caso empresarial sección e2

Actividad: Caso empresarial.

Cátedra: Calidad y Productividad.

Empresa seleccionada: IBM

Sector: Tecnología de la Información

Certificación: CMMI nivel 5

Acreditación: Instituto de Ingeniería de Software de la Universidad Carnegie Mellon de los

Estados Unidos

Modelo de Calidad: Mejora Continua

Portal Web: http://w3.ibm.com

Material educativo desarrollado por la participante: TSU. Yesenia Barrios González TSU Adriana Palacios Brito TSU Maria Ibarra TSU Diogenes Davila TSU Beisy Cisneros TSU Maria Isabel Barrios TSU John Aguin TSU Jutith Estrada

Facilitadora:Lic. Yelitze Quintero.

Fecha:Febrero de 2011

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U.N.E “Simón Rodríguez”Cátedra: Calidad y Productividad


RESUMEN DESCRIPTIVO

Resumen General: El presente documento busca develar la importancia de los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC), Identificar e interpretar en forma práctica los requisitos establecidos en Modelo de Madurez de Capacidades en una empresa del sector de Tecnología de la información bajo el modelo de mejora continua.

Periodo de análisis: Enero y Febrero de 2011.

Dirección funcional del proyecto:

Dirección Administrativa: Edf. IBM Avenida Ernesto Blohm Chuao, Caracas CP 1060

CONFIDENCIALIDAD

El material presentado en este informe es información confidencial del IBM Venezuela por lo que la información que incluye está protegida por derechos reservados, permitiéndose divulgar el contenido de éste informe solo con objetivos educativos, siempre y cuando no transcienda alguna cláusula ética de reserva al momento de hacer uso de ésta información.

CONFLICTO DE INTERESES

El lector de éste documento se compromete a que no destinará información de la empresa para su beneficio personal más allá de los fines educativos para los cuales fue desarrollado, por lo que hay un compromiso per se a no divulgar la información técnica u organizacional desarrollada, ni romper los acuerdos establecidos, ya sean estos de manera verbal o por escrito.

EXPOSICIÓN DE MOTIVOS

Las dimensiones criticas de una empresa son sus métodos, la gente, las herramientas y los equipos utilizados: los procesos se encarga de unir estas dimensiones de modo que el negocio pueda alcanzar sus objetivos. El enfocarse en los procesos ayuda a que una empresa pueda construirse una plataforma de mejora continua basándose en que las personas y la tecnología cambia; pero los procesos trascienden en el tiempo.

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Bajo estas consideraciones, IBM, C.A., se propuso ser una organización comprometida con la calidad y para ello implantó un Sistema de Garantía de la Calidad (SGC) de sus procesos tecnológicos, con el objeto de mejorar los procesos relacionados con el desarrollo de los productos que ofrece. Este SGC se desarrolla teniendo presentes los ocho principios de gestión de la calidad total que deben formar la base sobre la que se asienta una organización orientada a la excelencia:

Liderazgo y coherencia en los objetivos. Orientación al cliente. Desarrollo e implicación de las personas. Gestión por procesos y hechos. Aprendizaje, innovación y mejora continua. Orientación hacia los resultados. Desarrollo de alianzas. Responsabilidad social.

De los ocho principios nombrados, adquiere destacable relevancia el correspondiente al

aprendizaje, innovación y mejora continua, al considerar a ésta fases como

imprescindibles en el desarrollo de una verdadera política de calidad y no de meras

transformaciones. De esta forma, IBM Venezuela, C.A., adquiere un especial compromiso

con el Seguimiento y Mejora Continua de todos los procedimientos, y sus resultados

descritos en su SGC, incluyendo un proceso de certificación CMMI Nivel 5 para el 2006

de acuerdo a los lineamientos de calidad del Instituto de Ingeniería de Software de la

Universidad Carnegie Mellon de los Estados Unidos

CMMI , proporcionarán un conjunto de indicaciones genéricas para facilitar el diseño, la implantación y el control de un Sistema de Gestión certificable, que obligará a la empresa a describir de forma precisa el planteamiento y los resultados del funcionamiento real del sistema implantado.

Para la empresa el uso de ésta herramienta constituye base fundamental para garantizar el cumplimiento de requisitos de control de las actividades, de manera que se establezcan parámetros correctos para medir la mejora y evaluación de procesos para el desarrollo, mantenimiento y operación de sistemas de software de la empresa.

Es así como para IBM, el Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de sus procesos. Para ello, se establece como un programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios, y que

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necesariamente involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar general.

Estas consideraciones, a decir de su alta dirección, se establecerán mediante procesos integrales de mejoramiento continuo de sus métodos y procesos, permitiendo adicionalmente que la organización sea más eficiente y competitiva de cara a sus competidores.

La definición de ésta estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determina si está haciendo estas cosas correctamente, entendiendo que la calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos al lograr la satisfacción de sus clientes (internos o externos).

LA ORGANIZACIÓN

IBM, empresa líder en la industria de tecnología de la información que por más de 70

años ha sido ciudadano corporativo, responsable y comprometido con el desarrollo del

país.

En IBM el objetivo más importante es la satisfacción de sus clientes. Brindando productos

y servicios competitivos y de fácil uso que les permiten satisfacer sus necesidades.

IBM es ente de acción enfocados en ganar: fijando metas agresivas, reconociendo y

recompensando los resultados, son leales a sus clientes, viendo el cambio como una

oportunidad y nunca sacrificado la calidad.

Creen firmemente que el continuo éxito de IBM depende de las habilidades y la

motivación de cada uno de sus empleados. Busca demostrar a cada uno de sus

empleados el compromiso de desarrollar cada una de sus habilidades y potencial y que

esa experiencia sea satisfactoria y enriquecedora para ambas partes.

MISION

Nos esforzamos por liderar en la creación, desarrollo y manufactura de las tecnologías

más avanzadas de la industria. Por medio de soluciones y servicios a nivel mundial,

traducimos estas avanzadas tecnologías en valor agregado para los negocios de nuestros

clientes.

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VALORES

Dedicación al éxito de cada cliente

Los IBMístas se apasionan por construir relaciones sólidas y duraderas con los clientes.

Esta dedicación nos estimula a hacer todavía mucho más por nuestros clientes.

Los IBMístas se enfocan en los resultados. Vendemos productos, servicios y soluciones,

pero todo con el objetivo de ayudar a los clientes a triunfar, cualquiera sea la medida que

utilicen para determinar su éxito.

Los IBMístas demuestran esta dedicación personal a cada cliente, sin hacer diferencias

entre empresa privada, institución pública, u organización grande o pequeña.

Cada IBMísta, sin importar dónde trabaje, desempeña un papel que contribuye al éxito del

cliente. Para nuestro éxito, se requiere potenciar la suma de todo el conocimiento de los

IBMistas.

Innovación con mayor impacto, para nuestra compañía y para el mundo

Los IBMístas se caracterizan por su pensamiento progresista. Creemos en el progreso,

creemos que la aplicación de la inteligencia, la razón y la ciencia puede mejorar los

negocios, la sociedad y la condición humana.

Los IBMístas aman los desafíos descomunales, así como las mejoras cotidianas.

Cualquiera sea el problema o el contexto, cada IBMísta busca formas creativas de

resolverlo, de ser un innovador.

Los IBMístas se esfuerzan por ser los primeros: en tecnología, en negocios y en políticas

responsables.

Los IBMístas toman riesgos sobre una base informada y son los defensores de ideas

nuevas (y hasta a veces impopulares).

Confianza y la responsabilidad personal en todas las relaciones

Los IBMístas activamente construyen relaciones con todos los integrantes de nuestro

negocio: clientes, asociados, comunidades, inversores y compañeros IBMístas.

Los IBMístas edifican la confianza escuchando, manteniéndose fieles a su palabra y

respetándola.

Los IBMístas confían en que sus colegas harán lo que es correcto.

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Los IBMístas preservan la confianza aún después de finalizadas las relaciones formales

ESTRATEGIAS

ON DEMAND

IBM es una empresa que posee sus procesos de negocios integrados de punta a punta, e

integrados también con los de sus asociados claves, proveedores y clientes, podrá

responder con flexibilidad y velocidad a cualquier demanda, amenaza o oportunidad del

mercado.

Las empresas para ser exitosas deben ser / tener:

Capacidad de respuesta

Variables, flexibles

Enfocadas en su negocio

Deben tener un ambiente tecnológico operativo:

Integrado

Autónomo

Virtualizado

Abierto

CULTURA

Nuestra filosofía radica en respetar la DIVERSIDAD

Creemos en la cultura del conocimiento.

La mujer tiene un rol en el mundo IT.

Tenemos opciones de trabajo flexible.

Nuestros empleados tienen amplias posibilidades de desarrollo.

Trabajamos en equipo.

Premiamos la excelencia.

Tenemos pasión por el negocio.

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RESEÑA HISTÓRICA

IBM se creó el 15 de junio de 1911 en Binghamton (Estados Unidos) como resultado de la fusión gestionada por Charles R. Flint de su empresa, la Tabulating Machine Company (fundada por Herman Hollerith en 1896), con Computing Scale Corporation e International Time Recording Company. La empresa formada de la fusión fue llamada Computing Tabulating Recording Corporation (CTR), pero el 14 de febrero de 1924 CTR cambió su nombre a International Business Machines Corporation (IBM), se dice que debido a una especie de broma, al ser la líder del sector la compañía de máquinas registradoras "National".

Durante la Segunda Guerra Mundial, IBM comenzó a investigar en el campo de la informática. En 1944 terminó de construir el computador Automatic Sequence Controlled Calculator -Calculadora Controlada por Secuencia Automática-, también conocido como Mark I. El Mark I fue la primera máquina capaz de ejecutar cálculos complejos automáticamente, y estaba basada en interruptores electromecánicos.

En 1953, IBM creó el IBM 701, el primer gran computador basado en válvulas de vacío, tecnología que substituyó a los interruptores electromecánicos. En 1954 introdujo la IBM 650. En 1959, los transistores empezaron a substituir a las válvulas de vacío. Uno de los primeros computadores de IBM basados en transistores fue el IBM 7090. Hasta aquel entonces, los computadores se usaban principalmente en centros de investigación y del gobierno, pero la mejora de rendimiento alcanzada con las válvulas y especialmente con los transistores, hizo que algunas empresas comenzaran a utilizarlos.

Fue tal el éxito de IBM de mediados de los años 1960 que provocó que la empresa fuera investigada por monopolio. De hecho, tuvo un juicio, que comenzó en 1969, en el que fue acusada de intentar monopolizar el mercado de los dispositivos electrónicos de propósito general, concretamente el mercado de computadores empresariales. El juicio continuó hasta 1983 y tuvo gran impacto en las prácticas de la empresa.

Durante los años 1970, IBM continuó creando nuevos dispositivos informáticos. En 1971 creó el disco flexible y poco después empezó a comercializar predecesores de los actuales lectores de códigos de barras y cajeros automáticos.

En 1981, IBM creó el IBM PC, que es el computador personal de más éxito de todos los tiempos. Este éxito no era esperado por IBM, que creó el IBM PC de forma rápida y comprando componentes de gama baja a otros fabricantes, cosa que no había hecho hasta el momento, para que el IBM PC no absorbiera parte del mercado de computadores

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más potentes de IBM. Además, el sistema operativo del IBM PC tampoco fue creado por IBM, sino que fue contratado con Microsoft.

Durante los años 1980 IBM forjó cuatro premios Nobel.

LA CALIDAD COMO ELEMENTO DIFERENCIADOR

La Mejora Continua es, en definitiva, una cultura de gestión que la organización ha establecido en su políticas organizacionales, y que implicó necesariamente, no sólo la cooperación de todo el personal, sino la realización de un verdadero cambio de actitudes para mejorar continuamente la calidad de los productos, de los servicios y del trabajo que se realizaba.

La Mejora Continua es, por tanto, una filosofía que es adoptada por cada trabajador que entra al consorcio, con el objeto de que todos participen en mejorar el producto o servicio fruto de este trabajo. Se trata, pues, de una filosofía de gestión que supone un proceso de mejora continua.

La calidad tradicional trataba de solucionar errores después de cometerlos mientras que la Mejora Continua se centra en evitar desde el principio estos errores. Por eso el arraigo de estas consideraciones en la filosofía de la empresa.

Complementando lo ya mencionado, la Alta Dirección de la Organización, se empeñó en reunir los requisitos convenidos con el cliente y cumplirlos, dándole a la palabra cliente una nueva definición en razón de la calidad. Los clientes ya no son sólo los usuarios finales de los bienes y servicios, ahora el término se amplió para incluir la idea de cliente interno: las personas de la organización ha quienes va destinado nuestro trabajo.

Todo el personal de la organización se convirtió en cliente de alguien al grado de que las personas del grupo pasaron a jugar un papel dual, al ser cliente y proveedor a la vez, y convirtiéndose en parte fundamental de las políticas de calidad implementada en la empresa.

POLITICA DE LA CALIDAD

IBM ha definido, documentado y divulgado la política de la calidad, de acuerdo con lo establecido por la Presidencia de la Empresa, como:

• La calidad de los productos y servicios, y la satisfacción del cliente, incluido el interno, es un objetivo imprescindible, permanente y prioritario. El servicio al cliente debe ser parte de la cultura organizacional y marco de referencia a tener en cuenta por cada una de las

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personas que conforman la Empresa con el fin de desarrollar y mantener relaciones estables y duraderas con clientes actuales y captar a nuevos clientes.

• Buscar la excelencia y el mejoramiento continuo, mediante la identificación de las oportunidades de mejora en la implementación de Fabricas de Software, la prestación de otros servicios y en las relaciones con los clientes, orientando los esfuerzos no solo en controlar y corregir las no conformidades, sino a identificar sus causas con una perspectiva de prevención y optimización como objetivo final.

• Realizar sistemáticamente mediciones de calidad, recolección de información y análisis de datos, ya que la búsqueda de la mejora debe ser realizada basándose en información objetiva del nivel de calidad alcanzada, y con la retroalimentación constante que permita la identificación y aplicación de las mejores prácticas.

• Establecer canales de comunicación eficaces con los clientes, que propicien la integración de estos para definir y adaptarse a sus necesidades y expectativas, proporcionándoles los mejores productos y servicios y conocer su nivel de satisfacción.

• El capital humano es fundamental en la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad por lo que es importante propiciar la comunicación, participación activa y trabajo en equipo en todos los niveles y unidades organizativas de la compañía.

• Proporcionar formación e información, planificada y permanente, en las técnicas de calidad a todos los niveles, ya que producir productos y servicios de calidad, requieren de personal altamente calificado, motivado, orgulloso de las labores que desempeña y su contribución al logro de los objetivos planteados, comprometido con la misión y valores del grupo así como el desarrollo del sentido de pertenecer a esta Empresa.

• Integrar a los proveedores y canales de distribución directos e indirectos en el compromiso de la calidad, de manera que constituyan un elemento importante en la cadena de servicio al cliente, basándose en el principio de mutua colaboración en el desarrollo de intereses comunes.

Los objetivos antes expuestos sirven de fundamento para definir la Política de la Calidad:

En IBM la fabricación y comercialización de servidores, software y servicios de IT, consultaría de negocios, servicios de aplicaciones, outsourcing, entre otros, bajo altos estándares de calidad, se logran con tecnología actualizada, materia prima óptima y con un capital humano capacitado y motivado hacia el logro. El mejoramiento continuo y la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes, son características esenciales del compromiso de toda la Organización con el Sistema de Gestión de la Calidad”.

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La Política de la Calidad está relacionada con los objetivos de la Organización y las expectativas y necesidades de los clientes. De igual forma se han creado mecanismos para asegurar que la política de la calidad ha sido entendida, implementada y mantenida en todos los niveles de la organización.

La difusión de la Política de la Calidad se realiza a través de distintos medios:

Letreros ubicados en los sitios de trabajo y en las carteleras, Formación al personal Medios impresos y electrónicos Inducción a los nuevos empleados

Adicionalmente, una parte sistemática de las auditorias internas, consiste en entrevistar a las personas del grupo involucrado, verificando su conocimiento y comprensión de la Política de la Calidad establecida.

Los objetivos generales IBM consisten en: Lograr y mejorar continuamente la satisfacción de los clientes Conducir y mantener la Empresa como líder en su marco de actividades Mejorar constantemente la capacitación y experiencia de su personal Implementar y mantener la excelencia como referencia en sus actividades.

Mapa de Procesos

Previo a la consideración de la elaboración del mapa de proceso de la empresa, se hizo necesario hacer comprender a la organización que era un proceso. Para la organización, un proceso es un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida aportando valor añadido para el cliente o usuario. Los recursos pueden incluir: personal, finanzas, instalaciones, equipos técnicos, métodos, etc.

El propósito que se obtiene de estas consideraciones es ofrecer al cliente un servicio correcto que cubra sus necesidades, que satisfaga sus expectativas, con el mayor grado de rendimiento en coste, servicio y calidad. Los resultados deseados en los procesos dependen de los recursos, la habilidad y motivación del personal involucrado en el mismo, mientras los procedimientos son sólo una serie de instrucciones elaboradas para que las siga una persona o conjunto de personas.

Un mapa de procesos es un diagrama de valor que une estos factores en un inventario gráfico para que la alta dirección conozca de mejor manera los procesos que ocurren en Su organización. En la siguiente gráfica podrá ver el mapa de procesos del consorcio:

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Notación 1era PáginaEl mapa de procesos del consta de tres cuadros principales: procesos de conducción, procesos de negocio y procesos de apoyo, enmarcados en un proceso de mejora continua que se enfoca en la recepción de los requisitos del cliente y la satisfacción de sus necesidades. La notación del cuadro es el siguiente:

RD identifica las necesidades de un cliente y las transforma en "requerimientos del producto". Luego, estos son analizados para producir "requerimientos de las componentes del producto", "requerimientos de interfaz de las componentes" y un modelo conceptual de alto nivel de la solución Los distintos requerimientos son suministrados a TS que produce una arquitectura del producto, un diseño del producto en componentes y diseño de las propias componentes. Además, TS desarrolla cada componente las cuales son suministradas a PI - donde las

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componentes son integradas verificando el cumplimiento de las interfaces que fueron definidas. TS utiliza a VER para realizar la verificación del diseño.

REQM mantiene los requerimientos – describiendo actividades para obtener y controlar los cambios – y la trazabilidad de las necesidades del cliente al producto. Como REQM controla los cambios a los requerimientos que pueden tener como fuente todas las otras áreas de proceso de Ingeniería, esta área de proceso es recursiva, dinámica y transversal a la categoría.

El área de proceso VER asegura que los artefactos satisfacen los requerimientos especificados. VER es un área incremental, pues comienza con la verificación de las componentes del producto para terminar con la verificación del producto completo.

VAL es un área de proceso incremental que valida el producto, las componentes del producto, los artefactos intermedios y los procesos con respecto a las necesidades de los clientes. Los conflictos que son descubiertos son usualmente resueltos en RD y TS.

PI es el responsable de generar la mejor secuencia de integración de componentes posible, integrarlas y dar la aprobación para la entrega del producto al cliente. PI usa prácticas específicas de VER y VAL para implementar el proceso de integración del producto.

PRINCIPIOS FILOSOFICOS

La organización basa sus premisas sobre la obtención de la calidad en los avances obtenidos por Philip B. Crosby durante los últimos 45 años, 14 de los cuales paso enfrentando el reto de la calidad dentro del mundo mismo de las empresas como vicepresidente de ITT. Actualmente presidente de Philip Crosby Associates Inic., es uno de los Consultores e Instructores sobre administración de la calidad más respetado y solicitado en todo el mundo.

Las ideas de Crosby sobre la Revolución de la Calidad y sobre porque la calidad debe formar parte del núcleo mismo de la cultura de una empresa e igualmente inspiradora, resulta a su síntesis de donde estuvimos, donde nos encontramos y donde deseamos y deberíamos estar en esa ininterrumpida búsqueda de calidad. Su sistema de comercialización, el número de oficinas que tiene el mundo, los materiales usados y la promoción son los elementos más desarrollados.

En 1979, funda su empresa dedicada a la Consultoría y Capacitación con notable éxito hasta hoy. No es muy teórico y plantea una serie de puntos similares a los planteados por Demming. El desarrollo un concepto denominado “Los Absolutos de la Calidad” o de la Administración por calidad, en el que maneja la idea de “Calidad Total”.

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PRINCIPIOS ABSOLUTOS DE LA CALIDAD

Primer Principio Absoluto: Calidad se define como cumplir con los requisitos. Mejorar la calidad y eliminar los problemas de manera simultánea o el mejoramiento de la calidad se alcanza haciendo que todo el mundo “haga las cosas bien desde la primera vez” (HBP). Conseguir que esto suceda, es la parte medular del libro, pero la clave de HBP es lograr que los requisitos sean comprendidos con claridad y, luego, no colocar obstáculos en el camino de las personas.

En realidad, los directivos tienen tres tareas que realizar: 1.- Establecer los requisitos que deben de cumplir con los empleados.2.- Suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos.3.- Dedicar todo su tiempo a estimular y ayudar al personal a dar cumplimiento a esos

requisitos.

Cuando se hace evidente que la política de la dirección es el HBP, todo el mundo va a HBP. Todos tomaran tan en serio esos requisitos, como lo hagan los directivos de la empresa.

Los conflictos se presentan cuando la dirección muestra titubeos en su dedicación a las políticas y a los procesos. Cuando nadie puede contar con nada, nadie se dispondrá a HBP. El “LO” en la frase de “hágalo bien desde la primera vez” es el requisito. Si no existe ese “LO”, no habrá posibilidad de HBP.

Segundo Principio Absoluto: El Sistema de la Calidad es la Prevención.El costo más visible relacionado con los criterios convencionales de la práctica de la calidad, reside en el área de la verificación.

La verificación, ya sea que se le llame comprobación, inspección, prueba o con cualquier otro nombre, siempre se hace después de que ocurre algo. Si esas acciones se utilizan en procuración de la aceptación, lo que se hace es separar el producto bueno del malo. Cada acción produce una pequeña pila de material o papel que tiene que seguir evaluándose.

La verificación es una forma cara y poco fiable de obtener calidad. Verificar, seleccionar y evaluar solo filtra lo que ya está hecho. Lo que hace falta es prevención. El error que no existe, no puede ser pasado por alto.

La prevención es algo que sabemos realizar si comprendemos nuestro proceso. Si un vendedor se dirige desde el aeropuerto que no conoce a una ciudad que tampoco conoce, es preferible que pida información antes de lanzarse por la autopista o si un pintor desea conseguir un mismo color, mejor será que lleve una muestra a la tienda de pinturas.

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Tercer Principio Absoluto: El Estándar de realización es cero defectos. El establecimiento de los requisitos es un proceso de fácil compresión. Pero la necesidad de cumplir con estos requisitos en todo momento, es algo que no se comprende tan fácilmente.

Una compañía es un organismo con millones de pequeñas acciones, aparentemente insignificantes, que la hacen existir y producir. Todas y cada una de estas acciones deberán de realizarse conforme a la planificado, para que todo salga como debe ser.

El estándar de realización es el medio que permite a la compañía progresar, puesto que sirve para que todas las personas reconozcan la importancia de cada una de esas millones de acciones. Cuando una compañía fomenta entre las personas la idea de no hacer toda la cosa bien, algunas de esas acciones no se llevaran a cabo. Nadie sabe con exactitud que habrá o no habrá de ocurrir.

Cuarto Principio Absoluto: La medida de la Calidad es el Precio del Incumplimiento. El principal problema de la calidad como preocupación gerencial es que no se enseña en las escuelas de administración de empresas. No se le considera como una función administrativa; sino más bien como una función técnica. Esto se debe a que la calidad nunca se visualiza en términos financieros, como ocurre con todo lo demás. No obstante, con la fuerte demanda de calidad que ha surgido en todo el mundo y la dificultad de lograr que la alta dirección haga algo al respecto, se hace evidente que se requiere de una nueva medida de la calidad. La mejor medida que para todo lo demás: el dinero.

El costo de la calidad ha sido tema de discusión durante los últimos veinticinco años. Sin embargo, solo se ha utilizado como medio para medir defectos en la línea de producción. No ha sido empleado como instrumento gerencial. La razón de ello es que no ha sido presentado a los directivos en términos comprensibles con claridad.

El costo de la calidad se divide en dos áreas: el precio del incumplimiento (PI) y el precio del cumplimiento (PC). El precio del incumplimiento de los requisitos lo constituyen todos los gastos realizados en hacer las cosas mal. Comprende los esfuerzos por corregir los pedidos de los vendedores cuando se reciben, corregir los procedimientos establecidos para elaborar los pedidos, rectificar el producto o servicio sobre la marcha, volver a hacer el trabajo o pagar la garantía y demás reclamaciones debido a la falta de cumplimiento con los requisitos. Cuando se suma todo esto, vemos que representa una cantidad enorme de dinero que asciende al veinte por ciento o más de las ventas de las compañías manufactureras y el treinta y cinco por ciento de los costos de operación de las empresas de servicio.

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El precio del cumplimento con los requisitos es lo que hay que gastar que las cosas resulten bien. Abarca la mayoría de los costos de las funciones profesionales de la calidad, los esfuerzos de prevención y la educación en calidad. Comprende asimismo áreas tales como la calificación de procedimientos o de productos. Todo esto representa por lo habitual entre y un cuarto por ciento de las ventas en una compañía bien dirigida.

En lo que respecta a la dirección, estableció un modelo que él llama de "Administración Preventiva". Nuevamente se da importancia a la definición de la misión de la empresa. La misión siempre expresa la razón de ser de una organización, de acuerdo al ideal de Crosby, y establece cuales son las empresas permanentemente exitosas y da como características:

Las personas hacen bien su trabajo rutinario El crecimiento es firme y con utilidades Se anticipan las necesidades del Cliente El cambio se planea y se aprovecha El personal está orgulloso de trabajar aquí

Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad y que se describen así:

"La calidad es intangible, calidad es bondad": Por ello se habla de alta calidad, calidad de exportación, producto bueno o malo, servicio excelente o pésimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosófico y abstracto.

"La calidad es costosa": A través de este mito creemos que reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis, por cuanto lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos. Lo costoso son los errores y los defectos, no la calidad.

"Los defectos y los errores son inevitables": Se debe corregir la tolerancia a lo mediocrizante para exigir Calidad Total a las personas que trabajan con nosotros.

LOS CATORCE PASOS DE PHIILP CROSBY

Paso 1: Compromiso en la Dirección: El Gerente de Calidad debe convencer a la cabeza operativa de la empresa de:

La calidad es gratis

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La no calidad consume anualmente entre el 10% y el 20% de los ingresos por ventas.

Este costo puede abatirse al 10% sobre ventas en los primeros 12 meses del programa y hasta el 3% a largo plazo

El Director General es responsable de la calidad de la empresa como de la redituabilidad, de las estrategias del mercado, de la productividad o de la imagen corporativa.

Paso 2: Equipo para el mejoramiento de la Calidad: Una vez que el Director General tiene conciencia de lo anterior convoca a sus Directores de Áreas para que:

Definan la Calidad de la empresa Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad Proporcionen algunos subalternos para integrar el equipo interdisciplinario de

mejoría de calidad Participen en la implantación del resto del programa.

Paso 3: Medición: Deben definirse los medidores concretos de la calidad, primero a nivel corporativo, después por áreas y finalmente medidores departamentales. Cada medidor recibirá amplia publicidad y será el control que establezca el avance de la calidad bajo el programa.

Paso 4: El costo de la Calidad: Suele constituir la gran sorpresa del proceso al estimar el costo de la calidad. El costo de la no calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas cuando se terminar de integrar los gastos comunes de inspección y retroprocesamiento de los productos terminados con los costos menos visibles de los errores y defectos.

Paso 5: Crear una conciencia sobre la Calidad: Una vez que los gerentes departamentales están convencidos del costo de la no calidad y de su responsabilidad de mejorar la calidad podrán dar los primeros pasos hacia el público para rectificar la falsa imagen que prevalece entre los mandos inferiores y las bases laborales.

Paso 6: Acción Correctiva: En este punto se inician los círculos de calidad o su equivalente: cada supervisor conjuntamente con su personal busca remediar los defectos generados en su departamento.

Paso 7: Planificar el día de cero defectos: En el paso 9, se celebrará el día de cero defectos, para darle realce. Un subcomité del equipo de mejoría prepara un plan de celebración que reúne eficacia costo y festividad del evento.

Paso 8: Educación Personal: Esta capacitación tiene tres objetivos básicos:

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Interesar los mandos inferiores en la filosofía de cero defectos, transmitiéndoles la seriedad del compromiso de la alta gerencia.

Explicarles la dinámica del día de cero defectos para que colaboren entusiasmando a sus subalternos.

Prepararlos para que motiven y dirijan a su personal al llegar al paso 11.

Paso 9: El día de cero defectos: Tiene por objetivo transmitir a las bases laborales la decisión gerencial de no tolerar complacientemente mas defectos, es decir, sentenciar la muerte oficial de la mediocridad. Se enfatizará que la dirección general valora la calidad tanto como la redituabilidad o la productividad y que el esfuerzo que ahora se inicia será permanente.

Paso 10: Fijar metas: Cada supervisor se reúne con su personal y fijan metas concretas a lograr para prevenir defectos durante los próximos 30 ó 90 días. Es importante que las metas sean medibles, realistas y ambiciosas.

Paso 11: Eliminar las causas del error: Se pide al personal que informe de inmediato cualquier causa de defecto que perciba y que no pueda corregir personalmente. Cada observación se envía al equipo de mejoría, quien deberá acusar recibo en 24 horas, el equipo canalizará los informes al Dpto. correspondiente y vigilará que se corrijan las anomalías denunciadas. Finalmente, el equipo informará al denunciante que su queja fue debidamente resuelta.

Paso 12: Reconocimiento: Se establece un programa de incentivos para los logros importantes, los premios buscarán más el reconocimiento que aspectos monetarios. Eventualmente, debe haber una retroalimentación para todo el personal mostrando los beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud ante la calidad, mas empleo y mas seguridad en este, trabajo mas creativo y mas satisfactorio, etc.

Paso 13: Consejo de Calidad: Con el personal experto se forman "Consejos de Asesoría de Calidad" que fungirán como denominadores del equipo de mejoría. Estos consejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales luchando contra la tendencia a burocratizar y mediocrizar toda innovación.

Paso 14: Repetir todo el proceso: Lo cual garantiza su seriedad y su institucionalidad, es decir, el esfuerzo no fue un capricho sino un compromiso serio y sostenido de generar calidad.

ESTÁNDAR CMMI

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CMMI para IBM, más que un método de trabajo, una forma de vida de cara al consumidor. La versión 1.2 es del año 2006, que ha sido adoptada como modelo a seguir para obtener la certificación vigente para los últimos años.

Este principio básico de la gestión de la calidad, son reglas de carácter social encaminadas a mejorar la marcha y funcionamiento de una organización mediante la mejora de sus relaciones internas. Estas normas, han de combinarse con los principios técnicos para conseguir una mejora de la satisfacción del consumidor.

Satisfacer al consumidor, permite que este repita los hábitos de consumo, y se fidelice a los productos o servicios de la empresa. Consiguiendo más beneficios, cuota de merado, capacidad de permanencia y supervivencia de las empresas en el largo plazo. Como es difícil mejorar la técnica, se recurren a mejorar otros aspectos en la esperanza de lograr un mejor producto de condición superior.

CMMI Version 1.2

Capability Maturity Model® Integration (CMMI) es un modelo de aseguramiento de la calidad que busca la mejora continua de las organizaciones mediante el análisis y re-diseño de los procesos que subyacen en la organización. Fue creado por el SEI (Software Engineering Institute) de la Universidad de Carnegie-Mellon y patrocinado por el Ministerio de Defensa de los Estados Unidos. Con el propósito de lograr la mejora de los procesos, CMMI provee:

• Una forma de integrar los elementos funcionales de una organización.

• Un conjunto de mejores prácticas basadas en casos de éxito probado de organizaciones experimentadas en la mejora de procesos.

• Ayuda para identificar objetivos y prioridades para mejorar los procesos de la organización, dependiendo de las fortalezas y debilidades de la organización que son obtenidas mediante un método de evaluación.

• Un apoyo para que las empresas complejas en actividades productivas puedan coordinar sus actividades en la mejora de los procesos.

• Un punto de referencia para evaluar los procesos actuales de la organización

CMMI v1.2 corresponde a la tercera versión entregable del modelo CMMI, posterior a las versiones 1.02 (primera versión año 2000) y 1.1 (año 2002). Las versiones previas

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sirvieron como retroalimentación para que los propios usuarios, evaluadores y evaluados hicieran acotaciones sobre posibles mejoras, las cuales fueron estudiadas, refinadas y algunas incluidas en la versión 1.2. CMMI v1.2 para desarrollo, que corresponde a una de tres constelaciones de prácticas, es una guía que ayuda a manejar, medir y monitorear procesos utilizados en el desarrollo de productos y servicios de una organización, y contiene prácticas ligadas a la administración de proyectos, administración de procesos, ingeniería y soporte. Las otras dos constelaciones son CMMI para Adquisición que provee una guía para liderar la adquisición informada y decisiva, y CMMI para Servicios que proporciona una guía para la entrega de servicios a clientes internos y externos de la organización. Ambas constelaciones se encuentran aún en desarrollo.

Junto con CMMI se desarrolló y publicó el método de evaluación "Assessment Requirements for CMMI (ARC)" en el año 2000, el cual define los requerimientos considerados esenciales para realizar una evaluación de CMMI en una organización y "Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement", (SCAMPI), manual seguido por los evaluadores para medir el nivel de madurez de una organización. Estos dos documentos también se han actualizado como consecuencia de la retroalimentación de la comunidad involucrada en CMMI, generando la última versión 1.2 de SCAMPI y ARC ambas publicadas el año 2006.

CONCLUSIONES

Las personas, aunque sean buenos no pueden realizar bien su trabajo si el procedimiento no les guía.

Es vital que las organizaciones adquieran rápidamente un procedimiento y, al menos, un nivel 2 de madurez (o equivalente en otras metodologías). Esto implica estandarizar el sistema de desarrollo de software a través de procesos definidos que permitan realizar proyectos de un modo repetitivo.

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Muchas organizaciones se sorprenden porque no pueden estimar correctamente el coste de sus proyecto. Alcanzar el nivel 3 de madurez sin haber alcanzado el 2 cuando menos requiere suerte.

Ir de un proceso anárquico a un proceso optimizado requiere:

Un espónsor fuerte (la dirección debe tener interés) Un cambio de mentalidad en la organización. Un proceso de formación continúa. Personal externo a la organización que sea crítico e imparcial. Paciencia, tiempo y un poco de suerte.....

Además, la disciplina debe ser asumida y no impuesta. Nosotros como trabajadores no aceptamos la mayoría de las veces que nos impongan las cosas y tenemos miedo al cambio. Pretender contratar un experto que escriba de un modo aislado un documento con los procedimientos que se deben seguir a partir de ese momento en la organización provocará escepticismo y rechazo. Toda la organización se debe sentir participe de los procedimientos establecidos, cosa que requiere su arte.

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caso empresarial sección e2

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