatos se enfrentan a los cambios que conlleva la

Monitorización Evaluación

Planificación y Toma de decisiones Acción

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internacionalización. Por ejemplo, Education International es una federación de organizaciones de trabajadores de la enseñanza: http://www.ei-ie.org/es.index.php. La Internacional de la Educación funciona como un “sindicato global”, en sus propias palabras. Trata cuestiones de género, discapacidad y trabajo infantil, entre muchas otras. Su trabajo se centra en “defender los derechos de los docentes”. Lógicamente, una red tan amplia enfrenta multitud de circunstancias locales, y la federación se enfrenta a una tensión constante entre la cultura de la organización y la cultura de cada uno de los países y contextos donde está ubicada. 2. Comunicación Intercultural

Como decimos, la experiencia se refiere a una empresa multinacional. Los medios escritos, el contexto de tarea y la cultura de la organización son referencias que pueden facilitar la comunicación intercultural entre grupos diversos.

El texto muestra el diseño cuidadoso de una estrategia para facilitar la comunicación interna. Blogs y wikis permiten una ajustada adaptación a los diferentes fines de comunicación: la combinación de los intereses del grupo e individuales, la combinación de diferentes colectivos y unidades de la empresa, etcétera.

El medio tiene un efecto de puente entre diferentes grupos sociales, facilitando la integración de la organización, que experimenta una continua tensión hacia la dispersión socio-geográfica.

Siguiendo con el ejemplo de la red sindical, la Web –que está disponible en inglés, en francés y en español- ofrece la oportunidad de comunicarse, integrando la información de cada organización. Las publicaciones y los boletines de comunicación interna ofrecen un espacio de información compartida para los afiliados. 3. Accesibilidad a grupos culturalmente diversos Una de las grandes ventajas del medio utilizado es facilitar la comunicación “no presencial”, entre grupos geográficamente dispersos. Los medios permiten la comunicación asíncrona, lo cual está especialmente indicado para empresas en diferentes zonas horarias. También facilita la comunicación a grandes distancia a bajo coste. En el caso de EI, la comunicación a través de listas de correo y la Web se ve combinada con congresos presenciales, esenciales para el mantenimiento de la coordinación y de la identidad propia. 4. Pertinencia de las prestaciones La intervención se basa en un diagnóstico previo. Dicha evaluación de necesidades contó con información cuantitativa y cualitativa con trabajadores y directivos de la organización. El análisis DAFO pudo ser en concreto de especial utilidad. Las propuestas de comunicación interna se basaron en el diagnóstico obtenido, conformando -por tanto- una intervención con pertinencia en su diseño. El análisis de redes sociales permite representar la red de comunicaciones en la empresa, y es un elemento que, además de tener valor diagnóstico, puede utilizarse para monitorizar la intervención. La federación internacional permite trabajar los derechos de los trabajadores de la Educación en un doble plano, local y global. La organización puede ser sensible a las necesidades particulares de los trabajadores de la Enseñanza en cada país, al mismo tiempo que tiene una visión y una actuación común en el plano internacional. 5. Evaluación organizacional La intervención contó con el apoyo de la dirección y formó parte de un plan estratégico. Con la información disponible parece que funcionó bien, tanto en el proceso de planificación como en el de implementación. La federación es una forma de organización especialmente apropiada para los casos en los que hay que combinar la diversidad local con la integración general.

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6. Resumen. Este caso presenta el diseño de un sistema de comunicación interna para mejorar la integración de los trabajadores en una empresa multinacional. Asincronía, bajo coste y comunicación a larga distancia son características ventajosas de las nuevas tecnologías para empresas multinacionales. En particular los medios facilitan la conexión entre grupos culturalmente diversos en la empresa. Esto supone un potencial de conflicto/integración que es necesario gestionar. De especial interés es la posibilidad de trabajar en los niveles individual, grupal o comunitario con las herramientas de gestión de la información. Esto permite discriminar el tipo de información que se comparte en cada nivel, facilitando la comunicación.

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Ficha técnica del Caso Relaciones interculturales

Categorías culturales

Categorías demasiado amplias Categorías sin base empírica suficiente Categorías que imponen homogeneidad Visión estática de la pertenencia al colectivo

Comunicación

intercultural Insuficiente conocimiento de la otra cultura

√ Escasa empatía √ Actitud negativa y prejuicios intergrupales

Problemas de traducción o de comprensión lingüística √ Otros problemas metodológicos

Estrategias de mediación

Mejora de la accesibilidad

√ Problemas de heterogeneidad de la población atendida La actuación no se ubica en el contexto comunitario Poco desarrollo de estrategias de mediación Pobre contacto con líderes, mediadores y organizaciones

comunitarias

Mejora de la pertinencia y la adecuación

Falta de sensibilidad a los problemas percibidos Falta de perspectiva emic Poco desarrollo de estrategias de mediación

Evaluación organizacional

Misión, expectativas (visión) y estrategia de la organización

√ Coherencia de las intervenciones con la naturaleza, valores y fines de la organización √ La organización adapta sus estrategias a las características de la población y del contexto √ Se han analizado las fortalezas y debilidades de la organización respecto al problema a tratar √ Se ha argumentado adecuadamente la estrategia de intervención √ Existe una visión compartida respecto al tema a tratar

La integración de la gestión de los Recursos Humanos

√ Las funciones del personal están delimitadas y son complementarias √ El personal participa en la toma de decisiones de las actividades organizativas √ El personal está suficientemente cualificado en materia de interculturalidad y atención a la diversidad √ El sistema de liderazgo es participativo y democrático en la toma de decisiones. √ El clima organizacional es óptimo para favorecer el desempeño

Efectividad organizacional

√ Existe un sistema para valorar el cumplimiento de los objetivos propuestos √ Las metas se han cumplido satisfactoriamente √ La población usuaria/clientes ha quedado satisfecha. √ Se han establecido redes con otras organizaciones √ Los productos/resultados son relevantes y generalizables √ Existen indicadores de crecimiento para la cobertura de los servicios, programas, clientes y fondos.

La información de la plantilla es de carácter orientativo.

Maya Jariego, I., Holgado, D. & Santolaya, F. J. (Eds.) (2006). Diversidad en el trabajo: estrategias de mediación intercultural. Sevilla: Multimedia de Mediación Intercultural.